|1 Capitulo 3 Mercado, segmentación segmentación y posicionamiento posicionamiento para un sistema sistema de Revenue Management Management
Con el objeto de profundizar algunos conceptos y técnicas que por lo general se creen internalizadas en la mente de los gestores de alojamiento turístico y, para la adecuada aplicación de un sistema de RM, es necesario conocer en profundidad estas nociones:
¿Qué es el mercado? “Dejando de lado la anacrónica definición del merca do como lugar físico donde ocurre el intercambio entre
compradores y vendedores, una versión más moderna -y de amplia aceptación práctica- ha reservado para el conjunto de oferen tes la denominación de “industria” y para el grupo de compradores que buscan u n determinado producto la palabra mercado” 1 (Munuera Alemán 1998). Según esta lógica, un mercado viene a ser el conjunto de compradores que buscan determinado producto. Dos son, entonces las dimensiones que componen esta definición de mercado: Atendiendo a la dimensión producto: el el mercado, desde esta concepción, concepción, está formado por el conjunto de productos que son considerados substitutivos por los consumidores. Se asume como el grupo de consumidores que acceden a ese mercado, formado por un conjunto específ ico de productos. Esta definición ayuda fundamentalmente a la identificación de los competidores actuales y potenciales en términos de similitud en: procesos de fabricación, sistemas de distribución, materiales o la apariencia física del producto. Atendiendo a la dimensión compradores: son constitut ivos de un mercado aquellos individuos que compran un tipo de producto. En suma, tradicionalmente los economistas han utilizado el término merca do en relación con los compradores y vendedores que desean intercambiar un conjunto de productos sustitutivos o clase de producto (mercado de fruta, mercado inmobiliario, mercado turístico). En ambas definiciones (o única como se prefiera) se expresa el lado de la oferta: las dos giran en torno al concepto de clase de productos o productos sustitutivos en el desempeño de una función. De cualquier manera, es más interesante una definición de mercado que se constituya adecuando una referencia competitiva para la empresa. La utilización de este concepto requiere la inclusión en un mismo conjunto de alternativas de compra, todos aquellos que estima adecuados satisfactores para una misma necesidad. 1 José Luis Munuera Alemán, Ana Isabel Rodríguez Escudero “Marketing Estratégico Teoría y casos” Ediciones Pirámide S.A 1998. Fuente utilizada para el desarrollo del epígrafe merca do y segmentación.
De este modo podríamos decir que un mercado es el conjunto de consumidores que comparten una necesidad o función y que están dispuestos a satisfacerla a través del intercambio.
Mercado de Referencia, mercado relevante y producto-mercado El mercado de referencia se fija en la intersección de las diversas tecnologías que satisfacen una necesidad función genérica para el total de compradores potenciales. Para determinar el mercado de referencia en función de sus tres dimensiones componentes es crucial: todos los productos sustitutos, todos los grupos de compradores y globalmente la necesidad genérica que se satisface. Debemos añadir que es poco frecuente que una empresa pueda operar en todos los producto-mercados que resultan de la fragmentación de su mercado de referencia; antes bien, suele hacerlo en una parcela limitada de él, en la parte del mercado de referencia que denominaremos mercado relevante. Podríamos decir que si el mercado de referencia es el más adecuado referente competitivo de la empresa. El mercado relevante es aquella parte del mercado de referencia en el que la empresa realmente compite. El concepto de producto-mercado surge en la intersección entre un macro segmento o segmento estratégico (un grupo concreto de compradores) una necesidad genérica y tecnología específica. Una cosa para resaltar es que, en los mercados maduros, en la que las necesidades de los consumidores son relativamente conocidas y estables, cobra importancia el conocimiento de los competidores. En cuanto la hostilidad competitiva, cabe conjeturar que cuanto más elevada sea la turbulencia del entorno (característica intrínseca de la industria hotel era) más difícil es conseguir una ventaja competiti va basada en
|2 el conocimiento de los competidores. Por el contrario, el conocimiento del consumidor puede suponer una ventaja mas duradera. Además, cuando el número de competidores es elevado, su conocimiento es más dificultoso y potencialmente menos importante; de nuevo; en este caso el conocimiento del consumidor otorga una ventaja agregada. Finalmente, por lo que se refiere al poder de los competidores, hemos de decir que cuando este es importante, generalmente tienen claro lo que quieren, por lo que adelantarse a los competidores es decisivo. Además cuando la turbulencia de mercado es elevada, las necesidades de los consumidores son inestables, en cuyo caso son múltiples los cambios que se requieren en la actividad del marketing de la empresa; de ahí que la adopción de una fuerte orientación al mercado refuerce los resultados. En momentos de una elevada intensidad competitiva, la adopción de una orientación al m ercado, en la medida que supone un mayor conocimiento del consumidor y de la competencia, refuerza los resultados positivos de la empresa.
Segmentación de mercado Antes de comenzar con su estudio es preciso aclarar que existen diferentes enfoques alternativos a la hora de enjuiciar la segmentación de mercado. Por un lado, los que asignan a la segmentación una relevancia estratégica que permite el diseño de políticas comerciales más cercanas a las necesidades del consumidor y –por otro- los que se refieren a la segmentación como técnica o herramienta instrumental de la investigación de mercados. En cualquier caso, el segundo enfoque, emana y encuentra su última justificación en el primero, pues las técnicas y procedimientos de segmentación del mercado sólo son de interés cuando ayudan a la empresa en el desarrollo de estrategias de marketing eficientes. La segmentación del mercado es un proceso encaminado a la identificación de aquellos consumidores con similares necesidades o necesidades homogéneas a fin de que resulte posible establecer para cada grupo una oferta comercial diferenciada, orientada de un modo específico hacia las necesidades, intereses y preferencias de los consumidores que componen ese grupo o segmento. Podríamos decir que es la estrategia opuesta al ejercicio del marketing de masas en el cual una empresa ofrece un producto básico sin distinguir entre diferentes necesidades y características de los consumidores. Hay varias circunstancias que han favorecido el desarrollo de un marketing de segmentos frente a un marketing de masas, como son los cambios económicos, demográficos y estilo de vida. El cambio económico fue el primero en ocurrir, pues los consumidores con poco poder de compra y con escasos bienes disponibles no estaban en condición de ser selectivos. Frente a eso, principalmente en los sectores de los productos de gran consumo, se observa una tendencia hacia una “simplicidad voluntaria”, es decir hacia la oferta de produc to menos elaborado que satisfagan meramente una función básica, por la que un consumidor paga un precio bajo.
Importancia de la segmentación 1- Ayuda a identificar las mejores oportunidades de mercado, a descubrir nichos no servidos, y con ello al desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o a la extensión del rango de los existentes. 2- En mercados maduros o en declive cabe la posibilidad de identificar segmentos específicos todavía en fase de crecimiento 3- Permite establecer un orden de prioridad entre los segmentos, lo que contribuye a una mejor asignación de recursos. 4- Diferencía la actuación comercial de la empresa por segmentos mediante el desarrollo de programas de marketing que posibiliten una mejor adaptación a las necesidades de los consumidores. En suma, cuando se explota la existencia de necesidades diversas en el mercado, una mayor rentabilidad puede ser la recompensa. En todo caso, hacer caso omiso de esta posibilidad cuando los competidores directos la aprovechan para mejorar la satisfacción del consumidor y reforzar su posición competitiva es correr un elevado riesgo. Criterios de segmentación: La elección de los criterios clave para la identificación de grupos de consumidores con necesidades homogéneas es compleja, debido a que en cualquier contexto existen innumerables variables para segmentar un producto. La elección de las formas más prometedoras para definir segmentos raramente
|3 resulta obvia. No hay un criterio óptimo o insuperable de segmentación. Las clasificaciones de los criterios de segmentación son numerosas. La más recurrida es aquella en la que se propone una división doble: en criterios objetivos y subjetivos, por un lado, y en nivel de generalidad de las variables y nivel de especificidad por otro. Podemos enunciar tres grandes criterios de segmentación: Criterios relativos a los beneficios buscados: La segmentación basada en los beneficios buscados se apoya directamente en aquellas razones por las cuales el consumidor es atraído al producto. Lo que distingue los segmentos es la importancia relativa otorgada a los atributos cuando los compradores son inducidos a hacer elecciones entre ellos. La mejor forma de identificar los segmentos para decisiones de marketing a partir de la definición de producto. Este primer grupo de criterios puede ser útil para nuevos productos potenciales. Criterios relativos al comportamiento: Estos aspectos del comportamiento del consumidor son utilizados por empresas que tienen puesto su interés en el desarrollo de estrategias para marcas y productos ya existentes y en la determinación de sus políticas de marketing. Tanto el comportamiento de compra como el de consumo y las diferentes respuestas a los elementos de marketing son criterios de segmentación incluidos en este grupo. Criterios relativos a las características del consu midor: Incluimos en este grupo las medidas objetivas no específicas del marketing como son las características demográficas y socioeconómicas de los consumidores y medidas psicográficas como el estilo de vida y la personalidad. Para que el rasgo demográfico o socioeconómico sea útil a los propósitos de la segmentación tiene que implicar diferencias en el comportamiento y en última instancia, diferencias en el beneficio buscado y en las necesidades y deseo de los consumidores. Cuando se utilizan otros criterios de segmentación se hace como una aproximación a estos últimos aspectos. Esta segmentación se conoce como segmentación de primer orden o segmentación directa. Por otro lado cuando la segmentación está basada en características del consumidor es una segmentación indirecta o de segundo orden –también llamada descriptiva-, dado que el acento se pone en la descripción de los individuos que constituyen un segmento, antes que en el análisis de los factores que explican su formación. Independientemente del nivel en que comience la segmentación, es interesante que se comience a segmentar en ambos niveles. Algunos investigadores definen los segmentos de mercado fijándose en las características del consumidor; posteriormente observan si esos grupos de compradores buscan distintos beneficios en el producto y desarrollan respuestas distintas ante el mismo. Otros investigadores optan por iniciar el proceso con una segmentación de primer orden y continuarla con una de segundo orden; buscan segmentos basándose en el beneficio buscado o en las respuestas de los consumidores y –una vez identificados- analizan si a cada uno de ellos se asocian unas características demográficas y socioeconómicas específicas. Los criterios de segmentación basados en los beneficios buscados por el consumidor son los mejores criterios que los del comportamiento, los cuales, junto a los criterios relativos a las características del consumidor, proveen de una buena ayuda para el desarrollo del programa de marketing.
Métodos de segmentación Una vez establecidos qué criterios o variables d e segmentación son los más apropiados para los propósitos de la empresa, es necesario acudir a métodos estadísticos que permitan la división del mercado en grupos homogéneos de consumidores. A la aplicación de estos métodos se refiere el enfoque de la segmentación como técnica o herramienta instrumental de investigación. Los métodos que posibilitan la segmentación del mercado son los siguientes: 1- Técnicas de segmentación o diseños de segmentación a priori, según los cuales el investigador selecciona una variable a explicar antes de realizar el análisis.
|4 2- Técnicas de tipología o diseños de segmentación a posteriori según las cuales los consumidores son agrupados de acuerdo a la similitud de sus perfiles multivariables . Este tipo de análisis se adapta a cualquier clase de variables, continuas o discretas, de investigación objetiva o perceptual.
Evaluación de los segmentos La evaluación del atractivo de un segmento requiere del análisis del potencial de ventas, la estabilidad a medio plazo, el crecimiento, la accesibilidad, la respuesta diferenciada a la acción comercial y las necesidades de inversión frente a los recursos de la empresa. Veamos cada uno de estos aspectos: 1- Potencial de ventas y estabilidad. El potencial de ventas o tamaño del segmento está directamente relacionado con la rentabilidad que de él se puede obtener. Los segmentos identificados deben representar un potencial suficiente para justificar el desarrollo de una estrategia de marketing específica condición que no solo afecta al tamaño del segmento (en cuantos números o frecuencia de compra de sus componentes) sino también en su estabilidad temporal. No obstante, cabe la posibilidad de que un segmento relativamente pequeño pueda ser muy rentable si l a empresa es capaz de mantener una fuerte ventaja competitiva. 2- Crecimiento. Un segmento con una posibilidad elevada de atraer un gran número de consumidores en el futuro es preferible al que se muestra estancado en un mercado maduro. No obstante hay peligro en segmentos con significativo crecimiento, ya que paralelamente crece la posibilidad de atraer competidores. 3- Identificación y Accesibilidad. Para conocer a los segmentos es preciso identificar las variables socioeconómicas de los individuos que los componen. Otro factor determinante de la oportunidad que representa un segmento es la accesibilidad a los individuos que lo integran. Los criterios socio demográficos proporcionan la base fundamental para la elección de los medios de comunicación y los canales de distribución que han de posibilitar la llegada a los consumidores. Si un segmento tiene ciertas características socio demográficas distintivas, entonces la accesibilidad puede ser difícil. En este último caso hay que usar la publicidad en los medios de comunicación masivos, mecanismo poco eficiente por la cantidad de recursos económicos que se desaprovechan al llegar a la comunicación a muchos consumidores que no son el mercado objetivo. 4- Respuesta diferenciada a las acciones de marketing. Los segmentos identificados deben ser diferentes en términos de su sensibilidad a las acciones de marketing de la empresa. El criterio de segmentación elegido tiene que maximizar las diferencias entre segmentos y minimizar las diferencias entre compradores en el seno del mismo segmento, con el fin de evitar el riesgo del canibalismo que puede afectar los productos de una misma empresa, sobre todo cuando estas están destinados a segmentos diferentes. No obstante, la condición de homogeneidad entre los compradores de un segmento no implica necesariamente categorías de compradores mutuamente excluyentes dado que productos pertenecientes a segmentos diferentes pueden ser comprados por una misma persona, bien para diferentes miembros del hogar, bien para ocasiones de consumo diferente o simplemente por el deseo de variedad. Es decir, un segmento no agrupa necesariamente a compradores, sino más bien a las situaciones de compra que estos efectúan. 5- Recursos de la empresa y necesidades de inversión. Si un segmento reúne las anteriores condiciones, podemos asegurar que es atractivo. Ahora bien, cualquier segmento atractivo del mercado puede no serlo para una empresa concreta si esta no cuenta con los recursos para hacerle frente. Antes de la elección de un segmento como mercado objetivo la empresa debe estimar los recursos y capacidades de que dispone para conquistarlo.
La segmentación de la clientela en el Revenue Management hotelero Las variables que se deberán tener en consideración en el campo hotelero para la segmentación son múltiples, pero algunas son particularmente importantes a saber: la propia relación calidad-precio, la sensibilidad a los cambios de precio, la sensibilidad sobre la estacionalidad, sensibilidad sobres las fechas,
|5 propensión al gasto extra-alojamiento (frigobar, restaurante, bar etc). La segmentación del hotel, siempre es un ítem relevante durante la aplicación de un sistema de RM, pero adquiere particular importancia -resulta imprescindible diríam os- en los momentos de alta ocupación. Ya que es precisamente en estos momentos donde se deberá seleccionar los segmentos más rentables para el establecimiento, sin descuidar sus clientes habituales y/o fidelizados. Esto es, orientar los esfuerzos de comercialización aquellos segmentos de mayor contribución, cerrando tarifas hacia aquellos con una contribución más baja. Hemos repetido a lo largo de las páginas de este trabajo que – en baja ocupación- el objetivo del RM será el de lograr un mayor facturado, aumentar la ocupación y el Revpar. Por esta razón también un análisis de la segmentación en períodos de baja ocupación es también muy importante. Un estudio detallado de la segmentación llevará al hotel a identificar a sus “mejores huéspedes”, para
concentrar sus energías en estos segmentos más rediticos, sin descuidar los otros segmentos. En los párrafos siguientes se hará un breve análisis de los principales segmentos de la industria de la hospitalidad en base a dos criterios: El objetivo del viaje: cliente corporativo (de negocios) y cliente tour&travel El canal de reserva utilizado: directo (walck in, cliente que reserva telefónica- mente) e indirecto ( cliente bajo algún tipo de convención, por agencia de viajes y portales de Internet –OTAS)
El cliente habitual El cliente habitual constituye el segmento más preciado para el hotel. Por lo tanto, íntimamente relacionadas a las estrategias referidas a este segmento, están todas las referidas a los procesos de fidelización. La temática referida a los procesos de fidel ización, que tienen lugar en el centro de los procesos de servicio, es compleja. La descripción y tratamientos de dichos procesos, escapa las posibilidades y objetivos del presente trabajo. Pero lo que si se puede afirmar es que todos estos procedimientos se basan en la relación calidad/precio, que es percibida por el cliente –por un lado- por la erogación de beneficios personalizados, y el “efecto sorpresa” por otro. Personalizar un servicio buscando darle al cliente exactamente aquello que desea/necesita y sorprenderlo con pequeñas atenciones. Esto constituye uno de los aspectos más importantes del proceso de fidelización. Qué más allá del nexo que se instaura entre las partes involucradas, da lugar al fenómeno del “boca a boca” (Word of mouth). Este fenómeno generalmente es activado por el cliente habitual en forma espontánea. En efecto, “hablar bien del hotel” es en última instancia, hablar bien de si mismo y de las propias elecciones. La
importancia de la acción comercial indirecta del cliente habitual ser mayor en tanto cuanto sea menor, el área de referencia geográfica en la cual el hotel opera. Mientras que en una gran ciudad, el fenómeno se diluye. En un período de alta o altísima ocupación, decirle a un cliente habitual “lo siento estamos llenos”, o “no le podemos hacer la tarifa de siempre” equivale no solo a perder- lo, sino activar – lo que es peor- un boca a boca negativo. Por esa razón un Revenue Manager que se precie de tal, deberá (una vez seleccionados los clientes habituales) darle a estos la prioridad, independientemente del nivel de ocupación o del margen de contribución que estos generen. No solo, buscara de alojar a estos clientes inclusive en situaciones de overbooking, situación bastante frecuente dada la propensión de estos, a efectuar reservas de último minuto. Pero ¿Qué criterios se toman generalmente para conferirle a un cliente el estatus de “cliente habitual”? En el RM la importancia de la c lientela fidelizada es función a algunas variables como: el número de reservas efectuadas, la propensión del cliente al gasto extra y el efecto multiplicador de su único e irrepetible “boca oreja”. Al final de cada ejercicio contable, el Revenue Manager hará un listado de los clientes individuales que han pernoctado al menos 5 veces durante el año en una tabla que completara con los datos a las variables que hemos mencionado. Nombre
Room Night Baja ocupación
Room Night Alta ocupación
Tarifa ($)
Gastos extra
Valor comercial (de 1 a 5)
|6 Cliente A
4
9
100
500
5
Cliente B
3
12
150
150
5
Cliente C
3
14
150
90
3
Cliente D
2
9
70
0
2
Del análisis de la tabla, se puede deducir que el cliente A ocupa el primer lugar en la clasificación de la clientela individual para el hotel ya que a una tarifa de $100 ha hecho 4 pernoctes en un período importante de baja ocupación y 9 en un período de alta. El monto total de gastos extra es bastante alto como su potencial de “propagador” boca oreja para el hotel. El cliente A es considerado habitual y tendrá una habitación
disponible en cualquier momento y circunstancia en el que haga la reserva. En el caso del cliente D, considerado por el gran numero de pernoctes en alta temporada, pero con escaso número de rom-nights en temporada baja y la inexistente propensión al gasto. El Revenue Manager podría no concederle el estatus de “cliente habitual”. Y por lo tanto hacer flu ctuar los tarifas del hotel con este cliente en función de la ocupación y la demanda del momento. A los clientes B y C el Revenue Manager seguramente les concederá el estatus de “cliente habitual”
garantizándoles la misma tarifa en cualquier momento del año independientemente de la ocupación o de la presión de la demanda. Al finalizar el año o la estación, el Revenue Manager podrá compartir con los clientes seleccionados este tipo de análisis a través de una carta personalizada donde se le comunica el estat us y posición de “cliente habitual”, que dará lugar a la vertebr ación de un plan de fidelización en función de la tipo logía del hotel y del
cliente. Algunos de los beneficios contenidos en este plan serían: Bloqueo de la tarifa (e inclusive disminución de la misma) Número determinado de comidas gratuitas durante el año-temporada (excluida las bebidas) Ofertas del frigo-bar (cuyo consumo generalmente está inhibido por los precios) Otorgamiento de un número determinados de upgrades ( concesión de una habitación con categoría superior a la categoría habitual) el mismo régimen tarifario-económico, reservado para las personas traídas por el cliente habitual (sujeto a disponibilidad de lugar) Este tipo de beneficio podrá ser otorgado al cliente en forma individual o contemporáneamente.
Análisis del segmento corporativo El segmento corporativo es uno de los segmentos más codiciados, ya que en algunos establecimientos este segmento puede representar un “núcleo fuerte” a partir del cual impostar la propia política come rcial. Mientras que en otros hoteles puede solo representar una oportunidad más para aumentar la ocupación o el Revpar. El cliente corporativo se desplaza fundamentalmente por razones de trabajo. Vive estos viajes y desplazamientos sin mucho entusiasmo, debido a que forman parte de su trabajo y debe aceptarlos sí o si. Esto hace que no quiera perder mucho tiempo en larga s conversaciones telefónicas con el departamento de reserva y si es muy sensible a la rigidez o flexibilidad de las fechas. Tiene una sensibilidad muy fluctuante al precio y una escasa propensión al cambio de hotel si encuentra las condiciones adecuadas. Es sensible a ventajas que el hotel le pueda conceder (piscina, Spa, cercanía a lugares de esparcimiento) Estas son las características fundamentales sobre las cuales el Revenue Manager impostará las políticas y estrategias en este segmento. El cliente “corporati vo habitual” que ya conoce el hotel y lo frecuenta querrá limitar al mínimo las conversaciones y agradecerá ser tratado por el propio nombre.
Segmento tour and travel
|7 El segmento tour & travel se diferencia del corporativo fundamentalmente por el motivo de su desplazamiento: relax, evasión, deseo de conocer otros lugares, experiment ar el “contra-cotidiano”. El segmento tour & travel es de vital importancia para la economía del hotel, independientemente del origen geográfico o de los motivos del viaje. Este segmento es muy sensible a los cambios de precios y tiene una cierta propensión a la flexibilidad con las fechas. Bajo la óptica de un Revenue Management estas características se deben traducir en oportunidades de mejorar la facturación del hotel.
El segmento Walk in y el de reserva telefónica El Walk in -quizá el segmento menos estudiado y predecible de todos- es aquel que no hace reservas, simplemente entra en el hotel y pide una habitación. Siendo para el hotelero imposible – en un primer momento- conocer las razones de su elección y motivación, se buscará conquistar este tipo de cliente, considerando que su sensibilidad al precio es función de una serie de var iables. Unas objetivas, como serían el horario de llegada, o la cantidad de hoteles en la zona y otras subjetivas como el cansancio de la persona, o la percepción (buena o mala) que tuvo luego de haber entrado al hotel y pedido información. En líneas generales diremos que cuando un walk in entra en el hotel preguntando disponibilidad de habitaciones y precio, hay que tener en cuenta una serie de puntos a los que este segmento es sensible: Estar informados sobre las tarifas de la competencia, sea en zona, sea online. Eventualmente de acuerdo el punto anterior, más los datos previstos de la demanda elaborar diariamente una tarifa aplicable a los walk-in. La tarifa debe ser comunicada con convicción, en caso de objeciones practicar el downselling. A pesar de los avances tecnológicos en el campo de internet y el e-commerce el teléfono sigue siendo un instrumento clave en la gestión de reservas y ventas de un hotel. Al punto que los “clientes telefónicos”
pueden constituir un segmento en sí mismo. Desde el punto de vista de la gestión de la reserva, una correcta impostación de la conversación telefónica, permite crear óptimas situaciones de venta. El tono de la voz, el uso de un speech de venta ya protocoli zado, con sus respectivos “cierres de venta” resultan muy importantes. Co nsiderando que la respuesta telefónica da la primera impresión en el cliente potencial, es absolutamente importante prevé cómo y en qué forma se va a atender el teléfono “-Buenos días / noches Hotel del Plata, mi nombre es Octavio ¿Cómo puedo ayudarlo?”
Las grandes cadenas hoteleras saben de la importancia de la venta telefónica y más allá de seleccionar el personal con mejores requisitos para ella, lo forman luego de manera específica. Dicha formación viene materializada a través de un programa llamado STAR (Sales Training for Agents in Reservation) este programa selecciona el mejor personal de acuerdo a las siguientes características: Tonalidad y timbre de voz Motivación hacia las ventas y a trabajar por objetivos La cortesía La preparación y formación La gestión ordinaria de la venta telefónica a este t ipo de cliente sigue una serie de pasos que no dudamos de calificar como inevitables. El saludo: hay una sola oportunidad para dar una buena y esta puede ser el momento del saludo ya que puede condicionar positiva o negativamente al cliente. La respuesta que siga al saludo tiene que ser clara concisa y acompañada de una sonrisa (el cliente siempre “escucha” la sonrisa) que transmitirá calidez y
cortesía. Apenas se pueda se debe utilizar el nombre del cliente y escuchar con atención las propuestas del mismo. Detectar los deseos/necesidades del cliente: tratar de entender cuáles son las m otivaciones que llevan al cliente al propio hotel a través de preguntas, matizadas con propuestas que transmitan el profundo
|8 conocimiento del producto que se está vendiendo, diciéndole al cliente que se le está preguntando para tratar de entenderlo y darle las mejores opciones de acuerdo a sus exigencias. Hacer la propuesta de venta: después de haber comprendido las exigencias del cliente se le propone un tipo de habitación el precio que se considere idóneo, obviamente bajo la óptica del revenue management. Esto significa que un “no” du rante algunos períodos del año puede ser una respuesta aceptable. Se propondrá, por lo tanto, una alternativa a un precio que se considerará en línea con las exigencias del cliente y los objetivos de venta del hotel (dowselling) Cierre: la última impresión, así como la primera, es muy importante por lo cual el cierre de la reserva debe ser cuidadoso, aún si no se logra una venta. Un buen cierre deja un buen recuerdo en la m ente del prospecto.
El segmento agencias de viaje y tour operadores La relación entre el hotel y las agencias de viaje y los tour operadores (mayoristas) se perfecciona a través de los contratos de allotment referido a la asignación mediante contrato, por parte del hotel, de un cupo permanente de habitaciones a un tercero. O a través de los acuerdos on request (a pedido), este tipo de acuerdos se realizan una y otra vez entre las partes, y en función de la ocu pación del momento, de la presión de la demanda y de la bondad (o menos) de la relación comercial. En lo referido a los contratos de allotment, el Revenue Management deberá decidir con mucho tiempo de anticipación, tarifas y cantidad de habitaciones que cederá al tour operador en cuestión y por cuánto tiempo. Las ventajas obtenidas por este último está representada por las tarifas muy bajas que le permitirán armar “paquetes” o productos donde incluirá diversos factores. Para el hotel, la ventaja está dada por el hecho de asegurarse una cuota de ocupación y de ventas en baja estación. También por el hecho de usufrutuar de la capacidad publicitaria y distributiva de un mayorista. Es claro que para el hotel representa una ventaja en períodos de alta estación y una desventaja en baja. La tarea del Revenue Manager será aquel de decidir la cantidad total (y eventual) del allotment o cupo a ceder a los tour operadores y –por supuesto- al precio.
Eficiencia de los contratos de allotment, el CEA o índice Grasso El profesor Franco Grasso (2010) ha creado un índice para monitorear la eficiencia de los distintos contratos de alltoment realizados por el hotel con los tour operadores al que llama CEA (Coeficiente de Eficiencia de Allotment). Su cálculo se basa en el facturado total producido por el hotel no solo por un contrato de este tipo durante el ejercicio comercial bajo examen, ya que este dato en sí mismo resultaría insuficiente. El facturado dentro de este tipo de contexto es función de las habitaciones dadas en cupo por el hotel al mayorista, por lo cual, un contrato que ceda pocas habitaciones en allotment tendrá –obviamente- un facturado bajo. 10 habitaciones diarias Con el fin de realizar un correcto análisis de cuánto le rinde al hotel, la materialización de este y otros contratos de allotment. Lo haremos a través de un ejemplo, referido por Grasso en su libro: Ejemplo de cálculo de CEA o índice Grasso: Supongam os que un hotel tenga una tarifa rack de $ 180, y que suscriba un contrato de allotment con un tour operador q ue prevé la cesión de diez habitaciones diarias para la baja estación a $80 y diez habitaciones diarias en la temporada alta de $130. Ahora bien, supongamos que el porcentaje de materialización del contrato se verifica en un 40% en baja estación (cuatro habitaciones vendidas diariamente por el tour-operador) y 90% en alta estación (nueve habitaciones vendidas diariamente), el CEA se calculará de la siguiente manera. Se calculara el facturado total producido por cada tour operador para el período considerado: $80 x 4 = $320 (total facturación tour operador en baja estación) $130 x 9 = $1.170 (total facturación tour operador en alta estación) $320 + $ 1.170 (total facturación producida por el tour- operador) A continuación se calculará el facturado hipotético que el hotel hubiera podido tener sin el contrato de
|9 allotment. Consideraremos que en baja estación el hotel por sí mismo no vendería ninguna habitación. Y que en alta estación el facturado hipotético del hotel sin ningún contrato sería: $ 180 x 9 = $ 1620 (facturado hipotético del hotel en alta estación) El cálculo del coeficiente resultará de la siguiente manera: CEA= $1.490 (facturado hotel con allotment) = 0,92 $1.620 (facturado del hotel sin allotment) Analicemos el significado de este índice. Un hotel con un CEA igual a 1 significa que el contrato de allotment está produciendo un resultado a la par del que se hubiera obtenido sin firmar el contrato. De cualquier manera un CEA igual a 1 es bueno ya que –recordemos- estamos comparando facturado real contra facturado hipotético. En el caso del ejemplo el “rendimiento” del contrato de allotment esta a un 92%
esto es a un 0,08 (1-0,92 = 0,08) del rendimiento ideal. Veamos otro ejemplo: Supongamos ahora que un hotel tenga una tarifa rack de $ 150, y que suscriba un contrato de allotment con un tour operador que prevé la cesión de diez habitaciones diarias para la baja estación a $60 y diez habitaciones diarias en la temporada alta de $120. En caso de venta total de las habitaciones en los períodos considerados se tendrá: $120 x 10 = $1200 (total facturación tour operador en baja estación) $60 X 10 = $60 (total facturación tour operador en alta estación) $1200 + $600 = $1.800 (total facturación producida por el tour- operador) Ahora supongamos que el facturado hipotético sin contrato de allotment será el producto de la tarifa rack $ 150 multiplicado por 10 habitaciones, que el hotel pretendería vender sin problemas en alta ocupación. O sea $ 150 x 10 = $ 1500 El cálculo del coeficiente resultará de la siguente manera: CEA=
$1.800 (facturado hotel con allotment) =
1,2
$1.500 (facturado del hotel sin allotment) Un CEA del 1,2 nos está diciendo que el contrato de allottment realizado por el hotel con ese operador supera en un 20% nuestras hipotesis más optimistas de venta por cuenta propia. El CMEA Se lo define como la media o el promedio de todos los CEA obtenidos en la evaluación de los contratos de allotment de un hotel para el período de análisis. Veamos un ejemplo: Sean los Hoteles A, B; C, y D con los respectivos CEA A= 1,2; B= 1; C= 0,88 y D= 1,60 el CMEA resultará de calcular la media o el promedio de los CER o sea: CMEA= 1,2 + 1 +0,88 + 1,60 = 1,17 4 Un CMEA igual a 1,17 nos está indicando que la cantidad de contratos en allotment con distintos operadores turísticos le está dando al hotel un rendimiento más que positivo, respeto de lo que el mismo vendería en la más optimista de las hipótesis. Hagamos otro ejemplo: Supongamos ahora que los respectivos CEA de los hoteles antes menciona- dos sean los que siguen A= 0,64; B= 0,61; C= 0,92 y D= 0,75 el CMEA resultará de calcular la media o el promedio de los CEA o sea: CMEA= 0,64 + 0,61 +0,92 + 0,75 = 0,73 4 Un CMEA menor que 1 indica que los cuatro contratos de allotment suscriptos con los operadores, están teniendo un rendimiento por debajo del ideal. El Revenue Manager en este caso podría reducir el cupo de habitaciones dadas por contrato cada uno de estos operadores e integrarla total o parcialmente con otros operadores.
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Posicionamiento Una vez que la empresa ha seleccionado el segmento o los segmentos del mercado correspondientes, el siguiente paso es el establecimiento de la posición del producto en el mercado objetivo con el fin de confeccionar su programa de marketing y de esta forma establecer su estructura tarifaria en armonía con dicho plan. Conocido el o los segmentos y la posición elegida frente a los competido- res, los consumidores podrán identificar y diferenciar la oferta de la empresa de las otras ofertas existentes en el mercado. Cuando se habla de posicionamiento básicamente nos estamos refiriendo a dos cosas: 1) a la localización del producto a partir de sus características físicas 2) a la posición que el producto ocupa en la mente de los consumidores en función de las percepciones de los mismos. En el primer caso se habla de posicionamiento objetivo. Este posicionamiento no es útil a menos que las características del producto coincidan totalmente con las percepciones que los consumidores poseen del producto lo cual es improbable. Muchos productos con características físicas idénticas son percibidos como distintitos, sin embargo, otros muy diferentes son percibidos como idénticos si sus características diferenciales carecen de importancia para el consumidor. Por lo tanto el posicionamiento basado en las características físicas solo tiene importancia si se extiende al campo de las percepciones de los consumidores. Cabría agregar que actualmente el posicionamiento perceptual (y no el objetivo) es el que determina la intensidad de la competencia entre los actores del mercado. El posicionamiento toma como punto de partida, por un lado, el análisis del segmento objetivo y, por otro, el de la competencia para llegar a la decisión final de servir a su mercado con un programa de marketing específicamente adaptado a los intereses y expectativas de los usuarios potenciales. Podríamos decir que la segmentación en sentido amplio se completa con la elección de una determinada posición en el mercado. No obstante esto, además, para llegar a esta posición es preciso recorrer las fases de: 1- Identificación de la competencia o del set competitivo que entran en competencia directa con nosotros 2- Determinación de la posición de los competidores en el mercado 3- Determinación de las dimensiones competitivas (cuotas de mercado, grado penetración del mismo, nivel de facturación) 4- Análisis de las posiciones de los consumidores para finalmente adoptar una posición en el mercado. El posicionamiento facilitará el diseño de la estrategia de m arketing en cuanto a que necesidades y deseos de los clientes se deben intentar satisfacer, con que productos, combinación de atributos y tarifas se puede conseguir esto logran- do una ventaja competitiva. La decisión del posicionamiento es clave ya que por un lado arranca del proceso de análisis de la situación (necesidades del mercado y competencia) a partir de la cual se produce una necesaria reflexión que debe llevar a una definición de la posición del mercado. Por otro, constituye la base a partir de la cual se va a establecer un plan de actuación sobre el mercado. En cualquier caso el concepto de posicionamiento presupone: Que hay múltiples fuentes de beneficios o beneficios buscados en los productos Que raramente las empresas pueden proporcionar una ventaja relativa en todos ellos Que cada uno de los segmentos de mercados busca uno o varios de esos beneficios Y que las habilidades de las empresas difieren a la hora de ofrecer cada uno de ellos. Con el posicionamiento se trata de identificar primero y aplicar después las ventajas y satisfacciones que el producto puede proporcionar al consumidor. Además del posicionamiento centrado en el consumidor, debemos mencionar al posicionamiento centrado en la competencia. Dicho posicionamiento consiste en poner énfasis sobre las ventajas que posee el producto respecto a sus competidores directos a fin de proporcionar un producto de referencia que permita diferenciar la marca.
