Universitatea OVIDIUS Constanţa Facultatea de Ştiinţe Economice
Prof. univ. dr. ELENA DOBRE
Ce este Finanţarea Proiectelor ? Finanţarea Proiectelor sau Finanţarea prin proiecte? Descrierea unei tranzacţii de Finanţare a Proiectelor Avantaje şi dezavantaje ale Finanţării Proiectelor Este Finanţarea Proiectelor o investiţie de viitor?
1
Pag. CUPRINS Prefaţă ..........................................................................................................4 CAPITOLUL I Noţiuni generale privind proiectele şi managementul proiectelor................5 CAPITOLUL II Ce este Finanţarea Proiectelor ?..................................................................36 CAPITOLUL III Descrierea unei tranzacţii de Finanţare a Proiectelor..................................52 CAPITOLUL IV Avantaje şi dezavantaje ale Finanţării Proiectelor......................................70 CAPITOLUL V Finanţarea Proiectelor în România..............................................................77 Bibliografie................................................................................................125
2
PREFAŢĂ Preocuparea pentru această temă a finanţării proiectelor de mare anvergură naţionale şi transnaţionale, a apărut mai ales după documentarea făcută la KTH Stockholm în anul 2000, cu ocazia unei burse TEMPUS acordată de conducerea Facultăţii de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii OVIDIUS Constanţa. Experienţa suedeză de câteva decenii în managementul proiectelor internaţionale a avut un impact deosebit asupra bursierului român, finanţist matur din punct de vedere profesional, dar numai după repere locale şi standarde naţionale. Experienţa finanţării unor mari lucrări de investiţii în calitate de inspector bancar român, pălea în faţa complexităţii montajelor şi ingineriilor financiare ce se configurau în managementul proiectelor în plan internaţional. Complexitatea şi mai ales elementele novatoare ale proiectelor solicită competenţe interdisciplinare, munca în echipă şi nu în ultimul rând, competiţie profesională. Iată câteva motive subiective, pentru care orice economist, inginer, jurist sau orice absolvent de studii superioare, trebuie să-şi acorde şansa de a participa la promovarea, finanţarea sau realizarea unui proiect. Motivul obiectiv îl constituie perspectiva imediată a aderării şi integrării europene a ţării noastre, fapt ce va putea ocaziona o absorbţie masivă de finanţări europene de proiecte în mediul economic românesc. Cursul de Management Financiar al Proiectelor din cadrul Masterului Managementul proiectelor de afaceri, încredinţat de conducerea Facultăţii în anul 2000, a condus la menţinerea interesului autoarei faţă de această temă actuală chiar şi în străinătate. Lucrarea de faţă, este destinată drept note de curs, masteranzilor în domeniul proiectelor. Acest curs a fost publicat la Editura Ovidius University Press, în 2007 sub denumirea FINANŢAREA PROIECTELOR ECONOMICE Având în vedere actualitatea şi complexitatea temei, mulţumesc anticipat pentru orice sugestie şi recomandare, menită să îmbunătăţească calitatea şi conţinutul acestei lucrări. Constanţa,
Autoarea
3
CAPITOLUL I NOŢIUNI GENERALE PRIVIND PROIECTELE ŞI MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1.Conceptul de proiect Termenul de proiect este frecvent utilizat în viaţa economică şi socială, pentru a desemna, în genere, o noutate pusă în practică. Dicţionarul Explicativ al limbii române defineşte noţiunea de proiect după cum urmează: proiectul ca plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; proiectul ca primă fază a unui plan economic, social, financiar, etc. ce urmează a fi discutat şi aprobat în vederea punerii lui în aplicare (un proiect de lege); proiectul ca lucrare tehnică, întocmită pe baza unei teme date, care cuprinde calcule economice, desene şi instrucţiuni necesare executării unui contract, a unui produs, utilaj, produs farmaceutic, etc. Prin termenul de proiect este denumită şi lucrarea cu caracter tehnic, aplicativ, pe baza căreia studenţii institutelor politehnice, de arhitectură sau de învăţământ economic, obţin diploma la sfârşitul studiilor (proiect de diplomă). Sensul ce trebuie însă avut în vedere în studiul managementului proiectelor este acela de plan sau intenţie de a întreprinde, de a organiza o activitate. În acest context, a proiecta corespunde verbului a întreprinde, aşa cum întreprindere ca substantiv a derivat de la acţiunea verbului a întreprinde. Noţiunea de proiect în cadrul disciplinei de management al proiectelor este ataşată acţiunilor sau activităţilor organizate, cu intenţia de a realiza anumite obiective în diverse domenii. Proiectele sunt activităţi unice, orientate spre obiective, cu un grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane, necesitând de obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum şi metode speciale şi implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură, ş.a.). Proiectul presupune efectuarea unei activităţi temporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou. Obiectivele proiectului se grupează în obiective ce
4
vizează specialitatea proiectului, obiective ce vizează costul şi finanţarea şi în sfârşit, obiective ce vizează termenul de finalizare1, după cum urmează:
OBIECTIVE DE SPECIALITATE
Care este obiectivul final ? Ce funcţionalitǎţi sunt necesare ? Care sunt parametrii calitativi şi tehnico economici ai proiectului?
OBIECTIVE DE COST
Care este nivelul resurselor alocate pentru acoperirea costurilor proiectului? (valoarea maximǎ a costurilor )
OBIECTIVE DE TERMEN
Care este termenul final şi care sunt timpii intermediari ai proceselor, etapelor şi fazelor proiectului ?
Figura 1.1 Obiectivele proiectului Toate proiectele însă au în comun aceeaşi caracteristică primară: proiectarea ideilor şi activităţilor şi transformarea lor în noi realizări, diferite de cele existente. Trăsătura definitorie a unui proiect este noutatea sa. Rezultă că nu există proiecte absolut identice şi chiar atunci când un proiect se repetă, va fi de fiecare dată diferit prin unul dintre aspectele sale fizice, administrative, comerciale, etc. O altă trăsătură a proiectelor este aceea că ele au un scop, au un buget propriu şi sunt definite în timp. Această trinitate scop - cost - timp este esenţială în elaborarea şi realizarea proiectului. Sincronizarea în timp a execuţiei obiectivelor proiectului şi optimizarea costurilor de realizare, preocupă permanent managementul proiectului. Elementele „cheie” în elaborarea şi realizarea unui proiect sunt: scopul , timpul, costul şi performanţele calitative şi cantitative. Scopul şi timpul sunt indisolubil legate mai ales în proiectele de cercetare sau cele economice de mică sau mare anvergură, unde noutatea ştiinţifică sau comercială ce se circumscrie de regulă scopului proiectului, este în concurenţă acerbă cu timpul care poate eroda sau chiar anula rezultatele. Este cunoscut faptul că multe 1
adaptare după Mariana Mocanu, Carmen Schuster Managementul proiectelor cale spre creşterea competitivităţii Editura ALL BECK 2001, pag 7
5
proiecte de cercetare au fost revendicate concomitent de către mai mulţi autori sau în cazul proiectelor economice, întârzierea prelungită a elaborării sau execuţiei proiectului poate conduce la perimarea soluţiilor constructive, tehnologice sau comerciale, astfel încât performanţele şi implicit scopul final să fie afectate.
Costuri
SCOP ŞI TIMP
Spaţiu
Performanţe Tehnologie Calitate
Figura 1.2 Elementele „cheie” ale managementului proiectelor Din cele de mai sus rezultă că un proiect se poate defini ca fiind ansamblul de activităţi cu caracter temporar, întreprinse în scopul de a crea un produs, serviciu sau o activitate unică. Caracterul temporar al proiectului rezidă în scopul său, deoarece scopul proiectat, odată atins, conduce la finalizarea proiectului. Orice proiect ce se finalizează, se transformă într-un produs, serviciu, o activitate, o valoare culturală (opere de artă, carte, film). Proiectele sunt foarte variate atât prin domeniul în care se realizează, cât şi prin amploarea resurselor umane şi materiale încorporate în aceste proiecte. Unele proiecte necesită o singură persoană pentru realizarea lor, iar altele implică zeci sau chiar sute de persoane. Într-un proiect poate fi implicat un singur departament de specialitate sau mai multe organizaţii economice, sociale, culturale sau de alta natură.
Exemple de proiecte: 6
introducerea unui nou produs în fabricaţie; construirea unei clădiri; restructurarea organizatorică a personalului sau restructurarea managementului unei întreprinderi sau organizaţii; realizarea unui nou sistem informatic şi implementarea lui; aplicarea unui nou sistem de contabilitate; organizarea unei expoziţii; organizarea unei campanii electorale. Proiectele pot fi clasificate în cinci mari categorii: I. proiecte economice de construcţii-montaj, petrochimice, miniere şi extractive; II. proiecte industriale; III. proiecte de cercetare; IV. proiecte economice sau de afaceri; V. proiecte de management (managementul prin proiecte). I. S-au dezvoltat în ramura industriei grele, tocmai datorită problemelor specifice de organizare, comunicaţii, nevoia de capital masiv pentru investiţii, probleme ce reclamă un management riguros de control al fondurilor investite şi al calităţii parametrilor realizaţi. Volumul de resurse financiare necesare acestui tip de proiecte şi dificultatea soluţiilor tehnice poate fi atât de mare, încât de multe ori nu este suficient un singur contractor, ci intervin subcontractori specializaţi care se ocupă în mod independent de finanţarea subproiectului contractat şi de realizarea acestuia. II. Au drept scop producţia de echipamente, maşini, nave, aeronave etc. Spre deosebire de proiectele anterior menţionate, care se finalizează de regulă într-un produs unic, aceste proiecte industriale se finalizează în linii de fabricaţie pentru produse cel puţin de serie mică. Proiectele industriale pot conduce la realizarea de produse finite pentru un anumit client în baza comenzii sau produsele finite pot fi finanţate pentru o piaţă de desfacere consacrată, cu un număr mare de cumpărători. Aceste proiecte industriale se referă la produse de serie în a căror realizare se pot implica atât organizaţii naţionale, cât şi organizaţii transnaţionale pentru proiecte subsecvente de materii prime, documentaţii tehnice de fabricaţie, subansamble şi utilaje necesare realizării proiectului (industria pe orizontală). III. Proiectele de cercetare presupun cel mai mare grad de risc deoarece îşi propun să lărgească orizontul de cunoaştere la un moment dat. Cercetarea pură poate consuma sume importante de bani, ani de zile şi să conducă la o descoperire spectaculoasă şi profitabilă sau să se soldeze cu un eşec. Aceste proiecte spre deosebire de celelalte tipuri au scopuri finale dificil sau imposibil de definit. 7
Cercetarea aplicativă are la bază proiecte cu grad de risc mai redus şi chiar obiective bine delimitate, ca urmare a realizărilor din cercetarea fundamentală. Aceste proiecte reprezintă, cel puţin din punct de vedere tehnic, motorul dezvoltării tehnologice şi industriale. Această clasă de proiecte a apărut în principal datorită mutaţiilor ce se produc în evoluţia companiilor sau organizaţiilor nonprofit, când au nevoie de un nou tip de management legat de noile activităţi propuse. Acest tip de proiecte se referă de regulă la lansarea unui nou produs în fabricaţie. IV. Proiectele economice sau de afaceri constituie o categorie distinctă a proiectelor şi au drept scop dezvoltarea de noi capacităţi de producţie sau de oportunităţi de afaceri pentru realizarea de produse, servicii şi obţinerea de profit sau dezvoltarea de infrastructuri de utilitate în economie şi protecţia mediului şi chiar de utilitate publică. Pentru realizarea scopului final al unui proiect economic trebuie urmărite trei mari obiective: performanţele şi calitatea proiectului; bugetul proiectului; timpul de realizare al proiectului. Orice produs finit al proiectului se caracterizează prin anumiţi parametrii tehnici şi de calitate pe toată durata realizării proiectului. Se urmăreşte realizarea proiectului la parametrii proiectaţi şi nu obţinerea unui produs ca urmare a derulării proiectului la parametrii inferiori celor proiectaţi. Exemplu: O rafinărie de cupru care proiectează să producă 200.000 t Cu catodic/an, va trebui să atingă în timpul estimat de rentabilizare, parametrii proiectaţi: 200.000 to Cu/an, la puritatea specificată în proiect. Astfel, performanţele nu pot fi disociate de calitate, adică un utilaj, o linie tehnologică pot obţine performanţele tehnice proiectate numai prin asamblarea unor componente de calitate utilizând procedee tehnice de calitate. Sub acest aspect proiectul trebuie urmărit şi finalizat pentru a se realiza fără depăşirea nivelului autorizat sau aprobat de cheltuieli. Depăşirea acestui nivel reduce profitul estimat şi implicit conduce la dezinteresul investitorilor de a investi în aceste proiecte. Există şi proiecte fără orientare directă spre profit (cercetarea pură, activităţi caritabile). Dar şi în aceste cazuri este esenţială atingerea scopului final şi urmărirea încadrării în bugetele aprobate, deci şi aici intervine managementul financiar al proiectelor. Faţă de această restricţie a încadrării în bugetul aprobat, un proiect poate fi abandonat înainte de finalizare, caz în care eforturile investiţionale se pierd, în detrimentul tuturor celor interesaţi în realizarea proiectului. Încadrarea în prevederile bugetelor de cheltuieli este foarte importantă şi din punct de vedere al relaţiei cu timpul de realizare a proiectului, relaţie faţă de care investitorii, sponsorii sau beneficiarii proiectului pot deveni dezinteresaţi (datorită apariţiei unor noi oportunităţi tehnice, comerciale sau de investiţii).
8
Rezultă că evoluţia reală a realizării unui proiect trebuie să fie egală sau mai rapidă, mai accelerată, decât evoluţia planificată. Un risc obişnuit în cazul proiectelor este incapacitatea de a porni munca, activităţile planificate la timp. Mari întârzieri sunt de asemenea produse de amânări, dificultăţi juridice, de planificare, de lipsa de informaţii sau a resurselor financiare. Dacă proiectul este împiedicat să înceapă la timp este puţin probabil că se va termina la timp. Timpul este de asemenea important nu numai faţă de scopul final al proiectului, dar mai ales faţă de proiectele colaterale, subsecvente, ce participă în mod global la realizarea unui obiectiv major - proiect major. Un proiect economic sau de afaceri se poate realiza numai prin înfiinţarea şi exploatarea unei companii proiect. În acest caz, proiectul poate fi privit din punct de vedere financiar, atât ca investiţie directă realizată de acţionari şi finanţatori, cât şi ca o finanţare din partea companiei beneficiare. V. Proiectele de management (managementul prin proiecte) nu conduc întotdeauna la crearea de produse, servicii tangibile. Finalizarea cu succes a acestora poate avea însă consecinţe favorabile pe plan economic, social, cultural, prin creşterea eficienţei activităţii care a apelat şi investit într-un proiect de management. Restructurarea capacităţilor de producţie, a organizării muncii poate fi un pretext iminent de elaborare şi realizare a unor proiecte de management. Exemple de proiecte de management: restructurarea activităţii de producţie şi organizarea muncii; constituirea unei filiale bancare, a unei societăţi comerciale, în scopul deţinerii controlului asupra capitalului; asocierea în participaţiune în vederea desfăşurării unei operaţiuni comerciale; participări la capitalul altor companii cu fundamentarea deciziei investiţionale; proiecte de fuziuni, dizolvări, divizări, consolidări de firme, companii; studii de fezabilitate; evaluări patrimoniale; introducerea unor noi proceduri analitice contabile, informatice sau tehnice de specialitate; reconversia profesională a şomerilor; restructurarea unor ramuri economice.
2. Etapele derulării unui proiect Etapele derulării unui proiect sunt următoarele: - definirea proiectului; - analiza şi stabilirea performanţelor proiectului; - planificarea proiectului; 9
- realizarea proiectului; - încheierea/ finalizarea proiectului. În problematica proiectelor mai apar noţiunile de program şi subproiect. Programul reprezintă ansamblul de proiecte conduse corelat în scopul obţinerii de beneficii suplimentare celor ce s-ar obţine prin conducerea separată a acestor proiecte. Programele pot include activităţi, proiecte distincte ce concură la realizarea unui obiectiv major sau pot include activităţi repetitive, operaţionale. Exemplu: - pentru activităţi separate – dezvoltarea sau restructurarea unei ramuri economice la nivel naţional reprezintă un program ce cuprinde o serie de proiecte separate prin a căror realizare se poate obţine restructurarea de amploare dorită; - pentru activităţi repetitive – lansarea succesivă pe piaţă a unor produse dintr-o familie de produse sau editarea unei publicaţii cu o anumită frecvenţă de apariţie a numerelor sale; Subproiectul reprezintă componenta unui proiect ce poate fi condusă în mod relativ distinct de restul componentelor (se poate contracta de către altă organizaţie sau poate fi dată spre execuţie unui anumit departament intern). Terminologia utilizatã în managementul proiectelor se face distincţie între noţiunile de “plan” şi “program”, astfel2: Planul este rezultatul actvitãţilor de estimare a duratelor, de stabilire a secvenţialitãţii tuturor activitãţilor pe care le implicã un proiect, precum şi al utilizãrii diverselor tehnici de programare a timpului (CPM, PERT). Programul presupune ca pe baza planulul deja obţinut sã se ia în considerare şi resursele de care dispune respectiva organizaţie pentru realizarea proiectului. Elaborarea programului de execuţie a unui proiect implicã o multitudine de factori, care trebuie luaţi în considerare. În acest context, unul dintre specialiştii în domeniul managementului proiectelor a elaborat un model, în şapte etape, de elaborare a unui program de execuţie eficient aşa cum rezultă din tabelul de mai jos3:
Paşii 1. Definirea obiectivelor: - tehnice; 2
3
Metodele de aplicare - pe baza documentaţiilor tehnice;
Dennis Lock –Project Management, Sixth Edition, Gower, 1996. Dennis Lock –Project Management, Sixth Edition, Gower, 1996.
10
- costurile estimate ale proiectului şi bugetarea acestora; - de timp. - grafice Gantt trasate în baza experienţei oferite de proiectele trecute. 2. Divizarea proiectului în unitãţi Stabilirea pachetelor de lucrãri şi a celor majore. responsabili de realizarea lor (persoane, compartimente, organizaţii). 3. Detalierea activitãţilor Grafice Gantt sau reţeaua proiectului. proiectului şi stabilirea secvenţialitãţii acestora. 4. Estimarea duratei fiecãrei Stabilirea termenelor de început/sfârşit activitãţi în parte. pentru fiecare activitate. 5. Pe baza etapei anterioare se va Se vor utiliza metodele de programare a calcula durata totalã a timpului, iar pentru proiectele complexe proiectului, stabilirea rezervelor se recomandã utilizarea aplicaţiilor de timp şi a drumului critic. informatice. 6. Corelarea programãrii Pentru proiectele de micã anvergurã se timpului cu resursele necesare şi va trasa încãrcarea resurselor şi se va cele disponibile pentru realizarea încerca nivelarea lor, în timp ce pentru activitãţilor proiectului. cele mai complexe se va utiliza calculatorul. 7. Ultimul pas ar fi repartizarea Aceasta ţine mai mult de competenţa sarcinilor fiecãrei persoane managerilor de nivel inferior decât de implicate în derularea cea a celor care realizeazã programarea proiectului. proiectului, solicitând o bunã cunoaştere a fiecãrui individ în parte – competenţe tehnice, vitezã de lucru, acurateţe, abilitãţi speciale. Modelul prezentat mai sus reflectã faptul cã programarea proiectelor reprezintã un proces important şi complex în cadrul managementului proiectelor, rezultatul sãu trebuind sã fie un program de execuţie aplicabil şi care sã permitã obţinerea unui echilibru între obiectivele de timp ale proiectului şi cele legate de resursele necesare/disponibile pentru realizarea proiectului respectiv; respectarea termenului de finalizare a proiectului fiind cu atât mai importantã, în cazul proiectelor defãşurate pe baze contractuale. Cele mai cunoscute şi utlizate tehnici de programare a timpului în managementul proiectelor sunt CPM şi PERT. - financiare;
Metoda drumului critic ( Critichal Path Method – CPM) Aceastã tehnicã presupune stabilirea termenelor minime şi maxime de început şi sfârşit pentru fiecare dintre activitãţile proiectului, a secvenţialitãţii logice a acestora şi trasarea reţelei proiectului, utilizând una dintre cele douã tehnici de reprezentare, tratate în capitolul anterior. Obiectivul acestei metode 11
este de a determina acele activitãţi ce nu prezintã rezervã totalã de timp şi care alcãtuiesc “drumul critic”. Aceste activitãţi nu permit întârzieri sau decalaje faţã de termenle prevãzute, fãrã a se modifica durata totalã de execuţie a proiectului. Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) Aceasta este cea de a doua dintre tehnicile cele mai cunoscute şi utlizate pentru programaraea timpului în managementul proiectelor. Este similarã în multe privinţe cu cea anterior prezentatã şi, de aceea, de multe ori ele sunt confundate. Diferenţa dintre cele douã tehnici de programare constã în faptul cã în timp ce în cadrul CPM se utilizeazã, ca estimare, cea mai probabilã duratã a activitãţilor, PERT utilizeazã o medie ponderatã a mai multor estimãri, dupã formula: Te = (To + 4Tm + Tp)/6 Unde: To reprezintã estimarea optimistã; Tm este durata cea mai probabilã; Tp reprezintã estimarea pesimistã; Te este durata aşteptatã pentru o anumitã activitate. Dar şi aceastã metodã este susceptibilã de a fi perfecţionatã, avându-se în vedere cã majoritatea estimãrilor sunt mai degrabã prea optimiste, decât prea pesimiste. O alternativã a formulei de mai sus ar fi urmãtoarea4: Te = (To + 3Tm + 2Tp)/6 În situaţia în care proiectul implicã sute de activitãţi pentru care trebuie aplicatã aceastã formula este necesarã utilizarea aplicaţiilor informatice pentru a se evita erorile de calcul şi a oferi rezultatele în timp util.
3.Managementul proiectelor
Managementul unui proiect reprezintă activitatea de aplicare a cunoştinţelor, de abilităţi, instrumente şi tehnici de lucru în scopul realizării activităţii proiectului dat, în condiţiile în care sunt satisfăcute aşteptările persoanelor implicate în proiect. Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru între cerinţele uneori contradictorii ale realizării proiectului. Acestea se pot referi la sfera de cuprindere a proiectului la timpul de realizare, la costurile de realizare şi la calitatea sau performanţele proiectului realizat. În managementul proiectului la fel ca în activitatea generală de management se folosesc categorii diferite de cunoştinţe specifice domeniului proiectului respectiv, altele comune altor domenii de activitate (financiare, 4
Dennis Lock – Project Management, Sixth Edition, Gower, 1996.
12
contabile, de marketing, managementul producţiei în diferite ramuri, cunoştinţe de planificare strategică şi operaţională). Abilităţile unui manager de proiect se referă la: capacitatea de a fi leader – managerul are şansa de a stabili direcţia de elaborare a proiectului, de a formula o strategie ce face posibilă realizarea proiectului. Managerul ca leader trebuie să consulte permanent subordonaţii şi colaboratorii implicaţi în derularea proiectului; capacitatea de comunicare – legătura permanentă cu celelalte persoane fizice şi juridice implicate în proiect; capacitatea de negociere – managerul trebuie să poată ajunge la un acord cu toate părţile implicate. Negocierile pot viza sfera de cuprindere, costurile, obiectivele, sursele de finanţare a proiectului, în general termenii şi condiţiile contractuale. Negocierea poate fi directă sau asistată de specialişti, experţi în segmentul de operare respectiv; capacitatea de decizie şi capacitatea de a influenţa organizaţia, entitatea ce realizează proiectul – decizia managerială se poate referi nu numai la termenii şi condiţiile contractuale de realizare a proiectului, ci şi la schimbări operaţionale în fluxul fazelor de realizare a proiectului şi chiar schimbări în comportamentul şi atitudinea participanţilor la realizarea proiectului; In raport de procesele managementului proiectelor cărora le sunt asociate cunoştinţe specifice, managementul proiectelor poate fi grupat în mai multe categorii: I. Managementul integrării activităţilor proiectului, ce vizează coordonarea, sincronizarea fazelor sau operaţiilor şi a persoanelor implicate în realizarea proiectului; II. Managementul sferei de cuprindere a proiectului se referă la faptul că managerul trebuie să se asigure că a inclus în această activitate toate segmentele de activitate necesare realizării proiectului (iniţializare, planificare, definire, verificare şi controlul eventualelor schimbări în cadrul sferei de cuprindere a proiectelor); III. Managementul timpului în cadrul proiectului vizează procedeele prin care se asigură respectarea termenelor planificate de realizare a proiectului. Aceste procese sunt: definirea activităţilor; împărţirea în timp a activităţilor; estimarea duratei fiecărei activităţi în parte; elaborarea planului calendaristic şi controlul executării acestuia; Mediul în care se desfăşoară proiectele este uneori impropriu iar derularea lor normală poate fi tergiversată de următorii factori : munca incompletă; munca făcută prost şi care trebuie reluată; 13
slaba comunicare; apeluri telefonice necontrolate; lipsa responsabilităţii adecvate şi autoritatea insuficientă; performanţe funcţionale slabe; schimbări neaşteptate, nefundamentate; vizitatori ocazionali; nerespectarea timpului de către cei din jur; incompetenţa în delegarea activităţilor/responsabilităţilor; lipsa informaţiilor în formă prelucrată; activitate administrativă excesivă; folosirea unui timp prea îndelungat pentru răspunsul la întrebări; prea multe nivele de raportare (birocraţie excesivă); spaţiul de lucru prost organizat; indecizia şi amânarea hotărârilor; descrierea defectuoasă/incompletă a profilului posturilor şi a specificaţiei cerinţelor pentru acestea; insuficientă libertate de decizie acordată de superiori; implicarea prea multor persoane în actul de decizie; lipsa cunoştinţelor de specialitate; slaba educaţie a clientului; personal nemotivat; personal prea bine plătit pentru activitatea prestată; aşteptări exagerate comparativ cu posibilităţile reale ale colaboratorilor; activitate lipsită de proceduri adecvate şi eficiente; lipsa disciplinei în rândul angajaţilor; lipsa personalului calificat.
V. Managementul financiar al proiectului care cuprinde managementul finanţării proiectului şi managementul costurilor proiectului. Managementul financiar al proiectelor se referă la acţiunile şi deciziile managerului privind metodele de finanţare şi procedurile de gestiune a costurilor proiectului pentru a asigura finanţarea cu costuri reduse şi încadrarea cheltuielilor efective ale proiectului în bugetul aprobat. Principalele activităţi sunt: planificarea resurselor financiare ale proiectului-alegerea metodei de finanţare a proiectului; estimarea costurilor; evidenţa şi controlul costurilor; VI. Managementul resurselor umane se referă la planificare organizatorică a resurselor umane ale proiectului, la recrutarea şi selecţia profesională a personalului şi constituirea echipelor sau colectivelor de lucru; 14
VII. Managementul calităţii proiectului vizează procesele prin care să se asigure cerinţele de calitate şi performanţele finale ale proiectului:
planificarea; asigurarea; controlul calităţii; VIII. Managementul comunicării în proiect vizează procese de asigurare a generării, a colectării, stocării şi transmiterii la timp a informaţiei în cadrul proiectului (planificarea comunicării, distribuirea informaţiilor, raportarea performanţelor, alte aspecte administrative, întocmirea graficelor de circulaţie a documentelor); IX. Managementul riscului în cadrul proiectului se referă la identificarea si cuantificarea riscurilor de întârziere sau de nerealizare a proiectului, precum şi la organizarea de acţiuni de prevenire a riscurilor de proiect; X. Managementul achiziţiilor de bunuri şi servicii necesare realizării proiectului. Se referă la: planificarea achiziţiilor; planificarea cererilor de ofertă; solicitarea ofertelor; selecţionarea surselor de achiziţie (direct sau prin licitaţie); contractarea şi administrarea contractelor de achiziţie de bunuri si servicii necesare proiectului;
XI.
Managementul prin proiecte
Managementul proiectelor este o noţiune relativ diferită de managementul prin proiecte. Managementul prin proiecte este o metodă de management a organizaţiilor economice prin care diferite activităţi curente sunt tratate drept proiecte în scopul aplicării pe scară largă a cunoştinţelor de management al proiectelor. Managementul proiectelor reprezentat de entităţile orientate pe proiecte reprezintă organizaţiile a căror principală activitate o constituie executarea proiectelor. Acestea pot fi organizaţii ce obţin câştiguri din proiectele executate în favoarea altor organizaţii şi organizaţii ce adoptă managementul prin proiecte ca principală metodă de management.
15
Sponsorul / beneficiar Previziunile economice, sociale
Cerinţe de siguranţǎ şi securitate
Definirea proiectului
Analiza siguranţei şi securitǎţii
Analiza economicǎ şi socialǎ
Stabilirea costurilor nu
Stabilirea resurselor nu
profitabil
da
da
sigur
Stabilirea performanţei
Analiza proiectului
Elaborarea proiectului
Criterii tehnice, Structurale, Operaţionale, Funcţionale, Financiare
Reguli legate de nivelul riscului, caracteristici de siguranţǎ, mǎsuri de securitate Realizarea proiectului
Informaţii funcţionale şi economice Informaţii de siguranţǎ şi securitate
Managementul riscului
Managementul costurilor
Managemtul comunicaţiei
Managementul resurselor umane
Managementul timpului
Controlling-ul proiectului
Raport de audit al proiectului
Încheierea proiectului
Figura 3.1 Etapele şi managementul acestora în derularea unui proiect
16
4. Fazele de execuţie şi ciclul de viaţă al proiectelor Pentru realizarea unui bun management şi asigurarea unei legături a acestuia cu activitatea curentă a organizaţiei, un proiect se împarte în mai multe faze de execuţie. Fiecare fază în execuţia proiectului presupune obţinerea de rezultate tangibile, măsurabile, verificabile, ce pot fi predate beneficiarului de proiect. Astfel, ciclul de viaţă al unui proiect reprezintă ansamblul fazelor de execuţie, fiecare fază fiind marcată de un bilanţ însoţit de acceptarea sau aprobarea rezultatelor tangibile şi a indicatorilor de performanţă ai fazei respective. Exemple de cicluri de viaţă a unor proiecte: Ciclul de viaţă a unui proiect pentru construirea unei capacităţi de producţie cuprinde: 1. Studiul de fezabilitate la bilanţului căruia se decide continuarea sau sistarea proiectului; 2. Planificarea si proiectarea cuprinde planul tehnic de bază, costuri, planul calendaristic, bilanţul de fază, fixarea termenilor contractuali şi se încheie cu negocierea contractului in scopul realizării proiectului. Paşii ce trebuie parcurşi în realizarea planului sunt: descompunerea activităţilor; dimensionarea activităţilor; estimarea costurilor, duratei şi resurselor necesare pentru fiecare activitate; corelarea în timp a diferitelor activităţi; stabilirea surselor pentru resursele necesare; estimarea riscurilor; finalizarea planurilor. 3. Realizarea capacităţii de producţie implică fabricarea propriu-zisă, livrarea, instalarea şi testarea capacităţii de producţie ce a făcut obiectul acestui proiect. La bilanţul de faza majoritatea instalaţiilor aferente capacităţii de producţie sunt puse în funcţiune; 4. Punerea in funcţiune a capacităţii de producţie cu testarea finală şi întreţinerea pe termen scurt a capacităţii de producţie. La finalul acestei faze capacitatea de producţie este pe deplin operaţională. Un alt exemplu de ciclu de viaţă a unui proiect de realizare a unui nou produs farmaceutic, care cuprinde următoarele faze: 1. Investigarea şi cercetarea fundamentală şi aplicativă; 2. Testarea în laborator a produsului pentru stabilirea eficienţei şi siguranţei în utilizare; 3. Înregistrarea medicamentului ca nou produs farmaceutic; 4. Activităţi ulterioare legate de susţinerea noului produs după aprobarea sa. 17
In cadrul unui proiect de înfiinţare a unei entităţi patrimoniale producătoare de profit, ciclul de viaţă cuprinde: 1. Lansarea activităţii; 2. Dezvoltarea activităţii; 3. Maturitatea şi atingerea pragului maxim de rentabilitate; 4. Faza de declin. În faza de lansare (1) întreprinderea nou înfiinţată, ce reprezintă obiectul şi scopul proiectului, cunoaşte o creştere moderată şi instabilă a producţiei şi vânzărilor. Rezultatele sunt în această perioadă de cele mai multe ori negative datorită cheltuielilor fixe pe care întreprinderea trebuie să le acopere printr-o activitate şi o productivitate încă instabilă. În aceasta perioadă întreprinderea ca subiect/obiect al proiectului se confruntă cu nevoia de finanţare cât mai bună a activităţii sale de exploatare. În faza 2, întreprinderea ca subiect al proiectului cunoaşte o creştere rapidă a producţiei, vânzărilor. În această fază resursele de autofinanţare sunt încă insuficiente, iar nevoile de finanţare a investiţiilor sunt cu atât mai mari. În această perioadă are însă loc absorbţia în mare măsură a cheltuielilor fixe prin producţia realizată. În faza 3, întreprinderea cunoaşte o creştere lentă dar ritmică a producţiei şi vânzărilor, nevoile de finanţare suplimentară se reduc, gradul de autofinanţare din veniturile proprii este relativ mare. Nivelul producţiei atins în această perioadă permite absorbţia totală a cheltuielilor fixe şi degajarea unor resurse de autofinanţare abundente. În această perioadă, întreprinderea ca subiect/scop al proiectului iniţiat de fondatori, susţinut financiar de creditori şi gestionat de managerul de proiect, aduce prin veniturile sale rambursarea fondurilor avansate de finanţatori; proiectul în cauză devine o investiţie profitabilă pentru cei ce şiau investit fondurile în capitalul social al întreprinderii sau în creditarea ei. În faza 4 producţia, vânzările şi rezultatele financiare se reduc; apare necesitatea dezinvestirii şi restructurarea activităţii pentru recuperarea în mare măsură a activelor şi potenţialului economic al acestora. Această fază poate interveni în ciclul de viaţă al întreprinderii nu numai prin uzura fizică şi morală a capacităţilor de producţie, nu numai prin schimbarea nefavorabilă a unor factori economic şi sociali ai zonei, ramurii sau sectorului de activitate specific, dar şi datorită apariţiei de noi produse cu costuri competitive mai mici sau cu performanţe tehnice mai mari. Declinul poate interveni şi din decizia proprietarilor de capital, care prin strategia lor de grup se focalizează mai mult sau mai puţin asupra întreprinderii în cauză. Din acest exemplu referitor la ciclul de viaţă al unui proiect rezultă caracteristicile comune tuturor tipurilor de proiecte: costurile şi volumul de resurse materiale şi umane incorporate în proiect sunt reduse în faza iniţială, cresc în fazele intermediare, pentru a scădea rapid în faza finală;
18
probabilitatea de finalizare cu succes a proiectului este scăzută la început, creşte de regulă pe măsura ce proiectul avansează şi riscurile specifice sunt evitate; influenţa persoanelor fizice şi juridice implicate în realizarea proiectului este mai mare în faza iniţială şi se reduce pe măsură ce proiectul avansează în execuţie, realizându-se astfel interesele tuturor persoanelor implicate. Proiectele sunt alcătuite dintr-un ansamblu de procese. Derularea unui proiect parcurge anumite faze care se regăsesc la fiecare proiect în parte. Un proces reprezintă o sumă de acţiuni, de secvenţe corelate care duc la un rezultat concret. În ciclul de viaţă al unui proiect, procesele sunt următoarele: de iniţiere, de planificare, de execuţie, de control şi de încheiere.
Nivel de activitate Proces de execuţie
Proces de planificare Proces de iniţiere
Proces de control
începutul proiectului
Proces de încheiere
Sfârşitul proiectului
timp
Figura 1.4 Ciclul de viaţă al unui proiect
19
Factorii de strategie ai proiectului Fiecărui proiect i se aplică pe parcursul ciclului de viaţă o serie de decizii de finanţare, de exploatare, de investiţii care se iau de către persoane autorizate şi de către compartimentele funcţionale ale proiectului. Toate aceste elemente ce conduc la realizarea obiectivelor proiectului formează factorii de strategie ai proiectului, aşa cum rezultă din figura de mai jos.
20
Sponsorul
Conducerea internă a proiectului
Factori de strategie externă a proiectului
Echipa funcţională
Managerul de proiect
Reprezentanţi ai furnizorilor şi utilizatorilor proiectului
Echipa de proiect
Reprezentanţi ai beneficiarilor proiectului
Personalul angajat Auditorii interni ai proiectului Reprezentanţi ai altor compartimente de specialitate Consultanţi de specialitate
Figura 1.5 Factorii de strategie a realizării proiectului
Managerul de proiect - profil de strategie profesională Competenţe şi strategii de metodologie a proiectelor : experienţă în domeniul managementului proiectelor; familiaritate cu instrumentele managementului proiectelor; aptitudini organizatorice; concentrarea pe obiectiv (gândire strategică); concentrarea pe esenţial ( nu se pierde în detalii); aptitudini didactice; experienţă în activitatea pe bază de proiecte. Competenţe şi strategii de specialitate : cunoaşterea aprofundată a specificului întreprinderii şi a unui domeniu de specialitate; 21
cunoştinţe generale despre conţinutul specific al proiectului; know-how în domeniul economic. Competenţe şi strategii ale personalităţii : maturitate şi stabilitate psihică; capacitatea de a se impune; conduită corectă, incoruptibilă; autocontrol; deschidere spre nou; rezistenţă la stres; rezistenţă la frustrări; iniţiativă şi răspundere; creativitate şi iscusinţă în soluţionarea problemelor; loialitate faţă de persoana care a dat sarcina de lucru. Competenţe şi strategii manageriale : experienţă şi capacitate de conducere, de motivare a angajaţilor şi de delegare de competenţe; experienţă şi aptitudini pentru munca în echipă; capacitatea de motivare a colaboratorilor; capacitatea de soluţionare a conflictelor. experienţă şi aptitudini de negociere şi comunicare; siguranţă în prezentare; aptitudini de exprimare verbală şi în scris.
5. Persoanele fizice şi juridice implicate în proiect (în lb. Engl. Stakeholders) Cele mai importante persoane sunt: sponsorul proiectului; beneficiarul proiectului – clientul; executantul proiectului; managerul proiectului. Alte persoane implicate în proiect: proprietarii proiectului; finanţatorii; furnizorii; contractorii si subcontractorii; membrii echipei proiectului; agenţii guvernamentale.
22
Sponsorul proiectului5deşi în majoritatea cazurilor acesta este şi finanţatorul proiectului, calitatea de sponsor este atribuită în teoria şi practica internaţională a finanţării proiectelor, celui ce acceptă responsabilitatea pentru realizarea proiectului. Este persoana ce iniţiază proiectul, ce gândeşte strategia de realizare a proiectului şi care pune la un loc toate celelalte părţi implicate în realizarea proiectului.
6.Managementul financiar al proiectelor Managementul financiar al proiectelor se referă la acţiunile şi deciziile managerului privind metodele de finanţare şi procedurile de gestiune a costurilor proiectului pentru a asigura finanţarea cu costuri reduse şi încadrarea cheltuielilor efective ale proiectului în bugetul aprobat. Poate fi numit şi gestiunea financiară a proiectelor. Principalele activităţi sunt: planificarea resurselor financiare ale proiectului; alegerea metodei de finanţare a proiectului; estimarea costurilor; evidenţa şi controlul costurilor. În multe cazuri dar mai ales în cazul proiectelor de tip „BOO”- Built Own Operate (construieşte, deţine, exploatează) sau „BOT” - Built Own Transfer (construieşte, deţine, transferă), ce se finalizează cu apariţia unei firme/companii de proiect, managementul financiar al proiectelor se extinde dincolo de data punerii în funcţiune a proiectului, în perioada exploatării/operării proiectului datorită garanţiilor specifice acordate finanţatorilor. Scopul studierii managementului financiar al proiectelor este acela de a genera raţionamente profesionale managerilor de proiect care să conducă la: alegerea şi tranzacţionarea celor mai adecvate metode de finanţare a proiectului;
5
Conform Webster”s Third New International Dictionary, denumirea de ,,sponsor” are mai multe accepţiuni: în dreptul roman, cineva care îşi asumă răspunderea pentru greşeala altuia; cineva care fără a fi solicitat intervine în numele altuia; cineva care la botezul unui copil garantează educaţia religioasă a acestuia ca naş; cineva care îşi asumă responsabilitatea pentru o altă persoană sau pentru un fapt; cineva care prezintă şi susţine o propunere legislativă; cineva experimentat în vânzări care instruieşte şi supraveghează noii angajaţi în domeniul vânzărilor; un profesor care acţionează ca îndrumător pentru un grup de studenţi în cazul unei activităţi specifice; cineva care îşi asumă responsabilitatea pentru un delicvent; administratorul unui fond deschis de investiţii care conduce distribuţia părţilor sociale ; un investitor bancar însărcinat cu subscrierea şi emisiunea de titluri de valoare; o companie sau o persoană care susţine financiar un producător de radio sau televiziune pentru promovarea unei emisiuni sau a unui film dar nu în scop publicitar.
23
gestiunea financiară eficientă a proiectului şi a exploatării /operării proiectului; managementul costurilor, bugetarea costurilor, evidenţa şi controlul costurilor. Managementul costurilor proiectului În cadrul gestiunii financiare a proiectului se identifică ca o preocupare importantă – managementul costurilor proiectului, reprezentând procesele prin care se asigură îndeplinirea proiectului în condiţiile bugetului aprobat. Managementul costurilor include: planificarea resurselor; estimarea globală a costurilor; bugetarea costurilor/activitate/faze/timp; controlul costurilor. Planificarea resurselor se referă la: identificarea activităţilor ce necesită resurse (fazele de execuţie ale proiectului); analiza tipurilor de resurse ce au fost necesare pentru lucrări similare; stabilirea sferei de cuprindere a proiectului; stabilirea tipurilor de resurse necesare realizării proiectului; stabilirea politicilor comerciale şi organizaţionale de realizare a proiectului. Estimarea globală a costurilor se referă la: stabilirea activităţilor ce consumă resurse; stabilirea locurilor de înregistrare a costurilor; estimarea costurilor unitare ale resurselor financiare (costul financiar prin dobânzile plătite); stabilirea structurii de codificare si de raportare a costurilor in registrele financiare (estimarea costurilor pe conturile contabile corespunzătoare). În această fază, estimarea se realizează, pentru proiectele tehnice în special, prin compararea cu devizele tehnice de execuţie ale proiectantului de proiect. Este procesul de repartizare a estimării globale a costurilor/elementele individuale de lucrări, pentru stabilirea unui nivel de referinţă în vederea măsurării performanţelor proiectului. Bugetarea costurilor Prin bugetarea costurilor se compară planificarea resurselor în timp, cu estimarea costurilor pe elemente individuale de lucrări astfel încât să rezulte excedent în realizarea proiectului.
24
Controlul costurilor Controlul costurilor se referă la procesul de influenţare a factorilor determinanţi în realizarea proiectului în sensul de eliminare a riscurilor de proiect şi eficientizarea execuţiei acestuia. Acest control se concentrează de regulă asupra identificării şi eliminării locurilor de risipă de resurse, a elementelor de întârziere în derularea proiectului şi disfuncţionalităţilor eventuale în circulaţia resurselor încorporate în proiect sau a documentelor referitoare la executarea proiectului. Rolul managementului financiar al proiectelor economice În general, rolul managementului financiar al proiectului este legat de atingerea obiectivului major pentru care a fost iniţiat proiectul. Pentru un proiect economic sau de afaceri care se derulează prin înfiinţarea unei companii proiect pentru a cărui realizare s-au investit resurse de către acţionari şi alţi finanţatori secundari, obiectivul fundamental este maximizarea valorii întreprinderii nou create. Exemplu: Proiectul de realizare a unei noi întreprinderi prin fuziunea a două sau mai multe entităţi patrimoniale, ce implică şi fuziunea pieţelor de desfacere, fuziunea compartimentelor lor de specialitate şi, în final, realizarea unei activităţi complementare sau a unui nou produs de calitate superioară. Se poate spune deci că managementul financiar al unui proiect economic urmăreşte în principal următoarele aspecte: maximizarea valorii companiei proiect sau a proiectului; menţinerea nivelului performantelor financiare ale proiectului; stăpânirea riscurilor financiare; menţinerea solvabilităţii companiei proiect pe termen lung şi a echilibrului financiar. Nu poate fi apreciată doar în raport cu creşterea patrimoniului net al acesteia ci şi prin estimarea valorii sale anticipate, care corespunde valorii actuale nete stabilite pe seama veniturilor viitoare estimate. În domeniul proiectelor economice valoarea întreprinderii stabilită pe seama veniturilor viitoare prezintă o deosebită importanţă pentru atragerea de investiţii, de investitori convinşi că acordarea resurselor lor va fi urmată de o rambursare corespunzătoare unei rate a dobânzii ridicate. Managementul financiar în acest caz are rolul de a verifica dacă activitatea proiectată este suficient de rentabilă pentru a genera venituri pentru remunerarea finanţatorilor săi. Se pune problema stabilirii prin analiză a unui anumit nivel al performanţelor financiare, care să facă faţă necesităţilor de rambursare a resurselor puse la dispoziţie de finanţatorii proiectului, deci care să facă faţă costului finanţării.
25
Riscul financiar reprezintă un alt element al managementului financiar al proiectelor iar acesta poate fi: riscul de exploatare; riscul de îndatorare; riscul de faliment; riscul cursului valutar şi riscul ratei dobânzii. Riscul de exploatare măsoară sensibilitatea rezultatelor exploatării profit/pierdere la variaţia nivelului de activitate exprimat prin producţie sau vânzări. Acest risc se corelează cu pragul de rentabilitate al produselor fabricate sau serviciilor prestate. Riscul de îndatorare este legat de structura de finanţare a întreprinderii şi se referă la gradul de îndatorare realizat de întreprindere peste posibilităţile de solvabilitate ale activelor patrimoniale. Creşterea îndatorării conduce la un risc financiar propriu atunci când rentabilitatea întreprinderii îndatorate este mai mică decât rata medie a dobânzii la creditele angajate. Riscul de faliment este un risc financiar ce se află în permanenta atenţie a managementului financiar, deoarece este consecinţa insolvabilităţii întreprinderii ce poate conduce la dizolvarea şi lichidarea acesteia. Evaluarea riscului de faliment se realizează prin instrumente de analiza patrimonială: fond de rulment, ratele de lichiditate şi de îndatorare ale întreprinderii. În dinamică riscul de faliment poate fi estimat prin următorii indicatori: excedentul de trezorerie – cash flow; capacitatea de autofinanţare. Criza de solvabilitate a unei întreprinderii sau a unui proiect economic în execuţie nu conduce întotdeauna la faliment sau la sistarea proiectului dacă se depăşesc problemele de lichiditate a activelor patrimoniale şi a exigibilităţii pasivelor patrimoniale. Riscul valutar şi riscul ratei dobânzii sunt riscuri financiare specifice legate de evoluţia monedei de schimb naţionale şi de evoluţia ratei dobânzii în mediul economic extern, elemente care constituie variabile de reglare macroeconomică. Solvabilitatea întreprinderii sau a unui proiect economic reprezintă aptitudinea patrimoniului acesteia de a face faţă angajamentelor scadente. Insolvabilitatea patrimoniului este riscul cel mai important pentru o entitate patrimoniala. Trebuie precizat însă că nu orice insolvenţă patrimonială sau incapacitate de plată temporară conduce inevitabil la insolvabilitate şi faliment. Rezultă că în cadrul managementului financiar al proiectelor şi îndeosebi al celor economice analiza financiară sprijinită de controlul financiar conduce la luarea de decizii financiare juste şi oportune, care să ducă la îndeplinirea obiectivelor financiare ale proiectului. Deciziile financiare sunt rezultatul managementului financiar al proiectului, care alături de alte tipuri de
26
decizii ale managementului general al proiectului fac posibil bunul mers al fazelor proiectului şi finalizarea acestuia. Finanţarea proiectului este un element fundamental în realizarea proiectului iar managementul financiar al proiectului cuprinde finanţarea proiectului şi managementul costurilor proiectului Managementul financiar al proiectului care cuprinde managementul finanţării proiectului şi managementul costurilor proiectului.
7. Contabilitatea proiectelor Managementul proiectelor realizează exploatarea unitară a resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale ale proiectului în vederea obţinerii performanţelor proiectului. Calitatea şi cantitatea resurselor alocate proiectului sau mărimea performanţelor proiectului nu pot fi corect evaluate fără o metodologie contabilă de înregistrare a eforturilor şi rezultatelor proiectului. Managerul de proiecte trebuie să aibă cunoştinţe teoretice şi practice în ceea ce priveşte definirea obiectivelor, identificarea resurselor, stabilirea interdependenţelor şi mai ales realizarea unui nivel de comunicare contabilă ce permite obţinerea de informaţii utile şi pertinente. Managerul proiectului este acela care construieşte credibilitatea proiectului prin argumente precum: structura echipei de execuţie, fundamentarea şi eşalonarea consumurilor, gestionarea activităţilor critice, asigurarea transporturilor cu indicarea modalităţilor de a efectua corecţii, organizarea contabilităţii proiectului. De modul cum este proiectată contabilitatea proiectului poate depinde atât câştigarea licitaţiei de către managerul de proiect competitor cat şi evaluarea managementului de proiect. Proiectele se realizează la comandă sau sunt răspunsul la o cerere pentru atingerea unui obiectiv definit printr-un program. In toate cazurile, managerul de proiect elaborează o soluţie folosind o metodologie dată şi o formularistică, de asemenea, impusă. Managerul de proiect trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, să dovedească existenţa capacităţii de a respecta cerinţele definite de finanţator şi mai ales să refere o abordare completă şi realistă a problemei de rezolvat. Contabilitatea orientată proiect este un element semnificativ în acest sens. Procesul de evaluare a proiectelor conţine suficiente elemente de apreciere de natură obiectivă, cunoscute şi de managerul de proiect, încât acceptarea sau respingerea unui proiect este determinată. Derularea proiectului corespunde desfăşurării în timp a activităţilor, a consumurilor de resurse, proces care în lipsa metodologiilor contabile adecvate, riscă să nu fie cunoscut de persoanele implicate sau să fie deformat cunoscut. 27
În derularea proiectului apar diferenţe între momentele estimate şi cele efective de începere sau de terminare. De asemenea, se înregistrează diferenţe între costurile estimate şi cele efective, între consumurile estimate şi, respectiv, consumurile efective. Se înregistrează numeroase diferenţe între nivelele calitative ale intrărilor specifice proiectului şi nivelele efective ale intrărilor. Şi în cazul ieşirilor proiectului se înregistrează diferenţe de ordin calitativ şi cantitativ. Rezultă că abaterile proiectului sunt un fapt semnificativ ce trebuie cunoscut şi gestionat de managerul de proiect. Necesitatea proiectării şi organizării contabilităţii orientată pe proiect este dată de: reflectarea abaterilor privind finanţarea proiectelor; crearea bazei de analiză a modului cum se derulează execuţia proiectelor; identificarea abaterilor de execuţie a şi a cauzelor acestora; stabilirea cu rapiditate a stadiului în care se află implementarea proiectului; fundamentarea laturilor calitative ale managementului de proiect. Contabilitatea orientată pe proiect este modul de organizare şi ţinere a evidenţei contabile a proiectului, ce dă executantului de proiect, posibilitatea de a agrega datele în conformitate cu cerinţele de auditare ale finanţatorului. Utilizarea exclusivă a conturilor din contabilitate care colectează evoluţiile mai multor proiecte sau atât date despre proiecte cât şi date ale evoluţiei în ansamblu ale agentului economic, creează probleme în faza de raportare întrucât este dificil de reconstituit mulţimea fluxurilor materiale şi financiare specifice proiectului. Această situaţie poate fi evitată prin utilizarea de metode specifice de organizare a contabilităţii firmei în care se dezvoltă proiecte cu finanţare internă sau externă, corespunzătoare tipului de proiect şi modalităţii de finanţare. Există proiecte în domeniul cercetării, proiecte culturale, proiecte sociale, proiecte economice, care la rândul lor pot fi de cercetare pură sau aplicativă sau de exploatare. Tipul de proiecte diferenţiază modul de ţinere a evidenţei contabile, ceea ce este un aspect privind contabilitatea orientată pe proiect. Un alt aspect ce caracterizează acest concept este acela că scopul subordonat evidenţei proiectului, este o cat mai bună gestiune a acestuia. Gestiunea proiectului trebuie privită nu numai sub aspectul traseului parcurs de fluxurile băneşti (încasări şi plăţi) dar şi de titlul (juridic şi comercial) sub care circulă acestea. Această din urmă componentă face ca relaţiile juridice ce caracterizează proiectul să reflecte veniturile/resursele şi cheltuielile/utilizările proiectului. Conducerea eficientă a celor două paralele (încasări şi plăţi /venituri şi cheltuieli) defineşte buna gestiune a proiectului. Având în vedere că nu orice plată reprezintă o cheltuială şi nu orice încasare
28
reprezintă un venit, rolul contabilităţii în general şi al contabilităţii orientată pe proiect este cu atât mai mare şi serveşte managementul proiectelor. Se mai pune problema structurii de ansamblu a sistemului contabil care poate fi ,, monist,, sau ,,dualist,,* în funcţie de nevoia de separare a informaţiilor contabile destinate terţilor sau pentru gestiunea internă. Economia de piaţă practică ,,dualismul,, contabil reprezentat de: contabilitatea financiară numită şi generală sau externă (financial accounting în lb. Engl.) care produce informaţii contabile ce se publică în situaţiile financiare, fiind utilizate de terţi dar şi de manager ; contabilitatea de gestiune numită managerială sau internă (management accounting în lb Engl.) care produce informaţii contabile de gestiune utilizabile numai de manager pentru perfecţionarea deciziilor. Dezvoltarea acestui aspect este necesară dat fiind faptul că majoritatea proiectelor şi mai ales cele economice de exploatare se realizează fie în cadrul companiilor-proiect fie în cadrul unor companii care desfăşoară activităţi multiple. Derularea proiectului poate face obiectul atât al contabilităţii financiare prin raportarea informaţiilor contabile referitoare la proiect cat şi al contabilităţii de gestiune. Ajunşi în acest punct se pune problema încadrării contabilităţii orientată pe proiect între cele două forme de contabilitate. Conform reglementărilor contabile în Romania6, societăţile comerciale, societăţile/companiile naţionale, regiile autonome, institutele naţionale de cercetare dezvoltare, societăţile cooperatiste şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ, au obligaţia să organizeze şi să conducă contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiară conform Legii Contabilităţii şi contabilitatea de gestiune adaptată la specificul activităţii. Aceste prevederi se aplică în egală măsură şi instituţiilor publice, persoanelor juridice fără scop lucrativ şi persoanelor fizice autorizate să desfăşoare activităţi independente. Adaptarea contabilităţii de gestiune în funcţie de necesităţile proprii are însă ca obiective principale: calcularea costurilor; stabilirea rezultatelor şi a rentabilităţii produselor lucrărilor şi serviciilor executate; întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli pe feluri de activităţi, urmărirea şi controlul executării acestora în scopul cunoaşterii rezultatelor şi furnizării datelor necesare fundamentării deciziilor privind gestiunea. În concluzie contabilitatea orientată pe proiect poate fi: organizată în cadrul contabilităţii financiare a companiei care dezvoltă proiectul alături de alte activităţi, fie prin utilizarea conturilor generale cu analitice pe proiect, fie prin conturi dedicate proiectului care să închidă veniturile şi cheltuielile proiectului separat de celelalte activităţi (monism contabil); 6
Legea Contabilităţii nr 82/1991 republicată în MO 20/2000, modificată prin OG31/2001publicată în Adevărul Economic nr 36(492) 5-11sept2001
29
organizată ca şi contabilitate de gestiune pe proiect în sensul cerut de teoria , reglementările şi practicile contabile pentru capacităţi de producţie ce necesită calculaţia costurilor pe unitate de produs şi analiza bugetului de venituri şi cheltuieli pe unitate de produs, în cazul în care proiectul de realizat este o asemenea capacitate productivă. Urmând cerinţele de organizare generală a contabilităţii, în organizarea contabilităţii de gestiune a proiectelor sub forma orientării pe proiect , rezultă că în funcţie de tipul proiectului şi modalitatea de realizare convenită de persoanele implicate, se pot practica diverse metode de organizare a contabilităţii de gestiune a proiectului şi anume: În cazul unui proiect economic de cercetare finanţat total sau parţial de compania care îl realizează, se pot utiliza numai conturile oferite de contabilitatea financiară, rezultatul realizării proiectului nefiind o serie de produse sau servicii pentru care să fie nevoie de o calculaţie de costuri comparabilă cu un buget pe unitate de produs. Proiectul poate fi astfel identificat analitic în structura fiecărui cont utilizat în realizarea proiectului, astfel încât din balanţa de verificare generată se poate vizualiza şi chiar decupa o balanţă proprie proiectului prin selectarea tuturor conturilor de contabilitate financiară care se referă prin componenta analitică la proiectul . Rezultă că proiectul este reflectat de contabilitatea financiară a companiei prin analitic corespunzător în conturi de venituri şi cheltuieli ,în conturi de decontări, de active şi pasive financiare etc. , fără a fi nevoie de utilizarea simultană a conturilor specifice contabilităţii de gestiune - conturi de clasa 9 în contabilitatea românească. Pentru un proiect de cercetare finanţat integral din fonduri guvernamentale sau externe se poate folosi numai contabilitatea financiară prin contul de fonduri speciale şi anume: contul 447 Alte fonduri din Planul de Conturi General aplicabil sistemului contabil al agenţilor economici şi clasa conturi 45 Decontări cu Comunitatea Europeană privind fondurile nerambursabile (PHARE, SAPARD, ISPA, etc.) din Planul de Conturi instituţiilor publice în România7, care să se crediteze cu ocazia finanţării pe baza extraselor de cont bancar şi să se debiteze pe baza documentelor justificative de cheltuieli, prin conturi de cheltuieli analitice/orientate proiect. In acest caz contul de profit şi pierdere al companiei nu reflectă gestiunea proiectului, aceasta fiind reflectată numai de rulajele şi soldul contului de fonduri speciale prin fişa analitică de cont (monism contabil). Pentru un proiect de exploatare comercială care se realizează prin asociere în participaţiune, se poate folosi contul dedicat prevăzut de contabilitatea financiară în sistemul contabil romanesc – cont 458 „Decontări 7
vezi OMFP nr. 1752/2005 pentru aprobarea Reglementărilor contabile conforme cu directivele europene (pentru agenţi economici) şi OMFP nr. 1917/2005 pentru aprobarea Normelor metodologice privind organizarea şi conducerea contabilităţii instituţiilor publice
29
din operaţii în participaţie”. Denumirea şi conţinutul proiectului în acest caz este ,,asocierea şi realizarea de operaţii în participaţie,,. Contabilitatea asocierilor în participaţiune 8 în România foloseşte chiar un cont dedicat în contabilitatea asociaţilor (contul 458 – Decontări din asocieri în participare). În măsura în care proiectul P este o asemenea asociere, contabilitatea este realizată prin acest cont de legătură care reflectă atât aporturile părţilor, cât şi gestiunea asocierii. Utilizarea acestui cont dedicat asocierilor în participaţiune este adecvată în cazul proiectelor economice de exploatare în participaţiune a unor activităţi sau numai a unor operaţiuni. Asocierea în participaţiune presupune asumarea de către asociaţi a rezultatului exploatării proiectului în mod proporţional cu finanţarea acestuia. Rezultatul poate fi profit sau pierdere. Important este ca persoanele implicate (asociaţii) să stabilească cine exploatează şi prin urmare cine contabilizează şi gestionează proiectul. Cu ajutorul contului 458 “Decontări din operaţiuni în participaţie,, se ţine evidenţa cheltuielilor şi veniturilor realizate din operaţii în participaţie precum şi sumele virate între coparticipanţi. Periodic, asociatul ce ţine evidenţa proiectului, remite asociatului de contul de venituri şi cheltuieli proporţional cu cota de participare la finanţarea proiectului. Soldul contului dedicat arată poziţia financiară a asociatului faţă de proiect. Pentru un proiect de exploatare sau un proiect aplicativ care să necesite calculaţia costurilor pe produs sau pe faze de producţie, managerul de proiect poate dezvolta o contabilitate de gestiune proprie proiectului , paralelă şi concomitentă cu contabilitatea financiară, similar utilizând conturi de clasa 9 din planul de conturi în contabilitatea de gestiune a companiei cu analitic corespunzător. Rezultă că proiectul P este reflectat atât de contabilitatea financiară a companiei care dezvoltă proiectul şi a cărei firmă (siglă) şi cod de înregistrare comercială şi fiscală sânt utilizate în desfăşurarea proiectului, cât şi de contabilitatea de gestiune a proiectului care respectă structura devizului proiectului. Avem de-a face cu dualismul contabil în tratarea contabilă a proiectului, adică reflectarea operaţiunilor ce privesc proiectul atât în contabilitatea financiară a companiei cât şi în contabilitatea de gestiune (contabilitate orientată pe proiect).
8
prevăzută de art. 251-256 din Codul Comercial Român din 10 mai 1887, cu modificările ulteriore
30
Finanţare
Contabilitatea orientată proiect
Contabilitatea Financiară şi de Gestiune
Analist contabil
Analist contabil Derulare de către executant
Figura 1.6 Raportul dintre contabilitatea generală şi contabilitatea orientată pe proiect Când se analizează derularea proiectului se merge la nivel de detaliu pentru a vedea abaterile înregistrate. Aceste abateri atrag după ele o avalanşă de modificări, de cele mai multe ori însoţite de solicitări de suplimentări de fonduri sau de simplificare a obiectivelor, cu efecte asupra întregului proiect. În final, contabilitatea orientată proiect trebuie să evidenţieze clar sumele primite, modul în care au fost utilizate şi mai ales, modul în care au fost respectate structura iniţială de deviz şi destinaţiile finale, fapt reflectat prin conturi generale şi/sau dedicate ale contabilităţii financiare şi prin conturi specifice ale contabilităţii de gestiune după caz. Agregarea datelor pentru auditul unui proiect trebuie să aibă ca sursă un mod de înregistrare specific proiectului, care individualizează resurse şi modul de alocare. Luarea în considerare a factorului timp şi a diferenţelor dintre nivelele planificate şi cele estimate are rolul diferenţierii managerilor de proiecte. În contextul generalizării alocării de resurse pe proiecte, contabilitatea orientată proiect este un instrument flexibil şi util la dispoziţia managerilor de proiect, fiind un alt mod de organizare la nivelul analitic a datelor. În cazul în care activităţile, resursele, fondurile sunt structurate la nivelul finanţatorului exact conform cerinţelor contabilităţii generale, contabilitatea orientată proiect 31
preia conturile din contabilitatea generală, iar înregistrările care se efectuează aduc drept prim criteriu apartenenţa la un proiect, auditurile fiind legate de natura operaţiilor, de fenomen. Sistemele informatice contabile conţin funcţii care preiau acest nivel al defalcării şi mai apoi realizează agregarea corespunzătoare tipologiilor recunoscute. Contabilitatea orientată pe proiect prezintă avantajul raportării la nivelele planificate şi luarea în considerare a factorului timp, două coordonate esenţiale în fundamentarea deciziilor. Contabilitatea orientată pe proiect corespunde unei noi viziuni în care se pleacă de la finanţare şi se urmăreşte finalitatea activităţilor fie prin utilizarea posibilităţilor oferite de contabilitatea financiară(monism contabil), fie prin utilizarea posibilităţilor oferite de contabilitatea financiară simultan cu cea de gestiune(dualism contabil) . Dezvoltările ulterioare au rolul de a evidenţia situaţii complexe privind actualizarea alocărilor prin proiect, precum şi interschimburile de valori cu efecte de sub-depăşire respectiv supra-depăşirea a nivelului. De asemenea, se aprofundează corespondenţa dintre formulele contabile din contabilitatea generală şi formulele contabile ce vor fi definite prin contabilitatea orientată pe proiect (de fapt se înregistrează concomitent operaţiunea atât în contabilitatea firmei cât şi în contabilitatea orientată pe proiect). STUDIU DE CAZ : Raportarea execuţiei bugetului unui proiect de cercetare finanţat în euro şi influenţa variaţiei monedei locale asupra BVC al proiectului în perioada în care aceasta se depreciază. Bugetul de Venituri şi Cheltuieli exprimat în EUR Cheltuieli totale 90000 euro Cheltuieli deplasare 30000 euro Cheltuieli cazare 15000 euro Cheltuieli diurnă 15000 euro Cheltuieli traduceri 5000 euro Cheltuieli contabil 2000 euro Cheltuieli diverse 23000 euro
Venituri totale 90000 euro Tranşa I 45000 euro(curs 24000lei/euro) Tranşa II 45000euro(curs 28000lei/euro)
Execuţia Bugetului de Venituri şi Cheltuieli exprimată în lei Cheltuieli totale lei 2503000000lei Venituri totale 2503000000 lei
Cheltuieli deplasare Cheltuieli cazare
Tranşa I 1.080.000.000lei Venit. fin. dif. curs 30.000.000lei Venit. fin. dif. curs 37.500.000lei
750.000.000lei 397.500.000lei 32
Cheltuieli diurnă
435.000.000lei
Venit. fin. dif. curs 15.000.000lei Tranşa II 1.260.000.000lei Cheltuieli traduceri 147.500.000lei Venit. fin. dif. curs 7.500.000lei Cheltuieli contabil 60.000.000lei Venit. fin. dif. curs 4.000.000lei Cheltuieli diverse 713.000.000lei Venit. fin. dif. curs 69.000.000lei Curs mediu lei/euro conform metodologiei finanţatorului: 45000 euro x 24000lei+45000 euro x 28000lei --------------------------------------------------= 26000lei/euro 90000euro Contabilizare: 1) Finanţare tranşa I 5124.e = 447 fond special 1.080.000.000lei(45000 euro x 24000lei) 2)Schimb valutar lire sterline 581= % 750.000.000lei (30000 euro x 25000lei) 5124.e 720.000.000lei (30000 euro x 24000lei) 765 30.000.000lei (30000 euro x 1000lei) 5124.ls= 581
750.000.000lei (1,5 euro/1ls - 20000ls x 37500lei)
3) cheltuieli deplasare 30000 euro(20000lire sterline) 581=5124.ls 750.000.000lei 5314.ls=581 750.000.000lei 625 = 5314.ls 750.000.000lei 4) cheltuieli cazare 15000 euro 625= % 397.500.000lei (15000 euro x 26500lei) 5124.e 360.000.000lei (15000 euro x 24000lei) 765 37.500.000lei (15000 euro x 2500lei) 5) cheltuieli diurnă 15000eur 435.000.000lei (15000 euro x 29000lei) 625=% 5124.e 420.000.000lei (15000 euro x 28000lei) 765 15.000.000lei (15000 euro x 1000lei) 6) cheltuieli traduceri 5000 euro 628= % 147.500.000lei (5000eurx29500lei) 5124.e 140.000.000lei (5000 euro x 28000lei) 765 7.500.000lei (5000 euro x 1500lei) 33
7) cheltuieli contabil 2000 euro 628=% 60.000.000lei (2000 euro x 30000lei) 5124.e 56.000.000lei (2000 euro x 28000lei) 765 4.000.000lei (2000 euro x 2000lei) 8) cheltuieli diverse – rechizite, consumabile 13000 euro 604 = % 713.000.000lei (23000 euro x 31000lei) 5124.e 644.000.000lei (23000 euro x 28000lei) 765 69.000.000lei (23000 euro x 3000lei) Pentru simplificare nu s-au mai înregistrat plăţile prin casa în lei. Rezultă că execuţia în lei a BVC de 90.000 euro la un curs mediu de 26000lei a fost de 2503000000lei adică 96.269 euro. Interpretarea acestui rezultat şi raportarea lui este aceea că în condiţii de inflaţie şi de depreciere a cursului valutar al monedei locale, proiectul a înregistrat o pierdere din diferenţele „favorabile” de curs valutar. Astfel proiectul care în plan a fost estimat la 2340000000lei (90000 euro x 26000lei) , s-a realizat cu cheltuirea a 2503000000lei care la cursul mediu al celor două trageri de 26000lei a reprezentat 96.269 euro - diferenţa de 163.000.000lei (6269 euro) reprezentând o pierdere / o depăşire a costurilor în lei prin diferenţa nefavorabilă de curs valutar. Numai în mod convenţional – fiscal, în contabilitatea românească se consideră venituri financiare diferenţele de curs ,,favorabile,, adică diferenţele aferente depozitelor în valută rezultate din evaluarea la cursuri depreciate. Dacă acest fapt nu ar fi fost astfel reglementat, diferenţa ar fi grevat rezultatul derulării proiectului în sensul înregistrării de pierdere în valoare de 343.000.000lei În cazul neutilizării regulii de contabilizare a diferenţelor de curs valutar ca venituri financiare, decontarea finanţării proiectului ar fi influenţat direct rezultatul contabil, şi anume: % = 600 2503000000lei (96269 euro x 26000lei) 447 2340000000lei (90000 euro x 26000lei) 121 163000000lei ( 6269 euro x 26000lei) În condiţiile în care cantitatea de 90000 euro s-ar fi schimbat imediat în lei, cheltuielile exprimate în euro nu s-ar mai fi putut efectua , fiind necesară în plus suma de 6269 euro pentru a face faţă preţurilor şi tarifelor din ţara gazdă în derularea proiectului. Remarcă: Interpretarea şi raportarea impactului variaţiei monedei naţionale în condiţii de reducere a inflaţiei şi de apreciere a cursului valutar al monedei locale, proiectul va înregistra un câştig din diferenţele „nefavorabile” de curs valutar.
34
CAPITOLUL II CE ESTE FINANŢAREA PROIECTELOR ? Finanţarea proiectelor (FP) o regăsim începând cu secolul al 12-lea, când Casa Regală Engleză a contractat cu Frescobaldi (o bancă italiană a vremii respective) un credit pentru exploatarea minelor de argint Devon, bazat pe rambursarea în funcţie de out-put-ul minei respective. În secolul 19 au fost finanţate multe proiecte de infrastructură, folosind tehnicile de finanţare a proiectelor. Multe dintre acestea au întâmpinat dificultăţi ce au intrat în istorie.
1. Dificultăţi în finanţarea proiectelor - Scandalul „Panama” Afacerea Panama9 a fost ilustrată în presa vremii şi va rămâne ca una dintre cele mai mari scandaluri financiare ale celei de a treia republici franceze. Ea debutează în 1878, când Lesseps, care se bucura de o mare popularitate încă de la construirea Canalului de Suez, reuşeşte să facă plauzibilă ideea construirii Canalului Panama. Întreprinderea este condusă cu o incredibilă uşurinţă. În ciuda reliefului, a denivelărilor, a febrei aftoase care a decimat muncitorii, Lesseps se încăpăţânează în crearea unui canal la altitudinea reliefului, fără ecluze. El disimulează amploarea cheltuielilor fixate pentru început la 600.000.000 livre, ele devenind în final aproape duble. În faţa reticenţei băncii, Lesseps face apel la micile economii şi acordă încrederea sa unor aventurieri ai finanţelor cum ar fi Cornelius Herz sau Baronul De Reinach. Aceştia din urmă nu vor ezita să cumpere mai multe ziare printre care „Le Figaro”, „Le Gaulois”, „Le Moniteur universel”, ce vor susţine prin publicitate această afacere, ei sporind astfel cuantumul cifrei de afaceri cu cheltuielile publicitare şi cele administrative. În 1887, compania deja a utilizat peste 1,4 miliarde şi nu a nivelat decât 37 milioane m3 faţă de cei 70 de milioane prevăzuţi. Pentru evitarea unei 9
LE FICHIER DE L’ISTOIRE DE FRANCE – Bibliotheque Nationale, Paris/Photo Tallandier 1980, Edito-Service SA, Geneve, et Lib. J. Tallandier, Paris.
35
catastrofe, Lesseps îşi va limita planurile la un canal cu ecluze şi va trebui să ceară aprobarea unui împrumut în tranşe. Creditul obţinut la 9 iunie 1888 prin fraudă nu poate împiedica începerea procedurilor de lichidare a companiei la 4 februarie 1889. Scandalul izbucneşte 3 ani mai târziu, când ziarul lui Edouard Drumont denunţa ruina a 85.000 de mici împrumutători, corupţia parlamentară şi rolul jucat de Herz şi Reinach. Astfel, 100 de deputaţi sunt compromişi. Ancheta condusă de o comisie parlamentară are ca rezultat condamnarea conducătorilor companiei, dar şi la inculparea deputatului Daihaut, singurul parlamentar care a avut slăbiciunea de a mărturisi. De fapt, scandalul „Panama” este înţesat de sancţiuni judiciare, procesele pe rol încheindu-se prin sentinţe mai mult indulgente, atunci când nu au fost casate pentru viciu de procedură. Afacerea a avut consecinţe foarte grave. Ea va compromite un număr important de oameni politici ca Rouvier, Floquet şi chiar Clemenceau, a cărui carieră va cunoaşte o decădere timp de 10 ani. Prin dimensiunile sale, afacerea va încuraja antiparlamentarismul, curentul naţionalist şi va crea premisele afacerii Dreyfus. Scandalul Panama va contribui la orientarea micilor economii ale marilor întreprinderi industriale către fondurile de stat, ceea ce va avea drept consecinţă o încetinire a expansiunii economice.
2. Puncte de referinţă în evoluţia finanţării proiectelor Analizând evoluţia finanţării proiectelor, în timp şi pe arii geografice în întreaga lume, rezultă că aceasta răspunde unor nevoi importante de dezvoltare economică în lume şi este ataşată proiectelor investiţii peste graniţă. Perioada În anii 70 s-au pus bazele finanţării proiectelor în sectorul industriei energetice, înainte fiind restrânsă doar la sectorul resurselor naturale
Zona de realizare a FP În Anglia, British Petroleum a contractat 945 de milioane de dolari de la un sindicat bancar format din 66 de bănci pentru a dezvolta exploataţiile petroliere din Marea Nordului (1972). În S.U.A. legea de reglementare a utilităţilor publice cerea furnizorilor de utilităţi publice locale să cumpere producţia de energie electrică pe bază de contracte pe termen lung la costuri marginale ale producătorilor. Astfel această lege a pus bazele finanţării fără recurs în industria energetică (1978).
36
Zona de dezvoltare a FP
În anii 80 s-a continuat reforma de reglementare a finanţării proiectelor în ţările industrializate. Schimbările în politica macroeconomică şi reformele de reglementare au condus de asemenea la intrarea finanţării proiectelor pe pieţele în curs de dezvoltare.
În S.U.A., Companiei AT&T care o perioadă mare de timp din istoria să funcţionase ca un monopol de stat, i s-a cerut să divizeze companiile sale operative Bell (care furnizau en-gross produse de telecomunicaţii în S.U.A.). În acest fel, a fost stabilit cadrul competiţional pentru o lărgire majoră a serviciilor de telecomunicaţii (1984).
În Turcia, în 1987 s-a emis prima lege privind BOT ( Build-Operate-Transfer) care să atragă finanţare privată în proiectele de infrastructură de utilitate publică. Aceasta a permis o dezvoltare a construcţiei şi operării proiectelor pe un termen suficient de lung pentru a acoperii costurile construcţiei şi un profit înainte de rambursarea către stat (1987). Au urmat decizii judecătoreşti ale instanţelor turceşti la Curtea de Arbitraj; oricum cadrul juridic complicat a întârziat un număr de proiecte.
În anii 1990-1993 s-a produs o expansiune a finanţării proiectelor în acoperirea sectorială. Sa produs accesul pe pieţele de capital şi pe pieţele titlurilor de valoare.
În S.U.A., Geo Thermal Project în valoare de 560 de milioane de dolari. a fost primul aranjament de finanţare de proiecte pe piaţa titlurilor de valoare. Este prima finanţare de proiecte care a ajuns la statutul de „investiţie pe piaţa de capital”. În Anglia apare iniţiativa finanţării proiectelor private. Are loc lansarea programului de parteneriat al statului cu industria privată, menită să aducă investitorii privaţi să finanţeze activităţile tradiţionale de stat-susţinute de guvern (şcoli, spitale, închisori). Astfel s-au deschis noi perspective finanţării proiectelor.
Filipine, fost prima ţară din Asia care a doptat o lege specială pentru schema de finanţare BOT pentru proiecte de infrastructură care autoriza finanţarea, construcţia şi întreţinerea (exploatarea) proiectelor de infrastructură în domeniul privat. Subic Bay Power – 105 milioane dolari. A fost primul plasament privat de titluri de valoare făcut asupra unui proiect străin, în S.U.A. Proiecte regionale – Scudder Latin American Trust for Independent Power – pentru a face investiţii pe termen lung în general prin titluri de valoare de capital (equity-type securities) în sectorul proiectelor private din industria energetică în regiune. Termenul iniţial la acest priect era iunie 1993 cu 75 milioane dolari de la 3 investitori incluzînd şi IFC. Columbia – Mamoval Power – 70 milioane dolari. Primul proiect de industrie energetică în America Latină realizat pe bază de recurs limitat şi fără garanţia statului sau a sponsorilor şi cu asigurare de riscuri externe. Proiectul a solicitat noi reglementări privind cadrul legal şi al titlurilor de investiţii. Mexic Grupo Serfico – managementul financiar public a structurat pentru prima dată un program de credite colaterale. Toluca Toll Rd – 200 de milioane de dolari – este prima finanţare de taxe de drum pe piaţa internaţională. IFC a
37
contribuit cu 13,8 milioane de dolari.
În anii 1994-1995 a avut loc expansiunea regională a finanţării proiectelor. Are loc titlurizarea capitalului proiectelor (securization of project equity)
S.U.A. Indiantown Cogeneration Project – 505 milioane dolari - finanţarea proiectelor s-a înregistrat public pe pieţele de capital. Global Power and Pipelines, capitalizată la 165 de milioane de dolari şi declarată ca firmă cotată la bursă de către Enron, care pentru a-şi grupa pieţele de dezvoltare a proiectelor de infrastructură a vândut 50% din capital către investitori privaţi. Japonia – legea utilizării energiei electrice a fost modificată prin permisiunea de a se crea producători de energie independenţi.
38
Coasta de Fildeş – Ciprel, 70 de milioane de dolari. IFC a contribuit cu 14 milioane dolari credit în contul său şi 1 milion de dolari a investit în capital. Malaezia - ZTL Power Generation, 570 milioane dolari, echivalent în obligaţiuni exprimate în monedă locală. Este cea mai mare finanţare a datoriilor din istoria statului. Este piatra de temelie în dezvoltarea pieţei locale a obligaţiunilor din Asia. Polonia – Electrowina Turon – este prima BOT uzină generatoare de energie din Polonia. Oman – Al Manah Power Station – 155 milioane dolari. Prima BOT în Golf. IFC a investit 14 milioane dolari în contul său şi 4 milioane dolari în capitalul social şi încă 57 milioane dolari în obligaţiuni. Columbia – Centragas, 172 milioane dolari. Prima investiţie graduală de finanţare a proiectelor bazată pe emisiunea de titluri de valoare – obligaţiuni, pe o piaţă în curs de dezvoltare.
China – Tangshan Sithe Coal Fired Plant – 128 de milioane de dolari. Prima schemă de finanţare cu recurs limitat din China fără participarea ECA-MDB ca instituţii, fără participarea sponsorilor sau a suportului legal dar cu garantarea creditului de către PICC care este cea mai mare companie de stat de asigurări din China. Tailanda – Razong Refinery – 1,5 miliarde dolari – cea mai mare tranzacţie fără recurs din Asia. Quatar – Ras Laffan – proiect de gaz natural lichefiat. A fost un record pentru mărimea obligaţiunilor – iniţial a fost planificată o finanţare de 40 de milioane de dolari dar a crescut la 1,2 miliarde datorită unei creşteri puternice şi datorită perioadei mai lungi de subscriere. Peru – Aguatzia Integrated Energz, 257 milioane de dolari. Prima finanţare cu recurs limitat în regiune pentru o unzină energetică comercială. A beneficiat de finanţare pe 30 de ani de la bănci şi de la investitori. China : Anhui Hefel 2X350 mw – 430 de milioane de dolari. Primul proiect în domeniul energetic pe care băncile locale l-au înfiinţat cu recurs limitat pe termen lung alături de ECAS şi bănci internaţionale. Laibin B 2x 350 MW – proiect în domeniul energetic în valoare de 616 milioane dolari. Prima finanţare de proiect tip BOT din China (participare Coface de 300 milioane dolari, finanţată total internaţional) Maroc – Jorf Lasfar Power - 1,3 miliarde dolari. Primul proiect energetic finanţat în mod privat în această ţară. Cel mai mare proiect din Africa de Nord finanţat cu recurs limitat până în ziua de azi. Arabia Saudită – Yanpet – 2,3 miliarde de dolari. Cea mai mare finanţare pentru un proiect în petrochimie din lume. Cea mai mare finanţare pentru o entitate din Orientul Mijlociu. Chile – Los Pelambros Mines – 950 de
Anul 1996 s-a caracterizat printr-o largă expunere la risc, perioade mai lungi de subscriere, diminuarea implicării guvernelor, dar s-a înregistrat un mai mare acces pe piaţa de capital a acţiunilor şi obligaţiunilor proiectelor.
Anul 1997 s-a caracterizat prin continuarea creşterii finanţării proiectelor în profil regional şi îmbunătăţirea condiţiilor de finanţare la jumătatea anului. Criza valutară ce a început la mijlocul anului 1997 a stopat multe proiecte.
39
milioane de dolari. Cel mai lung împrumut bancar sindicalizat şi neacoperit pentru un proiect cilian – 12 ani. Panama – Northern Corridor and Madden toll roads. Prima finanţare de construcţii pe piaţa de capital pentru un proiect de drumuri din regiune de la criza monedei mexicane – peso din 1994. Prezintă riscuri de construcţie şi nici o garanţie din partea guvernului pentru volumul traficului. Prima tranzacţie de finanţare de proiecte din America Centrală. Este un proiect de 200 de milioane de dolari incluzând emisiune de obligaţiuni pe 15 ani la 425 puncte de bază deasupra titlurilor de trezorerie pe 10 ani. Venezuela – Petrozuata – un miliard de dolari. Cel mai mare proiect cu statut de investiţie din ţările în curs de dezvoltare. Anul 1998 – continuă inovaţiile în selectarea ariilor de desfăşurare, dar scăderea dramatică a fluxurilor monetare pe pieţele în curs de dezvoltare a afectat accesul finanţării proiectelor. Mai puţine proiecte; multe s-au închis sau şi-au restrâns finanţarea. Câteva au continuat să fie finanţate cu suport guvernamental. O mare influenţă a avut şi finanţarea din fonduri în monedă locală.
S.U.A. – Project Funding Corp. Primul credit obligatar lansat şi utilizat pentru finanţarea proiectelor.
Din analiza datelor de mai sus, rezultă că formele de finanţare ale proiectelor au evoluat permanent, de la credite bancare, la credite obligatare iniţiate de companii, ajungând la investiţii directe şi chiar la investiţii pe piaţa de capital. Apare în mod firesc întrebarea este finanţarea proiectelor o investiţie profitabilă în pofida riscurilor inerente oricărui proiect? Mai mult, în aceste ultime decenii, este finanţarea proiectelor o investiţie la modă?
40
3. Finanţarea proiectelor şi finanţarea prin proiecte Finanţarea prin proiecte ca o tehnică modernă şi sofisticată de finanţare a început să fie activ folosită la începutul anilor 1970, fiind specialitatea marilor bănci internaţionale, prima dată fiind folosită pentru finanţarea exploatării resurselor petrolifere din Marea Nordului, în 1972, de către marea companie British Petroleum (BP), prin dezvoltarea proiectului de la Fortifies Field10. La acea dată, BP British Petroleum avea nevoie să îşi finanţeze expansiunea în foarte multe locuri din lume, iar din acest motiv, conducerea a considerat necesar să separe finanţarea proiectului Fortifies Field cât mai mult posibil de alte activităţi de strângere de fonduri ale firmei – pentru a elimina riscul ca posibilul insucces al proiectului să ducă şi la modificarea creditratingului global al firmei. În mod ideal, firma dorea să îşi izoleze cât mai mult celelalte activităţi financiare de soarta proiectului din Marea Nordului, însă era evident că nici o bancă nu îşi putea asuma riscul de a împrumuta numai pe garanţia unui câmp petrolifer care încă nu producea nimic. Ca atare, BP- British Petroleum a venit cu soluţia ce este ilustrată în figura de mai jos. Bănci
Împrumut
Rambursarea împrumutului
Vânzare de petrol
BP Trading
Plata în avans pentru cumpăr. petrol
BP Development
Norex Petrol
Petrol
Figura 2.1 Schema de finanţare a proiectului Fortifies Fields Un sindicat format din 66 bănci a consimţit să dea un credit în valoare de 945 milioane USD – la acea vreme, cel mai mare împrumut bancar pentru industrie. Însă aceste fonduri nu au fost date direct către BP, ci unei firme 10
Chris Chapman, Steven Ward, Project Risk Management – Processes, Techniques, Insights, John Wiley & Sons, 1996
41
numite Norex, care era controlată de către bănci. Norex la rândul ei dădea aceşti bani către BP Development, filiala BP care se ocupa de dezvoltarea proiectului, însă nu în forma unui împrumut, ci cu titlul de plată în avans pentru livrările viitoare de petrol. Cu alte cuvinte, în schimbul banilor, BP Development promitea să livreze o anumită cantitate de petrol către Norex. Bineînţeles, ultimul lucru de care băncile aveau nevoie era o cantitate de petrol la uşile lor. Ca atare, au aranjat ca o altă filială a firmei mamă, BP Trading, care să răscumpere petrolul de la Norex, la un preţ stabilit. Exemplul de mai sus este un caz de finanţare a unui proiect, nu printr-o formulă de finanţare obişnuită precum creditarea cu constituire de garanţii materiale, ci printr-un proiect de finanţare care este însuşi soluţia de finanţare descrisă. Această soluţie este ea însuşi un proiect prin noutate, prin riscurile aferente şi prin măsurile luate pentru diminuarea şi eliminarea lor. În primul rând, plăţile către Norex trebuiau să fie terminate în decurs de 10 ani. Dar, din cauza unor factori neprevăzuţi care au afectat dezvoltarea proiectului Fortifies Field, viteza cu care Norex era plătită era dependentă de ritmul producţiei câmpului petrolifer. Băncile au consimţit să suporte riscul crucial de a-şi primi banii înapoi în cazul în care rezervele de petrol ar fi fost insuficiente. În schimb, ele erau protejate împotriva altor trei tipuri de hazard. Primul era ca BP Development să nu poată să construiască echipamentele şi instalaţiile necesare. Prin urmare, contractul de împrumut specifica în detaliu maniera în care instalaţiile trebuiau construite şi la ce date, iar BP a garantat ca filiala să va îndeplini acest plan. Al doilea mare hazard era ca rezervele de petrol să se termine mult mai rapid decât era estimat. Pentru a proteja băncile împotriva acestei posibilităţi, BP a garantat ca în fiecare an diferenţa dintre valoarea de piaţă a petrolului extras şi valoarea monetară necesară rambursării împrumutului va fi transferată într-un cont special, care putea fi folosit de Norex în eventualitatea în care fluxul de petrol era redus. Al treilea risc era acela al forţei majore. Daca se dovedea imposibil de a extrage petrol în decurs de 6 ani şi dacă rezervele estimate de petrol se dovedeau suficiente pentru rambursarea împrumutului, atunci Norex putea să fie plătită dintr-un cont special garantat de BP. Un aspect important al acestui tip complicat de finanţare era că băncile au acceptat unele din riscurile asociate cu Fortifies Field. De exemplu, dacă rezervele de petrol erau insuficiente pentru a rambursa împrumutul către Norex, băncile nu se puteau îndrepta asupra altor active ale firmei BP. O a doua diferenţă între finanţarea proiectului Fortifies Field şi un contract clasic de împrumut bancar era că finanţarea proiectului nu apărea ca o obligaţie / pasiv în bilanţul firmei BP. În schimb, promisiunea filialei BP Trading de a răscumpăra petrolul de la Norex a fost înregistrată în contabilitate drept o obligaţie amânată ( în lb. Engl.– deferred liability). Este vorba de izolarea patrimonială şi contabilă a riscurilor proiectului. 42
Faţă de experienţe de acest tip, managerii de întreprindere şi managerii proiect pot iniţia multiple variante de finanţare a întreprinderii prin proiecte sau de finanţare a proiectelor prin soluţii clasice. Pe de o parte, întreprinderea îşi poate finanţa activitatea de exploatare şi de investiţii şi chiar de finanţare, prin proiecte de finanţare. Pe de altă parte, proiectele iniţiate de întreprindere pot fi finanţate prin credite sau prin investiţii directe, ca soluţii clasice sau prin noi proiecte de finanţare. Această abordare managerială de întreprindere se bazează pe raţionamentul dat de standardele internaţionale de contabilitate (IAS 7) că orice întreprindere este definită financiar prin trei activităţi- de exploatare, de investiţii şi de finanţare. Astfel, finanţare externă cu capital a unei companii este o o investiţie directă din partea altei companii şi invers. Acelaşi raţionament se aplică şi pentru nevoile interne de finanţare pentru că, funcţional, orice nevoie financiară are o resursă. Din perspectiva managementului de proiecte, atât nevoile de finanţare cât şi resursele de acoperire, pot face obiectul unor proiecte. Creativitatea în acest domeniu, poate conduce la ceea ce se cheamă „inginerie financiară”.
4. Tehnica finanţării proiectelor Proiectele de investiţii de mare anvergură, naţionale dar mai ales cele transnaţionale, au au generat tehnici şi competenţe adecvate, cunoscute în limbaj bancar şi al afacerilor prin denumirea, în limba engleză de project financing. Finanţarea unui proiect (obiectiv economic) presupune înfiinţarea unei entităţi economice viabilă din punct de vedere tehnic, financiar şi comercial, aşa încât intrările de fonduri, rezultate din exploatarea obiectivului, să fie considerate, de la bun început, ca suficiente atât pentru acoperirea serviciului datoriei, cât şi pentru recuperarea costurilor şi o remunerare justă a capitalului investit. Finanţarea proiectelor, ca tehnică modernă şi sofisticată de finanţare a început să fie cu adevărat folosită la începutul anilor 70, ca rezultat al crizei financiare bancare internaţionale din 1974 care a avut efecte dramatice asupra pieţelor financiare internaţionale şi asupra modului de finanţare a infrastructurilor şi altor tipuri de proiecte. Versiunea modernă a finanţării proiectelor cu recurs limitat ( în lb. Engl.- limited-recourse project financing) a fost iniţiată la începutul anilor 1970 pentru dezvoltarea câmpurilor petrolifere ale Mării Nordului. Proiecte de infrastructură, petrol şi gaze naturale, telecomunicaţii, petrochimice şi alte tipuri de proiecte mari sunt din ce în ce mai mult folosite de către entităţi private, non-guvernamentale. Dezvoltatorii de proiecte şi guvernele ţărilor gazdă uneori nu posedă bonitatea financiară necesară pentru a suporta gradul ridicat de îndatorare pentru un proiect, sau, în caz afirmativ, nu sunt dispuşi să îşi ofere resursele financiare necesare pentru proiect sau să îşi asume obligaţiile ce reies din oferirea de garanţii pentru asemenea proiecte. Finanţarea proiectelor s-a dezvoltat drept o tehnică nouă şi dinamică pentru a finanţa proiecte mari consumatoare de capital, iar comunitatea 43
financiară internaţională o foloseşte tot mai des pentru a rezolva nevoia crescândă de proiecte atât în ţările dezvoltate, cât şi în curs de dezvoltare. Finanţarea proiectelor este o tehnică de finanţare prin care finanţatorii consimt să considere iniţial veniturile unui proiect şi activele date drept garanţie şi bază pentru analiza creditului precum şi sursa principală de rambursare a creditelor acordate, independent de bonitatea financiară a celor care dezvoltă un asemenea proiect. Termenul de finanţarea proiectelor este în general folosit pentru a ne referi la diferitele tipuri de structuri financiare, în care acoperirea necesităţilor de finanţare nu se bazează pe suportul sponsorilor sau pe valoarea activelor fizice ale proiectului, ci în principal pe succesul proiectului în sine, generator de noi fluxuri financiare. Finanţarea proiectelor diferă de practicile de împrumut comerciale tradiţionale, în care creditorii oferă finanţare firmelor cu bonitate financiară, fac analiza creditului bazată pe situaţiile (declaraţiile) financiare ale firmelor ce împrumută, precum şi pe proiecţiile acestora în viitor, şi beneficiază de recurs total ( în lb. Engl.- full recourse) asupra tuturor activelor respectivelor firme. În finanţarea tradiţională, sursa principală de rambursare a împrumutului pentru investitori şi creditori este firma sponsor, garantată de bilanţul contabil al acesteia, nu al proiectului în sine. Prin urmare, o influenţă importantă asupra deciziei de creditare este puterea financiară ce se degajă din bilanţul contabil al firmei sponsor, precum şi reputaţia de care se bucură. În opoziţie, finanţarea proiectelor implică creditarea pe baza presupunerii că veniturile proiectului şi activele reprezentând garanţii se vor constitui în resurse suficiente pentru a rambursa creditul. Intr-o finanţare pură a proiectelor, proiectul, activele sale, fluxurile de numerar generate şi contractele încheiate sunt separate de cele ale dezvoltatorilor într-o asemenea manieră care să permită creditorilor să efectueze analiza creditului pe o bază individuală. Această analiză este necesară pentru a determina dacă un proiect poate fi considerat solid din punct de vedere economic, financiar, tehnic şi legal pentru a genera fluxuri de numerar adecvate pentru a suporta gradul mare de îndatorare necesar pentru implementare. În finanţarea tradiţională, dacă un proiect eşuează, creditorii săi nu sunt neapărat afectaţi, atât timp cât firma care deţine proiectul rămâne viabilă din punct de vedere financiar. În finanţarea proiectelor, dacă un proiect eşuează, investitorii şi creditorii se pot aştepta la pierderi importante deoarece proiectul însăşi sau fezabilitatea să, reprezintă substanţa garanţiei investiţiei . Finanţarea proiectelor nu înseamnă însǎ că, finanţatorii îşi asumă toate riscurile proiectului fără vreo garanţie de la părţile implicate. Există două tipuri de finanţare a proiectelor: finanţarea proiectelor fără drept de recurs ( în lb. Engl -non-recourse project finance) şi finanţarea proiectelor cu drept de recurs limitat ( în lb. Engl.- limited-recourse project finance). 44
Finanţarea proiectelor fără drept de recurs – reprezintă un aranjament sub care investitorii şi creditorii care finanţează proiectul nu posedă nici o modalitate de întoarcere/recurs împotriva sponsorilor, cum ar fi de aşteptat într-o finanţare tradiţională (de exemplu, prin garanţii). Cu toate că garanţia de care beneficiază creditorii va include şi activele care sunt finanţate, creditorii se bazează pe cash-flow-ul degajat prin operarea/exploatarea acelor active pentru rambursarea împrumutului. Prin urmare, pentru a atrage finanţare, proiectul trebuie pregătit cu grijă şi să ofere suficiente motive creditorilor săi că este fezabil din punct de vedere economic, tehnic şi din punct de vedere al mediului înconjurător, şi că este capabil de a rambursa datoria. Finanţarea proiectelor cu drept de recurs limitat – permite creditorilor şi investitorilor un anumit nivel de recurs împotriva sponsorilor. Acesta poate îmbrăca forma unei garanţii în perioada de construcţie a proiectului, sau alte forme de garantare a proiectului cum ar fi garanţia de finalizare a proiectului. Sponsorul poate acorda, de asemenea, o garanţie completă pe toata perioada exploatării proiectului. Aceste garanţii complete pot fi reprezentate de contracte comerciale specifice cu furnizorii sau cu clienţii proiectului care să asigure aprovizionarea cu materiile necesare exploatării cât şi desfacerea produselor proiectului (acorduri „take-or-pay”/”take-and-pay”, contracte ,,put-or-pay”, acorduri, ”through-put”, contractele „tolling” ,acordurile de „cost sharing”, şi acordurile de „working capital maintenance”). Creditorii şi investitorii, însă, se bazează mai mult pe succesul proiectului drept sursă primară de rambursare. Exista însă şi varianta recursului complet (full recourse), finanţare în care creditorii se bazează în cele din urmă pe activele şi cash-flow-ul entităţilor susceptibile a garanta creditul (sponsor, furnizori, clienţi etc) pentru rambursarea sumelor finanţate sau pentru acoperirea deficitului proiectului (pierderii din exploatarea proiectului ). Decizia creditorilor de a accepta una din cele două forme de recurs pentru o finanţare a unui proiect trebuie luată pe înţelegerea faptului că orice risc care nu a fost dispersat sau neutralizat va fi preluat de către ei. Magia finanţării proiectelor constă în distribuirea diferitelor riscuri asociate proiectului între diverşii participanţi care au un interes în succesul acelui proiect, într-o asemenea manieră în care fiecare participant îşi asumă o parte a riscurilor proiectului, însă nici una nu le suportă în totalitate. În mod ideal, o dispersare eficientă a riscurilor ar trebui să lase creditorilor acelaşi risc – sau apropiat – pe care aceştia şi l-ar fi asumat dacă ar fi fost vorba de o finanţare tradiţională a sponsorilor, cu recurs total. Creditorii sunt de obicei pregătiţi să îşi asume anumite riscuri reziduale relative la construcţia, începerea şi operarea proiectului, deoarece ei pot angaja experţi – ingineri care vor face o evaluare şi cuantificare corectă a celorlalte riscuri. Alte riscuri, cum ar fi forţa majoră şi riscul politic pot fi neutralizate folosind diferite forme de asigurare. Riscurile care totuşi rămân pot fi acoperite 45
folosind instrumente financiare derivate (swaps, futures, forwards, options) sau prin contracte pe termen lung cu părţi terţe. Nu există însă o formulă precisă sau soluţie pentru a identifica, evalua, distribui şi neutraliza riscurile proiectului. Esenţa constă în faptul că toate riscurile trebuie identificate, evaluate şi, dacă e necesar, dispersate. Din moment ce creditorii nu beneficiază în general de recurs total asupra sponsorilor proiectului, orice risc care nu a fost identificat şi gestionat eficient va fi inevitabil un risc al creditorilor. De aceea, finanţarea proiectelor reprezintă o afacere riscantă, şi de multe ori, una periculoasă. În această idee, un finanţator de proiecte trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: în primul rând, riscurile trebuie identificate şi înţelese, chiar de la început; apoi, riscurile trebuie cuantificate şi evaluate pentru a le determina mărimea; în al treilea rând, riscurile trebuie reduse, pe cât posibil; în al patrulea rând, riscurile trebuie dispersate între participanţii care sunt cei mai potriviţi de a le asuma şi administra; în ultimul rând, pe cât e posibil, riscurile trebuie acoperite în continuare, prin mijloace de asigurare şi instrumente financiare derivate. Fiecare montaj financiar de finanţare a proiectelor este unic pentru că se bazează pe echipe de specialişti din mai multe domenii iar creativitatea finanţării este de multe ori cerută de noutatea şi complexitatea proiectului. Totuşi se pot reţine câteva trăsături comune finanţării proiectelor: - de regulă, proiectele de investiţii au drept scop exploatarea resurselor de materii prime sau obiective economice care formează un tot unitar din punct de vedere tehnic şi comercial (fabrici sau uzine la cheie, linii de transport maritim sau aerian, linii de telecomunicaţii, obiective turistice, lucrări publice ş.a.m.d.); - proiectele economice reunesc şi implică mai mulţi participanţi şi, respectiv, mai multe surse de finanţare (sub forma creditelor şi sub forma capitalului); - finanţarea se bazează cu prioritate pe împrumuturi, dar şi fondurile proprii reprezintă un procent în cadrul planului de finanţare; - montajul financiar al finanţării proiectelor presupune protecţia creditorilor împotriva riscurilor (soluţia cea mai frecventă este transferul şi partajarea riscurilor între promotorii proiectului şi finanţatorii proiectului); Pregătirea finanţărilor de proiect începe cu elaborarea studiului de fezabilitate, realizată de echipele tehnice ale beneficiarului, de obicei cu consultanţă externă. Studiul de fezabilitate cuprinde descrierea tehnică a proiectului, evaluarea volumului de investiţii şi costurilor de exploatare, estimarea producţiei şi a încasărilor din exploatare. Acest studiu este o documentaţie ce cuprinde argumentele tehnice, juridice, contabile, fiscale şi financiare ce vor conduce la decizia de investiţie în proiect. Importanţa credibilităţii acestui document este demonstrată de costurile acestor studii care pot atinge 2-5% din valoarea globală a proiectului. Studiul de fezabilitate al 46
proiectului este supus analizei şi evaluării pentru luarea deciziei de finanţare. Analiza financiară are drept scop determinarea rentabilităţii proiectului prin rata internă de randament şi valoarea netă actualizată. Evaluarea proiectelor de investiţii este un proces deosebit de complex, care se cere a fi realizat de către o echipă de specialişti, într-o succesiune logică, constituită din parcurgerea obligatorie a următoarelor etape: Cuantificarea costului proiectului de investiţii - se determină atât costurile iniţiale, legate de realizarea procesului investiţional – ca fluxuri monetare imobilizate, precum şi costurile viitoare ca rezultat direct al acceptării şi implementării proiectului în cauză; - Previzionarea fluxurilor băneşti (cash-flow-urilor) ce vor rezulta din exploatarea efectivă a proiectului de investiţii; - Evaluarea riscurilor proiectului de investiţii; - Determinarea costului adecvat al capitalului şi/sau a ratei de actualizare ce urmează a fi folosită când se actualizează cash-flow-urile aferente proiectului de investiţii evaluat; - Actualizarea cash-flow-urilor generate de exploatarea obiectivului de investiţii pus în funcţiune; - Compararea valorii prezente a cash-flow-urilor estimate cu costurile antecalculate ale proiectului. Dacă valoarea prezentă netă sau valoarea actualizată a cash-flow-urilor degajate de proiectul respectiv depăşeşte costurile aferente implementării investiţiei, atunci proiectul poate fi acceptat. În situaţia inversă, proiectul trebuie refuzat. Metodele de selecţie a proiectelor de investiţii recunoscute de literatura de specialitate sunt: o metoda termenului de recuperare a investiţiei (pay-back period); o metoda valorii actualizate nete (VAN) (net present value NPV); o metoda ratei interne de rentabilitate a investiţiei cu cele două variante ale sale: rata internă normală de rentabilitate (regular internal rate of retur) şi rata internă modificată de rentabilitate (modified internal rate of return). Precizăm că actualizarea nu reflectă aducerea valorii din trecut în prezent cum este cazul aplicării ratei inflaţiei, ci dimpotrivă, este vorba de aducerea valorii din viitor în prezent. Aceasta pentru a răspunde principiului valorii în timp a banilor (time money value) care arată că o unitate monetară în prezent valorează mai mult decât aceeaşi unitate monetară în viitor. În cazul cash-flow-urilor estimate a fi degajate de proiect în anul i actualizarea se calculează după formula: -
CFi unde, coeficientul de actualizare k este o constantă aleasă la (1 k)i nivelul dobânzii de piaţă sau la nivelul randamentului titlurilor de valoare pe piaţa de capital. CFa
47
În cazul proiectelor de întreprindere, dacă se pune problema alegerii unor proiecte fezabile, dintr-o multitudine de propuneri, trebuie luat în considerare că se disting: proiecte care se exclud reciproc, proiecte independente şi proiecte contingente sau interdependente11. Proiectele care se exclud reciproc (mutually exclusive projects) reprezintă posibilităţile alternative de investiţii în sensul că, dacă una dintre posibilităţi este acceptată, cealaltă trebuie respinsă. De exemplu achiziţionarea unor motostivuitoare pentru un depozit de mărfuri şi instalarea unui sistem de benzi rulante pentru acelaşi depozit de mărfuri sunt proiecte care se exclud reciproc, astfel că acceptarea unuia implică automat refuzarea celuilalt. Proiectele independente sunt acele proiecte ale căror cheltuieli impuse de realizarea lor şi venituri furnizate din exploatarea obiectivelor finalizate nu au legături cu cheltuielile şi veniturile altor proiecte. Reluând exemplul anterior, menţionăm că, dacă societatea comercială are nevoie de un echipament pentru ambalarea mărfurilor sale, achiziţionarea acestui echipament este absolut independentă faţă de achiziţionarea motostivuitoarelor sau a sistemului de benzi rulante. Proiectele contingente sau interdependente sunt acele proiecte pentru care alegerea unuia implică şi alegerea celuilalt. De exemplu, dacă un producător de reactivi de laborator analizează posibilitatea de a achiziţiona o instalaţie pentru producerea unor noi reactivi, atunci este necesară şi acceptarea unui sistem special de ambalare şi etichetare a acestor noi produse. Este incorectă aprecierea că decidenţii se află în faţa a două proiecte independente, întrucât aceste proiecte sunt interdependente, astfel că se impune combinarea şi evaluarea lor ca un singur proiect. Proiectele de investiţii pot fi legate unul de altul şi în timp. În acest sens, este de remarcat faptul că, prin acceptarea şi implementarea unui anumit proiect în perioada prezentă, societatea comercială investitoare poate să câştige o anumită poziţie strategică pe piaţă, care să îi permită în viitor implicarea în alte proiecte, pentru care altfel nu ar fi fost disponibilă. De aceea, o analiză corectă a proiectului iniţial implică o necesară evaluare a câştigurilor viitoare, obtenabile prin aplicarea şi a proiectelor contingente cu cel iniţial.
5. De ce este Finanţarea Proiectelor importantă ? În ultimii 30 de ani a existat un val global de interes asupra finanţării proiectelor– ca un “instrument” de finanţare a investiţiilor economice. Acest nou concept ajută finanţarea noilor investiţii prin organizarea şi aranjarea finanţării
11
Halpern, P.,Weston, J.F.Brigham, E.F. – Finanţe manageriale. Modelul canadian, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.412-413.
48
pe baza cash-flow-ului generat de proiect, fără garanţii adiţionale din partea sponsorului. Cu toate că finanţarea proiectelor este folosită de sute de ani, în primul rând în minerit şi proiecte de exploatare a resurselor naturale, o serie de alte posibile aplicaţii în special finanţarea “proiectelor zero” ( în lb. Engl.- greenfield projects), adică a proiectelor fără precedent – s-au bucurat de o atenţie serioasă doar în ultimii ani. Acest lucru se manifestă în special pe pieţele în formare, însă şi aplicarea să este de asemenea într-un proces de lărgire, cum este şi ilustrat de exemplele următoare ale proiectelor finanţate de International Finance Corporation (IFC) (instituţie ce face parte din Grupul Băncii Mondiale): În Argentina, în 1993, finanţarea proiectelor a ajutat la strângerea a 329 milioane $ pentru finanţarea investiţiei în reabilitarea şi expansiunea sistemului de distribuire a apei din Buenos Aires, bazat pe o concesie de 30 de ani acordată de Aguas Argentina. Această investiţie a condus la creşterea calităţii apei şi a serviciilor aferente într-un oraş cu mai mult de 6 milioane locuitori. În Ungaria, în 1994, finanţarea proiectelor a condus la finanţarea unei concesii de 15 ani pentru a dezvolta, instala, şi opera o reţea naţională de telefonie mobilă. Acest proiect joint-venture de 185 milioane $ a fost o parte importantă a planului de privatizare şi liberalizare. Din cauza dificultăţilor de atragere a finanţării tradiţionale la acea dată, proiectul s-a bazat în principal pe cei 109 milioane dolari puşi la dispoziţie de IFC şi US Overseas Private Investment Corporation. În China, în 1997, Plantation Timber Products Ltd a lansat un proiect greenfield de 57 milioane $ pentru a instala fabrici moderne care să producă panouri de lemn de densitate medie, folosind plantaţiile forestiere dezvoltate în decursul ultimului deceniu, pentru a suporta industria în expansiune a Chinei. Ca parte a finanţării cu recurs limitat a proiectului, IFC a aranjat un împrumut sindicalizat de 26 milioane $, într-un moment în care băncile comerciale erau precaute în ceea ce priveşte finanţarea proiectelor în interiorul Chinei. În Mozambique, în 1998, finanţarea proiectelor a condus la înfiinţarea unei fabrici de aluminiu printr-un proiect greenfield. MOZAL, cel mai mare proiect într-un sector privat în această ţară până în prezent, este aşteptat să genereze schimbări semnificative în ceea ce priveşte şomajul, venituri din export, şi dezvoltarea infrastructurii. IFC a coordonat proiectul din punct de vedere legal şi oferind o analiză independentă şi detaliată asupra rezultatelor economice şi impactul asupra mediului înconjurător. IFC a suportat de asemenea proiectul cu 120 milioane $ drept credit principal împreună cu credite subordonate în nume propriu. Viteza cu care s-a propagat finanţarea proiectelor a fost în special puternic stimulată în 1996 şi 1997, de fluxuri mari de intrări de capital. În 1997, numărul de tranzacţii de finanţare în întreaga lume (atât greenfield, cât şi de expansiune) a trecut de 600, multe dintre acestea în ţări în curs de dezvoltare,
49
şi valoarea acestora s-a cifrat la 236 miliarde $, cu toate că în 1998 a scăzut la aproximativ 111 miliarde $. Tabelul de mai jos ilustrează această situaţie. Tabelul 2.1 Tranzacţiile de Finanţare a Proiectelor, 1997 –1998 Regiune Europa Asia America Latină America de Nord Orientul Mijlociu şi Africa de Nord Africa sub-sahariană
Număr de proiecte 1997 1998 207 104 191 63 105 49 75 33 35 14 11 8
Total 624 Din care în ţările în curs de 380 dezvoltare Sursă: Capital DATA ProjectFinanceWare
Sumă (milioane USD) 1997 1998 81.703 26.173 58.405 27.477 41.610 33.554 28.400 15.033 22.876 7.169 3.429 2.114
271
236.423
111.520
140
123.169
60.069
Finanţarea proiectelor nu a fost însă folosită în toate ţările şi toate regiunile geografice, aşa cum nu toate regiunile au beneficiat în mod egal de creşterea dinamică a fluxurilor de capital privat. În cea mai mare parte, finanţarea proiectelor în ţările în curs de dezvoltare s-a dezvoltat acolo unde sponsorii au găsit nu numai un mediu relativ stabil macroeconomic, dar şi alte condiţii favorabile: reforme regulatoare care să deschidă pieţele şi investiţiile private; legi privind liberalizarea investiţiilor străine; programe de privatizare care să deschidă oportunităţile de investiţi; pieţe financiare care să promoveze adâncirea şi deschiderea tot mai mult a pieţelor interne; folosirea pe scară tot mai largă a managementului riscurilor şi altor instrumente financiare; un cadru legal îmbunătăţit; precum şi standarde de contabilitate îmbunătăţite, care să mărească transparenţa contabilităţii. Distribuţia pe sectoare a tranzacţiilor de finanţare a proiectelor pe pieţe în curs de dezvoltare pe parcursul anilor 1994 – 1998 este descrisă12 în figura de mai jos.
12
Project Finance in developing countries, International Finance Corporations Washington, D.C. 1999
50
Tranzactii de FP in tari in curs de dezoltare 1994-1998
Industria usoara 20% Petrol, gaze, minerit 13% Industria chimica 5% Hoteluri si turism 3%
Infrastructura 51% Altele 5%
Cherestea,celuloza, hartie Alimentatie si 2% agricultura 1%
Figura 2.2 Tranzacţii de FP în ţări în curs de dezvoltare, pe sectoare, 1994 – 1998
CAPITOLUL III DESCRIEREA UNEI TRANZACŢII DE FINANŢARE A PROIECTELOR Drept o introducere în finanţarea internaţională a proiectelor, prezentăm mai jos o descriere13 a unei tranzacţii de finanţare a unui proiect CDE– Construieşte, Deţine, Operează (BOO – Build, Own, Operate) – de infrastructură peste graniţă. Abordarea pas cu pas este prezentată doar din motive educaţionale şi nu este presupusă a se aplica rigid fiecărei tranzacţii de finanţare a proiectelor. În realitate, mulţi din paşii prezentaţi fie se întâmplă concomitent unul cu altul, fie sunt în ordine diferită, fie nu sunt prezenţi deloc. Cu toate acestea, aceşti paşi sunt în mare măsură aplicaţi celor mai multor proiecte de finanţare a proiectelor. 13
Constanţa Nicoleta Bodea (coordonator) - "Handbook on Project Based Management”, Editura Economică, Bucureşti 2002, pag. 151-166 capitolul 7 Project Financing, autori Victor Ploae, Elena Dobre, Cristian Puşcaşiu- Universitatea Ovidius Constanţa
51
1. Proiectul Un proiect care generează venituri pe o bază proprie, de orice fel, care este solid din punct de vedere tehnic, financiar şi economic (numit în continuare „proiect”) este propus spre construcţie, menţinere şi exploatare într-o anumită ţară gazdă (numită „ţara gazdă”). Proiectul este apoi prezentat partenerilor ofertanţi (numiţi „ofertanţi”) care depun ofertele lor într-un proces de licitaţie organizat de guvernul ţării gazdă (numit „guvern”).
2. Concesiunea şi Firma Proiect O concesiune sau licenţă (numită „concesiune”) pentru construcţia, menţinerea şi operarea proiectului este în mod uzual acordată de guvern ofertanţilor sau unei entităţi legale special create pentru dezvoltarea proiectului ( „firma proiect”). Determinarea celui mai bun tip de entitate legală pentru proiect (de ex. corporaţie, firmă cu răspundere limitată, asociere, joint-venture, concern, etc.) este de obicei dependentă de factori cum ar fi: proporţia capital propriu – capital extern, implicaţii legale, contabilitate, impactul creditului, transferabilitatea capitalului propriu al proiectului, condiţii contractuale şi aspecte din partea autorităţilor. În general, sponsorul alege drept firmă proiect o companie cu scop predeterminat sau o firmă cu răspundere limitată pentru a îşi limita responsabilitatea în relaţiile cu asemenea proiecte. Cu toate acestea, depinzând de legea şi jurisdicţia aplicabilă fiecărui caz particular, sponsorii pot fi ţinuţi răspunzători pentru obligaţiile firmei proiect în cazul în unei eventuale fraude sau reprezentare incorectă.
3. Sponsorii Acţionarii majoritari ai firmei proiect pot fi firmele mame ale dezvoltatorilor proiectului (numiţi „sponsori” sau „dezvoltatori”) sau filialele acestora special constituite ( „holdinguri”), (fie în jurisdicţia ţării gazdă sau offshore) numai pentru a se comporta drept o verigă de legătură între sponsorul respectiv şi firma proiect. Sponsorii sunt reprezentaţi de una sau mai multe corporaţii cu anumite interese în dezvoltarea proiectului, bazat pe aria fiecăruia de specializare sau strategie de afaceri. Sponsorii unui proiect pot fi: o firmă interesată în construcţia şi obţinerea facilităţilor proiectului; o firmă interesată de exploatarea proiectului; o firmă interesată de oferirea anumitor materii prime şi materiale sau de achiziţionarea output-ului proiectului; investitori instituţionali pasivi dispuşi să facă o investiţie minoritară de capital cu randament mare; 52
bănci şi alte instituţii financiare interesate în a fi numite drept consilieri financiari pentru proiect şi în aranjarea acoperirii nevoii de finanţare. Prezenţa partenerilor locali este de dorit pentru a uşura relaţiile cu guvernele locale şi alţi participanţi pe piaţa internă, precum şi cunoştinţe de management local, precum şi o cale de a reduce riscurile politice. În anumite domenii strategice (resurse naturale, energie, servicii publice) prezenţa sau controlul firmei proiect de către parteneri locali este impusă de lege.
4. Studiile proiectului Dezvoltatorii sau firma proiect de obicei pregătesc la demararea proiectului un studiu de fezabilitate tehnic, economic şi financiar (numit „studiu de fezabilitate”). Scopul principal al acestuia este să determine, într-un stadiu incipient, dacă proiectul este fezabil din punct de vedere tehnic, economic şi financiar, şi prin urmare, dacă există suficiente motive pentru a continua mai departe analiza proiectului şi punerea acestuia în aplicare. Dacă un proiect prezintă aspecte semnificative din punct de vedere al mediului şi social, dezvoltatorii proiectului sau firma proiect poate întocmi şi un studiu al mediului şi social (numit „studiu de mediu şi social”), constând în principal din informaţii referitoare la, printre altele, cerinţele statutare privind mediul înconjurător, permisele şi autorizaţiile necesare, elementele de mediu şi sociale afectate de proiect şi pericolele asupra mediului.
5. Analiza proiectului Firma proiect de obicei angajează unul sau mai mulţi consilieri financiari cu reputaţie recunoscută în domeniul respectiv (numiţi „consilieri financiari”) care vor o vor asista pe parcursul diferitelor etape în dezvoltarea proiectului. Băncile comerciale, bănci de investiţii, firme financiare şi consultanţi independenţi cu renume în domeniu sunt de obicei numiţi drept consilieri financiari pentru tranzacţiile de finanţare a proiectului respectiv. Aceştia vor asista firma proiect în determinarea fezabilităţii proiectului, în alegerea celei mai bune structuri a proiectului şi în sindicalizarea acoperirii nevoii de finanţare. Firma proiect de obicei colaborează cu consilieri pe probleme legale relative la organizarea/aranjarea tranzacţiei (“Consiliul pe probleme tranzacţii”), precum şi o direcţie locală pentru toate problemele legale cu privire la legile ţării gazdă (“Consiliul pe probleme locale”). Creditorii de asemenea au consilieri financiari pentru organizarea acoperirii nevoii de finanţare („Consiliul pe probleme de creditare”) şi un consiliu local pe probleme de legi interne („ Consiliul pe probleme legale”). În cele mai multe cazuri de tranzacţii de finanţare a proiectelor, consiliul de tranzacţii al creditorilor şi al firmei proiect sunt firme internaţionale reputate pe probleme de drept, cu vastă experienţă în domeniu. 53
Firma proiect de obicei angajează o firmă de ingineri care o va asista în toate problemele tehnice legate de designul, proiectarea, construcţia, demararea şi operarea proiectului. O altă firmă de ingineri este de obicei numită de către creditori pentru a le servi drept consultanţi independenţi pe toate problemele tehnice. In final, firma proiect de obicei numeşte un broker de asigurări sau consultant pe probleme de managementul riscurilor, care se va ocupa de pachetul de asigurări pentru firma proiect, care va fi apoi revăzut şi aprobat de către consilierul pe probleme de asigurări al creditorilor.
6. Documentaţia tehnică Firma proiect, cu asistenţa consilierilor financiari şi legali, de obicei pregăteşte o documentaţie tehnică sub forma unui un raport informaţional (în lb. Engl.- information memorandum) relativ la sindicalizarea acoperirii nevoii de finanţare. Acest raport de obicei este elaborat pe baza datelor conţinute în studiile de fezabilitate şi cele de mediu. Raportul include toate aspectele relevante legate de proiect, cum ar fi : descrierea proiectului; planul de operare şi financiar; detalierea costurilor, aici intrând costurile legate de construcţie; şi demarare, cele de operare, financiare şi taxele; informaţii legate de firma proiect şi capitalul acesteia; structura de proprietate a firmei proiect, incluzând informaţii legate de sponsori; descrierea echipei de management; descrierea produsului final şi pieţele de desfacere, strategiile de marketing şi analiza concurenţilor; descrierea tehnologiei şi analiza proceselor de producţie; gradul de disponibilitate şi preţul materiilor prime principale; descrierea tuturor contractelor importante şi cadrul legal; descrierea pachetului de asigurări; implicaţii asupra mediului ; analiza riscurilor materiale, comerciale şi politice asociate proiectului; informaţii financiare împreună cu proiecţiile financiare şi diferite strategii posibile.
7. Amplasamentul proiectului Firma proiect determină cea mai bună locaţie (loc, suprafaţă geografică) pe care facilităţile şi serviciile proiectului vor fi amplasate şi procedează la cumpărarea sau închirierea unui asemenea teren, pentru a asigura accesul adecvat la premisele proiectului. 54
Este întotdeauna preferabil ca firma proiect să cumpere şi să deţină titlu de proprietate asupra terenului şi toate permisele şi autorizaţiile. Cu toate acestea, firma proiect poate alege închirierea terenului.
8. Permisele şi autorizaţiile Odată locaţia stabilită, firma proiect demarează procesul de obţinere al tuturor permiselor şi autorizaţiilor necesare (guvernamentale, private, etc.), licenţe, aprobări, consimţiri, tarife, decizii , etc. necesare construcţiei, demarării şi operării proiectului (numite „permisii şi autorizaţii”). În măsura în care este posibil, permisele şi autorizaţiile trebuie să fie permanente şi irevocabile; dacă nu sunt permanente, sau sunt reînnoibile, sau sunt revocabile sau condiţionate de anumite condiţii sau cerinţe, atunci fac munca de structurare şi aranjare a proiectului mai dificilă, şi în unele cazuri, atrag după sine garantarea creditului de către sponsori sau alte părţi interesate.
9. Contractele proiectului Firma proiect încheie contracte cu diferiţi contractanţi în scopul dezvoltării proiectului, cum ar fi contracte de preluare, de construcţie, de furnizare, şi de operare şi menţinere. Contractele proiectului reprezintă fundaţia succesului unei finanţări a proiectului şi cele mai multe dintre problemele legate de organizarea unei tranzacţii de FP sunt de obicei rezolvate prin asemenea contracte (de ex, contractele proiectului sunt importante pentru a determina dacă un anumit risc este asumat sau împărţit de către sponsori, creditori, sau părţi terţe cu un interes special în proiect). Contractele proiectului trebuie să fie coerente şi să lucreze împreună. Creditorii trebuie să se înţeleagă asupra relaţiilor complexe şi variate dintre contractele proiectului pentru a avea o vedere generală asupra riscului asumat de fiecare fin părţi. Golurile în documentaţia proiectului pot fi rezolvate prin : garanţie de terminare a proiectului (completion guarantee), dacă obligaţiile constructorului nu conferă suficientă securitate creditorilor; alternativă la contractul de furnizare, în caz că acesta nu este suficient; sumă de rezervă pentru menţinere şi operare, sau o garanţie împotriva riscului de neîncasare, dacă costurile de operare şi menţinere sunt greu de previzionat sau nu sunt preluate de operator sau de cel care preia proiectul; sumă importantă reprezentând o rezervă pentru rambursarea datoriei, dacă fluxul de încasări nu poate fi prevăzut sau poate fi întrerupt în anumite perioade, cum ar fi forţa majoră.
55
10. Contract de Preluare/Contract de vânzări (Off-take agreement) În cele mai multe proiecte capital-intensive, firma proiect de obicei intră într-un contract pe termen lung de vânzare-cumpărare cu o agenţie guvernamentală sau firmă privată (numită „ cumpărător”), cu privire la output-ul proiectului (contract numit „contract de preluare”). Cumpărătorul consimte să preia/cumpere o anumită cantitate din produsul final al proiectului, pentru o anumită perioadă de timp şi la un anumit nivel al preţului. Prin urmare, un astfel de contract oferă siguranţa că un proiect va genera un cash-flow suficient pentru a acoperi serviciul datoriei şi costurile de operare, şi să ofere o rată rezonabilă de rentabilitate. Este contractul ce asigură piaţa de desfacere a produselor proiectului pe termen lung . Contractul de preluare consistă din clauze referitoare la probleme cum ar fi cantitatea şi calitatea produsului final, preţul de vânzare şi orarul livrărilor, formule de ajustare a preţului cu anumiţi indici, cum ar fi ratele de schimb şi inflaţia; în unele cazuri, formule desemnate să compenseze firma proiect pentru creşterea costurilor, incluzând taxe, costurile de adaptare la modificările legilor şi ratelor dobânzii; plăţi de motivare precum şi penalităţi în cazul performanţei slabe, pentru a încuraja proiectul să opereze eficient; o definiţie a forţei majore, incluzând uneori şi riscul unor evenimente politice. În unele cazuri, contractul de preluare conţine obligaţia celui care preia să continue să facă anumite plăţi limită, chiar şi în eventualitatea evenimentelor de forţă majoră; clauze de încetare a contractului, cum ar fi falimentul firmei proiect sau al cumpărătorului; imposibilitatea plăţii şi alte situaţii excepţionale. De asemenea, mecanisme de notificare a părţilor despre încetarea contractului; clauze ce privesc daunele şi prevederi privind soluţionarea disputelor. În cazul în care output-ul proiectului este o marfă, cum ar fi petrol, aur sau bronz, şi dacă există o piaţă dezvoltată şi eficientă pentru aceasta, proiectul poate fi elaborat fără un asemenea contract de preluare, fiind bazat doar pe siguranţa oferită de desfacerea pe piaţă. Cu toate acestea, când cash-flow-ul unui proiect este bazat exclusiv pe preţul mărfii pe piaţă, firma proiect poate considera necesar să intre intr-un aranjament de hedging, cum ar fi un contract swap de marfă pe termen lung, în scopul reducerii riscului fluctuaţiei preţului şi pentru a da o anumită siguranţă asupra veniturilor proiectului.
11. Contractul de Aprovizionare / Furnizare Firma proiect încheie un contract de aprovizionare pe termen lung (numit „contract de aprovizionare” – supply agreement) cu unul sau mai mulţi furnizori (numiţi „furnizori”) pentru aprovizionarea cu materialele necesare pentru demararea şi operarea proiectului (de exemplu, materiale brute, gaz, cărbune, stocuri de alimente, combustibil, etc). Aceste contracte oferă siguranţă în ceea ce priveşte disponibilitatea şi preţul acestor materiale necesare pentru producerea şi oferirea output-ului proiectului respectând termenii şi condiţiile contractului de preluare. 56
Clauzele contractului de preluare variază inevitabil în funcţie de tipul de materiale necesare operării proiectului, dar de obicei un contract de aprovizionare, încheiat pe un termen cel puţin egal cu cel pe care se finanţează proiectul, este deja terminat înainte de închiderea finanţării. Aceste contracte de aprovizionare de obicei conţin clauze relative la, printre altele, la obligaţia fermă, cvasi-fermă a furnizorului de a furniza proiectului o cantitate suficientă din proviziile necesare continuării operării proiectului şi să îi permită îndeplinirea obligaţiilor relative la contractul de preluare; obligaţia furnizorului de a asigura o calitate a proviziilor compatibilă cu specificaţiile şi cerinţele contractului de preluare; clauze de preţ, clauze de transport care să îi permită firmei proiect să cumpere pe o bază de livrare la poarta fabricii sale, evitând astfel transportul acestora; clauze ce se referă la locul de livrare şi orarul livrărilor; clauze care cer furnizorului să plătească daune în cazul în care nu se conformează cu obligaţiile sale de livrare; evenimente care duc la terminarea contractului, cum ar fi falimentul firmei proiect sau al furnizorului; imposibilitatea de plată, imposibilitatea livrării. Mai conţine şi clauze privind situaţiile de forţă majoră prin care furnizorul este exonerat de obligaţiile sale, mecanisme privind soluţionarea disputelor.
12. Contractul de construcţie Designul, proiectarea, construcţia, asamblarea, achiziţia, instalarea şi plata facilităţilor proiectului („faza de construcţie”) sunt de obicei încredinţate de firma proiect cu unul sau mai mulţi constructori sau/şi furnizori de echipamente („constructorii”) care respectă termenii unui contract de proiectare, achiziţie şi construcţie („contract de construcţie”). Un astfel de contract de obicei obligă constructorul să construiască şi să furnizeze facilităţile proiectului pe o bază fixă (să termine facilităţile proiectului la preţuri fixe predeterminate, până la o anumită dată, cu respectarea anumitor specificaţii şi cu anumite garanţii de performanţă). Este de regulă un contract ferm privind stadiile fizice şi preturile de deviz. Contractul de execuţie al proiectului este contractul realizării obiectivului de investiţii - firma proiect cu toate facilităţile ei de producţie. Termenul de contract la cheie (turnkey contract) provine din faptul că, cel puţin teoretic, când fabrica este terminată de către constructor, firma proiect nu trebuie să facă altceva decât să întoarcă o cheie, pentru a începe operarea proiectului. Prin urmare, un astfel de contract la cheie în general conţine toate operaţiunile de proiectare, achiziţie şi construcţie necesare pentru a termina facilitatea. Contractul de construcţie la cheie conţine, printre altele, clauze referitoare la : descrierea serviciilor ce vor fi efectuate de către constructor, cum ar fi designul şi proiectarea, achiziţia tuturor materialelor, echipamentelor, maşinilor, uneltelor şi utilităţilor; administrarea şi managementul serviciilor de construcţie; activităţile de 57
construcţie, personalul calificat; importul şi transportul materialelor, echipamentelor şi maşinilor; controlul calităţii; un preţ fix, plătit în tranşe la anumite stări intermediare în construcţie (stadii fizice); în anumite cazuri, bonus-uri plătite constructorului pentru terminarea înainte de timp; garanţia constructorului că facilităţile proiectului vor fi terminate până la o dată fixată, cu daune plătite de către constructor pentru fiecare zi de întârziere, care să compenseze firma proiect pentru costurile asociate respectivei întârzieri, cum ar fi dobânda asupra creditului şi alte costuri fixe; obligaţie de performanţă, care garantează că facilităţile proiectului se vor comporta respectând anumite specificaţii, cu daune plătite de constructor în caz de neconformitate; un titlu de valoare care garantează buna performanţă (performance bond), un înscris care atestă plata în avans (advance payment bond), garanţii de custodie, toate acestea pentru a întări performanţa constructorului sub contractul la cheie, toate fiind acordate de către firme garanţi cu bonitate financiară pentru creditori şi în numele constructorilor; clauze de limitare a răspunderii în favoarea constructorului, care în general echivalează cu 100 % din preţul la cheie; terminarea înainte de termen şi clauze de încetare a contractului, cum ar fi falimentul firmei proiect sau al constructorului, incapacitatea de plată, etc; clauze de asigurare care cer constructorului să contracteze un pachet de asigurare care să acopere toate riscurile asigurabile relativ la faza de construcţie a proiectului; mecanisme de soluţionare a disputelor intre părţile contractate.
13. Contractul de Exploatare Întreţinere şi Asistenţă tehnică (O&M-Operate & Maintenance) În cele mai multe cazuri, firma delegă operarea, întreţinerea şi managementul proiectului („faza de operare”) unui operator cu experienţă în domeniu („operatorul”), încheind un contract de operare şi întreţinere („contractul O & M”), pentru a se asigura că proiectul va fi exploatat, administrat şi întreţinut în conformitate cu practica prudentă din domeniu. Operatorului i se dă autoritate exclusivă în administrarea, operarea şi întreţinerea facilităţilor proiectului, iar operatorul consimte să efectueze aceste servicii în schimbul unui comision. Operatorul de obicei îşi asumă riscurile reziduale ale fazei de operare a proiectului , pe lângă cele de forţă majoră, riscuri politice, riscuri tehnice, de piaţă şi riscul indisponibilităţii şi fluctuaţiei preţurilor materiilor prime. 58
Un contract O&M de obicei are un termen cel puţin egal cu cel al finanţării şi în general conţine, printre altele, clauze referitoare la : descrierea serviciilor generale care vor fi prestate de operator ( operarea zilnică, conducere şi managementul activităţilor, relaţiile cu ceilalţi parteneri ai proiectului); întocmirea unui buget anual pentru operarea şi menţinerea proiectului; administrarea contractelor proiectului, incluzând, dar nu limitat la, coordonarea aprovizionărilor; o fixare iniţială a tuturor costurilor ce se află sub controlul operatorului; clauze privind compensarea sau penalizarea operatorului, în funcţie de performanţa sa; limitarea responsabilităţii operatorului; clauze referitoare la obligativitatea constructorului de a contracta un pachet de asigurare pentru faza de operare; situaţii de forţă majoră; garanţii comerciale sau private de bună performanţă care să acopere obligaţiile de performanţă ale operatorului; terminarea înainte de termen şi clauze de încetare a contractului, cum ar fi falimentul firmei proiect sau al operatorului, incapacitatea de plată a firmei proiect, incapacitatea de performanţă a operatorului; soluţionarea disputelor. În alte cazuri, firma proiect poate efectua ea operarea şi întreţinerea proiectului, şi eventual poate încheia doar un contract de asistenţă tehnică cu o firmă experimentată.
14. Cadrul legal Sponsorii, precum şi băncile, instituţii financiare, investitori instituţionali, agenţii bilaterale, regionale şi multilaterale, agenţii „exportatoare” de credite, investitori pe piaţa de capital şi alţi investitori (numiţi generic „creditori”) care oferă finanţare proiectului ( „creditul”, „datoria”, „acoperirea nevoii de finanţare”) trebuie să se asigure că toate aspectele legale („cadrul legal”) referitoare la investiţia de capital şi investiţia în datoria proiectului, cum ar fi taxe, legi privind investiţiile străine şi reglementări privind schimbul îi satisfac. Problemele legate de legile locale pot fi abordate de guvernele ţării gazdă pe diferite căi, cum ar fi: legile şi reglementările referitoare la investiţiile străine; contracte de concesiune sau alte tipuri de aranjamente guvernamentale; prin legi sau reglementări special înfiinţate pentru acest proiect; 59
prin mijloace de asigurare special acordate de către guvern sponsorilor sau creditorilor relativ la proiect şi finanţarea sa.
15. Finanţare prin capital propriu (Equity Financing) Creditorii, de obicei, cer sponsorilor să aibă o contribuţie minimă de capital în firma proiect („capital propriu” – equity). Suma şi momentul în timp al unei asemenea contribuţii depind de mulţi factori. În această idee, proporţia adecvată resurse externe – capital propriu pentru o tranzacţie de finanţare a proiectelor este o problemă de negociere între sponsori şi creditori şi este în esenţă dependentă de factori precum practica în domeniul respectiv, condiţiile pieţei, caracteristicile proiectului şi configuraţia suportului de credit. Ratele acceptabile resurse externe –capital propriu în finanţarea proiectelor sunt de obicei mai mari decât cele cerute pentru împrumuturile tradiţionale. Acest raport este de obicei între 70/30 şi 80/20, şi, în cazuri excepţionale, poate fi şi mai mare. In general, creditorii cer un anumit suport pentru credit din partea părţilor cu bonitate financiară dacă contribuţia de capital propriu scade sub un anumit nivel. Cel puţin în teorie, cu cât capitalul propriu al sponsorilor este mai mare, cu atât aceştia sunt mai legaţi de proiect, şi cu atât mai puţin probabil un abandon din partea acestora, iar proiectul are şanse mai mari de succes. Cerinţele de capital propriu pentru un proiect pot fi asigurate prin diferite aranjamente din partea sponsorilor, cum ar fi: un acord de subscripţie, care administrează subscripţia de acţiuni ale firmei proiect de către diferiţi sponsori („contractul de subscripţie”); un aranjament între acţionari, care se referă la problemele acţionarilor cu privire la proiect („ contractul acţionarilor”); orice alte aranjamente prin care sponsorii îşi asumă obligaţia de a contribui periodic cu capital la proiect. În funcţie de circumstanţe, creditorii pot cere ca tot capitalul propriu să fie vărsat înainte de orice plată privind finanţarea, sau măcar acesta să fie vărsat în proiect în acelaşi timp. Cu toate acestea însă, când un sponsor cu bonitate financiară a oferit o garanţie directă, necondiţionată şi completă, capitalul propriu poate fi vărsat după eliberarea sumelor de către creditori.
16. Terminarea proiectului (investiţiei) Este foarte important pentru succesul proiectului ca facilităţile acestuia să fie terminate: în timp util, fără întârzieri; la preţul convenit de către părţi în contractul de construcţie, fără creşterea semnificativă a costurilor; respectând specificaţiile tehnice originale. Cele de mai sus vor permite firmei proiect să înceapă operarea proiectului ce va genera cash-flow-ul necesar serviciului datoriei. 60
Pentru a asigura terminarea cu succes a proiectului, sponsorilor li se cere de obicei să intre într-un acord cu firma proiect, prin care sponsorii îşi asumă obligaţia să contribuie din timp în timp cu fonduri adiţionale necesare suportării depăşirii costurilor sau lipsurilor temporare de numerar ne-prevăzute în planul financiar („acordul de contribuire cu numerar” – the cash contribution agreement). Acest contract prevede în eventualitatea în care există motive suficiente să presupunem că fondurile necesare nu vor fi disponibile pentru încadrarea în data terminării, sponsorii vor fi obligaţi să le furnizeze. Uneori, sponsorii acordă creditorilor o garanţie irevocabilă, necondiţionată, şi absolută privind terminarea proiectului („garanţia de terminare” – completion guarantee) care transferă tot riscul de neterminare de la creditori la sponsori. O astfel de garanţie este de obicei o obligaţie directă, absolută, necondiţionată, continuă şi irevocabilă a sponsorilor pentru a garanta plata completă a tuturor obligaţiilor de plată a firmei proiect către creditori cu privire la contractul de finanţare până la terminarea proiectului. Prin acest tip de garanţie, garanţii acceptă să plătească la cererea creditorilor, în fonduri imediat disponibile, în aceeaşi monedă şi în aceeaşi manieră cerută pentru a respecta aranjamentul financiar, toate obligaţiile de plată garantate, atunci când există o imposibilitate de plată sau când momentul terminării nu se întâmpla până sau la o dată anume. O astfel de garanţie poate de asemenea consista dintr-o garanţie de performanţă prin care sponsorii îşi asumă cauza ca proiectul să fie terminat până la o dată anume şi să furnizeze fonduri adiţionale pentru a acoperi depăşirile de costuri, incluzând aici şi costul finanţării. În general, data finalizării proiectului se presupune a fi îndeplinită numai atunci când atât execuţia fizică a proiectului , cât şi cea financiară s-au efectuat într-o manieră satisfăcătoare pentru creditori. Data completării financiare este uneori definită ca ultima zi a lunii în care toate cerinţele următoare au fost îndeplinite: firma proiect a trimis o notă creditorilor, certificând că: o nu s-a întâmplat nici un eveniment de imposibilitate de plată; o în timpul unei perioade rezonabile de testare după data terminării fizice, firma proiect s-a menţinut între anumite limite predeterminate minime sau maxime ale indicatorilor financiari, cum ar fi rata de rentabilitate curentă, raportul resurse externecapital propriu şi serviciul datoriei curente (o asemenea notă este de obicei însoţită de nota de audit certificând conformitatea cu aceşti indicatori). creditorii au certificat firma proiect că nota respectivă este acceptată de ei şi prin urmare se poate declara terminarea financiară şi data terminării proiectului. Pe de altă parte, data completării fizice este uneori definită ca ultima zi a lunii calendaristice în care următoarele cerinţe au fost satisfăcute :
61
facilităţile proiectului au fost bine construite, înălţate, instalate, pregătite şi completate respectând specificaţiile; proiectul a trecut de o perioadă rezonabilă de test; toate permisele şi autorizaţiile cerute pentru operarea normală au fost obţinute şi rămân în forţă şi în efect; toate facilităţile fizice ale proiectului au fost construite, instalate, plătite şi operează cu respectarea legilor privind mediul, sănătatea, securitatea, etc; preţul la cheie (turnkey price) a fost plătit integral; toate contractele proiectului şi acordurile de garantare au devenit efective şi sunt în forţă şi efect; firma proiect a trimis notificarea creditorilor; creditorii au notificat firma proiect despre acceptarea acesteia şi prin urmare terminarea fizică a proiectului a avut loc.
17. Acoperirea Nevoii de Finanţare în faza de operare a proiectului Firma proiect îşi asigură acoperirea nevoii de finanţare necesare pentru proiect printr-unul sau mai multe aranjamente financiare („aranjamente financiare”) încheiate cu unul sau mai mulţi creditori sau investitori pe o bază fără recurs sau cu recurs limitat (sursa primară de rambursare a finanţării va fi reprezentată de veniturile firmei proiect, activele reprezentând garanţie ale firmei proiect, precum şi diferite garanţii de credit acordate de sponsori şi alţi participanţi în proiect). Finanţarea proiectelor în general constă în : un credit pentru finanţarea construcţiilor (a investiţiilor), care este folosit pentru construirea facilităţilor şi pentru costurile legate de demararea proiectului (creditele pe termen scurt de finanţare a activităţii de operare, de exploatare a proiectului (a investiţiei). Creditorii pentru finanţarea construcţiilor şi cei pentru creditul pe termen pot sau nu să fie acelaşi, acest lucru depinzând de structura planului financiar. Mai mult, finanţarea poate consta din credit principal (senior debt) sau o combinaţie de credit principal (care se referă la creditul pentru construcţia proiectului şi a facilitaţilor aferente) şi credit secundar sau credit intermediar destinat finanţării operării investiţiei efectuate (mezzanine debt). Finanţarea prin credit principal este de obicei oferită de bănci comerciale, agenţii exportatoare de credit sau guvernamentale, agenţii multilaterale, bilaterale şi regionale precum şi o multitudine de instrumente financiare, cum ar fi înscrisuri pe termen mediu şi lung, obligaţiuni negarantate, obligaţiuni, titluri de valoare cu dobândă variabilă, efecte comerciale şi substituirea împrumuturilor bancare cu titlurile de valoare. Cu toate că folosirea pieţelor financiare şi de credit pentru finanţarea unui proiect prin ofertă publică 62
sau plasament privat de titluri de debit (de obicei numite „obligaţiunile proiectului”) a crescut în ultimii ani, asemenea alternative de finanţare încă ridică probleme care nu se regăsesc în creditarea tradiţională. Dificultăţile finanţării proiectelor prin ofertă publică sau plasament privat ce trebuie avute în vedere de promotorii proiectelor sunt: folosirea pieţelor de capital se pretează la finanţarea construcţiei şi demarării proiectului numai dacă un garant cu bonitate financiară suportă firma proiect, deoarece investitorii nu sunt în general pregătiţi să suporte riscurile privind construcţia şi demararea proiectului. Pe de altă parte, această formă de finanţare poate deveni adecvată după o perioadă rezonabilă de testare (de obicei unul sau doi ani), după care investitorii pot fi pregătiţi să cumpere obligaţiunile proiectului pentru refinanţarea creditului de construcţie, la un cost mai mic. veniturile provenind din vânzarea de obligaţiuni sunt de obicei încasate de emitent într-o singură tranşă. Cu toate acestea, proiectele de obicei cer flexibilitatea unor încasări multiple şi consistente în conformitate cu bugetul proiectului. Prin urmare, dacă se foloseşte un instrument de capital, proiectul trebuie să reţină un stoc negativ, rezultat din diferenţa dintre profitul titlurilor de debit pe termen lung, şi profitul titlurilor de valoare pe termen scurt în care firma proiect trebuie să investească acest surplus de fonduri, cât timp nu sunt folosite pentru un scop anume. Este o operaţiune de hedging care protejează cash-flow-ul. băncile comerciale, creditul de export sau creditul multilateral oferă mai mare flexibilitate proiectului cu privire la amendamente, drepturi de renunţare la contract şi conformitatea cu documentaţia proiectului, decât facilităţile pieţei de capital. În timp ce un sindicat de bănci, o agenţie sau o instituţie multilaterală se poate mobiliza în timp scurt în eventualitatea producerii unui fapt neprevăzut, nu se pot spune aceleaşi lucruri despre investitorii de pe piaţa de capital sau despre cei care reprezintă interesele obligatarilor. De asemenea, procesul prin care se convoacă o şedinţă a obligatarilor nu este numai problematic, dar şi mare consumator de timp şi fonduri, însă nici nu garantează un rezultat satisfăcător deoarece obligatarii sunt investitori pasivi, prin natura lor. obligaţiunile proiectului necesită un rating adecvat din partea unei agenţii de rating recunoscute, pentru a se putea folosi fie de publicul general sau de investitorii instituţionali, şi în general, doar proiectele care primesc un astfel de rating se pot prezenta pe piaţa de capital. De fapt, firmele de asigurări şi fonduri de pensii sunt reticente, sau nu li se permite prin lege, să investească în titluri care nu posedă un astfel de rating. facilităţile pe care le oferă piaţa de capital nu pot fi uşor integrate într-un plan de finanţare care conţine şi alţi creditori. De fapt, negocierea pe problemele inter-creditorilor, cum ar fi împărţirea garanţiilor dintre bănci 63
comerciale, agenţii şi instituţii multilaterale, pe de o parte, şi cei care, pe de altă parte aranjează împrumutul obligatar este uneori problematică şi consumatoare de timp. legile pieţei de capital cer prezentarea (transparenţa) unor informaţii senzitive către investitori. In scopul vinderii unei obligaţiuni a proiectului pe piaţa de capital, firma proiect trebuie să pregătească un document în care să prezinte investitorilor toate faptele materiale şi riscurile asociate investiţiei. Dezvoltatorii proiectului pot avea reţineri în a prezenta informaţii sensibile publicului larg şi preferă să le ţină confidenţiale. Cu toate acestea, finanţarea prin piaţa de capital se poate dovedi întradevăr o alternativă viabilă pentru finanţarea proiectelor, deoarece oferă o finanţare cu rată fixă, la un cost mai mic şi pe un termen mai lung. Mai mult, facilităţile pieţei de capital în general cuprind un proces de organizare mai simplu şi mai rapid, condiţii mai uşor de îndeplinit, reprezentări şi garanţii precum şi evenimente de incapacitate de plată. În final, când procesul economic al proiectului este suficient de matur pentru a acoperi serviciul datoriei la creditul principal precum şi a tuturor costurilor de întreţinere, firma proiect poate aranja un credit intermediar. Creditul intermediar oferă investitorilor o rată de rentabilitate cuprinsă între cea pentru creditul principal şi cea pentru investiţia de capital, şi cuprinde un risc corespunzător. Creditul intermediar poate fi folositor în completarea structurii tradiţionale pe două niveluri (capital propriu şi surse externe) a finanţării proiectelor, adăugând un al treilea nivel (intermediar) de capital între acestea. Poate fi folosit pentru a reduce expunerea la risc a creditorilor principali, investitorilor de capital, sau amândoura. Cu toate acestea, acest tip de finanţare poate ridica anumite probleme complexe între creditorii principali şi cei intermediari, cum ar fi, printre altele: creşterea gardului de îndatorare a proiectului; folosirea veniturilor proiectului; amendamente, drepturi de renunţare şi acorduri; blocarea plăţilor către investitorii intermediari; drepturi de accelerare şi implementarea garanţiilor şi împărţirea plăţilor. Creditele secundare sunt de obicei metoda obişnuită pentru finanţarea intermediară. Vânzătorii, sponsorii precum şi alte părţi interesate în general oferă astfel de credite.
18. Acorduri de garantare a creditelor în finanţarea proiectelor Principalul (creditul), dobânda, precum şi alte obligaţii de plată care privesc finanţarea sunt în general garantate de diferite acorduri/contracte acordate firmei proiect sau sponsorilor, după caz, în favoarea şi pentru creditori. 64
Atât cât permite legea, aceste acorduri trebuie să nască şi să dezvolte următoarele tipuri de garanţii: ipotecă asupra terenului şi activelor imobile ale proiectului; gaj asupra activelor mobile principale, cum ar fi echipament greu şi utilaje, asupra materiilor prime, precum şi asupra activelor intangibile, cum ar fi patente şi mărci de fabricaţie; măsuri de garantare asupra: contractelor proiectului, creanţele proiectului, poliţele de asigurare, conturile proiectului la bănci, drepturile contractuale ale firmei proiect cu privire la contractul de plată numerar precum şi cu privire la celelalte garanţii pentru credit oferite firmei proiect, diferitele înscrisuri/titluri de valoare acordate firmei proiect de către contractori - (performance bond), autorizaţiile necesare construcţiei, demarării şi operării proiectului, contractul de concesiune. Un pachet tipic de garanţie (tipycal securitty package) include toate contractele şi documentaţia oferită de diferite părţi implicate în proiect pentru a asigura creditorii că fondurile lor vor fi folosite în proiect în scopul pentru care au fost acordate. Acest pachet asigură creditorii şi de cazul în care, dacă ceva merge prost, ei vor putea totuşi să recupereze fondurile. Un pachet de garanţii va include o ipotecă asupra terenului şi a activelor fixe; suportul sponsorilor, aici incluzând un acord prin care se va menţine partea acestora în capitalul firmei proiect şi un acord de plată numerar; garantarea tuturor contractelor proiectului, acorduri financiare asigurând un management prudent şi profesional al proiectului; asigurarea veniturilor în caz de faliment al proiectului. Calitatea pachetului este foarte importantă pentru investitorii pasivi (obligatarii- deţinători de obligaţiuni), în cazul în care ei oferă majoritatea fondurilor, dar nu au un cuvânt de spus asupra operării proiectului şi prin urmare, nu sunt dispuşi să suporte riscuri. Puterea acestui pachet, judecată după tipul şi calitatea garanţiilor disponibile, are un cuvânt de spus asupra bonităţii financiare a firmei proiect, crescând parte din costurile proiectului care trebuie finanţată prin împrumuturi. Cheltuieli semnificative pot fi implicate de identificarea şi aranjarea acestor garanţii, care vor cere de asemenea documentaţie legală, pentru a el asigura eficienţa. În mod ideal, un astfel de pachet trebuie sa permită creditorilor, în eventualitatea în care proiectul eşuează, să poată decide administrarea şi operarea temporară a proiectului, până se găseşte o soluţie. Contractorii proiectului, precum şi cei care au acordat permisele şi autorizaţiile sunt de obicei de acord să îşi dea consimţământul în scris asupra termenilor şi condiţiilor din acordurile de garanţie. Suplimentar, sponsorilor li se cere uneori să creeze în favoarea creditorilor un gaj conţinând toate sau o parte din acţiunile deţinute în compania proiect (gajul pe acţiuni) pentru a oferi flexibilitate creditorilor în a îşi exercita managementul în caz de faliment al proiectului fie direct, fie prin controlul oferit deţinerea majorităţii acţiunilor. Trebuie reţinut însă că faţă de avantajul 65
oferit prin dreptul de a prelua conducerea proiectului, acest tip de garanţie are şi dezavantajul că sunt preluate şi datoriile existente, obligaţiile şi răspunderile contractuale. Ca o alternativă, creditorii pot cere sponsorilor să menţină controlul firmei proiect până creditul este rambursat.
19. Acorduri inter-creditori În final, creditorii de obicei intră într-unul sau mai multe aranjamente inter-creditori pentru a controla şi normaliza relaţiile creditorilor firmei proiect, pentru a defini regulile pentru administrarea aranjamentelor financiare, în cazul închiderii proiectului, pentru a împărţi gajul de acţiuni între ei. Scopul principal al unui asemenea acord este să prevină disputele între creditori, care pot pune în pericol interesul tuturor creditorilor. Acordurile inter-creditori se pot referi, printre altele, la una sau mai multe din următoarele aspecte: numirea unui administrator care să reprezinte creditorii în toate problemele legate de administrarea creditelor, şi obligaţia creditorilor de a opera numai prin acest agent; numirea unui agent de garanţie, care să aibă rolul de a păstra garanţiile în numele şi pentru beneficiul creditorilor; ordinea în care vor fi trase fondurile sub contractul de finanţare; maturitatea diferitelor credite ce intră în finanţare; folosirea veniturilor proiectului pentru amortizarea diferitelor credite; dreptul creditorilor de a amâna sau suspenda facilităţile de credit, numai cu acordul celorlalţi creditori reprezentând cel puţin majoritatea finanţării (între 51 % şi 75 %, de obicei); dreptul creditorilor de a determina conformitatea cu condiţiile iniţiale şi intermediare pentru creditare, numai cu acordul celorlalţi creditori reprezentând cel puţin majoritatea finanţării (între 51 % şi 75 %, de obicei); perioadele în care un creditor nu poate declara imposibilitatea de plată, să mărească viteza de rambursare (accelerate loan) sau să execute o garanţie, fără acordul celorlalţi creditori reprezentând cel puţin majoritatea finanţării (între 51 % şi 75 %, de obicei); dreptul creditorilor de a acorda drepturi de renunţare la contract, să acorde aprobări pentru anumite acţiuni ale împrumutătorului, şi să modifice aranjamentele financiare, numai cu acordul celorlalţi creditori reprezentând cel puţin majoritatea finanţării (între 51 % şi 75 %, de obicei); dreptul creditorilor de a modifica sau schimba termenii şi condiţiile contractelor lor de creditare, numai cu acordul celorlalţi creditori reprezentând cel puţin majoritatea finanţării (între 51 % şi 75 %, de obicei); regulile şi procedurile pentru accelerarea unui împrumut şi executarea garanţiilor; 66
o clauză de împărţire a plăţii, prin care creditorii acceptă o împărţire prorata a tuturor plăţilor voluntare primite de la creditori, prin exercitarea dreptului băncilor de începere a executării silite, a falimentului sau a procedurii de lichidare, împotriva debitorului, sau prin alte mijloace. Când finanţarea unui proiect este oferită de mai mulţi creditori, cum ar fi un sindicat de bănci, sau o agenţie, creditorii uneori consimt să încheie un acord comun (common terms agreement). In termeni simpli, acest acord este un contract între firma proiect, diferiţii creditori, agenţii creditorilor, garanţii sau agenţii de garanţie (dacă există) şi agentul intercreditor (dacă există), care stabileşte clauze comune care se aplică diferitelor aranjamente financiare relative la proiect, cum ar fi definiţii, condiţii pentru tragerea sumelor, orarul tragerilor şi mecanismele de eliberare a sumelor, reprezentări, clauze şi evenimente de imposibilitate de plată, contracte/acorduri de informare, previziuni bugetare şi financiare, cerinţe de asigurare, conturile bancare ale proiectului şi fluxurile de numerar, clauze între creditori, etc. Cu toate acestea, fiecare creditor trebuie să încheie cu firma proiect un contract de împrumut care să cuprindă aspectele specifice ale facilităţii de credit oferite de creditor, cum ar fi suma, orarul rambursărilor, comisioane şi dobânzi, etc. Figura 3.1. prezintă elementele componente ale unei tranzacţii de finanţare a proiectelor de tip BOO (built, own, operate).
67
Guvern
Sponsori
Contracte de concesiune Permise si autorizatii,
Actiuni / Credite subordonate
Acord de subscriere, Acord de platǎ
Creditori
Contributii la capital
numerar
Garantii pentru credite
Contracte financiare
Rambursari Resurse de finanţare
OUTPUT-urile proiectului Cumparatori
Contract de preluare
Participanttii la proiect / Parti terte interesate
Project Company Venituri
68 Contract de
aprovizionare
Materii prime
Servicii de exploatare, întreţinere şi asistenta tehnica
Contract de exploatare, întreţinere şi asistenţǎ
Plati Furnizori
Operator / Asistent tehnic
Comisioane
Contract de constructie la cheie
Preţul contractului
Lucrǎri şi Servicii de constructii
Figura 3.1 Elementele care compun o tranzacţie de finanţare a proiectelor
Constructori
CAPITOLUL IV AVANTAJE ŞI DEZAVANTAJE ALE FINANŢĂRII PROIECTELOR Finanţarea Proiectelor (FP) ca formă de finanţare şi respectiv de investiţie, este de obicei aleasă de către dezvoltatorii proiectelor, printre altele, pentru : Eliminarea sau reducerea recursului creditorilor asupra sponsorilor; Permite o tratare în afara bilanţului sponsorului a finanţării; Maximizează gradul de îndatorare al proiectului; Restrânge orice restricţii sau obligaţii legate de sponsor; Condiţii mai bune de finanţare , atunci când riscul de credit al proiectului este mai mic decât cel al sponsorului; Obţinerea unui tratament preferenţial privind taxele în beneficiul proiectului, al sponsorului sau amândoura; Tratarea in afara bilanţului sponsorului a proiectului ,sau crearea unei companii de proiect; Permite creditorilor să evalueze proiectul pe o bază individuală; Reduce riscul politic asociat proiectului;
1. Avantajele Finanţării Proiectelor Orice combinaţie a aspectelor redate mai sus este suficientă pentru sponsori în a considera tehnica finanţării proiectelor drept potrivită pentru proiectul ales. Cele mai importante avantaje furnizate de FP privită atât ca finanţare cât şi ca investiţie sunt : Finanţarea fără recurs sau cu recurs limitat Finanţarea fără recurs sau cu recurs limitat reprezintă de obicei motivul principal pentru care dezvoltatorii unui proiect sunt interesaţi de tehnica finanţării proiectelor. FP permite o structură financiară care oferă sponsorilor posibilitatea de a nu răspunzători pentru datoria firmei proiect sau cel puţin permite sponsorilor să limiteze această răspundere. Finanţarea fără recurs oferă o structură care exonerează dezvoltatorii de orice obligaţie de a suporta proiectul dacă veniturile proiectului sunt insuficiente pentru a plăti principalul şi dobânda aferentă. Finanţarea cu recurs limitat limitează recursul creditorilor numai la anumite evenimente prestabilite. Tratarea
proiectului în afara bilanţului sau prin crearea unei companii de proiect este un alt avantaj important în FP
67
În Finanţarea Proiectelor, datoria unui proiect se regăseşte doar în documentele financiare ale firmei proiect sau în posturi extrabilanţiere şi nu afectează prin urmare declaraţiile financiare ale sponsorilor. În general, pentru a obţine o tratare contabilă în afara bilanţului, nici unul dintre sponsori nu va deţine mai mult de 50 % participaţie în capitalul firmei proiect (deoarece in cazul filialei aceasta se consolidează la întocmirea bilanţului consolidat). Participaţiile ce se află sub acest procent se regăsesc sub forma unui singur rând în declaraţiile financiare ale fiecărui sponsor, sub forma de interese minoritare sau titluri de participare. Prin urmare, datoria proiectului nu este reflectată în declaraţiile financiare ale fiecărui sponsor. Contrar, o participaţie de mai mult de 50 % necesită o consolidare linie cu linie, şi prin urmare, datoria proiectului este reprezentată în declaraţiile financiare ale sponsorilor, conform Standardelor Contabile privind consolidarea conturilor. Trebuie însă avut în vedere că anumite acorduri pe termen lung, garanţii şi alte tipuri de suport al creditului acordate de dezvoltatorii proiectului necesită adăugarea drept o notă la declaraţiile financiare consolidate ale sponsorului. Prin urmare, este de preferat ca auditorii sponsorilor să revadă documentele legale care reflectă asemenea obligaţii sau garanţii, pentru a determina în avans tratamentul contabil pe care aceşti auditori îl vor aplica acestor angajamente de garantare a creditului. Finanţarea cu
grad ridicat de îndatorare Alt avantaj al FP este că permite o structură de capital cu grad mare de îndatorare pentru finanţarea unui proiect. Gradul de îndatorare acceptabil pentru o structură de FP variază de la proiect la proiect, dar raportul resurse împrumutate – capital propriu se poate situa şi peste 70 %. Acest lucru constituie un avantaj clar pentru dezvoltatorii proiectului deoarece un grad mare de îndatorare reduce contribuţia la capital necesară. Cu toate acestea, sponsorilor li se cere de obicei să contribuie cu o sumă rezonabilă drept capital la proiect. Creditorii vor de regulă să se asigure că sponsorii nu vor fi tentaţi să abandoneze proiectul prematur la prima problemă ce apare, iar un nivel rezonabil de capital propriu este cea mai bună cale de a reduce acest risc. Eliminarea clauzelor restrictive din contractul de împrumut
Folosind FP, sponsorii pot lucra la proiecte noi, capital - intensive, fără a încălca anumite clauze restrictive, de care ei pot fi legaţi. Acestea constau în restricţii asupra măririi gradului de îndatorare, restricţii de acordare a garanţiilor sau înfiinţarea unor gajuri, limitări asupra cheltuielilor de capital sau participarea în alte proiecte. Izolarea proiectului
68
Folosind FP, ratingul de credit al sponsorilor (şi prin urmare, costul împrumutului de pe piaţa financiară) nu este afectat negativ de către riscurile diverse şi mari asociate unei afaceri de FP. Sponsorii pot dezvolta mai multe proiecte largi, uneori deosebit de riscante, fără a pune în pericol propriul rating de credit. Izolarea proiectului are şi avantaje pentru creditori. Ea permite acestora să evalueze un proiect pe o bază individuală şi să identifice, cuantifice şi să administreze toate riscurile asociate construcţiei, demarării, managementului şi exploatării proiectului. Tratamentul fiscal
Determinarea celei mai bune structuri legale pentru FP precum şi folosirea diferitelor mijloace legale pentru dezvoltarea unui proiect sau organizarea finanţării sale sunt bazate pe ideea maximizării beneficiilor fiscale ale firmei proiect, sponsorilor sau ambilor. Problemele referitoare la taxarea/impozitarea repatrierii câştigurilor de capital şi dividende ale sponsorilor şi impozitarea plăţii privind rambursarea principalului, dobânzilor şi comisioanelor creditorilor trebuie să fie atent analizate înainte de a decide structura tranzacţiei. Reducerea riscului politic
Numărul şi varietatea participanţilor (locali şi internaţionali, privaţi sau publici) în tranzacţia de FP de obicei reduce riscul politic asociat proiectului, motivul fiind acela că dacă guvernul ţării gazdă încearcă să afecteze negativ proiectul în orice manieră, va trebui să facă faţă presiunilor nu numai din partea sponsorilor, dar şi din partea diverşilor participanţi interesaţi în succesul proiectului.
2. Dezavantajele Finanţării Proiectelor Folosirea tehnicii finanţării proiectelor implică un proces lung, complex, costuri mari de organizare a proiectului, un pachet scump şi cuprinzător de asigurare, iar în unele cazuri, costuri financiare mai mari decât finanţarea tradiţională suportată de credit-standingul sponsorilor. Prin urmare, stabilirea unui acord de finanţare a unui proiect va depinde de o analiză adecvată şi atentă a avantajelor şi dezavantajelor pe care o asemenea tranzacţie le aduce, vis-a-vis de alte alternative de finanţare. Până acum, însă, mulţi dezvoltatori de proiecte au ales această tehnică deoarece s-a dovedit de multe ori justificată de avantajele speciale enumerate mai sus. Într-o asemenea analiză, poate fi utilă comparaţia dintre finanţarea proiectelor şi finanţarea prin credite corporative de către sponsor, după cum se prezintă în tabelul următor.
69
Tabelul 4.1 Tablou comparativ între finanţarea proiectelor şi tradiţional (Exemplu: creditul corporativ angajat de entitatea „mamă” pentru filiale) CRITERII DE FINANŢAREA CREDITUL COMPARAŢIE PROIECTELOR CORPORATIV Diferitele proiecte de investiţii de capital sunt în Proiectele sunt de regulă în sarcina companiei mamă 1.Din punct de sarcina unei companii (parent company) sau a vedere al entităţii subsidiarelor cu rol de debitoare (cea care proiect (corporate vehicle) constituite de sponsori. companie mamă, cu se împrumută) garanţia totală de rambursare din partea acestora. Creditorii (împrumutătorii /finanţatorii) se bazează în 2. Din punct Finanţatorii se bazează pe analiza creditului pe cash de vedere al istoricul şi proiecţia flow-urile proiectului şi pe analizei acordării situaţiilor financiare valoarea activelor colaterale creditului consolidate ale debitorului. (puse drept garanţie colaterală). Cash flow-urile şi activele 3. Din punct privind fiecare proiect de Cash flow-urile şi activele de vedere al cash investiţie de capital nu proiectului sunt separate de flow-urilor şi sunt separate de cash flowalte afaceri sau operaţiuni activelor urile şi activele aferente ale sponsorului proiectului altor afaceri sau operaţiuni ale debitorului /împrumutatului. Finanţatorii nu au recurs sau Finanţatorii au recurs total au recurs limitat asupra asupra tuturor 4. Din punct sponsorilor. Iniţial îşi asumă bunurilor/activelor de vedere al un risc pur aferent debitorului. Fiecare proiect alocării riscurilor proiectului care însă se de investiţii de capital poate diminua prin diferite diversifică portofoliul de mecanisme de reducere şi investiţii al debitorului. distribuţie a riscurilor. Garanţiile colaterale Creditele sunt în general 5. Din punct constau din toate activele remunerate (granted) pe de vedere al proiectului incluzând baza graficelor de garanţiilor şantierul, facilităţile rambursare (credit colaterale proiectului (apă, energie, standing) şi în multe cazuri 70
6. Din punct de vedere al tratamentului contabil
7. Din punct de vedere al cash flow-ului* degajat de proiect
8. Din punct de vedere al datoriei financiare (debt financing)
*
canalizare), proiectele de venituri şi contracte, autorizaţiile, permisele şi conturile proiectului. Datorie financiară este exclusiv reflectată în situaţiile financiare ale companiei proiect şi nu este nevoie a fi consolidată în situaţiile financiare ale sponsorilor.
fără alte garanţii.
Neîndatorarea este reflectată în situaţiile financiare consolidate ale companiei mamă( a grupului )
Distribuţia cash flow-ului degajat de proiect către sponsori sau utilizare în noi investiţii de capital legate de proiect este strict limitată de câteva înţelegeri negative.
Debitorii au de regulă mai multă flexibilitate în a gestiona cash flow-ul degajat şi a decide pentru utilizarea către noi investiţii de capital sau distribuirea ca dividende către acţionari.
gradul de îndatorare al proiectului este în primul rând bazat pe meritele sale şi nu este limitată de graficul de rambursare al sponsorilor; FP permite utilizarea
nivelul îndatorării este bazat pe graficul de rambursare al debitorului ; nivelul gradului de îndatorare este mai redus decât acelea acceptate sub o
Cash flow-ul degajat de proiect include : excedentul tuturor veniturilor proiectului pentru o perioadă dată, suma cheltuielilor de depreciere şi amortizare pe aceeaşi perioadă, anumite impozite amânate la plată şi orice alte cheltuieli fără plăţi sau provizioane pentru riscuri şi cheltuieli. Suma agregată ce trebuie plătită în acea perioadă privind costurile de exploatare şi financiare, taxele plătite sau de plată şi sumele necesare pentru reparaţii şi întreţinere (pentru menţinerea facilităţilor de producţie în funcţiune) şi orice alte obligaţii de plată ale proiectului pentru respectiva perioadă.
71
unui grad mare de îndatorare a companiei proiect prin datorii financiare; datoriile financiare pot fii înregistrate în conturi distincte în aşteptarea cash flow-urilor proiectului. Finanţatorii exercită un control activ şi strict şi o supraveghere asupra proiectului; finanţatorii impun companiei proiect o serie de contracte, convenţii, restricţii privind proiectul.
structură de finanţare a proiectelor; datoria financiară este structurată având în vedere cash flow-ul estimat de debitor.
10. Din punct de vedere al structurii procesului de finanţare
Procesul de structurare a finanţării este îndelungat, scump şi complicat.
Procesul de finanţare este de obicei mai simplu, mai rapid şi mai puţin costisitor.
11. Din punct de vedere al falimentului
Un proiect poate fi izolat de problemele financiare ale sponsorilor inclusiv în ceea ce priveşte limitarea falimentului lor. Procedura de faliment a proiectului este mai simplă pentru că se limitează la afacerile, activele şi operaţiunile proiectului.
9. Din punct de vedere al controlului şi al supravegherii
Controlul şi supravegherea finanţatorilor este mai limitată. Convenţiile şi restricţiile sunt mult mai flexibile.
Problemele în afacerile legate de grup ale debitorului pot compromite întreaga situaţie financiară a unui asemenea debitor (amintiţi-vă de noţiunea de unic debitor = folosită de bănci). Procedura este mai complicată pentru că implică afacerile de grup ale debitorului.
Sursa: Project Finance in developing countries, International Finance Corporations Washington, D.C. 1999
72
3. Schema de evaluare a unui proiect de afaceri Schema de evaluare a unui proiect de afaceri (producţie), conform metodologiei IFC (International Finance Corporations Washington), este următoarea: I. DESCRIEREA PROIECTULUI: Structura propusă a acţionariatului şi informaţii despre sponsori; Statutul legal al proiectului şi statutul aprobărilor guvernamentale (inclusiv atitudinea guvernului şi/sau a autorităţilor locale faţă de proiect, scutiri/avantaje de care se bucură proiectul, licenţe, permisiuni necesare, măsuri/acţiuni propuse care ar putea afecta proiectul); Produsele ce urmează a fi realizate (cantitate si alte specificaţii, inclusiv proprietăţile fizice şi chimice atunci când este necesar); Avantajele comparative ale proiectului; Contribuţiile economice anticipate ale proiectului (de exemplu, în domeniul valutar, al ocupării forţei de muncă, transfer de tehnologie). II. INVESTIŢIA DE CAPITAL: a. Amplasamentul proiectului: mărimea şi locaţia proiectului (în relaţie cu accesul la materii prime, forţă de muncă, utilităţi şi accesul la pieţele de desfacere); utilizarea şi valoarea curentă a terenului pentru locaţia proiectului; valoarea estimată a noii utilizări; cerinţele de infrastructură; convenţii legale asupra drepturilor de utilizare a terenului; existenţa obligaţiilor referitoare la poluarea mediului. b. Construcţii civile şi clădiri; c. Echipamente de bază şi auxiliare: cerinţele proiectului şi costurile estimate (importuri in comparaţie cu materiale locale şi taxele aplicate); potenţialii furnizori/beneficiari. d. Managementul proiectului (construcţia uzinei/capacităţii de producţie şi servicii de management, inclusiv experienţa directorului executiv); e. Cerinţele preliminare exploatării şi costurile aferente; f. Aspecte neprevăzute (fizice) şi depăşiri ale prevederilor financiare; g. Cerinţe privind capitalul de lucru iniţial; 73
h. Procedurile de contractare şi aprovizionare ale proiectului. III. GRAFICUL REALIZĂRII PROIECTULUI: Construcţia, demararea proiectului; Cheltuieli; Finanţarea (inclusiv programarea fondurilor necesare pe parcursul realizării proiectului); Regulament de ordine interioară (regulatory compliance). IV. PROCESUL DE PRODUCŢIE: Tehnologia aplicată în producţie în raport cu tehnica de vârf; Volumul şi scopul producţiei; Capacitatea de producţie estimată faţă de capacitatea optimă; Eficienţa de exploatare preconizată; Frecvenţa întreruperilor de producţie şi a restructurărilor; Experienţa tehnică anterioară (inclusiv brevete, licenţe deţinute); Procesul de producţie propriu-zis: i. Planificarea producţiei şi diagrama fluxurilor de producţie; ii. Operaţiuni de bază şi puncte critice; iii. Opţiuni privind extinderi şi modificări viitoare; iv. Costurile de producţie pe unitatea de produs; v. Materii prime (surse, calitate, contracte); vi. Materiale consumabile; vii. Utilităţi (surse şi reputaţia furnizorilor); viii. Forţa de muncă; ix. Întreţinerea; x. Comisioane şi redevenţe; xi. Schimbări preconizate în eficienţa exploatării; xii. Investiţii anuale de capital; xiii. Control de calitate; xiv. Contracte de asistenţă tehnică; xv. Statutul negocierilor (clauze propuse); xvi. Brevete şi tehnologia deţinută (proprietate); xvii. Pregătire şi sprijin pentru personal. V. IMPACTUL ASUPRA MEDIULUI: Descrierea impactului asupra mediului; Planuri de tratare si evacuare a reziduurilor; Probleme de sănătate la locul de muncă şi protecţia muncii; Regulamente locale.
74
VI. MARKETING ŞI VÂNZĂRI: Definirea produselor; Statutul concurenţial al produsului/companiei (poziţia pe piaţa concurenţei); Avantajele produselor în raport cu concurenţa (în prezent şi în viitor – preţ, calitate, etc.); Pieţele vizate (incluzând populaţia şi produsul intern brut pe cap de locuitor şi creşterea lor viitoare); Structura pieţei; Cererea (volumul şi valoarea consumului anual de produse realizate – în ultimii 5 ani, viitorii 5 ani); Aprovizionarea (locală în raport cu cea străină, costuri, strategii); Situaţia preţurilor şi taxelor existente şi extrapolate ce afectează produsele; Evoluţia pieţelor in viitor (produse noi, concurenţa potenţială); Segmente de piaţă proiectate; Studiul pieţei, distribuţia şi contractele de vânzări. VII. MANAGEMENTUL PROIECTULUI ŞI RESURSELE UMANE: Graficul de organizare şi numărul necesar de personal; Personal de conducere (inclusiv trecutul profesional şi experienţa); Personalul tehnic şi de consultanţă; Obiective de management şi stimulente; Contracte de management; Practici de recrutare şi angajare a personalului. VIII. FINANŢAREA PROIECTULUI: Costul total al proiectului (inclusiv detalii privind mijloacele fixe şi capitalul de lucru); Declaraţii privind trecutul profesional/comercial al tuturor sponsorilor şi participanţilor cu arătarea intereselor financiare sau de altă natură în construcţia, exploatarea şi marketingul proiectului; Structura capitalului (sumele propuse şi sursele); Propuneri de finanţare/structura capitalului propriu al proiectului; Capital propriu: 1.structura acţionarilor;
75
2.planificarea vărsămintelor de capital; 3.cvasi-capital (datorii subordonate). Datorii: 1.datorii pe termen lung/capital de lucru; 2.datorii pe plan local/datorii pe plan extern; 3.clauze şi condiţii agreate; 4.surse de finanţare deja identificate. Depăşirea limitelor de finanţare; Analiza profitului şi a pragului de rentabilitate: structura costului unitar ca procent din preţul unitar de vânzare; fluxuri monetare şi costuri maxime; costuri fixe şi variabile. Proiecţii financiare: situaţii financiare extrapolate (declaraţii de venituri, cashflows, bilanţ, venituri - din vânzări, costuri de producţie , deprecieri, impozite); declaraţii asupra responsabilităţilor; analize sub diferite scenarii.
IX. COPIILE DOCUMENTELOR LEGALE: Contracte de asociere (joint venture); Condiţii de asociere; Documente de aprobare guvernamentală/licenţe de afaceri; Titlul de proprietate asupra terenului; Ipoteci, dacă este cazul; Contracte de credit; Contracte de exploatare a proiectului; contracte de preluare; contracte de aprovizionare; contract de asistenţă tehnică; contract de management.
76
CAPITOLUL V FINANŢAREA PROIECTELOR ÎN ROMÂNIA 1. Obiectivele programelor de finanţare ale Băncii Mondiale pentru România Banca Mondială avea în anul 2000 un portofoliu de peste 30 de proiecte de finanţare în România – dintre care 22 în derulare şi 7 în diverse stadii de pregătire, iar valoarea lor totală este de peste 1,5 miliarde dolari, din care au fost utilizaţi 1,4 miliarde dolari. În perioada 1994-2000, finanţările acordate României de Banca Mondială au însumat peste trei miliarde dolari. Mai mult, în perioada actuală, Banca Mondială va putea oferi României pentru următorii 4 ani, circa 1,5 miliarde dolari, dacă vor exista programe guvernamentale solide Domeniile considerate prioritare sunt: privatizarea, dezvoltarea socială, agricultura sau alte sectoare în care se pot crea noi locuri de muncă. Asistenţa socială pentru săraci este, de asemenea, un domeniu în care Banca Mondială oferă ajutor financiar. Totodată, va fi oferit un împrumut pentru programe noi menite a reduce efectele secetei, în special la sate. Banca Mondială poate sprijini dezvoltarea economică a României, prin programe pe termen lung, care să creeze locuri de muncă pentru o perioadă îndelungată de timp. Situaţia tragerilor din împrumuturile derulate de Banca Mondială la 31 decembrie 2000 este prezentată în tabelul 5.1. Tabelul 5.1 Valoarea Trageri Împrumuturi împrumuturi (mil. (mil. USD) USD) Proiecte în derulare 1. Reabilitarea subsectorului petrolier
175,60
92,67
2. Reforma învăţământului preuniversitar
50,00
29,17
3. Dezvoltarea industrială
175,00
91,99
4. Ocuparea forţei de muncă şi protecţia socială
55,40
17,68
5. Reabilitarea şi modernizarea sectorului energetic
110,00
15,26
77
6. Proiectul de reabilitare a căilor ferate
120,00
74,85
7. Îmbunătăţirea alimentării cu apă a Bucureştiului
25,00
14,82
8. Redresarea sectorului agricol ASAL
350,00
300,00
9. Reforma învăţământului superior şi a cercetării
50,00
18,58
10. Al doilea proiect de modernizare a drumurilor
150,00
112,03
11. Reabilitarea şcolilor
70,00
7,26
12. Cadastru
25,50
1,73
13. Susţinerea reformei şi privatizării în telecomunicaţii
30,00
5,54
14. Protecţia copilului
5,00
1,12
15. Conservarea patrimoniului cultural
5,00
0,41
16. Fondul de dezvoltare socială
10,00
5,41
17. Împrumutul pentru construirea capacităţii instituţionale în sectorul privat – PSIBL
25,00
6,55
18. Restructurarea sectorului minier
44,50
0,78
19. Dezvoltarea serviciilor destinate agriculturii
11,00
0,07
20. Proiectul de pregătire a FCTSE
0,10
0,06
21. Proiectul de facilitare a comerţului şi transportului în S-E Europei
17,10
0,00
22. Proiectul de reformă a Sectorului de sănătate
40,00
0,00
1. Împrumutul pentru ajustare structurală
400,00
400,00
2. Proiect pentru asistenţă tehnică şi importuri de produse de bază
180,00
179,20
Proiecte finalizate
78
3. Împrumutul pentru ajustare a protecţiei sociale
50,00
50,00
4. Proiectul pentru susţinerea fermierilor şi întreprinderilor agricole private
100,00
100,00
5. FESAL
280,00
180,00
6. Proiectul pentru reabilitarea transporturilor
120,00
120,00
7. Proiectul pentru reabilitarea sănătăţii
150,00
149,03
8. PSAL
300,00
300,00
TOTAL
3124,20
2274,15
Sursa: Adevărul Economic nr. 4 (460) 24-30 ianuarie 2001 Între proiectele finalizate cu succes de Guvernul Român se numără: I. Programul PSAL I (Împrumutul de Ajustare a Sectorului Privat). I.1.Obiectivele şi descrierea proiectului PSAL I Obiectivul principal al programului PSAL I a fost sprijinirea reformelor structurale în domeniul privatizării întreprinderilor de stat, reforma sistemului bancar, dezvoltarea mediului de afaceri, precum şi demonopolizarea sectorului energetic. Descrierea proiectului: Privatizarea întreprinderilor de stat Au existat două condiţii principale în acest domeniu. Prima condiţie a constat în realizarea unui progres satisfăcător în ce priveşte privatizarea unei părţi semnificative din activele întreprinderilor de stat conform unui grafic al privatizărilor pe scară largă. Alte obiective au constat în privatizarea unor întreprinderi mici şi mijlocii conform unui program stabilit. În al doilea rând, este necesară închiderea unor întreprinderi de stat care reprezintă o povară fiscală pentru economie. Reforma bancară În acest domeniu s-au impus trei condiţii: Corecţii imediate şi pe termen lung referitoare la situaţia financiară a Bancorex şi a altor bănci de stat aflate în dificultate. Aplicarea unui plan coerent de privatizare şi lichidare pentru a se evita, pe viitor, transferarea deficitelor fiscale asupra sectorului financiar.
79
Realizarea unui progres satisfăcător în privinţa îmbunătăţirii capacităţii de monitorizare şi supraveghere a BNR pentru a se preveni pe viitor astfel de presiuni asupra sistemului bancar. Dezvoltarea mediului de afaceri Această componentă a PSAL a urmărit consolidarea mediului în care sectorul privat poate să se dezvolte şi să prospere. Condiţiile din acest domeniu s-au referit la reforma codului fiscal, eliminarea condiţiilor care descurajează dezvoltarea sectorului privat, precum şi la reforma cadrului legal cu scopul promovării investiţiilor private. De fapt, Programul PSAL I s-a încheiat odată cu semnarea contractelor cu consultanţii de privatizare pentru 63 de societăţi comerciale. (Compania TAROM a fost exclusă de pe lista iniţială care cuprindea 64 de societăţi). Etapa următoare după semnarea contractelor cu consultanţii pentru privatizare a fost aprobarea strategiilor de privatizare. Până la finele anului 2000 erau aprobate 50 din cei 63 de agenţi economici cuprinşi în programul PSAL I. Aceste societăţi au fost publicate în Monitorul Oficial, şi sunt următoarele: Sidex Galaţi, Hidromecanica Braşov, Electroputere Craiova, ROMVAG Caracal, Antibiotice Iaşi, Rotec Buzău, Cord Buzău, Fortus Iaşi, Real Pleaşa, Sidermet Călan, Cug Cluj, Elsid Titu, Industria Sârmei Câmpia Turzii, Rocar Bucureşti, Timpuri Noi Bucureşti, Uztel Ploieşti, Uzuc Ploieşti, Petroutilaj Câmpina, Griro Bucureşti, Mecarex Botoşani, Viromet Victoria, Carom Oneşti, Uzinele Sodice Govora Rm Vâlcea, Colorom Codlea, Bicapa Târnăveni, Argeşana Piteşti, Moldosin Vaslui, Corapet Corabia, Aro Câmpulung, Vulcan Bucureşti, Terom Iaşi, Romtensid Timişoara, Cost Târgovişte, Vulcan Bucureşti, Rulmentul Braşov, UCM Reşiţa, Lugomet Lugoj, Nicolina Iaşi, Mecanica Negreşti Oaş, FSR Râşnov, Urbis Bucureşti, Optica Timişoara, Electroturis Turnu Măgurele, Biodin Calafat, Electronica Bucureşti, Rofep Urziceni, Sinter Reg Azuga, Exfor Bucureşti, Clujana Cluj-Napoca, IUG Craiova, Siderurgica Hunedoara. În cazul altor societăţi comerciale strategiile de privatizare au fost diferite. La Şantierul Naval Constanţa (SNC), implementarea strategiei de privatizare s-a realizat prin intrarea în vigoare a unei ordonanţe de urgenţă pentru mandatarea fostului FPS, să vândă pachetul deţinut de AVAB în SNC în cadrul PSAL14. În iunie 2000 România a obţinut şi cea de a doua şi ultima tranşă din împrumutul de 300 de milioane dolari. 14
Prin OG 72/2002 privind unele măsuri de finalizare a privatizării SC Santierul Naval SA Constanţa s-a acordat cadrul legal de finalizare a privatizării , inclusiv prin convesia creanţelor în acţiuni.
80
II. Programul PSAL II PSAL II a fost lansat, la finele lunii aprilie 2000, ca un program deosebit de ambiţios. El prevedea privatizarea a trei mari societăţi naţionale (CFR Marfă, SN a Sării, SN a Apelor Minerale) şi a altor societăţi din portofoliul fostului FPS, precum şi dezetatizarea integrală a sistemului bancar. Alte obiective propuse vizează reforma utilităţilor publice, îmbunătăţirea mediului de afaceri, reforma administraţiei publice. Insă, întârzierile din negocierile cu Banca Mondială, vor avea ca urmări stabilirea altor termene decât cele prevăzute în matricea PSAL II. III. FONDURILE SAPARD SAPARD este al treilea instrument de asistenţă financiară nerambursabilă, pentru sprijinirea ţărilor candidate la Uniunea Europeană, destinat reformei structurale în sectorul agricol şi în alte domenii legate de dezvoltarea rurală, precum şi de implementarea legislaţiei comunitare referitoare la CAP (Common Agricultural Policy – Politica Agricolă Comună). Prin SAPARD, UE indică o serie de măsuri generale, din care fiecare stat poate alege pe cele care sunt apreciate ca adecvate în condiţiile specifice ţării respective. Caracterul restrictiv al SAPARD-ului se manifestă prin cerinţa utilizării eficiente a sumelor nerambursabile primite. Activităţile finanţate prin programul SAPARD Organismul abilitat să implementeze acest program în România este Agenţia SAPARD, care funcţionează în subordinea Ministerului Agriculturii, Alimentaţiei şi Pădurilor. Ministerul Integrării Europene este coordonatorul tuturor programelor de finanţare nerambursabilă, inclusiv a acestui program. Asistenţa nerambursabilă din partea Uniunii Europene pentru România este, în fiecare an, de circa 600 de milioane Euro. Uniunea Europeană alocă anual peste jumătate de miliard de Euro din bugetul său pentru a sprijini zece state candidate (Bulgaria, Republica Cehă, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, România, Slovacia şi Slovenia) în realizarea de îmbunătăţiri structurale în domeniul agriculturii şi dezvoltării rurale. Programele pentru toate cele zece ţări candidate au fost aprobate de Comisie în toamna anului 2000. Comisia Europeană a elaborat în luna iulie 2000 raportul anual referitor la derularea programului SAPARD pentru cele zece state candidate central şi est europene. În perioada 2000-2006, România a primit aproximativ 153 milioane de euro pe an prin intermediul SAPARD, fiind al doilea beneficiar al acestui program al Uniunii Europene, după Polonia.
81
Raportul amintit menţiona că până la finele anului 2000 cele zece state solicitante au depus eforturi mari în a-şi înfiinţa agenţiile SAPARD. Totuşi nici o ţară nu dispunea de o agenţie SAPARD pregătită să primească fondurile de la U.E, aşadar, Comisia nu transferase, până la finele anului 2000, fondurile către nici o ţară beneficiară. Raportul descrie, de asemenea, şi progresele înregistrate în 2001 în această direcţie. În 2000, două din cele zece state au reuşit obţinerea de fonduri Sapard, Bulgaria – care pentru 2000 are alocaţi 52,12 milioane euro, şi Estonia cu peste 12,13 milioane euro pentru anul 2000, iar altele fac progrese semnificative în acest sens. Cota anuală SAPARD pentru ţările beneficiare în preţuri 1999 este următoarea (tabelul 5.2): Tabelul 5.2 ŢARĂ Ungaria Letonia Slovenia Bulgaria Republica Cehă Lituania Slovacia Polonia Estonia România TOTAL
VALOAREA (în euro) 38.054.000 21.848.000 6.337.000 52.124.000 22.063.000 29.829.000 18.289.000 168.683.000 12.137.000 150.636.000 520.000.000
Prin SAPARD, cele zece ţări au beneficiat de asistenţă pentru cele 15 măsuri prevăzute în program, iar suma totală pentru perioada 2000-2006 se ridică la peste 3,7 miliarde euro, din care România şi Polonia au primit cele mai multe fonduri (1,07 miliarde euro, respectiv 1,20 miliarde euro). Toate cele 10 programe naţionale SAPARD propuse de statele candidate includ măsura privind sprijinirea investiţiilor în holdingurile agricole. Această măsură este programată să absoarbă 797 milioane euro, reprezentând 21% din totalul contribuţiei comunitare. Pentru unele ţări, această măsură este considerată ca având cea mai importantă pondere: Lituania (47% din totalul fondurilor alocate prin SAPARD acestui stat), Estonia (43%), Bulgaria (31%), Ungaria (28%), Republica Slovacă (28%). România nu a prevăzut pentru investiţiile în holdingurile agricole decât 15% din banii de la SAPARD destinaţi ţării noastre pe perioada 2000-2006, deşi Raportul Comisiei Europene remarcă faptul că importanţa pe care
82
fiecare stat o acordă respectivului domeniu reflectă nevoia pentru modernizarea agriculturii şi adaptarea la cerinţele UE. România îşi propune să cheltuie aceste fonduri pentru sectoare ce includ creşterea porcilor, păsărilor, producţia de lapte, cereale, fructe şi legume, dar şi vinuri. Măsura privind susţinerea procesării, marketingului agricol şi piscicol este inclusă în toate cele 10 programe SAPARD, fondurile totale destinate ei ridicându-se la 954 milioane euro. Spre deosebire de alte ţări, România şi-a propus să investească în această direcţie doar 17% din fondurile alocate prin SAPARD până în 2006. Cotele alocate de alte state îmbunătăţirii procesării şi marketingului produselor agricole şi piscicole sunt: Slovenia (40%), Polonia (38%), Letonia (26%), Republica Cehă (25%), Bulgaria (24%), Ungaria (21%), Republica Slovacă (26%). Aceste cifre reflectă importanţa acordată de ţările aplicante procesării şi marketingului agricol, ca o cale a îmbunătăţirii, adaptării, reconstruirii sau creării industriilor agroalimentare. Selecţia sectoarelor care au beneficiat de finanţare au depins de cerinţele specifice agriculturii şi nevoile fiecărui stat. Numărul total al sectoarelor ce au primit fonduri atinge între trei (în Estonia şi Slovacia) şi unsprezece (în România). Sectoarele lapte, carne şi peşte au fost selectate de toate cele 10 state. România este o ţară interesată de sprijin pentru controlul de calitate, veterinar şi fitosanitar. Raportul precizează că „autorităţile române intenţionează să utilizeze finanţarea SAPARD în sectorul sanitarveterinar şi în domeniul controlului fitosanitar şi al calităţii alimentelor, mai ale la nivel judeţean”. Contribuţia U.E. la acest domeniu este de 28 milioane euro. Practicile agricole de protecţie a mediului vor fi sprijinite financiar prin programul SAPARD cu 83 milioane euro, reprezentând 2% din contribuţia comunitară. Spre deosebire de statele membre UE, implementarea acestei măsuri nu este obligatorie pentru ţările aplicante SAPARD. Totuşi, cu excepţia Sloveniei, toate cele zece state au inclus această măsură în programele lor. Din cele 83 de milioane euro, România va beneficia de peste 26,5 milioane euro pentru practici agricole de protecţie a mediului. Circa 460 milioane euro, adică 11% din contribuţia comunitară pentru SAPARD, este destinată măsurii privind dezvoltarea activităţilor generatoare de venituri alternative. Principalul obiectiv al acestei dispoziţii este încurajarea dezvoltării şi diversificării activităţilor economice în mediul rural prin oferirea de surse alternative de venituri în agricultură. În acest sens, România a beneficiat prin programul SAPARD, între 2000 şi 2006, de 102,6 milioane euro.
83
Programul elaborat de România include la acest capitol dezvoltarea serviciilor în agricultură, a pescuitului şi a turismului rural. Patru programe naţionale SAPARD includ dispoziţia privind organizarea de grupuri de producători, între care se regăseşte şi programul propus de România, alături de Bulgaria, Ungaria şi Republica Slovacă. Pentru România, valoarea programului este de 23,6 milioane euro, iar obiectivul principal este „sprijinirea producătorilor agricoli care îşi comercializează produsele în comun la standarde pre-definite”. A fost fixată şi o valoare minimă pentru producţia anuală a grupurilor care vor fi finanţate, precum şi o cifră de afaceri minimală. În cazul României, aceasta este de 20000 de euro, la Bulgaria 150000 de euro, Republica Slovacă – de la 0,5 milioane euro până la 12 milioane euro în funcţie de produs. Renovarea satelor, protecţia moştenirii rurale, precum şi îmbunătăţirea structurii terenurilor şi repararea sunt două măsuri din cadrul SAPARD de care România nu s-a arătat interesată şi pentru care, în consecinţă nu beneficiază de finanţare. Programele de training sunt considerate importante pentru România. Singurele care nu au solicitat fonduri SAPARD în această direcţie sunt Estonia şi Slovenia. Vor fi sprijiniţi agricultorii care se îndreaptă către turismul rural. Contribuţia UE în direcţia dezvoltării şi îmbunătăţirii infrastructurii rurale este estimată la aproximativ 759 milioane euro. România şi Polonia vor aloca cea mai mare parte a banilor din programele SAPARD (28%) pentru refacerea infrastructurilor din sectorul rural, „În România, populaţia rurală neavând în mod frecvent acces la sistemul de canalizare şi în plus faţă de această problemă, puţurile neoferind apă potabilă de o calitate adecvată”. România, alături de alte cinci state, şi-au inclus în programul naţional SAPARD măsura privind silvicultura. Importanţa acestei dispoziţii este apreciată diferit de cele şase state, contribuţia UE prin SAPARD, variind între 1% în cazul Estoniei, până la 10% în cel al României. În ceea ce priveşte asistenţa tehnică, contribuţia UE prin SAPARD variază între 1% în cazul Republicii Cehe şi Poloniei până la 5% în cazul ţării noastre. Tabelul 5.3 Nr. Polonia România Măsura din Măs. programul SAPARD % % * 1 2
Investiţii în holdingurile agricole Procesarea şi
208.084.148
18
155.617.000
15
448.320.000
38
175.544.000
17
84
3 4
5
7
8
9
marketing agricol şi piscicultură Structuri pentru calitate, control veterinar şi fitosanitar Practici agricole de protecţie a mediului Diversificarea activităţilor generatoare de venit alternativ Organizarea de grupuri de producători Renovarea satelor, protecţia moştenirii rurale Îmbunătăţirea structurii terenurilor şi reparcelarea
28.049.000
3
16.750.000
1
26.571.000
3
136.040.000
12
102.600.000
10
17.712.000
2
?
?/
?/
?/
11
Programe de instruire
26.610.000
2
55.535.000
5
12
Infrastructura rurală
327.780.000
28
299.391.000
28
13
Managementul resurselor de apă din agricultură
29.525.000
3
14
Silvicultura
6.170.000
1
108.340.000
10
15
Asistenţă tehnică
8.659.686
1
52.561.078
4
TOTAL MĂSURI
1.177.413.834
100
1.051.445.0 78
100
TOTAL
1.201.217.598
1.072.702.1 34
85
* Pentru măsurile cu nr. 6 şi 10 din Programul SAPARD nici una din ţările candidate nu au solicitat fonduri SAPARD
2. Rolul băncilor de investiţii străine în finanţarea proiectelor în România În ceea ce priveşte rolul băncilor de investiţii străine în finanţarea proiectelor în România se pot exemplifica acorduri de împrumut precum Acordul de împrumut între România şi BANCA
EUROPEANA DE INVESTITII şi Compania Naţională de Transport al Energiei Electrice ,,Transelectrica’’ SA15 caracterizat prin următoarele elemente: Proiectul ce urmează a fi realizat de Transelectrica SA cuprinde: studii, proiectări, lucrări, construcţii, punerea în funcţiune şi operarea sistemului de transport al energiei electrice, facilităţi privind comunicaţiile şi echipamentele. Costul total al proiectului aşa cum a fost estimat de Bancă, este de 237.900.000 EUR inclusiv cheltuieli neprevăzute, dobânda pe perioada construcţiei şi taxe vamale. Structura finanţării este următoarea : BERD ………………………………………………...60.800.000EUR Comisia Europeană–Programul PHARE …………….20.400.000EUR Transelectrica si FSDSE (OG29/94 si 26/99)......……. 60.700.000EUR BANCA EUROPENA DE INVESTITII……………....96.000.000EUR Rata dobânzii – soldul nerambursat al fiecărei tranşe va fi purtător de dobândă la rata specificată în avizul de tragere pentru împrumuturile denominate în valuta respectivă şi acordate de Bancă împrumutaţilor săi în condiţii de rambursare şi de plată a dobânzii similare celor pentru tranşe în cauză. Implementarea proiectului - proiectul va demara la începutul anului 2001 şi se va finaliza la 31dec.2004. Graficul de rambursare al creditului de 96.000.000EUR se întinde pe 20 de rate de capital în procent de 5% din împrumut, începând din 5 iunie 2006 pana la 5 dec. 2015.
3. Politica de dezvoltare regională şi finanţarea proiectelor. Efectele pozitive ale regionalizării în atragerea de fonduri comunitare 15
Acord aprobat prin OG 53/29 mart 2001, M. Of. nr. 181/10 apr 2001
86
Experienţa din Uniunea Europeană a demonstrat că politica de dezvoltare regională reprezintă o cale sigură spre dezvoltarea economică şi echilibrată a unei ţări. Ea permite o mai bună implicare, participare şi conlucrare a cetăţenilor şi a instituţiilor din regiune în identificarea atât a intereselor şi problemelor, cât şi a soluţiilor viabile pentru dezvoltarea unei regiuni. Procesul de regionalizare a început în România odată cu adoptarea Legii nr. 151/1998 privind dezvoltarea regională, moment în care s-au înfiinţat cele opt regiuni de dezvoltare. Prin această lege s-a stabilit cadrul instituţional, obiectivele şi instrumentele specifice politicii de dezvoltare regională. În baza acestei legi, prin asocierea voluntară a judeţelor au luat naştere cele opt regiuni de dezvoltare, regiuni economice, care nu sunt unităţi administrativ-teritoriale şi nu au personalitate juridică, ele reprezentând doar cadrul de implementare al politicii de dezvoltare regională. Obiectivele fundamentale ale politicii de dezvoltare regională în România sunt: stimularea dezvoltării economice şi sociale şi echilibrate a întregii ţări, precum şi diminuarea dezechilibrelor regionale existente prin sprijinirea zonelor rămase în urmă în scopul recuperării întârzierilor în dezvoltare. Având în vedere aceste obiective s-a hotărât concentrarea unor părţi din fondurile UE pentru aceste zone. Accesul regiunilor la fonduri comunitare se face pornind de la prevederile Memorandumurilor de finanţare încheiate între Guvernul României şi Uniunea Europeană. În acest sens Programul PHARE 2000 a operat cu două noi concepte: „Regiuni prioritare I” şi „Regiuni prioritare II” prin care s-a dorit adaptarea şi modelarea principiului concentrării fondurilor la condiţiile concrete ale României. În acest mod au fost selectate ca regiuni de prioritatea I-a: Nord-Est, Sud-Est, Sud şi Nord-Vest, iar ca regiuni de prioritatea a II-a: Sud-Vest, Sud, Centru şi Bucureşti-Ilfov. Regiunile prioritare I vor primi sprijin financiar prin fonduri PHARE şi o co-finanţare din partea României, iar regiunile prioritare II vor primi sprijin financiar de la bugetul statului, prin Fondul Naţional de Dezvoltare Regională, suma primită având în componenta sa şi fonduri financiare care ar fi trebuit să reprezinte co-finanţarea românească pentru proiectele destinate resurselor umane şi dezvoltarea IMM-urilor. Prin programele PHARE 2001 şi 2002 finanţarea a fost concentrată pe 11 zone de restructurare industrială, localizate în şapte din cele opt regiuni, mai puţin Bucureşti-Ilfov. Fondurile de pre-aderare puse la dispoziţia României prin aceste programe reprezintă fonduri publice, efort al contribuabililor din UE. De
87
aceea trebuie aplicate proceduri stricte de evaluare, contractare şi monitorizare şi care, în acelaşi timp să poată răspunde tuturor situaţiilor care pot apărea în gestionarea unui program. Aceste proceduri sunt absolut necesare în condiţiile în care permit monitorizarea şi controlul fondurilor la toate nivelele: Comunitatea Europeană, Guvernul României şi Agenţiile de implementare. Metodologia privind procesul de evaluare şi selecţie a proiectelor este în conformitate cu Ghidul practic PHARE, ISPA şi SAPARD aprobat de Comisia Europeană. Reuşita acestei metodologii este dovedită de numărul mare de cereri de finanţare depuse pentru fiecare licitaţie de proiecte care s-a derulat prin Agenţia de Dezvoltare Regională şi procentul mare privind implementarea acestor proiecte. Crearea regiunilor de dezvoltare a avut deja efecte pozitive în atragerea de fonduri comunitare şi continuă să mobilizeze din ce în ce mai multe resurse. În sprijinul acestei afirmaţii prezentăm situaţia proiectelor depuse şi a celor declarate eligibile pentru finanţare, precum şi a fondurilor atrase pentru finanţare şi impactul acestora în trei regiuni de dezvoltare din România16. Astfel, prin Agenţia pentru Dezvoltare Regională Bucureşti-Ilfov s-a derulat programul PHARE RO 98.07.01.01.02 Restructurare Industrială şi Dezvoltarea Resurselor Umane, pentru care s-au desfăşurat două licitaţii. La acestea au fost înregistrate un număr total de 529 de proiecte şi au fost contractate 45 de proiecte. Pentru acest program, valoarea totală a finanţării nerambursabile a fost de 2.388.747 euro. În urma implementării programului au fost create 417 locuri de muncă şi au fost instruite 2.415 persoane prin proiectele de resurse umane. În derulare sunt programele: - PHARE 2000, Coeziune economică şi socială RO-0007.02, CFP 1/2001 – Componenta B1- Schema de finanţare nerambursabilă pentru întreprinderi noi, microîntreprinderi şi întreprinderi mici şi mijlocii recent înfiinţate; - PHARE 2000 RO-0007.02.01, CFP 2/2001-Componenta A1Dezvoltarea Resurselor Umane în contextul restructurării industriale. În cadrul primului program au fost înregistrate 280 de proiecte, vor fi monitorizate 42 de proiecte, valoarea totală a finanţării nerambursabile fiind de 1.797.060 euro. Au fost finanţate proiecte a căror sumă maximă de finanţare a fost de 50 000 de euro.
16
Adevǎrul economic nr. 10 (568) din 12-18 martie 2003
88
Pentru cel de-al doilea program au fost înregistrate 91 de proiecte, vor fi monitorizate 17 proiecte, valoarea totală a finanţării nerambursabile fiind de 1.131.264 euro. Au fost finanţate proiecte a căror sumă maximă de finanţare a fost de 50 000 de euro. Programele sunt în curs de implementare până la data de 30 septembrie 2004. Prin Agenţia de Dezvoltare Regională Centru s-au derulat următoarele programe: 1. Programul PHARE 1999-Componenta „Restructurare Industrială şi Dezvoltarea Resurselor umane” derulat pe trei componente: turism; iniţiativa locală şi dezvoltarea resurselor umane. În urma evaluării, avându-se în vedere numărul mare de proiecte depuse a fost suplimentat fondul alocat ca finanţare cu sume provenite de la Fondul Naţional de Dezvoltare Regională. Perioada de implementare: 1999-2001; Proiecte depuse = 534 Nr. de proiecte eligibile pentru finanţare: 49 (PHARE) 106 (FNDR); Suma atrasă pentru finanţare: 2.218.244 euro, 101.135.957 mii. Lei; Locuri de muncă create: 386 (PHARE); 1.663 (FNDR). 2. În baza HG 520; 521; 522 din 2000 au fost lansate Programele speciale pentru zone defavorizate pe trei componente: Dezvoltarea Afacerilor; Sprijinirea investiţiilor şi Sprijinirea Activităţilor în mediul rural. Perioada de implementare: 2000-2001; Proiecte depuse = 64 Nr. de proiecte eligibile pentru finanţare: 9 Suma atrasă pentru finanţare: 26.449.717 mii. Lei; Locuri de muncă create: 396 3. În baza HG 1116 din 2001 a fost lansat Programul „Dezvoltarea judeţului Alba” Perioada de implementare: 2002-2003; Proiecte depuse = 64 Nr. de proiecte eligibile pentru finanţare: 30 Suma atrasă pentru finanţare: 70.608.814 mil. Lei; Locuri de muncă create: 896 estimat. 4. Programul PHARE 1999-Componenta „Dezvoltarea Resurselor Umane în contextul restructurării industriale”. Perioada de implementare: 2003-2004; Proiecte depuse = 202 Nr. de proiecte eligibile pentru finanţare: 44
89
Suma atrasă pentru finanţare: 1.429.415 euro; Acest program este în etapa de acordare a avansului către beneficiari. 5. Programul PHARE 2000 Componenta „Asistenţă pentru IMM-uri”. Perioada de implementare: 2003-2004; Proiecte depuse = 288 Nr. de proiecte eligibile pentru finanţare: 43 Suma atrasă pentru finanţare: 1.825.281 euro; Acest program este în etapa de acordare a avansului către beneficiari. 6. Programul PHARE 2000 Componenta „Infrastructura Locală şi Regională” „Parcul Industrial Vidrasau-Mureş”. Perioada de implementare: 2003-2005; Suma atrasă pentru finanţare: 6.125.000 euro-total investiţie. 7. Programul PHARE 2001 Componenta „Educaţie şi pregătire tehnică şi vocaţională (TVET)”. Perioada de implementare: 2000-2003; Proiecte depuse = 49 Nr. de proiecte eligibile pentru finanţare: 25 Suma atrasă pentru finanţare: 21.330.000 euro; Acest program este în etapa premergătoare contractării. 8. Programul PHARE 2001 Componenta „Schema de finanţare nerambursabilă pentru proiecte de infrastructură la scară mică”. Perioada de implementare: 2003-2004; Proiecte depuse = 64 Nr. de proiecte eligibile pentru finanţare: ?? Suma atrasă pentru finanţare: 4.544.000 euro; Acest program este în etapa premergătoare evaluării. 9. Programul PHARE 2001 Componenta „Schema de investiţii în servicii sociale”. Perioada de implementare: 2003-2005; Suma atrasă pentru finanţare: 2.362.000 euro; 10. Programul PHARE 2001 Componenta „Infrastructura Locală şi Regională” „Reabilitarea DJ 131 cu scopul îmbunătăţirii traficului regional”. Perioada de implementare: 2000-2004; Suma atrasă pentru finanţare: 7.000.000 euro-total investiţie; Proiectul este în faza de aprobare. Sume atrase din fonduri comunitare şi guvernamentale în Regiunea Centru prin programele enunţate mai sus totalizează 39.833.940 euro şi 70.736.400 mii lei.
90
Situaţia proiectelor depuse şi selectate la Agenţia pentru dezvoltarea Regională 2 Sud Muntenia este următoarea: Tabelul 5.4 Program PHARE RO 9807 Coeziune Economică şi Socială Programe SpecialeZone Defavorizate Programul „Dezvoltarea judeţului Giurgiu” PHARE RO 0007 Coeziune Economică şi Socială TOTAL
Proiecte depuse
Proiecte selectate
Proiecte contractat e
Proiecte implementate
421
85
78
74
44
8
8
7
51
33
31
469
125
108
985
251
225
În curs de implementare În curs de implementare 81
Programul „Dezvoltarea judeţului Giurgiu” şi „Programele Speciale pentru Zone Defavorizate au fost şi sunt finanţate din fonduri de la Bugetul de Stat al României. Fondurile au fost folosite în principal pentru achiziţii de echipamente utilaje, tehnologie – 3,673 mil. Euro; construcţii şi amenajări spaţii – 3,641 mil. Euro. Impactul social al implementării acestor proiecte a fost: crearea a 1.193 locuri de muncă; instruirea şi calificarea a 3081 persoane (în special în cadrul componentei de dezvoltare a resurselor umane). Impactul este cuantificat doar pentru programul PHARE RO 9807 Coeziune Economică şi Socială şi Programele Speciale pentru Zone Defavorizate, programe care s-au finalizat. În calcul s-au luat atât fondurile primite prin contracte de grant, cât şi contribuţiile proprii ale beneficiarilor. Figura 5.1 Fondurile atrase pentru regiunea 3 SUD MUNTENIA
91
FONDUR I ATRASE IN REG IUNEA 3 SUDMUNTENIA
m il. euro
5,389
6,0000 5,0000
4,035
3,856
4,0000 3,0000 1,478 2,0000 1,0000 0,0000 1999
2000
2001
2002
Sursa : „Adevărul economic” nr.10 (568) 12-18 martie 2003
4. Programele de microcredite în România Industria minieră în România reprezintă sectorul cel mai subvenţionat, consumând în 1997, 56 % din subvenţiile acordate de stat. Sectorul întreprinderilor mici din România nu este dezvoltat la întregul potenţial. Multe întreprinderi mici nu cunosc îndeajuns de bine strategiile de marketing, nu utilizează în mod sistematic tehnicile moderne de management şi de planificare a afacerilor, nu pot avea acces la creditele pentru dezvoltare şi nu pot realiza eficienţa în producţie, aspecte şi mai vizibile în regiunile miniere. Creditul disponibil prin băncile comerciale este preferenţial şi scump, necesitând în mod normal garanţii de cel puţin 150 % raportate la valoarea sumelor împrumutate. De aceea, pentru dezvoltarea de activităţi economice alternative, generatoare de noi locuri de muncă, sunt solicitate credite mult mai accesibile. In zonele miniere facilitarea accesului la credite preferenţiale se consideră a fi o măsură esenţială pentru revitalizarea economiei. Între proiectele în derulare, destinat restructurării industriei miniere se numără şi Proiectul de închidere a minelor şi de atenuare a impactului social, finanţat din împrumutul obţinut de Guvernul României de la Banca Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, în valoare de 44,5 milioane dolari SUA.
92
Acest proiect cuprinde în prima fază o strategie pe termen lung pentru restructurarea sectorului minier, care include diversificarea bazei economice în zonele miniere, precum şi planificarea subvenţiilor pentru ca mineritul să devină viabil în viitor. Restructurarea va impune închiderea efectivă a minelor care nu sunt viabile, cu garantarea măsurilor pentru atenuarea efectelor sociale pentru lucrătorii mineri afectaţi de restructurarea din acest sector şi consolidarea instituţională pentru stabilirea unui cadru de dezvoltare a sectorului privat în zonele miniere. Pentru componenta de atenuare a impactului social este alocată suma de 20,84 milioane dolari SUA (13,88 milioane dolari SUA finanţare de la BIRD). Restructurare sectorului minier a generat un impact social negativ în România începând cu anul 1997, odată cu masivele concedieri încurajate de generoasele pachete pentru disponibilizare voluntară. Natura impactului social a fost dată de rapoartele unui studiu de evaluare socială efectuat în perioada pregătirii proiectului. Guvernul României a înfiinţat în 1997 o agenţie specializată, Agenţia Naţională pentru Dezvoltarea şi Implementarea Programelor de reconstrucţie a Zonelor Miniere (ANDIPRZM)17pentru a coordona întreaga gamă de activităţi în vederea obţinerii de atenuări ale impactului social în regiunile miniere. În cadrul ANDIPRZM a fost înfiinţată o Unitate de Implementare a Proiectului (UIP) pentru a supraveghea implementarea componentei privind activităţile de atenuare a impactului social în cadrul Proiectului. Celelalte două componente ale proiectului respectiv „Închiderea minelor” şi „Dezvoltarea instituţională” au UIP paralele. Sub egida Ministerului Industriei şi Comerţului s-a înfiinţat o Unitate de Management a proiectului (UMP) care coordonează implementarea proiectului prin cele 3 UIP. Prin acţiunile ANDIPRZM s-a reuşit atragerea donorilor spre regiunile miniere. Prin Proiectul BIRD „Ocupare şi formare profesională” s-au investit aproape 40 % din fonduri în regiunile miniere, iar Uniune Europeană a pus la dispoziţie 2,1 milioane ECU, respectiv 10 milioane ECU, în cadrul a două programe separate pentru dezvoltarea întreprinderilor şi a infrastructurii, iar Know How Fund din Marea Britanie cofinanţează asistenţa tehnică pentru implementarea componentei de 17
ANDIPRZM a fost înfiinţatǎ prin OUG 64/1997, aprobatǎ prin Legea 43/1998 şi modificatǎ prin OUG 68/2000
93
atenuare a impactului social din Proiectul de închidere a minelor, finanţat de BIRD. Lipsa de informare din regiunile miniere este principalul obstacol în a convinge locuitorii asupra necesităţii eliminării subvenţiilor destinate sectorului minier şi dirijării fondurilor devenite astfel disponibile pentru finanţarea măsurilor active şi de perspectivă imediată, printre care crearea de fonduri de microcredite. In vederea realizării scopurilor şi obiectivelor activităţii de microcreditare s-au alocat sume din împrumutul obţinut de la BIRD în scopul înfiinţării şi operării unui fond pentru acordarea de microcredite. Guvernul României a primit un împrumut de la Banca Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BIRD) în valoare de 44,5 milioane dolari SUA, pentru finanţarea Proiectul de închidere a minelor şi atenuarea impactului social. Părţi din acest împrumut pot să fie folosite pentru plăţi în cadrul acestui proiect, în vederea achiziţionării de servicii de consultanţă pentru administrarea schemei de microcredite. Componenta de atenuare a impactului social din cadrul Proiectului include o subcomponentă care înfiinţează un fond de microcredite ce va fi administrat de agenţii de credit în 14 regiuni miniere. Programul este implementat de agenţii de credit care vor administra fondul în concordanţă cu cerinţele schemei de operare prezentată în manualul de operare. Obiectivul proiectului este de: a facilita crearea de noi locuri de muncă şi de a încuraja întreprinzătorii să îşi dezvolte afaceri prin care să angajeze persoane fără locuri de muncă. se acordă microcredite şi pentru înfiinţarea de întreprinderi mici care vor primi asistenţă în dezvoltare şi în menţinerea locurilor de muncă create. Principalele obiective ale subcomponentei sunt : dezvoltarea capacităţii antreprenoriale a persoanelor din regiunile miniere; crearea unui mediu de afaceri favorabil; angajarea unui număr considerabil de şomeri; crearea de strategii de dezvoltare regională. În vederea stimulării dezvoltării întreprinderilor mici din zonele miniere afectate se acordă finanţare din împrumutul BIRD pentru înfiinţarea şi operarea unui fond de microcredite. Pentru o bună administrare a proiectului regiunile miniere afectate au fost grupate în 5 regiuni, denumite după locul în care se află colectivele
94
zonale ale ANDIPRZM. Regiunile sunt numerotate doar în scopuri administrative fiecare din ele având aceiaşi prioritate de dezvoltare. Acest proiect intenţionează să angajeze agenţii de credit ca administratori ai fondurilor de microcredite pentru una sau mai multe din regiunile stabilite prin licitaţie, sau o combinaţie a acestor regiuni. Fiecare regiune face obiectul unei licitaţii separate. Sumele alocate, astfel cum sunt prevăzute în Acordul de împrumut nr. 4.509 – RO acordat României de BIRD18, au valoarea de 3,6 milioane dolari SUA, ca fond pentru acordarea de microcredite (FMC), iar o altă sumă este prevăzută pentru serviciile de administrare a fondului pentru o perioadă determinată (negociată cu ANDIPRZM-nu poate depăşi 6 luni). Prin HG 1365/2000 Guvernul României a aprobat schema de microcredite privind acreditarea agenţiilor de credit în vederea administrării fondului de 3,6 milioane dolari SUA pentru acordare de microcredite. 4.1. Fondul şi durata de aplicare a schemei de microcredite Fondul este constituit anual în baza bugetului de stat , începând cu anul 2001, din sursa de valoare de 3,6 milioane dolari SUA şi prevăzut în bugetul propriu al MIC destinat ANDIPRZM spre a fi dat în administrarea agenţiilor de credit pentru a fi transformat în microcredite. Fondul total de 3,6 milioane dolari SUA este împărţit în 5 regiuni miniere după cum urmează: Tabelul 5.5 Fondul de microcredite Regiunea Colective zonale ANDIPRZM Pe fiecare zonă 1 Târgu Jiu, judeţul Gorj 850 000 dolari SUA 2 Petroşani, judeţul Hunedoara 850 000 dolari SUA Anina, judeţul Caraş-Severin Moldova Nouă, judeţul CaraşSeverin 3 675 000 dolari SUA Deva - Brad, judeţul Hunedoara Alba Iulia – Abrud - Baia de Arieş, judeţul Alba Voivozi, judeţul Bihor 4 Baia Borşa, judeţul Maramureş 675 000 dolari SUA Baia Mare, judeţul Maramureş 18
Acordul de împrumut a fost semnat la Bucureşti la 13 oct. 1999 şi ratificat prin OG 11/200 aprobatǎ cu modificǎri prin Legea nr. 168/2000
95
5
Rodna, judeţul Bistriţa-Năsăud Gura Humorului, judeţul Suceava Bălan, judeţul Harghita Comăneşti, judeţul Bacău Ploieşti, judeţul Prahova
550 000 dolari SUA
Fondul de microcredite acordat în administrarea unei agenţii de credit, pentru un contract pentru o regiune minieră, nu poate fi mai mare decât echivalentul în lei al unui milion de euro, calculat la cursul comunicat de BNR în ziua anterioară semnării contractului cu ANDIPRZM. Durata de aplicare a schemei de microcredite este de 56 de luni, începând cu data intrării în vigoare a HG pentru aprobarea schemei de microcredite. Agenţiile de credit selectate în baza procedurilor şi criteriilor prevăzute în schema de microcredite, care primesc în administrare fonduri pentru microcredite, sunt abilitate să acorde microcredite numai solicitanţilor care îşi desfăşoară activitatea în zona de operare definită în anexa 1, ce revine agenţiei respective. 4.2.Obiectivele schemei de microcredite Scopul întregului program este de a facilita dezvoltarea de măsuri susţinute de remediere, adresate regiunilor miniere afectate şi persoanelor care şi-au pierdut mijloacele de existenţă ca urmare a restructurării din sectorul minier. Acest program avea ca obiective: a. sprijinirea dezvoltării societăţilor comerciale care au sub 50 de salariaţi încadraţi cu contract individual de muncă, persoanelor autorizate să desfăşoare activităţi independente şi asociaţiilor familiale constituite în baza Decretului lege nr. 54/1990 sau a altor acte normative, precum şi a oricărei persoane fizice care prezintă o propunere fundamentată pentru iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri în zona de operare a schemei de microcredite; b. stimularea angajării persoanelor fără loc de muncă cu domiciliul în zona de operare a schemei de microcredite; c. sprijinirea autoangajării persoanelor disponibilizate pentru a deveni întreprinzători, prin acordarea de microcredite în vederea înfiinţării de întreprinderi mici şi în procesul de derulare a afacerilor pentru care s-a solicitat împrumutul; d. sprijinirea întreprinzătorilor care îşi dezvoltă afaceri în spaţiile oferite în cadrul incubatoarelor de afaceri ce urmează să fie realizate în 14 localităţi din zona de operare a schemei de microcredite, în cadrul
96
programului „Centre de afaceri”, parte a componentei „Atenuarea impactului social din Proiect”; e. stabilirea criteriilor de selecţie a agenţiilor de credit şi autorizarea agenţiilor de credit selectate pentru acordarea de microcredite beneficiarilor din regiunile miniere, prin intermediul unui mecanism de finanţare revolving; f. încurajarea persoanelor fizice prestatoare de activităţi economice pentru înregistrarea acestora în conformitate cu normativele în vigoare. Rezultatele preconizate includ: a. crearea unui mediu favorabil pentru dezvoltarea întreprinderilor private; b. dezvoltarea capacităţii antreprenoriale a locuitorilor din regiunile miniere; c. o rată ridicată de rambursare a împrumutului în conformitate cu cea mai bună practică de operare a fondului de microcredite; d. crearea unui număr ridicat de locuri de muncă în două cicluri de creditare, cu ajutorul microafacerilor şi afacerilor mici pentru care se acordă microcredite, locuri de muncă care se doreşte să fie ocupate în proporţie de 80 % de foştii mineri şi/sau membrii familiilor acestora; e. facilitarea dezvoltării unor agenţii de credit independente şi viabile din punct de vedere financiar, care vor putea continua pe termen lung acordarea de microcredite pentru sprijinirea întreprinderilor mici şi mijlocii. 4.3.Tipul beneficiarilor de microcredite
societăţi comerciale cu capital integral privat, cu sediul în una din localităţile aflate în aria geografică de operare a schemei de microcredite, cu un număr mai mic de 50 de salariaţi angajaţi cu contract individual de muncă; filiale ale societăţilor comerciale cu capital integral privat care desfăşoară activităţi economice în zona de operare a schemei de microcredite, cu un număr mai mic de 50 de salariaţi angajaţi cu contract individual de muncă; asociaţii familiale şi persoane autorizate să desfăşoare activităţi independente constituite în baza Decretului-lege nr. 54/1990 sau a altor acte normative, care au sediul în zona de operare a schemei de microcredite; orice persoană fizică care prezintă o propunere fundamentată pentru iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri în zona de operare a schemei de microcredite, în condiţiile în care urmează să fie autorizată potrivit legii.
97
4.4.Selectarea agenţiilor de credit ANDIPRZM procedează la promovarea unei campanii de informare publică; Agenţiile de credit interesate transmit către UIP-ANDIPRZM scrisorile de intenţie; UIP-ANDIPRZM va proceda conform procedurilor BIRD la: - întocmirea listelor lungi pentru fiecare dintre cele 5 regiuni; - la evaluarea scrisorilor de intenţie depuse de agenţiile de credit interesate; - la întocmirea listelor scurte şi transmiterea acestora către BIRD pentru comentarii; - transmiterea caietului de sarcini agenţiilor de credit înscrise pe listele scurte; Licitatorii potenţiali trebuie să îndeplinescă următoarele condiţii: să fie constituiţi legal şi să poată acorda microcredite în conformitate cu OG nr. 40/2000; să furnizeze detalii privind experienţa în implementarea fondurilor de microcredite şi portofoliul managementului, menţionând ratele de elicvenţă, ratele de rambursare, ratele de pierderi şi profitabilitate; să furnizeze denumirea tuturor organizaţiilor cărora le-au acordat contracte pentru administrarea unor fonduri de microcredite (adrese, numere de telefon, persoane de contact) şi un raport scurt asupra activităţilor desfăşurate şi rezultatelor obţinute; să numească un partener care să fie înregistrat în România; să furnizeze detalii despre portofoliul de microcredite, împreună cu copii de pe rapoartele auditate de către un auditor independent pentru ultimii trei ani; experienţa locală ar putea fi un avantaj; să furnizeze o copie de pe monografia contabilă şi de pe manualul de proceduri contabile ale organizaţiei; să furnizeze detalii despre proiectele de dezvoltare de întreprinderi, metodologia de evaluare a proiectelor, procedurile de monitorizare a creditelor; să furnizeze o copie de pe organigrama organizaţiei; să furnizeze un raport privind instruirea personalului său şi programele de dezvoltare; să furnizeze un plan al programului, care să definească în mod clar metodologia de implementare a proiectului şi rezultatele aşteptate însoţite de un orar corespunzător;
98
să furnizeze un buget detailat al proiectului; să furnizeze o descriere (cu exemple) a sistemelor de evaluare şi monitorizare credite; să furnizeze curriculum-vitae ale personalului de bază care va fi implicat în implementarea proiectului; să prezinte documente care să demonstreze că la data participării la licitaţie nu au obligaţii fiscale restante.
Consultanţii eligibili care îşi exprimă interesul în furnizarea acestor servicii trebuie să furnizeze informaţii că sunt calificaţi pentru serviciile solicitate (broşuri, descrierea unor sarcini similare, experienţă în condiţii similare, personal disponibil cu competenţe necesar). Consultanţii se pot asocia pentru a-şi ridica calificările. Consultanţii sunt aleşi prin metoda de selecţie având la bază costul şi calitatea, ale cărei proceduri sunt prezentate în "Ghidul Băncii Mondiale - Selectarea şi angajarea consultanţilor de către împrumutaţii BM - ian. 1997 (revizuit în septembrie1997 şi în ian. 1999). Paşii de urmat sunt după cum urmează:
procedurile legate de depunerea ofertelor, deschiderea ofertelor, evaluarea acestora şi negocierea contractului se fac respectând procedurile prevăzute în Ghidul Băncii Mondiale de selecţie a consultanţilor pe baza costului şi a calităţii (QCBS), editat de BM în ian 1997, revizuit în septembrie 1997 şi în ian. 1999. după primirea avizului BM privind respectarea procedurilor de evaluare UIP-ANDIPRZM invită câştigătorii pentru negocierea contractului pentru administrarea de fonduri de microcredite în regiunile miniere. agenţia de credit câştigătoare este angajată prin contract, contract care se revizuieşte anual în funcţie de rezultatele evaluării agenţiei de credit pe baza criteriilor de performanţă. agenţia de credit câştigătoare împreună cu ANDIPRZM pun în aplicare strategiile de promovare a schemei de microcredite care fac ca informaţiile relevante să fie cunoscute de solicitanţi în forme care vor stimula interesul acestora. agenţia de credit primeşte şi procesează în mod profesional, toate solicitările privind obţinerea de microcredite. decizia de creditare revine în exclusivitate agenţiei de credit care acţionează la cele mai înalte standarde profesionale pentru managementul microcreditelor. punerea în aplicare a deciziilor de creditare este o problemă exclusiv în sarcina şi în responsabilitatea agenţiei de creditare şi trebuie
99
efectuată astfel încât să asigure validitatea din punct de vedere legal, precum şi aplicarea tuturor clauzelor şi condiţiilor fiecărui microcredit. agenţiile de credit au răspunderea de a monitoriza derularea tuturor microcreditelor aprobate şi plătite, precum şi de a le recupera. ANDIPRZM solicită agenţiei de credit încadrarea în standardele de performanţă, astfel cum sunt definite prin următorii indicatori de performanţă: 1. capacitate instituţională = înregistrare legală a agenţiei de credit, plan de afaceri (plan strategic cu obiective realiste şi performanţe); 2. sisteme de management financiar = contabilitate şi sistem de control intern, sistem de urmărire a împrumuturilor, sistem de proiectare financiară; 3. guvernare = îndrumări etice şi operaţionale; 4. resurse umane = administrarea corectă şi prudentă a fondului pentru microcredite viabil din punct de vedere financiar în cadrul unei structuri organizatorice definite; 5. servicii adresate clienţilor = identificare şi deservirea clienţilor ţintă; 6. performanţe financiare = calitatea portofoliului de credite, profitabilitate, participarea cu resurse locale. Este important ca întregul portofoliu de microcredite să fie administrat cu profesionalism, astfel încât să fie îndepliniţi următorii indicatori – cheie de performanţă : Tabelul 5.6 Valoare microcreditelor acordate [mii euro] Din fond
Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4
50 % din total fond 100 % din total fond
Din rambursari 85 % din rambursări 85 % din rambursări 85 % din rambursări 85 % din rambursări
Procent microcredite restante [%]
Procent microcrediter nerecuperabile [%]
< 15 %
< 7,5 %
< 15 %
< 7,5 %
< 15 %
< 7,5 %
< 15 %
< 7,5 %
Diferenţe fată de dobânda negociată cu ANDIPRZM Calculată De ANDIPRZM Calculată De ANDIPRZM Calculată De ANDIPRZM Calculată De ANDIPRZM
Respecta -rea perioadei de iniţiere DA/NU
100
Indicatorii din tabel se definesc astfel : valoarea microcreditelor acordate = valoarea însumată a microcredite din fond plus 85 % din rambursări ( în primul an agenţiile de credit trebuie să acorde cel puţin jumătate din valoarea fondului revolving pus la dispoziţie); procentul microcreditelor restante = procentul microcredite restante din portofoliu, care nu trebuie să fie mai mare de 15 %; procentul microcreditelor nerecuperabile = procentul din microcredite care au fost declarate nerecuperabile şi au fost scăzute; dobânda = respectarea dobânzii precizate de agenţia de credit şi înscrise în contract; respectarea perioadei de iniţiere = agenţiile de credit trebuie să respecte perioada de iniţiere negociată portofoliu = valoarea creditelor acordate din care se scad rambursările microcredite restante = microcredite care nu au fost plătite la data scadenţei, dar care nu sunt de nerecuperat. 4.5.Nivelul de risc acceptat Nivelul de risc acceptat în recuperarea fondului public dat în administrare pentru acordarea de microcredite agenţiilor de credit de către ANDIPRZM Nivelul de risc acceptat în recuperarea la bugetul de stat a fondului public gestionat de ANDIPRZM este de 15 % din valoarea totală a microcredite acordate. Fiecare agenţie de credit care administrează o parte din fondul de microcredite va crea un provizion pentru microcreditele restante şi în litigiu, cu valoarea de min. 50 % din nivelul de risc acceptat în recuperarea fondurilor publice. Microcreditele declarate de nerecuperat nu pot depăşi 15 % din valoarea microcreditelor acordate de fiecare agenţie de credit 4.6. Mecanismul de raportare, evaluare, supervizare şi control al activităţii agenţiei de credit Principalele arii de cuprindere ale controlului operaţional sunt evidenţiate în tabelul : Tabelul5.7 Funcţia Obiectul înregistrarea/urmărirea creditelor - capitalul potenţial al proiectului - aprecierea procesărilor standard înregistrarea/procesarea cererilor - aprecierea proiectelor propuse 101
de finanţare
-
aprobarea cererilor de finanţare
-
urmărirea performanţelor beneficiarilor finanţarea operaţională -
aprecierea utilizării fondurilor/fluxurilor de numerar viitoare încheierea contractelor fundamentarea contractelor de creditare certificarea garanţiilor măsuri de asigurare a succesului programului înregistrarea rambursărilor acţiuni privind întârzierile control eficient măsurarea profirului capacitatea de a constitui rezerve
Probleme de creditare În acţiunile de creditare intervin doi factori importanţi : imaginea şi filozofia schemei de microcredite conform căreia personalul şi clienţii vor fi de acord ca anumite întârzieri să nu fie tolerate; sistemele de control intern al managementului şi al informaţiei, care să poată rezolva aceste întârzieri de îndată ce acestea apar. Contactele cu beneficiarii care au probleme în utilizarea microcreditelor sau care eşuează pot îmbrăca diferite forme : notificări privind scadenţa; scrisori - utilizate în situaţiile în care agenţia de credit sau ANDIPRZM nu pot lua contact în alt mod; note telefonice - cele mai eficiente şi rapide modalităţi de comunicare; vizite personale - cele mai scumpe, dar şi cele mai eficiente. Acţiunile de iniţiat: determinarea motivelor care au condus la apariţia unor probleme în utilizarea microcredite ; înregistrarea noilor informaţii; obţinerea de informaţii financiare recente; stabilirea în comun a măsurilor de rezolvare; asigurarea că clientul ţine legătura şi întreprinde acţiunile stabilite de comun acord. Acţiuni posibile: returnarea stocurilor, contractarea unui agent pentru vânzarea surplusului de produse, presiuni asupra debitorilor; vânzarea surplusului de echipamente; introducerea unor costuri de capital noi şi scăzute; vânzarea de acţiuni (părţi sociale); 102
reeşalonarea termenelor de rambursare a creditului. În cazul fiecărei acţiuni este important să fie asigurată validitatea garanţiilor şi ca beneficiarul să nu aibă voie să deterioreze aceste garanţii, astfel încât, dacă este necesar, acestea să poată fi executate pentru acoperirea creditului. Agenţiile de credit întocmesc pentru ANDIPRZM următoarele raportări: 1. raportul costurilor operaţionale; 2. raportul portofoliului de credite; 3. raportul acordării de microcredite pe categorii de beneficiari; 4. raportul anual cu privire la progresul proiectului - la sfârşitul fiecărui an fiscal, care va conţine referinţele particulare pentru atingerea scopurilor convenite; 5. raportul final la încheierea contractului ca şi rapoartele financiare lunare şi trimestriale privind progresul proiectului; 6. orice raport pe care ANDIPRZM al putea să-l ceară în mod rezonabil. Raportul lunar al costurilor operaţionale şi a activităţii fondului de microcredite cuprinde următoarele: Analiza ratelor
Trim. crt.
Cumulat Ţinta de în an realizat
Rate de profitabilitate Venituri Costuri financiare + pierderi ale împrumutului Total venituri din împrumut Media portofoliului de credite* Venitul net din operare Media activelor totale* Venituri financiare Media activelor productive** Costul fondurilor Media activelor productive** Provizioane pentru pierderea împrumutului Media activelor productive** Costuri operaţionale *
media datoriilor = balanţa de deschidere în prima lunǎ + balanţa de închidere a fiecǎrei luni din perioadǎ, împǎrţit la numǎrul de luni în perioadǎ + 1. **
active productive = casa + conturi bancare + investiţii + portofoliul de credite.
103
Media activelor productive** Venitul net din operare Media activelor productive** Surplusul/deficitul net Media activelor productive** STRUCTURA FINANCIARĂ Portofoliul de credite Total active Casa + conturi bancare Total active Active curente Pasive curente Surplusul/deficitul veniturilor faţă de cheltuieli Total active Total capital social (acţiuni) Total active RATE DE PORTOFOLIU Total credite întârziate Portofoliul brut de credite Suma creditelor scăzute Media portofoliului de credite Rezerve pentru pierderi din împrumut Portofoliul brut de credite RATE DE EFICIENŢĂ A OPERĂRII Costuri operaţionale Suma totală trasă Costuri operaţionale Numărul de credite acordate Costuri operaţionale Portofoliul brut de credite Numărul total de clienţi activi Numărul de ofiţeri de credit Portofoliul total brut de credite Numărul de ofiţeri de credite
104
BILANŢUL Numele organizaţiei………. Luna şi anul ………………. Cumulat în an ACTIVE Casa Conturi bancare Alte conturi bancare Depozite purtătoare de dobândă Portofoliul de credite Portofoliul de credite al agenţiei de credit : curent Portofoliul de credite al agenţiei de credit: neperformante Portofoliul de credite al agenţiei de credit: reeşalonate Total portofoliu de credite Alte portofolii de credite: curent Alte portofolii de credite: neperformante Alte portofolii de credite: reeşalonate Total alte portofolii de credite Total portofolii de credite:agenţie de credit şi altele (Rezerve de pierderi ale împrumutului agenţiei de credit) (Alte rezerve de pierderi ale împrumutului) (Total rezerve de pierderi ale împrumutului: agenţie de credit şi altele) Portofoliul net de credite al agenţiei de credit Alt portofoliu net de credite Portofoliul net de credite (agenţie de credit şi altele) Conturi debitoare Alte active curente TOTAL ACTIVE CURENTE Investiţii pe termen lung Proprietăţi şi echipamente (Amortizare cumulată) Proprietăţi şi echipamente – net TOTAL ACTIVE PE TERMEN LUNG TOTAL ACTIVE PASIVE SI PROPRIETATI NETE Pasive 105
Împrumutul agenţiei de credit Sume sustrase pe termen scurt Rezerve ale clienţilor: certificate de depozit Rezerve ale clienţilor: depozite la termen Venituri amânate Costuri de capital de plată ale agenţiei de credit Alte datorii TOTAL PASIVE CURENTE Datorii pe termen lung Alte pasive pe termen lung TOTAL PASIVE PE TERMEN LUNG TOTAL PASIVE CAPITAL Capital total Capitalul acţionarilor (asociaţilor) Surplusul (deficitul) veniturilor faţă de cheltuieli (anii anteriori) Surplusul (deficitul) veniturilor faţă de cheltuieli (anul curent) TOTAL CAPITAL:
RAPORTUL PORTOFOLIULUI DE configuraţie: Portofoliului total în luna…………. Numele organizaţiei……………… Luna şi anul………………………
CREDITE
Luna curentă
are
următoarea
Cumulat în an
Valoarea totală a împrumuturilor plătite în perioada Numărul total al împrumuturilor plătite în perioada Numărul împrumuturilor neplătite (la sfârşitul perioadei) Valoarea împrumuturilor neplătite (la sfâşitul perioadei) Media balanţei nerambursate a împrumuturilor Valoarea plăţilor întârziate (la sfârşitul perioadei) Valoarea balanţei împrumuturilor
106
nerambursate şi întârziate (la sfârşitul perioadei) Valoarea împrumuturilor scăzute în perioada Media mărimii iniţiale a împrumutului Media numărului de ofiţeri de credit în perioada CEREREA DE FINANŢARE întocmită de solicitanţii/beneficiarii de credite trebuie să îndeplinească două funcţii principale: - să fie suficient de comprehensivă, astfel încât să permită aplicanţilor să furnizeze toate informaţiile-cheie necesare pentru a evidenţia situaţia clară a aplicantului; - să faciliteze evaluarea proiectului. În cele ce urmează este prezentată structura cererii de finanţare: Cerere de finanţare – informaţii-cheie 1. sumarul propunerii : - dezvoltare/înfiinţare; - scurtă descriere a proiectului; - numărul de locuri de muncă ce vor fi create şi susţinute (numărul de locuri de muncă adiţionale care pot fi create); - necesarul de finanţare şi sursele de finanţare; - forma de organizare.
-
-
2. activitatea ce urmează să fie desfăşurată : descriere; procesul de realizare (procesul tehnic); tehnologia utilizată; utilizarea capacităţii. 3. marketing, vânzări şi distribuţie: strategia de marketing; principalele avantaje în competiţie; mărimea pieţei; canalele de piaţă; nişa de piaţă care poate fi acoperită; politica de preţuri/calitate/sistem de livrare; principalii clienţi; competiţia şi reacţiile posibile; comenzi (comenzi de la firme,scrisori euro interes, precontracte, contracte); 107
-
realizarea strategiei de vânzări.
-
4. producţie: maşini (utilaje) şi echipamente; statutul tehnologiei utilizate; utilizarea capacităţii; furnizori-cheie/siguranţă; standarde de calitate.
-
5. personal: conducerea; organigrama funcţională şi pregătirea profesională necesare posturilor; abilităţi disponibile ale angajaţilor; strategia de angajare/fazele angajării; pregătirea personalului pentru organizarea activităţii financiare/de raportare; costuri de personal.
-
6. localizarea: localizarea efectivă; mărimea locaţiei/cât este de potrivită; stabilitate; autorizaţii de funcţionare; costuri.
-
7. aspecte financiare: previzionarea profitului şi a pierderii; previzionarea fluxului de numerar; bilanţ previzional; situaţia privind prognozarea faptelor şi atribuirilor; sumarul necesarului de finanţare şi al surselor de finanţare.
-
8. măsuri de siguranţă: resurse existente; alte resurse (în valori realizabile).
-
4.7. Metodologia de evaluare Importanţa evaluării este dovedită de eşuarea multor întreprinderi mici. Numeroase studii internaţionale au subliniat următoarele: 1. factori interni ce ţin de calitatea întreprinzătorilor:
108
lipsa experienţei relevante în afaceri reflectată în: lipsa de obiective clare; planuri nestrategice; lipsa unui control adecvat al afacerii; aptitudini neadecvate de marketing. lipsa de abilităţi financiare în management, absenţa cunoştinţelor de bază în menţinerea înregistrărilor financiare şi în previzionarea fluxului de numerar; decapitalizare prin subestimarea necesarului de finanţare sau acoperirea inadecvată a fondurilor; lipsa planificării înlocuirii personalului cheie care, din diferite motive nu-şi mai poate exercita atribuţiile. 2. factori externi: reglementări legale; schimbări în reglementările existente; creşterea ratelor dobânzilor; mediu de afaceri necompetitiv. Experienţa furnizorilor de credite a arătat că în procesul de evaluare trebuie respectate anumite principii de evaluare care trebuie luate în considerare în mod global, şi anume: 1. Caracterul Se referă la integritatea, cinstea şi responsabilitatea împrumutaţilor, aşa cum sunt reflectate în capacitatea acestora de a întocmi cererea de finanţare şi sprijinul cerul în completarea cererii de finanţare Factorii-cheie de testare în determinarea caracteristicilor antreprenoriale sunt: - gradul de încredere în sine; - perseverenţa; - iniţiativa şi încrederea de care dă dovadă aplicantul în atingerea scopurilor propuse; - experienţa trecută a aplicantului în onorarea împrumuturilor trecute. În privinţa microcreditului, caracterul este cel mai important atribut ce trebuie luat în calcul şi care ar trebui atins de fiecare pentru a câştiga credibilitate în mediul de afaceri în care funcţionează. 2. Capacitatea de rambursare (fluxul de numerar) O întreprindere trebuie să demonstreze capacitatea de a genera flux de numerar suficient pentru a-şi plăti datoriile. De aceea se analizează cu precizie cererea de finanţare a aplicantului pentru a vedea dacă produsele/serviciile oferite şi plasate pe
109
piaţă, ar putea în mod rezonabil să producă vânzări suficiente pentru a avea capacitatea de a plăti creditul. În caz contrar creditul nu se acordă. 3. Capabilitatea Acest principiu demonstrează capabilitatea personalului cheie din întreprindere, care trebuie să posede aptitudini manageriale şi tehnice care să conducă la reuşita afacerii şi implicit la capacitatea de a plăti creditul şi dobânda. Echipa de conducere trebuie să prezinte un grad ridicat de încredere, capacitate de a conduce, pregătire tehnică şi capacităţi antreprenoriale. 4. Structura capitalului Structura capitalului implică accepţiunea conform căreia întreprinzătorul este capabil sau intenţionează să investească capital suficient (în bani sau alte mijloace), astfel încât să poată garanta împrumutul la nivelul cerut. Dacă capitalul investit (de exemplu stocurile proprii) este scăzut, este necesar să se determine dacă finanţarea din împrumut prezintă un risc excesiv relativ la riscul ataşat stocurilor chiar şi în cazul proiectelor care sunt atractive din punct de vedere comercial. 5. Garanţiile colaterale Se referă la mijloacele disponibile pentru a acoperi creditul (de ex. bunurile care pot fi predate în cazul pierderii împrumutului). Valoarea garanţiilor colaterale trebuie să fie compatibilă cu riscul pe care poate să-l accepte agenţia de credit. In cazul unui risc ridicat, valoarea garanţiilor va fi de asemeni ridicată. 6. Mediul economic Se referă la mediul economic în care îşi desfăşoară activitatea întreprinzătorul. Este important să se cunoască situaţia actuală şi să se determine condiţiile economice viitoare, pentru a putea determina în ce mod acest lucru va afecta afacerea clientului şi ar influenţa riscul luat în calcul. Aspectele luate în calcul ar putea fi : puterea de cumpărare a populaţiei, inflaţia, dobânzile, schimbări ale sistemului de taxare şi alte decizii guvernamentale. De asemenea trebuie studiată evoluţia pieţei. 4.8. Mecanismul deciziei de creditare Cea mai bună practică arată că decizia de creditare nu ar trebui lăsată în exclusivitate în sarcina evaluatorilor. Este recomandabil carnet de cecuri deciziile de creditare să fie luate de un comitet prezidat de o
110
persoană din conducere, cu experienţă în creditare şi care nu a avut nici o legătură cu procesul de evaluare a cererilor. In acest comitet nu vor fi cooptate persoane care au acordat asistenţă tehnică în întocmirea cererilor de finanţare. In cazul unui volum mare de cereri luarea deciziei va putea fi delegată unei persoane executive din cadrul agenţiei de credit, dar cu atribuţii strict limitate. Etapa deciziei finale obligă evaluatorii să argumenteze evaluarea făcută şi raportul de evaluare devine un formular de decizie. Formatul formularului poate varia în funcţie de experienţa fiecărei agenţii de credit. Un format de raport de evaluare trebuie să conţină cel puţin următoarele: o numele, vârsta şi adresa depunătorului cererii; o experienţa în muncă, calificări; o structura legală a întreprinderii; o o scurtă descriere a proiectului; o ieşirile anuale ( în unităţi/valoare/rată de utilizare); o piaţă/vânzări; ţintă – unităţi/valoare; clienţi principali; competiţie; descrierea pieţei/canalelor de piaţă; avantaje în competiţie; o materii prime, materiale, componente : furnizori; contracte de furnizare/livrare; alternative; costuri/evoluţia preţurilor; o personal: număr/aptitudini; disponibilitate; costuri; o maşini, utilaje şi echipamente: enumerare/justificare; costuri incluzând instalarea; stare tehnică capacitate; furnizori de piese de schimb/întreţinere; o management: structură/funcţii/expertize; sisteme de control; o necesităţi financiare: necesităţi – mijloace fixe/capital de lucru/altele (de exemplu: stand by credits);
111
surse de finanţare – stocuri/credit/altele; analize – performanţe până la perioada de referinţă (pentru întreprinderile existente), proiecţii de viitor; o garanţii colaterale : garanţia oferită/utilităţi/valori realizabile; o raportul de evaluare: analiza SWOT; recomandări în ceea ce priveşte creditarea; condiţii speciale (de ex.:întărirea funcţiei de contabilitate).
Este important şi util să fie inclusă în luarea deciziei o listă de verificare, pentru a asigura respectarea principiilor prevăzute în ghid. Această listă de verificare ar putea avea următoarea formă: DA/ NU 1. Necesarul de creditare se înscrie în limita de 5.000 $ SUA 2. Cerea de finanţare este completată corect şi semnată 3. s-a efectuat intervievarea promotorului 4. s-a efectuat analiza pieţei/vânzărilor 5. consistenţa afacerii – angajare/ieşiri/vânzări 6. s-au furnizat proiecţii ale profitului şi pierderii 7. s-au furnizat proiecţii ale fluxului de numerar 8. s-au furnizat proiecţii ale bilanţului 9. valoarea maximă a sumei de rambursat,de…este acoperită în fluxul de numerar 10. s-au demonstrat sursele proprii 11. garanţiile colaterale sunt realizabile 12. garanţiile colaterale , evaluate la…acoperă creditul în procent de… 13. structura managementului este acceptabilă 14. nu s-au descoperit referinţe negative în structura personalului 15. are capacitatea de a organiza contabilitatea 16. minerii/membrii familiilor acestora reprezintă…% din totalul angajaţilor 4.9. Circuitul financiar al fondurilor de microcredite 1. Agenţia de credit selectată deschide şi menţine un cont de disponibil în valută (1) la o bancă comercială agreată de
112
ANDIPRZM, destinată încasării sumelor în valută reprezentând tranşele din fondul de microcredite; 2. UMP-MIC, la cererea UIP-ANDIPRZM se virează în acest cont, sume reprezentând tranşele, până la limita fondului de microcredite care face obiectul contractului; 3. UMP-MIC alimentează contul de disponibil în lei al UIPANDIPRZM, deschis la Direcţia de trezorerie a mun. Bucureşti, corespunzător sumelor cuvenite agenţiilor de credit pentru servicii de administrare (a); 4. UIP plăteşte sume agenţiei de credit reprezentând costurile operaţionale pentru perioada de iniţiere a schemei de microcredite, corespunzător contractului negociat; 5. agenţia de credit deschide şi menţine un cont de disponibil în lei (2) pentru microcredite la o bancă comercială agreată de ANDIPRZM pentru transferul sumelor în lei la o filială a trezoreriei statului din una dintre cele mai apropiate localităţi de biroul acesteia din zona de operare şi pentru încasarea rambursărilor de la beneficiari; 6. agenţia de credit deschide şi menţine un cont de disponibil în lei la o bancă comercială agreată de ANDIPRZM, destinat încasării dobânzilor obţinute de la beneficiarii de microcredite (3); 7. agenţia de credit deschide şi menţine un cont de disponibil în lei la filiala trezoreriei statului (4) din zona de activitate în care va încasa sumele din contul 2 şi sumele cuvenite pentru serviciile de administrare; 8. agenţia de credit schimbă valuta din contul (1), transferă sumele în lei în contul 2, din care le transferă în contul său de la trezoreria statului (4). Din contul 4 sumele în lei trec în conturile de trezorerie ale beneficiarilor/ sau se achită facturile furnizorilor beneficiarilor; 9. beneficiarii încasează sumele reprezentând microcreditul în contul lor de la trezoreria statului (pentru capital de lucru, plata furnizorilor) sau vor primi bunurile/serviciile contractate şi achitate direct de agenţia de credit; 10. prima tranşă acordată agenţiei de credit este de până la limita max. de 200 000 de dolari SUA în funcţie de vechimea în domeniu, de volumul de microcredite derulate şi de rata actuală de rambursare; 11. valoarea următoarelor tranşe până la limita fondului care face obiectul contractului este solicitată de agenţia de credit de la ANDIPRZM pe baza necesarului de finanţare întocmit în urma selectării cererilor de microcredite; 12. valoarea minimă a unei tranşe este de 50 000 dolari SUA;
113
13. beneficiarii rambursează microcreditul, conform prevederilor din contract în contul 2; 14. sumele colectate din rambursări de microcredite în contul 2 se transferă în contul 4 pentru plata sumelor către beneficiari sau furnizorii acestora din noile microcredite acordate; 15. sumele colectate din plata dobânzilor se utilizează pentru plata comisionului agenţiei de credit, iar excedentul este virat în contul 2 reluând ciclul de finanţare; 16. sumele colectate din rambursări în contul 2 începând cu a 57-a lună se virează în contul de disponibil în lei deschis de ANDIPRZM la trezoreria statului destinată rambursării de microcredite ; 17. ANDIPRZM restituie lunar MF sumele colectate. Garanţiile şi nivelul dobânzilor: - agenţia de credit negociază cu fiecare beneficiar de microcredite valoarea şi natura garanţiilor considerate acceptabile pentru proiect în funcţie de evaluarea riscului făcută de aceasta; - nivelul garanţiilor solicitate de agenţia de credit va fi stabilit în funcţie de fiecare proiect, încât să acopere în măsură cât mai mare valoarea nominală a microcreditului; - dobânzile percepute de la beneficiarii de microcredite nu pot depăşi valoarea costurilor de administrare a fondului de microcredite; - agenţia de credit poate acorda credite cu dobânzi preferenţiale pe fiecare beneficiar, fără a depăşi dobânzile percepute de băncile comerciale - agenţia de credit nu realizează profit din aplicarea schemei de microcredite.
114
Agen ie de credit Agenţie Trezoreria statului Cont lei
Agenţie de credit Agenţiecomercialǎ de credit Banca Bancadedicat Cont comercialǎ cheltuielilor Cont dedicat (lei) cheltuielilor operaţionale operaţionale (lei)
Virarea c/val. tranşei din fondul pentru microcredite din dn mprumut (lei
Virarea c/val. microcreditelor din împrumut (lei)
Agen ie de credit Agenţie Banca comercialǎ Cont dedicat cheltuielilor opera ionale operaţionale (valutǎ)
Virarea c/val. tranşei din fondul pentru microcredite (valutǎ)
Agen ie de credit Agenţie Banca comercialǎ Cont dedicat microcreditelor ((lei) ei)
Virarea excedentului din dobânzi (lei) Rambursarea dobânzilor (lei) (e) Beneficiar (furnizor beneficiar) Trezoreria statului Cont lei
Rambursarea microcreditului(lei)
Figura 5.2. Circuitul revolving al fondurilor
5. Aspecte financiare ale finanţării proiectelor prin Programul PHARE 5.1. Proceduri de Implementare Managerul de proiect se găseşte în centrul tuturor operaţiunilor şi reprezintă cheia succesului proiectului. Acestuia trebuie să i se dea autoritate suficientă pentru a gestiona proiectul: trebuie specificat clar şi cunoscut de toţi. El trebuie să fie pregătit pentru a accepta responsabilitatea acordată. Managerii responsabili de gestionarea proiectului se implică în: Identificarea perioadei de implementare Determinarea numărului de resurse necesare şi care sunt acestea Definirea organizării proiectului – cine este responsabil pentru ce şi cine ce face Definirea graficului organizării proiectului Folosirea şi administrarea instrumentelor care vor fi folosite în timpul proiectului pentru a ajuta la gestionarea proiectului Schiţarea planului de implementare Schiţarea planului de achiziţie.
115
5.2. Fundamentul managementului Managementul proiectului se supune prevederilor a cinci documente de bază, şi anume: Contractul de Grant (Condiţii Speciale); Aplicaţia; Condiţii Generale aplicabile contractelor de finanţare nerambursabilă pentru proiecte externe ale Comunităţii Europene; Bugetul proiectului (bugetul aprobat de către OPCP, din aplicaţie); Manualul şi formularele puse la dispoziţie de către Asistenţa Tehnică. 5.3. Aspecte financiare I. Finanţarea de la Comisia Europeană Proiectele sunt finanţate, de obicei, dintr-o serie de fonduri (ex: Comisia Europeană, Beneficiar, alţi parteneri ai proiectului). În contract este precizată contribuţia din partea fiecărei surse de finanţare. Aceasta stabileşte rata de finanţare care, din perspectiva finanţării Comisiei Europene, trebuie respectată indiferent de modificările în cantitatea de fonduri efectiv cheltuite. Asta înseamnă că, dacă fondurile efectiv consumate la sfârşitul proiectului sunt mai mici decât cele prevăzute în contract, va fi nevoie de rambursarea unei părţi a contribuţiei Comisiei Europene pe baza ratei de finanţare originale. II. Eligibilitatea Costurilor Un concept deosebit de important pentru toţi managerii de proiecte de care aceştia trebuie să ţină cont este faptul că cheltuielile trebuie considerate „eligibile” dacă pot fi acceptate ca şi cost în proiect. Costurile pot fi considerate eligibile în următoarele cazuri: Când sunt considerate necesare pentru realizarea Proiectului; Când costurile au apărut în timpul perioadei de implementare a contractului, indiferent de momentul efectiv de realizare a plăţilor; Când au fost înregistrate în contabilitatea Beneficiarului şi sunt identificabile, verificabile şi sunt susţinute de actele originale şi toate documentele justificative corespunzătoare. Costuri eligibile - pot fi considerate atât costurile directe cât şi costurile indirecte. Costurile directe eligibile sunt acele costuri care pot fi atribuite în mod direct proiectului, ceea ce înseamnă că au apărut exclusiv pentru proiect şi sunt clar identificabile şi verificabile. Costuri Indirecte Eligibile sunt cele care pot fi atribuite în mod indirect proiectului. Costurile pe care Beneficiarii le suportă din propriile resurse în scopul susţinerii proiectului pot fi considerate costuri indirecte eligibile. De exemplu, costurile administrative ale beneficiarului precum telefonul, călătoriile, timpul alocat de către personalul Beneficiarului pot fi trecute ca şi costuri indirecte. Cu toate acestea, asemenea costuri administrative nu pot fi separate uşor de
116
alte costuri administrative ale beneficiarului care nu reprezintă parte în proiect şi de aceea contractul la proiect permite ca doar un procent din totalul costurilor directe ale proiectului să fie considerate ca şi costuri indirecte eligibile. Doar până la 7% din valoarea costurilor directe eligibile ale proiectului pot fi considerate costuri indirecte eligibile. Acesta se poate aplica beneficiarului care nu primeşte deja susţinerea costului administrativ dintr-un alt proiect al Comisiei Europene şi ale cărui costuri nu sunt incluse într-o altă linie bugetară. Ţinând cont că, în bugetul proiectului, costurile administrative sunt într-un procentaj fix, este important de ştiut că dacă la sfârşitul proiectului cheltuielile acestuia sunt mai mici decât suma contractată, atunci şi valoarea costurilor administrative va fi mai mică. Din acest motiv, este oportun pentru proiecte să treacă costurile administrative lunar, astfel încât să reflecte efectiv costurile directe în orice moment. Costuri neeligibile - Costurile neeligibile nu pot fi considerate drept costuri ale proiectului. Există o serie de costuri specifice care nu pot fi considerate costuri eligibile pentru proiect. Acestea sunt: Provizioane pentru pierderi sau datorii viitoare; Pierderi datorate ratei de schimb; Toate taxele, mai puţin cele pentru care Beneficiarul a obţinut un certificat de exceptare; Contribuţii în natură; Orice costuri generate în afara perioadei de contract, şi anume în afara datelor de începere sau terminare. Aceasta include şi orice fel de studii premergătoare/ pregătitoare. Dacă unele din aceste costuri amintite sunt incluse în buget, atunci Beneficiarul va trebui să la acopere din resurse proprii. III. Conturile Bancare Toate proiectele trebuie să aibă un cont în Euro cu un sub-cont în Lei. Dacă beneficiarul are mai mult de un proiect câştigat, va trebui să deschidă câte un cont separat, în Euro, pentru fiecare proiect în parte. Aceasta înseamnă că respectivele conturi sunt destinate exclusiv proiectului şi nu pot fi folosite pentru alte activităţi care nu aparţin proiectului. Declaraţia bancară trebuie păstrată ca un document esenţial ce sprijină activităţile proiectului; Costurile asociate de întreţinerea conturilor bancare ale proiectului sunt considerate costuri eligibile; Dacă dobânzile bancare sunt acumulate în cont ele nu pot fi folosite pentru proiect. Aceste dobânzi bancare aparţin Comisiei Europene şi trebuie contabilizate în raportul final.
117
IV. Contabilitatea Proiectele trebuie să ţină o contabilitate precisă bazată pe un sistem de contabilitate în dublă partidă. Proiectele au posibilitatea de a ţine această contabilitate în sistem clasic sau electronic, deşi este în mod clar preferabil a se ţine în format electronic. Beneficiarul va trebui să ţină un registru şi o evidenţă contabilă clară a implementării acţiunilor folosind sistemul de contabilitate în dublă partidă ca parte integrantă sau ca ajutor pentru contabilitatea beneficiarului. Acest sistem de contabilitate ar trebui să se desfăşoare în conformitate cu procedurile stabilite în practica profesională. Trebuie ţinută distinct câte o evidenţă contabilă pentru fiecare acţiune, detaliindu-se veniturile şi cheltuielile. Trebuie să evidenţieze detalii clare a dobânzilor provenite din fondurile plătite de Autoritatea Contractantă. Beneficiarul va permite Comisiei Europene, Biroului European Anti - Fraudă şi Curţii Europene a Auditorilor să verifice, prin examinarea documentelor sau prin metode de verificare la fata locului implementarea activităţilor, şi să realizeze un audit complet, dacă este nevoie, pe baza documentelor suport pentru evidenţa contabilă, documentele contabile şi orice alt document relevant pentru finanţarea acţiunilor. Aceste verificări se pot realiza pe o perioadă de până la 7 ani după efectuarea plăţii finale. V. Principii de Finanţare Rate de Schimb- În timpul desfăşurării proiectului, fondurile care se regăsesc în contul în Euro al proiectului vor fi schimbate în lei şi vor fi transferate în contul în lei al proiectului. Banca va folosi cursul Euro/Lei din ziua convertirii. Cu toate acestea, leii folosiţi în proiect pentru plata costurilor proiectului trebuie evidenţiaţi în Euro în contabilitatea proiectului la cursul Info Euro aplicabil pentru luna în care s-au realizat cheltuielile. (http://europa.eu.int/comm/budget/inforeuro/en/ index.htm) Folosirea diferitelor rate de schimb (una la momentul convertirii Euro în Lei şi cealaltă la momentul efectuării cheltuielii) provoacă diferenţe de curs (câştiguri sau pierderi). Aceste diferenţe trebuie înregistrate de către proiect, deşi aceste câştiguri sau pierderi nu pot fi considerate eligibile şi vor fi suportate de Beneficiar. Dobânzi Acumulate- Orice dobândă sau beneficiu echivalent acumulat din plata iniţială făcuta de Autoritatea Contractantă Beneficiarului va fi menţionată în raportul final şi returnată Autorităţii Contractante la solicitarea acesteia, în conformitate cu Articolul 18 – Condiţii Generale.
118
Ele nu sunt luate în considerare când este calculată suma totală a plăţii iniţiale pentru Contract. Exemplu: Cheltuieli Eligibile aprobate Plată iniţială Cerere pentru plată finală Dobânzi acumulate Sold
20,000 Euro 16,000 Euro 4,000 Euro 400 Euro 3,600 Euro
VI.Taxa pe Valoare Adăugată (TVA) Taxa pe Valoare Adăugată (TVA) reprezintă un cost neeligibil care nu poate fi acoperit nici din bugetul grant-ului şi nici din cel al contribuţiei proprii. Beneficiarul îl poate solicita de la Autorităţile Financiare sau să îl ajute pe sub-contractor în obţinerea documentului „TVA 0” pe baza unei scrisori emise de Autoritatea Contractantă (OPCP) care precizează părţile contractului de grant. VII. Plăţile din grant Beneficiarul va primi două plăţi pe durata desfăşurării contractului: a. Plata iniţială (Plata în Avans) - Avansul – 80% din suma totala a grant-ului – se plăteşte Beneficiarului în 45 de zile de la data depunerii cererii scrise. Pentru aceasta este nevoie ca Beneficiarul să-şi deschidă un Cont in banca special pentru proiect, în Euro. Următoarele documente trebuie prezentate Autorităţii Contractante: Contractul semnat de ambele părţi; Cerere de plată în conformitate cu modelul ataşat în Anexa Va; Notificare pentru începerea activităţii emisă de către Autoritatea Contractantă. b. Previzionarea Plăţii Finale - Proiectul trebuie realizat înainte să fie făcută plata finală Beneficiarului (până la 20% din totalul grantului). Plata se va realiza în 45 zile de la solicitarea Beneficiarului. La fel ca şi celelalte plăţi, cererea pentru plata finală trebuie făcută de Beneficiar folosind procedura corectă şi în următoarele circumstanţe: După ce Raportul Final a fost trimis şi aprobat de Asistenţa Tehnică şi Autoritatea de Implementare; Cererea de plată în conformitate cu modelul ataşat în Anexa Va a contractului. Managerii de proiecte ar trebui să cunoască implicaţiile datei de efectuare a plăţii finale. Deoarece această plată se va face după ce toate
119
activităţile s-au încheiat şi plata pentru aceste activităţi a fost realizată, Beneficiarul va trebui să finanţeze aceste plăţi – şi să poată să le finanţeze (întreaga sa contribuţie şi cei 20% din grant) – până când plata finală este făcută. 5.3. Aspecte legate de achiziţii Principii de acordare a Contractului Principiul de bază care guvernează acordarea contractului este acela al licitaţiei competitive. Scopul acesteia este: a. de a asigura transparenţa operaţiunilor; b. de a obţine calitatea dorită pentru servicii sau bunuri la cel mai bun preţ posibil. Regulamentul aplicabil obligă beneficiarul să garanteze cea mai vastă participare, în condiţii egale, la procedurile de licitaţie şi contractele finanţate prin grant. Toate contractele câştigate, finanţate parţial sau total, trebuie să respecte principiile transparenţei, proporţionalităţii, tratamentului egal şi ne-discriminării. Trebuie aleasă cea mai bună ofertă care corespunde criteriilor de selecţie şi de câştig. Reguli privind naţionalitatea şi originea Participarea la proceduri de licitaţie administrate de Beneficiar este deschisă tuturor persoanelor fizice sau juridice din statele membre şi statele şi teritoriile regiunilor acoperite în mod expres şi/sau permise de către Regulamentul Financiar, legislaţia primară sau alte instrumente care guvernează programul de ajutorare prin care este finanţat acest grant. De asemenea, această regulă a naţionalităţii se aplică şi experţilor propuşi de către furnizorii de servicii care iau parte la procedurile de licitaţie pentru contractele de servicii finanţate prin acest grant. În scopul îndeplinirii regulii naţionalităţii, ofertantul trebuie să precizeze ţara de provenienţă prin prezentarea dovezii de naţionalitate utilizate de obicei în legislaţia lor naţională. În cazul în care actul de bază sau alte instrumente, care se aplică programului prin care este finanţat acest grant, cuprinde reguli cu privire la originea achiziţiilor făcute de beneficiar în contextul acestui grant, ofertanţii trebuie să precizeze originea acestor achiziţii. Contractorii trebuie să prezinte beneficiarului grant-ului un certificat de origine nu mai târziu decât momentul prezentării primei facturi. Certificatul de origine trebuie emis de către autoritatea competentă din ţara respectivă („Camera de Comerţ”) a originii achiziţiilor sau a furnizorului şi trebuie să fie în conformitate cu acordurile internaţionale la care ţara respectivă a
120
aderat sau cu legislaţia Comunitară relevantă în cazul în care este un Stat Membru al Uniunii Europene. Excluderi de la acordarea contractelor Contractele nu pot fi acordate candidaţilor sau ofertanţilor care, în timpul derulării procedurilor de achiziţie: a. se află în conflict de interese; b. sunt vinovaţi de ascunderea informaţiilor cerute de către Beneficiar ca o condiţie a participării la procedurile de contract sau nu sunt capabili să ofere aceste informaţii. Neacordarea retroactivă a contractelor Contractele îşi produc efecte de la data semnării ultimului semnatar. În nici un caz, contractele sau addendum-ul (actul adiţional) la contract, nu pot fi acordate retroactiv. Aceasta înseamnă că nici o rambursare nu poate fi făcută şi nici un bun sau serviciu nu poate fi achiziţionat/ furnizat înainte de semnarea contractului şi/sau a addendum-ului. Toate contractele trebuie să prezinte semnătura tuturor părţilor contractante. Tipurile de contracte sunt diferite pentru servicii şi pentru bunuri după cum rezultă din cele de mai jos: Pentru SERVICII
Pentru BUNURI
< €200,000 dar >€5,000
€5,000
1 Contract cadru 2 Proceduri de negociere competitivă
Un singur ofertant
< €30,000 dar >€5,000
€5,000
Proceduri de negociere competitivă
Un singur ofertant Beneficiarul grantului, în calitate de Autoritate Contractantă poate acorda contractul de servicii sau de bunuri cu o valoare de 5.000 Euro sau mai mică de 5.000 Euro pe baza unei singure oferte (pe baza unei cereri de ofertă de la un singur ofertant). Nu există anumite reguli privind cererea de ofertă cu un singur ofertant, cu toate acestea se recomandă, în mod expres, solicitarea a două menţiuni scrise care să reflecte preţurile actuale ale pieţei şi să îndeplinească orice specificaţie tehnică pentru produsul sau serviciul pe care doriţi să-l achiziţionaţi. Prin aceasta se va demonstra că procesul s-a derulat corect şi în mod transparent Procedura de negociere competitivă
121
Beneficiarul de grant, în calitate de Autoritate Contractantă poate acorda contractul folosind procedura de negociere competitivă pentru:
Contractul de servicii cu o valoare mai mică de 200,000 Euro şi peste 5,000 Euro; Contractul de bunuri cu o valoare mai mică de 30,000 Euro şi peste 5,000 Euro. Astfel, va întocmi o lista cu cel puţin trei ofertanţi la alegere; candidaţii vor fi invitaţi sa ia parte la licitaţie printr-o scrisoare însoţită de un Caiet de sarcini. Ofertanţii vor trebui sa răspundă, referitor la această adresă, nu mai târziu de data si ora specificate in invitaţia la licitaţie. Candidaţii trebuie sa aibă la dispoziţie cel puţin 30 de zile de la expedierea scrisorii de invitaţie la licitaţie, timp în care să-şi înainteze ofertele. Ofertele sunt deschise şi evaluate de către o Comisie care să posede capacităţile tehnice şi administrative necesare. După evaluarea ofertelor, Comisia identifică oferta cea mai avantajoasă din punct de vedere economic pe baza calităţii tehnice şi a preţului. Selecţia şi criteriul de acordare a contractului- Principii generale Beneficiarii de grant, în calitate de Autorităţi Contractante vor elabora criterii de selecţie clare si nediscriminatorii. Următoarele criterii de selecţie se aplică în cazul oricărei proceduri de achiziţii: 1.eligibilitatea ofertantului sau candidatului pentru participarea la licitaţie, efectuarea unor verificări privind posibile motive de excludere menţionate în aceste reglementări generale; 2.criterii de evaluare a capacităţii financiare, economice, tehnice şi profesionale. Verificarea situaţiei financiare şi economice a ofertanţilor sau candidaţilor Dovada capacităţii economice şi financiare poate fi furnizată printr-unul sau mai multe din următoarele documente: 1. declaraţie din partea băncii sau dovada garanţiei asigurării riscului profesional; 2. prezentarea bilanţurilor contabile sau extracte din bilanţurile contabile pentru cel puţin ultimii doi ani de activitate pentru care conturile au fost închise, unde publicarea bilanţului contabil este cerută în conformitate cu legea din ţara în care este stabilit operatorul economic; 3. o declaraţie a cifrei de afaceri totale şi a celei privind bunurile sau serviciile acoperite de contract pe o perioadă care nu poate fi mai mare decât a ultimilor trei ani financiari.
122
În cazul în care, dintr-un anumit motiv pe care Autoritatea Contractantă (Beneficiarul de grant) îl consideră justificat, ofertantul sau candidatul nu reuşeşte să pună la dispoziţie documentele solicitate, acesta poate să dovedească capacitatea sa economică şi financiară prin alte modalităţi pe care Autoritatea Contractantă (Beneficiarul de grant) le consideră adecvate. Criteriile de acordare a contractului Contractele se acordă prin procedura „cea mai bună ofertă la cel mai mic preţ” (în condiţiile în care se încadrează în specificaţiile tehnice cerute). Documentele pentru licitaţie trebuie să fie elaborate în conformitate cu cele mai bune practici naţionale. Dacă Beneficiarii grant-ului nu au propriile lor documente, ei pot folosi Caietul de sarcini şi Contractul pentru achiziţie recomandat de manualul de implementare a proiectelor Phare. Autoritatea Contractantă (Beneficiarul de grant) elaborează o listă cu cel puţin trei furnizori de servicii, la alegere. Candidaţii sunt invitaţi să ia parte la licitaţie printr-o scrisoare însoţită de un Caiet de sarcini. În cazul licitaţiei de servicii caietul de sarcini este format din următoarele documente: 1. Instrucţiuni pentru ofertanţi, care trebuie să includă: a. modul de prezentare a ofertei pentru servicii; b. criteriile de acordare si ponderea fiecăruia; c. dacă şi în ce proporţie este permisă sub-contractarea; d. bugetul maxim disponibil pentru derularea contractului. 2. Un calendar previzional al serviciului oferit şi date în care experţii ar trebui să fie disponibili; 3. Oferta candidatului; 4. Lista si CV-urile experţilor; 5. Oferta financiară 6. Formularul de contract. În cazul licitaţiei de bunuri caietul de sarcini conţine următoarele documente: 1. Instrucţiuni pentru ofertanţi, care trebuie să includă: a. modul de prezentare a ofertei pentru bunuri; b. criteriile de acordare şi ponderea fiecăruia; 2. Dacă şi în ce proporţie este permisă sub-contractarea; 3. Bugetul maxim disponibil pentru derularea contractului; 4. Anexe tehnice care să conţină planuri, specificaţii tehnice şi un program provizoriu pentru execuţie; 5. Oferta financiară; 6. Formularul de contract;
123
BIBLIOGRAFIE: 1. Constanta Nicoleta Bodea şi colaboratori, Managementul proiectelor, Editura Inforec Bucuresti, 2000 2. Constanţa Nicoleta Bodea (coordonator), Handbook on Project Based Management, Editura Economică, Bucureşti 2002 3. David I. Clealand, Roland Gareis, Global Project Management Handbook, Planning, Organizating and Controlling International Projects, Second Edition, McGRAW-HILL, 2006 4. Elena Dobre, Irena Munteanu, Finanţele întreprinderii, Editura Hig Muntenia, 2005 5. Buljevich, Esteban C., Project financing and the international markets, 0-7923+8524-1, KTH Stockholm, 1999 6. Project Finance in Developing Countries, International Finance Corporation Washington DC, 1999 7. International Finance Corporation Washington DC., Annual Report 2000-2004 8. Dennis Lock, Project management, Sixth Edition, Gower, 1996 9. Dennis Lock, Management de proiect, – versiune românească, Editura Codecs 2000 10. Simona Gaftoniuc, Finanţe Internaţionale, Editura Economică, 2000 11. Roland Gareis, The Professional Project Start în ‘The Gower Handbook of Project Management’, Viena, 2000 12. Roland Gareis, Happy Projects, Ediţia a II –a, Editura ASE, 2006 13. Ion Ivan, Paul Pocatilu, Doru Ungureanu, Project Complexity, Editura Inforec, Bucureşti, 2001 14. Harold Kerzner, Project Management - a System Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Sixth Edition, John Wiley & Sons, Inc, 1998 15. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide), Project Management Institute, 2000 16. Manual de Implementare a proiectelor- Fondul de modernizare pentru dezvoltarea administraţiei la nivel local, Programul Phare 2002 17. Ghidul de implementare a Programului SAPARD 18. Site-uri Internet: www.worldbank.org ; www.ifc.org
124
