Servir Con Calidad Total by Irma Magaña.

SERVIR CON CALIDAD TOTAL La cultura de la alta dirección empresarial en las micro, pequeñas y medianas empresas japonesas Un enfoque interdisciplinar

Irma Magaña Carrillo Coordinadora


enfoque académico

UNIVERSIDAD DE COLIMA

Mtro. José Eduardo Hernández Nava, Rector Mtro. Christian Jorge Torres Ortiz Zermeño, Secretario General Lic. Jorge Silva Torres, Coordinador General de Comunicación Social Mtra. Gloria Guillermina Araiza Torres, Directora General de Publicaciones


Irma Magaña Carrillo Coordinadora

© UNIVERSIDAD DE COLIMA, 2016

Avenida Universidad 333 C.P. 28040, Colima, Colima, México Dirección General de Publicaciones Teléfonos: (312) 316 10 81 y 316 10 00, extensión 35004 Correo electrónico: [email protected] www.ucol.mx

ISBN: 978-607-8356-68-3 Derechos reservados conforme a la ley Impreso en México / Printed in Mexico Proceso editorial certificado con normas ISO desde 2005 Dictaminación y edición registradas en el Sistema Editorial Electrónico PRED Registro: LI-023-12 Recibido: Junio de 2012 Publicado: Febrero de 2016 El Instituto de Investigación Iruma Desu, A.C. apoyó el desarrollo de la investigación que dio origen al presente producto académico.

Índice

Presentación............................................................................................. 7

CAPÍTULO I

Las implicaciones del levantamiento de información en Japón y la aportación del enfoque de la lingüística cognitiva para la interpretación de datos ............................... 11 Irma Magaña Carrillo Karla Y. Covarrubias Cuéllar

CAPÍTULO II

Algunas categorizaciones sobre la cultura japonesa: Un ejercicio hermenéutico ..................................................... 49 Karla Y. Covarrubias

CAPÍTULO III

El privilegio de ser cliente: Análisis empírico........................ 75 Ana B. Uribe

CAPÍTULO IV

Aportaciones a la cultura de la alta dirección empresarial en México.............................................................................. 105 Irma Magaña Carrillo

CAPÍTULO V

Servir con calidad total. La calidad cualitativa ....................... 133 Irma Magaña Carrillo

Anexo fotográfico ................................................................................. 157

Presentación

C

oncebir en teoría la interdisciplinariedad es relativamente fácil, hacer esta idea real siempre plantea un reto. Este libro representa un ejercicio académico interdisciplinario. Observar la cultura de la alta dirección empresarial en las micro, pequeñas y medianas empresas japonesas1 “desde adentro” y “desde afuera” bajo perspectivas teóricas disciplinares distintas, requirió un diálogo permanente, así como un cambio epistemológico en la comprensión y explicación del objeto de estudio. Este ejercicio académico interdisciplinario implicó, entre otras cosas, al menos para dos de nosotras, comprender “desde otro lugar” o desde otro campo o paradigma, nuevos elementos que nos motivaran a la reflexión y al análisis de un objeto de estudio diferente a lo ya trabajado. Este ejercicio requirió, además, una actitud de apertura y una buena disposición de tiempo para revisar un amplio universo de datos, crear una estrategia para analizarlos y producir un texto. En resumen, éste fue el reto mayor, posicionarnos dentro de este nuevo campo y desde ahí acercarnos al diálogo, a la interpretación y escritura de este proyecto. 1

En el campo empresarial de México existe la nomenclatura MIPyMEs, para referirse a estas empresas. En lo sucesivo se denominarán de esta manera.

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PRESENTACIÓN

Quienes estamos ubicados dentro del campo académico sabemos que detrás de la producción de un libro hay una historia qué contar; ésta nos permite comprender precisamente el producto obtenido. Nuestra historia cuenta que Irma Magaña realizó la investigación en Japón; Karla Covarrubias y Ana Uribe participamos en el proceso de interpretación de los datos, producidos a través de la técnica de la entrevista estructurada realizada a propietarios y directivos de Micro, Pequeñas y Medianas empresas (a partir este momento MiPyMEs) en Japón. Irma Magaña, desde su propio campo de análisis, el de la alta dirección, produjo los capítulos correspondientes. Bien vale decir también que en cada una de las etapas del proceso de investigación se invierte una cuota de trabajo intelectual; para nuestro caso, cada una enfrentó los avatares que en su momento aparecieron en el camino; por ejemplo, Irma Magaña, al vivir en Japón, hizo todo lo posible e imaginable para producir su investigación sobre la cultura de alta dirección en las MIPyMEs; por otro lado, y en un tiempo posterior al trabajo de campo de la investigación, Ana Uribe y Karla Covarrubias hicimos un esfuerzo significativo para lograr comprender el sentido de la investigación, la comprensión de los datos de las entrevistas y sobre todo imprimir a esos datos nuevas interpretaciones desde otra mirada, desde la sociología de la cultura y la sociología del trabajo. Para efectos de producir este libro, la estrategia fue negociar y tomar acuerdos, además controlar los tiempos para potencializar el resultado que hoy ponemos en manos de los lectores. La mirada interdisciplinaria se entreteje a partir de miradas propias, luego con otras miradas de las cuales surgen nuevas miradas que se construyen en el proceso reflexivo. Este libro presenta el producto de este proceso, ofrecemos lecturas distintas de un mismo sistema de información; participamos una especialista en ciencias y dos sociólogas con cuyos capítulos aportamos al estudio de la alta dirección de las MIPyMEs, a través de la construcción de categorías reflexivas, producto del análisis empírico. Para la producción de estas categorías fue útil la perspectiva teórica de la lingüística cognitiva (Cuenca, María José y Hilferty, Joseph, 1999), que propone precisamente a la categorización como la lógica constructiva e interpretativa de la realidad de estudio. 8

SERVIR CON CALIDAD TOTAL

Los capítulos que conforman esta edición fueron elaborados bajo un objetivo concreto, asimismo plantean ciertos alcances y ciertas limitaciones, ya sus autoras comentan al respecto. Cada capítulo busca aportar desde una perspectiva teórica, metodológica y empírica al análisis de datos y experiencias. El primer capítulo, Las implicaciones del levantamiento de información en Japón y la aportación del enfoque de la lingüística cognitiva para la interpretación de datos, es de tipo metodológico; las autoras recuperan el sentido de la investigación sobre la cultura de la alta dirección en Japón y su relación con las MIPyMEs en México, comparten cómo volvieron operativo y útil el concepto de servir con calidad total, así como las preguntas y objetivos de investigación. Este capítulo además da cuenta de las perspectivas metodológicas utilizadas, como las estrategias de abordaje empírico (fenomenológica y cualitativa) y las técnicas de investigación empleadas (entrevista estructurada); aporta esquemas y cuadros de datos útiles para conocer parte de este proceder metodológico. El capítulo, en su segunda parte, ofrece a detalle algunos elementos útiles que conformaron la estrategia de análisis de la información, para lo cual recuperamos algunos elementos de la lingüística cognitiva (Cuenca y Hilferty, 1999), precisamente para la interpretación de los datos. El segundo capítulo, Algunas categorizaciones sobre la cultura japonesa: Un ejercicio hermenéutico, ofrece una discusión básica sobre el concepto de cultura. La autora define esta perspectiva de abordaje para trabajar el análisis de las percepciones de los entrevistados sobre el funcionamiento de sus empresas; argumenta que esta forma de cultura de trabajo empresarial embona con los rasgos distintivos de la cultura japonesa. Para explicar esta relación empática, la autora ofrece un conjunto de categorías que surgen de un ejercicio reflexivo-hermenéutico. El tercer capítulo, El privilegio de ser cliente: Análisis empírico, de la doctora Ana B. Uribe, muestra la construcción de la idea del cliente y la calidad en los servicios, esto desde la perspectiva de la alta dirección de las empresas japonesas; así, bajo el enfoque de la sociología del trabajo, la autora sitúa al cliente en el contexto de la globalización y la cultura centrada en el cliente, discute el concepto de calidad desde la perspectiva de la organización la9

PRESENTACIÓN

boral y centra su análisis en lo que las entrevistas retratan como la satisfacción del cliente, así como en los parámetros de calidad construidos desde el modelo de la alta dirección. El capítulo cuarto, Aportaciones a la alta dirección en el contexto empresarial de México, es una propuesta sobre las aportaciones identificadas, desde los resultados obtenidos de la investigación doctoral que consistió en estudiar el servicio de calidad en su producción y entrega desde la alta dirección que incluía el propietario y/o gerente general de unidades económicas turísticas y no turísticas, sumando los hallazgos que podrían enriquecer la cultura empresarial mexicana, dotando de mayor poder a la satisfacción del cliente. El quinto capítulo, Servir con calidad total. La calidad cualitativa, es un capítulo de carácter conceptual. La autora discute desde su campo de estudio este concepto y aporta otras categorías reflexivas para presentar una atrevida propuesta del concepto del modelo-método “la calidad cualitativa” para la empresa turística y no turística mexicana con la intención de avanzar y asegurar posiciones productivas y competitivas en los mercados turísticos internacionales y nacionales.

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CAPÍTULO I

Las implicaciones del levantamiento de información en Japón y la aportación del enfoque de la lingüística cognitiva para la interpretación de los datos Irma Magaña Carrillo Karla Y. Covarrubias Cuéllar

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ste capítulo presenta la metodología diseñada y aplicada en la investigación sobre los proveedores de iservir de alta dirección en Japón, la estrategia del levantamiento de información, así como la estrategia del análisis de ésta. El espacio temporal en que se ubica la presente investigación, la cual atendió dos objetos de estudio en cuanto al trabajo de campo, es de 2001-2004,1 uno de los objetos de estudio se realizó Estados Unidos de Norteamérica,2 el otro objeto de estudio se llevó a cabo en Japón, dejando claro que en este libro se presenta el trabajo realizado específicamente en Japón, por lo que el espacio geográfico se centra principalmente a ese país del este asiático. Por su parte, el diseño original de la investigación es de tipo cualitativo, el cual permite un desarrollo ideal debido a la intención de la investigación origen, como era el de encontrar las actitudes, valores, compromisos, el ejercicio de la disciplina, de pen1

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Este periodo se refiere al inicio del trabajo de campo en Japón hasta la presentación del documento final en el examen pre-doctoral y doctoral. Durante este periodo se llevó a cabo también una entrevista a profundidad con el director para Latinoamérica de la PATA en las oficinas de Oakland, Estados Unidos.

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IRMA MAGAÑA CARRILLO | KARLA Y. COVARRUBIAS CUÉLLAR

samientos, intereses e intenciones de la cultura, en la práctica gerencial de los japoneses con relación a su cliente externo. La participación de las autoras de los capítulos II y III permite la oportunidad de centrar y destacar esos aspectos buscados durante el trabajo de campo en Japón. Para llevar a cabo esta investigación se apropió como guía la aproximación interactiva que hace el Dr. Joseph A. Maxwell (1996) de la investigación cualitativa. Debiendo señalar desde el inicio que esta investigación no intentó ser estadísticamente representativa, sino que exploró diversas experiencias y perspectivas de servuccir en algunas empresas iservir en Japón. El modelo que propone Maxwell (1996) es emergente, se tiene claro el objeto del estudio, explora la riqueza de la experiencia de la alta dirección formada por el propietario y/o director general y/o gerente general de la empresa iservir japonesa, pero sin tener un diseño preconcebido que no permita acceder a la experiencia del participante. El análisis de la información para este libro se centró en los discursos de las entrevistas semi-estructuradas a profundidad, en las observaciones participantes, las observaciones no participantes a la alta dirección de empresas japonesas turísticas y no turísticas, incluyendo también el trabajo de campo como cliente externo y cliente interno. El propósito de esta investigación fue el estudio del iservir de calidad al servuccir y entregar desde el punto de vista de la alta dirección (propietario y/o director y/o gerente general en unidades económicas turísticas y no turísticas japonesas dedicadas a servuccir productos intangibles y cualitativos, principalmente. Se parte de la premisa de que en general las empresas de servicios japoneses seleccionadas manejaban formas propias para servuccir el servicio-base o producto intangible, producto cualitativo y entregarlos con calidad, de manera que logran la satisfacción de su cliente externo. La pregunta de investigación fue la guía para identificar las estrategias necesarias y adecuadas para ser implementadas en la oferta turística de México en el contexto de la filosofía del sistema de servir con calidad total que ha propuesto Magaña en el capítulo quinto. 12

CAPÍTULO I | LAS IMPLICACIONES DEL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN EN JAPÓN…

De acuerdo con el diccionario de sociología de Oxford, la principal preocupación de la metodología es enfocarse en la filosofía de los temas de las ciencias sociales y en el estudio de cómo en la práctica los sociólogos y otros científicos llevan a cabo su trabajo, cómo conducen la investigación y cómo evalúan la evidencia, cómo deciden lo que es verdadero y cómo deciden lo que es falso. Aunque algunos de los temas que se discuten abarcan desde si las ciencias sociales son en verdad ciencia, o si los científicos sociales necesitan entender la secuencia de acciones sociales o explicarlas, hasta cuestionar si verdaderamente hay leyes en las ciencias sociales que puedan predecir acontecimientos (1994, p. 326). De esta definición de metodología se adopta para este trabajo de investigación la manera de hacer el cómo de la investigación hasta llegar a la recolección de datos y su interpretación. Debido a que el propósito original de la investigación base de este documento era la de contribuir a elevar los niveles de competitividad de México como destino turístico y su posición estratégica en el mercado turístico mundial, no existen antecedentes de haberse llevado una investigación similar desde su planteamiento base. Por lo anteriormente expresado, se considera que este capítulo contribuirá a la investigación cualitativa en México3 aplicada al campo del turismo y la calidad. El planteamiento metodológico que se hace actualmente para este estudio de campo realizado en Japón 2001-2004 es básico para comprender las circunstancias en las que originalmente se realizó esta investigación. Sin embargo, el análisis que se realizó en los capítulos posteriores tiene su fundamento en algunos elementos de la lingüística cognitiva (Cuenca y Hilferty, 1999) como metodología analítica de los datos. Presentar la metodología original no compromete los datos que posteriormente se someten a un análisis mayormente centrado en la cultura de la alta dirección de la empresa japonesa, más que en el aspecto de México como destino turístico. 3

Se reconoce que en la actualidad ha crecido el interés en torno a las metodologías cualitativas en México en las que se analice la riqueza de las experiencias de la gente que vive y construye cierta realidad (Cisneros, 2000).

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Debido a las características cualitativas que distinguen a este estudio, se planteó en la investigación original la siguiente pregunta de investigación:

¿Qué estrategias necesita México para implementar en su oferta turística un sistema de servir con calidad total? El cuestionamiento anterior surgió por una parte del análisis de los Planes Nacionales de Desarrollo y los Programas Nacionales de Turismo desde 1970. Éstos muestran que en el caso de México la estrategia ha sido el entrenamiento en los niveles operativos y el desarrollo de estructura e infraestructura como una consecuencia de la otra, principalmente. Hasta hoy ello indica la carencia de un enfoque orientado a fortalecer un nivel de pensamiento que genere una cultura empresarial turística de nivel directivo en las organizaciones involucradas en la actividad. Por otra parte, la filosofía de la calidad que conforma el concepto de servir con calidad total concluye la existencia de tres factores primordiales: la satisfacción de las necesidades del cliente, la satisfacción de sus expectativas y la lealtad de éste al proveedor. Así, la pregunta de investigación pretendió trazar una nueva estrategia que subsane las deficiencias observadas en el citado análisis, a través de la aplicación de la filosofía de calidad. Fue necesario llevar a cabo un análisis de las causas de la situación actual del sector turístico mexicano, utilizando un diagrama de análisis de causas (diagrama de Ishikawa). En aquel momento se pretendió que la respuesta a esta pregunta permitiera conocer a los especialistas del campo empresarial del sector turístico de México para implementar en su oferta turística un sistema de servir con calidad total, para hacer de México un destino turístico competitivo de la región Asia-Pacífico y de otros mercados turísticos internacionales. Con respecto a la operacionalización de la pregunta de investigación, se presenta para tener el panorama claro de la forma en la que se llegó para plantear los cuestionamientos y detonantes para las entrevistas realizadas a empresarios japoneses en aquel primer momento. Para entender el enfoque que guió la operacio14


nalización de la pregunta de investigación debe mencionarse que de acuerdo a las tendencias del mercado actual, el cliente externo está demostrando la fuerza de sus decisiones de compra basadas en el principio de calidad en el producto y su entrega. Es el cliente quien determina la existencia y permanencia del proveedor en un mercado caracterizado por la hiper-competencia. Siendo la calidad del servicio una característica imprescindible e integral en el concepto de calidad total —de acuerdo con algunos expertos como Deming (Walton, 1992), Juran (1990), Ishikawa (1994) y Albrecht (1992, 1994, 1996)— se elaboraron los instrumentos más adecuados basados en este concepto. La operacionalización de la pregunta de investigación facilitó la identificación de las estrategias necesarias para México en su intento de proveer un servir con calidad total como un destino turístico atractivo al cliente externo potencial. Las preguntas complementarias fueron clasificadas de la siguiente manera: 1) México / PATA (proveedor de servicio, el cual se eliminó para ser más concretos en el aspecto primordial de interés de este libro), 2) Capital humano, 3) Servicio-base/servicio y 4) cliente externo.

Capital humano • ¿Cuáles son los sistemas o métodos de capacitación y entrenamiento que desarrollan los gerentes, directivos y propietarios de negocios de servicios japoneses para que su personal ofrezca un servir con calidad total al cliente externo? • ¿Participa la gerencia de los negocios japoneses con su personal en la tarea diaria? • ¿Cuáles son algunas características relevantes de las formas de ser y hacer del capital humano japonés para producir y proveer calidad en el producto y servicio al cliente interno y cliente externo? • ¿Cuáles son los hábitos culturales que permiten ofrecer al cliente externo un servir con calidad total en los negocios de servicios japoneses? • ¿Cuál es la filosofía de dirección de los negocios de servicios japoneses? 15


Servicio-base/servicio • ¿Cómo es la organización de las actividades en las empresas de servicios japonesas? • ¿Cuáles son los principios que permiten mantener la constancia de calidad en la producción del producto y servicio, incluyendo su entrega en los negocios de servicios japoneses? • ¿Hay una diferencia clara entre la producción del producto y la producción del servicio en los negocios japoneses? • ¿En los negocios de servicios japoneses se cuidan los factores críticos para producir calidad en el producto y en el servicio? • ¿Qué regulan las normatividades oficiales a los negocios de servicios japoneses, que les permiten y facilitan ofrecer un servir con calidad total ?

Cliente externo • ¿Cuáles son los indicadores que identifican la satisfacción del cliente externo en los negocios de servicios japoneses? • ¿Cómo manejan los negocios de servicios japoneses el concepto de valor de cliente? • ¿De qué manera definen los negocios de servicios japoneses la razón de ser y la visión de su negocio? • ¿Cómo se organizan los negocios de servicios japoneses hacia su cliente externo? • ¿Cuál es el nivel de participación de la gerencia de empresas de servicio japonesas en la provisión de servicios de calidad para lograr la satisfacción de su cliente externo? • ¿Cuál es el enfoque de las estrategias de mercado de las empresas japonesas de servicio? • Para las empresas japonesas de servicio ¿cuál es la prioridad en el mercado? • ¿Qué características particulares del cliente externo japonés son diferentes a las de los demás clientes externos? • ¿Los clientes externos de los negocios japoneses están siempre satisfechos? • ¿Las empresas de servicio japonesas tienen identificado claramente quién es el cliente externo? 16


Con base en estas preguntas formuladas, se seleccionaron las técnicas más adecuadas para obtener la información cualitativa que la investigación origen de este libro recopiló en las unidades económicas seleccionadas.

El enfoque de la fenomenología Esta investigación, en su planteamiento original, consideró como su método de estudio a la fenomenología (Gerardo Rodríguez Gómez, Javier Gil Flores y Eduardo García Jiménez, 1996). Para Van Manen (1990: 8-13; citado por Mélich, 1994:50), el sentido y las tareas de la investigación fenomenológica se pueden resumir en los siguientes puntos: • La investigación fenomenológica es el estudio de la experiencia vital, del mundo de la vida, de la cotidianidad. Lo cotidiano, en sentido fenomenológico, es la experiencia no conceptualizada o categorizada. • La investigación fenomenológica es la explicación de los fenómenos dados a la conciencia. Ser consciente implica una transitividad, una intencionalidad. Toda conciencia es conciencia de algo. • La investigación fenomenológica es el estudio de las esencias. La fenomenología se cuestiona por la verdadera naturaleza de los fenómenos. La esencia de un fenómeno es universal, es un intento sistemático de desvelar las estructuras significativas internas del mundo de la vida. • La investigación fenomenológica es la descripción de los significados vividos, existenciales. La fenomenología procura explicar los significados en los que estamos inmersos en nuestra vida cotidiana, y no las relaciones estadísticas a partir de una serie de variables, el predominio de tales o cuales opiniones sociales, o la frecuencia de algunos comportamientos. • La investigación fenomenológica es el estudio científicohumano de los fenómenos, la fenomenología puede considerarse ciencia en sentido amplio, es decir un saber sistemático, explícito, autocrítico e intersubjetivo. • La investigación fenomenológica es la práctica atenta de las meditaciones. Este estudio del pensamiento tiene 17


que ser útil e iluminar la práctica de la educación de todos los días. • La investigación fenomenológica es la exploración del significado del ser humano. En otras palabras: qué es ser en el mundo, qué quiere decir ser hombre, mujer o niño, en el conjunto de su mundo de la vida, de su entorno sociocultural. • La investigación fenomenológica es el pensar sobre la experiencia originaria (p. 40). • En definitiva, la fenomenología busca conocer los significados que los individuos dan a su experiencia; lo importante es aprehender el proceso de interpretación por el que la gente define su mundo y actúa en consecuencia. El fenomenólogo intenta ver las cosas desde el punto de vista de otras personas, describiendo, comprendiendo e interpretando. El resultado de un estudio fenomenológico es una narración que dibuja un modelo, una descripción de las “invariantes estructurales de un determinado tipo de experiencia”. La metodología aplicada en el estudio original tuvo como objetivo llevar a cabo la investigación de los siguientes factores: la satisfacción de las necesidades de los clientes, la satisfacción de sus expectativas y la lealtad del cliente para con el proveedor. Será con base en éstos que se puedan identificar las estrategias necesarias para que la actividad turística mexicana adquiera la responsabilidad de transformarse en una oferta turística de calidad. Para el caso de esta investigación debido al modelo cualitativo del proyecto, la investigadora líder del proyecto fue participante en la formulación de la metodología. Fue necesario vivir la experiencia como cliente externo durante un periodo de cuatro años que duró el estudio de campo. Este lapso es importante como referencia para la observación participante, la observación no participante y hallazgos de la provisión de servicios en empresas turísticas y no turísticas en ese país. Esto permitió la experimentación de ser cliente externo en diferentes empresas de Japón y fue importante para formular las preguntas específicas de las guías de entrevista, por lo que en el capítulo cuarto para este libro, desde la di18


mensión estudiada, se presenta una propuesta sobre las aportaciones identificadas hacia la cultura de la alta dirección empresarial en México para la actividad turística y no turística. Cabe mencionar que este enfoque se complementa con la contextualización que se hace sobre la cultura en el siguiente capítulo, y que brinda la noción simbólica que permite la interpretación de los significados de un fenómeno.

Modelo de investigación cualitativa El modelo que se siguió fue el de Joseph A. Maxwell (1996), que tiene cinco componentes: • Propósito del estudio: aquí se plantean las metas de este estudio y sus límites, así como la razón de ser del estudio. • Marco conceptual: aquí se incluyen las teorías y marcos conceptuales que se relacionan con el estudio, también la experiencia personal que se tenga en el área de investigación. • Pregunta de investigación: se refiere a qué es exactamente lo que se quiere lograr con el estudio. • Métodos son las técnicas y elementos para analizar los datos. • La validación, donde se hace una validación acerca de otras alternativas de interpretar los datos y cuáles serían las otras conclusiones que se pueden obtener en este estudio. Cabe mencionar que se sigue contemplando este modelo como base para el análisis en el segundo momento de la investigación. Como se puede observar, la investigación cualitativa es un proceso interactivo que exige regresar a veces a componentes que ya han sido “cubiertos”, a esto se le llama modelo emergente. En otras palabras, el diseño de las etapas de investigación o componentes no se llevan a cabo en una secuencia lineal en el tiempo, sino precisamente la riqueza de la experiencia del trabajo de campo permite moverse indistintamente entre cada una de ellas. Esto se puede observar en la figura 1 donde se representa lo interactivo del diseño del modelo de investigación.

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Figura 1 Modelo interactivo del diseño cualitativo.

Concepto contextual

Propósito

Pregunta de investigación

Métodos

Validación

Fuente: Joseph A. Maxwell, 1996, p. 5.

La influencia del modelo de Maxwell (1996) es clara cuando se revisan algunos trabajos publicados en español, así como el de Rodríguez, et al.: “Toda la investigación cualitativa, incluyendo la evaluación cualitativa, es y debe ser guiada por un proceso continuo de decisiones y elecciones del investigador (Pitman y Maxwell, 1992, p. 753)” (p. 63).

Técnicas Se presentan a continuación las técnicas generales utilizadas en el planteamiento y desarrollo original de la investigación origen de este documento. Se utilizaron técnicas que permiten conocer la información exacta que impacta directamente a la investigación

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acerca de los factores: a) satisfacción del cliente en sus necesidades, b) satisfacción del cliente en sus expectativas y c) lealtad del cliente al proveedor. Los datos a recopilar fueron cualitativos, los informantes describieron con sus palabras cómo viven la realidad de servuccir el servicio-base o producto (el qué) y la entrega o el servicio (el cómo) a su cliente externo (uniéndolos, el iservir). La aplicación de las técnicas ha sido cuidadosamente realizada dentro del contexto de la cultura japonesa. En la sección de acceso a la muestra que se encuentra más adelante, se presentan algunas de las “orientaciones y prácticas”, para usar la terminología de Alain Touraine (1995, p. 25). La aplicación de estas técnicas exigió que la investigadora respetara las convenciones implícitas en el ámbito de los negocios en Japón. Las técnicas seleccionadas fueron la entrevista a profundidad semi-estructurada que permitió estar frente al informante, escuchar la descripción de la realidad que vive y además estar en su ambiente de trabajo. Este acceso tanto a la descripción de su realidad como el entorno en que desempeña su trabajo permitió captar el sabor que tiene la producción y entrega del servicio. En otras palabras, se logró la entrada a una realidad de los diferentes informantes. Con respecto a la cultura de calidad en la compañía, es importante mencionar lo que Juran y Gryna afirman y se refiere a que “los empleados de una organización tienen opiniones, creencias, tradiciones y prácticas que conciernen a la calidad. Se llamará a esto cultura de calidad [...], adquirir y entender esta cultura debe ser parte de la evaluación de la calidad de una empresa” (1995, p. 31). Las entrevistas y observaciones se llevaron a cabo con el enfoque de las filosofías y sistemas de expertos, Deming (Walton, 1992), Juran (1990), Ishikawa (1994) y Albrecht (1994) y Crosby (1997), con la intención de ser congruentes con el modelo de calidad total y el modelo de servir con calidad total y facilitar la identificación en los resultados de los factores clave que ubiquen las estrategias adecuadas para México.

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Entrevista a profundidad semi-estructurada Para el desarrollo de las entrevistas se optó por que fueran a profundidad, con la finalidad de escuchar la descripción que de la realidad pudieran hacer los participantes. Sin embargo, también se requería tener cierta estructura que permitiera aplicar la entrevista al número total de participantes, de tal manera que se decidió diseñar la entrevista semi-estructurada, pero conservando el enfoque a profundidad. Según Sharon R. Kaufman en su descripción acerca de lo que es una entrevista a profundidad, menciona que su meta es colectar datos de manera detallada, centrando la información en el participante. De esta manera se obtuvo información que es significativa para el individuo que participa en Jaber F. Gubrium y Andrea Sankar (1991: 123). Referente a la modalidad semi-estructurada (open-ended approach, en inglés) es diferente a la que usa únicamente preguntas cerradas ya que el semi-estructurado explora las respuestas de cada uno de los entrevistados, además delimita el contenido y los límites del problema bajo estudio; en otras palabras, a los participantes se les permite describir en sus propias maneras y palabras cómo ven el problema, por lo tanto esta modalidad combina la característica de una interacción social entre el entrevistado y el entrevistador que forma parte de los resultados de la entrevista (Kaufman, 1991: 126). Como instrumentos, se diseñaron dos guías de entrevista. Una para propietarios o directores generales (27 entrevistados) que contiene diez preguntas. De estas diez, cuatro preguntas son cerradas (1, 4, 5 y 9) y las otras son preguntas abiertas (2, 3, 6, 7, 8 y 10). La guía de entrevista del gerente general (6 entrevistados) tiene también diez preguntas, una es cerrada (4) y el resto son abiertas. De acuerdo a Rodríguez et al. (1999, p. 193), las preguntas abiertas se formulan para tener respuestas expresadas en el propio lenguaje del participante, mientras que las preguntas cerradas únicamente buscan respuestas confirmatorias o de negación ante una proposición. Las preguntas de la guía que se consideran cerradas se trabajaron como abiertas en el sentido que se estimulaba al participante a explorar sus razones para tomar alguna de las opciones de las respuestas. 22


Una diferencia de las entrevistas que se llevaron a cabo con las descripciones de las entrevistas a profundidad es que no fueron llevadas a cabo de manera informal, ni en situaciones diversas (Rodríguez et al., 1999: 168). Las entrevistas fueron concertadas con anticipación y respetando el protocolo japonés de llevar un regalo4 a cada uno de los participantes como muestra de agradecimiento. A partir del instrumento de la guía de entrevista se diseñó un formato para vaciar los datos recabados. El formato identifica la empresa, el nombre del propietario y la jerarquía de la persona entrevistada, así como la fecha de la entrevista. Éste cuenta con un espacio específico para hacer observaciones generales del negocio. La intención de las entrevistas fue la de identificar los aspectos cualitativos de los factores: a) satisfacción de las necesidades de los clientes, b) satisfacción de sus expectativas y c) la lealtad al proveedor. La guía de la entrevista se elaboró en sus versiones español, inglés y japonés. Se realizó una sola entrevista por cada participante, debido a que el propósito de la entrevista fue conocer en palabras de los participantes la importancia que tiene el cliente. No se intentó identificar los procesos de servuccir del servicio-base o producto y su entrega, lo cual hubiera requerido varias entrevistas y observaciones. En esta investigación el objetivo de las entrevistas fue conocer de la alta dirección (integrada por una parte al propietario del negocio o director general y por otra el gerente general), su pensamiento y sentimiento dirigido para satisfacer al cliente. Se seleccionaron estos dos niveles debido a que es la alta dirección la responsable de la dirección y decisiones de la empresa, y por lo tanto la que debe estar comprometida en satisfacer al cliente externo. Es la única que tiene visión completa del panorama de su negocio según lo confirman expertos tanto en administración como en calidad: Daft (1998), Bounds et al. (1994), Drucker (1999, 2001), Deming (Walton, 1992), Juran y Gryna (1995) e Ishikawa (1994). Las entrevistas fueron audiograbadas y se tomó nota de las respuestas de los participantes. 4

En Japón es indispensable llegar ante el anfitrión con un obsequio, pero tener en cuenta que éste debe ser de marca y de la tienda de más prestigio del lugar o de todo Japón, atendiendo también el costo del presente, lo que determinará el nivel de aceptación de éste.

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Planeación Operativa: Qué hace y cómo lo hace

Fuente: Magaña, 2004, p. 141.

4. ¿Cómo controla su compañía la producción y entrega de productos y servicios para la satisfacción de su cliente? (O)

3. ¿De qué manera vende a su cliente lo que él necesita? ¿Cómo resuelve cuando el cliente no acepta lo que s ele está entregando? (O) Control, producción y entrega.

De qué manera se asegura que se produzca y se entregue como lo requiere el cliente.

Involucra a su personal para trabajar por el cliente externo.

2. ¿Entrena a su personal sobre quién es el cliente? (O)

Producto/ Servicio

Cliente Externo

Cliente Externo

Cliente Externo

Satisfacción del cliente con el producto y con el servicio. Valor de cliente.

1. ¿De qué manera sabe usted si el cliente que compró su producto ha quedado satisfecho con éste? (O).

Calidad y Control en la producción.

Variable crítica

Clasificación

Elemento o factor

Pregunta

Empresa: ZETTON INC. Fecha Entrevista Nombre propietario: Kenichi Inamoto. Julio 17/2003 Nombre Gerente Operativo

Para conservar la calidad del producto es una forma muy diferente de conservar la calidad de la empresa de la entrega del servicio. No uso manual porque el hacer y entregar un servicio es muy diferente de un producto tangible, para el servicio se debe sentir, es un kimochi (un sentimiento).

Actualmente tenemos 18 restaurantes, los cuales los estoy renovando.

Respuesta Propietario o director general

Respuesta Gerente

Tabla 1 Muestra del formato de vaciado de análisis de respuestas.

Para brindar un servicio de calidad la base es el sentir, es decir querer hacerlo.

De lo encontrado

La base en entonces el Valor de Servir, el gustar de servir a otros.

De lo descubierto

Análisis Específico



La manera en que se llevaron a cabo las entrevistas fue la llamada “entrevista activa” de James A. Holstein y Jaber F. Gubrium (1995, p. 38); este tipo de entrevista tiene cuatro particularidades: 1) se leen las preguntas exactamente como han sido escritas, 2) en caso de no estar completa o adecuada la respuesta, se le invita al entrevistado a clarificarla, 3) se graban todas las respuestas con autorización del entrevistado y 4) el entrevistador se mantiene neutral y evitando emitir juicios acerca de las respuestas que estaba escuchando.

Observación Los tipos de observación están clasificados como participante y no participante. La guía de observación participante y la guía de observación no participante utilizan un solo instrumento que enumera las variables de forma tal que sean útiles como patrón a seguir en la documentación de ambas observaciones. El mismo formato de guía fue útil para el vaciado de información y análisis (tabla 1). Las observaciones participantes fueron realizadas en empresas tomando los roles como trabajadora y muchas otras como cliente externo;5 éstas fueron documentadas a través de un diario de investigación. Tanto la guía de observación como el diario de investigación fueron documentos sistemáticamente registrados a lo largo de este proyecto. Las siguientes técnicas son parte del planteamiento del trabajo de campo en Japón de la investigación origen; sin embargo, para efectos de este documento no son utilizados para el análisis interpretativo (II y III). Aun así, es la intención de proveer una noción general de lo que la investigación original fue y cómo se desarrolló, por lo cual se presentan a continuación.

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En el transcurso de los cuatro años de estancia en Japón, se tuvo la oportunidad de vivir la experiencia como cliente externo de múltiples negocios. Estas experiencias fueron registradas en el diario del proyecto. Para efectos de esta tesis, sólo se incluyeron nueve casos debido a que se da un mayor énfasis en aquellos servicios que distan mucho en cuanto a nivel de satisfacción del cliente externo de los equivalentes que se proveen en México.

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Selección de la muestra Se puede advertir que la situación de México y Japón es muy similar en cuanto a la composición de empresas respecto al tamaño y giro de los negocios. Para Japón 99.2% en promedio de las empresas son pequeñas y medianas; el porcentaje de los establecimientos dedicados a la producción de intangibles (servicios principalmente) alcanza 84% aproximadamente, según el censo de 1999 (Business Establishment Census of Japan) www.stat.go.jp Similar es la situación en México, donde 98% aproximadamente son micro y pequeñas empresas (http://www.uv.mx/iiesca/revista2001-1/ empresas.htm#_ftnref3); del total de empresas las dedicadas a la producción de intangibles es 86% según el censo de 1999 (INEGI, diciembre, 2003). Debido a esto se consideró importante que la muestra estuviera integrada por empresas pequeñas y medianas. En Japón, los puestos son ocupados exclusivamente por personal que cumple los requisitos que establece la compañía; éstos suelen ser muy estrictos y la norma principal es la seniority (situación de ser más viejo o alto en rango que otra persona). Se requiere verdadero talento para acceder a posiciones directivas en las compañías (Shelley, 1993). Con respecto al tipo de organizaciones seleccionadas, respecto a su giro, se debe mencionar que de acuerdo al análisis sobre la Cuenta Satélite del Turismo de México 2001-2004, el resultado demuestra que las unidades económicas pilares de la actividad turística en México son los hoteles y restaurantes, pero se agregaron las agencias de viajes por ser unidades económicas de contacto entre las empresas de productos turísticos intangibles, productos turísticos tangibles y el cliente externo. Es por la importancia de estas unidades que se ha decidido tomarlas como muestra. Para la justificación de agregar a las agencias de viajes como parte de la muestra es necesario remitirse al Estudio para la Formulación de Estrategias de Desarrollo y Promoción para Destinos Turísticos Seleccionados en México (1997, p. A-199), elaborado en conjunto por JICA (por sus siglas en inglés), Agencia de Cooperación Internacional de Japón (1994) y la Secretaría de Turismo (SECTUR). 26


En éste se abordan las necesidades, deficiencias y propuestas para atraer turismo japonés a México. Este documento menciona que “los consumidores japoneses, cuando viajan al extranjero, son relativamente dependientes de los agentes de viajes”, es por esto que se decidió considerar como parte de la muestra a estas unidades económicas representativas para el turismo egresivo6 del Japón. El número de establecimientos incluidos en la muestra fueron delimitados por recursos tanto de tiempo, financieros y exigencias sociales para acceder a los establecimientos impuestos por la cultura del país. Se debe recordar que para tener acceso a algún negocio fue necesario tener el respaldo de un grupo social que hiciera la presentación de la investigadora, que concertara la cita y asegurara que el tiempo que tomaba la entrevista y la observación no fuera en detrimento de la aplicación de los instrumentos investigativos. Es importante mencionar que en el estudio cualitativo la selección de la muestra no pretendió ser estadísticamente representativa, sin embargo se puede notar que la estructura organizacional de las compañías japonesas es similar.7 Con este antecedente la investigación original tomó como muestra a las unidades económicas de hoteles, restaurantes y agencias de viajes (17). Sin embargo, no se podía negar la importancia de otros establecimientos que manejaban productos intangibles de carácter turístico; en lo posible se trató de extender esta investigación hacia los empresas que manejaban productos no sólo relacionados con la atención al turista (16), considerando salones de belleza, cibercafés, clínicas, médicos, oficinas de servicio público, entre otros. El cuadro 1 presenta las unidades económicas seleccionadas correspondientes a productos intangibles turísticos. El cuadro 2 presenta las unidades económicas seleccionadas con respecto a otros productos intangibles. 6 7

Se entiende por egresivo el turismo que sale del país de origen. Los resultados arrojados por esta muestra ilustrarán algunos rasgos interesantes para ser tomados como referencia. Todas las posiciones jerárquicas son parecidas —en cuanto a su forma se refiere— a las empresas americanas y por ende a las mexicanas, sin embargo el estilo de dirección es propiamente japonés.

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En estas tablas se dividieron las unidades económicas que fueron seleccionadas en dos tipos: las de orden turístico y las no turísticas. Hay tres columnas; en la primera se menciona el número de establecimientos seleccionados por tipo de unidad. La segunda cita el giro del negocio. En la tercera columna se hace referencia a la categorización del establecimiento de acuerdo a los servicios que ofrece.8 En esta columna existen tres posibles categorías: alta, media y baja. Para el caso del cuadro 2 correspondiente a otros servicios, la tercera columna corresponde a la clasificación dentro del giro del negocio y la cuarta a la mencionada categoría. Referente a la unidad económica llamada “restaurantes”, los establecimientos participantes fueron clasificados por “tipo de comida” y “categoría”. Ambas tablas muestran el total de establecimientos que fueron seleccionados para este estudio. Cuadro 1 Clasificación de las unidades económicas seleccionadas (entrevistadas). (Productos intangibles y cualitativos turísticos.) Número de Giro del negocio establecimientos 2 1 2 1 1 3 3 4 1 1 1 1 17

Categoría

Hoteles Ryokan Agencias de viajes Compañía de viajes Línea aérea Kisaten (cafetería tradicional japonesa) Bares Restaurantes Japonés Chino Italiano Mexicano Total de establecimientos

Alta Alta Media Alta Alta Media Media Media Alta Media Media

Fuente: Magaña, I., 2004, p. 150.

8 La clasificación se basa por la cantidad y el tipo de servicios que ofrecen adicional al producto o servicio-base, según Horovitz, J (1994).

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Cuadro 2 Clasificación de otras unidades económicas seleccionadas (entrevistadas). (Otros productos intangibles y cualitativos.) Número de establecimientos 3 1 1 1

Clasificación del giro

Giro del negocio

1 1 1

Salones de belleza Manicure y pedicura Médico general Médico especialista (otorrinolaringólogo) Dentista Kokusai Centa Kokusai Aichi

1

Cibercafé privado

1

Editorial periodística

1

Fábrica de globos

2

Boutiques (productos hindúes, japoneses y mexicanos) Estudio de cocina

1 1 16

Belleza Salud

Información para extranjeros que vivirán en Japón Apoyo a ejecutivos Agencia de distribución de periódico Para adornar las fiestas Comercio

Aportación cultural Promotora de espectáculos Espectáculos internacionales Total de establecimientos

Categoría Media Alta Alta Alta Alta Media Media Media Media

Alta Alta

Media Alta

Fuente: Magaña, I., 2004, p. 150.

La importancia de la cultura japonesa en el acceso a la muestra En la investigación cualitativa se reconoce la importancia del investigador como instrumento para la medición de esa realidad explorada. Por ejemplo, Anguera (1989) señala que hay problemas originados por el propio observador, que pueden estar originados por sus imperfecciones físicas y facultades mentales o viceversa. Anguera continúa diciendo que pese a las mejores intenciones que 29


pueda tener el investigador, éste se halla limitado o potencializado por su sensibilidad, así como por los aspectos motivacionales y psicológicos (Anguera, 1989, p. 155). Para esta investigación se quiere añadir que además de estas observaciones de Anguera resulta interesante agregar otro factor. Se refiere a cómo se insertó la investigadora en la cultura del Japón. De manera general el término cultura ha estado en debate. Sin embargo, Alain Touraine (1995, p. 25) señala que “la idea de cultura es la de un sistema de orientaciones y prácticas”. Sin embargo, en el capítulo siguiente, Covarrubias hace una aproximación más precisa y profunda del término cultura, en virtud de entrar a un análisis más profundo de las implicaciones teórico-metodológicas del tema. En el ámbito de los negocios, el término cultura se ha definido como una construcción social que combina elementos de cultura tales como valores, creencias, supuestos y son compartidos por el común de todos los miembros pertenecientes al grupo. También se agrega que la cultura provee una vía para darle un significado a los eventos. Por lo anteriormente descrito, se dice que la cultura guía el comportamiento, las costumbres y las tradiciones, y se convierte en una fuerza de cohesión que permite a la organización mantenerse junta y completa de acuerdo a las normas (Bounds et al., 1994: 101). Aunque este trabajo no es un intento de generalizar y de explorar el concepto de sociedad japonesa, sí resulta de importancia expresar que en Japón la forma de ser, comportarse, relacionarse entre la comunidad y con los que se encuentran fuera de ésta, ha sido de vital importancia. Es claro entonces que la investigadora inmersa en otra cultura confirma lo que expertos en métodos de investigación reconocen (Maxwell, 1996; Anguera, 1989, entre otros): que el investigador es parte esencial de este tipo de investigación cualitativa. A continuación se presentan algunos de los conceptos esenciales para entender en qué yace la dificultad de acceder a una muestra en Japón. Estos conceptos han sido extraídos de Keys to the Japanese Heart and Soul (Claves del corazón y alma de los japoneses), publicado por Kodansha International (1996) y que cita trabajos de la prominente antropóloga Nakane Chie que datan de 1967. La sociedad japonesa se organiza dentro de una fuerte es30


tructura vertical, que se manifiesta en diversas características en sus relaciones interpersonales. Su relación vertical entre superiorsubordinado (en la familia: esposo-esposa, padres-hijos) también se da en las relaciones entre grupos, a través de los términos oyagaisha y ko-gaisha. Estos términos se utilizan para referirse a la empresa padre y la empresa hija. Además se debe considerar otro término muy importante dentro del grupo, keiretsu se refiere a la relación por sucesión que se establece entre los miembros de dicho grupo y se mantiene siempre. Es muy claro que la unidad social es la familia como un núcleo. El término en japonés es ie, base donde se genera la fuerza de la unidad de la sociedad japonesa. Actualmente persiste como la identidad del grupo. De acuerdo a la entrevista practicada a una maestra de Kumon —organización creadora del “método de enseñanza que se vale de las matemáticas como medio para desarrollar las capacidades de cada niño” (www.kumon.es)—manifiesta que actualmente es la familia un núcleo de organización importante, pero la fuerza se encuentra en la compañía, en la fábrica, en la oficina, en una palabra, en el grupo laboral. Es más importante este último grupo que la familia en cuanto a su presencia, a tal grado que inclusive la mujer es quien maneja en su totalidad el hogar, tomando decisiones importantes en todos los aspectos como el dinero, la educación, etcétera. Otro concepto determinante es Bun (en inglés, status o rol), significa la posición y las obligaciones que cada individuo tiene dentro de la sociedad, la cual es clara y además es aceptada por cada integrante. Wakimaeri es otro concepto que significa “conoce tu lugar”. Estos términos han sido importantes desde el periodo EDO, cuando las personas tenían claramente definida su posición en la jerarquía feudal. Giri representa la obligación que se tiene de actuar conforme a lo que dicta la sociedad con relación a los otros, y Ninjou se refiere a los sentimientos humanos universales que naturalmente se sienten hacia los otros como amor, afecto, simpatía, empatía, tristeza, etcétera. El término tatemae alude al comportamiento que el individuo expresa en una situación externa mientras honne significa el verdadero sentir y pensar del individuo. 31


Los términos anteriores son complicados para su profunda comprensión de nuestra parte cultural mexicana. Sin embargo conforman la personalidad de los japoneses. Este aspecto es importante debido a que existe un comportamiento hacia el interior de la comunidad y otro hacia los de afuera del grupo. Ésta es la razón por la que se brinda la atención, todas las amabilidades y preferencias hacia el miembro que no pertenece al grupo llamado okyaku san u okyaku sama. Okyaku significa visitante, cliente o patrón y san o sama es don, doña, señor, señora o señorita; resaltando entonces que alguien como cliente es un visitante del lugar y por lo tanto se le trata como un patrón, es decir, es quien ordena lo que quiere y como lo quiere, es él quien tiene todas las atenciones posibles de los miembros de la empresa. Es en este caso cuando los japoneses aplican el tatemae en su comportamiento. Asimismo, al término okyaku sama (visitante, cliente o patrón) le han agregado un término más, resultando en okyaku sama, kami sama desu, el término kami significa Dios, por lo tanto toda la expresión en su conjunto quiere decir el cliente es Dios. Se puede entender claramente la fuerza que hay en el contenido de esta expresión, en la que también se manifiesta el significado del término Bun, que es la posición y las obligaciones que cada individuo tiene dentro de la sociedad, agregando el término wakimaeru que dice “conoce tu lugar”. (Estos términos se explicaron anteriormente). Es claro entonces que el cliente externo es muy importante para la cultura de los japoneses. Los dueños de las empresas y sus directivos, primordialmente, ejercen su comportamiento cultural ante el okyaku sama y están conscientes de que ese miembro externo deja al grupo un beneficio para la comunidad laboral, que la fortalece. Es determinante en la personalidad de los japoneses la comunicación no verbal. Una característica homogénea de la sociedad japonesa es higengo komyunikeushon, la cual se da en los individuos conscientemente o se aprende inconscientemente de la sociedad. El silencio es inculcado como una manera de comunicación, que inicia entre la madre y sus hijos, quienes la desarrollan hasta adquirir la virtud del sunao, que se traduce como ser dócil, amable, obediente, sumiso y no estar dispuesto a discutir o expresar opinión alguna. 32


Con base en toda la terminología expuesta, pero sobre todo lo que representan y significan estos términos en el comportamiento de la sociedad japonesa, se hace manifiesto que el acceso a la muestra seleccionada fue complicada, siendo así para el logro de los objetivos de la investigación original, se diseñaron estrategias para acceder a la muestra seleccionada. En este espacio cultural, en un tejido social complejo, se hizo la búsqueda de cómo los japoneses lograban satisfacer a su cliente externo, con base en la filosofía del Dr. Deming, que dice que cuando seas cliente exijas, pero cuando seas proveedor cumple (citado por Walton, 1992), y atendiendo con cuidado esa parte tan fina del ejercicio cliente-proveedor, proveedor-cliente, se encontró también que es el resultado de un ambiente cultural, desde que existe una estructura mental y de sentidos en los japoneses que reproduce y multiplica actitudes y acciones, lo que facilita lograr la calidad como la satisfacción del cliente. Para los japoneses, entonces, ser proveedores excelentes es el resultado de saber ser cliente consciente desde su propia realidad cultural.

Estrategias para el acceso a la muestra La estrategia para lograr el acceso fue la importancia de que la investigadora se pudiera integrar en la dinámica de la sociedad japonesa. Esto desde luego es complicado porque fue necesario primeramente conocer a alguien, ser aceptada por esa persona para después ser presentada a los demás. Aun así hubo que esperar la aceptación de los nuevos contactos, para entonces trabajar en fortalecer esa relación y propiciar la participación de la investigadora en las actividades de servicios a través de observaciones participantes y no participantes, al grado en que ellos lo permitieran. Una vez en ese nivel de relación e interacción, se buscaron los espacios, las formas y personas que apoyaron el desarrollo de la investigación para hacer los contactos con los negocios seleccionados y llevar a cabo el estudio de campo. Debido a la relación con las personas de diversos grupos fue posible el diseño de contenidos en las técnicas para después aplicarlos a los dueños y/o directores y/o gerentes de las unidades económicas previamente seleccionadas. La relación personal con dichos grupos permitió claridad tanto en el instrumento, en el caso 33


de la entrevista a profundidad semi-estructurada, como en la interpretación de resultados. Surgió entonces la oportunidad —por el hecho de ser una muestra de difícil acceso— de seleccionar una muestra más amplia que la del sector turístico; se incluyeron empresas del área de servicio no turísticas en general. Esta oportunidad existió porque el giro de los negocios es prácticamente el mismo y desde el punto de vista de la economía turística, por su naturaleza, los negocios seleccionados funcionan como servicios complementarios. Con relación al concepto de “servicios complementarios”, según la economía, la investigadora en el capítulo cuarto lo aborda para argumentar lo contrario. Se cree que al obtener información de otro tipo de empresas relacionadas con el tradicionalmente conocido de servicios, la presente investigación sería enriquecida, no sólo en cantidad, sino debido a la diversidad de puntos de vista, de formas de hacer y ser de las empresas de servicios japonesas. Esto también ayudó a reforzar el análisis y la interpretación de los resultados y por lo tanto a obtener los elementos para identificar las estrategias que México necesita para validar el concepto de servir con calidad total desde diferentes puntos de vista de las empresas japonesas seleccionadas. Por lo anteriormente descrito se definen como muestras las unidades económicas dedicadas a producir intangibles en el área de Tokio, Nagoya y Osaka (ver figura 2).

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Figura 2 Mapa de Japón.

Fuente: www.stat.go.jp

Este triángulo geográfico formado por las ciudades de Tokio, Nagoya y Osaka fue seleccionado por su importancia para la economía japonesa. Tan sólo estas tres regiones albergan casi 23% del total de todas las empresas establecidas en Japón (www.stat. go.jp). Aplicando a cada unidad económica una técnica a los propietarios del negocio y en algunos casos a los gerentes generales o de área, estos negocios son clasificados en diferentes campos del servicio.

La lingüística cognitiva: el soporte teóricometodológico para abordar el análisis de los datos La lingüística cognitiva (Cuenca y Hilferty, 1999) representó una propuesta metodológica pertinente para llevar a cabo una nueva lectura de los datos obtenidos de la investigación doctoral, esto debido a su carácter reflexivo y hermenéutico. Esta propuesta ofrece un análisis dirigido a los discursos lingüísticos como represen35


taciones del mundo, por lo tanto nos pareció que aportaba algunos elementos para hacer un análisis cultural. Nuestros insumos fueron precisamente una viva muestra de discursos de los directivos y propietarios de las MiPyMEs en Japón (ver capítulos II y III). Ubicada en las ciencias cognitivas, la lingüística cognitiva tiene un enfoque multidisciplinar que integra áreas del conocimiento humano como la psicología, la antropología, la sociología, la sociolingüística y la lingüística misma, entre otras; toma a la lengua como un sistema simbólico de intercambio cultural que proporciona información (representaciones mentales que producen y reproducen sentido a la realidad) sujeta de análisis científico. La lingüística cognitiva también permitió potencializar nuestra capacidad reflexiva como analistas de la información para dar significado y sentido a los discursos lingüísticos de los empresarios, por tanto ésta fue una herramienta de trabajo intelectual que resultó de gran valor académico; su cualidad como estrategia hermenéutica, reflexiva e interpretativa, ayudó a analizar los discursos de los informantes; permitió, por ejemplo, un acercamiento más cualitativo de lo que significa en la cultura japonesa el modelo de servir con calidad total, ya que desde su posición constructivista ayudó en la generación de categorías para interpretar con ellas la realidad estudiada. De acuerdo con Cuenca y Hilferty (1999), el objeto de estudio de la lingüística cognitiva es el lenguaje organizado como unidades simbólicas de conocimiento en un contexto de procesamiento mental que efectúa tanto el sujeto/observador/analista como el sujeto/objeto de la observación. Desde esta perspectiva, Cuenca y Hilferty (1999) señalan que la comprensión de la realidad es posible a partir de un conjunto de operaciones cognitivas complejas y elementales que denominamos categorización; dicen que ésta es un proceso mental de clasificación que genera como producto las categorías cognitivas con las cuales interpretamos la realidad, es decir, los “conceptos mentales almacenados en nuestro cerebro que, en conjunto y una vez convencionalizadas, constituyen lo que se denomina “lexicón mental”. En este sentido, la categorización fundamenta los procesos de comprensión y producción lingüística” (Cuenca y Hilferty, 1999, p. 36


31), es decir, nos da la posibilidad de comprender la realidad e interpretarla. La lingüística cognitiva postula que es a través de la categorización que podemos dar nombre, estructura, forma y sentido a la realidad debido a que, constantemente, el ser humano se encuentra asignando categorías a todo aquello con lo que convive, por lo tanto, en este nuevo acercamiento reflexivo, lo que se obtuvo fue un meta-construcción de la interpretación. El proceso de la categorización se realiza primeramente a nivel mental, es decir, durante la comunicación, y se hace de dos formas (Cuenca y Hilferty, 1999): • Generalizar/abstraer las diferencias entre entidades para agruparlas, según sus semejanzas (proceso incluyente). • Discriminar, nos ayuda a identificar los rasgos distintivos de dos o más entidades para diferenciarlas entre sí (proceso excluyente). Con base en estos niveles es que se llega al sentido que adquieren las categorías en una sociedad determinada; el siguiente paso fue el análisis del discurso trabajado a partir y desde formas de aproximación: 1) enfoque constructivista, 2) enfoque hermenéutico y 3) enfoque interpretativo. Para efectos de este libro se utilizaron las tres aproximaciones. La lingüística cognitiva, de acuerdo con Cuenca y Hilferty (1999), se vale de dos teorías fundamentales: 1) la teoría cognitiva de la categorización y 2) la teoría de los prototipos. La primera de ellas es de un carácter más antropológico, nos fue útil para tomar conciencia sobre la necesidad de generar un sistema de clasificación de la realidad estudiada, mientras la segunda teoría nos permitió tener presente que para todo término lingüístico hay un significado común, compartido o consensuado que es el prototipo para un determinado grupo de personas. También ayuda a estudiar los niveles en los que se inscriben las categorías de acuerdo con una sociedad determinada. Ambas perspectivas teóricas fueron recurrentes para el presente trabajo.

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La estrategia de análisis y su operatividad Para comenzar, y siguiendo la teoría de los prototipos, se hizo una primera abstracción de categorías asociadas al concepto de alta dirección en las MIPyMEs iservir en Japón para entender qué significa este concepto a partir de los datos de las entrevistas hechas a directivos y empresarios y de la etnografía en las empresas que se visitaron en Japón, de esta forma se listan los siguientes conceptos. Cuadro 3 Categorías asociadas a la alta dirección en las MIPyMEs iservir en Japón 1. Cultura

9. Cliente externo

2. Turismo 3. Servir 4. Trabajo 5. Calidad 6. Cultura empresarial de la alta dirección 7. Auto representación 8. Cliente

10. Cliente interno 11. Alta dirección 12. Satisfacción 13. Servicio 14. Producto 15. Competitividad 16. Cliente japonés

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Una vez que se identificaron estas categorías se procedió a realizar un mapa conceptual que tejiera y explicara las relaciones entre estos conceptos para abstraer una perspectiva integral de la investigación e identificar una posible definición prototípica de la categoría central que es la alta dirección en las MIPyMEs iservir japonesas.

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Figura 3 Mapa conceptual.


Todo intento de aproximación interpretativa a este mapa conceptual debe enmarcarse dentro de un contexto cultural ya que la cultura es el principal concepto que nos da información acerca del objeto que se va a estudiar, en ella se encuentran registradas las formas simbólicas y los códigos sociales de la colectividad. Desprendiéndose de la cultura, se encuentran las empresas japonesas con lo que se está señalando la especificidad del análisis: una sociedad y un objeto determinado. La cultura pues, ayuda a concentrar los datos que caracterizan, no sólo a la sociedad ja39


ponesa sino a la forma en que los japoneses se agrupan y dirigen sus empresas, lo que da pie al concepto de auto representación de la alta dirección. Se estudió la auto representación de la alta dirección porque los empresarios japoneses tienen una postura particular del cómo ellos mismos se perciben y entrenan a sus empleados para que la empresa produzca, por eso el concepto se divide a su vez en dos: trabajo y cultura empresarial, los que se unen para desencadenar en el servir. El servir es otro de los ejes que se sigue con mayor atención en el análisis, ya que de él se desprenden la observación al cliente: en primer lugar, el cliente japonés ya que es éste quien se tomará como referencia en las lecturas de las doctoras involucradas en el proyecto y de los cuales se obtuvieron los datos de primera mano. En otro nivel tenemos las subdivisiones de cliente interno y cliente externo en los que recayó la observación y el análisis para comprender la cultura empresarial japonesa. Se sostiene que si el cliente interno y el cliente externo encuentran satisfacción en las empresas esto lleva a la empresa japonesa a tener productividad que las coloca en el nivel de competitividad. Cuando se habla de servir también encontramos que hay un producto y una entrega que se efectúan dentro del marco del turismo, de esta forma es que se retoma el contexto de producción de la investigación y de la recolección de los datos en su primera etapa. Por último, si el servir conlleva calidad, habrá la satisfacción que los clientes están buscando y que terminará de nuevo en la productividad hacia la competitividad. Sobre la definición prototípica de la categoría central que es la alta dirección en las MiPyMEs iservir japonesas, significa, desde el espacio de contacto con esta posición organizacional, en principio; una alta dirección con responsabilidad, compromiso, entregada al trabajo, con la aceptación total de su ejercicio, que pone de manifiesto una estructura mental y un sentir que provoca la actitud de grupo donde la unidad se centra en el okyaku sama (el cliente externo) como el fin último de esa decisión de participar en espacio con todas sus implicaciones de ser y hacer empresa. 40


La alta dirección es un término que define a las personas que, en una organización de cualquier giro y categoría, tienen el poder de formar una visión, de decidir; por consecuencia, el poder de actuar. Pueden ser propietarios, accionistas, directivos y consejeros en este nivel de capacidad (Drucker, 2001; Steiner, 1994; Daft, 1998 y Colunga, 1995). Es inclusive desde que ésta es una idea en la mente de alguien, quien la mayoría de las veces es quien va a dirigir ésta en forma total. La ubicación tradicional es la parte superior de la estructura organizativa, actualmente podría estar en la parte inferior de ésta como lo dice Albrecht (1994), en el sentido de ser el soporte de la organización, o podría estar al centro, enfatizando que es donde convergen todas las decisiones importantes y estratégicas de la empresa. La alta dirección en las MIPyMEs iservir japonesas se le denomina así a la toma de decisiones del quehacer empresarial estratégicamente, por tener esta responsabilidad altamente sensible en el sentido de conducir el éxito de las empresas. La empresa no necesita ser grande en tamaño, en nivel de manejo, en número de empleados o clientes; cualquier empresa tiene alguien que es el responsable de tomar las decisiones de dirección, éstas pueden ser positivas y con ellas reafirmamos una posición de autoridad en el sentido del poder hacer. Las MIPyMEs son empresas que están para generar productos tangibles o intangibles para sus clientes, cualquiera que sea su giro, aportar a la sociedad y participar en el desarrollo económico de una entidad. Necesita entonces responder para lo que fue constituida, por lo que exige una alta dirección, aquella que guía y toma las decisiones. En otro sentido, las MIPyMEs iservir, así como las industrias o empresas grandes, también tienen derecho a ser de calidad. No por ser pequeñas y manejar altos porcentajes de intangibles están exentas, necesitan un líder de calidad y su posición en la estructura organizacional es fundamental para implementar y operar el modelo de calidad, hasta responder a la innovación para ser competitiva.

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La estrategia para el análisis del discurso Sobre el análisis del discurso, las entrevistas fueron trabajadas a partir de una perspectiva hermenéutica que permite llegar a una construcción categorial y a la interpretación. En su producción las entrevistas fueron traducidas del japonés al inglés y después al español. Para el análisis, fueron transcritas tal como fueron dichas las cosas, lo que permitió asignar a éstas un estatus de documentos de investigación. El primer paso fue revisar y clasificar las entrevistas; el objetivo fue agruparlas para manejar este material de base de una forma más ágil, para ello se tomó la misma clasificación que se utilizó en el estudio doctoral: 1) unidades económicas turísticas y 2) unidades económicas de productos no turísticos tangibles, intangibles y cualitativos (ver cuadros 1 y 2). El siguiente paso fue identificar en el discurso de las entrevistas los temas presentes, para ello asignamos a cada tema un color distinto. El contenido de las entrevistas aportaban información a otras áreas del conocimiento relacionadas con la calidad y el servicio y que no necesariamente —o no en ese momento— se preguntaba en el estudio doctoral para ser sujetas de análisis. Por lo tanto identificar la diversidad de temas resultó muy estimulante. De esta forma se identificaron los temas de las entrevistas, éstos se muestran en el cuadro 4 con su respectivo color y recurrencia en los discursos.

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Cuadro 4 Identificadores de temas según color y recurrencia Tema Satisfacción Comunicación en todos los medios Calidad en el producto Elementos cuantitativos del servicio Trabajo en equipo Competencias cualitativas Enseñanza cualitativa Secreto Respeto por la cultura japonesa Lugar de trabajo Eficacia Calidad Reconocimiento Servir Auto capacitación La sociedad japonesa Publicidad boca a boca Entrenamiento del personal Cliente interno Prestigio-auto representación Elementos cualitativos del servicio El ser estratégico Diferencia cultural entre japoneses y extranjeros Autopromoción

Color Azul cielo Turquesa Gris Amarillo Morado Rosa fuerte Salmón Verde Vede claro Azul Morado claro Amarillo claro Rosa claro Naranja Verde medio Morado medio Naranja claro Violeta Lavanda Marrón Verde oscuro Amarillo medio Oro Melón

Recurrencia 54 5 2 2 9 18 2 1 3 9 10 24 2 3 10 11 2 1 10 1 23 14 10 1


Los discursos se sistematizaron por temas en matrices de información; se obtuvieron 24 matrices, ya que fue el número de temas que arrojaron los discursos de los empresarios. Las matrices estuvieron compuestas por tres columnas, en la primera se colocó el discurso del entrevistado, en la segunda la interpretación del analista y en la última se escribió la categoría con la definición final hecha a partir del análisis y las relaciones que se encontraron en las respuestas del entrevistado. Ya realizado este trabajo se procedió a elegir las categorías con las cuales se trabajaría y que fueron las que a su vez tuvieron mayor recurrencia. A continuación se presentan:

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Cuadro 5 Principales categorías seleccionadas. Satisfacción Competencias cualitativas Calidad Elementos cualitativos del servicio El ser estratégico Respeto por la cultura japonesa La sociedad japonesa Diferencia cultural entre japoneses y extranjeros Calidad Prestigio/auto representación Servir Trabajo en equipo Fuente: Elaboración propia, 2015.

Se puede contemplar en el cuadro anterior que se manifestó con mayor frecuencia la satisfacción como la expresión de la conciencia que el cliente japonés tiene de su papel en el contexto de mercado y saber ejercer su autoridad; están enmarcadas las competencias cualitativas (como últimamente las he nombrado), establecidas a partir de pensamientos, creencias, valores, las que definen actitudes, las que son definitorias también en el concepto de calidad. Es importante destacar también el ser estratégico en el contexto del largo plazo como esa capacidad de definirse en el tiempo, en acción, como la competencia que permite el ejercicio de la planeación. Así también, ese reconocimiento a la cultura japonesa con todo lo que representa en su simbolismo como sociedad, que hace que se marque la diferencia frente a los extranjeros por su ser y hacer; así es la calidad lo que identifiqué como parte de su esencia, además de que suma a su concepto de prestigio, sin dejar de ejercer el servir, no porque está casi al final es lo menos practicado, la interpretación que le damos es de acuerdo a las observaciones y experiencias, servir es parte de su ambiente al igual que el trabajo en equipo, éste último inclusive elemento determinante de su sociedad.

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Conclusiones La metodología definida se utilizó como guía general del trabajo de campo realizado en Japón y permitió obtener la información cualitativa necesaria para lograr los objetivos de la investigación origen. De acuerdo a la experiencia del trabajo de campo pareciera que para los negocios japoneses seleccionados es muy clara la conceptualización de la relación que debe existir entre el cliente externo y el cliente interno, así como la posición que cada miembro de la organización tiene en un contexto de relaciones internas y externas. Esto se refleja en que no es necesario hablar para que este concepto parezca claro en la diaria experiencia de las empresas iservir japonesas. Se utilizó como método rector de la investigación de campo original la fenomenología con sus restricciones debido a que este estudio emergente cuenta con características propias. Se complementó con el método de la lingüística cognitiva. La operacionalización de la pregunta de investigación se reforzó con la participación como cliente externo, permitió detectar los aspectos específicos a desarrollar en las técnicas. Es decir, desglosar a partir de la pregunta de investigación los aspectos en los que hay que enfatizar al estudiar y analizar los negocios de servicios japoneses. Las técnicas utilizadas a partir de la pregunta de investigación y su operacionalización facilitaron el levantamiento de la información. La validación de la información coadyuvó a que el análisis se estableciera sobre bases firmes y lograra una clara interpretación de los datos obtenidos. Además se logró con esto una compilación de material fidedigno que permite finalmente diseñar las propuestas de estrategias a implementarse en México para servir con calidad total a su cliente externo. La lingüística cognitiva ofreció una perspectiva para el apartado de análisis interpretativo de las entrevistas que otorga a este libro una condición cualitativa de los datos recabados hacia el análisis denso de la realidad de las empresas iservir japonesas. Se debe mencionar que se propone como aproximación el uso de esta perspectiva debido a que se llegó hasta cierto nivel de la metodología.

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CAPÍTULO II

Algunas categorizaciones sobre la cultura japonesa: Un ejercicio hermenéutico Karla Y. Covarrubias Cuéllar1

Introducción

E

l contexto de este ejercicio reflexivo-interpretativo puesto en formato de capítulo para este libro, surge de explorar varias entrevistas realizadas por Irma Magaña (2003-2004) a empresarios (propietarios y/o directores generales y/o gerentes generales o de área) japoneses de pequeñas y medianas unidades económicas turísticas, tales como hoteles, restaurantes, agencias de viajes, cafeterías de arte, y unidades no turísticas como salones de belleza, clínicas de salud, boutiques, oficinas de servicio público, entre otras. A partir de este contexto, el capítulo ofrece una serie de interpretaciones de algunos aspectos de la cultura japonesa en general que intentan resaltar algunos rasgos distintivos de esta sociedad oriental, pero en particular se explicitan aspectos sobre la cultura del servicio ejercido por dos actores sociales: la empresa y el cliente. Trabajar con datos cualitativos de segunda mano fue todo 1

Investigadora del Centro Universitario de Investigaciones Sociales (CUIS) de la Universidad de Colima. Directora del CUIS. Profesora de la Facultad de Letras y Comunicación y del Doctorado en Ciencias Sociales de esta misma universidad: karlacuis@ gmail.com

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KARLA Y. COVARRUBIAS

un reto. Primero porque este análisis me demandaba información sobre la investigación realizada, sobre sus condiciones de producción y su sentido. También era necesario contar con las entrevistas originales transcritas que en este estatus se vuelven centrales, pues son concebidas como documentos de investigación, fuente de datos. Afortunadamente pude contar con estos elementos para construir mi propia interpretación a esta aventura reflexiva. Segundo, debo decir que también tuve motivaciones personales para escribir este texto, éstas surgieron por las anécdotas que Irma Magaña tuvo a bien compartir conmigo en diferentes espacios del campus universitario, lo que me llevó a leer de su puño y letra el capítulo metodológico de sus tesis doctoral2 y su último libro, Japón en mi existir. La calidad total: un camino a seguir (Magaña, 2009); en éste último, la autora narra su experiencia de vida con esta sociedad nipona durante cuatro años. Tercero, construir un análisis sin haber estado ni vivido en Japón y sin haber generado las entrevistas, implicó asumir estas condiciones. Trabajé en la revisión de este material bajo una mirada focalizada para identificar esos rasgos distintivos de la cultura japonesa, abordado en el capítulo I en una investigación sobre estrategias para el logro de un sistema de servir con calidad total (Magaña, 2009), categoría que fui comprendiendo a lo largo de esta revisión de datos empíricos. Para ello realicé un análisis hermenéutico (Rizter, 1999 y Luque 1990),3 lo que significó reflexionar de manera abierta y libre de acuerdo con un objetivo guiado por mi propia mirada y capacidad de “tejer los datos”. Este objetivo consistió en identificar los rasgos característicos de la cultura japonesa presentes en los discursos, luego los extraje y enseguida los asocié con el contexto en el que fueron dichos y consideré el sentido en el marco de la mediana y pequeña empresa en Japón. 2

3

Propuesta para implementar la cultura de servicio de calidad total en los negocios turísticos, definiendo las estrategias para presentar a México como un destino turístico atractivo para el mercado Asia-Pacífico y hacerlo un miembro más activo en el organismo P.A.T.A. en el siglo XXI. La hermenéutica es un acercamiento espacial a la comprensión e interpretación de la realidad objeto de estudio. Weber propuso usar esta herramienta para entender a los actores sociales, sus interacciones entre sí y entre otros (Rizter, 1999).

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CAPÍTULO II | ALGUNAS CATEGORIZACIONES SOBRE LA CULTURA JAPONESA...

Desde el punto de vista académico, estoy de acuerdo en que los datos no son neutros cuando se obtienen mediante un proceso de investigación, que al obtenerlos están siendo ya interpretados; desde este principio reflexivo, el conocimiento sobre algo también se construye; Morín (1998) dice que el conocimiento está en permanente construcción, lo que indica un proceso y ciertas condiciones para interpretar una realidad. Estas condiciones son las que comento a continuación. Ya lo mencionábamos, al inicio de este libro, que el investigador es parte fundamental de la investigación, sobre todo en diseños cualitativos como la investigación y la perspectiva que se aborda en este libro. Trabajar observándolos y observando mi mirada sobre los datos en los discursos fue parte de este proceso. De hecho por ahí se dice, “el que busca, encuentra” y a veces “se encuentra aunque no se busque”. Finalmente pude asociar e interpretar algunos aspectos de los datos que respondieran al objetivo de este capítulo: ofrecer una interpretación de los discursos de las entrevistas realizadas a estos empresarios japoneses desde un enfoque de la cultura. Como socióloga de la cultura, me propuse construir e interpretar algunas categorías teóricas que aportaran desde esta mirada cultural al trabajo de Magaña (2009). Los discursos de los entrevistados retratan sus visiones de mundo, sus diversas acciones y actitudes, sus propias percepciones de las acciones de los otros (sus clientes), nos hablan de sus interacciones con los demás (clientes, empleados, trabajadores de gobierno, capacitadores) y con todo ello evocan precisamente esos rasgos distintivos de su cultura. Esta mirada sobre el contexto situacional, lo concreto de los lugares y sus actores en acción, me llevó a darme cuenta de que además pude hacer un ejercicio etnográfico, pues los discursos retratan de alguna manera una forma de vida en Japón y parte de su identidad cultural y social, recreada y dicha por los propios japoneses y extranjeros, gerentes o dueños de esas pequeñas y medianas empresas (Geertz, 1992). El capítulo está formado por tres partes. En la primera, Hacia una interpretación de la cultura, desarrollo algunos conceptos sobre lo que para este libro se entiende por cultura; presento nocio51


nes básicas acerca de este concepto para ubicar al lector desde qué marco conceptual interpreté los discursos de los japoneses, además de que estas nociones de cultura ubican al lector sobre dicho enfoque interpretativo. En la segunda parte, Categorizaciones sobre la cultura en Japón a partir de un estudio sobre pequeñas y medianas empresas, expongo el producto del análisis hermenéutico del discurso. Sugiero algunas categorías que nos permiten nombrar y clasificar los distintos modos en que se hacen presentes esos rasgos propios de la cultura japonesa desde lo cotidiano del campo empresarial. Las categorías que conforman el análisis son: la cultura japonesa, algunos rasgos identitarios, conceptualización del cliente desde la alta dirección, la cultura de servicio para el cliente, la cultura de la satisfacción de necesidades de los clientes, la cultura de la satisfacción de necesidades de los empleados, ¿el poder del cliente o el empoderamiento del cliente?, la cultura de confort-hogar y la cultura del regalo en la empresa. Estando ya en la tercera parte, Conclusiones, reflexiono acerca de mi experiencia académica sobre este ejercicio y sobre las implicaciones personales a propósito de esta complicidad con este tipo de trabajos.

Hacia una interpretación de la cultura La cultura es, antes que nada, un universo simbólico que combina distintas formas de significación y resignificación de lo que somos, pensamos y hacemos como sociedad. Por eso la cultura es una forma en que registramos la historia y alimentamos la memoria, la identidad. En un sentido, la cultura es práctica y acción social, es percepción constante, es representación social y cosmovisión de mundos. De acuerdo con Charles (1987), la cultura tiene dos modos de existencia. La cultura existe de forma material cuando la vemos objetivada en bienes muebles, en tecnología, en productos y objetos diversos que usamos como artefactos en nuestra interacción con los demás miembros de una sociedad. La cultura también existe de forma simbólica a través de nuestras acciones y actitudes, de las valoraciones que hacemos a esas acciones o damos a esas acti52


tudes. La cultura en la forma simbólica acoge el sentido que damos a todo lo que hacemos, lo simbólico tiene que ver con el significado que damos a las diferentes formas de pensar y concebir la vida. En esta medida, la cultura se vuelve no sólo un sistema de configuración del sentido de la vida, sino una cosmovisión del mundo prácticamente para cualquier sociedad. Charles (1987) refiere además que la cultura tiene dos niveles de referencia, el nivel abstracto en el que ubicamos a la ideología, a las representaciones sociales, al mundo de las percepciones y a los sistemas de valores y principios universales. Mientras en el nivel concreto corresponde a las acciones que llevamos a cabo en la realidad de la vida cotidiana, espacio simbólico temporal que se alimenta de nuestra memoria e historia como sujetos culturales. Un ejemplo del nivel concreto de la cultura puede ser cualquier movimiento social (laboral, religioso, político, ecológico) que demanda necesidades múltiples pero específicas de contingentes sociales, pues estas demandas surgen desde lo cotidiano. Recordemos que en el capítulo de metodología se hizo alusión a diversos conceptos que definen buena parte de la cultura japonesa. Se puede decir además que toda cultura tiene una serie de características que la definen como un mundo propio: cuenta con una estructura social determinada, funciona con base en un sistema dinámico relativamente autónomo; por eso la cultura es autopoiética, se produce (significa) y reproduce (resignifica) en función del intercambio constante de los distintos capitales que ponen en juego sus integrantes; estos capitales son llamados bienes materiales o simbólicos (Bourdieu y Wacquant, 1995). La interacción social entre los integrantes de una misma cultura da como resultado la construcción de sentido de identidad y de pertenencia entre sus integrantes. La identidad implica un proceso de auto-reconocimiento individual y social. Una determinada cultura produce y reproduce una forma de percibir el mundo, una forma de entenderlo. Las culturas son relativamente homogéneas pero también son heterogéneas, ya que los sujetos que las forman transforman sus procesos, integran nuevos elementos, los reinventan y olvidan otros. 53


Toda cultura está ubicada en un tiempo y espacio, tiene un contexto específico que la enmarca y define, la delimita y concentra, esto la distingue de otras culturas. Lo “fijo” de la cultura es su territorio y la identidad social de sus integrantes, sin embargo no hay culturas puras ni estáticas, pueden ser resistentes al cambio o transformarse lentamente, pero cualquier cultura está expuesta a modificarse por elementos externos e internos, por eso la cultura es interacción social, intercambio simbólico y transformación social (Mead citado por Ritzer (1999). Por otro lado, toda cultura contiene a una sociedad y toda sociedad contiene una cultura. La sociedad no es el conjunto de sujetos en un espacio determinado, ésta se conforma por las interacciones sociales que establecen los sujetos culturales entre sí. Según Charles (1987), la sociedad está formada por una estructura y una dinámica social que les son propias y en ella cada persona se encuentra ubicada en alguna parte de la estructura social, es precisamente de esa estructura social desde donde los sujetos miran el mundo. La dinámica de interacción de las sociedades crea y recrea la vida de las personas que componen a esa sociedad; en esta dinámica de interacción social se ponen en juego las acciones, saberes, representaciones del mundo, percepciones de la realidad social por los sujetos que interaccionan entre sí. La interacción social entre las personas es por supuesto diversa y desigual, esta desigualdad coloca en el espacio social (Bourdieu y Wacquant, 1995) una arena de lucha por la definición de las posiciones hegemónicas (González, 1987 y 1990). De esta perspectiva teórica referida, la sociedad es concebida como parte de la cultura y la cultura es la parte de la vida social que da forma y sentido a la sociedad. Desde mi punto de vista y como sustento a este trabajo, la cultura está asociada a las tres fases o nociones que sugiere Giménez (2003): la noción concreta, abstracta y simbólica de la cultura. Lo concreto de la cultura alude al nivel de las costumbres, tradiciones y los modos de vida que caracterizan e identifican a un pueblo. En esta fase concreta, Edward Taylor (citado por Giménez, 2003) sugiere que cultura es igual a las costumbres que representan lo 54


concreto y específico en la vida cotidiana. En este nivel concreto de la cultura, la sociedad japonesa puede reconocerse por su riqueza patrimonial cultural; Japón es una sociedad de tradición milenaria que reproduce sus mitologías y rituales propios de su identidad cultural de generación en generación, esto a pesar de la modernidad y de los nuevos patrones culturales de Occidente. La segunda fase de la cultura se ubica en un proceso de abstracción conceptual mayor que la fase concreta; este nivel de abstracción existe independientemente de la enunciación anterior (Franz Boas, citado por Giménez, 2003). La atención de las costumbres y tradiciones se traslada a los modos o modelos de comportamiento; esta fase recupera al sistema de valores y a modelos normativos (pautas o parámetros) que ahorman y regulan las acciones, comportamientos o prácticas sociales de los sujetos pertenecientes a un grupo social determinado. Para el análisis, consideré las acciones, actitudes y prácticas sociales mencionadas en los discursos de los empresarios japoneses (propietarios y gerentes) que aludían a las dinámicas de funcionamiento de sus empresas, la relación de éstos con sus clientes y empleados, así como la relación entre éstos con los productos (tangibles e intangibles) como la representación abstracta de la cultura. Sin embargo estoy consciente de que los comportamientos y acciones son mucho más factibles para su comprensión y análisis, si son observados en un contexto real desde un enfoque etnográfico. Bajo esta limitante, algunas acciones fueron mencionadas e identificadas para su interpretación. La fase o nivel simbólico de la cultura en Giménez (2003) es motivada por Clifford Geertz (1992). La noción del concepto de cultura se reduce en efecto a un solo ámbito, al simbólico: se trata de un concepto restringido y especializado que permite mayor eficacia teórica, según su promotor (Geertz, 1992). En esta fase, la cultura se define como “telaraña de significados” o como “estructuras de significación socialmente establecidas” (Geertz, 1992: 44). La cultura subraya la noción de la interpretación de la interpretación y la pertinencia de comprender y explicar la realidad social de manera densa, es decir, para mirar la cultura desde esta perspectiva no basta la descripción de las costumbres y tradiciones, ni de los 55


comportamientos y acciones, se requiere de la construcción categorial que considera un proceso reflexivo e interpretativo de segundo orden. A través del análisis hermenéutico ofrezco un conjunto de categorías que recuperan en su interpretación algunos de los rasgos distintivos de la sociedad japonesa. Lo interesante es cómo a través de mi mirada (externa y hasta cierto punto ajena a los datos) que mira objetivada la cultura japonesa, puede construir un imaginario cultural que pretende ser coincidente con el origen y significado de los datos, así como con las percepciones de sus hablantes. Estas tres nociones, fases o niveles de la cultura aparecen trazadas a lo largo del análisis del discurso que muestran mis interpretaciones.

Categorizaciones sobre la cultura en Japón a partir de un estudio sobre pequeñas y medianas empresas Para identificar estos rasgos culturales de los japoneses primero consideré las respuestas a la pregunta ¿qué era lo que un cliente asiático, a diferencia de otros, espera al contratar un servicio o adquirir un producto? Las respuestas fueron diversas de acuerdo con el giro del negocio, con la experiencia en el ramo de quien respondió, así como con la nacionalidad del informante, inmersa ésta en el ámbito cultural japonés; pero también hubo rasgos culturales comunes de cómo los japoneses perciben a los propios japoneses y cómo los extranjeros que han podido hacer un negocio en ese país perciben a los japoneses. Este conjunto de percepciones son las que expongo a continuación, así mismo propongo reflexionar acerca de estas percepciones a través de un conjunto de categorías construidas que conforman el análisis.

a) La cultura japonesa: algunos rasgos identitarios Para comenzar es necesario recuperar un punto de vista sobre el Japón actual del propietario de una compañía farmacéutica, Kowa. Este punto de vista ayuda a imaginar el escenario cultural de ese país y sobre el cual he colocado mis propias conjeturas que comprenden el análisis.

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Japón es una sociedad que está cambiando, necesitamos adoptar nuevas formas de hacer en nuestro hotel, pero al mismo tiempo no queremos cambiar las cosas en las que somos buenos, entendemos que el cambio es necesario pero queremos conservar nuestra historia, nuestra identidad.

Un ejemplo cotidiano en el que se reconoce la occidentalización de Japón así como la necesidad de reafirmar su cultura milenaria propia, es el testimonio de la propietaria de un salón de belleza, Soya Kawaguchi. En principio las clientes japonesas querían tener los mismos estilos que los que salían de moda en Londres, es decir estar a la moda pero definitivamente el pelo de los japoneses no es de la misma condición que el de las clientes occidentales, por lo tanto, los estilistas japoneses tuvieron que desarrollar estilos y técnicas propias con materiales adecuados para la condiciones y estado del pelo de los japoneses.

Pero ¿cómo son percibidos los japoneses por los japoneses mismos y por los extranjeros? Se reconoce en los discursos el carácter del japonés como cerrado, rígido, solitario, callado y tímido, así lo señala Conchita Nakatomi una propietaria de escuela de cocina, y Melis Carlo, propietario de un restaurante italiano, así como otros propietarios de pequeñas y medianas empresas. Todavía en Japón, se maneja una estructura cerrada, por lo que aún les falta aceptar más abiertamente a los extranjeros. No es fácil en Japón […] sobre todo por la personalidad del japonés, su personalidad de robots… […] los japoneses son por naturaleza tímidos… (propietaria Soya Kawaguchi). Los japoneses son muy callados, no hablan casi sólo saludan cuando llegan y cuando se van […], los extranjeros en cambio, son más abiertos, les gusta tener comunicación y pueden hacer varias cosas al mismo tiempo, hablar, ver la exposición, preguntar y tomar café (propietaria Wada Akemi). El japonés no demuestra sus sentimientos, no sabe demostrarlos […], el extranjero es todo lo contrario (propietario Kusuda Yasutami).

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En esta clínica […] los pacientes japoneses vienen a consulta sólo por tener conversación conmigo, son personas solas (propietario Kawaguchi Sensei).

Desde el enfoque de la cultura, también se percibe a Japón como una sociedad que vive procesos de arraigo consistentes, de identidad y de sentido de pertenencia única, esto a pesar de los cambios que se reconocen en la vida moderna occidentalizada de esta cultura. Los japoneses están regresando hacia el sabor asiático, se está dejando de lado el sabor americano que se nos había impuesto, esa es una tendencia, regresar a nuestras tradiciones, a lo nuestro (propietario Kenichi Inamoto).

Japón, además de tener y ser una cultura de costumbres y tradiciones ancestrales, se inscriben nuevas prácticas y hábitos sociales, se destaca en los discursos de las entrevistas, que los japoneses tienen un sentido de arraigo, entendido y puesto en práctica a través de lo que ellos mismos llaman “las buenas maneras”; esto significa que tienen protocolos incorporados en su cultura. La cultura de las buenas maneras es el conjunto de acciones, actitudes y comportamientos de los japoneses que ponen en juego una forma de proceder frente a los demás. Este proceder es efecto y producto de “la buena educación”, por cierto reservada, que proviene de la familia japonesa y reforzada por la idiosincrasia cultural de ese país. La cultura de las buenas maneras en Japón no deja espacio para la improvisación. El director de mercadotecnia Kahei Sakaguchi y el propietario de un restaurante, Víctor Robledo, nos lo explican de la siguiente forma. Se maneja el estándar de servicio japonés, dirigido a las buenas maneras, muy diferente a los occidentales, pero sobre todo el servicio japonés está basado en la cultura japonesa […] y enryo; este término en japonés significa ser reservado, no tener confianza en sí mismo, tener la habilidad de no hacer algo que se quiere porque tú sabes que es más sensible el no hacerlo, la no disposición, la resistencia a hablar acerca de lo que se siente o se sabe. […] debes conocer las formas que son importantísimas y los japoneses son exigentes en cuanto al respeto, por ejem-

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plo yo que soy extranjero, no debo mirarlos a los ojos, sobre todo al hombre japonés, sólo poner el oído y repetir la orden.

Los informantes perciben además al japonés como a alguien que no busca la novedad, por el contrario que busca lo conocido, su saber propio a través del cual reafirma su identidad asentada sobre ciertos esquemas culturales. Víctor Robledo, propietario de un bar, ilustra desde lo cotidiano este aspecto de la cultura japonesa, así como el director de mercadotecnia N. Negi, respectivamente. Al cliente japonés no le gusta experimentar, siempre espera lo mismo, el extranjero le gusta explorar. Un extranjero que está en Japón es un explorador. El japonés está en su hábitat y además es constante, no le gusta probar nada nuevo. Para los clientes japoneses lo preciso, lo correcto, lo uniforme es muy importante, por ejemplo si los vasos tienen diferentes figuras, a los clientes japoneses no les gusta eso, ellos creen que lo uniforme es lo más importante…

b) Conceptualización del cliente desde la alta dirección Desde el enfoque de la cultura, la concepción del cliente en Japón es sinónimo del amigo o del familiar cercano como el padre, la madre, un hermano o hermana. El cliente es el actor protagónico de la empresa, es por quien se trabaja y a quien hay que servir en el afán de satisfacer sus necesidades personales, sociales, laborales o de cualquier tipo; el cliente es el principio por el cual se mueve el sistema de la empresa en ese país. El propietario de un bar, Rudy y Takao y un gerente de una agencia de viajes comentan. Yo busco que quien decide visitar el bar no se sienta como un cliente solamente sino como un amigo de mi esposa y mío también. Un cliente es un pariente nuestro […], es su abuelo, su tío o su papá [...], viene cualquier persona así de nuestra misma edad, sus hermanos, sus primos, o sea, piensen que es su familiar que está queriendo que ustedes lo ayuden, entonces no piensen que es solamente una persona que vino a comprar tal producto por tal precio.

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Estoy de acuerdo con Magaña (2004) en que “la percepción del cliente no es la de un externo al grupo que lo atiende, sino la de un miembro interno del grupo, con lo que se eleva la actitud de servicio y consideración”.4 El gerente operativo de una agencia de viajes, Orlando Akihito Shiowaki, comenta con mucha sensibilidad cómo percibe la identidad del cliente, lo que confirma la anotación de Magaña (2003). Sí, al cliente se le debe dar siempre la cara […], recuerden que cualquiera de nuestros clientes puede ser su hermano, su tío, su abuelo, etcétera, la relación va enfocada principalmente al aspecto de familia.

Esta política de servir al cliente de las empresas iservir en Japón es algo que ya se trae en la cultura, pero en los discursos aparece además como un valor que debe promoverse, es una actitud que se aprende porque es conveniente como visión filosófica y sentido práctico para lograr el éxito de los negocios. La propietaria de una escuela de cocina casera, Conchita Nakatomi, así como la propietaria de una cafetería de arte, Wada Akemi, comentan al respecto. Por lo regular las estudiantes cuando toman la clase les pedimos que piensen en su familia [esposo e hijos], procurando que el alumno o alumna quede satisfecha con el menú y al mismo tiempo su familia también […] no es la cocina de glamour, sino comida casera [esto no se encuentra en los restaurantes], con esto se busca que las alumnas encuentren un ambiente de calor de hogar en cada clase que imparten los maestros invitados, quienes son de diferentes países. Antes de iniciar esta cafetería trabajé en una empresa, donde aprendí las buenas maneras para atender al cliente, como saludar al cliente cuando llegue y cuando se va, cómo manejar el dinero, etcétera.

En este sentido, el cliente en Japón, como lo reafirma Uribe en el siguiente capítulo, es el actor social que ocupa la mayor posición social objetiva y simbólica en ese universo laboral que es la empresa, se encuentra posicionado por encima del propieta4

Comentario encontrado en la casilla de observaciones de esta entrevista.

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rio, del gerente y por supuesto de los empleados, quienes trabajan para él porque es precisamente quien paga los múltiples productos y servicios a los que tiene acceso. Esta visión sobre atender o servir al cliente asociada a diversas acciones concretas por directivos y empleados, construye una cultura de servicio para el cliente.

c) La cultura de servicio para el cliente En Japón aplica muy bien el dicho popular mexicano que dice “al cliente lo que pida”, y es justo lo que sucede en ese contexto cultural: servir para satisfacer al cliente. En este análisis se entiende por cultura de servicio para el cliente al conjunto de acciones específicas y procedimientos que caracterizan una forma de atención a quien solicita un servicio o un producto. Esta cultura de servicio tiene la característica de ofrecer productos y/o servicios de calidad, busca satisfacer al cliente en sus necesidades diversas, proporciona al cliente un trato cordial, amable y hospitalario, así como un servicio eficiente y humano. Todo esto se da dentro de lo que aquí hemos llamado las buenas maneras de la cultura japonesa, a través de acciones cotidianas protocolarias como sonreír, caminar de manera suave, hablar y sobre todo escuchar al cliente. “Consentir al cliente” es parte de la cultura de servicio en Japón precisamente porque se tiene una concepción protagónica del cliente. El propietario de un restaurante italiano, Melis Carlo, comparte su experiencia de satisfacer al cliente en casos extraordinarios. Hay clientes japoneses que saben mucho de comida italiana y me piden que les prepare algún platillo, yo con mucho gusto los atiendo, aunque no esté en el menú.

En Japón servir significa tener disposición para satisfacer las distintas necesidades de los clientes. Esto es lo que los propietarios, gerentes y empleados hacen, ir tras la “conquista del cliente”, lo que parece ser una tarea de todos los días para quienes acuden por primera vez a comprar un producto o a pagar un servicio, pero también para los clientes asiduos, es decir esta filosofía práctica y actitud aplica para cualquier cliente. En este aspecto se coincide con parte de la filosofía de los catorce puntos de Deming, que 61


se señalan en el capítulo I, donde el primer punto es la constancia. En los discursos de las entrevistas encontré explicitadas las necesidades que demanda un cliente japonés y los extranjeros; el japonés busca el confort y la calidad, mientras que el extranjero demanda seguridad. De acuerdo con el director de agencia de viajes en Toyota, “los japoneses no pagan por el servicio, pues eso lo consideran que es obvio”. El propietario de un restaurante, Okami Sama, comenta lo que significa el servicio para los japoneses para cubrir cualquiera de sus necesidades. Siempre el servicio es la prioridad. Pero el servicio dependerá del tipo de cliente que sea para satisfacerlo. Ésta es una política de las empresas, pero también, como ya dijimos, es una actitud cultural. El término es kimochi y significa sentimiento, es decir servir con sentimiento. Los informantes comentan que la atención a los clientes también está impregnada de este sentimiento, atienden al cliente “con el corazón”, tal como lo anuncia la propietaria de una cafetería de arte, Wada Akemi, y el propietario de una clínica, Kenichi Inamoto. Hago todo el trabajo sola y manejo los dos papeles. En la cocina el trabajo debe ser rápido, sabroso, con una buena presentación, lo hago con el corazón, para que al cliente le guste, que lo disfrute. Cuando traigo el platillo a la mesa también lo hago con todo mi corazón. No uso manual porque el hacer y entregar un servicio es muy diferente de un producto tangible, para el servicio se debe sentir, es un kimochi […], el servicio incluye la hospitalidad, un sentimiento de los japoneses […], originalmente Japón es el número uno en el servicio en el mundo.

Con ello se puede deducir que esta cultura de servicio nace principalmente de este sentimiento que es parte de la cultura japonesa, heredada y adquirida profesionalmente.

d) La cultura de la satisfacción de las necesidades del cliente Para el mundo de la empresa en Japón, según los informantes, lo más importante es la satisfacción del cliente. Se entiende por satisfacción de las necesidades del cliente a la posibilidad real de que 62


cuando un cliente adquiere un iservir obtenga los recursos objetivos y simbólicos para cubrir al máximo cualquier tipo de necesidad. En los discursos de los directivos de las empresas puede verse un constante interés por satisfacer las necesidades de sus clientes, pero este interés va acompañado por una actitud de servir. Sin embargo, de acuerdo con lo que nos ofrecen los discursos, se trata de servir para dejar satisfecho al cliente, no sólo de servir por servir; puedo decir entonces que observo una cultura para satisfacer en su totalidad al cliente. El director de una compañía de viajes expresa tajantemente que “una de las políticas más importantes son las relaciones con el cliente y la satisfacción del cliente”. El gerente operativo de un periódico de Nayoga, Ueno Keisuke Masako, comenta sobre la necesidad de satisfacer al cliente con sus productos y servicios, así como una propietaria de una cafetería de arte, Wada Akemi. Para la empresa cada cliente es importante y se tiene que satisfacer su necesidad llevándole el periódico temprano. Éste es un sentimiento que los miembros de la empresa tenemos por cada cliente, éste es el más importante. Exijo en cada producto que adquiero para la galería y para la cafetería lo mejor, para que cuando el cliente venga por primera vez o cuando repita sus visitas disfrute estar aquí.

Como el cliente es el actor social cautivo para las empresas japonesas, muchas empresas promueven estrategias para conocer en la medida de lo posible a sus clientes e identificar sus necesidades. El director de una compañía de viajes comenta sobre las estrategias al respecto. Por ser la satisfacción del cliente y su control lo más valioso, la compañía ha organizado desde hace dos años una presentación que se realiza dos veces al año, donde el personal participa verbalmente, suponiendo clarificar todas las dudas de los clientes“

El propietario de un restaurante, Utsuno Koyoe y Tomoko Oota, dueño de un negocio de accesorios para arreglo de fiestas, comentan sobre en este mismo sentido. 63


Cuido mucho a mis clientes, inclusive no obstante que yo esté en la cocina, estoy aprendiendo lo que le gusta a mi cliente o lo que no le gusta, aunque el cliente no lo diga, si no le gusta al cliente algo en especial por ejemplo, se lo cambio por otra cosa, o por cantidad y así, el platillo es de acuerdo a lo que el cliente quiere. Lo más importante es escuchar a mi cliente, cuáles son sus necesidades para satisfacerlo en cada una ellas y sobre todo cuidar la calidad de los materiales y los procesos.

El gerente operativo de un hotel, Julie Sommer, considera que el cliente efectivamente tiene distintas necesidades por satisfacer y que es necesario conocerlas. Por supuesto, es encontrar las necesidades, las necesidades personales, algunas ocasiones necesitamos encontrar las deseos públicos del consumidor y en otras ocasiones encontrar las deseos privados de los clientes.

En los discursos para nuestro análisis, encontré que la comunicación directa y personal funciona como una estrategia central para conocer a los clientes y a sus necesidades diversas. Utsuno Koyoe, propietario de un restaurante y el dueño de un hotel en Nagoya, comentan al respecto. La comunicación con los clientes es importante, es el trabajo de la persona que tengo fuera, ella es quien debe mantener una excelente comunicación con todos los clientes que nos visitan. Los clientes de este café son amigos; sí hay comunicación, pero sólo cuando ése sea el objetivo del cliente japonés. Los extranjeros, en cambio, son más abiertos, les gusta tener comunicación y pueden hacer varias cosas al mismo tiempo, hablar, ver la exposición, preguntar y tomar café. Tenemos […] mucha comunicación directa con nuestros clientes para así saber si hubo satisfacción durante su estancia en el hotel. Nuestros clientes nos dicen directamente o nos lo dicen por escrito.

El gerente operativo de un salón de belleza, Yoshinor Ishimaru, alude a otro tipo de estrategias concretas (como algunas acciones que subrayan la importancia del cliente para un negocio), que se ponen en juego para lograr la satisfacción del cliente de 64


cualquier forma. Estas estrategias están basadas en la reivindicación constante de los servicios y producto que sus empresas ofrecen. Si no está satisfecho con el producto […], es decir el estilo que se hizo, se le hace reembolso, pero si no está de acuerdo con la técnica que se usó [ése es el servicio] lo atendemos otra vez, todos los salones dan dos semanas de garantía, pero en este salón damos cuatro semanas. Hacemos todos los esfuerzos para que quede satisfecho nuestro cliente.

Este informante nos proporciona una idea clara de la diversidad de necesidades que puede tener un cliente y los múltiples criterios que tienen que considerar para cumplir con este cometido de la satisfacción del cliente, éstos de acuerdo con su identidad social, genérica, ocupacional, etcétera. […] para saber cuánto tiempo tarda en volver a hacer su tinte, corte o si el cliente es una ama de casa, requiere un cierto tratamiento, si es una chica de oficina, es diferente, para darles un excelente servicio necesitamos conocer este tipo de información…

Otras de las estrategias para mantener al cliente cautivo es registrar el seguimiento de sus visitas y dar la atención especial por ser cliente frecuente. El propietario de un salón de belleza, Dautei Taeko, lo ilustra muy bien. También llevamos su récord de visitas para hacerse manicure, pedicura y masaje o limpieza de cara. No obstante que el cliente tenga un récord de cuatro o seis veces, se le atiende como si fuera la primera vez, sólo que con la ventaja de que hay más conocimiento sobre el cliente.

e) La cultura de la satisfacción de necesidades del cliente interno También podemos agregar que aunque la política de las empresas es la satisfacción de las necesidades del cliente, está de por medio la satisfacción de las necesidades de los empleados. Parece que éste es un principio laboral-profesional de las empresas con su personal (staff) y otra de las políticas de funcionamiento de la empre65


sa. Así para que el cliente logre quedar satisfecho, el empleado tiene que estar también satisfecho. Los directivos de las empresas dicen atender esta política laboral: promueven reuniones de trabajo personales y colectivas diarias, semanales o mensuales, cumplen con los derechos laborales de los empleados proporcionándoles buenos salarios, fomentan actividades de convivencia y recreativas, así como capacitación si así lo considera la empresa; entre otras acciones, fomentan la comunicación interpersonal y grupal, entre otras. En este contexto laboral de la empresa, muchos de los directivos expresan que sin el staff la empresa simplemente no funcionaría y que además es necesario generar excelentes condiciones laborales, en la justificación de una sostenibilidad, que genera una armonía empresarial de beneficios para la sociedad y para que funcionen como equipo de trabajo. Este panorama lleva a los directivos a concebir que en realidad una de sus prioridades de atención, como es el cliente, también lo es el staff. La propietaria del salón de belleza, Soya Kawaguchi, comenta sobre esto. La prioridad es el salario para el staff. El staff recibe su salario de acuerdo a su nivel, el dueño considera que así es, el staff se preocupa por superar sus conocimientos y capacitarse para ganar más de lo que actualmente está ganando.

Magaña (2003) comenta sobre la importancia que los informantes dan a sus empleados. Veamos lo que registró en una ficha de trabajo, como producto de su comunicación directa con la madre del director general de un periódico. Todas las mañanas la mamá del director general y dueño de la agencia de distribución del periódico Shunichi Shinbun de Nagoya les habla por teléfono a todos los trabajadores para darles los buenos días, si existe algún problema la señora ve si lo puede resolver, pero si esto no es posible, lo hace del conocimiento de la dirección para que tome las providencias de cubrir el área de reparto que en ese momento entra en una situación crítica.5

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Comentario encontrado en la casilla de observaciones de la entrevista realizada al director general y dueño de la agencia de distribución del periódico Shunichi Shinbun de Nagoya.

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El propietario de un salón de belleza, Dautei Taeko, y el dueño de un bar, Víctor Robledo, explican esta necesidad central de atender a los empleados para que esto se replique precisamente en los clientes: “necesitamos conservarlos, educarlos y así el negocio crecerá rápido”. En este mismo sentido comenta el director de mercadotecnia de un hotel, N. Negim, y un restaurantero de Nayoga cuando se les preguntó sobre las prioridades de atención de sus empresas. La satisfacción de los empleados del hotel es también importante. La satisfacción de los empleados está relacionada con su trabajo, la satisfacción del trabajo que desempeñan satisfará a los clientes y al final obtendrán un beneficio de los clientes. Mi personal en principio. Con ellos hago un equipo de trabajo, yo solo no podría hacer nada, ni llevar a cabo ningún plan, ni satisfacer a nuestros clientes de los restaurantes. Por lo que para mí lo más importante es mi equipo de trabajo.

Por otro lado los directivos expresaron la necesidad de tener confianza con sus empleados. Construir y mantener un ambiente familiar dentro de la empresa aparece en sus discursos como algo que se tiene que lograr. Es sobre esta armonía laboral que se construye la confianza. El propietario de un bar, Kusuda Yasutami, comenta sobre la importancia de generar esa atmósfera familiar y cercana que se reproduce en la relación de los empleados con los clientes. Los empleados y yo manejamos una relación muy profunda, como una familia y ese trato también es para el cliente [...], la relación con las personas es la base del éxito, la confianza en mí personal es fundamental.

El siguiente testimonio muestra desde el punto de vista de un propietario de un restaurante cómo se construye la confianza dentro de su empresa. Manejo una filosofía, muy personal, kishin anki, es decir la confianza y la desconfianza. Si yo tengo desconfianza porque alguien mete cizaña entre el staff, se destruye la buena relación y la generación del buen trabajo pensando en los clientes. Pero principalmente mantengo la buena relación con mi staff y la procuro entre ellos.

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La confianza es mutua entre directivos, empleados y clientes, de acuerdo con los informantes entrevistados. Éste es otro aspecto de la filosofía práctica de la empresa, el gerente operativo de un hotel, Julie Sommer, comenta. Nuestro cliente confía en nosotros, inclusive nos piden consejos sobre compras que hacer, siempre nuestro cliente nos está solicitando información. Nosotros tomamos nota de toda esta información. Inclusive sorprendemos a nuestro cliente cuando le decimos que si quiere ir al mismo restaurante que fue la última vez que estuvo con nosotros.

Sin embargo, satisfacer las necesidades de los empleados también tiene que ver con educar al cliente, así lo comentan algunos directivos como el propietario de una clínica de cuidados de la salud, Kawaguchi Sensei y los propietarios de un bar, Rudy y Takao, comentan. […] educando al staff, el cual es importante en nuestro trabajo. El sistema de calidad es la satisfacción del cliente, a través de la educación de nuestros empleados.

f) El poder del cliente Si retomamos la categoría de la cultura de satisfacción de las necesidades del cliente, como ya dijimos páginas antes, el cliente ejerce un poder. El poder del cliente es el conjunto de fuerzas que la empresa canaliza hacia el cliente para satisfacer la totalidad de sus múltiples necesidades. El propietario de un restaurante, Melis Carlo, comenta sobre lo que se pone en juego cuando tiene que vender sus servicios y productos a sus clientes, se repite la frase para hacer alusión a una nueva perspectiva a la que contribuye su comentario, a pesar de haberse referido al mismo anteriormente. Le vendo lo que necesita, es decir lo que me pida lo hago […], hay clientes japoneses que saben mucho de comida italiana y me piden les prepare algún platillo, yo con mucho gusto los atiendo, aunque no esté en el menú.

Está tan presente la posición que ocupa el cliente en la estructura social dentro de la empresa, que a través de algunos dis68


cursos pude asociarlo, en realidad, con la figura del “dueño del negocio”. El cliente es percibido por los directivos de las empresas como tal. Así, cuando los informantes colocan al cliente en este estatus (además si tienen una relación efectiva, respetuosa, considerada, amable, cordial etcétera), podría referir que percibo incluso una especie de empoderamiento del cliente. Es decir, el cliente se toma el poder de ordenar y de degustar, de solicitar un servicio o de adquirir un producto como es su rol al ser cliente, pero también se toma el poder de quejarse, de reclamar, de opinar sobre el ambiente del lugar en el que se encuentre, de devolver el producto o de cancelar un servicio. El propietario de un bar, Víctor Robledo, cuenta cómo los clientes incluso podrían opinar sobre cómo les gustaría ambientar el bar, o sugerir cambios y adaptaciones en ese espacio familiar. A corto plazo tenemos una planeación, es la conformidad al cliente [a un año] que tanto ha crecido la cartera de clientes, si ha crecido ésta. Se le da un giro total a la imagen del bar o a seguir con la misma. Dentro de ese mismo plan, le preguntaremos a nuestros clientes qué tipo de imagen le gustaría. Inclusive ahora ya nuestro bar ha ido cambiando, pues lo importante es que el cliente venga al lugar gustoso, que le guste estar ahí.

g) La cultura de confort-hogar Desde el punto de vista de la cultura, el negocio o empresa es concebida como un espacio íntimo, casi como el hogar. Los informantes dicen que cuando el cliente visita un bar, un restaurante, una galería-café, un salón de belleza o incluso una clínica médica, debe sentirse en un espacio familiar. Buscan que el cliente, como el actor social protagónico, se encuentre inmerso en una atmósfera agradable, relajante, limpia y de buen aroma. El propietario Víctor Robledo, restaurantero, comenta al respecto. El japonés es muy exigente en todos sus aspectos, pero si tú cumples bien con él en todos los aspectos se convierte en un cliente regular. Es importante cuidar la visión de entrada, el olor de entrada, crear un ambiente acogedor y en invierno hacer el ambiente más calientito.

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Se entiende entonces por cultura de confort-hogar al microclima que crean de manera intencional los propietarios, gerentes y directivos de las empresas para que el cliente asocie su experiencia bajo este rol, con el seno del hogar, el espacio más íntimo de la vida cotidiana. Para generar este “ambiente de hogar” los directivos que ofrecen un servicio o producto consideran un arreglo al espacio físico de su negocio, le dan un acondicionamiento agradable y cálido, así como mantenimiento constante, lo que implica una inversión económica frecuente, incluso hay negocios que renuevan este “ambiente de hogar”. Para muchos empresarios y clientes esta necesidad de cambio debe ser atendida. La propietaria de una escuela de cocina, Conchita Nakatomi, lo confirma. Tratar de tener un ambiente de armonía para que la gente se sienta agradable y cómoda. Además, que la empresa esté en constante cambio. Estar siempre al día, en todo lo que se refiere a este tipo de negocios, y también quienes los dirigimos debemos estar actualizados.

A estas condiciones de cambio, los directivos imprimen en su relación con el cliente un trato cordial, amable, amigable y respetuoso. Estas condiciones hacen evidente que el ambiente laboral de la empresa como “el seno del hogar” (el medio ambiente, la atmósfera, la armonía o el contexto, como le llaman los informantes), sea muy importante para todos los implicados. Conchita Nakatomi, una propietaria de un restaurante de comida casera, reafirma tal importancia cuando lo conversa con sus alumnas de la clase de cocina y atención al cliente. […] crear una excelente armonía con todos los participantes, procurando tener una amistad y formar así un ambiente muy agradable, además del trato con los maestros extranjeros que a los alumnos les sirve culturalmente. Porque no sólo se habla de comida con los invitados, sino de aspectos interesantes de la cultura del invitado.

Estos rasgos que conforman lo que aquí se entiende por cultura de confort-hogar contienen algunas de las características culturales del Japón tradicional, tranquilo y silencioso, así como lo que se pone en juego en la cotidianidad familiar de ese Japón. 70


h) La cultura del regalo en la empresa En dado caso de que una empresa no logre satisfacer al cliente en Japón, implica a la empresa reivindicar con prontitud la calidad del servicio o de los productos en cuestión, pero además entiendo que con ello se busca reivindicar la importancia que tiene el cliente para la empresa. A esta clara intención responde una estrategia que se pone en marcha una vez hecha pública la inconformidad. Esta estrategia consiste en reenviar al cliente un nuevo producto o un nuevo servicio, devolver al cliente su gasto de llamada telefónica empleada para reportar la falta en el servicio o en el producto, pero además se considera un detalle que es el plus, el regalo, que reafirma el poder del cliente. La cultura del regalo es una estrategia que usa la empresa para ofrecer al cliente una disculpa para saldar cualquier falta en la calidad del servicio o producto. El gerente operativo de un periódico en Nagoya, Ueno Keisuke Masak, comparte una de sus experiencias en estas circunstancias. Si un cliente llama reclamando que no llegó el periódico a tiempo o no lo entregaron, se lo enviamos de inmediato, en una bolsa, adentro va un regalo y los diez centavos que costó la llamada que hizo el cliente externo a la empresa. Esta actividad se hace rápido.

El regalo tiene un efecto social, psicológico y emocional muy positivo frente a una experiencia negativa del fallo del servicio u obtención del producto adquirido. El regalo es el elemento que re-conquista de nueva cuenta la confianza del cliente con la empresa, así mismo reivindica la preferencia con aquella. El regalo también funciona como una estrategia que subraya la importancia del cliente para las empresas. Es común en Japón que las empresas envíen a sus clientes algún tipo de pequeños accesorios o tarjetas el día de los cumpleaños de sus trabajadores. El propietario Tomoko Oota comenta al respecto, “con los clientes externos siempre estamos en contacto con ellos a través de tarjetas de cumpleaños”.

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Conclusiones A lo largo del análisis observé en los discursos de los informantes seleccionados (propietarios y directivos de las micro, pequeñas y medianas empresas iservir japonesas), que tienen una percepción integral de cómo trabajar su empresa para ser exitosa. Cada elemento dentro del contexto de la empresa mantiene una relación inminente con otros elementos propios de la cultura japonesa, esto se da dentro de un proceso consiente y fluido que hace funcionar a la empresa. Así, a partir de esta percepción integral, todos los participantes ganan objetiva y simbólicamente. ¿Qué ganan? Todos ganan al menos dos cosas: recursos económicos y satisfacción laboral. Los empleados ganan además trabajar bajo un buen clima laboral, estados de ánimo favorables, buen trato personal, ganan ser considerados como elementos importantes de un equipo de trabajo, además ganan una buena comunicación y el logro de sus derechos laborales. Y el cliente ¿qué gana? Todo. El cliente es quien recibe el producto del trabajo de directivos y empleados, gana además el mayor estatus de la empresa y lo que ello implica. Esta percepción integral del funcionamiento de la empresa pone en juego una visión filosófica, cultural y técnico-operativa que como vemos en los discursos de los propietarios y directivos entrevistados, hace posible el funcionamiento exitoso de las empresas japonesas, al menos las referidas en la investigación de Magaña (2009). Dicha investigación sobre la alta dirección empresarial sugiere la necesidad de producir mayor información con el resto de actores sociales que participan en el funcionamiento de las empresas, tales como el cliente externo y el cliente interno, proveedores e intermediarios y sus implicaciones en el mercado interno y externo en Japón; esto permitiría construir la categoría mayor cultura empresarial japonesa de la empresa desde la perspectiva de la cultura; esta categoría es la que por ahora queda pendiente su análisis y definición. La cultura ha sido para este ejercicio hermenéutico una categoría teórica de observación y análisis de la realidad que me permitió focalizar mi mirada ante este mundo fascinante de percepciones sobre empresarios en Japón. No estuve en Japón físicamen72


te, pero sí lo estuve a través de los discursos. Por ejemplo, pude asomarme a ver las empresas caseras, bares, restaurantes, salones de belleza, clínicas farmacéuticas, hospitalarias, así como los grandes hoteles; pude oler los aromas de las cafeterías de arte, oler la comida, así como el aroma de los espacios; pude ver la decoración de interiores y contextos en los que se ubican las empresas; pude ver los semblantes risueños de los empleados. Pude reconocer a lo largo de esta experiencia de análisis el comportamiento cultural de los japoneses, así como recrear en mi experiencia el Japón moderno y el tradicional. Lo que también pude imaginar, sólo imaginar, fue la satisfacción del cliente, el “rey de la empresa”. Esta metáfora visual y sus connotaciones en el contexto de la empresa me agradó. Esta figura fue muy significativa para mí precisamente por la experiencia que tengo como cliente en el común de las pequeñas y medianas empresas mexicanas. La cultura de servicio en las empresas en México, definitivamente, no es como la que se tiene en Japón. La satisfacción como usuaria de servicios diversos es extraordinaria, casi inexistente. Esta experiencia personal contrastó con mi experiencia en el análisis. Por supuesto esta circunstancia tan distinta me hizo reflexionar una vez más sobre la política federal de apoyo a las empresas privadas y sobre las empresas públicas pequeñas y medianas, incluso sobre el apoyo a las empresas caseras. Reflexioné además sobre las condiciones laborales de los empleados en México (la negación al cumplimiento de sus derechos laborales, la falta de un trato digno por los directivos, la falta de capacitación, la falta de una filosofía práctica de quién es el cliente, la falta de una cultura de servicio). Para finalizar, entendí que dentro del campo empresarial, Japón ofrece un mundo de aprendizajes en torno a las pequeñas y medianas empresas que bien valdría la pena considerar en algún sentido para este mismo campo laboral en México. En el siguiente capítulo se aborda la importancia del cliente como centro del sistema para el logro de su satisfacción, en un contexto organizacional-laboral específico de los japoneses. Estoy segura de que para el caso de México no se trata sólo de acrecen73


tar los recursos por parte del estado o de la iniciativa privada, sino además se trata del fomento de una visión distinta del manejo y funcionamiento de la empresa y Japón nos propone una forma exitosa.

Referencias bibliográficas Bourdieu, P. y Wacquant. L. J. D. (1995) Respuestas. Por una antropología reflexiva. México: Grijalbo editorial, p. 64. Charles, Mercedes (1987). El problema de la cultura o la cultura como problema, en Estudios sobre las culturas Contemporáneas (ESCC), no. 3, México. Universidad de Colima. Cuenca, M. J. y Hilferty, J. (1999). Introducción a la lingüística cognitiva Barcelona: Ariel. Geertz, C. (1992). La interpretación de las culturas. Barcelona: Gedisa. Giménez, G. (2003). La concepción simbólica de la cultura. Obtenido de la red mundial el 13 de septiembre de 2008, en: http://www.iis.unam. mx/areas/procesos/gimenez.html González, J. A. (1990). Sociología de las culturas subalternas. México: Universidad Autónoma de Baja California, p. 32-35. González, J. (1987). Los frentes culturales. Culturas, mapas, poderes y luchas por las definiciones legítimas de los sentidos sociales, en: Estudios sobre las Culturas Contemporáneas (ESCC), no. 3, México, Universidad de Colima. Luque, E. (1990). Del conocimiento antropológico. Barcelona: Siglo XXI. Magaña, I. (2009). Japón en mi existir. La calidad total: un camino a seguir. México, Secretaría de Cultura del Gobierno del Estado de Colima e Instituto Colimense de las Mujeres. Magaña, I. (2004). Propuesta para implementar la cultura de servicio de calidad total en los negocios turísticos, definiendo las estrategias para presentar a México como un destino turístico atractivo para el mercado Asia-Pacífico y hacerlo un miembro más activo en el organismo PATA en el siglo XXI. Tesis de doctorado inédita. Universidad de Colima, Colima. Morín, E. (1998). El ojo del observador. Contribuciones al constructivismo. Barcelona, Gedisa. Rizter, G. (1999). Teoría sociológica clásica. México, McGraw Hill.

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CAPÍTULO III

El privilegio de ser cliente Análisis empírico Ana B. Uribe

Introducción

E

l privilegio de ser cliente y de “consagrarse al cliente” (Whiteley,1991) es una discusión que se ha retomado con fuerza en las dos últimas décadas del siglo pasado a partir de las preocupaciones en torno del conocido control de calidad en las empresas de nuestro mundo globalizado. El objetivo de capítulo de libro es conocer la construcción de la idea “el cliente” y la calidad en los servicios, desde la perspectiva de la alta dirección de empresas japonesas. Este escrito fue producido a partir de la lectura y análisis de contenido de las entrevistas que realizó previamente Irma Magaña durante su estancia en Japón en el año de 2003; se trata de un material muy valioso realizado en japonés, traducido al inglés y luego al español. En los capítulos a anteriores de este libro se ha hecho referencia a este trabajo empírico y a la construcción metodológica de los datos. El material de trabajo fueron entrevistas realizadas a propietarios, directores, gerentes o representantes formales de treinta y tres giros comerciales, como por ejemplo agencias de viajes, restaurantes, salones de belleza, cafeterías, tiendas de regalos, salones de fiestas, empresas turísticas. Se trata de empresas que pueden contener uno o dos miembros (dueños y empleados al mismo tiempo), hasta compañías transnacionales grandes de enorme prestigio como son las cadenas de hoteles y turismo. 75

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Por lo tanto la construcción del sentido “el cliente” y la calidad de servicios en el marco de las entrevistas referidas, estuvo en función de lo que los representantes institucionales de las empresas pequeñas, medianas o grandes tuvieron, se trata pues de una representación del sentido “el cliente” visto desde un ángulo, no fueron entrevistados los clientes propiamente dichos, por lo tanto es una valoración subjetivamente construida desde la visión institucional. Obviamente, esta mirada está cargada de un matiz particular, es decir, los intereses y expectativas de los dueños, no desde los sujetos de atención de la calidad y los servicios, desde esta mirada debe considerarse la lectura de este texto. Sin embargo, esta perspectiva en apariencia limitante tiene también la fortaleza de pensar en términos de una delimitación del tema discutido en todo el libro que lo acompaña. Como lo señala la investigadora responsable del trabajo empírico Irma Magaña, y referido en este libro: “Se exploró la forma de ser y hacer en su negocio para satisfacer a su cliente externo. Como se ha mencionado, es en el nivel dirección de los negocios donde se toman las decisiones de implementar el modelo de calidad, de acuerdo con su propios hallazgos, una de las características del manejo de los negocios en Japón es que en el nivel más alto de dirección es donde se toman las decisiones estratégicas”. El contenido del texto está estructurado en tres partes; en una primera abordo una reflexión en torno de la globalización y cultura centrada en el cliente, en una segunda se aborda el tema de la calidad desde la perspectiva de la organización laboral, en una tercera, se presentan los resultados empíricos a partir de la idea de la satisfacción “el cliente”, la cuarta se refiere en particular a los parámetros de calidad construidos desde el modelo de la alta dirección, por último recupero unas reflexiones finales.

Globalización y cultura centrada en el cliente En el 2009 e inicios del 2010, en los medios de comunicación internacionales comenzó a circular con fuerza la noticia de crisis de credibilidad del mayor fabricante de vehículos en el mundo, Toyota. La compañía había fabricado autos defectuosos que pusieron 76

CAPÍTULO III | EL PRIVILEGIO DE SER CLIENTE: ANÁLISIS EMPÍRICO

en peligro la vida de muchos usuarios (MacKenzie, Angus, y Evans Scott, 2010). Defectos graves en el pedal del acelerador de unos autos y componentes con serios problemas en el eje delantero de otros más, llevaron a muchos conductores a anteponer demandas ante la famosa agencia. En total fueron más de ocho millones de vehículos en todo el mundo afectados por diversas fallas mecánicas, tan sólo siete de ellos en Estados Unidos, país donde se conocen además 34 muertes asociados con estos problemas. En febrero de 2010, después de varias críticas y presiones de agencias aseguradoras, clientes, medios informativos y opinión pública mundial, el presidente de la compañía multinacional japonesa Akio Toyoda, compareció ante una Comisión del Congreso y Senado en Estados Unidos para dar la cara al problema, reconocer los errores, buscar la manera de enmendarlos y pedir perdón, después vinieron otras disculpas en otros lugares como China y Europa (Ahrens Frank and Whoriskey Peter 2010; CNNExpansión.com 2010). La anterior situación sin duda puso en una crisis de credibilidad una de las mayores compañías especializados en la materia de autos. Toyota estuvo reprobada en las estrategias excelentes de control de la calidad, después de la aparición del presidente de la compañía en los medios públicos se cerraba un ciclo de especulaciones sobre las decisiones que se tomarían. Lejos de lo que pudiera esperarse y después de la difícil crisis que vivió por las fallas en sus unidades, los altos costos humanos, económicos y materiales que pagó, sobre todo el daño a la imagen en los medios de comunicación, la empresa sigue contando con buenos índices de aprobación en sus clientes. Con todo y los altibajos, durante el mes de marzo del 2010, en Japón, la ventas aumentaron casi un 51% y en Estados Unidos aumentó casi un 41% (AFP, 2010, El mundo al instante, 2010). De acuerdo a los resultados de la encuesta realizada por Corporate Research International (CRI), a pesar de las fallas, Toyota se salvó en credibilidad, pues sólo 6.5% de clientes en Estados Unidos abandonaría la marca (Portafolio.com, 2010; periódico La Opinión, 2010). Además del poder económico que tuvo y tiene la compañía para afrontar esta crisis, desde luego que ha fomentado una cultura de credibilidad en sus productos que no fue construida de un día 77

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para otro, además, a eso se le agregaron los incentivos promocionales con facilidades de pago que utilizaron para llamar a los clientes de nuevo; esto ha redundado sin duda en una estrategia para cuidar a sus consumidores. Así lo expresó también Mike Mallet, de la Corporate Research International: “This is a true testament to the power of customer attachment and the importance of building good relationships with consumers so when trouble hits, your customers stand by you” (Bizjournal, 2010). La relación entre clientes, calidad y servicios en las empresas son sin duda temas de enorme complejidad, que se encuentran en la mesa de discusión de las proyecciones a futuro y las prioridades de cualquier organización en el mundo ya sea chica, mediana o grande. Es también un asunto que encontró fuerte apogeo en el siglo XX, con la explosión de la llamada era de la globalización, que implica una mundialización de la cultura, la economía y, por supuesto, las relaciones en el mundo del trabajo empresarial. La globalización, además de ser un proceso social que implica atravesar fronteras territoriales y culturales con conectividades múltiples, es una fuerza donde se mueven en múltiples direcciones mercados, tecnologías, personas, imágenes, ideas y recursos económicos. Este proceso de la globalización implica relaciones asimétricas y hace evidente las diferencias entre los pobres y los ricos, donde los beneficios se distribuyen desigualmente entre las diversas regiones, entre los diferentes países y en el interior de los mismos, lo cual genera serios procesos de fragmentación y polarización. La globalización produce procesos de homogeneización donde todos estamos más próximos y al mismo tiempo genera procesos de fragmentación donde se evidencian las diferencias y desigualdades (Appadurai, 1996; García Canclin, 1999; Sonta y Arenas, 1995). Estos movimientos complejos del mundo global tratan de evidenciar diferencias y contradicciones que tocan las esferas socioculturales así como las posibilidades de acceso al consumo de bienes y servicios de la industria mundial. Por varios motivos, millones de personas en diferentes espacios y lugares coinciden en algunos gustos y elecciones, ven los mismos o semejantes programas de televisión, escuchan la misma música, toman las mis78


mas bebidas, tienen las mismas creencias, se asocian con las mismas imágenes, usan la misma ropa, se comunican en lenguajes semejantes, protestan por los mismos derechos, coinciden en los mismos valores universales o civilizacionales. Son los procesos de apropiación y uso individual fortalecidos por su habitus cultural (Bourdieu, 1991) los que hacen diferente un sujeto de otro, justo el habitus cultural permite comprender la apropiación diferenciada de las ofertas de consumo en el mundo. Esa homogeneización y al mismo tiempo una particularidad, son dos fuerzas que evocan las contradicciones propias de la globalización, y es precisamente el contexto donde son construidos los conceptos de servicio al cliente y calidad centralizada en cliente, desde los intereses económicos de la alta dirección de las empresas. El consumo, dice el antropólogo cultural García Canclini (1991), sirve para pensar en una relación cultural mayormente compleja que la relación simple entre corporaciones manipuladoras y consumidores dóciles, llama la atención en la necesidad de una teoría sociocultural del consumo, demanda que no ha sido cubierta por ejemplo por las teorías económicas, sociológicas, psicoanalíticas, psicosociales relativas a los consumidores. Por ello, define al consumo como “el conjunto de procesos socio-culturales en el que se realiza la apropiación y uso de los productos. Esta caracterización ayuda a ver los actos a través de los cuales consumimos como algo más que ejercicios de gustos y antojos, compras irreflexivas, según suponen los juicios moralistas, o actitudes individuales, tal como suelen explorarse en encuestas de mercado”. Si bien en cierto, en ciertas conductas ansiosas y obsesivas del consumo puede haber una insatisfacción profunda, pero, de acuerdo al autor, el consumo tiene que ver con la significación, por lo tanto con la cultura. Quisiera llamar la idea de una cultura “el cliente” para pensar en una forma de relación de las personas con los objetos que deciden consumir. Aquí voy referir a la idea de la cultura en un contexto globalizado, como la dimensión simbólica-expresiva de todas las prácticas sociales (Giménez, 1996 y 1999), incluidas sus matrices subjetivas, grupales, y sus productos materializados en forma de instituciones o artefactos. La cultura como una dimen79

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sión omnipresente, una forma de organización y funcionamiento de una colectividad donde los signos y símbolos desempeñan un papel fundamental. La cultura como matriz articuladora de las ofertas masivas y parte fundamental en la construcción de los gustos y consumos de los clientes en el mundo de la globalización. Estudiar la cultura “el cliente” implica también considerar las múltiples formas interiorizadas y subjetivadas de la cultura donde conviven sueños, fantasías, proyecciones, identificaciones y una gama infinita de deseos. Esta idea de cultura “el cliente” también debe incluir, por supuesto, los siete elementos fundamentales para “consagrar al cliente” que el especialista en el tema Richard Whiteley (1991) sugiere para toda aquella empresa que quiera progresar en el mundo global; éstos son: 1) crear una visión orientada a la conservación “el cliente” (desde el presidente hasta la operadora técnica), 2) escuchar su voz (quejas, opiniones y sugerencias), 3) aprendizaje heredado (de los trabajadores que han llegado antes que otros), 4) defender al cliente por sobre todas las cosas (no basta con difundirlo, hay que conocerlo), 5) contacto directo con los clientes (equilibrar las cargas de los trabajadores y empresarios para conocer y detectar sus clientes), 6) medición eficaz (elaborar estrategias inteligentes de marketing que involucre a toda la organización), 7) de la manifestación a la acción (asumir en la práctica el compromiso verdadero con los clientes).

Calidad y organización laboral centrada en el cliente externo Así como la globalización es producto del siglo XX, el asunto puntual en torno de la calidad y el llamado al control de calidad, son también discusiones académicas en ese mismo siglo, particularmente la referencia sobre las ventajas y desventajas de calidad y no calidad se introduce en los años treinta en Estados Unidos, con la estadística en la supervisión de procesos terminados; en los años posteriores nuevas aportaciones hablaron del control de los procesos (Senlle and Gutiérrez, 2005: XVI). Dicen R.W. Hoyer y Brooke B. Y. Hoyer (2001) que “aun cuando la demanda de calidad ha sido parte de la naturaleza humana desde hace bastante tiem80


po, la cuantificación de la calidad y el establecimiento de estándares formales de calidad son decididamente un fenómeno del siglo XX” (2001:1). En la historia y evolución de calidad, tanto Japón, Estados Unidos y la Comunidad Económica Europea han ocupado un lugar importante. En 1951 se instituye el Premio Nacional de la Calidad de Japón, por la Unión de Científicos e Ingenieros: JUSE, quien dio el nombre de Deming en reconocimiento a la labor desempeñada y a ser el pionero en los temas. En 1962 iniciaron los llamados “círculos de calidad” conducidos por el doctor Ishikawa. En particular la gestión de la llamada “calidad total” fue iniciada en Japón a finales de los años sesenta y principios de los setenta. En Estados Unidos esto inició en la década de los ochenta, usando hasta entonces conceptos como aseguramiento de la calidad y cumplimiento de especificaciones. En 1985, la Comunidad Económica Europea impulsa a crear normas de calidad, así surge la conocida internacionalmente norma ISO 9000 (International Organization for Standarization) en 1947, que valida procesos certificados de calidad (Senlle y Gutiérrez, 2005: XVI y XVII). El moderno control de calidad, o control de calidad estadístico, comienza en los años treinta con la idea de calidad de aplicación industrial, inventado por W. A. Shewhart de Laboratorios Bell (Ishikawa, 1985). El control de calidad estadístico en Japón comenzó con su devastación a consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, por la necesidad de fortalecer sus telecomunicaciones, las fuerzas norteamericanas impulsaron un modelo de conocimiento a la calidad para las líneas telefónicas. Dice Kauro Ishikawa (1985) que el control de calidad es lo que debe hacerse en todas las industrias, empieza y termina con la educación desde el presidente hasta el obrero, con todos los procesos de adquisición de conocimientos que contribuyan a la resolución de problemas propios y del grupo de trabajo donde se está involucrado. El control de calidad es posible cuando las empresas, a través de todos los trabajadores de todos los niveles, puedan fortalecer y adquirir compromisos de supervisión con todos los procesos de producción, eso impactaría en los niveles de satisfacción de 81

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los propios involucrados en su ambiente laboral y en la posición eficaz de los productos en el mercado. Pirsig refiere que “la calidad es como el arte moderno. No somos capaces de definir el buen arte moderno, pero lo reconocemos cuando lo vemos” (citado en Hoyer, 2001:6). No hay consenso en una definición específica de calidad, de acuerdo a la recuperación conceptual con especialistas del tema (Hoyer, 2001), vale la pena reconocer que si hay una tendencia clara a pensar la calidad ligada a “la satisfacción ‘el cliente’” como una variable prioritaria en la definición, de igual manera entran cuestiones como procesos de producción controlados, estándares verificados que se encuentran intrínsecos en las propiedades del producto. La calidad, una categoría de uso en la moderna globalización, tiene implícita en su definición el servicio. Por lo tanto, se habla de calidad en los servicios, como un modelo de gestión dentro de las organizaciones que involucra a todas tareas de las personas y grupos, por supuesto es una visión donde la atención al cliente es fundamental. A partir de la década de los años ochenta, cuando se comienza a definir con investigación la idea de calidad de los servicios, pero hasta los noventa, cuando surge mayor producción en este tema (Salvador, C.; 2005). Es posible hacer evidente la idea en función de las expectativas, observaciones, beneficios y satisfacciones de los clientes. Una definición integral de la calidad de servicio es la de Reeves y Bednar, (1994), que involucra cuatro criterios fundamentales: 1) la excelencia (que lleva al fortalecimiento y máximas exigencias de la imagen institucional para conseguir el mejor de los resultados), 2) el valor (se construye en función de los gustos particulares de los consumidores, también por las características del producto en sí mismo, por ejemplo accesibilidad, precio; se trata de una eficiencia interna y una efectividad externa, es decir un equilibrio entre lo que el cliente busca y los costos para la organización), 3) ajuste a especificaciones (se trata de un sentido de calidad construido desde el punto de vista de la organización con parámetros creados en función de las normas de producción sistematizadas) y 4) la calidad construida por el nivel de satisfacción de las expectativas de los usuarios (aquí es importante considerar la com82


plejidad que involucra la calidad por los factores subjetivos de los consumidores). La calidad de servicios puede comprenderse en el marco de la organización de los procesos productivos, y en consecuencia con los llamados modelos de organización del trabajo, pues es en el contexto del trabajo como forma de organización y actividad social transformadora donde los estándares y mediciones de la calidad del servicio al cliente se evidencian. La organización de los procesos productivos implica aspectos técnicos y sociales que intervienen en la producción de determinado bien material, se refiere a la división del trabajo entre personas y máquinas, es el resultado de reglas y normas que determinan cómo se ejecuta la producción de una empresa (Novick, 2001: 126). En particular, los modelos de organización del trabajo son formas estructurales que han tenido su evolución, como por ejemplo el sistema de producción artesanal, un sistema básico de producción; el ligado al taylorismo-fordismo, el japonés. En un modelo productivo no puede existir en su forma más pura, no es lineal ni simétrico, la misma naturaleza de los modelos nos dice que no pueden reproducirse íntegramente, su aplicabilidad está determinada por sus dinámicas de producción internas o externas. No es la intención describir la naturaleza específica de los modelos, eso desde luego es motivo de otro amplio trabajo, simplemente llamamos la atención en su importancia en la construcción de la calidad en el cliente, sobre todo ubicar el sentido del llamado modelo japonés que puede tener alguna relación directa o indirecta con el trabajo de investigación empírica realizado para este capítulo. El modelo japonés (Neffa, 1999) es seguido por algunas empresas en Japón, aunque algunos empresarios se identifican mejor con el nombre propio de su negocio. Este modelo se desarrolla después de la Segunda Guerra Mundial. Hace referencia a procesos industriales desarrollados con la industria automotriz japonesa. Se conoce también como lean production o producción magra, se hizo conocido por el llamado toyotismo de producción que abarca estrategias de producción conocidas como “justo a tiempo” para atender las demandas de los consumidores, busca cumplir las normas de supervisión de calidad en sus productos, es de producción 83

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flexible en cantidades y variedades de modelos, trabaja con la polivalencia, motiva el trabajo en equipo. En este modelo se ubica en algún momento la importancia de atender las necesidades tanto “el cliente” interno y externo, procurando su continua flexibilidad en la marca de la fábrica. A continuación vamos a presentar el análisis del trabajo empírico, aunque todas las unidades empresariales no son de gran escala, en su mayoría ya sean grandes, medianas o pequeñas, los discursos de las propias entrevistas nombran en forma descriptiva, de manera explícita o implícita, rasgos de forma de organización del trabajo del modelo japonés. Particularmente interesa recuperar la importancia de la cultura focalizada en la satisfacción “el cliente”.

La experiencia de investigación con alta gerencia japonesa Para hacer observable esa cultura “el cliente” vamos a tomar información relacionada a las entrevistas realizadas previamente entre 2002 y 2003, el propósito del levantamiento empírico fue hacer una investigación en torno al servir con calidad total desde el punto de vista de los propietarios o gerentes de área de unidades organizacionales japonesas. El análisis contenido de las entrevistas fue construido a partir de la lectura de las transcripciones completas (preguntas, respuestas y observaciones) materializadas en un texto escrito, ordenadas y guiadas por el criterio de informativo de quien las realizó, por lo tanto se trata de discursos previamente elaborados con una carga epistemológica de preguntas y objetivos específicos. La función entonces de este capítulo que se presenta a continuación es analizar la construcción del sentido de treinta y tres discursos, entendidos éstos como sistemas de significación (Lozano, et al.: 1993: 16 y Haidar: 1998). El procedimiento técnico para lograr este análisis fue la lectura del material completo, la asociación de categorías que focalizaran en la idea “el cliente” y la calidad de servicios, posteriormente fueron extraídos y seleccionados los testimonios de los entrevistados en función de dos ejes particulares. Los testimonios son un material muy valioso pues ilustran en la voz de los involu84


crados una valiosa experiencia cualitativa. Es importante señalar que el análisis requiere mayor integración conceptual con algunas corrientes teóricas del pensamiento contemporáneo en torno “el cliente”, por ahora mostramos una asociación sistematizada elaborada en función de los siguientes dos ejes: 1) satisfacción y servicio al cliente y 2) calidad centrada en el cliente. Cada uno de estos ejes están interrelacionados y al mismo tiempo cada uno implica a su vez niveles específicos de interpretación de datos.

PRIMER EJE: Satisfacción y servicio al cliente Desde el punto de vista de los representantes de la alta dirección de las organizaciones japonesas entrevistadas, la satisfacción “el cliente” es una observable empírica en tres niveles: medición, construcción y evaluación; es decir, la satisfacción “el cliente” en términos de acción, se puede medir, construir y evaluar.

Nivel de medición por interacción Un primer criterio para medir la satisfacción “el cliente” fue calificada por interacción, es decir la manera como los representantes de la alta dirección a través de sus empleados toman decisiones con creativas estrategias de marketing elaboradas o bien espontáneamente, dependiendo el giro y capacidad de la empresa, como preguntas personales con los clientes, solicitudes para el llenado de información de un cuestionario personal o bien por una llamada telefónica. Con esta interacción directa llegan a medir la satisfacción “el cliente”. De acuerdo con el gerente operativo Julie Sommer, manager asistente de la División Internacional de Kowa Pharmaceutical Company, de la empresa Nagoya Kankou Hotel, en términos de interacción él dijo: Tenemos una directa comunicación, mucha comunicación directa, con nuestros clientes para así saber si hubo satisfacción durante su estancia en el hotel. Nuestros clientes nos dicen directamente, nos lo dicen por escrito.

Este ejemplo refleja la posibilidad de obtener una retroalimentación directa a través de lo que los propios clientes puedan escribir; ésa es una excelente forma de conocer sus puntos de vis85

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ta. En la misma línea de interacción personalizada, el propietario Melis Carlo del restaurante que lleva su apellido, al momento de la entrevista dijo tener quince años en el trabajo; él comentó: En primer lugar siempre en este restaurante se le pregunta al cliente si estuvo satisfecho con todo (se le pregunta en la caja cuando el cliente está pagando, es decir el servicio y los platillos, etcétera), además de que en lo personal conozco entre cincuenta y sesenta por ciento de mis clientes.

De igual manera, Soya Kawaguchi, propietario de la empresa Virgin Hair Takao Salon, dijo en la entrevista: También otro momento es cuando se termina un trabajo, se le pregunta al cliente si ha quedado satisfecho con lo que él pidió. En la compañía estamos al pendiente de todos los momentos de la verdad de nuestros clientes.

Esta estrategia resultó ser utilizada también por Kisaten Moreque; las kisaten son cafeterías tradicionales japonesas, modestas, y son atendidas por una o dos personas solamente, su concepto es tradicional, así como los alimentos y el ambiente. La propietaria, Utsuno Koyoe, expresó de manera puntual que: La comunicación con los clientes es importante, es el trabajo de la persona que tengo fuera, ella es quien debe mantener una excelente comunicación con todos los clientes que nos visitan.

Se busca pues una interacción lo más personalizada posible, de esta manera se conoce directamente y de forma cualitativa qué es lo que el cliente piensa del lugar que visitó y esta información puede servir como criterio de medición de los niveles de satisfacción. Así como es personalizada, de igual forma puede serlo utilizando medios impresos como el envío del propio cuestionario o un producto de venta como lo es el periódico, como lo dice Shu nichi shinbun, el gerente operativo de la empresa del periódico Ueno Keisuke Masako, en sus palabras: Sí, porque si no es así, los clientes cambian su preferencia. Para conocer si el cliente está satisfecho se envía regularmente adentro del periódico un cuestionario para conocer su opinión. Y todas las respuestas son importantes, se to-

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man en cuenta para lograr la satisfacción de todos los clientes de la empresa.

Nivel de medición por constancia Un segundo criterio donde se mide la satisfacción “el cliente” externo es una estrategia promovida desde la empresa y observada en los propios clientes, es la constancia, se trata de una especie de lealtad y repetición de los clientes en presencia física al lugar donde consumen el producto o reciben el servicio. Los dueños o gerentes consideran a los clientes frecuentes de gran valor, como lo menciona Yoshiaki Kume, el propietario del restaurante Chuan Cai: Para nosotros los clientes más importantes son los clientes frecuentes y asiduos, a diferencia de los que llegan solo por la propaganda o promoción.

En el mismo sentido de la respetabilidad en la presencia física, dice también O Da Hide Ki, propietario de la empresa Los Tacos Restaurante, que la satisfacción la comprueban porque los clientes “regresan varias veces” a su restaurante. De la misma forma como lo es para un negocio de alimentos, servicio estético o compañía grande, lo es para una prestación de servicios de salud como lo es la clínica hospital especialista en gastroenterología. Su propietario, Hayakawa Sensei, habla respecto al efecto de la constancia en la familia, él dice: Otro momento de la verdad es cuando tengo pacientes constantes, por ejemplo una abuelita queda satisfecha con mi trabajo y posteriormente vienen los demás miembros de la familia. Esto quiere decir que la satisfacción se da en cada uno de ellos. Y así tengo varias experiencias con mis diferentes clientes.

Nivel de construcción por especulación previa Así como la satisfacción se puede medir y observar, también puede ser una construcción que se manifiesta en diversas situaciones, como por ejemplo la especulación. Se trata de una especie de planeación con alto sentido de intuición y sobre todo experiencia pre87

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via que los gerentes y propietarios construyen y ponen en marcha con la capacitación del personal, para fortalecer la satisfacción de los usuarios. En el caso de las empresas que planean actividades futuras como agencias de viajes es una acción de calidad por demás singular, comenta Niki Nipon, de la agencia de viajes Toyota: Una de las características de calidad que manejamos es la capacidad de especular [prever] qué es lo que el cliente quiere y necesita… Por lo tanto se requiere que quien lleve a cabo la producción de los viajes tenga la habilidad de especular en relación ¿a dónde quiere viajar el cliente?, ¿cuánto quiere gastar?, etcétera, ya que éstos son elementos críticos en la producción del viaje.

Tenemos la opinión de Julie Sommer, manager asistente de la división internacional, propiedad de Kowa Pharmaceutical Company, de la empresa Nagoya Kankou Hotel, ella alude a la importancia de la parte sentimental y grupal en esta base de planeación por especulación: Lo primero es obtener información sobre las necesidades de los clientes, pero lo más importante son sus sentimientos, pues ésos son los más difíciles. No se tiene un manual, porque depende de las necesidades “el cliente” para poder hacer, es un trabajo de equipo.

Más adelante, en este mismo documento, se retomará también el asunto de los sentimientos cuando sea abordado el aspecto de la calidad.

Nivel de construcción por vigilancia y consentimiento Crear satisfacción al cliente implica pensar en la prestación de un servicio, ésa es la base de toda política de la empresa como bien lo señala Okami Sama, propietario de la empresa Hamachiyo Kam (ryokan): Siempre el servicio es la prioridad. Pero el servicio dependerá del tipo de cliente que sea para satisfacerlo. Ésta es una política.

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Sobre esta base, los clientes deben ser vigilados, atendidos y consentidos constantemente durante la prestación de servicios, que en ningún momento se sientan ignorados, ellos deben ser el centro de atención bien señalado por Soya Kawaguchi, propietario de la empresa Virgin Hair Takao Salón: Estar pendiente de “el cliente” externo en el sentido de que pueda sentirse atendido cuando llega al salón, que se sientan que están pendientes de ellos, que no son ignorados porque está ocupado el staff.

De igual manera se trata de atender a los clientes en la búsqueda de los detalles grandes, hasta los detalles más pequeños, como bien lo menciona Harumi Takashima, propietaria de la boutique Dore Geingu: Es prioridad porque las clientas tienen años de venir conmigo y entonces cuando necesitan un complemento o accesorio yo les digo cuál le quedaría, cuál luce mejor en ellas, la digo que lo usen.

En el mismo sentido, es la expresión de una empresa de larga trayectoria, según lo expresado por Julie Sommer, assistant manager international division, de la empresa Nagoya Kankou Hotel: A nuestros clientes les gustan los detalles, ellos notan los detalles en el servicio; por ejemplo, el plato, la tasa para el café, y esperan el mejor servicio y el mejor producto todas las veces, como siempre, excelentes, esperan que no cambiemos en darles siempre los mejores servicio y producto.

Al final de cuentas, lo que se busca es que los clientes gocen del servicio, hagan extensivo a otros esa experiencia y puedan divertirse con lo que compran y de lo que pagan, bien lo concretiza en tres principios Conchita Nakatomi de la empresa Little World Cooking: Que los clientes externos se diviertan, que se corra la voz, y que los alumnos inviten a sus amigas con la seguridad de que aprenderán y se divertirán.

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Nivel de construcción por diálogo directo y placer de servicio También la satisfacción “el cliente” puede construirse por diálogo directo, por atención personalizada, entre quienes ofertan el servicio y quienes lo reciben; cada atención a clientes se basa en una estrategia personalizada donde se experimenta entre los empleados y dueños un claro placer de servicio. Así lo expresan del sector de salud y del sector turístico. Con relación al primero, Hayakawa Sensei, propietario de la clínica hospital, especialista en gastroenterología: No es otra cosa que explicarle al cliente cómo debe tomar la medicina, cómo debe cuidarse. La explicación es la base de la curación y la atención de mi cliente, independientemente de su enfermedad.

De igual manera, Julie Sommer, assistant manager international division, de la empresa Nagoya Kankou Hotel, manifiesta la idea de ese servicio haciendo énfasis en el carácter particular: Cada cliente es una persona individual, por lo tanto debemos dar un servicio individual, es muy duro y difícil hacer un programa de entrenamiento porque cada uno de los huéspedes es individual, por lo que debemos mantener separado el tipo de servicio, hacer lo mejor, es muy difícil entrenar, pero se da debido a la experiencia de los empleados.

El placer de servicio mentalizado y aplicado en la práctica de los empleados es una llave bastante importante en la economía de servicios, un ejemplo de ello es el asunto de las propinas, que en cualquier lugar del mundo se paga como una cuota extra a los meseros por el servicio otorgado, en el caso de Japón, al menos como lo dice Julie Sommer, assistant manager international division (Nogoya Kankou Hotel), puede tener otro valor simbólico que va más allá del valor económico, éste es una consecuencia del primero: En Japón no operamos con el sistema de las propinas, por lo tanto en Japón tú puedes recibir un buen y verdadero servicio, porque el hotelero quiere servirte no porque va a obtener dinero de ti, pero tiene el sentido de la satisfacción de

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servirte lo mejor que él pueda; en otros países obtienes un excelente servicio, pero la intención es obtener la propina, pero en Japón el servicio es por el placer de servir.

Nivel de evaluación “cara a cara” Sin duda uno de los referentes de evaluación de la satisfacción “el cliente” con mayor impacto cualitativo es el que se hace a través del contacto directo entre las personas, de acuerdo a la experiencia empírica en las empresas aludidas. Esa comunicación cara a cara hará posible identificar el termómetro de satisfacción de los clientes. Según lo expresa Takaguchi Tatsunori, de un salón de belleza: Identificar cuál es la satisfacción absoluta para “el cliente” y su sonrisa de satisfacción nos dará la pauta de ese momento de la verdad. Qué es lo que siente el cliente cuando se va y cuando ese cliente regresa.

Sin duda la expresión de los ojos y los labios son reveladores para expresar aprobación en el servicio y asegura el retorno de cualquier establecimiento, bien lo dice Okami Sama, de la empresa Hamachiyo Kam: Cuando el cliente tiene una sonrisa en sus labios y cuando los clientes regresan a nuestro establecimiento.

Y también Wada Akemi, de la empresa Kisaten Sablier de Verrier: Cuando los clientes me dicen “gracias”, “estuvo rico”, o cuando les veo la sonrisa en la cara. Cuando vienen por primera vez y me dicen que van a regresar.

Sin duda alguna, el rostro es el mejor revelador de cualquier parámetro de medición de los clientes. Algunas veces los propietarios llegan a involucrarse en las actividades directas de los clientes para saber sus experiencias y visualizar su sentir, de acuerdo a lo expresado por Sahashi San, de la empresa Alpha Office, un argumento que bien cierra este apartado de evaluación cara a cara: Por supuesto, siempre que ve la cara de su audiencia lo sabe, si su cara se ve feliz, ¡oh! Él sabe que ellos están satisfechos, y él se coloca entre la audiencia, el escucha también la

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música, y estar entre la audiencia es para intercambiar; muchas veces la audiencia dice más de lo que esperaba y en esos casos él se siente extremadamente feliz.

Nivel de evaluación “como en casa” Los establecimientos que den la posibilidad a los clientes para que puedan experimentar y gozar los espacios como si fueran propios, como si estuvieran en casa, dialogando con amigos o con familiares, esos espacios son importantes para la satisfacción. Desde luego que eso es posible lograrlo en determinados sectores de servicios. Para los propietarios y gerentes entrevistados éste es un criterio de evaluación fundamental. Particularmente los entrevistados, un dueño de cafetería y dos dueños de bares dan su testimonio, Hatori: Tratar de que el cliente primero sienta que está en su casa, que se encuentre cómodo, que se sienta relajado, muy confortable. Después a preparar lo que el cliente pide.

En el bar Mambolandia, Kusuda Yasutami: Es lo que siente el cliente. El cliente debe sentirse en su casa, no en un bar. Yo personalmente estoy todas las noches con mis clientes, platico con ellos, estoy con ellos, les doy mi kimochi [su mejor sentimiento].

Y Rudy, del bar Desesperados: Yo busco que quien decide visitar el bar no se sienta como un cliente solamente, sino como un amigo de mi esposa y mío también.

SEGUNDO EJE: Calidad centrada en el cliente En función de lo que dijeron los gerentes y propietarios de las empresas, se vislumbran al menos cinco niveles de construcción de lo que podría implicar la calidad centrada en el cliente. Cada una de estas perspectivas tiene un comportamiento independiente.

Nivel de construcción por los criterios de la empresa La primera perspectiva tiene que ver con la parte formal e institucional, con la norma que valida los procesos internos en las institu92


ciones. De lo mencionado en las entrevistas podemos recuperar la idea de la rapidez y puntualidad en la producción, sobre todo con una actitud de servicio bastante personalizada, de acuerdo a su experiencia trabajando en cafeterías: En la cocina, el trabajo debe ser rápido, sabroso, con una buena presentación, lo hago con el corazón, para que al cliente le guste, que lo disfrute; cuando trae el platillo a la mesa, también lo hago con todo mi corazón (Wada Akemi de la cafetería Kesaten Sablier de Verrier).

En igual sentido es lo que comenta Víctor Robledo, del bar Vita, hace énfasis en un aspecto importante que tiene que ver con la observación: El control lo baso en tiempos y el mayor control es la observación, se refiere a que no se puede descuidar el momento en que se está cocinando, en cuanto a la cocción, observar cómo se está cocinando, es decir mantener este procedimiento para tener el mismo producto, también con puntualidad, reciprocidad en el pago…

En el llamado modelo japonés, como ya lo mencionamos, se hace siempre la referencia a la idea del justo a tiempo, es decir a la importancia de ajustar los procesos con los resultados en el tiempo programado. Esa experiencia es llevada a la práctica también en pequeños comercios como el restaurante de Chuan Cai, de acuerdo a lo expresado por su propietario Yoshiaki Kume: La diferencia es para los japoneses el “justo a tiempo”, y es muy importante el sabor. El sistema que se tiene es que al tomarse la orden se inicia la preparación del platillo que se pide, es decir no se tiene nada preparado con anticipación, sólo hasta que reciben la orden se inicia la preparación de todos los alimentos [el sistema es igual que el del Kan Ban], se inicia el preparado hasta recibir la orden.

Así como hay supervisión de calidad a nivel interno en los procesos, relaciones de trabajo, actitudes de los empleados y resultados, vemos la validación de la calidad en varios de los comercios por los estándares internacionales como el Hotel The West Inn Nagoya Castle: 93

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Gracias a una oportunidad este hotel es miembro de un grupo internacional de estándares, el que se llama Global Estándar Index. Estos estándares son para organizar variedad de áreas. Por ejemplo, algunas de las categorías es sonreír, agradecer, hablar-escuchar, responder anticipadamente, resolución de problemas, estas categorías forman la muestra del estándar, y la marca del hotel también está considerada. De acuerdo a estos estándares, nuestros empleados del hotel, hombres y mujeres, satisfacen las expectativas de los consumidores del hotel y sus actividades serán determinadas. Se inició este sistema hace dos años y medio y el contrato se firmó hace cuatro años, incluye a todos los empleados, no sólo a los empleados de tiempo completo, sino incluye a los de medio tiempo también (N. Negi, director de mercadotecnia).

Así como estos estándares y sobre todo criterios específicos de comportamiento personalizado hacia el cliente, se pueden hacer observables en grandes negocios como en pequeños, como una cafetería de arte, donde pueden existir incluso uno o dos trabajadores en total, lo que se rescata es la actitud hacia las buenas maneras, como lo dice con base en su experiencia Wada Akemi: Se aplican a todo tipo de cliente y en cualquier circunstancia. Antes de iniciar esta cafetería trabajé en una empresa, donde aprendí las buenas maneras para atender al cliente, como saludar al cliente cuando llegue y cuando se va, como manejar el dinero, etcétera (de la empresa Kisaten Sablier de Varrier).

Existen variados sistemas que legitiman los estándares de calidad, como el mencionado por el mismo Hotel The West Inn Nagoya Castle: Trabajamos con el sistema OJT, On the Job Traning significa que no es estudiar en el escritorio, sino desarrollarlo en el trabajo, esto es actualmente el performance, es lo que están llevando a cabo en este hotel. Lo más importante es la hospitalidad, sin embargo no sólo tener la hospitalidad en mente es importante, sino saber expresarla al cliente. Cuando tratas de aplicar la hospitalidad al cliente no sólo se debe usar la habilidad de la técnica, sino se debe aplicar el espíritu, es importante, el cual incluye contacto en los ojos, la sonrisa.

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En el caso de las empresas aéreas como Northwest, los empleados reciben entrenamiento actualizado de diversos sistemas: Home training: College, Professors de otras compañías. El entrenamiento es especial para las compañía aéreas, cada año a nivel gerencial y el staff se entrena acerca de performance [desarrollo], management system. Estos entrenamientos van acorde con las posiciones en la compañía, como los de aire y los que están en tierra (Kahei Sakaguchi, director de mercadotecnia).

De lo que se trata es de lograr capacitar al mayor número posible de empleados para que puedan mejorarse los estándares de calidad establecidos como lo hacen en Hamachiyo Kan (Royan): Los empleados que no están en contacto con el cliente también reciben nuestros cursos y estamos todos en un solo grupo para la atención “el cliente” que nos visita (Okami Sama).

Nivel de construcción por las características del producto La calidad se construye también pensando en el producto en sí mismo, en toda su composición global y complejidad, por ello “es importante considerar la esencia del producto” (Chuan Cai, del Restaurante Yoshiaki Kume). Para ello, en el caso de los giros comerciales que trabajan con insumos alimenticios para completar sus productos de venta, para cuidar la calidad y satisfacción “el cliente”, como lo mencionó Conchita Nakatomi: Todos los productos que se compran se tiene el cuidado de que tengan y conserven buenas condiciones, pues todos los productos que pueden comprarse dos días antes se hace y los que tienen una caducidad rápida se adquieren un día antes de la clase (Little World Cooking).

Se trata pues de pensar en un producto de calidad, de fácil uso y de excelencia para el cliente: Nosotros al adquirir los productos no nos fijamos si el producto es caro, lo importante es que sea de fácil manejo para el staff y que sea excelente para nuestros clientes (Takaguchi Tatsunori, de Origin’s Salon).

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Nivel de construcción por la atmósfera familiar y el respeto Un criterio de construcción de la calidad en varios negocios japoneses es el ambiente que armoniza los espacios físicos, se trata de una estrategia cualitativa que irradia armonía, sugiere descanso e invita al disfrute y goce de los servicios de cualquier tipo que sea, es pues un ambiente de paz y tranquilidad donde los clientes pueden llegar a sentirse como si estuvieran en la intimidad de su casa: El sistema de calidad es que haya una atmósfera familiar, de relax y satisfacción íntima, al cliente le interesa eso y cuido esa atmósfera (Kusuda Yasutami, del bar Mambolandia).

Ese tipo de calidad es bastante demandada porque se evidencia por un lado en la geografía del lugar y al mismo tiempo en el respeto como una atención personalizada de servicio al cliente que puede evidenciarse fácilmente en los rostros de las personas, en sus estados de ánimo, donde los negociantes deben perfectamente saber cuándo y en qué momento intervenir para apoyar la necesidad “el cliente”, incluso cuando sean demandas extraordinarias y rebasen los propios servicios ofrecidos. En este apartado es bastante sugerente el amplio comentario al respecto que expresó Julie Sommer, assistant manager international division de la empresa Kankou Hotel, pues refleja todo lo que tratamos de justificar en este apartado: Tratamos de hacer una atmósfera aceptable, conveniente para el cliente, una forma como lo hacemos es controlando desde la expresión de la cara del consumidor, controlando cómo se ve el cliente, si se ve feliz o triste, o cuando está molesto no tratamos de darle mucha atención, dejándolo en paz, tenemos que crear una atmósfera aceptable o apropiada para el cliente, qué atmósfera el cliente desea recibir; muchos consumidores son fríos, o son muy felices, la atmósfera debe ser de acuerdo a su personalidad, cuáles son sus sentimientos en el día, cada persona cada día tiene diferentes sentimientos y qué quieren dibujar en su cara. Inclusive sabemos quién quiere más cacahuates en el restaurante, es muy claro por sus expresiones en sus rostros, ellos solicitan, piden sin hablar. Nosotros inclusive si en nuestro staff se encuentra la persona

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idónea ese día, acompañamos a nuestros clientes de compras, sobre todo con nuestros clientes asiduos, considero que nuestro hotel va delante de otros hoteles en servicios personales. Si alguien se siente mal siempre lo acompañamos al hospital. Y todo esto depende de nuestros clientes.

Nivel de construcción por actitud voluntaria de los empleados La actitud voluntaria de los empleados hacia la mejora continua de su trabajo y la productividad de las empresas en sin duda un valor agregado que debe ser capitalizado constantemente. En las entrevistas realizadas la importancia de la actitud, iniciativa y respeto de los empleados hacia los clientes en la prestación de cualquier tipo de servicios fueron muy significativas para las discusiones en torno de la calidad. Presentamos unos breves testimonios al respecto: Lo hago con el corazón, para que al cliente le guste, que lo disfrute, cuando trae el platillo a la mesa, también lo hago con todo mi corazón (Wada Akemi, propietaria de la empresa Kisaten Sablier de Verrier). Procuro siempre hacer bien mi trabajo, significa hacer el trabajo que necesita el paciente, obtener la confianza del paciente. Pues la confianza del paciente es lo más difícil (Dr. Kousaka Toshiaki, propietario de una clínica dental). El servicio es la forma en que haces el platillo, el corazón que le pones en todo lo que estás haciendo para alguien (Mell Carlo, propietario del restaurante De Carlo). Estoy sola en mi negocio y tengo la conciencia de la importancia de que mi cliente se sienta satisfecho, es por eso que cuido mi actitud para ellos y la calidad de los productos que ofrezco (Harumi Takashima, propietaria de la boutique Dore Beingu).

Esta idea de la actitud hacia el cliente es un criterio cualitativo de gran valor, que si bien es casi siempre producto de iniciativas personales de los trabajadores que llegan a convertirse en normas formales de servicio, también es cierto que están incluso en manuales de atención, como el caso concreto de las recepcionistas en lugares de atención al público, como lo señala Takaguchi Tatsu97

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nori, propietaria del salón de belleza Origin’s Salon, sus comentarios son bastante ilustrativos en este sentido: Las personas que están en lugares que son los que atienden directamente al cliente, son todos importantes, por ejemplo, la recepcionista. Considero que es una de las áreas más importantes en mi negocio, debido a que es la que tiene el trato directo con el cliente al llegar, ella tiene que saber manejar su voz, su cara y cuando está hablando por teléfono con un cliente, todo esto es importante, y además si desde la recepción no hay calidad, entonces la calidad no sube. En la recepción no hay técnicas pero sí hay un manual, este manual dice cómo recibir al cliente, qué decir, qué palabras utilizar y cómo utilizarlas, cómo usar el teléfono, etcétera. Además, la recepcionista tiene que estudiar también mucho por ella misma, desde ver revistas, televisión, etcétera. Tiene que ir a restaurantes, almacenes, salones de belleza y a otros lugares. Diferentes lugares para sentir cómo la atienden siendo cliente, y de esta forma va aprendiendo cómo atender al cliente que viene al salón.

Calidad por capacitación profesional de los empleados Todo conocimiento en torno de la calidad de servicio se puede aprender por un lado a través de las instancias institucionales que lo legitimen o directamente en la vida práctica de las empresas del sector servicio. En el caso del trabajo empírico, la capacitación del personal adquirió conocimientos de ambos lados, aunque sin duda es en la interacción directa con el cliente como se adquiere el mayor conocimiento posible. Por la parte formal de capacitación, sobre todo desde el punto de vista del mercado, habla Takaguchi Tatsunori, propietario del establecimiento Origin’s Salon: Principalmente, considero que lo más importante fue que tuve la oportunidad de estudiar la oferta del mercado, cómo era esa oferta, antes de iniciar el salón, es decir primero fui a observar y estudiar otros salones de belleza, y así saber lo que era un buen servicio y lo que era un mal servicio, analizando también la calidad de ese servicio, por qué era bueno y por qué era malo, además, de que viví y trabajé en Nueva York.

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Esta parte formal de capacitación, en algunas empresas japonesas, como Nagoya Kankou Hotel, ya están considerando la posibilidad de que sus empleados hablen también otro idioma como el inglés, dadas las circunstancias del impacto que tiene este idioma en la globalización actual. Principalmente aprender inglés para resolver problemas a los clientes. Éste es un verdadero reto para el hotel. Actualmente en este hotel sólo 20% del personal del hotel habla inglés, quizá en Tokio el número de empleados que hablan inglés son en porcentaje un tanto más. (Julie Sommer assistant manager international division).

La capacitación en términos empíricos, dentro de la lógica de esta misma empresa, implica que los empleados desarrollen habilidades a través de la interacción directa con los clientes, y este conocimiento sea una fuente de transmisión a otros empleados recién llegados: El empleado ha estado aquí por un largo tiempo, y ha adquirido un conocimiento de los consumidores. Y a través de interactuar con los clientes aprenden cómo hacerlo con los clientes y luego pueden pasar el conocimiento a los empleados jóvenes. Esta forma de entrenamiento se basa en una expresión muy japonesa, la cual es: Ushiro su omi omite mana bu, significa tú puedes aprender las lecciones solamente viendo la espalda de una persona bien experimentada.

En ese mismo sentido del aprendizaje práctico, Yoshiaki Kume, propietario del restaurante Chuan Cai, comenta que incluso las decisiones se toman en función de lo que se vaya aprendido con la observación y con la sensibilidad: No existe un manual de capacitación al cliente. No existe un manual para hacer el sistema que se establece, se tiene que actuar de acuerdo a los sentimientos y adaptarse a la situación. Entrenamos a los empleados nuevos en el campo práctico. El curso es de un año y aprenden observando, escuchando y hablando con el cliente. No se aceptan empleados de medio tiempo, pues no se puede hacer un compromiso con el cliente, de acuerdo a lo que el restaurante ofrece.

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Esa capacitación práctica debe ser de sumo cuidado para quienes son empleados extranjeros, a los ojos de la cultura japonesa: Las formas de cómo acercarse al cliente, es decir debes conocer las formas que son importantísimas, y los japoneses son exigentes en cuanto al respeto, por ejemplo yo que soy extranjero, no debo mirarlo a los ojos sobre todo al hombre japonés, sólo poner el oído, y repetir sólo la orden (Nikiko Konno, propietario del Bar Vita).

Conclusiones En este trabajo partimos de la idea de una cultura centrada en el cliente, que es una discusión propia del mundo contemporáneo y por lo tanto una discusión intelectual de reciente reflexión desde las áreas sociales propias del mercado de consumo de bienes y servicios. Nos referimos a la idea de la globalización como una categoría reflexiva que implica contradicciones donde se homogeneiza a los consumidores en ofertas y gustos y al mismo tiempo se le puede particularizar en función de los hábitos culturales propios. Hemos llamado la atención en la importancia sociocultural de la comprensión del consumo, así como la importancia del trabajo y los procesos de organización como elementos importantes para comprender la calidad. Enfatizamos a lo largo de todo el trabajo, tanto en la parte conceptual como en los resultados de investigación para el caso japonés en la idea de un cliente externo privilegiado, es decir, sujetos sociales pensados desde las decisiones de la alta gerencia como personas en particular y grupos sociales, a quienes se les debe consentir, cuidar, agradar, atender, establecer confianza, entender sus sentimientos, mirarlos a la cara para comprenderlos, cumplir sus deseos en la atención de servicios, atender sus estados de ánimo, armar ambientes físicos agradables que los hagan sentir importantes, que se sientan como en su casa; con todo esto, que no haya un mínimo detalle que lleve a pensar en sujetos sociales fuera del espectro de lo que podría ser una “vida feliz”. Los compradores o clientes externos deben estar completamente satisfechos tanto con la calidad de los productos tangibles como intangibles que se les 100


ofrece, independientemente si se trata de giros comerciales como grandes transnacionales o pequeñas unidades de atención y servicios, así lo marcan las normas y estándares legítimamente validados, como son los internacionales. Desde luego que en toda transacción comercial hay vendedores y compradores; a final de cuentas, en una lógica del capitalismo neoliberal, los vendedores quieren incrementar sus ventas, fortalecer su capital y expandir sus negocios, como punto final, quieren sacar provecho de ese aparente discurso de empoderamiento “el cliente”, están en su derecho. Pero en esta lógica de “consagración al cliente” de este mundo global, no podemos dejar de lado la reflexión en torno del control de la información que gozan las firmas privadas y empresas de marketing en torno de los consumidores. Por ejemplo, el caso de las empresas de mercado de la industria del espectáculo televisivo en español, que es una referencia conocida (Uribe, 2009), son las firmas privadas, empresas de marketing y redes televisivas mundiales quienes tienen el poder para controlar la información en torno de los receptores culturales televisivos y usarla para sus propios fines, a diferencia de la información que puede generarse desde el campo académico en esta materia. Llamo la atención en este ejemplo para tratar de poner en perspectiva la importancia de generar conocimiento desde el campo académico, de todo lo que tiene que ver con la cultura de consumo de los clientes globales visibles en cualquier establecimiento o giro comercial, para contrastar las decisiones que puedan hacerse desde el uso centralizado y “empoderado” de las empresas, con información empírica valiosa que tenga un uso social que pueda contribuir a generar información a nuestras comunidades de conocimiento inmediato. Y se trata de generar conocimiento no para fortalecer la expansión del capitalismo, sino también para empoderar a los clientes de su importancia como personas sociales, no sólo como sujetos compradores y que el “consumo sirva para pensar” (1991), como dice Canclini, no sólo la relación con los bienes en términos de una satisfacción inmediata emanada por una saturación propagandística, sino pensar en la composición de lo que somos culturalmente como sociedad. 101

ANA B. URIBE

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ANA B. URIBE

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104

CAPÍTULO IV

Aportaciones a la cultura de la alta dirección empresarial en México Irma Magaña Carrillo

Introducción

L

a cultura en Japón. En este capítulo se presenta una propuesta sobre las aportaciones identificadas hacia la cultura de la alta dirección empresarial en México para la actividad turística y no turística, desde los resultados obtenidos de la investigación doctoral “Propuesta para implementar la cultura de servicio de calidad total en los negocios turísticos, definiendo las estrategias para presentar a México como un destino turístico atractivo para el mercado Asia-Pacífico y hacerlo un miembro más activo en el organismo PATA en el siglo XXI”, cualitativa, de campo, que se hizo en Japón de 2001 a 2004, con base en la pregunta de investigación: ¿Qué estrategias necesita México para implementar en su oferta turística un sistema de servicio de calidad total? Dando respuesta al objetivo general que consistió en: Estudiar el servicio de calidad en su producción y entrega desde la alta dirección, que incluía el propietario y/o gerente general de unidades económicas turísticas japonesas como hoteles, restaurantes y agencias de viajes (ver tabla 1), no se le preguntó al cliente externo ni al cliente interno.

105

IRMA MAGAÑA CARRILLO

Tabla 1 Relación de entrevistas semi-estructurada a profundidad, realizadas a la alta dirección de unidades económicas japonesas turísticas y no turísticas. No. Giro de la unidad Nombre de la unidad Cargo económica japonesa económica japonesa 1 Agencia de viajes Niki Nipon Director general

Nombre

2

Restaurante

Chuan Cai

Propietario

Yoshiaki Kume

3

Agencia de viajes

Alfa International

Director general

Sato Sadashique

4

Estudio de cocina

Little World Cooking

Propietaria

5

Restaurante

De Carlo

Propietario

Conchita Nakatomi y Airi Fukada Melis Carlo

6

Alpha Office

Propietario

Sahashi San

7

Agencia de espectáculos Salón de belleza

Virgin Hair Takao

Propietario

Soya Kawaguchi

8

Salón de belleza

Virgin Hair Takao

Gerente general

9

Restaurante

Los tacos

Propietario

Yoshinor Ishimaru O Da Hide Ki

10

Periódico

Shu nichi shinbun

Gerente general

11

Salón de belleza

Hello Beuty

Propietario

Ueno Keisuke Masako Dautei Taeko

12

Moreque

Propietaria

Utsuno Koyoe

Sabier de Verrier

Propietaria

Wada Akemi

You You

Propietaria

Hatori

15

Kisaten - Cafetería estilo japonés Kisaten - Cafetería estilo japonés Kisaten -Cafetería estilo japonés Salón de belleza

Origin Salón

Propietario

16

Clínica - Hospital

Clínica Hayakawa

Propietario

17

Sala de fiestas

Ballon Shop

Propietaria

Takaguchi Tatsunori Hayakawa Sensei Tomoko Oota

18

Bar

Mabolandia

Propietario

19

Bar

Bar Vita

Propietaria

13 14

106

Kato Jikai

Kusuda Yatsutami Víctor Robledo y Nikiko Konno

CAPÍTULO IV | APORTACIONES A LA CULTURA DE LA ALTA DIRECCIÓN...

No. Giro de la unidad Nombre de la unidad Cargo económica japonesa económica japonesa 20 Clínica - Hospital Clínica Kawaguchi Propietario 21

Boutique

22 23

Nombre Kawaguchi Sensei Harumi Takashima Julie Sommer

Propietaria

Hotel

Boutique Dore Geingu Nagoya Kankou Centro Internacional Nagoya / Koku Sai Centa Clínica dental

Director general

Toyoshima Yukihiro

24

Organización gubernamental y social Clínica dental

Propietario

Kousaka Toshiaki

25

Hotel

N. Negi

26

Línea Aérea

27

Hotel - Ryokan

The West Inn Nagoya Director de Castle Hotel Mercadotecnia Northwest Airlines Director de Mercadotecnia Hamachiyo Kan Propietaria

28

Boutique

Veena Trading

Propietaria

29

Agencia de viajes

Gerente general

30

Patronato de la ciudad de Nagoya

Nikki Nipon Tourist, Co. Aichi Kokusai Plaza

Kumiko Nakagawa Jikai Kato

31

Bar

Bar Desperados

32

Restaurante

Zetton, Inc.

33

Interneto-Café

Okaya Net Walker

Gerente general

Kahei Sakaguchi Okami Sama

Diputado ejecutivo Takayoshi Sakai Director de la División de Asuntos Generales Responsable de la División de Kunikazu Goto Asuntos Generales Propietario Rudy y Takao Kenichi Inamoto Propietario Gerente general

Mr. Okaya Mr. Miyagawa desu


Una vez que se llegó a Japón se consideró ampliar el campo de investigación a “otras unidades económicas” (ver tabla 2) y no sólo las turísticas, que después de la revisión y análisis documental que se hizo de la primera cuenta satélite sobre turismo que se publicó en 1993-1996, los resultando destacados fueron el transporte terrestre, el hospedaje, alimentos y bebidas, por lo tanto el objetivo del estudio se centró en hoteles, restaurantes, se seleccionó a 107


las agencias de viajes por el estilo de viajar de los japoneses, quienes siempre lo hacen organizadamente desde una planeación previa, en grupo, y varias características específicas que fueron señaladas ya en un estudio que hizo el organismo JICA (por sus siglas en inglés) Agencia de Cooperación Internacional de Japón (1994). Por lo tanto, las “otras unidades económicas” que se seleccionaron fue por razonar su importancia en el ámbito turístico, además de que el “turista”, al estar presente en un “destino turístico” tiene una infinidad de necesidades que cubrir y expectativas de cómo se las van a entregar éstas, y dichas necesidades no sólo son fisiológicas, como el dormir, comer y beber, o aquellas que son ineluctables para llegar al destino, como el transportarse. Tabla 2 Observación participante y observación no participante realizadas en Japón en empresas turísticas y no turísticas. No. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Nombre de la empresa Clínica hospital / Hayakawa Sensei Clínica hospital Kawaguchi Clínica dental Hotel Marriot Salón de belleza Origin’s Restaurante Suzunami Restaurante El Gusto Centro Internacional Nagoya / Koku Sai Centa Okay Net Walter Starbucks Café Estética Hello Beauty Agencia de Viajes Number 1 Toyota

1 1 1 1 1 1 1

Distribuidora de periódico Shu nichi shinbun Salón de belleza Virgen Hair Little World Cooking Agencia Espectáculos Alpha Office Kisaten “Moleque” en Kakuosan Hotel Kankou Hoteru Origin Byouin Salon

Tipo de observación

Observación no participante

13 establecimientos

Observación participante

7 establecimientos Fuente: Magaña, I. 2004, p. 151.

108


Destacando que las “otras unidades económicas” no se tomaron como complementarias a alguna unidad económica turística que dicho sector reconoce como tal, se puede mencionar “un hotel”, “un restaurante”, “una agencia de viajes,” entre otras, sino que esas “otras” son esenciales por sí mismas para cubrir necesidad específicas del turista durante su estancia en el destino turístico, como puede ser una clínica-hospital, un salón de belleza, una boutique, un taller mecánico o una tienda de conveniencia, entre otras. Los datos fueron obtenidos a través de entrevistas a profundidad semi-estructuradas, realizadas a la alta dirección, formada tanto por el propietario y/o director general o gerente general de unidades económicas japonesas tanto turísticas como no turísticas (otras unidades económicas), (ver tabla 2). También se levantaron observaciones participantes y en la empresa a través de tareas diarias o sólo observar el desarrollo del staff o cliente interno, así como observaciones no participantes de procedimientos para el cliente externo en su producto y entrega (ver tabla 3). Asimismo, la experiencia de ser cliente externo en varios y diferentes negocios a través de la observación participante (ver tabla 7). Cabe subrayar que se logró la aplicación de los instrumentos de investigación señalados en los párrafos anteriores, de acuerdo a lo planteado en el protocolo de la investigación doctoral antes mencionada. Esto exigió el diseño de un plan estratégico a pesar de los obstáculos culturales de la sociedad japonesa y sobre todo los de su ámbito empresarial, por lo que primero se decidió vivir entre los japoneses, luego compartir con los japoneses, lo que exigió la inversión en tiempo de 2001 hasta 2004, de una actitud de disposición a aceptar, estar en su cultura y la disposición de dinero para lograr las relaciones personales estratégicas que permitieron la aceptación de una extranjera (gaijin) en una sociedad de cultura compleja y de grupos, sin olvidar que otro obstáculo de la sociedad japonesa para una mujer occidental es que está estructurada más en y para el género “hombre”. Primero se hizo un “contacto-mujer”, quien era voluntaria en Kokusai Centa (Centro Internacional para Extranjeros), un lu109


gar que en la primera estancia en Nagoya, Japón, en 1994, se había conocido; se regresó a ese lugar para explorar si existía y si todavía funcionaba para auxiliar a los extranjeros. Se encontró que ofrecía ya la posibilidad de la comunicación vía internet y otras de gestión. Kokusai Centa tenían el servicio de internet más barato que otros lugares comerciales, desde luego que lo cobraban por minutos, teniendo en cuenta que en ese momento aún no se contrataba internet en el domicilio particular. Al asistir varias veces para buscar cómo diseñar el plan de vida y de trabajo en ese país, se coincidió con esta persona, al principio como en dos ocasiones, luego se fue dando una relación informal, la que en principio quería conocer el tema, el proyecto, luego despertó mucha curiosidad el que alguien fuera a Japón de un país tan lejano como México; era extraño por la dificultad del idioma y el costo. Así, a través de conversaciones cotidianas se le contaba de la importancia de la investigación, para qué se necesitaba hacer entrevistas en el ámbito empresarial turístico y no turístico; esta estrategia se llevó un año o más. Aunado a ello fue fundamental demostrar que se tenía un sensei, Taiji Ohashi, que trabajaba en Surugadai Daigaku (Universidad) en Saitama, cerca de Tokyo. En Japón es extremadamente de peso el nivel de reconocimiento de la Universidad tanto académico como el costo de la colegiatura. En el transcurso de los primeros seis meses de estancia en Japón, la Universidad de Surugudai no estuvo en condiciones de aceptar participar en el soporte del desarrollo de la investigación doctoral, por lo tanto pareció que ahí terminaba el proyecto, pero Taiji Ohashi sensei acudió a Rikkyo Daigaku (Universidad), reconocida en Japón, por ser la única Universidad con un programa de doctorado en turismo y dos programas de carrera que estudian el turismo como fenómeno y como negocio. Taiji Ohashi sensei era un profesor emérito de Rikkyo Daigaku, tuvo acceso a presentar el proyecto de investigación doctoral, la Universidad lo aceptó y para que Taiji Ohashi continuara como sensei sólo puso la condición de que debía ser sujeto de tres niveles de evaluación de parte del Consejo de la Universidad Rikkyo. Era algo imposible y más que ya estaba por florear el sakura (el 110


cerezo japonés), en ese tiempo todo se inicia, se abren los periodos para la contratación en las empresas, en las escuelas, la vida de los japoneses se renueva casi totalmente, incluye hasta cambiar de residencia, pero para ello se trabaja con tiempo de antelación y esta situación se estaba dando casi al inicio de este ritual cultural, era algo inalcanzable. El planteamiento entró al proceso, el que duró tres meses, mientras la investigación seguía. Cada proceso que se daba Ohashi sensei avisaba y la última etapa fue una ceremonia al dar el resultado aprobatorio. Se celebró mostrando la autorización al contacto que ya se tenía y ésta fue un detonante rotundo, pues se expidió el certificado de elegibilidad por el gobierno japonés, con base en la aceptación por escrito de Rikkyo Daigaku con su hanko (firma estampada), lo que es una autorización oficial válida para los japoneses Mostrar el hanko de Rikkyo Daigaku fue la aceptación de parte de los grupos; sin decir que fue fácil, se tuvo acceso a varios de ellos. Hoy se podría decir que fue un trabajo de “redes” y así fue, pero es significativo destacar su carácter de complejidad en las relaciones interpersonales. Una vez lograda la difícil red de relaciones se estableció un plan operativo de citas agendadas para aplicar la entrevista específicamente a quien le autorizaron pudiera dar dicha entrevista, desde luego cumpliendo con el protocolo establecido en cada unidad económica participante. Con relación a la agenda fue complicado porque los japoneses manejan su día sólo por agenda, lo que generó un trabajo arduo. La guía de la entrevista fue aplicada en inglés o en japonés, dependiendo del idioma que el informante eligiera; dado el caso que fuera en japonés, se realizó en compañía de una traductora certificada en japonés-inglés, la traducción al español fue hecha por la que suscribe. Es importante señalar que cuando la señora japonesa acompañante no era traductora se integraba al equipo de trabajo una traductora certificada. En el procedimiento de observación participante y observación no participante se hizo atendiendo a la guía de observación, pero se utilizó el idioma japonés; esta traducción al español fue de la misma forma que la anterior. 111


La aplicación de la guía de la observación del procedimiento también fue el mismo en cuanto a hacer el contacto y cumplir con el protocolo, pero tuvo dos variantes, pues una era asistir como “cliente externo” al lugar en cuestión y el otro lograr entrar a la empresa para participar en las diversas actividades diarias. Señalando que dentro del protocolo un aspecto imprescindible fue que siempre se estuvo acompañada de una japonesa en la entrevista y otro fue llevar un regalo (O-miyage) de marca, de la tienda más cara y reconocida del lugar, agregando que tenía que ser de buen precio para que éste fuera recibido con agrado. Para la observación participante y la observación no participante también se involucraba a una señora japonesa del grupo que entraba en acción, dependiendo de la unidad económica seleccionada, mencionando que el “contacto” que ya se tenía fue una sempai, que quiere decir: quien es o llega antes al colegio, escuela, universidad, etcétera, se dice también sempai a quien tiene más experiencia que uno. Tiene también un sentido de superioridad pero no es líder. También a veces se llama sempai a alguien en sentido de respeto. Retomando, dicha “contacto” fue una sempai absoluta, quien tenía en Japón viviendo más de veinte años, con toda la experiencia cultural de la sociedad japonesa en varios sentidos, en este caso especial de la “la unidad” de “los grupos”, lo que era imprescindible para acceder a la muestra, en este caso el “contacto” fue el grupo origen, quién tenía en sus manos las conexiones importantes. Agregando que la sempai tenía también el reconocimiento de la sociedad japonesa. La que suscribe, como líder de la investigación y responsable de ella, llevó la coordinación total de las necesidades de la investigación para acceder a quien hiciera contacto con quien se requiriera, fuera entrevista semi-estructurada a profundidad o fuera la observación; esto fue un procedimiento cultural y cumplimiento de protocolo.

112


Estudio de campo en las empresas japonesas turísticas y no turísticas El análisis del levantamiento se concentró en tres factores: 1) satisfacción de necesidades, 2) satisfacción de expectativas y 3) lealtad del cliente al proveedor. Se consideraron nueve variables: 1) satisfacción del cliente con el producto y con el servicio, 2) valor de cliente, 3) cultura del cliente, 4) planeación estratégica, 5) filosofías de calidad, 6) sistemas de calidad de la empresa, 7) momento de la verdad, 8) liderazgo para la calidad y 9) filosofía del producto. Los resultados fueron agrupados en cuatro clasificaciones: 1) México/PATA, 2) capital humano, 3) servicio-base o producto/entrega o servicio, 4) cliente externo. La primera clasificación corresponde a la visión macro, la cual no forma parte de este capítulo, la segunda y tercera clasificación se centran en mostrar el nivel micro de la empresa turística y no turística japonesa donde se estudió el servicio-base o producto, cliente interno y cliente externo. Posterior al levantamiento de la información de campo se cumplió con el procedimiento metodológico de la captura y la sistematización para presentar los resultados en su tiempo, de acuerdo a la obligatoriedad de la propia investigación y los lineamientos de parte de la institución educativa en México, Universidad de Colima, para obtener el grado doctoral. El objetivo de este capítulo, como se indicó al principio del mismo, es identificar en los resultados de esa investigación hecha en Japón las aportaciones a la cultura de la alta dirección empresarial turística y no turística en México, para presentar una propuesta que pueda responder a la realidad del siglo XXI de la competitividad donde está considerada la innovación. En la tabla 5 se manejó la identificación de la aportación a la cultura de la alta dirección empresarial en México, en un sentido de acción no de sustantivo, como tradicionalmente se hace, es por eso que la aportación está en infinitivo o verbo. Lo anterior es vital para la cultura empresarial mexicana en razón de qué se tiene que hacer y especificar cómo se debe hacer. Esta propuesta se centra en entrenar y no sólo capacitar, sugirien113


do que primero sea la alta dirección quien inicie este procedimiento para el cambio en la cultura empresarial, quien es desde todos los sustentos la que toma las decisiones de dirección y operación de la empresa; en la actualidad debe hacerlo con su grupo. Son varios los argumentos que validan la propuesta, que están en los resultados de los rankings que México obtiene en las evaluaciones como economía-país, también como destino turístico internacional, mismos que se encuentran publicados tanto en el Reporte de Competitividad Global como en El Reporte de Competitividad de Viajes y Turismo, ambos elaborados por el Foro Económico Mundial (WEF por sus siglas en inglés). De acuerdo con los resultados de ambos reportes, presentados en 2015, México ocupa el lugar 57 de acuerdo al Reporte de Competitividad Global 2015-2016, subiendo cuatro posiciones con relación al periodo 2014-2015 cuando ocupó el lugar número 61. De igual manera, de acuerdo al Reporte de Competitividad de Viajes y Turismo 2015, México subió del lugar número 44 en 2014 al 30 en 2015. Por su parte, el Reporte de Competitividad de Viajes y Turismo 2015 midió aspectos como el entorno institucional y el clima de negocios, la seguridad, los transportes y la salud, los mercados laborales y de recursos humanos, la sociedad de la información, la apertura al exterior y los servicios disponibles a los turistas, la competitividad en precios, los recursos culturales y naturales disponibles en el destino, las políticas de sostenibilidad y de preservación de los recursos locales, principalmente (The Travel and Tourism Competitiveness Report, 2015). Enfatizando los resultados publicados en el mes de septiembre de 2015, por el Foro Económico Mundial, cabe señalar que el Reporte de Competitividad Global 2015-2016 evaluó 140 economías, cuatro menos que el año anterior, Suiza ocupa el primer lugar, Singapur mantiene el segundo lugar y Estados Unidos el tercero. Alemania se ubica en cuarto y Holanda en quinto. Japón sexto y Hong King séptimo. Finlandia cae al octavo, seguido de Suecia en noveno y Reino Unido en el número diez.

114


Tabla 3 Índices de Competitividad Global 2015-2016 y 2014-2015. GCI 2015-2016 Country | Economy

Rank (out of 140)

Score (1-7)

Rank among 2014-2015 ecomonies

GCI 2014-2015 rank (out of 144)

Switzerland

1

5.76

1

1

Singapore

2

5.68

2

2

United States

3

5.61

3

3

Germany

4

5.53

4

5

Netherlands

5

5.50

5

8

Japan

6

5.47

6

6

Hong Kong SAR

7

5.46

7

7

Finland

8

5.45

8

4

Sweden

9

5.43

9

10

United Kingdom

10

5.43

10

9

Vietnam

56

4.30

56

68

Mexico

57

4.29

57

61

Rwanda

58

4.29

58

62

Fuente: World Economic Forum, p. 7.

Otro argumento que valida la propuesta es que de acuerdo con Rodríguez y Ramírez (2004), que dice que los mexicanos no han cambiado en su cultura de trabajo ni han avanzado, a través de “cursitis” igual a cursos de capacitación. En los finales del siglo XX no hubo una transformación radical en los resultados de productividad y competitividad del país y hoy que el siglo XXI está en marcha los cambios son casi imperceptibles, no se dan, aún no se ha encontrado un detonante que provoque el despegue, sobre todo en el tema que aquí se está tratando, el turismo y la actividad turística, basada ésta última en la gestión de las empresas, lo que desde luego está sustentada en su origen, la persona, quien es la que piensa y decide para ella misma y para la organización y unidad económica. Un hallazgo que se encontró en la investigación fue en el resultado de una de las entrevistas a directivos del Kankou Nagoya Hotel, sobre el entrenamiento para los principiantes (hokai), en el cual no necesitan dar instrucciones verbalmente, sino “Ushiro suga to wo mite manabu”, lo que significa textualmente “puedes aprender las lecciones solamente viendo la espalda de una persona bien experimentada”; es importante reflexionar sobre el hablar demasiado en la cultura mexicana, sin resultados efectivos. 115

Unidad económica japonesa: Hotel y Ryokanb

Interesar. Comprometer. Sensibilizar.

Satisfacer al cliente externoa

Satisfacer al cliente interno Atender como principal prioridad para asegurar la satisfacción del CE. Capacitar a todo el personal, nivel gerencia y nivel operativo. Atender elementos cualitativos. Hacer con cero defectos. Accionar el espíritu de aprender. Sensibilizar. Hacer la entrega. Entrenar a todo el personal por la Okami tana del Ryokan. Entregar homogénea y uniforme (valor que los japoneses atesoran con gran gratitud).

Filosofía en el servir Tener elementos cualitativos. Sistematizar. Implementar estándares. Global Standard Index que determinan las actividades necesarias para la satisfacción de expectativas del CE. Seleccionar los insumos de calidad. Sensibilizar. Entregar homogénea y uniforme.

Producto

Contener elementos Cualitativos. Uniformar. Sensibilizar. Entregar homogénea y uniforme (valor que los japoneses atesoran con gran gratitud), agregando (kimochi o kanji) un sentimiento o la sensación de comodidad.

Servicio

Mercado nacional e internacional Capacitar en cultura e idiomas. Capacitar en estrategias específicas de marketing.

Certificar las posiciones. Entrenar on the job training (OJT) a nivel directivo y operativo en el trabajo. Incluyen a los empleados que no están en contacto directo con el cliente externo. Se respeta la experiencia y se aprende de ella. Dirigir la comunicación efectiva.

Competencias y entrenamiento

Tabla 4 Aportaciones a la cultura de la alta dirección empresarial en México. Unidades económicas turísticas japonesas.


116

Unidad económica japonesa: Restaurante, Kisaten y Bar

Tratar al CEc como amigo. Definir el Valor de cliente. Traducir las exigencias de especificaciones de calidad. Estrategias de mercado para satisfacer al CE. Asegurar el CE regular o fiel (zyoren, se pronuncia “yoren”).


Satisfacer al cliente interno Atender como principal prioridad para asegurar la satisfacción del CE. Seleccionar elementos Cualitativos Hacer Cero Defectos. Tratar al cliente externo en forma amable, cortés y respetuoso. Entregar toallitas húmedas calientes (O shibori) en las manos del CE (O kyaku sama). Controlar la calidad, es definitivo elevar la conciencia de calidad. Su importancia, inclusive antes de que un sistema de Control de calidad sea introducido.

Filosofía en el servir Seleccionar elementos cualitativos. El sabor Operar sin procedimientos documentados. Sistematizar a través de insumos. Traducir las exigencias del cliente en especificaciones de calidad. Manejar el justo a tiempo. Producir de acuerdo al precio que puede pagar el almuerzo (Hiru go han).

Producto

Atender elementos cualitativos. Observar que hay una separación de los elementos de calidad en la entrega. Traducir las exigencias del cliente en especificaciones de calidad. Manejar el justo a tiempo.

Servicio

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Dirigir a través de la Planeación Estratégica pero sin documentar. Dirigir con un sentido de responsabilidad, compromiso y conocimiento. Dirigir la comunicación efectiva para controlar la producción del producto y la entrega.

Competencias y entrenamiento

Continúa en la página siguiente.

Mercado nacional e internacional Diseñar estratégicas para satisfacer al CE.


Producir el producto y la entrega: conveniencia, seguridad y que la actitud del empleado sea al estilo asiático.


Satisfacer al cliente interno Detonar las condiciones del CE.


Unidad económica japonesa: Agencias de Viajes y Línea Área.

Viene de la página anterior.

Elementos Cualitativos. Hacer Cero Defectos. Control de calidad. Integrar el producto y la entrega como una sola.

Filosofía en el servir Aceptar la diversidad nacional e internacional. Hacer el producto Cualitativo. Hacer Cero Defectos. Hacer Control de calidad. Documentar. Hacer la entrega en ambiente cualitativo. Entregar el producto cualitativo.

Producto

Elementos Cualitativos. Cero Defectos. Control de calidad. La entrega diferente al producto cualitativo.

Servicio

Mercado Competencias y nacional e entrenamiento internacional Certificar las posiciones. Revisar y planear la alta dirección y el staff la acción del día todos los días, sumando reuniones mensuales, además de estar alerta a lo imponderable. Capacitar al staff que hace contacto directo con el CE y al que tiene otras tareas. Contratar outsourcing. En cuanto a la Dirección de PE, comentaron que se les hacía muy largo plazo. En ese momento manejaban planes operativos.


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En la tabla 6 se presentan los elementos culturales identificados que se encontraron en las empresas no turísticas a través de la entrevista semi-estructurada a profundidad, la observación participante y la observación no participante, que deja ver claramente que su hacer está centrado en el cliente externo, el trabajo de equipo durante el día, en su inicio y al final, operan el control de calidad, la creación de un ambiente amigable para el aprendizaje, sobre todo, por lo que se involucra también su ser, como es el comprometerse, el ser constantes, conocer al cliente, atender al cliente interno, estudiar, saber ser cliente, lo que definitivamente fortalece el lenguaje de entender al “cliente”.

NOTAS DE LA TABLA 4 a La satisfacción para el cliente externo es específica: en sus necesidades, en sus expectativas y en sus deseos. b El Ryokan es un hotel tradicional estilo japonés. La administración la ejercen sólo mujeres y ésta se otorga por herencia. Las categorías son media y alta. Algunos son lujosos y de servicio exclusivo. Únicamente se pueden hospedar a partir de dos personas. c CE es la abreviatura de cliente externo.

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Tabla 5 Aportaciones a la cultura de la alta dirección empresarial en México. Otras unidades económicas japonesas no turísticas. Entrevista semi-estructurada a profundidad y observación participante y no participante. Otras Unidades Económicas Japonesas Salones de belleza Esté manicure y pedicure Médico general Médico especialista (otorrinolaringólogo) Dentista Kokusai Centa Kokusai Aichi Cibercafé privado Editorial periodística Fábrica de globos Boutique (productos hindús, japoneses y mexicanos) Estudio de cocina Promotora de espectáculos

Elementos culturales empresariales en empresas no turísticas Compromiso con la capacitación y el entrenamiento hacia la especialización, en todos los niveles Satisfacer al CE al detalle Constancia, compromiso real y orden para satisfacer al CE Planean “la entrega” del producto Control de calidad en el producto Innovación (tendencias, productos y estilos) Ambiente amigable para el aprendizaje Enfoque totalmente a la satisfacción del CE Reuniones al inicio y final del día Tienen claro, lo operan, pero no lo tienen documentado el “hacer el producto y la entrega” Interés de parte del gobierno por la certificación en especialización para directivos y staff Estudian a su CE Conocen a su CE cuando está satisfecho Su cliente regresa confirmando alto nivel de satisfacción El japonés sabe ser cliente y la empresa lo tiene claro y diseña su estructura organizacional y a su gente Sistematizan la operación de procesos (no lo tienen documentado) Estudian a su CE Cuidan y se interesan por su cliente interno CI (CI es la abreviatura de cliente interno.)


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En la tabla 6 también se identificaron aportaciones a la cultura de la alta dirección empresarial desde los resultados que se obtuvieron durante la observación participante como cliente externo. Por otro lado, la experiencia como cliente externo en Japón es casi en su totalidad extraordinaria, disfrutando de la atención en toda la extensión de la palabra. Se aprovechó esta gran oportunidad en diversos tipos de establecimientos, desde una tintorería, un taxi, un salón de belleza, hoteles, agencias de viajes, autobuses, metro, el shinkansen, restaurantes (gran parte de la muestra), cafeterías, kisaten, teatros, etcétera. Resulta importante recordar que esta observación participante alimentó el modelo emergente de la investigación, ya que proveía ideas y características de cómo continuar e inclusive en un principio iniciar el estudio de campo por las características peculiares de la sociedad japonesa.

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Tangible, lo que el carro necesitaba.

En una gasolinera, al llegar de inmediato el empleado entrega al conductor una toalla caliente (O shibori) para que limpie su cara y sus manos, se atiende directamente al CE antes que al auto. Se identifica un proceso.

Comida japonesa y americana.

Producto

Valor de cliente

2. Restaurante Comida y lugar placenteros. estilo americano con menú japonés y manejado por japoneses

Unidad económica japonesa 1. Gasolinera

Reservación electrónica en el lugar. Toman la orden en una comanda electrónica Pantalla electrónica en cada mesa para conocer las promociones La misma pantalla da la opción de juegos electrónicos.

Toalla caliente para las manos (O shibori).

La entrega o servicio

La bienvenida personal no obstante ser un cliente regular (yoren). “El durinku ba” o barra de bebidas. Son súper económicas o están incluidas en la compra de producto. La relación de cercanía que se hace con el camarero(a). Estancia sin límite de tiempo, se puede estudiar, dar clases privadas, reuniones de amigos, de negocios,

Apoyo para salir de la gasolinera y no tener un incidente, ni accidente.

Valor agregado

Tabla 6 Aportaciones a la cultura de la alta dirección empresarial en México. En unidades económicas turísticas y no turísticas japonesas como “cliente externo”.


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Traslados

Tiempo

6. Taxi

7. Shinkansen (tren rápido)

Viajes de negocios y turísticos.

5. Agencia de viajes

Tiempo

Transporte

Información y asesoría de viajes nacionales e internacionales.

Estancia de trabajo y comunicación.

Cuidado y tratamiento de manos y pies.

Belleza y confort

Oficina personal con acceso a internet.

Producto

Valor de cliente

4. Ciber-café (Interneto-café)

Unidad económica japonesa 3. Estética de manicure y pedicure

Tren rápido. Opciones de precios. Casi todo Japón. Tecnología de punta.

Diversidad en la oferta de destinos turísticos. Variedad en precios desde las proveedoras de transporte, hotelería y otros. Asesoría experta. Limpieza en el taxi y el conductor. Experiencia del conductor GPS. Cambios. exactos.

Espacio confortable. Cafetería “Starbucks”. Secretarias. Tecnología.

Personalizada. Cumplimiento en el horario reservado. Moda expertis.


Continúa en la página siguiente.

Tecnología (la puerta del taxi se abre sola) El conductor uniformado, incluye guantes blancos. Exactos en el tiempo de recoger. Comodidad. Limpieza. Orden.

Atención personalizada, por teléfono y personalmente. Disposición. Asesoría constante.

La propietaria personalmente llena un formato para conocer al CE más de cerca en sus necesidades, expectativas y deseos. Asesoría personalizada de las secretarias y el gerente. Amistad.

Valor agregado


Cortes. Tintes. Maquillaje.

Entrega oportuna.

Confianza

Belleza y moda

Producto

Valor de cliente


9. Salón de Belleza

Unidad económica japonesa 8. Oficina de correo

Viene de la página anterior.

Internacional salones agradables, modernos, limpios. Personal experto personal dispuesto

Sistema preciso. Diferentes productos para la entrega de comunicaciones y paquetería. Manejo de dinero como banco.


Centro de distribución transporte: Marítimo-funa”bin Exterior-gaikoku yuubin Doméstico-kokunai yuubin. Aéreo-koukuu yuubin, Entre otros. Trato personalizado. Información clara, precisa en el momento de estar generando el producto. Claramente separado el producto de la entrega. El estilista no atiende el celular personal. El hisa-kake (frazada que cubre las piernas), Kimochi ~ga ii (sensación de sentirse bien). Arigatou gozaimashita (Agradecimientodespedida personalizada por todo el staff).

Valor agregado


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En cuanto al cliente externo se encontró un hallazgo, la frase “Okyaku sama wa Sama kami desu” para los japoneses significa, “el cliente es Dios”, una frase que muestra un sentido a la cultura empresarial, inclusive dentro de la filosofía de Karl Albrecht, en el triángulo del servicio (1992); este precepto de “el Cliente es Dios” se puede tangibilizar e incluso aplicar como sistema para la dirección de los negocios que la economía llama de “servicios”. En el triángulo del servicio el cliente externo es el centro del sistema y a partir de él se diseña la organización, integrada por las estrategias, sistemas y el personal. Se podría decir que la mayoría de los negocios japoneses lo han adoptado, quizá no conceptualizado, pero lo practican día con día. El triángulo del servicio de Albrecht (1992) se encuentra presente en diversos estudios, proyectos de investigación, artículos científicos y tesis como son los casos de Guevara (2013), Restrepo et al. (2006), Perdomo (2009), Blanco (2009), Reyes (2005), Salazar (2009), Restrepo (2006) y Usche (2004), entre otros, reafirmando así la importancia y vigencia de dicha aportación aún con el paso del tiempo. Karl Albrecht (1996) aportó el concepto de valor de cliente. Un concepto que deja claro qué compra exactamente el cliente externo, es el detonante para que la empresa identifique qué debe producir específicamente para su cliente externo, identificando también el lenguaje del “proceso”, lo que exige el diseñar una línea de proceso sin importar si el producto es tangible, intangible o cualitativo. El origen de esta investigación doctoral fue la búsqueda de respuestas para que México avance en el nivel de competitividad como destino turístico, que sea un destino turístico innovador; la propuesta en ese tiempo quedó documentada en la tesis mencionada en los primeros párrafos del capítulo, donde también se hizo énfasis en la búsqueda y selección de la diversidad de mercados turísticos origen de la demanda, pues tradicionalmente se ha soportado el turismo para México, principalmente de Estados Unidos de América y Canadá. En este momento, con base en la realidad presente y el objetivo de este capítulo, México como destino turístico todavía no es 125


productivo ni competitivo, entendiéndose desde la misma contabilidad de los rankings, registrados estadísticamente en diversos organismos internacionales reconocidos. El Plan Nacional de Desarrollo de 2013-2018, (PND de aquí en adelante), dice claramente que el turismo es una “posibilidad” de generar riqueza a través del sector empresarial especializado en la actividad turística, y que ayuda a “preservar la riqueza natural y cultura de los países” (p. 82). Estando de acuerdo en el señalamiento que también hace el PND 2013-2018, de que hay que incrementar los mercados, agregaría el fortalecer a la pequeña y mediana empresa turística mexicana para su permanencia en esos mercados turísticos internacionales, y desde luego los nacionales, para tener una visión integral del ámbito turístico. México requiere evitar que la pequeña y mediana empresa mexicana sean mágicas, que aparezcan y desaparezcan en la oferta del destino a diario, dejando ver que a la cultura empresarial turística de México le faltan en su estructura organizacional elementos que aseguren al cliente-turista para México, que le sea fiel al destino turístico-producto, pero no desde la visión y manejo solamente del marketing como se hace hasta ahora, sino desde la propuesta de la gestión de la calidad, sustentada en un modelo de dirección y operación empresarial efectiva. Si se revisan planes, análisis y propuestas para crecer la productividad y la competitividad de la actividad turística de México, ésta se centra en la promoción del recurso y/o atractivo turístico, en la construcción de hoteles, en el desarrollos de resorts turísticos y sólo se trabaja la capacitación en el nivel operativo, en el concepto de “servicio”, un concepto que gramaticalmente es “un sustantivo”, olvidando que también es “una acción”. Agregando que la alta dirección no participa de este nivel de capacitación porque parece que el servicio es sólo para los que están frente el mostrador y la política turística olvida que es la alta dirección de la empresa turística mexicana quien toma decisiones y éstas son asertivas o no. Por supuesto que la alta dirección necesita convencer al staff, grupo o equipo de que para hacer efectivo el control de calidad es definitivo elevar la conciencia de calidad. Shi126


geru Mizuno (1992) señala que es necesario hacer un especial esfuerzo para lograr que los trabajadores se den cuenta de que existe la calidad y de su importancia, inclusive antes de que un sistema de control de calidad sea introducido (p. 122). Lo que se necesita es romper el concepto economicista de “servicio” en sustantivo y que el concepto para el turismo y para la actividad turística sea “un verbo”, “una acción”, que se rompa la concepción cultural mexicana que se tiene del concepto “servir”, surgida del mestizaje en México. También se requiere trabajar en una dimensión intangiblecualitativa, la cual ya propongo en el capítulo siguiente, identificada en el turismo por su naturaleza compleja y las necesidades, expectativas y deseo que el cliente externo tiene, el cual he llamado cliente-turista,1 busca en el destino turístico que haya seleccionado. Lo que además hará que éste sea un “cliente frecuente” del destino. Lo que hace que ese cliente-turista frecuente del destino turístico es que percibe la satisfacción de lo que buscaba, lo encuentra, inclusive sus deseos son cumplidos, además todo lo recibe como él lo esperaba y en algunos casos hasta lo sorprenden, entonces es entender que hay que estudiar temas y aspectos intangibles y cualitativos porque el turismo en sí mismo y la actividad turística están plagados de ellos, entonces no pueden tener un tratamiento como lo tiene cualquier actividad económica o industrial. Con base en el estudio hecho en Japón, el cual se centró 1

Calidad cualitativa. La dimensión de cliente-turista. Este término es acuñado por la Dra. Irma Magaña Carrillo dentro de su labor de definir una lengua específica para el turismo y se refiere a la persona que visita un sitio distinto al de su origen con fines no lucrativos y de esparcimiento; pero que incluye toda la connotación que implica centrarse en el cliente como el modelo de calidad total propone. La concepción de que el cliente-turista es una persona en momentos especiales, con espacios de distancia, inquieto por lo tradicional, lo nuevo, lo diferente, por lo que la concepción que el cliente-turista tiene de su necesidad puede ser en un producto turístico intangible, en un producto turístico cualitativo o emocional y en un producto turístico intangible-cualitativo. Término utilizado para atender la “cultura de cliente”, donde éste es primero una persona que piensa, siente y quiere, antes que un cliché mercadológico, como dice Karl Albrecht (p. 27): “Muchas organizaciones han creado una terminología especial que les permite no llamar cliente a las personas”, sino pasajero, usuario, abonado, tenedor de póliza, paciente, entre otros (Albrecht. K. 1994).

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en preguntarle a la alta dirección desde el método de calidad total, qué hacía, cómo hacía para satisfacer a un cliente consciente como lo es el cliente japonés, se puede decir que atendiendo los aspectos que se miden en ese Reporte de Competitividad de Viajes y Turismo 2015, la propuesta que aquí se hace puede referirse a trabajarla principalmente en la apertura al exterior y los servicios, disponibles a los turistas, agregando el producto turístico que no se considera hasta ahora, menos se toma en cuenta, lo confunden o mezclan con “el servicio turístico”, pero éste es “sólo la entrega del producto”; la competitividad en precios, los recursos culturales y naturales disponibles en el destino, las políticas de sostenibilidad y de preservación de los recursos locales, principalmente. Actualmente la sostenibilidad marca la preferencia de los destinos turísticos, principalmente por el cliente-turista del primer mundo, debido a su nivel de cultura que lo hace consciente y eso provoca su decisión de a dónde viajar y para qué viajar, también este tipo de turista sabe qué quiere y cómo lo quiere, tanto el producto como su entrega, van implícitos en una conciencia de cliente. Es entonces que la realidad del destino turístico “México” requiere de una política pública que se diseñe desde un enfoque holístico donde responda al concepto de la sostenibilidad, donde lo económico, lo ambiental y lo social lo determinan, destacando la propuesta hecha respecto a la conceptualización de éste por Magaña y Padín (2009), donde se enfatiza a la sociedad por ser un elemento fundamental, de estos tres elementos, es la que recibe impactos positivos o negativos del manejo de la sostenibilidad. Por lo que la propuesta exige la innovación y el rompimiento de paradigmas que han atado al turismo desde su propia conceptualización a la economía, que desde esta investigación en un país como Japón, donde el hacer calidad con cero defectos para satisfacer al cliente en sus necesidades, expectativas y deseos, simplemente ha sido y es posible. El modelo de calidad total y el control total de calidad han demostrado su eficacia, principalmente si se aplica el primer principio de catorce que aportó el Dr. W. Deming (Walton, 1992), “la constancia”. Con un sentido principalmente desde la gestión y apoyado en el trabajo de investigación, sus resultados y la experiencia per128


sonal como cliente externo, se han generado, como resultado del objetivo de este capítulo, conceptos, procedimientos, para proponer un método de calidad en una dimensión diferente que garantiza fortalecer el detonante para una productividad y competitividad integral y poder así avanzar en las condiciones establecidas por los organismos internacionales correspondientes. En el capítulo quinto se describe la propuesta al detalle en el significado y/o alcance de la gestión de calidad. La intención es documentar, sistematizar la gestión empresarial turística mexicana, que ésta se centre, sea de método, sin importar que la economía lo llame “servicio” por no ser visible en la tercera dimensión. De acuerdo con la investigación hecha en Japón, aquí tomada para identificar las aportaciones a la cultura de la alta dirección empresarial turística y no turística en México, el producto exige ser de calidad, sea éste tangible, intangible, cualitativo o no, la entrega de éstos también es ineluctable para hablar de calidad total en la satisfacción del cliente-turista, el cual es una persona que piensa, siente, quiere, no quiere y sabe lo que está dispuesto a pagar. Se está hablando también de negocios, involucrados en mercados turísticos internacionales, pero que no sólo sean determinados por el marketing para definir su valor. Un valor que tiene un interés solamente económico porque el marketing incontables veces no tiene escrúpulos, mucho menos responsabilidad social, que incluye el mentir al cliente-turista sobre los beneficios en su esencia y en el costo, sino que ese valor que se genera en el proceso de servuccir el qué2 o producto y el cómo3 o servir para el clien2

3

“El que” sin acento se utilizó en la tesis doctoral (Magaña, 2004) porque se argumentó desde un diccionario que no era pregunta. Se siguió estudiando al respecto desde esa fecha encontrándose que sí se tenía que acentuar “el qué” porque el tratamiento en este caso y dimensión es un sustantivo. Contándose con el apoyo de la doctora Ada Aurora Sánchez, doctora en letras modernas por la Universidad Iberoamericana, en México. “El como”, sin acento se utilizó en la tesis doctoral (Magaña, “2004) porque se argumentó desde el diccionario que no era pregunta. Se siguió estudiando al respecto desde ese periodo, encontrándose que sí se tenía que acentuar “el cómo” porque el tratamiento en este caso y dimensión es que se está hablando de producto y entrega y éstos son sustantivos. Contándose con el apoyo de la doctora Ada Aurora Sánchez, doctora en letras modernas por la Universidad Iberoamericana, en México.

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te-turista sea desde la filosofía de calidad que garantiza beneficios a todos los involucrados en el sistema participante, incluyendo a la comunidad del lugar turístico y se llegue a obtener un uso social turístico de beneficios tangibles e intangibles comunitarios.

Referencias bibliográficas Albrecht, K. (1992). At America’s Service. U. S. A.: Warner Books. Albrecht, K. (1992). Servicio al cliente interno. Cómo solucionar la crisis de liderazgo en la gerencia intermedia. México: Paidós. Albrecht, K. (1994). Todo el poder al cliente. El nuevo imperativo de la calidad del servicio. España: Paidós. Albrecht, K. (1996). La misión de la empresa. España: Paidós. Albrecht, K., y Zemke, R. (1990). Service America! New York: Warner Books. Amaya, C., Magaña, I., Martínez, A. y Gutiérrez, E. (2009). La vinculación como estrategia de desarrollo en las universidades públicas mexicanas. Experiencias de la Facultad de Turismo de la Universidad de Colima, México. En Covarrubias, R., Magaña, I. y Amaya, C (Comp.) Universidad, gobierno, sociedad: vinculación para la innovación en el turismo (pp. 13-46). Buenos Aires, Argentina: El Aleph. Blanco, J. (2009). Medición de la satisfacción del cliente del restaurante museo Taurino, y formulación de estrategias de servicio para la creación de valor. Tesis de Maestría, Pontifica Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia. Deming, E. (1994). The new economics for industry, goverment, education. 2da. edición. U. S. A.: MIT, Center for Advanced Educational. Deming, E. (2000). Out of the crisis. Londres: The MIT Press. Guevara, D. (2013). Análisis aplicado del triángulo del servicio a la clínica veterinaria Zoanimal. Tesis de especialidad, Universidad Militar de Nueva Granada, Bogotá, Colombia. Magaña, I. y Padín, C. (2009). Vinculación sistémica: revitalización del Centro Histórico de Colima. Experiencias de la Facultad de Turismo de la Universidad de Colima, México. En Covarrubias, R., Magaña, I. y Amaya, C (Comp.) Universidad, gobierno, sociedad: vinculación para la innovación en el turismo (pp. 13-46). Buenos Aires, Argentina: El Aleph. Mizuno, S. (1992). Company-wide total quality control. Tokyo: Asian Productivity Organization. Perdomo, Y. y Rieto, R. (2009). The leadership as a tool of competitiveness for the management of the service. Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales, vol. 5, edición, no. 2, año 2009. Plan Nacional de Desarrollo de México, 2015-2018.

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Restrepo, C., Restrepo, L. y Mejía, S. (2006). Enfoque estratégico del servicio al cliente. En Revista Scientia et Technica. Año XII, no. 32, Diciembre de 2006. Rodríguez, M. y Ramírez, P. (2004). Psicología del mexicano en el trabajo, 2da. Edición. México: McGraw-Hill. Walton, M. (1992). Cómo administrar con el método de Deming. Colombia: Norma. World Economic Forum. The Global Competitivenes Report 2014-2015. http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2014-15.pdf World Economic Forum. The Global Competitivenes Report 2015-2016. http:// reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016/ World Economic Forum. The Travel and Tourism Competitiveness Report 2015. Growth through shocks. http://www3.weforum.org/docs/ TT15/WEF_Global_Travel&Tourism_Report_2015.pdf

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CAPÍTULO V

Servir con calidad total La calidad cualitativa

La empresa turística iservir Irma Magaña Carrillo

E

n este capítulo se presentan las aportaciones metodológicas, generales y específicas de la tesis doctoral “Propuesta para implementar la cultura de servicio de calidad total en los negocios turísticos, definiendo las estrategias para presentar a México como un destino turístico atractivo para el mercado Asia-Pacífico y hacerlo un miembro más activo en el organismo PATA en el siglo XXI” (Magaña, 2004), realizada en Japón durante cuatro años. Se espera que este apartado contribuya a la reflexión sobre la importancia de la satisfacción de “el cliente”1 a partir del análisis de la alta dirección de las empresas iservir japonesas, introduciendo al lector en la temática del libro, así como en el uso y entendimiento de diferentes conceptos propuestos. De manera general, este capítulo propone el enfoque de la “calidad cualitativa”, teniendo como filosofía el “modelo de servir 1

Calidad cualitativa. La dimensión de “el cliente”. El cliente pensante. Dentro de todo el proyecto amplio de buscar una lengua para el turismo y la actividad turística para el ejercicio de hacer calidad u operar la calidad, se decidió que era necesario para lograr la sistematización en el enfoque de la calidad cualitativa es manejar los conceptos propuestos siempre en singular, lo que también permitiría el poder tangibilizar estos conceptos en su propia dimensión o características especiales. También el origen está en la “cultura de cliente” y el “valor de cliente” Karl Albrecht (p. 27): “muchas organizaciones han creado una terminología especial que les permite no llamar cliente a las personas”, sino: pasajero, usuario, abonado, tenedor de póliza, paciente, entre otros (1994). “El cliente” ante todo es una persona a quien se debe respetar como tal, porque piensa, siente, quiere y tiene la libertad de tomar decisiones. Lo he llamado “cliente pensante”, porque ejerce su democracia en su poder de compra.

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con calidad total “, como metodologías “la dimensión intangiblecualitativa” y la “línea de servuccir”. El objetivo fue medir las desviaciones de calidad que se dan durante el proceso de servuccir esperando que sea un proceso crítico flexible, en su significado de generar valor al “cliente-turista” y planteando así garantizar su satisfacción en el qué y en el cómo. Se aplicaron las etapas del proceso de mejora continua y/o el control total de calidad al momento en que se servuccen tanto el producto intangible, el producto cualitativo, el producto intangiblecualitativo y su entrega o “servir” y no servicio, en razón de que la actividad turística tiene como característica nuclear e imprescindible el servir o ser útil a otros, traduciéndose esto desde la calidad en la llamada atención personalizada. El contexto de la propuesta se enfoca en empresas y organismos clasificados, según la economía, en el área de servicios, específicamente, en el ámbito de la actividad turística, con el propósito de contextualizar la propuesta para satisfacer a “el cliente externo” o “el cliente-turista”. La propuesta se apoya en la experiencia inicial obtenida en 1973, fecha del primer contacto en México con el modelo de calidad total, el cual generó infinidad de inquietudes respecto a su esencia, su filosofía y su efectividad como sistema para la organización industrial. Surgieron entonces los primeros cuestionamientos como por ejemplo: ¿por qué sólo aplicarlo en industrias? y sobre todo ¿cuál es el tratamiento de la calidad desde su filosofía y metodología en las empresas que no tienen el carácter de industria? como es el caso de la empresa turística mexicana. En 1994, durante el estudio del método de calidad en la industria japonesa, en el despacho Chu-San-Ren, en Nagoya, Japón, consultores expertos en total quality management y total quality control; también se llevó a cabo el trabajo investigativo de la tesis doctoral señalada al inicio de este capítulo. Antes de continuar es necesario realizar un repaso de las cuatro principales eras de la calidad y sus aportaciones al modelo de calidad, así como de sus expertos, a fin de conocer y entender el origen y la evolución de la calidad como modelo de gestión, para ello se presenta el siguiente cuadro. 134

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El departamento Los de inspección. departamentos de producción e ingeniería.

“Inspeccionar” la calidad.

Responsable de la calidad

Orientación y aproximación

¯Feigenbaum

Planeación estratégica, establecimiento de metas y movilización de la organización.

¯ Deming ¯ Ishikawa.

Las necesidades del cliente y del mercado.

¯ Crosby

Una oportunidad competitiva.

Impacto estratégico

Administración estratégica de calidad (1980)

“Establecer” la calidad.

Todos los departamentos, aunque la dirección periféricamente relacionada en diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad.

“Administrar” la calidad.

Cada persona de la organización, con la fortaleza de liderazgo de la alta dirección.

Medición de la calidad, planeación Establecimiento de metas, de la calidad y diseño de programas. capacitación y entrenamiento, trabajo consultivo con ¯ Juran otros departamentos y diseño de programas.

¯Ishikawa

Programas y sistemas.

Toda la cadena de producción, desde el diseño hasta el mercado, y la contribución de todos los grupos funcionales, especialmente los diseñadores, para prevenir fallas en la calidad.

Un problema por resolver que se ataca proactivamente.

Coordinación

Aseguramiento de calidad (1950) ¯ Deming

Fuente: Elaborado a partir de Bounds (1994), et al., Magaña (2004). Ajustada en 2014 y 2015.

“Controlar” la calidad.

Resolución de problemas y aplicación de métodos estadísticos.

Herramientas y técnicas estadísticas.

Uniformidad del producto con reducida inspección.

Inspección, escoger, contar y clasificar.

Uniformidad del producto.

Énfasis

Un problema por resolver.

Rol de los profesionales en la calidad

Un problema por resolver.

Enfoque de la calidad

Control

Calibración y medición.

Detección

Principal interés

Control de calidad estadístico (1930) ¯ Shewhart

Métodos

Inspección (1800)

Características identificadas

Aplicar la calidad del servicio.

Alta dirección enfocada al servicio.

Aplicar las siete herramientas para una Mejora de los procesos centrada en el cliente.

Triángulo del servicio.

Modelo 101: Valor de cliente. Modelo 102: Visión, misión y valores. Modelo 103: Lógica y estrategias del negocio. Modelo 104: El paquete de valor de cliente.

Servicio de calidad total. (SCT).

Triangulo del servicio. Adoptando la conceptualización del cliente como el centro del sistema.

Calidad en los negocios de servicios (1990) ¯ Albrecht

Cuadro 1 Cuatro principales eras de la calidad y la relación con sus expertos.

CAPÍTULO V | SERVIR CON CALIDAD TOTAL. LA CALIDAD CUALITATIVA


En el cuadro 2 se muestra el aprendizaje recibido desde los gurús, sus filosofías y sus métodos. La estancia en Japón estableció sin duda una relación directa con el ser de calidad y el hacer calidad, lo que dio como resultado el inicio de la búsqueda de diferentes objetos de estudio en el campo de la calidad total en el espacio del turismo y la actividad turística, lo que fue una clara provocación para crear el concepto la calidad cualitativa, del cual se hablará ampliamente más adelante. Cuadro 2 Los expertos y sus aportaciones al modelo de calidad total. Experto Ing. Walter A. Shewhart

Filosofía Estadística de límites de la variación aleatoria.

Metodología Origen del círculo de Deming: Planear Hacer Medir Ajustar 14 puntos para administrar con un método la calidad.

W. Edwards Deming

Técnicas estadísticas y filosofía para administrar con calidad.

J. M. Juran

Liderazgo para implementar la calidad desde el alto nivel de dirección al nivel medio.

Trilogía: planificación, control y mejora de la calidad. Enfoque administrativo hacia la planeación, organización y responsabilidad.

Kaouru Ishikawa

Control total de calidad al estilo japonés.

Armand V. Feigenbaum

Control total de calidad.

Círculos de calidad. Integración de herramientas estadísticas de calidad. Creación del diagrama de Ishikawa. Enfoque sistemático. Las partes y sus las interrelaciones a cargo de especialistas.

Phillip B. Crosby

Principios absolutos.

Karl Albrecht

Administrar a través de la filosofía del servicio. Valor de cliente (VC).

Prevención Cero defectos Precio del incumplimiento Servicio de calidad total (SCT). Triangulo del servicio valor de cliente (VC) Paquete de valor de cliente (PVC)

Fuente: Elaborado a partir de Bounds (1994), et al., Magaña (2004). Ajustada en 2014 y 2015.

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Una vez revisados los cuadros 1 y 2 se puede deducir que la primera era de la calidad surgió durante los años 1800 y se caracterizó por la inspección, el interés de detectar un problema para posteriormente resolverlo, el método utilizado durante dicha era fue la calibración y la medición, requerimiento de los profesionales en calidad inspección, escoger, contar y clasificar. En esta era, la calidad se encontraba a cargo del departamento de inspección. La segunda de las eras se centró en el control de calidad estadístico. Ésta surgió a partir de los años treinta del siglo pasado, reconociendo como su iniciador al Ing. Walter A. Shewhart (1997), experto en estadística, interesado en el control de la calidad para resolver problemas por medio de la uniformidad del producto más que de la misma inspección, utilizando herramientas y técnicas estadísticas. La tercera era inició durante los años cincuenta. Es conocida como aseguramiento de la calidad, y surgió gracias al Dr. Edward Deming, quien en sus inicios en la calidad trabajaba en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos en donde un colega le presentó al Ing. Shewhart. Posteriormente, comenzó a involucrarse en los estudios del ingeniero Shewhart haciendo cursos sobre control estadístico de la calidad. Durante el aseguramiento de la calidad Deming buscaba que hubiera coordinación para atacar un problema proactivamente, haciendo énfasis en toda la cadena de producción, desde el diseño hasta el mercado, y la contribución de todos los grupos funcionales, especialmente los diseñadores, para prevenir las fallas en la calidad (Walton, 1992). Lo anterior se logró utilizando programas y sistemas, Feigenbaum, (1994), en los cuales se mediría y planearía la calidad, además de diseñar los programas de calidad. Siendo los responsables de las anteriores acciones todos los departamentos, de esta forma la estructura organizacional le daba un carácter de total, aunque era la alta dirección la encargada del diseño, la planeación y la ejecución de las políticas de calidad para finalmente establecer un método-sistema de calidad total para toda la organización. La cuarta correspondió a la administración estratégica de la calidad que se dio a partir de los años noventa. En esta era se buscó que la calidad tuviera un fuerte impacto estratégico con el obje137


tivo de lograr una oportunidad competitiva que permitiera identificar las necesidades de “el cliente” y del mercado a través de la planeación estratégica con metas que movieran a la organización. La formación de la planeación estratégica estaba a cargo de cada persona de ésta, con la fortaleza de liderazgo de la alta dirección. Finalmente el objetivo de ésta fue administrar la calidad. A la quinta era se le conoció como la calidad en los negocios de servicios. Se le atribuye a Karl Albrecht (1994 y 1996). Como la conceptualización de servicio para dar origen al servicio de calidad total (SCT) por medio del cual se busca el valor de cliente, su Modelo 101, y su propuesta del triángulo del servicio, aplicando las siete herramientas de calidad para lograr la mejora de los procesos centrados en “el cliente” que permiten medir la satisfacción de éste, siendo la alta dirección la principal responsable de aplicar la calidad en el servicio.

La sexta era de la calidad: la calidad cualitativa total Ahora bien, la sexta era de la calidad cualitativa total es la propuesta presentada desde el año 2004 por la que escribe este capítulo, resultado de la interpretación de uno de los resultados de la investigación doctoral realizada en Japón antes mencionada. La sexta era de la calidad cualitativa total, la cual tiene como base el modelométodo servir con calidad total y como metodología la dimensión intangible-cualitativa, conformada por el concepto servuccir el que se opera a través de la línea de servuccir y genera la empresa iservir. La calidad cualitativa se define como: construir una realidad desde la hermenéutica para concebir un espacio paradigmático para el turismo y la actividad turística donde se abandonen los términos economicistas, como: “servicios” sustituirlo por “producto intangible, producto cualitativo y producto intangible-cualitativo”; “servicio” sustituirlo por “servir”; “empresa de servicio” sustituirlo por “empresa turística” o “empresa iservir”; “prestadores de servicios” sustituirlo por “empresarios turísticos” lo que se ha hecho con estos términos clásicos es que la empresa está clasificada como inválida, limitada, la oscurece y no se le permite desarrollar su esencia y su propia estructura organizativa para responder a su propia necesidad y poder servuccir efectivamente la satisfacción de su “cliente-turista”. 138


En el esquema 1 se presenta la actividad turística, como el espacio donde se da el uso y el impacto de los sistemas: calidad cualitativa, servir con calidad total, dimensión intangible cualitativa y la línea de servuccir. La unión de estos sistemas se da desde un enfoque holístico, el cual enriquece la sexta era de calidad propuesta en el sentido de identificar a través del holón elementos base para todo el enfoque propuesto. Dando un total de diez holones: 1) El cliente-turista, 2) Valor de cliente-turista, 3) Mapeo del proceso crítico flexible, 4) Control total de calidad cualitativa, 5) Mejora continua cualitativa, 6) El producto intangible, el producto cualitativo y el producto intangible-cualitativo o “el qué”, 7) La entrega del producto o servir o “el cómo”, 8) Destino turístico holístico, 9) Empresa iservir y 10) Lengua especializada. Esquema 1 Uso e impacto de los sistemas en el campo del turismo y la actividad turística.

Fuente: Elaboración propia 2015.

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Teniendo como resultado también tres intersecciones entre los sistemas que están participando en el esquema 1. La intersección superior es la precisión que se debe considerar en la dinámica de medir la calidad cualitativa, la intersección de en medio es la satisfacción de “el cliente” y la intersección de la parte inferior se refiere a servir o ser útil. Considerando al holón lengua especializada como un detonante para operar o desdoblar el procedimiento de calidad. En las aportaciones de gurús, como Walton (1992), Deming (1994, 2000), Juran (1990), Ishikawa (1994), Crosby (1995), Taguchi (1986) y otros, no se evidencian específicamente sistemas, procesos o técnicas para las empresas llamadas “de servicios” por la economía, fue Karl Albrecht en sus primeras aportaciones (Albrecht K. & Zemke R., 1990) (Albrecht, 1992) quien tomó el tema de calidad para esas empresas, afirmando que “el enfoque en el cliente debe ser la piedra angular de cualquier esfuerzo en pos de mejorar el modo de hacer las cosas en la organización” (Albrecht K., 1996, p. 45). Albrecht (1996) continuó diciendo: “Pareciera que los programas de calidad, aislados, que miden y cuentan por la medición y el cálculo en sí mismos, se vuelven rápidamente anticuados. Por ello, en el centro del triángulo del servicio está el cliente” (p. 45). También hace notar que: Otra elección importante del estilo manufacturero tradicional de la concepción de la calidad es que el esfuerzo, para tener éxito, debe comprometer al corazón. Son muchos los esfuerzos en pos de la calidad que empiezan como intentos gerenciales administrativos, analíticos, mecanicistas, controladores, deshumanizados, basados en normas, que tienden a “ajustar más”. La organización en lugar de soltarla y dar poder a sus miembros para que asuman sus propios compromisos individuales con respecto a la calidad. Por ello los programas de calidad total dogmáticos y mecanicistas están condenados al fracaso (Albrecht, 1996, p. 45).

Así también Horovitz (1994) aportó algunos conceptos, modelos, técnicas y herramientas de calidad dirigidos a las empresas de servicio. 140


Queda claro en los antecedentes que el modelo de calidad total como un modelo de gestión, nació en el campo de la industria para la industria, específicamente para controlar la línea de producción, no obstante la contribución de la filosofía y método que Deming aportó (2000), que la calidad también era la forma de administrar la empresa para que el control no sólo se diera en los procesos de producción tradicional desechando el material que no cumplía con las especificaciones. Por lo que para el producto de características “intangiblecualitativo,” si se habla de calidad pensando en satisfacer las necesidades, las expectativas y los deseos de “el cliente” como lo declaró W. Edward Deming ( 2000), es un requisito cumplir esta condición, desde el diseño de un proceso crítico flexible para la entrega del producto, los expertos dicen que esto no es posible porque el cliente está frente al proveedor y es en un momento que se da todo el proceso de la producción por lo que se presenta imposible ajustar el proceso. Se difiere de este planteamiento al considerar que el producto intangible, el producto cualitativo y el producto intangible-cualitativo, también deben cumplir con las condiciones del procedimiento que exige el método del control total de calidad para asegurar la satisfacción de “el cliente-turista”, tanto en el producto como en la entrega de éste, no obstante su naturaleza de lo turístico y que la calidad no dependa de quien está frente al cliente-turista solamente, sino que esté considerado en el sistema y el proceso desde una planeación estratégica. Se requiere un enfoque estratégico y holístico desde la dirección de la empresa para que el Sistema de calidad sea integral y no un departamento o sección de la empresa y sólo cierta parte del staff, o desde el concepto del marketing se atienda la satisfacción de “el cliente-turista” lo que tendría límites. Es fundamental también que el proceso se diseñe y desarrolle desde una planeación estratégica, y así el proceso crítico de “el qué” o el producto intangible, o el producto cualitativo o el producto intangible-cualitativo y “el cómo” o la entrega o servir sea acorde a lo que la calidad exige, sin escudarse en que por sus características especiales del producto, su entrega y porque se servucce al mismo 141


tiempo que se está solicitando, no es posible el control de calidad, ni la mejora continua. Horovitz (1994) también considera que “resulta fundamental separar los elementos del mismo que están fuera del alcance del cliente de aquellos que lo están, puesto que se puede llegar a dominar la calidad de los primeros tratándolos de la manera más industrial posible” (p. 21). Esta propuesta es con toda la intención de establecer la dimensión tan urgente para los negocios que producen productos, cuya características son: “la intangibilidad”, “lo cualitativo” o los dos y simplemente la economía les ha llamado “servicios” y a sus empresas, “empresas de servicios”. En cuanto a lo que estas empresas venden, la economía les llama simplemente “servicios”, en lugar de reconocer que son productos con características especiales, como: Su intangibilidad (un servicio no puede ser visto, sentido, olido ni escuchado antes de adquirirlo), su heterogeneidad (dos o más servicios pueden resultar parecidos pero nunca serán idénticos ni iguales), su perecibilidad (un servicio no puede ser almacenado), su inseparabilidad (la producción y el consumo se desarrollan de forma parcial o completamente paralelos), y su ausencia de propiedad (quienes contratan un servicio consiguen el derecho a recibir una prestación, uso, acceso o arriendo de una cosa, pero no se vuelven propietarios de él) (http://definicion.de/servicio/)

Por su parte, “la entrega” del producto intangible, la del producto cualitativo y la del producto intangible-cualitativo son igualmente importantes, como lo es la entrega del “producto tangible”, además la entrega está también plagada de intangibles y cualitativos e igualmente la economía le llama “servicio”. Desde esa conceptualización economicista a los productos arriba señalados los ha condenado a no tener identidad, lo que ha provocado que esos productos y su entrega queden atrapados, borrados de su propia realidad y desde su realidad se les desdibuja y se les sentencia a no mostrar sus propiedades que tienen directamente. Pero si se revisa lo que el método del modelo de calidad total en el campo de la industria señala en cuanto al manejo de la 142


materia prima cuando está en el proceso para producir, se requiere un control sistemático y sistémico del proceso, incluyendo el control de las desviaciones que naturalmente tiene la materia prima, en este caso se le llamará “insumos”. Ahora en el contexto de la actividad turística la calidad también es calidad, y se deben cumplir sus condiciones de filosofía, de procedimiento y de método. En el contexto de lo turístico la relación de negocio con el cliente-turista en su mayoría es en forma directa, inmediata y de alto contacto, si la calidad va a estar presente, el método de calidad se tiene que desdoblar u operar. Entonces ¿cómo se debe producir cuando se trata de algo que no se ve, y no se toca, además de que se tiene que producir y entregar “en el mismo instante” que “el cliente-turista” decide satisfacer sus necesidades, estando presente sus expectativas y sus deseos, generando un cúmulo de emociones y también se involucra otro cúmulo de emociones de quien está frente al cliente-turista?

Hermenéutica, dimensión intangible cualitativa y la línea de servuccir Por lo tanto, primero se necesita tener como soporte y aliada a la hermenéutica para poder hacer una abstracción que: Primero, contemple conceptos propios que permita, manejar y medir desde su propia naturaleza al producto que es intangible y cualitativo, dando la oportunidad de concebir el producto y su entrega de acuerdo al significado filosófico de la calidad que Deming aportó ( 2000): y así satisfacer “las necesidades, las expectativas y los deseos” de “el cliente”, en esta propuesta al cliente-turista”. Segundo, conciba el mapear “el qué” o producto intangible, producto cualitativo, producto intangible-cualitativo, y su entrega o “el cómo” o servir, cada uno como proceso crítico flexible, teniendo como sustento los elementos base que se puedan controlar de “el qué” y de “el cómo”, respectivamente. Tercero, se diseñe y utilice la línea de servuccir. Servuccir es atender las dos dimensiones del servicio, el qué y el cómo, a través de dos líneas paralelas de proceso crítico flexible de calidad, una contiene los elementos cien por ciento intangibles y cualitativos del producto y la segunda contiene los elementos de igual forma para 143


la entrega o servir para concebir y desarrollar el producto intangible, el producto cualitativo y el producto intangible-cualitativo, considerando también su entrega o servir para este tipo de productos especiales, respetando así sus atributos o propiedades, dando también un reconocimiento a su existencia. Cuarto, aceptar que el cliente-turista es una persona en momentos especiales de esparcimiento o distracción, con espacios de distancia, en momentos emocionales de inquietud por lo tradicional, lo nuevo, lo diferente, lo interesante, por lo que el cliente-turista tiene necesidades especiales, únicas, diferentes cada vez y eso se traduce en un producto intangible, o en un producto cualitativo o emocional o en un producto intangible-cualitativo, los que pueden tener el carácter de turístico o no. Considerando también como el cliente-turista espera que le entreguen cualquiera de esos productos antes señalados a lo que se le llamará “servir” no “servicio” y en esa misma dimensión se diseñó la línea de servuccir. Quinto, diseñar y planear el proceso crítico flexible, El proceso crítico con base en lo que propone Albrecht (1994) es el que genera valor para el cliente; en este capítulo se propone agregar a este proceso crítico una característica, “la flexibilidad”, la cual es imprescindible para sevuccir el trato personalizado que se da en la relación con el cliente-turista, por lo tanto se plantea el “proceso crítico-flexible”, el cual debe responder a las exigencias de los procedimientos de calidad, como la sistematización de los procesos, bajo las condiciones que el método establece, pero si debe tomar en cuenta las situaciones individuales de cada “cliente-turista”, para responder a la satisfacción de “el cliente”, de lo contrario se cae en estándares de calidad no amigables, impersonales y mecanicistas.

Empresa iservir Uno de los hallazgos de la investigación doctoral en Japón fue que “el cliente” para los japoneses tiene un alto sentido en su concepto, la frase “Okyaku sama wa Kami sama desu” significa “el cliente es Dios”, por lo que la alta dirección de las empresa japonesas pone toda su atención en dicho elemento como el fin último de su plan empresarial. Por lo que llamé a la empresa japonesa empresa iservir. 144


La empresa que servucce el producto intangible, el producto cualitativo, el producto intangible-cualitativo y servucce el “servir” para entregar cualquiera de los productos mencionados, satisface a su cliente, en este caso al “cliente-turista”. Para lograr la satisfacción al cliente es ineluctable el medir tanto el producto y su entrega o servir, independientemente de sus características y condición de que no se vean, no se toquen, no se escuchen y contener una alta intensidad de intangibles y cualitativos. Esto es posible bajo el diseño de procesos críticos flexibles. Cuando Albrecht se cuestionó por qué sólo las empresas industriales cuidaban la calidad de sus productos sistemáticamente, fue que él diseñó también siete herramientas de calidad para hacer la mejora continua en los procesos críticos para la calidad como lo venía haciendo ya la industria, pero hasta ahora no se ha concebido, por los mal llamados “servicios”, el que se puedan servuccir a través de procesos. Por lo tanto, se sostiene e insiste que se requiere tender la línea de servir con calidad total, que al desdoblarse y operarla se traduce en la “línea de servuccir” donde se pueden manejar procesos críticos-flexibles de calidad, a través de medir lo intangible y lo cualitativo al servuccir el producto o “el qué” y servuccir “el servir” o la entrega del producto o “el cómo”, garantizando servuccir productos y servir intangibles y cualitativos de acuerdo a los requerimientos de “el cliente-turista”, dando como resultado el proceso crítico flexible de calidad que protegen y aseguren su satisfacción. La propuesta de la línea de servir con calidad total, además del manejo de la mejora continua facilitaría el control de calidad en el sentido de manejar los insumos o materia prima para disminuir, mantener o eliminar las desviaciones de calidad que se presentan durante el proceso crítico flexible en la línea de servuccir frente al cliente-turista. Además, esta filosofía va de acuerdo a las características culturales del japonés; sobre este tema la doctora Karla Covarrubias hace alusión en el segundo capítulo de este libro. Pero además las empresas a las que llamo iservir practican el control de calidad, la mejora continua desde la identificación de desviaciones intangibles y cualitativas en su sistema o proceso crítico flexible de calidad para 145


responder a partir de la dimensión intangible-cualitativa a la satisfacción y expectativas de “el cliente-turista”. Es esta perspectiva la que hasta ahora pareciera que no fuera posible ejecutar, y en la que se insiste se trabaje bajo la filosofía de servir con calidad total a través de tangibilizar la línea de servuccir.

Modelo de servir con calidad total: ¿cómo hacer calidad? El modelo de servir con calidad total tiene un sentido fuerte de acción, de servir, de ser útil, principalmente se sostiene en el valor de “cliente”, donde el concepto es que el cliente es “una persona”, que piensa, siente, quiere y sabe lo que está dispuesto a pagar y no es un pasajero, ni un número, nada que no se le conciba como persona ante todo. El concepto de iservir está presente para dar soporte a planear estratégicamente el desdoblamiento de la línea de servuccir desde un proceso de diseño flexible que establece el servuccir el producto intangible, el producto cualitativo, el producto intangible-cualitativo y su entrega o servir para un cliente único. Las empresas que son clasificadas por la economía como “de servicios”, donde se encuentran todas las empresas turísticas, se hace necesario destacar y atender las características de su intensidad en el plano de lo intangible-cualitativo. Esto llevó a una de las reflexiones durante el estudio doctoral que se hizo en Japón: que no es pretexto trabajar con intangibles y cualitativos, para dejar de lado el ser y hacer con calidad en estas empresas, en el sentido de su productividad y competitividad en el mercado para la organización misma y para su cliente externo o cliente-turista. Estas empresas se encuentran en una clasificación en la que sólo les llaman así, de “servicios”, su operación no se concibe en procesos y eso las condena a que se mida solamente esa parte que también la economía le llama “servicio” o sea “la entrega”, o están revueltos el producto y la entrega, sin precisión. Por lo que cuando se busca saber la satisfacción de “el cliente”, por lo general casi siempre se mide sólo lo que todos llaman “el servicio”, entonces para la calidad es confuso interpretar el resultado, invariablemente se utiliza principalmente la escala de Likert u 146


otros instrumentos que generan respuestas por parte de “el cliente”, como: “bueno”, “malo”, “pésimo”, “poco”, “mucho”, “nada”, “casi nada”, “siempre”, “nunca”, casi nunca”, lo que de acuerdo a lo que exige el método de calidad no da claridad ni precisión a lo que el cliente realmente necesita, desea y espera, eso provoca que los ajustes sean casi siempre emocionales, generales, imprecisos y algo grave que no se realizan en un proceso de mejora continua diseñado y planeado previamente, donde muchas veces no se toma en cuenta el producto sin importar que sea éste intangible, o cualitativo o intangible-cualitativo, generando así costos no visibles a la gestión de la empresa. La propuesta que se hace es aplicar el enfoque de la calidad cualitativa, utilizando el método servir con calidad total donde la línea de servuccir plantea trabajar al mismo tiempo el producto o “el qué” y la entrega o “servir” o “el cómo”. Servir tiene el sentido base que distingue a la actividad turística para hacer negocio, como las relaciones con las personas, el ser útil al otro. Además que ese momento se someta al procedimiento de la mejora continua o al control de calidad. Desde lo etéreo no es posible el manejo de procesos y sistemas para medirlos y controlarlos, por ello se concluye que es ineludible tangibilizar las dos dimensiones que Albrecht (1994 y 1996) señalaba del servicio: el producto y el servicio, pero desde una concepción en una sola dimensión a lo que llamó Horovitz, 1994: servicio-base y que en la sexta era he llamado “el qué” o producto intangible, producto cualitativo y producto intangible-cualitativo y “el cómo” o la entrega o “servir”. La medición en calidad debe ser para el producto, y para su entrega en su dimensión intangible y cualitativa eso no los exime de medición, se realiza en procesos, en sistemas, es matemática, precisa, los resultados en estas condiciones son efectivos, precisos para que con pulcritud se conozca la mejora que requiere el proceso crítico flexible, o cuál es el control en el sistema, pero dejando claro que se tangibiliza desde su propia naturaleza la dimensión intangible-cualitativa. Se aclara que no se está hablando de medir por medir numéricamente, también se puede medir cualitativamente, el soporte de esta medición es la “gramática” donde se 147


utiliza una lengua especializada para el turismo y la actividad turística que permite trabajar sistemáticamente el proceso crítico flexible desde sus propias características de intangibilidad y cualidad. Para el ejercicio de hacer calidad u operar la calidad, se decidió que era necesario lograr la sistematización en el enfoque de la calidad cualitativa manejando los conceptos propuestos siempre en singular, lo que también permitiría el poder tangibilizar estos conceptos en su propia dimensión o características especiales. El diagrama 1 es la intención de interpretar desde la tangibilización en su significado para hacer referencia al trabajar con ideas, términos y conceptos en la dimensión intangible-cualitativa y desde ahí poder tocar, hacer visible éstos para lograr ser y hacer precisión al momento de operar e implementar la teoría en el terreno de lo tangible desde lo intangible-cualitativo. Es hacer su operación, considerando un desdoblamiento de cada uno de los elementos que participan en la estructura de este diagrama, cuidando la sistematización del procedimiento. Donde los elementos son: Primer espacio. El centro es el valor de cliente-turista. La concepción de que el cliente-turista es una persona en momentos especiales, con espacios de distancia, inquieto por lo tradicional, lo nuevo, lo diferente, por lo que la concepción que el cliente-turista tiene de su necesidad puede ser en un producto turístico intangible, en un producto turístico cualitativo o emocional y en un producto turístico intangible-cualitativo agregando como espera ese producto o como espera ser servido. Segundo espacio. Se debe cumplir con la satisfacción de “el cliente-turista”, en sus necesidades, expectativas y deseos. Tercer espacio. Iservir. Es planear estratégicamente el desdoblar la línea de servuccir para desde un proceso de diseño flexible servuccir el producto intangible, el producto cualitativo, el producto intangible-cualitativo y su entrega o servir. Cuarto espacio. Donde la alta dirección se desdobla para operar ser y hacer el qué y el cómo en la dimensión intangible cualitativa. Quinto espacio. Servuccir con calidad total es atender las dos dimensiones del servicio, el qué y el cómo, tendiendo dos líneas paralelas de proceso crítico flexible de calidad, una contiene los ele148


mentos cien por ciento intangibles y cualitativos del producto o el qué y la segunda contiene los elementos de igual forma para la entrega, o servir o el cómo. Sexto espacio. Calidad cualitativa total, un espacio paradigmático donde se abandonen términos economicistas, como: “servicio” en lugar de “producto”, “servicio” en lugar de “servir”, “empresa de servicio”, en lugar de “empresa turística”, lo que se ha hecho con estos términos clásicos es que la empresa está clasificada como inválida, limitada, la oscurece y no se le permite desarrollar su propia estructura organizativa respondiendo a su propia necesidad y pueda servuccir la satisfacción al “cliente-turista”. También está presente el sistema de calidad con un sentido holístico de la estructura organizacional de la empresa turística que tiene características especiales y muchas veces únicas, diferentes, originales y no puede quedar sujeta a estar en una clasificación economicista de empresa de servicios que no le permite el movimiento de su actuar flexible. Séptimo espacio. Sustentabilidad, cubre a la propuesta del “método servir con calidad” total, con toda la intención de que se cumpla el enfoque de la sustentabilidad, atendiendo también la propuesta del modelo de vinculación sistémica (Amaya, et al., 2009), donde se hace énfasis en la sociedad, interpretada para este enfoque de servir con calidad total en el cliente-turista, donde lo económico y lo ambiental son pilares base de ese modelo de vinculación sistémica. Octavo espacio. Línea de servuccir. Para concluir, la línea de servuccir es transversal al diagrama 1, “método de servir con calidad total” para establecer la acción de sistematizar cada uno de los procedimientos a realizar de acuerdo a la propuesta.

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Diagrama 1 Método de servir con calidad total.


Servuccir el iservir, en el que se contemplan las dos dimensiones del servicio: el producto intangible, el producto cualitativo, el producto intangible-cualitativo o el qué y su entrega/servir o el cómo, integrado por el ser y hacer de la alta dirección en la tangibilización transversal del iservir, en todo los elementos que dan la configuración de la línea de servir con calidad total, resultando el diagrama 2, la empresa-iservir, teniendo la intención este diagrama de resaltar los elementos específicos para sistematizar el hacer iservir o hacer calidad. Donde se destaca la presencia de quien desde el método servir con calidad total va a sistematizar frente al cliente-turista el servuccir el qué o producto intangible, producto cualitativo o el producto intangible-cualitativo y el cómo o servir, dando respuesta a la satisfacción de “el cliente-turista”.

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Diagrama 2 La empresa-iservir.


La intención principal de esta propuesta es primero lograr sistematizar y tangibilizar el trabajo de la actividad turística principalmente ese momento que el “cliente turista” esta frente a quién le va a servir en una condición de carácter intangible-cualitativo. El dignificar el trabajo de la actividad turística principalmente en ese momento que el “cliente turista” esta frente a quién le va a servir. El atrevimiento de esta propuesta es el resultado del trabajo de campo de cuatro años en Japón, desde luego que antes hubo tres años que sumaron a esta decisión de hacer la investigación doctoral directamente en un espacio potencial para atraer a un “cliente turista” con características diferentes y especiales “el japonés” que lo hacen atractivo como mercado turístico productivo, así 151


como diversificar los mercados turísticos tradicionales, de Estados Unidos de América y Canadá para México, lo que exige primero un conocimiento de “el cliente”, agregando la gran oportunidad económica que es la región Asia-Pacífico para México en general y específicamente destino turístico atractivo. La propuesta surge después de haber realizado la entrevista semi-estructurada a profundidad, la observación participante y la observación no participante a empresarios y ejecutivos japoneses como alta dirección, de empresas que tradicionalmente son conocidas como “empresas de servicio” sólo del sector turístico, pero en ese momento del trabajo de campo, también se identificó la oportunidad de ampliar el estudio a otras empresas que a simple vista parece que no tienen relación con la actividad turística o a veces se les llama complementarias, lo que desde luego no he aceptado ni comparto del todo por considerar que el turismo como campo de estudio no puede ser limitado, incompleto o pequeño y como actividad económica menos. Esta condición la he propuesto en un modelo con carácter económico sobre el cual ya se hizo un primer acercamiento a la actividad económica para su estudio.

Conclusiones La estancia investigativa doctoral de los años 2001 al 2004 exigió cuidar al detalle el plan del trabajo de campo, atendiendo primero la compleja estructura social japonesa, lo que dificultó el relacionarse y hacer el trabajo de investigación tal como se necesitaba, atendiendo aun así los protocolos establecidos al detalle. La investigación se llevó a cabo en el terreno de la alta dirección de la empresa japonesa tradicional turística mediana, pequeña y micro-pequeña: hotel, restaurante y agencia de viajes, pero al estar ahí, un hallazgo fue que su clasificación de empresa de “servicios” como la llama la economía dio la oportunidad de ir a otras empresas también relacionadas con el turismo y no en un sentido de complemento sino de acción directa, inclusive se identificó la posibilidad de un objeto de estudio en el campo del turismo, el cual hoy es una realidad al estar trabajando en él, “la calidad cualitativa total”. El principal objetivo fue saber cómo la alta dirección servuccía el producto y la entrega a su cliente externo para satisfacerlo, 152


con el fundamento de que se hace calidad si la alta dirección de la empresa está interesada y comprometida. El estar en una sociedad de trabajo que lo hace primero bajo aprendizaje y segundo bajo método, no obstante que no esté por escrito, provocó el encontrar otras respuestas que ahora forman parte de otro momento de la investigación origen. En el diseño metodológico de la investigación se contempló también en ser cliente externo en diferentes negocios, tanto de primera necesidad como de frivolidades, y se encontró y corroboró que subjetivamente casi todas las micro y pequeñas empresas seguían un método, pero no lo tenían documentado, también es importante señalar que estas empresas no corresponden a la clasificación que el Instituto de Estadística y Geografía (INEGI) hace en México. La propuesta del esquema 1 muestra el uso e impacto de los sistemas en el campo del turismo y en la actividad turística, estableciendo los elementos que holísticamente están dando soporte a la propuesta del enfoque de la calidad cualitativa total. Este sistema permitió el ejercicio de aplicar herramientas de calidad cualitativas y cuantitativas para medir los dos procesos críticos flexibles en las empresas iservir, que debido a su naturaleza distan profundamente de la producción tradicional de un producto tangible. Cumplir con los requerimientos que el cliente necesita y espera en la actualidad, en la mayoría de las empresas conocidas tradicionalmente como “de servicios”, lo dejan en lo etéreo: no existe el ejercicio de trabajar en procesos críticos flexibles en una dimensión intangible-cualitativa mucho menos de tangibilizar sistemáticamente esos procesos. De la misma forma, esta tangibilización de las dos dimensiones del servicio en el contexto de una organización empresarial, se propone que las empresas de servicios sean nombradas empresas iservir y no solamente “de servicios” para que estén en condiciones de ser y hacer calidad desde su sistema donde se integran los elementos de “el qué” y “el cómo” en los procesos críticos flexibles en la línea de servuccir con calidad total. Se hace un paréntesis para concluir que las empresas iservir son las que deciden desde la alta dirección tangibilizar las dos dimensiones del servicio: el pro153


ducto intangible, el producto cualitativo y el producto intangible-cualitativo/servicio base o el qué y la entrega/servir o el cómo. Actualmente existe la creencia de que si algo falla para el cliente mientras se servucce lo que llaman tradicionalmente servicio, en este caso producto intangible, producto cualitativo o producto intangible-cualitativo, y la entrega al mismo o servir, entonces pareciera que quien está cometiendo error o no satisfaciendo al cliente-turista en este caso específico es el responsable, es quien hace el contacto con el cliente directamente, el mencionado empleado de mostrador. El empresario no se percata y mucho menos concibe que es la alta dirección quien debe planear estratégicamente la operación de la tangibilización para hacer calidad y poder manejar procesos flexibles para satisfacer al cliente-externo o cliente-turista, lo que se puede controlar a través de la mejora continua o sistema de control de calidad. Con base en un cúmulo de reflexiones a lo largo del desarrollo como empresaria y administradora de negocios clasificados tradicionalmente como “de servicios”, en específico relacionados con el sector turismo y durante la investigación doctoral en Japón: al instante de tocar los momentos, tener los contactos, experimentar la esencia de ser cliente externo, las partes que hacen un resultado o producto como lo sostiene Joseph Juran (1990); se hacen las siguientes contribuciones con respecto a que existen dos elementos fundamentales que componen al iservir: el qué y el cómo, juntos se complementan y forman y se pueden operar en la línea de servuccir traducida en la acción de servir como un elementos fuerte para sistematizar lo intangible y cualitativo. El cual permite medir y ejercer un control en los procesos para dar nacimiento al concepto de servir con calidad total (diagrama 1) que culmina en la premisa más importante, el cliente satisfecho. En esa pretensión de tangibilizar desde lo cualitativo hacia lo cuantitativo, con la intención de expresar el cómo hacer, con la responsabilidad de ser y hacer con calidad en las empresas que tienen una alta carga de intangibles y cualitativos en su esencia organizacional; es en esta estructura organizacional, en la que el capital humano tiene una actuación directa e indirecta en la acción de los procesos anteriormente señalados, de ese mismo modo, era ineludible tan154


gibilizar las dos dimensiones del servicio desde la base que establece Karl Albrecht (1994). Ello, debido a que para que exista calidad, tanto el producto/servicio base como la entrega/servir necesitan cumplir con los requerimientos de “el cliente”. Recordando de apartados anteriores, que se concibe calidad, como la satisfacción de “el cliente” en sus necesidades, expectativas y sus deseos, como lo estableció desde un principio el padre de la calidad (Deming , 2000). En el análisis de las entrevistas un hallazgo fue que siempre todos los involucrados en la línea de servir con calidad total están comprometidos en la parte que les corresponde atender, aquí también se refiere a un aspecto cultural, como lo dice la doctora Covarrubias, el nivel concreto de la cultura, donde la sociedad japonesa puede reconocerse por su riqueza patrimonial cultural. La estructura social de castas en Japón permea en el comportamiento del japonés y eso facilita su posición en la estructura organizacional al hacer su trabajo, aceptan su lugar y entonces los trabajadores y propietarios simplemente hacen lo que tienen que hacer; con esa actitud se facilita llegar al ejercicio del modelo como el de cero defectos; filosofía que parece que los japoneses practican de manera natural. Reconociendo también que están presentes los productos con características intangibles, cualitativas, e intangibles-cualitativos, relacionados con el cúmulo de emociones que tiene el que está en el mostrador, por llamar así a quien está en el momento de iniciar la relación con en “el cliente-turista”, quien es otro “cúmulo de emociones”. Es ya urgente que esta organización turística pueda sistematizar su dimensión intangible, su dimensión cualitativa, en procesos, en técnicas, herramientas para tangibilizar el momento de servuccir el producto y su entrega al cliente-turista único.

Referencias bibliográficas Albrecht, K. (1994). Todo el poder al cliente. Buenos Aires: Paidós Empresa. Albrecht, K. (1996). La misión de la empresa. Buenos Aires: Paidós Empresa. Albrecht, Karl y Zemke, Ron (1990). Service America! New York: Warner Books. Albrecht, Karl. (1992). At America’s Service. New York, USA: Warner Books. Bounds, G., Yorks, L., Adams, M. y Ranney, G. (1994). Beyond total quality ma-

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nagement. Towards the emerging paradigm. New York: McGraw Hill. En la página 4 dice 2004. Covarrubias, R., Magaña, I. y Amaya, C. (2009). La vinculación como estrategia de desarrollo en las universidades públicas mexicanas. Experiencias de la Facultad de Turismo de la Universidad de Colima, México. En: Universidad, gobierno, sociedad: vinculación para la innovación en el turismo. Buenos Aires, Argentina: El Aleph. Crosby, Phillip B. (1995). Calidad sin lágrimas. El arte de administrar sin problemas: Editorial Continental: México, D.F. Definición. D. Definición de servicio. En http://definicion.de/servicio/, consultada 15 octubre, 2015. Deming, E. (1994). The new economics. For industry, goverment, education (2 ed.). Massachusetts: MIT. Deming, E. (2000). Out of the crisis. Massachusetts: MIT. Feigenbaum, A. (1994). Control total de la calidad. México: CECSA. Horovitz, J. (1994). La calidad del servicio. Colombia: McGraw Hill. Ishikawa, Kaoru (1994). ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa. Décima reimpresión. Colombia: Norma. Juran, J. M. (1990). Juran y la planificación para la calidad. México, D.F.: Díaz de Santos Magaña, I. (2004). Propuesta para implementar la cultura de servicio de calidad total en los negocios turísticos, definiendo las estrategias para presentar a México como un destino turístico atractivo para el mercado Asia-Pacífico y hacerlo un miembro más activo en el organismo PATA en el siglo XXI. Tesis de doctorado. Universidad de Colima, Colima. Shewhart, W. (1997). Control económico de la calidad de productos manufacturados. México: Díaz de Santos. Taguchi, G. (1986). Introduction to quality engineering. Designing quality into products and processes. Tokyo: Asian Productivity Organization. Walton, M. (1992). Cómo administrar con el método Deming (octava reimpresión). Colombia: Norma.

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Anexo fotográfico

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ANEXO FOTOGRÁFICO

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SERVIR CON CALIDAD TOTAL

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SERVIR CON CALIDAD TOTAL. La cultura de la alta dirección empresarial en las micro, pequeñas y medianas empresas japonesas. Un enfoque interdisciplinar, coordinado por Irma Magaña Carrillo, fue editado en la Dirección General de Publicaciones de la Universidad de Colima, avenida Universidad 333, Colima, Colima, México, www.ucol.mx. La impresión se terminó en febrero de 2016 con un tiraje de 500 ejemplares. Se utilizó papel bond ahuesado de 90 gramos para interiores y sulfatada de 12 puntos para la portada. En la composición tipográfica se utilizó la familia Veljovik Book. El tamaño del libro es de 22.5 cm de alto por 16 cm de ancho. Programa Editorial: Alberto Vega Aguayo. Gestión Administrativa: Inés Sandoval Venegas. Diseño: José Luis Ramírez Moreno. Cuidado de la edición: Alberto Vega.

Este libro representa un ejercicio académico interdisciplinario. Observar la cultura de la alta dirección empresarial en las micro, mequeñas y medianas empresas japonesas “desde adentro” y “desde afuera” bajo perspectivas teóricas disciplinares distintas, requirió un diálogo permanente, así como un cambio epistemológico en la comprensión y explicación del objeto de estudio. Irma Magaña Carrillo

Mexicana. Doctora en ciencias en relaciones internacionales transpacíficas por la Universidad de Colima. Actualmente es profesora-investigadora de tiempo completo en la Facultad de Turismo, campus Villa de Álvarez, de dicha Universidad. Líneas de investigación: competitividad turística y gestión de la calidad. Forma parte del Sistema Nacional de Investigadores, nivel I. Ha publicado varios capítulos de libros y artículos científicos, a nivel nacional e internacional. Autora y coautora de varios libros, entre los que destacan Un modelo sistémico estratégico. La identidad del centro histórico de la ciudad de Colima (2009), Japón en mi existir. La calidad total, un camino a seguir (2009), La experiencia del servicio en Manzanillo. Una aproximación cualitativa (2011), entre otros.

Servir Con Calidad Total by Irma Magaña.

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