Sistemas como cambio organizacional planeado La construcción de un nuevo sistema de información es una forma de cambio organizaci onal planeado. La introducción de un nuevo sistema de información implica bastante más que hardware y software nuevos. También incluye cambios en trabajos, habilidades, administración y organización. Cuando se diseña un nuevo sistema de información, se está rediseñando la organización. Los constructores de sistemas deben entender cómo afectará un sistema a los procesos de negocios específicos y a toda la organización. Desarrollo de sistemas y cambio organizacional La tecnología de información puede favorecer varios grados de cambio organizacional, desde el incremental hasta el de largo alcance. Se pueden citar cuatro tipos de cambio organizacional estructural que la tecnología de información hace posible: au tomatización, estructuración, reingeniería y cambios de paradigma. Cada uno implica di ferentes recompensas y riesgos. La forma más común de cambio organizacional que la tecnología de información hace posibl e es la automatización. Las primeras aplicaciones de la tecnología de información esta ban destinadas a ayudar a los empleados a realizar sus tareas con mayor eficienc ia y efectividad. Por ejemplo: cálculo de sueldos y registros de nóminas, acceso rápid o a cuentas de clientes, reservaciones, etc. La estructuración de procedimientos es una forma más profunda de cambio organizacion al que la automatización. La automatización deja en evidencia nuevos cuellos de bote lla en la producción. Con la estructuración de procedimientos se persigue agilizar l os procedimientos operativos estandarizados. Un tipo más poderoso de cambio organizacional es la reingeniería de procesos de nego cios, en la cual se analizan, simplifican y rediseñan los procesos de negocios. Co n ayuda de la tecnología las empresas pueden replantear y agilizar sus procesos de negocios para mejorar la velocidad, el servicio y la calidad. Se reorganizan lo s flujos de trabajo, se combinan pasos para reducir las pérdidas, se eliminan tare as repetitivas, a veces se eliminan puestos de trabajo. El cambio de paradigma implica replantear la naturaleza del negocio, definir un nuevo modelo de negocios y con frecuencia cambiar la naturaleza misma de la orga nización. Reingeniería de procesos de negocios Si las empresas replantean y rediseñan sus procesos de negocios antes de construir sistemas de información, pueden obtener rendimientos bastantes significativos de sus inversiones en tecnología de información.
Pasos para lograr una reingeniería efectiva Una de las decisiones estratégicas más importantes que debe tomar una empresa es no determinar cómo utilizar los sistemas de información para mejorar los procesos de ne gocios, sino más bien comprender qué procesos de negocios necesitan mejorarse. Cuand o se utilizan los sistemas para fortalecer el modelo de negocios o procesos de n egocios incorrectos, la empresa puede llegar a ser más eficiente para hacer lo que no debe hacer. Como resultado la empresa queda en desventaja con los competidor es que pueden haber descubierto el modelo de negocios correcto. Hay que determinar cuáles son los procesos de negocios más importantes en los que se debe enfocar la aplicación de nueva tecnología de información y cómo la mejora de estos procesos ayudará a la empresa a ejecutar su estrategia. Por lo general la dirección general de la empresa es la que determina cuáles procesos de negocios requieren m ejorarse y cuáles tienen la prioridad más alta. Esta decisión es el resultado de consi derar dos situaciones: Análisis estratégico: los directivos identifican los procesos de negocios que son más importantes para el éxito de la empresa. Puntos de aflicción: los directivos identifican los procesos que producen la mayor parte de las quejas de fabricantes, clientes o empleados. Después de elegir los procesos de negocios apropiados, se realizan las actividades siguientes: Identificar las entradas y salidas de un proceso de negocios: las entradas se re
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fieren a los elementos tangibles e intangibles que fluyen desde el entorno hacia el proceso, las salidas fluyen de regreso al entorno. Identificar el flujo de productos o servicios: todos los procesos están conformado s por un flujo de bienes o servicios. Identificar la red de actividades y las holguras en el proceso: los procesos son conjuntos de actividades de negocios relacionados, las holguras son tiempos de retardo integrados en el proceso para facilitar la revisión y vigilancia. Identificar todos los recursos: todos los procesos consumen capital, mano de obr a y tiempo. Identificar la estructura y el flujo de información: los procesos de negocios reci ben información y apoyo de un flujo de información requerido para la toma de decisio nes. Identificar a los propietarios del proceso: los procesos son propiedad de los en cargados de tomar las decisiones que tienen la responsabilidad principal del pro ceso. Identificar a los actores de los procesos y a los encargados de la toma de decis iones: los procesos implican una red de actividades y decisiones. Después de identificar y describir el proceso existente, lo siguiente es comprende r cuánto cuesta el proceso y el tiempo que se requiere para realizarlo. Los proces os de negocios se miden con: Costo del proceso: costo total para una transacción típica. Tiempo del proceso: tiempo total de decisiones y actividades de todos los actore s. Calidad del proceso: cantidad de tiempo y dinero gastado en volver a hacer parte s y servicios defectuosos. Flexibilidad del proceso: capacidad del proceso para producir una variedad de re sultados, o de cambiar ante la presión del entorno. Después de comprender el proceso de negocios existente el siguiente paso es pensar cómo mejorarlo. Se pueden tomar en cuenta los siguientes principios: -Reemplazar los pasos secuenciales del proceso con pasos paralelos. -Enriquecer los puestos de trabajo al incrementar su autoridad para tomar decisi ones y concentrar información. -Permitir la compartición de información entre todos los participantes. -Eliminar las holguras (retrasos en la toma de decisiones). -Transformar el procesamiento por lotes y la toma de decisiones en procesos de f lujo continuo. -Automatizar las tareas de toma de decisiones donde sea posible. Mejora de procesos: administración de procesos de negocios, administración de la cal idad total y seis sigma La reingeniería de procesos de negocios es principalmente un esfuerzo que se reali za una vez y que se enfoca en identificar uno o dos procesos de negocios estratégi cos que requieren un cambio radical. Pero las organizaciones tienen muchos proce sos de negocios y procesos de apoyo que se deben revisar de manera constante par a que el negocio siga siendo competitivo. Los procesos de negocios no son estático s, sino que rotan continuamente a medida que los empleados los ajustan a los cam bios del mercado. La administración de procesos de negocios y los programas de mej ora de la calidad ofrecen oportunidades para realizar tipos de cambios de proces os de negocios más incrementales y continuos.
Administración de los procesos de negocios Es un esfuerzo para ayudar a las empresas a manejar los cambios en los procesos que se requieren en muchas áreas del negocio. Existen varios métodos y herramientas
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- notación de modelado de los procesos. - medición y administración de la calidad. - administración del cambio. -herramientas para remodelar los procesos de negocios de la empresa a una forma estandarizada. - vigilancia y análisis de procesos. Las empresas necesitan verificar que se haya mejorado el desempeño de procesos y m iden el impacto de los cambios en los procesos mediante indicadores clave del de sempeño de los negocios. Administración de la calidad total y seis sigma Es otra área de mejora continua de los procesos. Aparte del propósito de aumentar l a eficiencia, las compañías también están cambiando sus procesos de negocios con el fin de mejorar la calidad de sus productos, servicios y operaciones. El concepto de administración de la calidad total hace que la calidad sea responsabilidad de toda s las personas y funciones dentro de una organización. Otro concepto de calidad que está cobrando un amplio uso es seis sigma. Es una med ida específica de calidad, que representa 3.4 defectos de partes por millón. La mayo ría de las compañías no puede lograr este nivel de calidad, pero utilizan seis sigma c omo una meta para implementar un conjunto de metodologías y técnicas para mejorar la calidad y reducir costos. Cómo apoyan los sistemas de información las mejoras de la calidad La administración de la calidad total se enfoca en hacer una serie de mejoras con tinuas en lugar de las drásticas explosiones de cambios. Seis sigma usa las herram ientas de análisis estadístico para descubrir fallas en la ejecución de un proceso exi stente y hacer ajustes menores. A veces, sin embargo, para que los procesos pued an lograr un nivel específico de calidad se deben rediseñar totalmente. Los sistemas de información pueden ayudar a lograr las metas de calidad simplificando producto s o procesos, haciendo mejoras con base en las demandas del cliente, reduciendo el tiempo del ciclo, aumentando la calidad y precisión del diseño y la producción, y c umpliendo estándares de benchmarking. El benchmarking consiste en establecer estándares estrictos para productos, servic ios y otras actividades, y después medir el desempeño contra estos estándares.
