DEDICATORIA
Al
Dios
Supremo,
por
habe haberrme dado dado la vida, ida, el conocimiento
y
estar
rodea odeado do de las las per persona sonas s que más quiero. qu iero.
Ah Nakira, la mujer que Amo, Respeto, Admiro y de quién
me
orulloso.
siento
muy
INTRODUCCION
La misión de la sociología contemporánea subraya la importancia del papel que desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe sobre los subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, líderes que eliminen la confusión y la incertidumbre. i ncertidumbre. El pape papell del del líde líderr evol evoluc ucio iona na para parale lela lame ment nte e al desa desarr rrol ollo lo econ económ ómic ico. o. Antiguamente el líder se basaba en la l a dirección patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias, garantiando así un mínimo de fidelidad y de cooperación. A este tipo de dirección responde el líder tradicional, puesto que !ereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia. La división del trabajo originó la dirección profesional en la que los puestos claves de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos t"cnicos. Este sistema viene determinado por la innovación y los gran grande dess avan avance cess en las las tecn tecnol olog ogía ías, s, por por lo que que se requ requie iere re una una alta alta cual cualifific icac ació ión n por por part parte e de los los dire direct ctiv ivos os para para llev llevar ar a cabo cabo las las dive divers rsas as actividades especialiadas. A este factor se le une el desarrollo creativo del propio líder, que cada ve, cobra más importancia su participación en la empresa, ya que en los tiempos que corren corren las empres empresas as requie requieren ren de verdad verdadero eross condu conducto ctores res,, es decir decir,, personas capaces de convocar a los demás frente a los grandes desafíos de estas, además deben tener gran eficiencia en su desempeño y capacidad de relación rápida y acertada ante las demandas del medio. #n líder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a partir de una visión acertada de la situación actual y de las perspectivas futuras.
DESARROLLO DEL TRABAJO ACADEMICO 1. Explique Explique la informa información ción que que e le olici!a olici!a en el el cua"ro# cua"ro# repec!o repec!o a la la "i$era amena%a que en la ac!uali"a" "e&e enfren!ar la emprea peruana. '(p!)
La Emprea *eruana Amenazas Tecnológicas
Amenazas Económicas
Las
principales
Amenazas Legales
fueras +robablemente las fueras más Amenaa a tomar en cuenta
económic micas son la tasa de infl influy uyen ente tess !oy !oy en día día bas basta ta especialmente
cuando
crecimiento
contratos
nacional
del
bruto,
producto con rec recordar el n%mero de depende
la
tasa
de
de empresas que funcionaban !ace subv subven enccione ioness
del
se o
gobie obiern rno o.
inflación, la tasa de inter"s, el unos unos años años y que deja dejaro ron n de ace ace refe refere renc ncia ia a las las fuer fuera ass ingreso per cápita, el índice de funcionar debido a la aparición que
regulan,
controlan
o
desempleo, la devaluación de la de nueva nuevass tecnol tecnologí ogíasas-.. ace ace condicionan las actividades de la moneda, la balana comercial, el referencia d"ficit fiscal, etc.
a
las
fueras empresa.
rela relaci cion onad adas as con con el uso uso de la tecnología.
Amenazas Externo.
las
$eg%n el &E', el conte(to intern internac acion ional al plante plantea a m%ltip m%ltiples les riesgos a la baja para la economía
que
ya
fueron
identificados en el &&& de abril y
entre
ellos
desaceleración
figuraban abrupta
la de
)!ina y la caída de precios de las materias primas, así como la incertidumbre respecto del inicio
Algunas de estas fueras son
Entre estas amenaas podemos encontrar
las
maquinarias,
los
nuevas nuevos
equipo equipos, s, los nuevos nuevos proces procesos os productivos,
los
nuevos
sist sistem emas as de comu comuni nica caci ción ón,, el nivel tecnológico, las tecnologías de infor nforma maci ció ón, el comer omerci cio o
gubern gubername amenta ntales les,, las leyes leyes de patentes,
las
antim ntimon ono opol polio, io,
las las
impuestos,
#nidos.
El
/01
de
aumento
de del
los prospectos de leyes, etc. •
Legislación
sobre
•
competencia. Legis gislaci lació ón sobre obre
med medio
•
ambiente. Legislaci Legislación ón sobre sobre propiedad propiedad
•
intelectual. $ubsidios.
los
encuestad encuestados os !a detectado detectado que
tas tasas
jurídica, la estabilidad tributaria,
y la magnitud del incremento de la *eserva 'ederal de Estados 'app'.
el
leyes
sala salari rio o míni mínimo mo,, la esta estabi bililida dad d
electrónico, etc.
la tasa de política monetaria de 1. Contr ontro ol de acce acceso so a las las
regulaciones
en su compañía el acceso de los
•
Estabilidad jurídica.
2ambi"n está la salida s%bita y trabajador trabajadores es a las aplicacion aplicaciones es masiva iva
de
capitales
desde debería estar más controlado.
economías emergentes activada por una mayor caída de precios 2. Vulne Vulnera rabil bilida idades des web. web. El de materias primas y3o retiro del /;1 afirman que !an detectado estímulo estímulo monetario monetario en Estados Estados vulnerabili vulnerabilidade dadess
!ac=ing
"ticos
que
ace poco se promulgó el )ódigo de +rotección y @efensa del )onsumidor, el cual contiene las principales disposiciones
pueden
perm permiti itirr acce acceso soss inde indebi bido doss a $e !a incorporado que los 4tros riesgos identificados por el informac mación ión sensibl ible de la proveedores de servicios &E' &E' son son el 5con 5conta tagi gio6 o6 de un compañía. p%blicos están obligado a meno menorr crec crecim imie ient nto o de 7apó 7apón, n,
gara garant nti iar ar la cont contin inui uida dad d del del
8ona ona Euro uro y )!in )!ina a sob sobre la . !alta alta de "orm "orma ación ción.. La servicio, debiendo compensar a economía de Estados #nidos9 y necesidad de potenciar la los usuarios por las una posible burbuja bursátil en formac formación ión y concie concienci nciaci ación ón en interrupciones o Estados #nidos.
mater teria de seguridad de la desabaste desabastecimie cimientos ntos imputables imputables info inform rmac ació ión n tant tanto o al pers person onal al a ellos.
$in $in emba embarg rgo, o, el &E' &E' advi advirti rtió ó inte intern rno o como como a los los soci socios os de que se !a increm rementado la negocio se !a detectado en un Los establecimientos probab probabili ilidad dad de ocurr ocurrenc encia ia de />1 de las empresas comerc comercial iales es están están obliga obligados dos a escenarios de riesgos como la encuestadas. El factor !umano contar con un Libro de desaceleración
de es de vita ital relevancia para *eclamaciones en forma física o )!ina ina, la salid lida masiva de prevenir los ciberataques virtual, y a e(!ibirlo, para que el capita pitale less
emergentes
abrupta
desde esde y
el
econo conomí mías as avanados.
consum consumido idorr pueda pueda formul formular ar su
retiro
queja o reclamo.
del
estímulo estímulo monetario monetario en Estados Estados #. $est $estió ión n de inci incide dent ntes es de #nidos.
ine(is iste tenc ncia ia o seguridad. La ine(
$e pro!íbe que los proveedores
necesida idad de mejora jora de la modifi modifique quen n unilat unilatera eralme lmente nte las A estos se suman dos nuevos respuesta ante un incidente de cond condic icio ione ness y t"rm t"rmin inos os de los los riesgos e(ternos, de los cuales seguri seguridad dad !a sido sido identi identific ficada ada contratos de duración el primero es el mayor deterioro por
el
//,?1
en el desempeño económico de interlocutores
de que
los cont contin inua uada da,, en perj perjui uici cio o del del !an consumidor.
:ras :rasilil y el efec efecto to que que podr podría ía participado en el estudio. tener sobre la región la reciente
Los usuarios tienen derec!os a
redu reducc cció ión n de su cali calififica caci ción ón %. Cambi acumul ulac ació ión n del del sald saldo o de Cambios os regul regulato atorio rios. s. El la acum crediticia.
/H1 señala señala la comple complejid jidad ad de minutos
o
segundos
no
adaptarse a los nuevos cambios cons consum umid idos os en tele telefo foní nía a fija fija El segundo nuevo riesgo es el deterioro en las e(pectativas de inve nversió rsión n y con consum sumo de los los
regulatorios tanto legales como celular. norm normat ativ ivos os que que se apli aplica can n a cada sector.
agentes económicos en Am"rica Latina que 5golpean a%n más el ya debilitado círculo virtuoso de inversiónBempleoBconsumo6. Amenazas internas.
En la prestación de servicios de salu salud d son res respons onsables bles por
&. Control de acceso a la red.
ejercicio negligente, imprudente
El /1 de las empres resas se o imperit imperito o los estab establec lecimi imient entos os sien siente ten n en riesg riesgo o debi debido do a la de salu salud d dond donde e ocur ocurra ran n esto estoss falta de control de los accesos !ec!os
sin
perjuicio
de
la
En cuanto a los riesgos internos, de los de los usuarios internos, o responsabilidad de los el &E' señaló que se !a de terceros como proveedores o profesionales, t"cnicos o incrementado la probabilidad de invitados a la red corporativa. au(iliares correspondientes. ocurrencia de un escenario de dete deterio rioro ro de e(pe e(pect ctat ativ ivas as del del . !ugas mpresa esas de segu segurros y !ugas de in"orm in"ormaci ación ón. La Las empr sector privado, así como de un fug fuga de dato datoss es uno de los los prov provee eedo dore ress de serv servic icio ioss de 'enómeno de El Ciño 'EC- de mayores riesgos a los que se salud están pro!ibidas de variar magnitud fuerte o e(traordinaria.
e(po e(pone nen n las las comp compañ añía íass en la unilateral unilateralmente mente las condicion condiciones es actual actualida idad, d, seg%n seg%n recon reconoce oce el de las pree(istencias eliminando
*ecordó
que
&ult &ultis isec ecto tori rial al
el
)omit" /G,H1 de las empresas. enca encarg rgad ado o del del
las las
cobe obertu rturas ras
pactadas.
Esto
inic iniciialme almen nte tambi mbi"n
se
Estudio Cacional del 'enómeno (. !raude ) robo de aplica aplica en las renova renovacio ciones nes de 5El 5El Ciño Ciño66 EC' EC'EC EC-- menc mencio ionó nó in"ormación. El /F,H1 de los planes o seguros de salud. que e(isten un D>1 de encuestados reconoce una gran probabilidad
que
dic!o vulner vulnerabi abilid lidad ad en los llamad llamados os fenó fenóme meno no clim climát átic ico o cont contin in%e %e filtr ltros informat mativo ivos, lo que dura durant nte e el vera verano no FG> FG>B BFG FG?, ?, provoca que el fraude y robo de con con una una prob probab abililid idad ad de >>1 >>1 la información sea más com%n que alcance una magnitud fuerte de lo que aparenta ser. o e(traordinaria. *. !alta de plani"icación. #na
A esto se suma que, con pandemia, un pequeño incendio información al GD de agosto, la o un cambio significativo sobre
temperatura superficial del mar todo entre los miembros de la se
encuentra
lige igeramente
en
niveles c%pula
men menores
a
directiva
los compa ompañ ñía prov rovoca oca
registrados en GDD;.
de
una
que
sea
estrictamen estrictamente te necesario necesario contar contar con una planifi ificación de la
2al como se señaló en el &&& continuidad del negocio. Así lo de abril, la materialiación de un consideran
el
H,>1
de
'EC de magnitud fuerte o encuestados. e(tra e(traord ordina inaria ria simila similarr a GDD;B GDD;B GDD0-
podría
desviar
el
crec recimie imient nto o de la econ econo omía mía !asta
en
tres
porce rcentuales
puntos
respecto
del
esce escena nari rio o base base,, debi debido do a una una menor menor produc producció ción n de sector sectores es primarios
y
destrucción
de
1+. 1+.
,esa ,esarr rrol ollo lo
de
so"t so"twa ware re
seguro. La creciente utiliación
de
!err !erram amie ient ntas as
info inform rmát átic icas as
para mecaniar los procesos de nego negoci cio o !a prov provoc ocad ado o que que el HD,01
de
iden identi tifi fiqu que e
los los
encuestados aspec specto toss
de
segu seguri rida dad d de la info inform rmac ació ión n
infraestructura.
como aspectos clave en el ciclo A esto se suma otros dos nuevos riesgos identificados por el &E' y que podrían generar un sesgo a la baja en la proyec oyeccción
de
crecimie miento
incluido en el &&& *evisado. #no es la mayor incertidumbre de
cara
a
las
elecciones
presidenciales del pró(imo año, lo que podría dría acrec crece entar ntar la persistencia que suelen tener los c!oques de e(pectativas. $eg%n el &E', en el %ltimo sondeo de Apoyo )onsultoría, el deterioro en
el
escenario
político
de
vida
soft
del
desarrollo
de
cons constititu tuía ía el fact factor or de may mayor riesgo
para
el
entorno
de
nego negoccios ios en los los pró( pró(im imos os G meses. 5La 5La
mate materi rial ali iac ació ión n
de
este este
escenario de riesgo reduciría la inversión privada, la generación de
empleo
y
el
consumo
privado6, dijo el &E'. En cuanto al consumo privado, se suma otro riesgo que es el ala de precios, lo que limita la capacidad de gasto de las fami famililias as.. Apoyo
7ust 7ustam amen ente te,, )onsultoría,
seg% seg%n n algunos
prec precio ioss de bien bienes es y serv servic icio ioss clave en la canasta de consumo como
alimentos,
tarifas
el"ctricas y pasajes, registraron incrementos importantes. 5+or eso, el ala de precios !a sido la mayor causa de deterioro en la confiana del consumidor durant rante e los los %ltim ltimos os mes meses6, es6, acotó el &E', y añadió que esta preoc reocu upació ación n se man mantuv tuvo y cerc cerca a del del F1 F1 de las las fami famililias as consi conside dera ra que que los precio precioss son más altos que !ace G meses. El segundo nuevo riesgo interno
es la mayor desaceleración del cr"dito, empresas,
en a
especial, pesar
de
a los
esfueros del :anco )entral de *ese *eserv rva a del del +er% +er% :)* :)*++- por por inye nyectar ctar
liqu liquid ide e
al
sist siste ema
financiero.
2. ExpliExpli-ue ue detal detallad ladame amente nte /pts0 /pts0
a- I)uáles son los desafíos de safíos en la actualidad a ctualidad de d e un líderJ Cuidar al e-uipo Es una actividad in!erente a la condición !umana,
en el sentido que las personas en muc!as oportunidades van a necesitar del apoyo o colaboración de otro. +artimos del !ec!o de que las personas son las que !acen las empresas9 esto !ace que este principio sea uno de los más importantes y sobre el cual el líder debe trabajar más y tener más cuidado, ya que garantian la salud mental y física de los miembros. +ara +a ra ev evititar ar el de desg sgas aste te,, es im impo porta rtant nte, e, ad adem emás ás,, co cont ntar ar co con n un ambien amb iente te sal saluda udable ble de tra traba bajo. jo. #na ofi oficin cina a con con condic dicion iones es de trabajo óptimas y un ambiente participativo e igualitario son pilares fundamentales para fomentar un clima laboral ideal. )onocer a los miembros del equipo de trabajo Entender cómo son en realidad las personas le permitirá establecer funciones de acuerdo con sus capacidades y límites de comportamientos. El conocer al equipo le permitirá alinear los objetivos de la empresa, frente a las e(pectativas que tienen de la compañía, su entorno laboral y sus metas personales. anear el con"licto #n líder está en capacidad de entender que de
loss co lo conf nflilict ctos os pu pued eden en re resu sultltar ar gr gran ande dess op opor ortu tuni nida dade dess pa para ra el
desarrollo de ideas y para poner en marc!a iniciativas que aportarán un valor significativo a los resultados finales. $e trata de eventos que son inevitables y que están en el A@C de cada uno de los equipos. El "(ito dependerá de la manera como se supere y como se involucre al equipo en la toma de decisiones. Estar Est ar pr prepa eparad rados os pa para ra el 3xi 3xito to #na situación que no es muy
recurrente, pero que !ay que saber manejar. Es importante que un líder est" en capacidad de afrontar un "(ito de la mejor manera, ya que muc!as veces, la euforia no permite plantearse nuevas metas y objetivos, lo que !ace que los equipos se queden estancados. +or otra parte, es clave que despu"s de !aber conseguido una meta, se !aga una retroalimentación de lo que pasó y las metodologías y estrategias que se utiliaron para llegar allí. La consecución de un logro no garantia la e(celencia de los procesos. $iempre !abrá algo por mejorar. Estar preparado para la llegada de los millennials #n apartado
que !oy cobra bastante importancia, si se tiene en cuenta que para el FF, el >F1 de la fuera laboral serán millennials. $e trata de una generación que !a sido educada con unos valores corporativos muy diferentes de los de las %ltimas camadas de trabajadores. )uentan con un muy poco sentido de pertenencia por las organiaciones, por lo que el salario emocional desempeña un papel determinante si queremos que desarrollen todos sus talentos. :uscan muc!o más que una buena remuneración. 4o limitar la inno5ación ) la creati5idad @ar la oportunidad a los
miembros del equipo de e(presarse y de !acer aportes, que al final pueden resultar ser muy valiosos para la estrategia de trabajo o para resolver alguna situación en particular. @e igual manera, el líder debe estar abierto a entender que, en la actualidad, e(isten soportes como las nuevas tecnologías, las cuales se !an convertido en la mano derec!a para desarrollar y organiar procesos.
,otes de comunicación ) moti5ación una de las finalidades del
líder es la transmisión de conocimientos, proyectos o ideas entre diferentes esferas y jerarquías institucionales. +ara ello !a de valerse de características como la motivación y la persuasión. Valores 6umanistas del l7der no debemos olvidar la perspectiva
!umanista que !emos de otorgarle al liderago p%blico o político. Kalor lores es co como mo la !u !umi mild ldad ad,, el re resp spet eto o o la !o !onr nrad ade e do dota tan n de personalismo y de legitimidad a los directivos p%blicos. Capacidad de adaptación durante la vida profesional, un empleado
p%bli p% blico co se enc encont ontrar rará á con dif difere erente ntess tip tipos os de per person sonali alidad dades es y equi eq uipo poss de tr trab abaj ajo. o. &u &uc! c!as as ve vece cess pr pres esta tará rán n se serv rvic icios ios en un una a institución o departamento, lo que provoca la modificación de las pautas de trabajo. La capacidad de adaptación !ará más fácil la consecución de los objetivos del líder p%blico.
b- I)ómo se construye el lideragoJ I)uáles son las t"cnicas para construir lideragoJ +ara construir un líder, el líder debe tener la mente abierta para aprender, escuc!ar escuc!ar y poner en práctica los conocimientos adquiridos. $e requiere de una visión sist"mica acompañada de motivación, comunicación, delegación, negociación y coac!ing, no se trata de un monologo, por el contrario, es una actividad recíproca entre quien decide conducir a un equipo y quienes son conducidos. #n líder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta com%n. +ero si el !ec!o de ser gerente no le convierte en líder, es importante preguntarse Iqu" será lo que nos convierte en líderes que no se logra solamente siendo gerentes en una compañíaJ, esto es importante tenerlo claro debido a que se !a creado un paradigma sobre la base de este tratado, que !ace pensar a muc!os que siendo gerentes se es líder, lo cual es
mentira, no siempre se es líder y gerente, pero si se puede ser líder sin ser ge gere rent nte. e. La ef efec ectitivi vida dad d de dell ge gere rent nte e pa para ra co cons nstr trui uirr un liderago, o de un líder para mantenerlo, mejorarlo y aprovec!arlo depende de las !abilidades que se deben desarrollar a medida que se e(tiendan las dimensiones intrapersonales e interpersonales. El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderago, sin embargo, muc!as veces se es carismático y no precisamente líder, sin embargo, esta cualidad no es mala y por el contrario se puede complementar con las siguientes !abilidades que debe poseer un líder para ser efectivo 8ntuición conoca sus cualidades y las de su equipo de
trabajo, utilícelas. #n líder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa. 9onestidad un líder no será efica si sus subordinados y sus superiores no confían en "l. @ebe estar en capacidad de mantener sus palabras y de realiar una gestión integra y confiable, que demuestre la capacidad que posee para ocupar el cargo que desempeña y el rol que ejerce. :eguridad no sea un micro gestor. $i sus empleados tie ien nen
la
sensación
de
que
está
constanteme men nte
!usmeando por encima de sus !ombros, conseguirá crear un ambiente de desconfiana. )onoca lo que sucede en su empresa, pero no presione, ni espíe a sus empleados esto los decepcionará y convertirá a usted en un policía. :ea signo de admiración como líder, su vida p%blica y privada debería ser ejemplar. Adiestre con su ejemplo. #n líder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una p"rdida de respeto. 'inalmente cree una br%jula de seguridad en su ambiente de trabajo que
est"
lle len na
de
pri rin ncip ipiios,
pensamientos
sist"mic ico os,
raona ra onamie miento ntoss est estrat rat"gi "gicos cos,, res respon ponsab sabilid ilidade adess po porr res result ultado ados, s, preo pr eocu cupa paci ción ón po porr la ca calilida dad d y el or orde den, n, de desa sarr rrol ollo lo de ot otro ros, s,
motivación al logro impacto e influencia en los demás mediante estrategias de persuasión.
;Cu
valora a tu gente, demuestra tus valores en los pequeños actos con todos, todo s, todo el tiemp tiempo o !on !onestid estidad, ad, cora coraje, je, pers persevera everancia, ncia, lealtad, !umildad-. >elaciones interpersonales El liderago no tiene nada que ver con
el cargo o el título, el liderago se demuestra con las relaciones interpersonales. )umples promesas, escuc!as atentamente, dices la verd ve rdad ad,, fo fome ment ntas as el re resp spet eto o y lo logr gras as re rela laci cion ones es de co conf nfia ian na a duradera y genuina. ue5e a la acción ser un líder no es dirigir a los demás, sino que
debes tener actitudes que inspiren a las personas de tu entorno y las muevan a actuar. E"icacia personal Enfócate en lo valioso, prioria, reclasifica las
metas, ten momentos de refle(ión solo o sola. Visión las ideas se !an convertido en la materia prima de los
proy pr oyec ecto toss e( e(ititos osos os,, pe pero ro no so son n má máss qu que e es eso, o, ma mate teri ria a pr prim ima. a. @espu"s de la creatividad e innovación falta la ejecución. @ebes crear e innovar pensando en la ejecución desde un principio. :er el Coac6 del e-uipo aconsejas, observas cosas que se pueden
mejorar, compartes e(periencias pasadas generosamente. Tomar To mar decisiones 2oma las decisiones necesarias y ponlas en
práctica despu"s de consultar a tu equipo. )uanto más los miembros del equipo puedan participar en la toma de decisiones mayor será su motivación. Comunicar @ebes saber lo que quieres, comunicar con eficacia tus
intenciones, transmitir tu fuera y dinamismo a los demás.
$estionar el tiempo $i sabes gestionar tu tiempo, eres capa de
administrar cualquier cosa. $estionar los Con"lictos La gestión de los conflictos es uno de los
puntos en los que un líder se pone a si mismo más en juego. +orque en es este te ca caso so,, de debe bess de demo most stra rarr tu tuss !a !abi bililida dade dess de lilide dera rag go o capac ca pacida idad d de aná anális lisis, is, jus justic ticia ia en el dia diagnó gnósti stico, co, con constr strucc ucción ión y alineamiento de tu equipo. #na de las t"cnicas para ser un líder y la más importante para mí es su vocación de 5$ervir a los demás6. @ebes tomar conciencia de eso y empear a ponerte al servicio de los demás. Es uno de los talentos de un buen líder.
c- I+odría enumerar enum erar algunas algu nas de las claves de un liderago l iderago efectivoJ e fectivoJ En"rentar >etos.
Los grandes líderes son lo suficientemente valientes para enfrentar situac sit uacion iones es ret retado adoras ras y lid lidiar iar con ell ellas as con !on !onest estida idad. d. a sea superar alg%n obstáculo en la empresa o batallar por llevar a un empleado !acia el buen camino, los líderes efectivos aceptan estos retos ret os abi abiert ertame amente nte.. 2ener com comuni unicac cación ión reg regula ularr co con n tu eq equip uipo, o, informarlos de las buenas y malas noticias, así como la manera en que la empresa está reaccionando ante estos retos !ará que los empleados sientan que confiaste en ellos y que no tendrán sorpresas desagradables. $ana Con"ianza.
Los empleados son más leales y entusiastas cuando sienten que trabajan en un ambiente dirigido por personas en las que confían. Es posible construir esa confiana de diversas maneras9 la primera es mostrando a los empleados que te importan, dice andal. @emuestra inte in ter" r"ss en tu tuss em empl plea eado doss má máss al allá lá de la of ofic icin ina. a. @e @eja ja qu que e tu tuss empleados sepan que estás interesado en su "(ito y discute con ellos sus caminos profesionales regularmente.
)uando un empleado comete un error no los reprimas o corrijas con enojo. En lugar, calmadamente e(plica la situación y por qu" su comportamiento y acciones no fueron correctas, así como lo que esperas de ellos en el futuro. )uando las personas saben que no vas a regañarlas y que tienes buenas intenciones, confiarán en ti. :3 Aut3ntico.
$i no eres un traje, no intentes serlo. Los empleados y cualquier otra persona relacionada con tu empresa podrán notar si estás fingiendo ser algo que no eres, dice andal. Eso puede !acerlos cuestionarse qu" más en ti es falso. I2iene I2ieness una pasión por los apatos de modaJ +óntelos. IEres un buen presentador y te gusta contar c!istesJ alos reír. #sa tus fortaleas y características de personalidad para desarrollar tu estilo de liderago %nico. $ana El >espeto.
)uando te conduces de manera "tica y ejemplificas las cualidades que quieres ver en los demás te ganas el respeto de aquellos que te rodean. Los líderes que son percibidos como que no 5pregonan con el ejemplo6 normalmente no llegan demasiado lejos. Esto contribuye a que los empleados sientan orgullo por la empresa, algo esencial para conseguir su lealtad. Asimismo, los consumidores estarán menos dispuestos a !acer negocios con una empresa si no respetan sus valores o liderago. antente Curioso.
Los buenos líderes se conservan intelectualmente curiosos y tienen un compromiso permanente con el aprendiaje. $on inquisitivos y siempre están buscando nuevas ideas e información. andal dice que los mejores líderes entienden que la innovación puede surgir de dife di fere rent ntes es lu luga gare ress y co cons nsta tant ntem emen ente te bu busc scan an co cono noci cimi mien ento to o personas que puedan darles una ventaja.
. Eli Elia a una una empr empres esa a -ue -ue cono conozc zca a o en la -ue -ue labo labora ra ) expl explii-ue ue los siguiente /(pts0 a) Indique el nombre y rubro de actividad de la empresa. C?@A48A 84E>A A4TA84 A4TA84A A :.A />B>? 84E>8A0 b) Elabore un FODA (considere (consider e los aspectos de gerencia e infraestructur infraes tructura). a).
En Antamina, contamos con una !erramienta estrat"gica, el análisis '4@A 'ortaleas, 4portunidades, @ebilidades y Amenaas-, el cual se revisa anualmente y donde se identifican las 'ortaleas internas vigentes de la compañía, las 4portunidades que presenta el mercado y el entorno, así como las @ebilidades y Amenaas que pueden constituirse en riesgos. )on esta !erramienta, construimos nuestros objeti jetivvos cor corpora porati tivvos, en los los que se incl incluy uyen en los los efect fecto os económicos, ambientales y sociales de nuestra actividad. acti vidad. Cuestro sistema de gestión de riesgos oficial se conoce como $MN*A $istema Mntegral de Nestión de *iesgos de Antamina-. Este busca identificar los riesgos implicados en nuestra gestión y operación. Además, intenta cuantificar, controlar y reducir la probabilidad y consec nsecue uenc ncia iass de una fall falla a a tra trav"s de la inv investig stigac ació ión n y comprensión de sus procesos. El $MN*A está orientado a evaluar y controlar los riesgos al más alto nivel dentro de la organiación. Mncluye riesgos de $alud y $eguridad, $oci $ocioB oBpo polílítitico coss
y
$oci $ocioB oBam ambi bien enta tale les, s,
*epu *eputa taci ción ón,,
Lega Legale les, s,
+roducción, y +royectos. &ediante el entendimiento y la apropiada gestión de los riesgos de manera integral, nuestra compañía brinda un alto nivel de confiabilidad a sus trabajadores, accionistas, partes interesadas y clientes. @e los /D eventos considerados en nuestro sistema, sólo nueve !an sido identificados como materiales. 2res de ello elloss son son soci socio o ambi ambien enta tale les, s, cuat cuatro ro de salu salud d y segu seguri rida dad, d, uno uno medioa medioambi mbient ental al y uno uno relaci relaciona onado do a la comuni comunidad dad.. El diseño diseño e implementación de las medidas de control del riesgo están enfocados
a asegurar, de manera raonable, el logro de los objetivos de negocio de Antamina. Asimismo, la efectividad de los controles es revisada trim trimes estra tralm lmen ente te y se intro introdu duce cen n mejo mejora rass cuan cuando do es nece necesa sari rio. o. 'inalmente, el desempeño de la Nestión de *iesgos está sujeto a auditorias regulares, tanto internas como e(ternas, así como a la revisión y monitoreo por parte del )omit" de Nestión de *iesgos de Antamina. +ODA DE COM*A,-A MIERA ATAMIA !ortalezas •
La tecnología de punta utiliada !ace posible la e(plotación
• •
económica óptima. El uso de una tecnología más limpia lim pia en el aspecto ambiental. 'uerte "nfasis en las políticas de seguridad que beneficien un
•
trabajo seguro. #na #na buen buena a gest gestió ión n con con los los 5sta 5sta=e =e!o !old lder ers6 s6 o 5gru 5grupo poss de
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inter"s6. :uen :uenav aven entu tura ra es soci social alme ment nte e resp respon onsa sabl ble e cód códig igo o de responsabilidad-.
,ebilidades
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)onflicto y diferencia de intereses con las comunidades. Mncomprensión y diferentes interpretaciones sobre el proceso
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de minería. 'ormac 'ormación ión de sindic sindicato atos, s, paral paralia iacio ciones nes y !uelga !uelgass de sus
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trabajadores. acimiento acimiento con minerales muy complejos.
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?portunidades
• •
Altos precios de los metales con tendencia estable. estable. Mnte Mnterc rca ambio mbio de e(pe e(peri rien enccia pro profes fesion ional dentro ntro de corporación para el crecimiento de desarrollo.
la
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Alianas Estrat"gicas en el sector minero internacional las fusion fusiones es y adquis adquisici icione oness se !an conve convertid rtido o una forma forma de ingr ingres esar ar a nuev nuevos os merc mercad ados os o ampl amplia iarr la capa capaci cida dad d de
•
negociación. El +er% es un país con tradición tradición minera donde donde se encuentran encuentran trabajador trabajadores es de todo nivel desde ejecutivos ejecutivos,, profesiona profesionales, les,
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t"cnicos y obreros con e(periencia minera. El +er% es uno de los países con mayor atractivo para la inversión minera.
Amenazas
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$e observa cierta fragilidad en la política en entorno al país. El precio de los minerales puede variar. +roductos sustitutos. +res +resen enci cia a de conf conflilict ctos os soci social ales es entr entre e comu comuni nida dade dess y
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empresas mineras. Los centros mineros están ubicados en onas rurales que en
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su mayoría carecen de servicios, debido a la deficiencia de la provisión de estos por parte del estado9 las empresas mineras están obligadas a tener una mayor inversión para facilitar el •
desarrollo de sus operaciones. +erdida de profesionales altamente calificados por migración a otras otras empres empresas as nacion nacionale aless e intern internac acion ionale aless con mayor mayor atractivo.
c) Canales de difusin de la cultura organi!acional organi !acional de la empresa.
El trabajo que se !ace en Antamina no solo es del área de *ecursos umanos9 es una cultura organiacional, es totalmente !oriontal en el trat trato o con con todo todoss sus sus trab trabaj ajad ador ores es,, desd desde e los los oper operar ario ios, s, los los emplea empleados dos y los cuadro cuadross gerenc gerencial iales. es. 2odos usamo usamoss la misma misma movilidad, el mismo comedor, el mismo alojamiento, todo por igual. Eso garantia un nivel alto de calidad para todos.
Esto es un reflejo de la cultura de la empresa. +or ejemplo, todos tienen mi n%mero de tel"fono celular, y esa información está en la intranet9 el mío y el de todo el cuerpo gerencial. +articipamos en reuniones de planeamiento estrat"gico que denominamos 5'orjando Antamina69 !acemos los planes y verificamos los resultados9 todos van y tien tienen en vo o es un meca mecani nism smo o de tran transm smis isió ión n !aci !acia a los los trab trabaj ajad ador ores es.. Lo !ace !acemo moss tamb tambi" i"n n medi median ante te la revis revista ta,, rede redess sociales y otras formas de comunicación interna. d) "as #ol$ticas #ol$tic as y%o valores de la empresa.
$omos mos
Anta ntamina mina,,
polime limettálico
operad erador ores es
complej lejo.
Cuestro
efic eficie ien ntes tes equipo
de
un
está
yacim acimie ient nto o fuertemente
comprometido con producir y entregar concentrados de alta calidad, con seguridad y responsabilidad, desde los Andes +eruanos !acia el mundo. Mdentificamos los valores de nuestra empresa como propios y estamos altamente motivados a ser siempre mejores. Cuestro propósito es crear valor y beneficios responsablemente para los trabajadores, accionistas, comunidades y el +er%.
4uestra Visión
Ejemplo peruano de e(celencia minera en el mundo. E(traordinarios líderes transformando retos en "(itos. O2rabajando por el desarrollo del mañanaP a!oraQ 4uestra isión
Logramos resultados e(traordinarios y predecibles en salud y seguridad, medio medio ambien ambiente, te, relaci relacione oness comuni comunitar taria ias, s, calida calidad, d, y eficie eficienci ncia, a, con el compromiso, compromiso, participación y liderago de nuestra gente. Valores
:alud ) seguridad industrial. Asumimos la salud y la seguridad industrial
en todas nuestras acciones y decisiones, protegiendo proactivamente a las personas y a la propiedad. 8ntegridad. $omos nuestra palabra, !onramos nuestros compromisos y
cumplimos con las leyes y las políticas corporativas. corporativas. >esponsabilidad. $omos mos
resp respo onsab nsable less de nue nuestr stros acto actoss y sus sus
consecuencias y de la administración eficiente de los recursos, operando con con resp respon onsa sabi bililida dad d soci social al y ambi ambien ental tal,, prom promov ovie iend ndo o el desa desarr rrol ollo lo sostenible.
>espeto >espeto ) reconocim reconocimiento iento.. *eco *econo noce cemo moss los los logr logros os de cada cada uno, uno,
respetando las tradiciones y promovemos una cultura donde las ideas y contribuciones contribuciones se valoran. Aprendizae continuo. +romovemos una cultura de aprendiaje y mejora continua continua para nuestro nuestro equipo, equipo, socios socios estrat"gic estrat"gicos, os, clientes clientes e industria industria,, optimiando los procesos y el uso de la tecnología. Excelente desempeDo e inno5ación. )reamos un ambiente apropiado
dond donde e surg surgen en idea ideass y m"to m"todo doss inno innova vado dore ress para para mejo mejora rarr nues nuestr tros os procesos.
:M:LM4N*A'MA R$enge, +eter 5La quinta disciplina6. Nranica 3 Kergara. :uenos Aires. GDDF R@ilts, *obert Kisionary Leaders!ip $=ills. &eta +ublications, )apitola, )al. GDD; RNoleman, @aniel La inteligencia emocional en la empresa. Kergara. :uenos Aires. GDDD R)oper *. S. y $a9 RBBBBBBBBBBBBBBBBBBB VLos ; ábitos de la Nente EficaV, Editorial +aidós, :uenos Aires, Argentina, GDDF. R)ornejo, &iguel Wngel9 VKalores de E(celencia para 2riunfarV, 2omo M, Editorial Nrad, &"(ico, &"(ico, GDD?. R4T@onell, Sen Endocalidad. +aidos Mb"rica. :arcelona. GDDD R@ee R@eep, p, $am $am y $uss $ussma man, n, Lyle Lyle )lav )laves es para para Ejec Ejecut utiv ivos os en Acció cciónV nV,, Editorial Atlántida, :uenos Aires, Argentina, GDD;. Rde Rde la :edo :edoye yere re,, Xuen Xuentitin9 n9 VMnf VMnflu luen enci cia, a, +ode +oderr y +ers +ersua uasi sión ón en los los CegociosV, Ediciones Nranica, :arcelona, España, GDD. RNar RNarfie field ld,, )!ar )!arle less A. y :enn :ennet ett, t, al al 8ina 8ina99 V*en V*endi dimi mien ento to &á(i &á(imo mo B 2"cn 2"cnic icas as de entr entren enam amie ient nto o ment mental al de los los gran grande dess camp campeo eone nesV sV,, Ediciones &artíne *oca, :arcelona, España, GD0;. Rammer, Rammer, &ic!ae &ic!aell y )!ampy, )!ampy, 7ames 7ames 5*eingeniería 5*eingeniería6. 6. )arvajal )arvajal )olombia, GDD>
$.A.
R&essi R&essing, ng, :ob9 :ob9 VEl 2A4 de la Adminis dministra tració ción. n. 'ilosof 'ilosofía ía +rácti +ráctica ca del Cuevo LideragoV, Editorial $elector, &"(ico, &"(ico, GDDF. R'is!er, *. $!arp, A. A. El liderago lateral. Ed. Corma. :ogotá. GDDD RNilTAdi, @aniel Liderago un dominio &asculino @olmen Ediciones. )aracas, $antiago de )!ile. GDD0 RSotte RSotter, r, 7o!n 7o!n +. La verdad verdadera era labor labor de un líder líder.. arva arvard rd :ussin :ussines es $c!ool +ress 3 Ed. Corma. :ogotá. GDDD R&ac R&acco cobb bbyy, &ic! &ic!ae aell 5&an 5&anag agem emen entt and and lead leader ers! s!ip ip6. 6. en 2!e 2!e &itr &itre e Lecture $eries, &c Lean, Ka. Ka. 2!e &itre )orporation, GD0F. R&ac Nregor :urns, 7ames 5Leaders!ip6, arper and *o<, Cueva or=, GD;D. R:ass, :. Leaders!ip and performance beyond e(pectations. 2!e 'ree +ress. C GD0>. R*osen R*osener er,, Lynn Lynn y $c!
+A*A EL 2E&A @E CEN4)MA)MZC
RM@EA @emocracia y )onflictos +rofundamente Arraigados 4pciones para la Cegociación, 2ercer &undo Editores :ogotá-, FFG RAlons RAlonso o +iñeir +iñeiro, o, Armando rmando99 VEl Xuinto Xuinto +oder +oder 2eoría oría y +rácti +ráctica ca del del LobbyingV, Editorial &acc!i, :uenos Aires, Argentina, Argentina, GDD. R$imonet, *en"e [ 7ean9 V)omo )onvencer a los @emás B 2"cnicas para argumentar e imponer ideas en la empresa y en los negociosV, Editorial +araninfo, &adrid, España, GDDG. R)ornelius, y 'aire, $. 2u ganas, yo gano. Naia Ediciones. &adrid. GDD> R&artin, &. A. Cegociación *acional. Ediciones Mnteroceánicas $ A. :uenos Aires GDD/ Rig!ton, E. y Alvare, N &ediación para resolver )onflictos. A@\4) $*L. :uenos Aires GDD? R2r R2racy acy, @iane iane99 VLa VLa +irá +irámi mide de del +oder der. )ómo )ómo 4bten btener er +ode +oder r )edi"ndoloV, Editorial 7avier Kergara, Kergara, :uenos Aires, Argentina, GDDG. RAldao 8apiola, )arlos. La Cegociación. :uenos Aires &acc!i Nrupo Editor $.A. GDDR)ad R)adi i,, Abel. bel. )onf )onflilict cto o y Cego Cegoci ciac ació ión. n. &adr &adrid id Mber Mberic ico o Euro Europa pa Editores,$.A. R)o!en, erb.2odo es Cegociable. :arcelona, EspañaEditorial +laneta $.A. GD0FREdmund, 7ant. Nanar Cegociando. Editorial )ontinental, $.A. GD0?R'is!er, *., #ry, U., y +atton, :..$í...Q @e AcuerdoQ)omo Cegociar $in )eder. )olombia Editorial Corma $.A. GDDH GDDHR'is!er, *oger y Ertel, @anny.. $íP@e AcuerdoQ En la +ráctica. Nrupo Editorial Corma. GDD0RNoldberg, $tep!en9 $ander, 'ran=9 *ogers, Cancy @ispute *esolution. Cegotiation, &ediation, and 4t!er +roceses.. Aspen La< [ :usiness. GDDD-. Ce< or= R7andt, 'red y Nillette.. Nanar Nanar Cegociando. )omo )onvertir el )onflicto en Acuerdo. )ompañia Editorial )ontinental $A. GD0;- &"(ico. RCiere RCierembe mberg, rg, Nerard Nerard.. .. +rinc +rincipi ipios os 'undam 'undamen ental tales es de la Cegoci Cegociaci ación. ón. :uenos Aires. Editorial $udamericana. GD0/R&c.Ceil,E R&c.Ceil,Elton lton La Caturalea Caturalea del )onflicto )onflicto !umano. !umano. 'ondo de cultura económica. &e(ico GD;>R$c!oonma=er,A. R$c!oonma=er,A. QCegocie y NaneQ.:ogota Editorial Corma $.A. GD0DR$!elling,2..La Estrategia del )onflicto. &adrid Editorial 2ecnos. GD?/RErtel, @anny Cegociación. Cegociación. Editorial &ac &ac Nra< ill .&e(ico FFF.
