Antologia Calidad Total

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CALIDAD TOTAL

NOMBRE DE LA ASIGNATURA O UNIDAD DE APRENDIZAJE CALIDAD TOTAL OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA El estudiante identificara los criterios más comunes en la calidad mexicana, estableciendo relación entre las aperturas filosóficas de diferentes autores y algunas técnicas en los sistemas de calidad, su aplicación y gestión en productos y servicios en un ambiente internacional globalizado. TEMAS Y SUBTEMAS 1. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD Y MEJORA CONTINUA 1.1 Los cambios de paradigmas y la calidad calidad total 1.2 Conceptos y definiciones y evolución de los enfoques de calidad. 1.3 La importancia importancia de administrar con calidad 1.4 Propiedades y características de calidad calidad en productos productos y servicios 1.5 Entorno de la calidad 1.5.1 Calidad personal 1.5.2 Calidad empresarial 1.5.3 Calidad personal 2. HISTORIA DE LA CALIDAD CALIDAD 2.1 Antes de la segunda guerra mundial mundial 2.2 Después de la segunda guerra mundial 2.3 Maestros de calidad: calidad: Deming, Crosby, Crosby, Juran, Ishikawa, Ishikawa, Feingenbaum, Mizumo, Shigeo, Shingo y Taguchi. 2.4 La evolución de la calidad en México México 3. GESTION Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 3.1 Convertir la calidad en prioridad máxima máxima 3.2 Desarrollo de una cultura de calidad 3.3 Premio Deming 3.4 Premio Malcon Bralddrige 3.5 Aspectos básicos básicos de la calidad calidad 3.5.1 Enfoque al cliente 3.5.2 Prevención 3.5.3 Trabajo en equipo 3.6 Breve descripción de ISO (Organización Internacional de Standarización) 3.7 Definición de ISO ISO 9000 3.7.1 Elementos de ISO ISO 9000 3.7.2 ISO 9001: 2000 3.8 Sistema de calidad QS 9000 LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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4. IMPLANTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA CALIDAD 4.1 Implantación de la calidad 4.1.1 El papel de la alta dirección y el liderazgo 4.1.2 Resultados financieros y mejora en la productividad y la competitividad 4.2 Estrategias de la filosofía y los sistemas de calidad 4.2.1 Mejora continua 4.2.2 Reingeniería 4.2.3 Benchmarking 4.2.4 Calidad total (TQM) 4.3 La auditoría en el sistema ISO 5. ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN 5.1 Conceptos de acreditación acreditación y certificación 5.2 Identificación de organismos certificadores y acreditadores 5.3 Determinación de los avances de la calidad calidad 5.4 El proceso de acreditación y certificación certificación

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INTRODUCCION Hoy día, el concepto de Control de Calidad puede considerarse plenamente incorporado al acerbo empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusión en empresas y entidades de todo tipo a la hora de manejar los conceptos de Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total.

Evolución histórica: Puede decirse que la Gestión de la Calidad es consustancial a la actividad de la empresa. No obstante, durante muchos años se desarrolló con criterios y aplicaciones dispares y su práctica fué ocasional e intuitiva. Es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestión de la Calidad el carácter de función específica y a hacerla aparecer de norma explícita en los organigramas de las Compañías. Tomando ese momento como punto de partida para el análisis y resumiendo al máximo sus conclusiones, podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas que enunciaremos así:   

El Control de Calidad. El Aseguramiento de la Calidad. La Calidad Total.

No se puede hablar, en realidad, de momentos claramente determinados en los que la Gestión de la Calidad cambia de forma brusca y radical al pasar de una etapa a la siguiente. Se trata más bien de ideas y conceptos que han ido incorporándose a los ya existentes y conviven con ellos, pero que marcan las tendencias seguidas por la mayoría de las empresas en sucesivos períodos, con las lógicas diferencias en tiempo e intensidad, según países.

El control de Calidad: Esta primera etapa se caracteriza por la realización de inspecciones y ensayos para comprobar si una determinada materia prima, un semielaborado o un producto terminado, cumple con las especificaciones establecidas previamente. Se trata, sin duda, de una concepción poco competitiva de la Gestión de la calidad, ya que las inspecciones o ensayos tienen lugar "a posteriori", cuando la materia prima se ha recibido, cuando un proceso productivo ha concluido o cuando el producto final está terminado. En el Sector Servicios, la inspección tiene lugar a través de la supervisión del trabajo, que es llevada a cabo habitualmente por el jefe inmediato o el jefe del jefe inmediato de quien lo realiza. (Así ha venido sucediendo en Banca, Seguros,


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Agencias de viaje, Consultorías, etc.). Durante esta etapa, la Función de la Calidad en las empresas industriales tiene una importancia y una autoridad muy limitadas y un nivel jerárquico bajo. En las empresas de Servicios, no existe como tal función.

El aseguramiento de la Calidad: Con el desarrollo tecnológico y económico surgen industrias que no pueden permitirse el lujo de tener un fallo de calidad. Son industrias como la Nuclear, la Aeronáutica, la de Defensa, etc. Se asume que es más rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos, y se incorpora el concepto de la "prevención" a la Gestión de la Calidad, que se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales, bajo la denominación de Aseguramiento de la Calidad. El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es) y como tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armónicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar. La Función de la Calidad en las empresas industriales se enriquece en esta etapa con competencias de contenido más amplio y más creativo. La lleva a cabo personal más cualificado y adquiere más autoridad, subiendo uno o dos escalones en el organigrama de las empresas. Las Normas ISO en su serie 9000 y sus equivalentes europeas EN-ISO 9000 y españolas UNE-EN-ISO 9000 esquematizan los procedimientos y su contenido y establecen los requisitos que una empresa debe cumplir, para considerar que dispone de una Gestión de la Calidad basada en el concepto del aseguramiento. El Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad (etapa anterior) sino que lo absorbe y lo complementa. Dentro de la Organización el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de gestión. En situaciones contractuales también sirve para establecer la confianza en el suministrador.

La Calidad Total: Las consecuencias de esta forma de plantear la calidad, afectan a toda la empresa desde sus mismos cimientos. Algunas de estas consecuencias son las siguientes: 

Todas las funciones empresariales deben mejorar continuamente la calidad de su trabajo para que la empresa mantenga su eficiencia. Un proveedor poco eficiente terminará, antes o después, creando problemas a su cliente.


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La política de compras basada en el enfrentamiento de muchos proveedores es un error. Es preferible tener pocos proveedores que estén integrados en los planes de la empresa. Para lograr una participación espontánea y positiva del personal, es necesario establecer una cultura empresarial basada en un gran respeto al ser humano. Este respeto a la persona se evidencia en hechos tales como: tener en cuenta su opinión, darle formación, aceptar sus buenas ideas, etc.

La llamada Calidad Total es, por lo tanto, cualquier cosa menos un sistema. La Calidad Total es una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia, No posee unos perfiles definidos que permitan acotarla. De aquí que la Calidad Total sea entendida y aplicada de muy diferentes formas en distintas empresas y por diferentes asesores especializados. La Calidad Total supone un nuevo e importante enriquecimiento de la Función de la Calidad en las empresas, aunque, al no ser un sistema como el aseguramiento de la Calidad y al dar lugar a la descentralización de las actividades de prevención y control, hace que los Departamentos de Calidad pierdan su relevancia y, llegado el caso, su sentido.

Evolución en la empresa: Normalmente, la Gestión de la Calidad en cualquier empresa industrial, con independencia de su tamaño, evoluciona de acuerdo a las tres etapas comentadas. Si bien, históricamente, nos encontramos ya en la era de la Calidad Total, la empresa española no ha alcanzado todavía, estadísticamente, esta tercera etapa. En efecto, existen muchas empresas que aún no han superado el primer estadio del Control de Calidad, aunque está incrementándose en los últimos tiempos el número de empresas que adoptan el Aseguramiento de la Calidad. Sólo unas pocas, por el momento, constituyen la avanzadilla empresarial en la adopción e implantación de los criterios que definen la Calidad Total.


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CONTENIDO LOS CAMBIOS DE PARADIGMAS Y LA CALIDAD TOTAL Conceptos, definiciones y evolución de los enfoques de calidad Conceptos de Calidad W. Edwards Deming[1] "Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del agente". Joseph M. Juran[2] "La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más representativos. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias". Kaoru Ishikawa[3] "De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos, etc." Philip B. Crosby[4] "Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad".


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En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos. Calidad es un término difícil de definir, principalmente por que se ha mantenido en constante evolución. Conocer el proceso de evolución de calidad, permite entender sus diferentes definiciones. Calidad abarca todas las aéreas con las que se cuenta un producto o servicio para ser de utilidad. Un producto o servicio es de calidad cuando sus características, tangibles e intangibles, satisfacen las necesidades de los usuarios, entre estas características podemos mencionar sus funciones operativas, el precio, y la economía de su uso, durabilidad, seguridad, facilidad, y adecuación de uso, que sea simple de manufacturar y de mantener en condiciones operativas, que sea fácil de desechar, etc... Esto lleva por nombre calidad al consumidor. La calidad de conformación es el conjunto de características dadas a un producto durante su proceso de elaboración, las cuales deben ajustarse a lo especificado en su diseño. La calidad de diseño constituye el conjunto de características que satisfacen las necesidades del consumidor potencial. La norma JISZ8101 define el control de calidad como “un sistema que permite que las características de un producto o servicio satisfagan en forma económica los requerimientos del consumidor”

La norma ANSIZI.7-1971 dice “las técnicas operacionales y activida des que sustentan la calidad de un producto o servicio para satisfacer ciertas necesidades” Las normas ISO9000 interpretan “la integración de las características que

determinen en qué grado un producto satisface las necesidades de su consumidor”, “el conjunto de las actividades planeadas formalmente para

proporcionar la debida certeza de que el resultado del proceso productivo tendrá los niveles de calidad requeridos”, “el conjunto de actividades y técnicas realizadas con la intención de crear una característica especifica de calidad” La separación entre “el hacedor” y el usuario es al manufactura.


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De acuerdo con Bounds, la calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: Inspección: detección y solución de los problemas Control estadístico del proceso: control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles de inspección. Aseguramiento de calidad: es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad. Administración estratégica por calidad total: hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor reconociendo el efecto estratégico de la calidad en el proceso de competitividad. La primera etapa, la de inspección es el resultado de los primeros desarrollos de la teoría de administración de Frederick W. Taylor y Henri Fayol a finales del siglo XIX. Taylor baso sus sistemas en el principio de la división de trabajo propuesta por Adam Smith en su libro” la riqueza de las naciones”, 1771.

Taylor sostenía que cuando los operarios no trabajaban con la suficiente productividad y calidad, la responsabilidad era de la administración, por no diseñar los métodos apropiados ni proporcionar el entrenamiento, las herramientas y los incentivos necesarios. Ahora se conoce como ingeniería de métodos y técnicas de medición de trabajo. Fayol quien fue el primero en identificar a la administración como un area del conocimiento que debe ser analizada y estudiada científicamente, surgió la adopción de tres principios. Unidad de comando: cada empleado debe recibir ordenes de una sola fuente Unidad de dirección: solo debe existir un plan de acción. Centralización: la autoridad debe ser única Ambas teorías, la de Fayol, tienen en común que separan la planeación, el control y el mejoramiento, de la ejecución del trabajo. Alrededor de los años treinta, se propusieron los métodos estadísticos del muestreo con el objeto de reducir los altos costos de inspección. Walter Shewhart desarrollo el control estadístico de procesos y el concepto de la prevención para “el control económico de la calidad de productos LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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manufacturados”, con lo que la calidad avanzo a su segunda etapa. En esta fase, Shewhart introduce el concepto de “control”, que define de la siguiente manera:

Se dice que un fenómeno está controlado cuando, a través del uso de experiencias previas podemos predecir, cuando al menos dentro de ciertos límites, como se espera que dicho fenómeno varíe en el futuro. Aquí se entiende por predicción dentro de ciertos límites, que podamos asegurar, al menos en forma aproximada, que el fenómeno observado caerá dentro de ciertos límites dados.

Importancia de la calidad Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas. De acuerdo con Carlos Colunga Dávila la importancia de la calidad se traduce como los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas y buscar la satisfacción de los clientes, como pueden ser: la reducción de costos, presencia y permanencia en el mercado y la generación de empleos. 

Reducción de costos. Automáticamente los costos se reducen ya que la organización tendrá menos reproceso, con esto, las piezas que se desechaban, ahora serán utilizadas, las personas que se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrán dedicarse a la producción y el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrán utilizar para innovar nuevos productos o mejorar sus sistemas de producción, también ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la elaboración del producto.

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Disminución en los precios. Como consecuencia en la reducción de costos, ocasionado por el menor uso de materiales, por la reducción en los reprocesos, por el menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la productividad aumenta considerablemente y el precio del producto o servicio puede ser menor.

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Presencia en el mercado. Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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productos innovadores y cada vez más perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente en el mercado. 

Permanencia en el mercado. Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta probabilidad de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los consumidores.



Generación de empleos.

Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia en el mercado, se pueden proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en la organización y cumple íntegramente con uno de los objetivos de la empresa. Objetivos de la calidad Los objetivos de la calidad puede ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por una parte se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes fines, por otra parte puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros de la empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad. Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Carlos Colunga Dávila[6]lo establece de la siguiente manera: "Calidad es satisfacer al cliente. ¿Cómo?. Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta dónde?. Hasta donde la acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el limite".


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La Importancia administrar con Calidad Cada vez más las exigencias de los consumidores en los actuales escenarios económicos es muy relevante, especialmente por el rol que desempeña la calidad y en donde, las empresas exitosas están plenamente identificadas que ello constituye un buena ventaja competitiva, sabisi se le sabe gerenciar y utilizar. La gerencia moderna esta muy comprometida como algunos señalan a responder continuamente a las exigencias de un entorno que cada vez es más dinámico, turbulento e imprevisible. Todo ello hace necesario, la adopción de un sistema gerencial con orientación a la calidad que favorezca a los logros, objetivos establecidos y haga más competitivas a las empresas. Las empresas modernas saben, que para permanecer en los mercados y garantizar una buena participación se debe tener presente, que la calidad actualmente es muy importante tenerla bien controlada, porque ella involucra como se sabe: 

“Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.”



“Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.”



“Despertar nuevas necesidades del cliente.”

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“Lograr productos y servicios con cero defectos.”

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“Hacer bien las cosas desde la primera vez.”

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“Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.”



“Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.”

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“Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.”

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“Sonreír a pesar de las adversidades.”

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“Una categoría tendiente siempre a la excelencia.”

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“Calidad no es un problema, es una solución.”

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“La calidad de un produc to o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo.” “Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que

permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto de objetos de los de su especie. “ 

“También se puede decir que la calidad es la Pr opiedad o conjunto de características de un elemento que le dotan de una ventaja competitiva.”

Lo cierto, que el Sistema de gestión de la calidad, es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes Ante esta realidad, el programa de Gerencia de la Calidad y Productividad del Área de postgrado de Faces, Universidad de Carabobo, Valencia, Venezuela, dentro de sus asignaturas, ha planificado la de Gestión de la Calidad a fin de que los participantes conozcan y sepan aplicar eficazmente los conocimientos, herramientas que se requiere para que se garantice resultados favorables en los proceso productivos que den paso a productos, servicios que le permitan además de ser competitivos el poner en práctica las herramientas nacionales e internacionales que la calidad ha venido desarrollando. Se toma muy en cuenta, que ante el desenvolvimiento, operatividad eficaz de las empresas en mercados cada vez más competitivos, debido a la globalización y a las exigencias crecientes de los clientes, la gestión de la calidad, se ha convertido en un pilar esencial de cualquier nueva estrategia empresarial. A largo plazo, sólo las empresas que sean capaces de solucionar el aparente dilema entre la alta calidad de sus productos y la reducción de costes tendrán éxito, independientemente del sector y el tamaño de la empresa. Esto explica la importancia de las técnicas, los modelos y los principios de la gestión de la calidad en la empresa. Al analizar la realidad nacional, tomando muy en cuenta las barreras que se afrontan, así como el comportamiento de las pymes, especialmente en relación con la gestión de la calidad, en donde, deja mucho que decir su ausencia de aplicabilidad, además de la carencia cultura de la calidad, de sistemas de gestión de ella, así como el desconocimiento de los fundamentos y herramientas que le favorezcan. De ahí, que el programa establece sus objetivos a favor del desarrollo de la gestión de la calidad que permita que los participantes: 

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Sepan asesorar a empresas y organizaciones de acuerdo con modelos de excelencia empresarial Conocer cuales son la normas y certificación de la calidad nacional e internacional en relación a la calidad Diseñar y aplicar programas de TQM tanto para la empresa en su totalidad como para áreas determinadas. Utilizar las técnicas estadísticas y de análisis de datos más usuales en el contexto de la gestión de la calidad. Valorar las posibilidades de aplicación de las múltiples técnicas y


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metodologías que se utilizan en el mundo de la calidad. Desarrollar una visión de conjunto de lo que significa gestionar una empresa con calidad tota Saber diagnosticar sobre la situación de la calidad externa e interna.

El Programa proporciona todos los fundamentos básicos en que descansa la gestión de la calidad y considera, que el éxito de una organización debería ser el resultado de implantar y mantener un sistema de gestión orientado al cliente, a partir de la definición de sistemas y procesos que resulten: claramente comprensibles, gestionables, y mejorables. Se hace énfasis, en la relevancia, alcance que actualmente representa la Normalización nacional e internacional. Como también la manera de como se ha dado el Origen y evolución de la familia de normas de la Serie IRAM-ISO 9000. Planificación y Documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad IRAM-ISO Principios de Gestión de la Calidad IRAM-ISO 9001. Definiciones principales. Norma IRAM-ISO 9001, Norma IRAM-ISO 9004. Directrices para la mejora del desempeño. Desde luego, se consideran otras normas de la Serie de normas IRAM-ISO 9000 ,así como en otras normativas 2000 y 2001 Se proporciona también, todos los fundamentos herramientas que permitan evaluar cuáles deben ser los requisitos generales de un Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo a la cultura organizacional de la empresa, sus características y necesidades, Se hace énfasis en cuáles deben ser los Procesos de la Dirección eficiente. Procesos de asignación de recursos. Procesos de realización de producto. Procesos de medición, análisis y mejora. Se toma en cuenta además, la relevancia de reingeniería de procesos, que es una técnica en virtud de la cual, se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente Por último, no hay que olvidar, que la implantación de la Gestión de la Calidad Total depende de un pleno compromiso e involucramiento de la alta gerencia de la organización, lo cual se traduce principalmente en: 

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darle siempre al consumidor lo que él desea, hacer todo bien desde la primera vez y al menor costo posible, establecimiento de una visión y una misión clara de la organización, desarrollo de estrategias, políticas y tácticas,


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desarrollo y ejecución de los planes de trabajo, según los retos de la empresa, fomento de un ambiente ameno, de justicia, honestidad, confianza, colaboración, camaradería, para facilitar la absorción del mensaje de la Calidad Total, involucramiento de todo el personal, creación y fomento del trabajo en equipo, capacitación, entrenamiento y mejoramiento continuo, profesional y personal, de todo el recurso humano, evaluación del desempeño de operaciones y establecimiento de reconocimientos y premios por éxitos obtenidos, creación de una organización para impulsar la cultura de un ambiente de mejoras continuas, de innovación, respondiendo a tiempo a los retos, establecimiento de líneas de información y comunicación a todo nivel


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El entorno de la Calidad Total


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En México como en otros países se ha escrito información sobre calidad, de sus conceptos y definiciones, sus características, los elementos que la integran, la evolución de la calidad en las organizaciones, también se ha clasificado a la calidad por generaciones, su filosofía y la cultura que es importante integrar en las empresas, existen varios modelos de prestigiados investigadores sobre el tema y sus propuestas han sido aplicadas obteniendo distintos resultados. Cuando se hace referencia a la calidad de vida hablamos de un tema de actualidad en la administración del factor humano de las organizaciones modernas. El propósito principal de esta investigación es presentarle al lector los aspectos más relevantes para alcanzar un nivel adecuado de vida en el ser humano. Esta investigación es de carácter exploratorio descriptiva y pretende reunir datos recabados por varios investigadores. El individuo es un ser social por su propia naturaleza con necesidades físicas, intelectuales, espirituales, económicas y emocionales; la mayoría de las personas entiende de manera distinta las necesidades que tiene y la prioridad en cada caso (Guzmán, Isaac; 1987). El aspecto social se encuentra en el entorno en el que se desenvuelve el individuo y lo va adaptando a su vida de acuerdo a lo que piensan otras personas que lo rodean y que le sirven de referencia. La imagen de uno ante los demás determina como se concibe uno mismo, cuando en realidad esto debería ser a la inversa. La mayor parte de las personas hacen una diferencia entre lo que son y lo que no son de manera inconsciente y se manifiestan con una conducta distinta en su ambiente laboral y tienen un comportamiento diferente en lo social, es poco común encontrar a personas que mantienen un equilibrio entre lo que son como personas y su comportamiento laboral y social (French, Wendell; 1996 & Robbins, Stephen; 1996).

Antecedentes A partir de la Revolución Industrial la alta dirección de las empresas se enfocó hacia el rediseño de puestos y estructuras organizacionales creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la calidad de vida en el trabajo. El término calidad de vida nace del concepto inglés Quality of Work Life (QWL), al final de la década de los sesenta y fueron el Ministerio del Trabajo de los Estados Unidos y la Fundación Ford, los que iniciaron con una serie de conferencias con especialistas y quienes consideraron que el concepto de calidad de vida debe ir más allá que la satisfacción en el trabajo, se puede incluir el rediseño de los puestos, el manejo de los sistemas de información LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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y la implantación de nuevas estructuras organizacionales, con el propósito de estimular el aprendizaje, la promoción y la participación del personal (Gibson, Ivanicevich, Donelly; 1996) . Esta forma de pensar permaneció durante varias décadas hasta los años setenta, durante los que hubo interés de algunas compañías como Procter & Gamble y General Motors principalmente, mismas que iniciaron la implantación de nuevos sistemas para incrementar la calidad de vida de sus trabajadores de planta. Con estas experiencias fundamentales otras empresas como Ford, aplicaron varios proyectos de calidad de vida para su personal con muy buenos resultados. En los años 80, se dio la recesión americana, por un incremento en la competencia de productos orientales, lo que se convirtió en la principal preocupación de los directivos, quienes se enfocaron a la integración de programas de calidad de vida tanto en las organizaciones públicas como en las privadas de la Unión Americana (Stoner, John; 1996 & Mark, Smith-Palliser; 2002).

Situación actual En el pasado como actualmente las personas pasan más de 10 horas en sus actividades laborales, comportándose lo menos humanamente posible, sin demostrar sus sentimientos y emociones, enfocados a su productividad y lo que ésta representa para su desempeño laboral, por otro lado son las organizaciones las que buscan incrementar los beneficios económicos que representan las personas para la organización, llegando a confrontarlas con los sentimientos, sus valores, la productividad y su desempeño (Maslow, Abraham; 1954; 1969) Los resultados han ocasionado un gran aumento en los niveles de estrés de las personas con manifestaciones importantes de angustia e intranquilidad, que les afectan, disminuyendo su desempeño hasta alcanzar niveles de un 50% de lo que representa su potencial, por esta razón las personas en la realización de sus actividades y tareas efectúan un mínimo esfuerzo laboral para solamente conservar su trabajo. (Mark, Smith-Palliser; 2002). Los constantes cambios en las empresas relacionados con la tecnología aunado a los grandes avances científicos en el campo de la investigación han contribuido de manera significativa a favorecer la aceptación de una cultura enfocada hacia la calidad, convirtiendo a las sociedades organizadas del siglo pasado en sociedades modernas del conocimiento, movidas por una búsqueda continua y fundamental de satisfacción de necesidades organizacionales (Ackoff, Russell; 1990). La calidad como concepto central del cambio la hacen las personas y no las máquinas, por lo tanto la calidad de vida alcanzada por las personas dependerá del logro de la aplicación correcta de las teorías de la calidad LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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total. Por esta razón nace la importancia de generar las mejores condiciones para lograr un aumento de productividad y mejoras significativas en el ámbito laboral. (Cano, Cecilia; 2002).

La manera de pensar, de sentir y de actuar de las personas refleja la conducta y los valores que los guían en la vida. Ser congruente en los diversos espacios en que se desenvuelve el individuo es uno de los retos más difíciles de alcanzar, sin embargo este motivo es lo que puede dar sentido a su existencia. (Fromm, Erich; 1990 & Robbins, Stephen; 1996). Hoy en día existen factores externos como los medios de comunicación que han modificado los códigos, las tradiciones y las creencias de los pueblos. Una gran cantidad de información hace que cada día las personas tengan más actualización y logren mayor grado de especialidad en sus campos profesionales, pero no se debe olvidar que la vida no perdona la vocación de ser padre, profesionista, artista, político, religioso o profesor.

Situación problemática En las sociedades modernas la pérdida de los valores tradicionales y familiares ha ocasionado que se tenga un mayor número de personas separadas, se ha incrementado en el número de divorcios y el peligro más grande al que nos enfrentamos es una pérdida de nuestra identidad y sentido a la vida como individuos, familias y organizaciones (Gibson, Ivanicevich, Donelly; 1996). El impacto de los medios por la propaganda masiva, los cambios en la moda y estilos de vida han logrado una carencia de valores y principios en las personas, perdiendo el afecto y gran parte de su compromiso en sus diferentes ambientes. Para evitar encontrarnos en esta situación el individuo debe realizar una reflexión en cuanto a su autoconocimiento, meditación relacionada con sus aspiraciones y expectativas, buscar una vida emocional trascendente y una sana integración de mente y cuerpo (Robbins, Stephen; 1996). Para alcanzar estos aspectos se debe tener una visión optimista, incrementando las potencialidades de las personas, enseñando a desarrollar la capacidad de elegir un camino congruente con un crecimiento integral (Casares & Siliceo, 1984). La forma de lograr un buen ambiente de trabajo con el compromiso de los trabajadores de mejorar su productividad se basa en la confianza mutua del personal que permite darle un lugar a cada uno, integrando las metas individuales a los objetivos grupales y organizacionales para alcanzar un clima positivo, más agradable, orientado hacia la colaboración de todos por el mismo fin. Significa también una mayor independencia de sus actividades y su integración coordinada,


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más seguridad y auto-confianza para ejecutar sus responsabilidades y el óptimo desempeño de sus funciones. Esto provocará que las personas sean más creativas e innovadoras con una mayor contribución de ideas y participación laboral (Robbins, Stephen; 1996).

Planteamiento teórico La calidad de vida es un concepto que va más allá de lo físico pues implica la aplicación de valores y una nueva forma de pensamiento. Se requiere también de una búsqueda continua en la vida del individuo. Desde épocas anteriores los poetas y filósofos intentaron definir, explicar, analizar lo que verdaderamente hace feliz al hombre. Porque el sentido de la felicidad no solamente se diferencia en cada persona, sino que cambia en cada etapa y momento de la vida de los individuos. Un juguete, viajes, amor, juventud eterna, dinero, son elementos que el hombre ha perseguido a lo largo de la historia. Asimismo, todos contribuyen para alcanzar plenitud que llaman felicidad; sin embargo, ésta es solo un instante fugaz que justifica nuestra propia existencia. La calidad de vida es muy semejante a la felicidad y mucho más duradera, cuyo logro depende de cada uno (Mark, SmithPalliser; 2002).

La calidad de vida debe ser un estado positivo, desde varios puntos de vista es lograr estar en plenitud y poder funcionar al cien por ciento. Físicamente, significa encontrarse en las mejores condiciones, sano, fuerte y con la resistencia necesaria para enfrentar las enfermedades y poder sobreponerse rápidamente a ellas. Desde el punto de vista intelectual es poder disfrutar de lo que hace uno, asumiendo las responsabilidades y combatiendo las presiones que generan tensión y estrés. Desde el punto de vista emocional es mantenerse en paz. La persona que mantiene su calidad de vida es un individuo que se siente bien, que esta vigoroso y entusiasmado con la sonrisa de sentirse bien en todas sus dimensiones. El conocimiento de uno mismo se puede comprender como la conciencia que la persona tiene de sus necesidades reales de crecimiento y trascendencia. Por lo tanto mantener un nivel de energía suficiente, buena salud y el adecuado funcionamiento del organismo, garantizan al individuo su integración elemental del desarrollo físico, fisiológico, psicológico y espiritual. Una buena alimentación y un régimen ordenado de vida y trabajo pueden ser el complemento adecuado (Cano, Cecilia; 2002). La actitud de aprendizaje en el individuo permite alcanzar una conciencia clara de la inagotable necesidad de aprender en la vida, se aprende de cualquier experiencia que la vida nos pone desde la más insignificante hasta la más


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trascendente. Es el conocimiento el conjunto de datos asimilados por las personas a través su desarrollo y experiencia, la sabiduría es la capacidad de ser feliz a partir de lo que la vida nos enseña y el aprendizaje significativo ocasiona cambios en las actitudes y conductas de las personas. Los que están preparados para el cambio, tienen la capacidad de vivir y buscar nuevas experiencias, nuevos valores, nuevos actividades y estilos de vida, que sean congruentes con su forma de pensar y posibilidades (Fromm, Erich; 1990). El sentido de logro es uno de los motivadores más importantes que canalizan la energía física y emocional del ser humano para la consecución de sus objetivos. Imprime un sello personal al trabajo y a la vida cuando se convierten en parte de lo elemental para trascender y una manera de ser muy auténtico. El concepto de calidad de vida en el trabajo se puede definir de la siguiente manera: La calidad de vida en el trabajo es una filosofía de gestión, que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso para las personas (French, Wendell, 1996; 375). La calidad de vida en el trabajo es un conjunto de creencias que engloban y abarcan todos los esfuerzos por lograr un incremento de la productividad y mejorar la moral y la motivación de las personas, aumentando su participación, permite preservar su dignidad y elimina los aspectos disfuncionales de la jerarquía organizacional (Gibson, Ivanicevich, Donelly; 1996; 908). La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los últimos años se ha consolidado como una forma nueva de trabajo en las organizaciones participativas (Robbins, Stephen; 1996; 485). Se puede entonces decir que la calidad de vida en el trabajo es una forma diferente de ambiente dentro de las empresas, que se enfoca hacia el desarrollo y crecimiento sano del trabajador, en combinación con el incremento de la eficiencia organizacional (Hoffman, Walter; 1990).

Propuesta de calidad de vida en el trabajo Los principales criterios sugeridos para alcanzar la calidad de vida en el trabajo pueden aceptarse cuando un individuo maduro tiene la capacidad de alcanzar 4 aspectos básicos. a) El equilibrio con uno mismo. b) El equilibrio con la familia c) El equilibrio con el trabajo d) El equilibrio con el mundo. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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1. El crecimiento individual es un proceso mediante el cual existe la asimilación y la integración de nuevas experiencias vivenciales, las que se acumulan logrando una gran cantidad de información que modifica la conducta y la concepción de uno mismo con el mundo. 2. El crecimiento en el ser humano debe ser integral tratando de alcanzar los siguientes espacios. a) Físico. b) Espiritual. c) Psicológico. d) Influencia e intercambio. e) Conocimientos y habilidades. f) Aprendizaje.

Perspectivas hacia el futuro Los individuos con el tiempo deberán estar preparados para enfrentar los retos del futuro y sus repercusiones como la obsolescencia, la falta de actualización y la vejez, que han tenido como resultado el olvido de conocimientos adquiridos por el individuo, el entorpecimiento y la pérdida de habilidades por falta de uso, carencia de aprendizaje, la energía baja, desmotivación y la incapacidad de adaptarse al cambio. Con los años el individuo tiende a reducir sus niveles de energía y salud. El tiempo para reaccionar se vuelve más lento y existen cambios fundamentales en aspectos psicológicos, emotivos, con la percepción y los sentimientos. También los cambios en los hábitos sociales, el estatus y el rol en la vida. Cuando se alcanza la vejez el individuo entra en cuestionamiento de sus valores, que en general provocan modificaciones en las metas y objetivos establecidos y finalmente repercute en su motivación laboral. El reto más importante por enfrentar será entonces obtener simultáneamente el éxito y la felicidad, manteniendo un equilibrio vital, entre la vida personal, la familia, el trabajo y la relación e intercambio con el mundo (Casares & Siliceo, 1984). Algunas sugerencias son importantes si deseamos integrar nuevos proyectos de calidad de vida laboral, estos criterios permitirán enfocar al personal de la organización hacia la satisfacción de sus necesidades personales (Mahon, Herberto; 1991).

a) Remuneración suficiente. Pagar de manera equitativa por los servicios ofrecidos permite mantener un estándar social, aceptable para vivir de manera honesta y con una buena calidad de vida. b) Seguridad y bienestar en el trabajo. Establecer condiciones de trabajo que


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disminuyan el riesgo de accidentes, enfermedades y daños, la edad establecida en los reglamentos del trabajo es una condición fundamental para el logro de los objetivos asignados. c) Desarrollo de las capacidades humanas. Respetar la autonomía y las habilidades múltiples de las personas. La retroalimentación de los resultados de una actividad como una forma de autorregulación. d) Crecimiento continuo. Facilitar en el cumplimiento de tareas, los compromisos educativos para mejorar las condiciones del trabajador, con nuevas oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo. e) Integración social. Buscar un estado de igualdad y equilibrio en la asignación de cargas de trabajo, con mayor apertura interpersonal, y la formación de equipos de trabajo. f) Equilibrio en el trabajo y la vida . Mantener una distribución equitativa en los requerimientos de trabajo, el programa de trabajo, los presupuestos financieros, los asuntos urgentes y la parte de placer, los viajes, el tiempo libre, el tiempo familiar, sin considerar los frecuentes cambios de ubicación geográfica laboral.

Ventajas Las principales ventajas que se pueden alcanzar con la calidad de vida en el trabajo son: a) Desarrollar al trabajador. b) Incrementar la motivación del personal. c) Mejorar la ejecución de sus funciones, actividades y tareas. d) Disminuir la rotación del personal en la organización. e) Disminuir en el ausentismo de los trabajadores. f) Disminuir el número de quejas. g) Disminuir el número de horas muertas. h) Incrementar la satisfacción en el empleo. i) Incrementar la eficiencia en la organización.

Desventajas Las principales desventajas que se pueden encontrar con la calidad de vida en el trabajo son: a) Mayor resistencia al cambio por parte de los trabajadores. b) Mayor número de personas con sensación de salarios reducidos. c) Mayores costos por la innovación tecnológica. d) Mayores costos por conceptos de capacitación. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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Existen fundamentos importantes por los cuales se implanta la calidad de vida en el trabajo, a continuación se presentaran los principales: a) Mayor número de investigaciones realizadas en relación al liderazgo para implantar estrategias de motivación y enfocar el cambio hacia la eficiencia de la empresa. b) Incrementar el número de grupos de trabajo para realizar proyectos especiales. c) Incrementar las interrelaciones de los trabajadores con los mandos directivos. d) Mayor número de diseños y modelos innovadores de producción. e) Involucrar a los trabajadores en el manejo de problemas de la empresa. f) Mayor número de estrategias de comunicación con el personal y la dirección. g) Mayor integración y participación del personal. La recuperación de los valores y principios del individuo puede ser la clave en la búsqueda continua hacia una nueva filosofía, que facilite el logro de las metas personales y profesionales. Las personas tienen tres principales aspectos por recuperar: a) La ideología personal. b) La responsabilidad social. c) El control de la verdad. El líder actual es una persona sabia, receptiva, entregada, que se da el tiempo para escuchar al grupo, sus inquietudes y motivaciones, a la vez que comparte sus experiencias que se transforman en el logro de objetivos y metas del grupo y la organización. El líder hace énfasis en los siguientes puntos para mejorar la calidad de vida: a) Desarrollar de manera integral al individuo. b) Integrar mayor número de valores humanos. c) Desarrollar una identidad cultural. d) Participar con mayor responsabilidad social. e) Buscar el bienestar ecológico del entorno. La calidad de vida de las personas es una filosofía en la vida de los individuos que desean y se proponen mejorar todos los aspectos que son importantes para ellos, consiste en alcanzar un desarrollo integral de los factores físicos, intelectuales, espirituales, económicos y sociales, todo esto con el propósito de alcanzar un equilibrio del individuo con la sociedad. El modo y el nivel LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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de vida son dos elementos que deben estar presentes en el pensamiento de las personas. Por otro lado el aprendizaje prevé un cambio en el individuo en cuanto al logro y mejoramiento de su calidad de vida, sería conveniente que las personas se incorporaran a procesos con mayor número de dinámicas en relación al cambio, que debe ser continuo en todas las etapas de vida, para encaminarse hacia el perfeccionamiento, que sí es posible acercarse cada día más con cada cambio. Principales características del individuo autorrealizado. 1. Percepción. Las personas tienen una visión más eficiente de la realidad, tienen gran capacidad para detectar lo falso y lo verdadero, mantienen un equilibrio en sus juicios para calificar a las personas, este equilibrio permitirá aceptar con mayor facilidad lo desconocido y lo no estructurado, ante la incertidumbre se pueden encontrar los motivos suficientes para desarrollar sus actividades. 2. Aceptación. Se pueden tomar las debilidades de la naturaleza humana, como prejuicios, celos y envidias, con un espíritu incondicional para mejorarlas en forma continua. 3. Espontaneidad. Las personas son más espontáneas e informales en su vida interior que en su comportamiento externo, los convencionalismos no les impide hacer lo que consideran importante. 4. Centralización. Las personas se preocupan más por las cuestiones éticas y filosóficas y viven en un marco más amplio de referencia con sus valores universales. 5. Separación. Las personas sienten la necesidad de privacidad y soledad con mayor intensidad que los demás. 6. Autonomía. Independencia cultural y del entorno, dependen de sus propios recursos. 7. Frescura. Conservan su sensibilidad y pueden manifestarse en forma ligera, con una belleza natural o artística. 8. Experiencia mística. Sensación de un horizonte ilimitado, sin considerar el tiempo, con la convicción de que algo extraordinariamente importante y valioso ha


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sucedido. 9. Solidaridad. Con un sentido profundo de identificación, simpatía y afecto, en ocasiones con sentimientos de ira, impaciencia y disgusto. 10. Relaciones interpersonales. Con mayor número de amistades con relaciones más intensas y profundas que tienden a ser más amables y benevolentes con otros. 11. Estructuras democráticas. Con capacidades más enfocadas hacia la humildad del aprendizaje, están conscientes de lo que saben en comparación de lo que deberían saber. 12. Discriminaciones. Entre medios y fines con la aplicación de normas y conducta moral, previamente definidas. Las experiencias y actividades del pasado se pueden utilizar como parte de los medios para lograr sus fines. 13. Sentido de humor. Maslow, explica que las personas no hieren riéndose de otros. 14. Creatividad. Característica universal de las personas realizadas, ponen una cierta actitud o espíritu a todo lo que hacen. 15. Resistencia a los cambios culturales. Manteniendo un grado de aceptación o rechazo de los valores y la cultura. 16. Imperfecciones. En menor grado conocidas como fallas humanas menores. 17. Valores. Los conflictos morales tienden a disminuir y sus características brindan una base firme para el uso de un sistema natural de valores. 18. Dicotomías. Con la posibilidad de seleccionar o elegir la mejor opción ante una situación de la realidad, eliminando las polaridades o posiciones opuestas que generan conflictos.


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Calidad Empresarial "La competitividad exige nuevas formas de hacer…… nuevas formas de hacer requieren nuevos conocimientos y habilidades…… nuevos conocimientos y

habilidades requieren nuevas formas de pensar y relacionarse" Las organizaciones están sometidas a cambios cada vez rápidos y profundos. En este entorno turbulento, rigen las reglas de la selección natural: sólo las más ágiles se adaptan y sobreviven. La competitividad radica en la capacidad de una organización para enfrentarse a los cambios. Son muchos los factores que influyen en el éxito o fracaso de las organizaciones (internos y externos, económicos, financieros, tecnológicos, políticos, sociológicos, psicológicos, …). Estos factores se entrelazan en

complejas relaciones causa-efecto que pueden resultar difíciles de identificar y controlar. Tal y como propugna el Modelo Europeo de Excelencia: "La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales". La Calidad Total se fundamenta en premisas básicas que una organización debe considerar para mejorar su competitividad:

Orientación hacia los Resultados: La organización excelente consigue satisfacer simultáneamente a todas las partes implicadas (clientes, personal, accionistas, proveedores y sociedad en general). Las mejoras no deben ser meramente circunstanciales o coyunturales sino fruto de la reflexión estratégica y el despliegue coherente y planificado de dicha estrategia.

Orientación al Cliente: Una organización debe enfocarse a sus clientes. En ocasiones, los objetivos de negocio se anteponen a la satisfacción del cliente. Si la satisfacción de los clientes no es el objetivo principal de una organización, su supervivencia está comprometida y su fracaso será sólo cuestión de tiempo.


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Liderazgo: El éxito de una organización depende de la coordinación y compromiso de las personas. La calidad es una actitud cuyo principio y final está en las personas. La calidad no puede mejorar si las personas que forman parte de la organización no están convencidas e inspiradas por el ejemplo. El liderazgo de la Dirección es una condición necesaria (pero no suficiente) para generar compromiso de las personas.

Gestión por Procesos y Hechos: El análisis y la definición de los procesos de una organización permite comprender su funcionamiento y optimizar sus resultados. Una adecuada gestión de los procesos permite mejorar los resultados minimizando el consumo de recursos. Los procesos determinan el rendimiento de la organización. Una organización será tan eficiente (o ineficiente) como lo sean sus procesos. La mejora requiere un enfoque sistemático que permita identificar las causas de los problemas y establecer medidas sobre las causas de dichos problemas para evitarlos de raíz. La toma de decisiones debe estar basada en hechos objetivos y no en opiniones.

Desarrollo e Implicación de las Personas: La información de gestión debe ser comunicada a todo el personal de forma que éste se implique en los resultados. De lo contrario el personal estará desconcertado; como lo estarían los jugadores de un partido de baloncesto en el que no hay marcador, ni tiempo de posesión, ni faltas, ni marcas del terreno de juego, ... No se debe caer en el lamentable error considerar que “la información es poder”. La información es útil para la organización sólo cuando fluye y se

comparte. Una organización excelente ofrece a las personas que la integran posibilidades de desarrollarse profesional y personalmente. Si la satisfacción del personal no se evalúa ni se considera un elemento clave de la gestión, difícilmente se podrá mejorar la calidad. Se debe pas ar del “todo vale” a establecer unas reglas de juego claras y transparentes y una evaluación rigurosa del valor que aporta cada persona a la organización.

Aprendizaje, Innovación y Mejora Continuos: Una organización debe mejorar continuamente reforzando sus puntos fuertes y eliminando sus puntos débiles. La competitividad exige nuevas formas de hacer (nuevos procesos, productos, servicios, tecnologías…). Nuevas formas de

hacer requieren nuevos conocimientos y habilidades, nuevos conocimientos y habilidades requieren nuevas formas de pensar y relacionarse. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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Desarrollo de Alianzas: Ninguna organización vive aislada de su entorno. Las interrelaciones con los proveedores y clientes pueden ser origen de problemas o de oportunidades. Una gestión inteligente permite convertir las amenazas en oportunidades identificando intereses comunes y estableciendo estrategias y procesos que beneficien simultáneamente a ambas partes.

Responsabilidad Social: La empresa, como sistema abierto, no puede actuar en contra de la sociedad. Las organizaciones deben reconocer su responsabilidad social y establecer criterios de eficiencia que permitan evaluar y gestionar el impacto en su entorno en términos económicos y sociales. Esta dimensión ética asegura a las empresas respaldo y reconocimiento de la sociedad en general, lo cual se convierte en un factor de competitividad. La misión de Sinapsys Business Solutions consiste en "Facilitar a nuestros clientes las metodologías y tecnologías idóneas para mejorar su negocio”. Ofrecemos a

nuestros clientes soluciones para ayudarles en el camino de la excelencia. Para ello, en cada servicio seleccionamos cuidadosamente y aplicamos con rigor los conocimientos y metodologías más adecuadas a cada problemática. Estamos convencidos de que el reto de la Excelencia es el camino a seguir, por ello nuestra máxima es “Predicar con el Ejemplo”.

HISTORÍA DE LA CALIDAD ANTES DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los años 30 antes de la Segunda guerra Mundial, la calidad no mejoró sustancialmente, pero se hicieron los primeros experimentos para lograr que ésta se elevará, los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el año de 1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell Laboratories, aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las líneas de producción el resultado fue el uso de la estadística de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un análisis específico del origen de las mermas, con la intención de elevar la productividad y la calidad. Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria, fue así como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el método moderno consistente en el control estadístico del proceso llevó a los LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta creación era el establecer con absoluta claridad que a través de un sistema novedoso era posible garantizar los estándares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos jóvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que significó una gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos caídos como consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a partir de 1943 se intensificó la búsqueda para establecer los estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos echar la culpa a los paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales estaban esencialmente en el equipo pesado. Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificación de la calidad que el ejercito de Estados Unidos inició desde antes de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la industria norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña también aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de normas de calidad. a las primeras normas de calidad británicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los británicos era importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento que pudiera tener clara garantía de calidad, los británicos adoptaron la norma norteamericana Z1 surgieron las normas británicas 1008, con estas normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares de calidad en sus equipos. Otros países del mundo no contaron con aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el número sensible de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantías de calidad primero que ninguna otra nación en el mundo sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento técnicos. Otros países como la Unión Soviética, Japón y Alemania tuvieron estándares de calidad mucho menores; esto determino en gran medida que la pérdida en las vidas humanas fuera mucho mayor. Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas, discípulos Sheward, que había trabajado en el celebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. También es importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso, muchos de estos estadísticos militares precisamente fueron capacitados en la implementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue aplicado por cierto el control estadístico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad. Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta Deming fue a Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se dio a conocer e impartió unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón. La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japón como amo del siglo XXI esta precisamente fundamentado en la globalización de la calidad, una nueva estrategia de competir, entender las necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los mercados. Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos detonó precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estándares de calidad, es por ello que el antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace 50 años, cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirtió en una mega tendencia en el mundo entero. El papel de lo japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy importante, pero no fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el procedimiento de la elevación de la calidad, sino que de hecho Alemania inició un impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a los nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es importante señalar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero de 1951 y julio del mismo año los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto llevó a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominados precisamente así Premio Deming a la Calidad y a partir de noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institución. En la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad que tiene la organización de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio Deming es el antecedente más remoto de otros premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Estas políticas para elevar la calidad y la productividad han servido de herramienta de diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya que el movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera megatendencia a partir de 1952. se espera que para el año 2000 los procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la vuelta al mundo. China entre 1900 y 1995 capacitó a más de 70 millones de personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japón hay más de 10 000 especialistas en calidad y que más de 5 millones de personas se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 000 mil personas también son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o áreas relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las técnicas, políticas, procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que decimos que la calidad se ha globalizado. La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los japoneses Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japón llegó a los Estados Unidos e impartió un seminario en Rochester en donde se hablaba de los trece progresos de las trece compañías japonesas que habían logrado elevar la calidad y la productividad a partir de la teoría de Deming, es importante decir que el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 años después de sus pláticas en Japón. Por supuesto que no es fácil hablar de que la calidad ha llegado al mundo latinoamericano, más bien podríamos decir que empieza a desarrollarse. Algunos países de América Latina como Argentina, Brasil, México, Venezuela, Colombia, Chile, Perú han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad, aún así las industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la calidad en el subcontinente latinoamericano. Según las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, señalan que en síntesis lo LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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que permitió elevar la calidad en Japón se debió a: 1. Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por muestreo tuvieron verdadera utilidad en Japón 2. Se logro demostrar que tales métodos eran realmente favorables y que el control de la calidad era posible. 3. Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se veían como una amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien vendidos por las compañías y estos empezaron a involucrarse y a comprometerse. 4. Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no tenían calidad, no eran útiles, la gente no se comprometía sólo se involucraba, pero a través de un esfuerzo sistemático por el cambio organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logró involucrar a la gente. 5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no como

un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que haciendo su trabajo con calidad tendrían todo tipo de beneficios. 6. En síntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por los trabajadores en un principio porque los líderes de Alta Dirección se involucraban, pero cuando éstos empezaron a ser capacitados, las cosas cambiaron dramáticamente de esta manera teniendo apoyo la gente de abajo los líderes capacitados y motivados hacia emprender mejoramiento de calidad procuraron la acción y los resultados fueron extraordinarios. 7. El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su modelo de mejora continua pero al principio los líderes no comprendieron lo que él pretendía hacer con la calidad, de esta manera en un principio el éxito se le negó a Deming, fue hasta que los ingenieros y directores generales de todos los departamentos comprendieron el esfuerzo que tenía que hacerse y que el papel principal de protagonismo para mejorar la calidad lo tenían directores o los grandes líderes; cuando realmente se comprendió este sentido de la calidad las cosas cambiaron dramáticamente y empezaron a mejorar y de esta manera surgió la tan famosa calidad de los japoneses. No sólo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el hecho de los cambios dramáticos que propició que Japón desarrollará un modelo nacional de calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien llegó a Japón en 1 945 cambió el rumbo de la calidad, visitó Japón invitado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo había hecho en 1 950, para entonces el Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados Unidos y también era conocido en Europa. Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió aún antes de llegar a Japón, por esta razón los seminarios que impartió tuvieron un enorme éxito y una gran asistencia: Juran había sido discípulo de Walter Sheward, el matemático que introdujo la estadística como medio de LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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gestión de la calidad entre 193 1 y 1935. El ministerio de guerra pidió a los BelI Laboratories asesoría para introducir el método estadístico en la fabricación de armas en Estados Unidos dentro de las fábricas de armamento norteamericano, el resultado fue que la guerra dependió en gran medida de la calidad y productividad de dicho sistema y que Walter Sheward se convirtió en uno de los hombres más buscados por el ejército norteamericano: ahí nació el control de la calidad, ‘el aseguramiento de calidad y se establecieron las bases para crear un sistema moderno de calidad que ayudaría en muchas formas bajo el concepto japonés de calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos que buscan la gestión de la calidad como objetivo estratégico para elevar a través del control de calidad la capacidad de competir de las empresas y las organizaciones así como satisfacer con éxito el mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las empresas. Sería importante decir que otro hombre muy importante además de los ya mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto de gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también introdujo un programa de calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro “Total Quality Control’’

que es exitoso en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director de todas las unidades de producción del mundo de la General Electric y así difunde en esta compañía sus conocimientos acerca de calidad, recordemos que Feigenbaum también va a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosión de la calidad en Japón que a través del Doctor Ishikawa tuvo consolidación a partir dc 1955. En todo el mundo la calidad se convirtió en una verdadera revolución principalmente en Japón, en Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto también en Inglaterra en donde podríamos buscar la cuna de la globalización de la calidad. Viniendo de estos orígenes la calidad empezó a circular por todo el mundo, sobretodo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970 surgió el éxito fundamental de la calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de 1970 el concepto”norma de calidad” se ha convertido en una constante en la

historia industrial del mundo moderno, la calidad es ya una megatendencia y se ha globalizado a prácticamente todos los países industriales del mundo, pero también se ha globalizado a muchas organizaciones: debemos recordar otro personaje importante de la historia de la calidad. Hasta principios de los años 60 la calidad permanece en el ámbito de los ingenieros y de la gestión, el hombre en la empresa no es más que un factor, carece de responsabilidad en la obtención de la calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de cero defectos. Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que los fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, así pues hay que concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby nuevamente nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT desarrolla la experiencia conseguida por Martín Marrieta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones que se le confían, este método entraña la supresión de numerosos LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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controles e insita a suscitar en el operario la toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”; la ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofía de

calidad con resultados innegables en particular en todas las actividades relacionadas con el servicio. En 1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer programa de cero defectos denominado también ZD bajo el impulso de los investigadores Borel y Perigerd. El programa tiene mucho éxito y será el origen de muchos otros programas similares que se popularizaron en el resto del mundo. A partir de 1975 la crisis del petróleo actúa como un enorme impulso para elevar aún más la calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible crisis provoca una competencia nueva por el mercado mundial, la presencia de los nuevos poderes asiáticos encabezados por Japón y su milagro japonés así como de otras naciones del Pacífico como Corea, Taiwán, Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad lleva a Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de automóviles, los japoneses serán ahora los dueños del mercado global de los automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica, los dueños de muchas áreas jamás tocadas por éstos como la relojería, las motocicletas, la industria electrónica y de aparatos domésticos en general; de esta manera los japoneses se convertían en los amos de ha tecnología de la postrimería del siglo XX, de esta manera los japoneses haciendo uso de sus estrategias de Círculos de Control de Calidad y Total Quality Control se habían convertido en los dueños, nuevos amos del mundo también los amos de la calidad, a partir de los años 90 sólo los países que tuvieran un verdadero y estricto control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de certificación como el de ISO 900 tendrían cabida en el mundo del siglo XXI, de esta manera los años 90 han sido un acicate constante para el mejor manejo de la calidad y la productividad, de esta manera el mundo que iniciará en el nuevo siglo y el nuevo milenio tendrá en la globalización de la calidad el fundamento Específico para la competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de mostrar que tienen calidad podrán ofertar en el mercado mundial, para estos tiempos es lógico pensar que el sistema ISO 900 que tiene vigencia sobretodo en Europa principalmente en Inglaterra, pero también en América Latina, Estados Unidos y Canadá tendrá que ser un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a través de la visión de normalización de la calidad y normalización así como el aseguramiento de la calidad por estándares a control permite demostrar a través de la certificación que los productos de una fábrica de un determinado país pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir con los estándares internacionales, a partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor vigencia. En los años 90 has normas han sido revisadas de sus borradores originales y constantemente reactualizadas, a partir del año 2000 la ISO 9000 regulará los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los sistemas de calidad serán el único fundamento que permitirá a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo.


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Los Maestros de la calidad. En este capítulo se muestran las diferentes opiniones de distintos autores acerca de calidad total, que nos dan a conocer las principales ideas, conceptos y procedimientos. Conoceremos el concepto por calidad total, es decir, TQM (por sus siglas en inglés). El cambio de paradigma es un proceso de constantes cambios en lapsos muy cortos y a los que las organizaciones deben adaptarse para seguir siendo competitivas. Veremos que las clasificaciones de ideas se pueden agrupar en 26 categorías y que pueden ser reunidas en 8 áreas.

Philip B. Crosby (EUA, 1926) Trabajo en ITT, donde fue vicepresidente de calidad, fundó la compañía Philip Crosby Associates en 1979, en los 70s propuso un programa que constaba de 14 pasos a los que llamo cero defectos; en su libro “La calidad no cuesta” (1979), Crosby presenta su prescripción de la salud corporativa y la vacuna de calidad, argumentado que es necesario que cualquier organización debe vacunarse contra la ocurrencia de errores. La calidad y sus 4 principios: Calidad es cumplir los requisitos. El sistema es la prevención. El estándar es cero defectos. La medida es el precio del incumplimiento Los 14 pasos de Crosby hablan de establecer compromiso por participar en el programa de calidad, asegurando así la cooperación de todos, formar un equipo con representantes de cada departamento. Definir indicadores con el objeto de medir donde se encuentran problemas reales y potenciales. Evaluar los costos de la falta de calidad y tomar acciones al respecto; desarrollar conciencia en los empleados por mejorar la organización y con esto tomar acciones las cuales puedan corregir problemas a través de pasos previos. Establecer un comité para cero defectos, alentar a las personas para que establezcan objetivos durante 30 ó 90 días. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice, establecer un programa para aquellos que logren sus objetivos a través de la participación del programa. Crear consejos de calidad por un staff administrativo y líderes, equipos de calidad para comunicarse con otros y determinar acciones para mejorar la calidad. Al final volver a realizar los pasos y estos durarán aproximadamente entre 12 y 18 meses.


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Prescripción de salud corporativa: asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria; las acciones del programa deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante en la compañía. Anticipar las necesidades de los clientes, planear la administración del cambio y crear un entorno laboral en el que el personal este orgulloso de trabajar. Se podría decir que la vacuna de calidad contiene ingredientes como la integridad la cual tiene que encontrar cuales son los requisitos y necesidades de los clientes. Otros ingredientes como los sistemas, en donde, la administración, la educación y el énfasis en la prevención de los defectos deben abarcar toda la compañía; comunicaciones, para esto se debe contar con un suministro de información donde se identifique como eliminar errores y desperdicios. Las operaciones son tareas de rutinas para proveer educación y capacitación a los empleados para identificar oportunidades de mejoramiento y por último políticas que sean definidas y claras.

Edwards W. Deming (EUA, 1900) William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico estadounidense, que sentó una de las principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad, en 1927 conoció al Dr. Shewhart, con el que trabajó estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control estadístico del proceso en la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el Japón la técnica del control estadístico del proceso y la filosofía de la administración para la calidad, ese mismo año, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios. Fue enviado a Japón donde realizo censos y formuló los famosos 14 puntos para que la administración llevara a la empresa a una posición de productividad y competitividad. También es considerado como el padre de la administración moderna.

Sus principales aportaciones fueron: Los 14 puntos de Deming 

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Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo. Adoptar la nueva filosofía.


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Nos encontramos en una nueva era económica y los diferentes objetivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. 

Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masas, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar desde una buena capacitación al trabajador hasta la post-venta.

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Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un sólo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.

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Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente. Métodos modernos de capacitación. Es de vital importancia la actualización en la capacitación para aprovechar tanto maquinas, herramientas, materias primas.

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Implantar métodos de liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión así como la supervisión de los operarios.

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Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía. Romper las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o servicio.

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Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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Este punto se divide en dos: Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo. Se exponen dos puntos: Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a la calidad. Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora. El enriquecimiento del conocimiento en el personal, será de suma importancia en la mejora de su productividad dentro de la empresa.

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Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La transformación es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad. Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.

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La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora continua. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las acciones a corto plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compañía con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los otros. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia del negocio a largo plazo. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles. Los costos médicos excesivos. Los altos costos de garantía de operación. El propósito de estos catorce puntos es el de crear conciencia con un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio, nombrando a un integrante de la LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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alta administración como el principal responsables de lograr este objetivo; adaptar una nueva filosofía. Requerir evidencia estadística de que la calidad está incorporada a los procesos de los proveedores. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre únicamente precio, descubrir el origen de los problemas, practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo, poner en práctica estos métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella; las barreras que existan entre los departamentos. Descartar objetivos numéricos y lemas que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para alcanzarlos. Eliminar normas de trabajos que preinscriban cuotas numéricas. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgulloso por su trabajo; instituir un programa de educación y reentrenamiento, formar una estructura que asegure día a día que dichos puntos se realicen. Premio Deming (estructura, 1983): Definición de la política de calidad de la compañía; instrumentación de una organización funcional cruzada con una clara conciencia de responsabilidad de todo el mundo hacia la calidad. Existencia de un efectivo y extenso programa de capacitación, organización de subsistemas, evaluación de los resultados de calidad, planeación a largo plazo en relación con la calidad, evaluación de los efectos tangibles e intangibles relacionados con el programa.

Joseph M. Juran (Rumania, 1904) Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que inició sus seminarios administrativos en Japón en 1954, recibió la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japón, por el "desarrollo del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y Japón". Ha publicado once libros, entre los que destacan: "Manual de control de calidad de Juran", "Juran y el liderazgo para la calidad", y "Juran y la planificación para la calidad". A mediados de los cincuenta enseño en Japón los conceptos de administración de calidad, en su libro Juran en el liderazgo para la calidad en se habla del enfoque de Juran sobre la administración por la calidad y se basa en la Trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad, estrategias utilizadas por Japón para ser líder. Los administradores superiores se encargan personalmente de dirigir la LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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revolución de la calidad; los niveles y funciones de la organización deben involucrarse en programas de capacitación en la administración. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, la fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento; los objetivos de calidad son parte de un plan de negocio. La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son: 

Medir el costo de tener una calidad pobre. Al identificar en forma total los costo que nos acarrearía tener una mala calidad, hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.

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Adecuar el producto para el uso. Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente. También se aplica de dos maneras:

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El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta más. El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos. Lograr conformidad con especificaciones. Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas con el producto o servicio ofrecido.

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Mejorar proyecto por proyecto. Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad posible y al efectuar el próximo servicio o producto se supere la calidad.

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La calidad es el mejor negocio. Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magníficos resultados que trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos, etc. Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:

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Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría. Establecer metas para la mejoría. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.) Proporcionar entrenamiento. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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Realizar proyectos para solucionar problemas. Informar sobre el progreso. Otorgar reconocimientos. Comunicar los resultados. Mantener registro de los resultados. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos regulares de la compañía. La aportación más importante es la llamada "Trilogía de Juran", que son los tres procesos necesarios para la administración de la calidad:

Planeación de calidad Identificar quienes son los clientes, las necesidades de éstos, traducir estas necesidades a nuestro lenguaje, es decir, a la compañía; desarrollar productos que respondan a las necesidades de los clientes, desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto por último transferir este proceso a la operación. Control de calidad Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos. Cada empleado deberá estar en estado de auto-control, establecer objetivos y una unidad de medición para ellos, proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos. Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad. Evaluar el desempeño y la conformidad mediante análisis estadísticos, aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de calidad. Mejoramiento de la calidad Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto, establecer un comité de calidad el cual deberá lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad anual, definir un proceso que incluya: nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto; para cada proyecto se designara un equipo de seis a ocho personas. Otorgar reconocimientos y premios. Aumentar el peso del parámetro de calidad en la evolución de desempeño en todos los niveles, participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de calidad. Proporcionar entrenamiento a todo el equipo en el proceso de mejora de calidad.


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Armand V. Feigenbaum (EUA, 1992) Introdujo por primera vez la frase “control de calidad”, para Feigenbaum la

calidad total es un modo de vida corporativa, un modo de administración una organización. Decía que para que el control de calidad sea efectivo esta debe comenzar con el diseño del producto y terminar sólo cuando este se encuentre en las manos del consumidor satisfecho. Mencionaba también que la calidad es el trabajo de todos y cada uno de los que participan en cada etapa del proceso. Feigenbaum formuló los siguientes conceptos con respecto a la calidad: enunciaba que la calidad debe ser planeada con un enfoque dirigido hacia la excelencia, que todos los integrantes de las organizaciones son los responsables de la calidad de los productos; para él la calidad total requiere compromiso de conceder motivación continua y actividades de capacitación, el termino control esta representados por cuatro pasos, como la definición de estándares, evaluación del cumplimiento, corrección y planeación para mejorar los estándares. Las mejoras de calidad más importantes se derivan de ideas del personal al realizar actividades de mejora de procesos. Decía que la calidad debe considerarse como un ciclo de vida total; existen cuatro procesos para controlar la calidad: control de nuevos diseños, de materias primas, del producto y de procesos especiales. Un sistema de calidad está basado en los procedimientos técnicos y administrativos para coordinar las acciones del personal, es así que cada departamento de control de calidad tradicional deberá convertirse en facilitador del proceso de calidad. Para mejorar estos procesos se tiene que utilizar herramientas estadísticas y que cada persona de la organización tiene que controlar su propio proceso y ser responsable de la calidad.

Kaoru Ishikawa (Japón, 1915) Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor japonés; presidente del Instituto Musashi de Tecnología de Tokio y presidente del representante japonés ante ISO. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la ASQC. Fue el primer autor en diferenciar los estilos de administración japonés y los occidentales logrando resaltar las diferencias culturales entre las naciones como un factor importante para el logro del éxito de la calidad.

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La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos: Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo. Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se generen rápidamente. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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Orientación hacia el consumidor. Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción de las necesidades del cliente. El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada continuamente hacia el cliente. Respeto a la humanidad. Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los resultados a lograr. Administración interfuncional. Cuenta con comités ínter funcionales de apoyo, puede su ministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad. Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes: El cliente es lo más importante. Hay que prevenir, no corregir. Reducir costos y desperdicios en general. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad. Participación e involucramiento de todos los miembros. Hay que trabajar en equipo. Medir resultados. Dar reconocimientos. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección. instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intensos. Crear conciencia de la necesidad. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente. De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la administración para el análisis de los problemas como: Cuadro de Pareto. Diagrama de causa y efecto. Estratificación. Hoja de verificación. Histogramas. Diagramas de dispersión. Graficas y cuadros de control.


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Principios Ishikawa en sus principios acerca de calidad menciona que en cualquier industria controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer, al no mostrar los resultados de dicha calidad se dice que esta no es control de calidad. Para él, éste empieza con la educación y finaliza con la capacitación; es necesario capacitar continuamente a todo el personal, formar ciclos de control de calidad como parte del TQC. Los primeros pasos de control de calidad deben estar orientados a conocer las solicitudes de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar. Enuncia que los problemas y quejas deben ser anticipados y tomar acciones correctivas apropiadas a dichos problemas; se dice que cuando ya no es necesario inspeccionar el control de calidad éste ha llegado a su estado ideal. La noción básica detrás del control es prevenir la repetición de errores, en las cuales se debe eliminar la causa básica, no los síntomas, el control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía. Cuando el TQC se pone en práctica en las compañías, este contribuye al mejoramiento de la salud corporativa y financiera e incrementa la satisfacción de los empleados en su trabajo. Es necesario fijar metas que sean benéficas a largo plazo y poner la calidad primero en todas las decisiones tomadas. Si no hay liderazgo en una administración se debe suspender la introducción del TQC, por esa razón toda organización requiere de una responsabilidad y autoridad clarificadas. Es indispensable contar con políticas eficientes para la subcontratación y los procedimientos de compra; la comercialización es la entrada y la salida del control de calidad. Ishikawa concluía que los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar dicho proceso.

Shigeru Mizuno (Japón, 1910) Este japonés propone el desarrollo de políticas de calidad como el enlace entre la alta administración y las decisiones estratégicas de la organización con la operación de la misma. Expresa que el trabajo de la administración reside en establecer y desarrollar las políticas de calidad, así como asegurar que estas sean puestas en práctica. El TQC requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional, al ponerlo en práctica, ésta necesita estar planeada como una definición clara de las responsabilidades de la administración media y alta, y la formación de un comité de control de calidad y un c entro de promoción del mismo.


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Elementos del programa de calidad Métodos para el diseño y control del producto, y definición de cursos de acción en caso de reclamaciones legales del producto. Programas de capacitación para cada equipo de trabajo. Formación de ciclos de control de calidad, medición de costos y pérdidas, empleo de métodos estadísticos. Establecer una política de auditoría de control de calidad.

Shigeo Shingo (Japón, 1909) Autor japonés del libro “Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System” (1986) el cual se centra en la mejora y la prevención de

errores de calidad, para Shingo la calidad puede ser obtenida solo si el proceso de manufactura está diseñado y operado con estándares ideales. Su método SEMED funciona óptimamente por lo cual propone la creación de sistemas poka-yoke el cual consiste en detectar los defectos de producción e informar de inmediato para ir al origen de problema y evitar que vuelva ocurrir. Propone también el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo los errores, durante este procedimiento se dirige y corrige en forma automática. Menciona que durante el proceso de dirección de una empresa esta se basa en acciones individualistas las cuales pasan por las siguientes fases: voluntad de los individuos, políticas que rigen el comportamiento, programación, ejecución y control de las acciones a través de la verificación y satisfacción de los estándares establecidos. Es necesario incluir un poka-yoke ya que si la persona olvida algo, el accesorio se lo señale y así logre prevenir los errores. También trata sobre las diferencias socioculturales y de organización que existen entre Japón y Occidente, por ejemplo, los sistemas de empleo y salario, el sindicalismo, el trabajo en grupo, las políticas de comunicación de las empresas, el manejo de entendimiento de los inventarios así como los métodos de programación y control de la producción. Propone diversas técnicas de ingeniería industrial para el óptimo funcionamiento del proceso productivo y una metodología para la solución de los problemas que comúnmente se presentan en un ciclo de calidad.

Genichi Taguchi (Japón, 1924) Ha ganado cuatro veces el Premio Deming por sus contribuciones a la calidad; sus ideas se basan en cuanto a la forma de visualizar y entender la reducción de la variabilidad. Sus pensamiento sobre la calidad se apoyan en dos conceptos fundamentales: el primero es productos al cliente, el cual se trata sobre LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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que los clientes desean adquirir productos que atraigan su atención y que realicen la función para la que fueron realizados; el segundo concepto es el de ofrecer mejores productos que la competencia, es decir, que los productos deben ser mejor que los de la competencia en cuanto diseño y precio.

Los siete puntos de Taguchi Uno de los siete puntos es sobre la perdida monetaria que es ocurrida gracias a que la mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, ocasiona está perdida. Por otro lado se encuentra la mejora continua del proceso del productivo y la reducción de éstas, que son indispensables para la subsistencia, la mejora continua del proceso está relacionada con la reducción de la variabilidad respecto al valor objetivo, en cambio la variabilidad del funcionamiento del producto provoca una perdida al usuario, la cual puede medirse entre el funcionamiento real y el valor objetivo. Otro punto es el diseño del producto en donde se genera la calidad y determina el costo final de éste; se puede diseñar basándose en la parte no lineal de su respuesta con el propósito de disminuir su variabilidad, también se puede reducir esta variabilidad por medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en la manufactura del producto. Taguchi desarrollo una metodología sobre ingeniería de calidad, la cual se divide en línea que habla sobre el área de manufactura, control y la corrección de procesos así como del mantenimiento preventivo y la otra división es fuera de línea que se refiere a la optimización del diseño de productos y procesos.

En conclusión La administración debe establecer un compromiso y la creación de una estructura que asegure una participación creciente en el programa y la cooperación de todos los empleados. Todas las mejoras se realizan en proyecto por proyecto, estos deben ser seleccionados mediante un procedimiento que consta de los pasos como la nominación, selección, análisis/solución y publicación del proyecto, se debe asignar un equipo responsable de completar dicho proyecto. La CT es una actividad de grupo y no puede ser hecha individualmente. Los resultados de calidad deben ser evaluados mediante indicadores y métodos de análisis estadísticos para medir los problemas de calidad tanto reales como potenciales. La administración debe realizar acciones para encontrar y solucionar problemas con el propósito de restaurar un estado de conformidad con los objetivos de calidad. Se debe asignar un director de TQM, un administrador o coordinador y un consejero para el mismo. La CT comienza con educación y LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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termina con educación, además es necesario adoptar métodos modernos de capacitación para el equipo administrativo y para los empleados. Las personas y los departamentos deben establecer objetivos de mejora y una unidad de medición de los mismos. Se deben anticipar los defectos potenciales y quejas. Otorgar un reconocimiento público a aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de la participación en el programa de mejoramiento de calidad. Contar con un día “cero defectos”, ya que ayudará a todos los empleados a

comprender la importancia de la compañía en la calidad. El primer paso en la CT es conocer los requerimientos en los consumidores y prever qué comprarán. Se deben desarrollar estrategias claras y efectivas así como planes para lograr los objetivos. Las mejoras de calidad más importantes son aquellas que se aplican a los procesos realizados por las personas involucradas en ellos. Un sistema de calidad total se define como la estructura de trabajo de la organización, que debe estar documentada efectivamente, integrada por procedimientos tanto técnicos como administrativos para guiar y coordinar las acciones del personal, es necesario un suministro de información para identificar y eliminar tanto errores como desperdicios. La organización requiere claridad en la definición de responsabilidades de autoridad. En cualquier tipo de organización, producto o servicio, la planeación del proceso de calidad se puede generalizar en una serie universal de paso de entrada-salida llamada mapa de planeación de la calidad. En la producción se necesita supervisar a los trabajadores por medio de métodos modernos. Se puede establecer un sistema de administración matricial interfuncional en el que el personal de investigación, ventas, diseño y producción puedan trabajar como equipo con una comprensión clara de la responsabilidad de cada empleado hacia la calidad. La responsabilidad para asegurar la calidad se basa en la relación vendedor-productor, por lo que es necesario elaborar políticas básicas para los subcontratistas y las compras. Poner en práctica una política de auditoría de calidad que cuente con procedimientos para revisar el sistema de CT, dar un diagnóstico apropiado y mostrar el modo de corregir las fallas. Se requieren métodos para controlar para diseñar y controlar el producto, así como para definir los cursos de acción en casos de reclamos por daño. El TQC debe incluir métodos estadísticos para la mejora y el control tanto de producto como del proceso de producción. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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3. GESTION Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD LAS RAZONES DEL CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD La cultura es el patrón por medio del cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo. La cultura es móvil y dinámica, ya que cambia en función de los retos que enfrentan los grupos. La guerra económica del próximo siglo. Lester Thurow, en su libro La guerra del siglo XXI, menciona cuatro elementos que tradicionalmente habían sido las

ventajas competitivas de las empresas y naciones: La disponibilidad de los recursos naturales. En el pasado el país con mayor cantidad de cierto recurso natural solía ser el fuerte. Esto ya no es tan cierto ya que en el futuro un país donde exista cierto recurso natural no podrá contar con el como ventaja. Es decir, los costos menores que implicaba tener la materia prima a distancia de transporte por tierra, ya no garantiza que se pueda superar a quien tiene que pagar un costo de transporte por aire o mar. La reinversión del capital. Existen innumerables empresas que, en la búsqueda de la competitividad y los bajos salarios se han instalado en otros países. La tecnología. En el futuro, todas las industrias básicas tendrán un factor en

común: harán uso intensivo de la tecnología. Las nuevas tecnologías amenazan con arruinar empresas enteras y hacer desaparecer ciertos puestos laborales. Las habilidades de la mano de obra. El buscar ventajas mediante la tecnología también requiere de recursos humanos que la puedan crear, usar, administrar y mejorar, es decir, se debe contar con una fuerza laboral capacitada, con los conocimientos y habilidades necesarias para encarar ese futuro. La controversia en la administración moderna. Charles Handy, considera los siguientes sucesos como determinantes en la vida de las naciones y del hombre actual. Los cambios en los esquemas de trabajo. Implica que todo empleado que fundamentaba su trabajo en una rutina diaria y estable, puede verse repentinamente con el enorme reto de tener que crear valor por su cuenta y ser emprendedor. La paradoja de la productividad. Esto se fundamenta en que cada vez se logra mayor producción con menos trabajo físico, lo que implica que cada vez se requieren menos horas-hombre para una misma unidad de producción.es decir, aquellas tareas que eran de poco valor agregado sufren un proceso de ajuste El uso del tiempo. El tiempo es clave hoy en día en muchas operaciones que afectan a la administración moderna pero, de igual forma, la relación tiempo versus valor agregado en muchas actividades no es optimizado en la medida adecuada. Los nuevos esquemas organizacionales. Las organizaciones actuales tienen que lograr que sus trabajadores equilibren su creatividad con apego a flexibilidad. Para poder afrontar el futuro, se tiene que aprender a combinar los esquemas LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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rígidos anteriores, con los nuevos, que permiten la flexibilidad que demanda el complejo entorno actual. El trabajador del conocimiento . Peter Durker, en su libro La sociedad poscapitalista (1993), habla del nuevo trabajador aquel que conformara las

organizaciones del futuro: el trabajador del conocimiento, el cual deberá desarrollar un conocimiento especializado para un cierto sector o actividad de la economía. Se puede decir que los retos que enfrentan las empresas de este tiempo de globalización son: Aumento de competencia. Surgen nuevos competidores al abrirse fronteras y las ventajas competitivas que se tenían se pierden, por lo que se deben crear nuevas ventajas basadas en costos, precio, tiempo de respuesta y calidad. Nueva fuerza laboral. Se necesitan nuevos conocimientos para poder enfrentar los retos actuales. Ya no basta dominar la profesión propia para aspirar a desarrollarla dentro de una empresa, re requiere tener los conocimientos necesarios para saber interactuar con las demás áreas de la empresa, lograr un esfuerzo común y sobre todo, desarrollar la habilidad para aprender en forma continua e sin límite nuevas habilidades. Reducción de margen de utilidades. Incremento de la productividad y un trabajo con calidad son el medio más directo para lograr la productividad. Estar obligado a operar con márgenes bajos favorece una cultura de trabajo de productividad y calidad. Nuevos modelos de administración y dirección de negocios. La administración ha seguido los principios de F. Taylor, H. Fayol, E. Mayo y otros, pero esto logro un pobre conocimiento e interacción con las otras funciones. Las organizaciones modernas tienen que tener nuevos conceptos, otorgando a un equipo la responsabilidad sobre este proceso, que a su vez cuenta con proveedores y clientes internos. Este cambio drástico, es el resultado de tener estructurada una empresa por funciones. Cambio de enfoque empresarial. Ya no es posible administrar una empresa una empresa suponiendo un mercado estable, el cual es controlado por la empresa, si no que se debe suponer un mercado donde la empresa se acerca al cliente e intenta crear productos o servicios que le den valor, con base en el cual se deben crear y administrar los procesos de la empresa. Los cambios mencionados son graduales e irreversibles. No son procesos que se puedan detener, si no que se debe aprender a vivir con ellos y en ellos. Peter Senge, en su libro La quinta disciplina (1992), menciona que uno de los obstáculos para que las organizaciones aprendan es rechazar el cambio, culpando a un enemigo externo. Los cambios mencionados pueden ser vistos como enemigos de la seguridad de las empresas mexicanas, del concepto tradicional de trabajo o de estilos de vida, pero ello solo atrasaría una respuesta vigorosa y adecuada.


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A la conclusión a la que se llega es que no existen enemigos en el mercado si no competidores, y que aunque posiblemente el crecimiento de las ventas de la competencia implique que le empresa venda menos, ello no debe considerarse como un acto hostil, si no como un reto, una situación de negocios que requiere de esfuerzos para solucionarse.

Conceptos sobre cultura. Los grandes cambios abarcan todos los ámbitos de la vida de una sociedad: sus patrones de ingreso, su educación, la manera en que trabaja, la forma en que se gobierna, etc. Para hablar de cultura de calidad, es necesario empezar por definir el primer término de la expresión. Según Kahan(1975), “la cultura capacita al hombre

con una amplia adicional de su aparato anatómico, con una corazonada protectora de defensas y seguridades, con movilidad y velocidad a través de los medios en que el equipo corporal directo le hubiera defraudado por completo la totalidad del comportamiento social aprendido que ha distinguido a la humanidad durante el curso de la historia en un término más preciso, cultural también significa la manera tradicional de hacer las cosas en una sociedad determinada. Términos: Comportamiento social. Los hábitos valores y actitudes que conforman las

costumbres de una sociedad son parte fundamental de su cultura. Estas actitudes diferentes son vitales, porque son las que en una escala global se traducen en políticas estratégicas y decisiones de una organización. Aprendizaje. La cultura es aprendida existe una diversidad de mecanismos mediante los cuales la cultura se aprende ya que es algo vivo, modificable. Debido a estos factores una sociedad cambia con el tiempo, adquiere nuevas costumbres, desechan algunas y mantienen otras. Historia. El pasado es de gran importancia para el estudio de la cultura pues muchas decisiones y mitos nacionales quedan establecidos como tales en ciertos momentos de la historia, por lo cual su comprensión es parte de la cultura de un grupo o una sociedad. La manera tradicional de hacer las cosas. Estas enseñanzas se transmiten de generación en generación creando un valor compartido que forma parte de la identidad de una sociedad. Cada sociedad tiene su cultura, su forma muy particular de hacer las cosas sus valores propios y su historia, lo que se traduce en un estilo de vida, de trabajo y de comportamiento. La cultura conforma los siguientes aspectos de una sociedad o de un grupo: Sus formas de convivencia. Es decir, la relación existente de simpatía-anti entre los diversos miembros del grupo. Sus reacciones ante los eventos comunes. Mitos compartidos, como las LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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actitudes ante el futuro, la incertidumbre, el éxito o el fracaso, son conformados por la cultura donde se vive. Los métodos de trabajo. Características como la importancia de lo bien que se realiza el trabajo, de la puntualidad, la cooperación, son producto de experiencias acumuladas por años de convivencia, pero no estáticas. Las perspectivas ante otros grupos. La actitud denominada etnocentrismo, que esto es el punto de vista de cómo se ve el mundo de acuerdo con la cultura propia. Causa opinión de que el grupo social o la empresa es superior en comparación con otros grupos. La rapidez o lentitud con que se responde a cambios del ambiente externo.

Una cultura puede responder más rápido a una amenaza externa si existe cohesión y confianza interna en el grupo. Su rigidez o su flexibilidad. Muchas naciones tuvieron costumbres demasiado rígidas, por lo que no pudieron afrontar con suficiente rapidez los retos que les presento la historia. Las normas ideales y las normas reales. Las normas que dicen lo que se debe de hacer, el comportamiento que se debe de seguir y el estado ideal de las relaciones entre los miembros que constituyen un rasgo primordial de su ser. Las normas reales son las que corresponden a lo que la gente realiza en la práctica. El estudio de la cultura de una nación se debe enfocar en los distintos niveles de la misma. Hofstede realizo un estudio sobre culturas y encontró diversos niveles presentes en cada individuo, ya que pertenecían a diferentes grupos sociales. Los niveles mencionados son: Nivel nacional. Que es el país de cada individuo. Nivel regional, étnico, lingüístico o de afiliación. Eso se debe a que cada país está compuesto con regiones que son culturalmente diferentes entre sí. Nivel de género. Según el sexo de la persona Nivel generacional . Es el que separa a los abuelos de los padres y a éstos de los nietos. Nivel de clase social. Las oportunidades educativas, la profesión u ocupación de una persona o el nivel económico. Todos estos niveles explican el por qué dentro de una misma cultura nacional, existen personas con diversos comportamientos. También existen dentro de una sociedad grupos con culturas diferentes a las predominantes. Evaluación de una cultura. No existe una cultura superior a otra. Salzmann proporciona un criterio para evaluar una cultura, el menciona que la única medida que puede existir para poder evaluar una cultura es el grado en que ésta responde a los retos que se le presenten. Esto significa que una cultura no es superior a otra por el grado de complejidad o por el grado de desarrollo económico, sino por el grado en que ésta en que le permite a su país responder a sus necesidades presentes y futuras.


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Análisis de cultura: teoría, y estudios comparativos. Los estudios de Hofstede. Hofstede analiza diversas culturas del mundo con base en cuatro dimensiones que a continuación se describen: Individualismo/colectivismo: Este es el parámetro de dependencia que los individuos tienen con respecto a la estructura social a la que pertenecen. Una sociedad con tendencia al individualismo está formada por individuos que reflejan un alta confianza entre si mismos, emprendedores, con una iniciativa para buscar logros individuales. Distancia del poder. Indica el grado en que los individuos menos poderosos aceptan una distribución desigual del poder. Masculinidad/feminidad. Indica una relación opuesta entre materialismo y humanismo o preocupación por las personas. Las sociedades masculinas tienden a ser asertivas, agresivas mientras quelas sociedades femeninas son más humanistas y otorgan mayor importancia a las relaciones. Evasión ante la incertidumbre. La tendencia a afrontar lo desconocido mediante reglas, procedimientos y jerarquías. Estrategias para el cambio cultural: La alta distancia, este rasgo indica que la mayoría de los esfuerzos hacia la calidad chocan con la cultura predominante cuando intentan enfrentar la participación colaborativa de los trabajadores. La tendencia hacia el colectivismo provoca dificultad en el manejo de conflictos laborales. De tal forma la toma de decisiones llega a estar influenciada

por factores como la necesidad de un consenso colectivo para no herir los sentimientos de otros. Tendencia a la masculinidad . Este rasgo provoca que en las organizaciones de los países latinoamericanos se tienda principalmente a tener una alta rivalidad entre las personas. La alta evasión ante la incertidumbre. Esto ocurre en el momento de realizar la planeación lo más realista posible, pues se corre el riesgo de que el análisis sea excesivamente optimista. Comparación cultural entre México y Japón. Lawrence & Yeh, buscan analizar las posibilidades de éxito que tendrían las aplicaciones de las técnicas de manufactura japonesa de empresas mexicanas. El modelo comparación se enfoca en 5 filosofías: Administración a través de valores compartidos. Se caracteriza por el uso de controles implícitos e informales, socialización intensiva, hincapié en la norealización profesional, comunicación abierta y franca. Toma de decisiones y responsabilidad compartida. Las prácticas asociadas con la filosofía son los sistemas de sugerencia de mejora por parte de los empleados y los proveedores como socios. Enfoque en el desarrollo de recursos humanos . Se proporciona LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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entretenimiento a los trabajadores, las empresas ofrecen empleo de por vida y muestran una ocupación por el empleado. Uso eficiente de los recursos y optimización de todas las operaciones . Las empresas que aplican esta filosofía cuentan con un trabajo limpio, mantienen un nivel mínimo de inventarios, programas lotes de producción pequeños, etc. Mejora continua de largo plazo. Las características de este principio son las actividades de mejora en grupos pequeños, la planeación a largo plazo y el despliegue de prácticas de calidad en toda la compañía.

Cultura organizacional. Dentro de una cultura existen subculturas las cuales consisten en grupos individuos que interactúan dentro de aquella, pero que se diferencian de las demás grupos por los valores, conductas que comparten. Existen muchos de estos grupos que se podrían definir por edad, ocupación, afición, etc. Este término no se aparta de la definición de cultura que se presento se mencionan algunos de los efectos que determinan la cultura de una organización: 

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de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar la iniciativa de las organizaciones permiten a los individuos. Estructura: apoyo dado por los administradores a sus subordinados. Requiere de un cierto grado de preocupación que con un grupo de trabajo o campo de experiencia en particular. Forma de recompensar el desempeño: manera de recompensa y de reconocimiento en la organización (como los incrementos salariales y las promociones) Tolerancia al conflicto: nivel de aceptación en conflictos que existen en las relaciones entre compañeros, grupos de trabajo y la administración, asi como la disposición a ser honesta y ser abierto ante las diferencias. Tolerancia del riego: medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a tomar riesgos.

Autonomía

individual: grado

Factores que afectan la cultura de una organización: 

La historia y propiedad: una propiedad centralizada de la organización

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tiende a crear ambientes de poder altos, donde los recursos son controlados. El Tamaño: una organización grande tiende a tener una estructura bien


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definida, donde sus miembros tienen una clara definición de sus responsabilidades. Una organización pequeña propone una mayor flexibilidad, como esfuerzos multidisciplinarios por parte de sus miembros. La tecnología: En el caso de organizaciones con un medio cambiante, como pueden trabajar por proyectos, se requiere de fuentes de poder muy claros. Metas y objetivos : los objetivos de una empresa varían, las estrategias. Una estrategia de crecimiento: requiere de fuentes de poder muy claras. El medio. Es necesario analizar este factor a diferentes niveles:

El país. Toda empresa es una subcultura dentro de un país, determina la

cultura de aquella. Cambio en el medio. requiere de una cultura flexible y con sensibilidad. Diversidad. Se requiere de un grado de individualismo que permita al personal

actuar con iniciativa y respetar el trabajo de los demás. 

El personal. Elemento muy importante, cada persona en cierto grado

aceptan pero también modifica su cultura. La cultura organizacional abarca todo aquello que sea expresión del sentir de la colectividad de una organización.

Desarrollo de una Cultura de calidad La escultura es responsable de muchos de los comportamientos de grupos y naciones. Es decir, una costumbre social se traduce en el lugar de trabajo en un rasgo peculiar. Las leyes naturales de las organizaciones según Wall y Solum son: Se obtiene lo que se habla. El reconocimiento por parte de los integrantes de la organización de los valores y la misión es importante para poder cumplirlo. La cultura de trabajo en equipo es reflejado de líder. Un gerente motivado, creativo e inspirado, puede transmitir sus estados de ánimo a su equipo. No es posible ir más rápido que un paso a la vez. La cultura no puede construirse de abajo hacia arriba: tiene que irse internalizando en cada nivel de la organización de arriba hacia abajo en forma paulatina, nivel por nivel. Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir responsabilidad a un grupo de trabajo si no se le otorga la autoridad y confianza para que cumpla con su tarea. La cultura es un fenómeno cambiante. Su contenido en determinado tiempo y espacio no asegura que en otras circunstancias sea la misma. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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El desarrollo de una cultura de calidad debe analizarse desde el punto de vista global de la organización, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual. Cultura de calidad en la organización. En este nivel, la dirección de un grupo de personas y el cambio que se realiza deben efectuarse de acuerdo con la dinámica del grupo, así como con su situación, la naturaleza del cambio. A continuación se mencionan algunos métodos de cambio: Método de Lewin .(Davis & Newstrom, 1991) Es orientado en cuanto al camino que sigue todo proceso de transformación cultural el cual involucra los siguientes pasos: 1.

Descongelamiento. En esta etapa, el aspecto clave es que los miembros del

equipo sienten que el problema es parte de ellos, y no que les es asignado. 2. Movimiento. Los individuos efectúan el cambio necesario guiados por la dirección. 3. Recongelamiento. La responsabilidad de la dirección es reforzar este cambio mediante la adopción como políticas y procedimientos de evaluación y reconocimiento del desempeño humano que aseguren los nuevos hábitos de trabajo. Método de Edgar Schein. (1993) Propone el uso de mecanismos base para cambiar la cultura de un equipo de trabajo. Según su método existen dos tipos de mecanismos: Primarios. Son los que actúan cuando se crea una organización, y por lo

general son resultado del estilo de trabajo del líder de ésta. Estos mecanismos son usados por los líderes al comienzo de la organización, o en respuesta a las crisis que se presenten durante la vida de la empresa, entre otros casos. Secundarios. En organizaciones jóvenes no son creadores de cultura, pero en organizaciones maduras llegan a serlo. La fase de cambio se orienta a trabajar con los dos mecanismos: los primarios, en relación con los nuevos valores y actitudes, y los secundarios, modificando tanto métodos de trabajo como sistemas organizacionales. La última fase consiste en dejar crecer los nuevos mecanismos secundarios que puedan dar forma y consistencia a la cultura. Liderazgo. El desarrollo de una cultura de calidad es influida en gran medida por el grado en que el líder de la organización pueda obtener la cooperación de los subordinados. La administración debe de poseer un alto grado de habilidad tanto conceptual como técnica en relaciones humanas, no solo para dirigir y controlar los esfuerzos de los subordinados, sino para comunicar la información, relevante de manera clara, oportuna y confiable Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad. En todo proceso existen diversos problemas que pueden conducir al fracaso. Las más comunes son: LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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Sobrevaluación del enfoque racional. Se requiere de mejor planeación, de

definir mejores objetivos, así como de un mayor conocimiento de la naturaleza de los cambios personales. Objetivos mal definidos. Por no tener una guía clara de las razones del cambio ni de los resultados deseados. Problemas mal definidos. Cuando se desea realizar una modificación cultural, si no se tiene bien determinada la razón del aspecto que se desea modificar. Importancia de los individuos. Para cambiar la cultura de los integrantes de una organización, no solo se requiere un cambio en ellos; también se requiere que cambie el entorno de la persona. Cultura de calidad personal. El concepto de la proactividad propuesto por Covey es esencial para el proceso de cambio personal. Este concepto sostiene que todo estimulo que recibe un individuo genera una reacción, la cual puede ser inconsciente o consciente. El enfoque de proactividad propuesto, afirma que ante cada estimulo, el ser humano tiene la innegable capacidad de decidir como va a responder. Lo cual se representa de la siguiente forma: Respuesta Estimulo Libertad Inteligencia Voluntad Conciencia moral La capacidad de cada ser humano para responder a los estímulos que le llegan es influenciada por los siguientes factores: 1. Inteligencia para predecir los los escenarios futuros de las las diversas opciones de de respuesta. 2. Conciencia moral para decidir el mejor camino, basándose en un criterio ético. 3. Voluntad para una vez tomada la decisión, ejecutarla y reforzarla. De acuerdo con Handy (1993), para que el cambio cultural de una organización tenga éxito, esta debe tratar de involucrar al mayor número de personas que tenga el perfil cultural deseado. Se expondrá a continuación los medios sugeridos para realizar un cambio hacia la cultura personal de calidad, término que se define a continuación: Cultura de Calidad: es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementamos con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión. Los valores son aquellas impresiones que se tiene sobre la forma en que se vive, sobre lo que se considera éticamente correcto e incorrecto, y que se llevan a la vida personal de forma congruente. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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EL DECÁLOGO DEL DESARROLLO Existen 10 principios o valores que aplicados a la vida personal, permiten un mejor desarrollo de la cultura de calidad. Orden. Dar importancia al orden de las cosas en el lugar de trabajo, en el hogar, etc., teniendo siempre en mente la importancia de la ubicación de cada una de ellas. Limpieza. La ausencia de suciedad, de polvo y materiales ajenos, que en un momento dado puede causar una mala imagen o impedir el correcto uso de una instalación. Puntualidad. La posibilidad de optimizar el tiempo de las actividades cotidianas, de manera que la productividad se puede elevar, así como aprovechar el tiempo libre. Responsabilidad. La responsabilidad de un acto reside en quien lo ejecuta, y que es a la vez fuente de orgullo y de superación. Deseo de superación. El anhelo de ser mejor, de ser mañana un poco mas de lo que se fue ayer, transforma a las personas en creadores del futuro, en vez de recopilarlos del pasado. Honradez. El bien o el mal. Como un elemento a decidir continuamente en el estilo de vida propio, causa que el comportamiento ético resida en la decisión personal del individuo. Respeto al derecho de los demás. Implica que en ciertos momentos el deseo de alguien pueda inferir con los deseos de otra persona, y aún más, que estos deseos estén basados en las cualidades fundamentales que todo individuo posee, independientemente de la sociedad que pertenezca. Gusto por el trabajo. Mientras mayor aprecio se tenga por la profesión personal, mejor se desempeñara ésta. Afán por el ahorro y la inversión. La posibilidad de que los gastos superen a los ingresos siempre serán mayor en estos tiempos. La conclusión primaria de Octavio Mavila , es: Es tan importante este decálogo para poder desarrollarse y obtener la riqueza que, incluso, si supiéramos que un mago con un poder infinito tocase con su varita mágica los Andes y en ellos abundase el oro, tocase los ríos de nuestra selva y por ellos empezase a correr petróleo y tocase nuestros mares y se repletasen de peces, aún con toda esa riqueza seguiríamos siendo subdesarrollados. Y algo más, cuando esa riqueza se termina, porque toda riqueza es finita, volveríamos a ser pobres. Las 5 S + 1 Es una metodología que tiene por objetivo el desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente, el cual permita el correcto desempeño de las operaciones diarias, logrando así los estándares de calidad del producto o servicio y condiciones de entrega requeridas por el cliente.


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Condiciones orientadas al entorno físico: 1.

Clasificación (Seiri). Consiste en retirar del área de trabajo todos aquellos objetos

y herramientas que no son necesarios para realizar las tareas diarias, dejando solo aquellos que son requeridos para trabajar productivamente y con calidad. 2. Organización (Seito). Se basa en el principio de colocar cada cosa en su lugar para localizarlas más fácil y rápidamente cuando son re queridas para trabajar. 3. Limpieza (Seiso). Se crea un ambiente propicio para la producción de un bien o servicio de calidad y se mantiene un ambiente agradable. Los conceptos que se orientan a la persona: 1.

Bienestar personal (Seiketsu). Es todo lo relacionado con el estado de la salud

física y mental que requiere una persona para estar en condiciones óptimas y así poder desempeñar su responsabilidad con calidad. 2. Disciplina (Shitsuke). Se considera como el elemento integrador de las 4 S. Esto permite un mejor autocontrol en la administración de las actividades diarias, además de los beneficios relacionados con el aseguramiento de la calidad al seguir con disciplina los procedimientos estándar de operación. Premio Deming En 1951, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), creó el Premio Nacional a la Calidad en honor a W. Edwards Deming, quien con sus “Catorce Principios y Siete Enfermedades de la Gerencia”; y la aplicación de la Estadística

en las Técnicas de Control de la Calidad sacó adelante a Japón, país que se encontraba en grave situación económica. En Japón, se lo conoce como "El padre de la tercera revolución industrial" ya que demostró y enseñó a Japón que cuando la calidad es perseguida sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones de teorías económicas. El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil del Dr. E. Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. En el Premio Deming existen varias categorías. Para optar al Premio es necesaria la realización de una memoria. La memoria es un documento que describe la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, incluyendo los efectos o resultados obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en función de LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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la estructura de la compañía candidata. La memoria corporativa debe de hacer una descripción de cada uno de los diez criterios de que consta el premio. Los criterios están agrupados en diez capítulos de la forma que recogemos a continuación. A su vez, cada criterio se divide en subcriterios. 1. Políticas. Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y cómo son transmitidas a través de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y presentados con claridad. 2. Organización. Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve la cooperación entre departamentos. Y cómo está organizada la empresa para llevar a cabo el control de la Calidad. 3 Información. Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior como del exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones. 4 Estandarización. Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en que se controlan y sistematizan, así como la utilización que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa. 5 Desarrollo de los recursos humanos. Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo reciben los empleados la formación en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas. 6 Actividades de aseguramiento de la calidad. Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc.


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7 Actividades de mantenimiento y control. Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo están definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilización de gráficos de control y otras técnicas estadísticas. 8 Actividades de mejora. Examina cómo son seleccionados y analizados los problemas críticos a la calidad, y cuál es la utilización que se hace de estos análisis. 9 Resultados. Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la implantación del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo científico de pensar de directivos y de sus empleados, la motivación y otros beneficios intangibles. 10- Planes futuros. El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad.

Categorías del premio Deming En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su evaluación: 1 Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses. 2 Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for


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Operations Business Units). Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicación d el control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses. 3 Premio a la empresa: (The Deming Application Prize). Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido sólo a compañías japonesas. 4 Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas Companies). Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del CWQC. 5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal". Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa "The Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas y no japonesas.

Premio Deming


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El Premio Malcolm Baldrige El Malcolm Baldrige National Quality Award fue creado por la Ley Pública 100107, promulgada el 20 de agosto de 1987. El programa de premios, que responda a los propósitos de la Ley Pública 100-107, llevó a la creación de un nuevo público-privada. El apoyo principal para el programa proviene de la Fundación para el Malcolm Baldrige National Quality Award, establecido en 1988. El Premio lleva el nombre de Malcolm Baldrige, quien se desempeñó como Secretario de Comercio desde 1981 hasta su trágica muerte en un accidente de rodeo en 1987. Su excelencia en la gestión ha contribuido a mejorar a largo plazo en eficiencia y eficacia del gobierno. Los resultados y propósitos de la Sección de Derecho Público 100-107 dice que: " 

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El liderazgo de los Estados Unidos en calidad de productos y procesos ha sido cuestionada fuertemente (y algunas veces con éxito) por la competencia extranjera y el crecimiento de la productividad de nuestra nación ha mejorado menos que nuestros competidores en las últimas dos décadas. Las empresas estadounidenses y la industria están empezando a comprender que las empresas de mala calidad cuesta tanto como 20 por ciento de los ingresos por ventas a nivel nacional y que la calidad de los bienes y servicios va de la mano con una mayor productividad, menores costos y mayor rentabilidad. La planificación estratégica de programas de calidad y mejora de la calidad, a través de un compromiso con la excelencia en manufactura y servicios, son cada vez más esencial para el bienestar de la economía de nuestra nación y nuestra capacidad para competir eficazmente en el mercado global. Comprender mejor gestión de la fábrica, la participación de los trabajadores en la calidad, y mayor énfasis en el control estadístico del proceso puede dar lugar a importantes mejoras en el costo y la calidad de los productos manufacturados. El concepto de mejora de la calidad es directamente aplicable a las pequeñas empresas, así como gran parte, a las industrias de servicios, así como la fabricación, así como al sector público, así como la empresa privada. Con el fin de tener éxito, los programas de mejora de la calidad deben ser dirigidas y de gestión orientada al cliente, y esto puede requerir cambios fundamentales en las empresas y los organismos de manera de hacer


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negocios. Varias naciones industriales importantes han logrado rigurosas auditorías de calidad del sector privado con premios nacionales y a dar un reconocimiento especial a las empresas que cuentan con las mejor auditorias. un programa nacional de premios a la calidad de este tipo en los Estados Unidos ayudarían a mejorar la calidad y la productividad por:

- Ayudando a estimular a las empresas estadounidenses para mejorar la calidad y la productividad para el orgullo de reconocimiento, mientras que la obtención de una ventaja competitiva a través de aumento de los beneficios. - Reconociendo los logros de las empresas que mejoren la calidad de sus productos y servicios y proporcionar un ejemplo para los demás. - El establecimiento de directrices y criterios que pueden ser utilizados por las empresas, industriales, gubernamentales y otras organizaciones en la evaluación de sus propios esfuerzos de mejora de la calidad. - Presten servicios de orientación específicos para otras organizaciones estadounidenses que deseen aprender a manejar de alta calidad haciendo que la información detallada sobre cómo las organizaciones ganadoras fueron capaces de cambiar sus culturas y lograr la eminencia.

Organizaciones que han recibido el premio 

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2008—Cargill Corn Milling North America, Poudre Valley Health System, and Iredell-Statesville Schools 2007—PRO-TEC Coating Co., Mercy Health Systems, Sharp HealthCare, City of Coral Springs, and U.S. Army Research, Development and Engineering (ARDEC) 2006—Premier, Inc. MESA Products Inc., and North Mississippi Medical Center 2005—Sunny Fresh Foods Inc., DynMcDermott Petroleum Operations, Park Place Lexus, Jenks Public Schools, Richland College, and Bronson Methodist Hospital 2004—The Bama Companies, Texas Nameplate Company Inc., Kenneth W. Monfort College of Business, and Robert Wood Johnson University Hospital Hamilton 2003—Medrad Inc., Boeing Aerospace Support, Caterpillar Financial Services Corp., Stoner Inc., Community Consolidated School District 15, Baptist Hospital Inc., and Saint Luke’s Hospital of Kansas City 2002—Motorola Inc. Commercial, Government and Industrial Solutions


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Sector, Branch Smith Printing Division, and SSM Health Care 2001—Clarke American Checks Inc., Pal’s Sudden Servi ce, Chugach School District, Pearl River School District, and University of WisconsinStout 2000—Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division, KARLEE Company Inc., Operations Management International Inc., and Los Alamos National Bank 1999—STMicroelectronics Inc.-Region Americas, BI, The Ritz-Carlton Hotel Co. L.L.C., and Sunny Fresh Foods 1998—Boeing Airlift and Tanker Programs, Solar Turbines Inc., and Texas Nameplate Co. Inc. 1997—3M Dental Products Division, Solectron Corp., Merrill Lynch Credit Corp., and Xerox Business Services 1996— ADAC Laboratories, Dana Commercial Credit Corp., Custom Research Inc., and Trident Precision Manufacturing Inc. 1995— Armstrong World Industries Building Products Operation and Corning Telecommunications Products Division 1994— AT&T Consumer Communications Services, GTE Directories Corp., and Wainwright Industries Inc. 1993—Eastman Chemical Co. and Ames Rubber Corp. 1992— AT&T Network Systems Group/ Transmission Systems Business Unit, Texas Instruments Inc. Defense Systems & Electronics Group, AT&T Universal Card Services, The Ritz-Carlton Hotel Co., and Granite Rock Co. 1991—Solectron Corp., Zytec Corp., and Marlow Industries 1990—Cadillac Motor Car Division, IBM Rochester, Federal Express Corp., and Wallace Co. Inc. 1989—Milliken & Co. and Xerox Corp. Business Products and Systems 1988—Motorola Inc., Commercial Nuclear Fuel Division of Westinghouse Electric Corp., and Globe Metallurgical Inc.

Premio Malcom Baldrige Fue a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes económicos de los Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y preocupados por con la pérdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige.


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El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora continua, la participación y el desarrollo de las personas, la respuesta rápida al mercado, el diseño y la prevención de Calidad, la visión a largo plazo, la gestión por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana. Introduce algunas novedades respecto al premio japonés, se introduce el término de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestión de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestión o gestión con Calidad de todas las funciones de la empresa. El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en siete criterios que forman los criterios de puntuación y que se estructuran de acuerdo al siguiente modelo: Estrategia y planes de acción orientados al cliente y al mercado Cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de subcriterios (“examination items”) y cada uno de estos incluye una serie de áreas (“areas to address”), cada uno de estos subcriterios tiene una puntuación máxima y al

sumarlos obtenemos el valor de cada criterios. La última modificación del modelo fue en 1997. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas públicas.

¿Qué es el Premio Baldrige? El Malcolm Baldrige National Quality Awardes otorgado por el Instituto Nacional de Normas y Tecnología a entregado por el presidente de los Estados Unidos a los negocios de manufactura y servicio, a la educación y a las organizaciones del cuidado médico, que se aplican y se juzgan para ser excepcionales en siete áreas Liderazgo Planificación estratégica Enfoque del cliente y de mercado Medida, análisis, y gerencia del conocimiento Enfoque del recurso humano Gerencia de procesos Resultados El Premio Nacional a la Calidad en los Estados Unidos quedó establecido en la sesión de Mejoramiento Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige, Ley pública 100 LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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-107, firmada por el presidente Reaganen agosto 20 de 1987. Las finalidades de este son promover la conciencia de la calidad, reconocer logros de calidad de compañías estadounidenses y publicar estrategias exitosas de calidad. El Premio reconoce formalmente a las compañías y organizaciones que logran liderazgo prominente en calidad y les permite hacer publicidad y anuncio de su premio. Favorece que otras compañías mejoren sus métodos de administrar la calidad para poder competir con más efectividad por el premio. La concesión no se da para productos específicos o servicio. Desde 1988, 46 organizaciones han recibido el Premio Baldrige

Objetivos del Premio Baldrige Reconocer los logros de aquellas compañías que mejoran la calidad de sus bienes y servicios así como ayudar otras compañías a mejorar la calidad y productividad. Establecer guías y criterios que puedan ser usados en la evaluación de los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad. Eliminar la amenaza de otros países en el mercado de E. U. y fomentar el bienestar de la economía de la nación. Crear conciencia a las industrias y comercios de que la baja calidad cuesta tanto como un 20% de las ganancias. Fomentar la implementación de innovaciones relacionadas a la calidad tanto en pequeñas como grandes empresas. Proveer guías específicas para otras organizaciones americanas que deseen aprender como manejar una alta calidad

Categorías del Premio Baldrige Manufactura Servicio LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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Pequeña empresa Educación Cuidado médico Anualmente se pueden dar tres concesiones del premio en cada categoría Las categorías de cuidado médico y educación fueron introducidas en 1999. Desde entonces, un total de 83 aplicaciones (en cada una de las categorías) han sido sometidas para participar.

PREMIO MALCOM BALDRIGE Fue a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes económicos de los Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y preocupados por con la pérdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige. El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora continua, la participación y el desarrollo de las personas, la respuesta rápida al mercado, el diseño y la prevención de Calidad, la visión a largo plazo, la gestión por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana. Introduce algunas novedades respecto al premio japonés, se introduce el término de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestión de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestión o gestión con Calidad de todas las funciones de la empresa. El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en siete criterios que forman los criterios de puntuación y que se estructuran de acuerdo al siguiente modelo: Estrategia y planes de acción orientados al cliente y al mercado cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de subcriterios ("examination items") y cada uno de estos incluye una serie de áreas ("areas to address"), cada uno de estos subcriterios tiene una puntuación máxima y al sumarlos obtenemos el valor de cada criterios. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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La última modificación del modelo fue en 1997. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas públicas. PROCESO DE SOLICITUD PREMIO MALCOM BALDRIGE Para optar al premio, las organizaciones deben presentar la justificación detallada de sus logros y mejoras en siete áreas fundamentales: el liderazgo, planificación estratégica, los clientes y el enfoque de mercado, la medición, análisis y gestión del conocimiento, enfoque mano de obra; la gestión de procesos y resultados. Los candidatos reciben de 300 a 1.000 horas de examen y un informe detallado sobre las fortalezas y oportunidades de mejora por una junta independiente de los examinadores. "La aplicación y el proceso de revisión de la adjudicación es el mejor, más rentable y completa auditoría de la salud de negocios se puede obtener," dijo Arnold Weimerskirch, el ex juez Premio Baldrige y vicepresidente de la calidad, Honeywell, Inc.

EL IMPACTO DEL PROGRAMA Desde los primeros premios fueron presentados en 1988, el Programa Nacional de Calidad Baldrige ha crecido en estatura y su impacto. Hoy, el programa Baldrige, los criterios de adjudicación para la excelencia del desempeño, y ganador del premio Baldrige son imitados y admirado en todo el mundo. En particular, los criterios de Baldrige para la excelencia en el rendimiento han jugado un papel importante en ayudar a las organizaciones EE.UU. mejorar. Los criterios están diseñados para ayudar a las organizaciones a mejorar su rendimiento, centrándose en dos objetivos: ofrecer cada vez mejores valor para los clientes y mejorar el rendimiento general de la organización. Varios millones de copias de los criterios que se han distribuido desde 1988, y de gran reproducción a escala de las organizaciones y el acceso electrónico añadir a ese número de manera significativa. Negro Gordon, presidente y director ejecutivo de Harris / Negro International Ltd., dijo que la publicación que contenga los criterios de Baldrige para la excelencia en el rendimiento es "probablemente el documento más influyente en la historia moderna de los negocios estadounidenses".

Los siguientes son algunos de los puntos destacados del programa Programas estatales y locales de calidad, más el modelo del programa Baldrige, LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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han crecido de menos de 10 en 1991 a más de 40 programas activos con base en los estados del país. A nivel internacional, casi 80 programas de calidad están en funcionamiento. La mayoría se basan en el programa Baldrige, uno de los establecido en Japón en 1996. Desde 1988, 1.394 solicitudes han sido presentadas para el Premio Baldrige de una amplia variedad de tipos y tamaños de organizaciones. El Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) es presentado anualmente por el Presidente de los Estados Unidos a las organizaciones que demuestran la calidad y la excelencia en el rendimiento. Three awards may be given annually in each of six categories: Tres premios podrán ser otorgados anualmente en cada una de las seis categorías: 

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Manufacturing Manufactura Service company Empresa de servicios Small business Pequeñas empresas Education Educación Healthcare Healthcare Nonprofit Sin Fines de Lucro

Established by Congress in 1987 for manufacturers, service businesses and small businesses, the Baldrige Award was designed to raise awareness of quality management and recognize US companies that have implemented successful quality-management systems. Establecidos por el Congreso en 1987 para los fabricantes, empresas de servicios y pequeñas empresas, el premio Baldrige fue diseñado para aumentar la concienciación de la gestión de la calidad y EE.UU. reconocen a las compañías que han implementado con éxito la calidad de los sistemas de gestión. The education and healthcare categories were added in 1999. La educación y la salud de categorías se agregaron en 1999. A government and nonprofit category was added in 2007. Un gobierno sin fines de lucro y de categoría fue añadida en 2007. The Baldrige Award is named after the late Secretary of Commerce Malcolm Baldrige, a proponent of quality management. El Premio Baldrige es el nombre del ex Secretario de Comercio, Malcolm Baldrige, un defensor de la gestión de la calidad. The US Commerce Department's manages the award and ASQ administers it. Nacional, el Departamento de Comercio de EE.UU. del Instituto de Estándares y Tecnología gestiona la adjudicación y ASQ administra. Organizations that apply for the Baldrige Award are judged by an independent LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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board of examiners. Las organizaciones que aplican para el Premio Baldrige son juzgados por un consejo independiente de los examinadores. Recipients are selected based on achievement and improvement in seven areas, known as the Los beneficiarios son seleccionados basados en el logro y la mejora en siete zonas, conocidas como los Criterios Baldrige de Excelencia para mejorar el rendimiento: 1. How upper management leads the organization, and how the organization leads within the community. Liderazgo: ¿Cómo lleva la alta dirección de la organización, y cómo la organización lleva dentro de la co munidad. 2. How the organization establishes and plans to implement strategic directions. Planificación estratégica: ¿Cómo se establece la organización y los planes para poner en práctica las orientaciones estratégicas. 3. How the organization builds and maintains strong, lasting relationships with customers. Atención al cliente y enfoque de mercado: ¿Cómo la organización establece y mantiene relaciones sólidas y duraderas con los clientes. 4. How the organization uses data to support key processes and manage performance. Medición, análisis y gestión del conocimiento: ¿Cómo la organización utiliza los datos para apoyar los procesos clave y gestionar el rendimiento. 5. How the organization empowers and involves its workforce. Atención a los recursos humanos: ¿Cómo la organización faculta e incluye su fuerza de trabajo. 6. How the organization designs, manages and improves key processes. La gestión del proceso: ¿Cómo la organización diseña, gestiona y mejora los procesos clave. 7. How the organization performs in terms of customer satisfaction, finances, human resources, supplier and partner performance, operations, governance and social responsibility, and how the organization compares to its competitors. Negocios / resultados de desempeño de la organización: ¿Cómo se desempeña la organización en términos de satisfacción del cliente, finanzas, recursos humanos, proveedores y socios, operaciones, gestión y responsabilidad social, y cómo la organización se compara con sus competidores.


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LA ORGANIZACIÓN BASADA EN EL TRABAJO EN EQUIPO De la organización por funciones a la organización por procesos Proceso es la interacción de personas por medio de equipos que, cuidando de seguir los procedimientos apropiados, realizan las actividades necesarias para transformar los instrumentos en un producto o servicio con un valor agregado. Los administradores de cualquier organización moderna tienen buenas razones para crear equipos de trabajo. Los equipos de trabajo pueden tener diferentes enfoques: grupos participativos o de alto compromiso, ciclos de calidad, equipos de trabajo semiautónomos, grupos de cooperación de obrero con la administración, etc. los nombres pueden ser diferentes, e incluso el enfoque, pero todos ellos tienen en común la característica de utilizar el concepto de trabajo en equipo para ayudar a la organización a cumplir con su meta.

Definición de equipos Para algunos autores, los grupos tienen como característica central la interacción cara a cara y la influencia mutual. Homas afirma que los grupos deben de ser lo suficiente pequeños como para que la interacción cara a cara no se pierde durante cierto tiempo.

Conceptos de participación, involucramiento y comportamiento cooperativo La participación requerida para el logro de la calidad total involucra a todos los miembros de la organización, no solo al personal de las áreas operativas. El trabajo en equipo es útil no solamente para el mejoramiento de la calidad, sino también para su planeación, ejecución y control. Los sistemas de calidad total se caracterizan por estar orientado hacia el consumidor, manifestar obsesión por la calidad, constante búsqueda de fallas en el sistema, facultamiento de los individuos, educación y capacitación continuos, así como por el trabajo en equipo. El trabajo en equipo tiene muchas ventajas con respecto al individuo: el conocimiento y el compromiso colectivo son mayores a los individuales, se pueden atacar problemas más complejos, genera más ideas para análisis proporciona un sistema de pertenencias, se comparte problemas y se mejoran las relaciones interpersonales. La participación supone que el personal de la organizaciones está compuesto por individuos inteligentes, cooperativos y maduros, que necesitan un cierto grado de autonomía para satisfacer las necesidades de su cliente.


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El flujo continuo de ideas pequeñas es el concepto central del mejoramiento de la calidad. Cuando la administración decide facultar a los empleos, debe estar dispuesta a aceptar la gran cantidad de cambios que ello generaría, ya que cuando los empleadores se sientan capases de resolver problemas, lo hacen aun a pesar de la existencia de políticas organizacionales que no lo promueven e incluso lo prohibido. El mejoramiento de la calidad solo es posible si se logra una participación plena del personal; asimismo, los equipos son en esencia un conjunto de individuos, por lo cual el respeto por la cultura de cada uno de ellos es fundamental para el éxito del grupo.

Beneficios de toma de decisiones en equipo. Cuando se trabaja en equipo se celebra con otros el éxito obtenido; igual mente se comparten los fracasos, lo cual lo hace menos doloroso. Los equipos facilitan la comunicación, necesidad natural del ser humano ignorada por la especialización e individualización del trabajo.

Situaciones si tareas propicias para el trabajo en equipo Los equipos deben dar una intención clara de mejorar algún aspecto básico del proceso que impide que la empresa alcance algún objetivo o meta. Dyer sugiere que las organizaciones deben formar equipos de trabajo cuando se presenten algunos de los siguientes síntomas: problemas de productividad y calidad; incremento de las discusiones deterioro de las relaciones interpersonales en la empresa; confusión sobre las responsabilidades y los roles de los individuos; decisiones mal tomadas con el estilo inapropiado; apatía por el involucramiento entre los empleados; juntas de trabajo ineficientes; alta dependencia de los empleados con respecto a la administración, incluso para tomar las decocciones más insignificantes; queja de los clientes, etc. La formación de equipos es recomendable cuando: 

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se desea mejorar la comunicación entre los miembros de un grupo de trabajo se presenta un proyecto que por sus características reclaman la interacción de un grupo de personas se desea modificar el estilo de la toma de decisiones de la administración en caso de que el trabajo en equipo sea incongruente con el estilo del líder


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Tipos de equipos y formas de funcionamiento Los equipos están conformados por individuos independientes.la naturaleza de esta independencia baria, lo cual da como resultado 5 enfoques generales en la formación de equipos: Grupos de una misma área funcional Grupos de diferentes aéreas funcionales, pero con objetivos organizacionales en la formación por un mismo proceso. Grupos formados temporalmente para realizar una tarea específica, relacionada con un estudio interno de la empresa, o para algún proyecto que involucre clientes o proveedores. Grupos formados por personas cuyo trabajo es interdependiente, esto es, que existe entre ellos una relación cliente -proveedor interna, sean o no sean de la misma área funcional Grupo de personas con habilidades complementarias para el logro de una determinada meta. Miller y Howard menciona que existen 3 tipos de equipo: Equipos funcionales: formado por personas que realizan trabajos iguales y que por lo tanto, utilizan las mismas habilidades. Equipos interfuncionales: integrado por individuos con distintas habilidades y funciones, pero que en equipo atienden el mismo proceso y a los mismos clientes. Equipos multifuncionales: compuestos por miembros permanentes asignados a un proceso pero, debido a que tienen habilidades diferentes pueden realizar funciones diversas. Los equipos pueden ser: Formales: equipos oficial mente formados por la organización como parte de su estructura. Informales: son voluntarios y ajenos a la estructura de la empresa, normalmente creados por el interés particular de los que lo forman En cuanto al nivel de autoridad y poder se concede a los equipos, estos se pueden clasificar en: Participativos: la participación de los empleados se limita a sugerir a la administración las acciones del mejoramiento, pero no están autorizados para la toma de decisiones Facultados: son aquellos en los que el grupo tiene autoridad para tomar decisiones sobre algún proceso en particular, de esta forma los administradores pueden concentrar sus esfuerzos en las mejoras al sistema y así proporcionar más LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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valores como compañía a los grupos de interés. Autodirigidos: tienen poder para tomar decisiones operativas en el proceso diseñado por la administración.

CREACION DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO Etapas del desarrollo y formación de equipos de trabajo Siempre en todos los equipos de trabajo antes de tener una estructura eficaz y colaborar unos con otros para la solución de problemas, estos pasan por etapas evolutivas. En un principio empiezan por conocerse no como miembros de una empresa sino como un grupo que persigue un objetivo en común. En esta etapa el coordinador del grupo se encarga de hacer que los miembros se integren y todos puedan dar lo mejor de sí. En la siguiente etapa cuando ya hay mas comunicación y se dan opiniones y puntos de vista con más confianza. También es en esta fase donde pueden surgir conflictos y problemas, estos deben ser resueltos antes de alcanzar la siguiente etapa. Es en esta donde los miembros del grupo aprenden a respetar las opiniones de sus compañeros, este proceso no es muy rápido, una vez logrado incrementa el desempeño del grupo. El reto es crear un espíritu de trabajo en equipo y encontrar la forma de vencer obstáculos tales como la división, la desconfianza o la rivalidad entre los miembros de un grupo. Stahl 1995, dice que, una organización que desea emprender el viaje hacia el trabajo en equipo como cultura de trabajo evoluciona de una etapa en la que no cuenta con equipos, a una de equipos participativos y luego a equipos facultados, que finalmente se vuelven equipos Autodirigidos.

Desarrollo de la infraestructura para el trabajo en equipo El trabajo en equipo no precisa de un cambio estructural de la organización. Sin embargo, precisa la asignación de nuevas responsabilidades a ciertos miembros. Es necesario contar con un comité directivo de calidad que administre todas las actividades de mejoramiento de ésta a través der los grupos de trabajo. Este comité debe contar con un coordinador, que será el ejecutor de las decisiones. Se recomienda que existan grupos asesores que proporcionen apoyo a los equipos. Por otro lado, cada grupo debe contar con un coordinador o líder. El primer paso es seleccionar el tema, este debe ser interesante y su resultado debe apoyar la misión de la empresa, debe estar asociado y debe de tener relación con un área en donde exista espíritu de colaboración del personal. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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Para empezar el proyecto se deben identificar los objetivos, para determinar los recursos económicos que se deben necesitar para seleccionar el líder, asignar u asesor de calidad y elegir a los demás miembros del equipo La estructura del equipo debe de incluir un director que guie y proporcione recursos necesarios; un líder para cada equipo que se encargue de la logística y que conduzca las reuniones; un asesor de calidad que se encargue de la metodología para solucionar problemas, el manejo de grupos y miembros del equipo que son los principales colaboradores en el proyecto.

Puesta en marcha del trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad Para comenzar el programa de trabajo en equipo requiere un proceso de planeación, donde se decide el tipo e participación mas adecuado según las condiciones culturales de colaboración en la empresa; publicidad para promover el concepto a los empleados; condiciones y el momento adecuado para iniciar y el mecanismo para medir el desempeño de los grupos. Estas son algunas recomendaciones para la implantación efectiva de equipos de trabajo: los miembros deben reconocer las metas importantes para ellos y la empresa. Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo a sus habilidades y potenciales, no por su personalidad. Monitorear las reuniones y actividades del grupo para no dejar que los obstáculos iniciales sean más complejos. Desarrollar un código de conducta, asi como reglas para que este se cumpla. Los ´primeros proyectos y objetivos deben ser orientados a aprender a trabajar en equipo, sin importar el resultado. Los equipos deben recibir oportunamente la información para que sea relevante para su desempeño. Los miembros deben conocerse personalmente. La implantación de los equipos de trabajo se apoya en los siguientes elementos: La estructura de comunicación que asegure el flujo de información requerido para la toma de decisiones. La selección del tipo de toma de decisiones. La determinación de los estándares de evaluación para controlar el avance de los proyectos. La asignación de recursos para que los grupos operen y para el reconocimiento de sus logros. El financiamiento para la puesta practica de las acciones de mejoramiento que propongan los equipos. Orientación y supervisión de los equipos para que tengan mejor desempeño. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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El proceso de implantación de grupos ocurre en cuatro fases, primero se asigna un grupo administrativo para la creación de la infraestructura. Luego se desarrolla un plan que indique el momento y la forma más apropiados para que comiencen a operar los grupos piloto. En la tercera fase se pone en marcha el programa con los grupos piloto. Por último, se extiende el programa al resto de la empresa. Es importante que los primeros proyectos que realice un grupo sean retadores, también es necesario que el grupo aun no tiene sus habilidades desarrolladas al máximo. El proyecto piloto es el que crea la confianza entre los miembros del grupo. Se recomienda que este proyecto sea presentado a los directivos de calidad.

Capacitación para la participación e involucramiento de los empleados. La capacitación es esencial para el éxito de un programa de involucramiento de empleados a través del trabajo en grupo, ya que los dos principales objetivos de un proceso participativo son el mejoramiento de los procesos y el incremento de la moral del grupo. La capacitación tiene que considerar la preparación escolar, el nivel educativo y la experiencia de los empleados, ser congruente con los objetivos de la empresa, y estar diseñada como un programa educativo para adultos. Además tiene que ser práctica, con ejemplos lo mas adaptados a las operaciones de la empresa. Superación de obstáculos durante la formación y operación de equipos Los obstáculos más importantes que comúnmente se presentan durante el trabajo en equipo son: Pérdida o disminución del entusiasmo del grupo. Desarrollo de un sentimiento de abandono y poco apoyo. Extravió del objetivo o identidad del grupo. Generalización de discusiones improductivas entre los miembros del grupo. Aparición de conflictos interpersonales. Falta de dirección por parte de la administración.

DINAMICA DE OPERACIÓN Y COORDINACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Definición y revisión de objetivos. El establecimiento de objetivos es uno de los métodos más probados para mejorar y dirigir el desempeño. Los objetivos de un equipo de trabajo deben ser retadores, pero alcanzables de acuerdo con los recursos y limitaciones del equipo; es necesario que sean claros, entendibles y asociados con los objetivos LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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de la empresa; además, deben ser medibles y congruentes con las políticas y directrices de la empresa; de la misma y apuntar hacia el cumplimiento de su misión. Los objetivos deben ser elaborados por medio de una frase que incluya un verbo de acción, el objetivo numérico, el proceso con el que se relaciona, y el tiempo en que se espera lograr. Una vez que se han determinado los objetivos del equipo y existe un compromiso por lograrlos, los miembros del grupo deben fijar y negociar con el resto sus objetivos personales en función de su capacidad de colaboración con el objetivo grupal.

Roles, responsabilidades y características de comportamiento de los miembros del equipo. Beene y Sheats mencionan que existen doce diferentes roles que pueden asumir los miembros de un grupo: iniciador, buscador de información, buscador de opiniones, proporcionador de información, proporcionador de opinión, elaborador, coordinador, orientador, evaluador, energizador, técnico en procedimientos y registrador. Katzan presenta los siguientes ocho roles individuales de comportamiento entre los miembros del grupo: el agresor, el bloqueador, el buscador de reconocimiento, el confesor, el juguetón, el dominador, el buscador de ayuda y el defensor de ciertos intereses. Belbin presenta una clasificación de roles que pueden ser útil para entender el comportamiento de los miembros de un grupo, así como para la selección de los mismos. De acuerdo con el objetivo de cada equipo de trabajo, este se debe integrar como miembros cuyas funciones suelen estar entre las siguientes: miembros de participación, que son el núcleo de trabajo asignado para la tarea del equipo; coordinador que es quien aglutina los esfuerzos de los miembros de participación y los especiales para el logro de la meta; asesores especializados en el tema que el equipo está tratando; y clientes o proveedores, si es el problema está directamente relacionado específicamente con alguno de ellos. El coordinador debe ser una persona estable, dominante, extrovertida, de inteligencia normal, comunicativa, disciplinada y altamente preocupada por el cumplimiento de objetivos. Los miembros o colaboradores de un equipo deben ser controlados, eficientes, sistemáticos, metódicos, poco tolerantes con las ideas vagas, y no fáciles de vencer. Pueden mostrar diferentes opiniones de acuerdo con sus propios intereses o su personalidad. Pueden ser cuestionadores, jueces, pragmáticos, investigadores, saboteadores etc.


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Planeación de las reuniones de equipo: ambiente y tiempo. Las reuniones en equipo deben ser eficaces y bien planeadas para tener éxito. Para que una reunión de equipo tenga éxito, se debe contar con un coordinador de equipo bien preparado para realizar esta tarea, es recomendable planear adecuadamente el ambiente de trabajo, escogiendo una sala cómoda donde no haya interrupciones ni distracciones. En la sala, la ubicación de las sillas debe ser de tal forma que todos los miembros puedan ver directamente, lo cual mejorara el proceso de comunicación. Conviene decidir con anticipación la hora y día de reunión, la frecuencia de las reuniones, la duración de cada una de ellas, y ser estricto con la puntualidad del inicio y la terminación de las mismas.

Elementos de las reuniones del equipo y sus normas operativas. Las reuniones de equipo se pueden orientar hacia diversos aspectos, como la revisión del desempeño del grupo y el avance en el logro de sus metas, u otorgar el reconocimiento por el éxito alcanzado, planear el trabajo por venir, resolver problemas, proporcionar e intercambiar información etcétera. Normalmente esta meta no se puede lograr en una reunión, por lo que a su vez cada reunión debe tener un objetivo especifico según sea el avance dentro de la totalidad del proyecto. Las actividades de la agenda se deben organizar por prioridad, ya que es recomendable que las reuniones tengan una duración fija, no una cantidad de puntos fijos a cubrir. Se recomienda que la agenda sea distribuida con antelación. La estructura general una agenda para el trabajo en equipo contiene comúnmente los siguientes elementos: 1 Revisión de la Agenda. 2 Repaso de los acuerdos y temas pendientes de la reunión anterior. 3 Revisión del progreso del equipo en el logro de las metas. 4 Aclaración de los objetivos de la reunión a la que corresponde la agenda. 5 Plan de actividades a cubrir durante la reunión. 6 Desarrollo del plan de actividades. 7 Asignación de tareas a los miembros del grupo. 8 Planeación de la siguiente reunión. Durante las reuniones se debe revisar el avance del proyecto y el cumplimiento de objetivos parciales e, igualmente, distribuir una agenda por adelantado. Algunos puntos importantes que se deben evitar en las juntas son el ausentismo, la fijación de objetivos poco realistas, la impuntualidad, las discusiones demasiado largas y no fijar un límite a la duración de las mismas. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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Mecánica operativa de un equipo de trabajo Para formar un equipo se deben seleccionar las personas apropiadas para el proyecto que se pretende realizar, y no al contrario. Se debe buscar que los miembros tengan interés en el proyecto, sean accesibles y tengan la experiencia necesaria, así como la disposición para colaborar efectivamente. En cuanto a los facilitadores, su misión más importante es lograr que el trabajo en equipo se realice de la manera más fácil posible. Igualmente deben asegurar que el equipo utilice las técnicas apropiadas para la solución del problema que se esté abordando. Algunas Algunas veces los problemas problemas que tienen que abordar abordar los quipos de trabajo son demasiado grandes, por lo cual conviene dividirlos en pequeños proyectos que serán analizados. Subdividir los grupos, o hacer trabajar a varios en forma conjunta es una situación natural en tanto los quipos adquieren experiencia. Las normas de conducta de un equipo son el conjunto de reglas que guían el comportamiento de sus miembros. Un equipo con normas estrictas y alta cohesión tendrá siempre un alto desempeño. Si las normas son laxas, el desempeño será bajo, aun en equipo con alta cohesión. Por otro lado, equipos sin cohesión, pero con normas estrictas, solo podrán tener un desempeño moderado.

Sistemas de reforzamiento: el reconocimiento. Es importante que los miembros de un equipo sientan que la administración los trata a todos con justicia y en forma imparcial. Se recomienda recompensar todo intento individual por adquirir nuevas habilidades personales que contribuyan al éxito del grupo. Para lograr una alta motivación en el trabajo en equipo, es necesario proporcionar un reforzamiento positivo a los miembros del mismo. E l reforzamiento positivo no tiene que ser formal y estructurado. Se debe buscar que sea algo variado para que las personas no se condicionen a un cierto tipo de reforzamiento. El reconocimiento debe ir directamente hacia el individuo, dando a conocer la causa especifica por la que se otorga. Además, debe ser un medio para cubrir necesidades insatisfechas de cada individuo. Entre los tipos de reconocimiento más utilizados, se encuentra la publicación de los logros de los equipos en la revista de la compañía o en alguna otra especializada en el tema, o incluso en el periódico local.

Coordinación de los esfuerzos de los miembros del equipo. La coordinación de los esfuerzos de un grupo se debe orientar al manejo eficaz de las discusiones que se generen, a asegurar que el equipo cuente con los recursos e instalaciones necesarias para trabajar, a propiciar un ambiente LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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en el que se generen nuevas ideas, a guiar el proceso de toma de decisiones para la selección de las mejores ideas y a manejar adecuadamente los conflictos humanos que se presenten durante el trabajo en equipo. El coordinador o líder de grupo ayuda al facilitador durante la capacitación de sus compañeros de grupo, es responsable del trabajo de su equipo, planea la agenda de las reuniones, asegura el cumplimiento de políticas por parte del grupo y sus miembros, participa en el análisis y solución de problemas, y dirige la presentación de los resultados a la administración. Los miembros miembros de un equipo tienen la obligación de atender atender las juntas; juntas; respetar respetar el código de conducta del grupo; grupo; colaborar colaborar en la identificación, identificación, análisis y solución de problemas; participar en las presentaciones de los resultados obtenidos a la administración, y entusiasmar a sus compañeros para que sigan participando. Un buen líder de grupo tiene las siguientes características: Estas siempre seguro de que el grupo no ha perdido de vista su propósito, metas y objetivos. Desarrolla en miembros de su equipo un espíritu de colaboración y confianza mutua. Se asegura de que que en el grupo exista una mezcla mezcla apropiada de habilidades, según sean las metas a lograr. Maneja las relaciones con personas ajenas al grupo. Crea oportunidades de desarrollo para todos los miembros del grupo. Cuida que el grupo no se desvié hacia problemas irreales fuera de su alcance. Es necesario que cada líder de grupo tenga asignado a un miembro del equipo como líder suplente, ya que es la única posición que no puede quedar vacante durante una reunión de grupos. Los líderes de un equipo pueden ser formales (designados explícitamente por la organización para dirigir el equipo), o informales (que son los que buscan influir en los miembros del equipo, positiva o negativamente, sin el consentimiento explicito de la administración).

Habilidades requeridas para facilitar la labor del equipo La administración debe ayudar a que el equipo, en lo general, realice mejor su tarea. A este proceso de eliminación de obstáculos se le conoce como facilitación, en lo particular, el coordinador del grupo debe mostrar ciertas habilidades y actitudes para que el equipo logre un mejor desempeño. Debe saber escuchar atentamente y juzgar las aportaciones de los miembros de forma imparcial. Para mejorar la comunicación, el coordinador debe saber cuándo lanzar una pregunta abierta que despierte el interés del grupo, o que integre la participación de algún miembro en particular. Debe tener sensibilidad para manejar el aspecto emocional del grupo y mostrar empatía con los miembros que así lo LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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requieran para reducir la ansiedad provocada por algunas discusiones. Por último, debe desarrollar la habilidad de parafrasear para utilizar este recurso cuando convenga clarificar las opiniones de algún miembro, en el momento que haya que resolver conflictos entre ellos o en el instante que alguien no sepa cómo expresar algo.

Guías para el funcionamiento exitoso de un equipo de trabajo. Para que un equipo sea exitoso debe haber congruencia entre los objetivos individuales y los del grupo, se debe reducir al máximo la competencia entre los miembros para que exista la comunicación, el respeto y el entendimiento mutuo que se necesita para la participación total. Hackman dice que la efectividad de un equipo empieza desde el contexto organizacional que refuerza las habilidades para el trabajo mediante los sistemas de reconocimiento educacional y de información, así como el diseño del grupo mismo, para que con la sinergia creada por el grupo y la asignación de recursos apropiados para la realización de la tarea del mismo, se logren los objetivos que este persiguen. Para muchos autores, la implantación de equipos de trabajo en una organización requiere que la administración esté convencida de que estos mejoran el desempeño de la empresa. Para Katzenbach es necesario que existan además las siguientes condiciones: los equipos deben enfrentar retos significativos para su capacidad potencial de desempeño; los resultados esperados de los proyectos asignados a los equipos deben buscar un balance entre los intereses de los clientes, los empleados y los accionistas; nunca se deben perder de vista que el trabajo en equipo coordina los esfuerzos de individuos, que en lo particular necesitan de un reconocimiento personal, así mismo, la disciplina dentro del equipo y en la organización es básica para crear el ambiente necesario para el trabajo en grupo. El buen manejo de las discusiones de grupo es importante para la eficacia de una reunión. Para esto, los miembros deben estar seguros de que tienen claros todos los puntos a tratar durante la junta, y saber escuchar con atención todas las opiniones de los compañeros; el moderador debe procurar una participación balanceada de todos los participantes , en ocasiones sintetizar lo comentado hasta el momento, administrar adecuadamente el tiempo, saber terminar con discusiones improductivas, evaluar en forma continua el proceso de juntas, juntas, y buscar buscar el consenso consenso una vez que un tema se ha analizado analizado lo suficiente. suficiente. Las actividades de trabajo en grupo pueden convertirse en parte de la cultura organizacional si existe un Compromiso sostenido de la administración por apoyar el facultamiento de los empleados para la toma de decisiones por consenso. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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El interés de los individuos por su propio desarrollo se refuerza al sentirse satisfechos de ser reconocidos por sus logros como grupo, al mejorar sus habilidades y contribuir al logro de las metas de la empresa, y hacer del mejoramiento continuo una forma de vida.

EL DESEMPEÑO Y COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO EN EQUIPO. El trabajo en equipo como un valor cultural La complejidad de la mayoría de los procesos no pueden ser subdivididos para ser controlados en forma efectiva por un solo individuo, lo que hace evidente la necesidad del trabajo en equipo. Los individuos tienen que aprender a trabajar en forma eficiente, dentro de un ambiente de interdependencia, confianza y comunicación libre. En toda organización existe un proceso de maduración hacia el trabajo en equipo como valor cultural. La administración, alta y media, debe orienta su estilo de toma de decisiones hacia uno participativo, basado principalmente en la búsqueda de consenso. Los proyectos que manejen los grupos deben ser de calidad, y tratar de llevarlos a cabo, o al menos precisar la causa de la no puesta en marcha del mismo. Mediante el trabajo en equipo, los administradores y los empleados aprenden a colaborar con un objeto común, a compartir información, a tomar decisiones por consenso y a aceptar con madurez la retroalimentación.

Cómo trabajar en equipo Para el desarrollo de habilidades en el trabajo en equipo se recomienda identificar a los “héroes” informales y a los líderes formales, reconocer las características culturales, crear un sentimiento de pertinencia e identificación, compartir la información de una manera franca y abierta, motivar la participación voluntaria, recompensa la cooperación por igual a todos los miembros, fijar objetivos realistas, abrir canales de comunicación, buscar nuevas oportunidades para el proceso de cambio y crear un ambiente de confianza mutua. Es importante cuestionarse siempre si la administración ayuda a que el personal aprenda las habilidades requeridas para trabajar en equipo, las cuales se pueden clasificar según cuatro dimensiones Las habilidades naturales que posee actualmente una persona. La capacidad para trabajar sin supervisión. La aptitud para desempeñar roles de liderazgo. La capacidad para aceptar el rol de seguidor bajo ciertas circunstancias.


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Permiten estimular el desarrollo y desempeño, entre los obstáculos miembros de un grupo. Entre los obstáculos están el sentirse lo suficientemente fuerte en una y no dar importancia a las otras, y enfrentar conflictos psicológicos como la desconfianza sobre la colaboración de los otros, o ser demasiado dependiente de los compañeros. Un equipo exitoso tiene objetivos y metas claras, los roles de los miembros bien determinados, un proceso de comunicación fluido, miembros cuya conducta de colaboración favorece tanto la armonía como la participación balanceada para el trabajo en grupo, un proceso de toma de decisiones bien definido y previamente acordado por todo el equipo, normas bien definidas y un método para encontrar la raíz de los obstáculos.

Comprensión y evaluación del desempeño humano Cuando un equipo alcanza la madurez puede entrar en una situación de autodirección y autonomía. El desempeño de un equipo maduro siempre será mayor a la suma del desempeño individual. El individuo trabaja é interactúa en un sistema social y sistemas tecnológicos, y que mientras más congruentes sean éstos con las características del individuo, mejor desempeño podrá tener. Si el desempeño de un individuo no es el adecuado. Se debe investigar si es porque no puede o no quiere. El primero de selección o de capacitación; el segundo, de retroalimentación y reforzamiento. Si un equipo no logra el desempeño que de él se espera, la administración debe preguntarse si el grupo conoce los objetivos y si está recibiendo retroalimentación negativa si ésta es objetiva, puntual, no arbitraria y oportuna, serán mayores los beneficios que los conflictos.

Actitudes y conductas: el desarrollo de un código de conducta Estas actitudes y conductas dañen lo menos posible al grupo, y le permiten cumplir con sus objetivos, es conveniente que cada grupo desarrolle su propio código de conducta. Asistir a todas las reuniones Colaborar activamente con las obligaciones del grupo Criticar constructivamente las ideas pero no a las personas que las aportan Escuchar atentamente las ideas de los otros miembros, iniciar y terminar puntualmente a las reuniones de equipo Concretarse al tema en cuestión, hablar uno por uno, ser francos y honestos, etc. Para eliminar una conducta indeseable, el coordinador debe estar atento a descubrir cuáles son los factores o situaciones que motivan la presencia de dicha conducta. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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Manejo de conflictos humanos en el trabajo en equipo Algunos síntomas de la presencia de conflictos son la ausencia de discusiones equilibradas en donde los argumento de alguien con poder dominan la escena de análisis, la generalización de las votaciones por la poca capacidad del grupo para obtener el consenso, la apatía de los miembros, comentarios despectivos y las desviaciones hacia otros temas.

Manejo de los resultados del involucramiento de los miembros del equipo La administración es responsable del funcionamiento de los equipos. Mediante el trabajo en equipo mejora el desempeño de cualquier organización. Mejora la calidad y el precio de los productos o servicios que entregamos a nuestros clientes y mejora utilidades. La retroalimentación es la información que se comunica a un individuo o grupo sobre su desempeño. La retroalimentación debe ser oportuna, especifica y fluir con la mayor frecuencia posible; debe darse con una actitud positiva y constructiva que ayude a los miembros a saber cómo se están desempeñando, estimulándolos a seguir con ímpetu en el logro de sus objetivos. La efectividad de un grupo se mide tomando como referencia el cumplimiento de los objetivos, los cuales se pueden orientar hacia cuatro aspectos de mejoramiento: calidad, productividad, servicio y condiciones de trabajo.

El trabajo en equipo como estructura de soporte para el cambio La administración del cambio es más efectiva mediante el trabajo en equipo, ya que se intercambia información, se comparten recursos, se integran objetivos, se involucran personas en el aprendizaje mutuo. Para que el trabajo en equipo impulse el proceso del cambio organizacional se necesita una masa crítica de personas involucradas en el proceso participativo. El trabajo en equipo influye en las personas de tal forma que refuerzan su compromiso por adquirir conocimientos acerca de la manera en que opera la empresa y cómo pueden contribuir los individuos en forma continua a la administración del cambio. Para asegurar la motivación de los miembros, así como un interés permanente por la cultura de colaboración, Dennis recomienda se demande de ellos un alto desempeño, se les seleccione de acuerdo con sus habilidades actuales y potenciales, se pongan particular atención a las primeras reuniones mientras el equipo no esté maduro, se fijan reglas claras de comportamiento, se les mantenga informado de cualquier hecho que pueda ser relevante para el proyecto en que estén involucrados, se les evalúe su desempeño y se les recompense.


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CALIDAD TOTAL

DEFINICIONES UTILES CALIDAD: Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas. Esta definición ha evolucionado en los últimos años hasta considerar (G.Taguchi) la calidad como "las pérdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad desde su producción hasta su consumo o uso. A menores pérdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio". Este último enfoque posee la ventaja de incluir no solo los problemas de calidad clásicos (pérdidas sociales debidas a la variabilidad) sino los actuales (pérdidas sociales debidas a los efectos secundarios nocivos, problemas del Medio ambiente, etc.). GESTION DE LA CALlDAD: La parte de la función de la gestión empresarial que define e implanta la política de la calidad. CONTROL DE CALIDAD (J. M. Juran) Es el proceso de regulación a través del cual se puede medir la calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la diferencia. Otros significados: 1. Una parte del proceso de regulación. Por ejemplo: la inspección del producto. 2. Históricamente, el nombre de un Departamento que se dedica a tiempo completo a la Función de la Calidad. 3. Las herramientas, conocimientos prácticos o técnicas por medio de las cuáles se desarrollan algunas o todas las funciones.

CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD: La parte del Control de Calidad que utiliza técnicas estadísticas. ASEGURAMIENTO O GARANTÍA DE LA CALIDAD: Todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas que proporcionan una confianza adecuada en que un producto o servicio cumpla determinados requisitos de calidad. El Aseguramiento de la Calidad no está completo a menos que estos requisitos de calidad reflejen completamente las necesidades del cliente. El Aseguramiento de la Calidad, para ser efectivo, requiere una evaluación continua de los factores que afectan a la calidad y auditorías periódicas. Dentro de la Organización el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de gestión. En situaciones contractuales sirve también para establecer la confianza en el suministrador. CALIDAD TOTAL (K. Ishikawa) Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad. Este enfoque, primitivamente aplicado de manera interna en la empresa, ha evolucionado en los últimos años y tiende a incluir en la actualidad a los subcontratistas, suministradores, sistemas de distribución, etc. LIC. EN ADMINISTRACION CATEDRATICO: LIC. DAVID SANCHEZ HERNANDEZ

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Antologia Calidad Total

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