RESUMEN SERIEYX H. (1995): “El big bang de las organizaciones”. Capítulo 12: Las lecci ones del pensamiento complejo. Granica. Buenos Aires. DEL PENSAMIENTO SIMPLE AL PENSAMIENTO COMPLEJO "Cuando los paradigmas cambian, el mundo cambia con ellos... los científicos perci ben cosas nuevas y diferentes, aún cuando miran con Instrumentos familiares lugare s que habían ya examinado". En el momento en que las convenciones materialistas y analíticas de la revolución ci entífica vacilan, se abren ante nosotros otras formas de pensamiento. Lo estable, lo circular, lo determinado es substituido por la visión de un universo en transfo rmación permanente donde se conjugan el orden y el desorden, el equilibrio y el de sequilibrio, lo previsible y lo imprevisible, lo programable y las bifurcaciones aleatorias. Esta nueva manera de ver el mundo es el pensamiento complejo, una b uena herramienta para ayudarnos a descifrar la complejidad de nuestras organizac iones y a conducirlas mejor. En el vocabulario de Edgar Morin el pensamiento simple establece "programas" par a controlar lo que es seguro, calculable, mensurable; el pensamiento complejo pe rmite construir "estrategias" para abordar lo imprevisible, lo aleatorio y lo cu alitativo. El pensamiento complejo aspira al conocimiento multidimensional y globalizante. El pensamiento complejo recuerda que el cuadro y el ojo que lo mira son totalmen te indisociables: la ciencia occidental ha creído en la ilusión de hechos objetivos. "Solo hay objeto en relación con un sujeto que observa; solo hay sujeto en relac ión con un entorno objetivo que le permite reconocerse, definirse, pensarse, y tam bién existir". Todo objeto mirado transforma la mirada. Toda mirada selecciona, cr ea lo que mira. La empresa no es la misma vista por el PDG que por el barrendero : su mirada los transforma pero transforma también a la empresa. PRINCIPIOS PARA CAPTAR LA COMPLEJIDAD Según Edgar Morin los principios para ayudar a pensar la complejidad son tres: el dialogístico, la recursión y el hologramático. El dialogístico (diálogo): El dialogístico da cuenta de la dualidad en el seno de la unidad, "asocia dos términ os a la vez antagónicos y complementarios". De esta manera el orden y el desorden se oponen pero ninguno de los dos excluye al otro. Por el contrario, "es al desi ntegrarse que el universo se organiza". Se conoce en la empresa múltiples situaciones dialogísticas, como el antagonismo com plementario entre centralización y descentralización, la estabilidad y el movimiento , el corto y el largo plazo. La recursión (recursividad): La idea recursiva demuestra el retorno del choque entre causa y efecto: "Los ind ividuos producen producen la sociedad sociedad que produce los individuos". La empresa se autoorg aniza, se automantiene, se autorepara para asegurar su supervivencia. El principio hologramático: "El todo es a la vez más y menos que la suma de las partes". “La parte es más que la fracción del todo". La empresa solo utiliza una fracción de las aptitudes de las cualidades de los que allí trabajan. Este principio tiene al meno s, dos incidencias sobre el funcionamiento de nuestras organizaciones. En el cas o de la empresa, aquellos que en ella trabajan "se autoorganizan" con tanta más ef icacia cuanto que cada uno conoce mejor el "todo", que cada uno comprende mejor las finalidades, los valores y las reglas de la empresa, se aprecia la importanc ia de un proyecto comunicado en toda la organización. Además, el proyecto de la empr esa será aun mejor realizado ya que se ajustará a los proyectos particulares de cada uno, de allí el rol esencial de un proyecto compartido por la mayoría de los actore s. Nuestras organizaciones vistas a través de los lentes del pensamiento complejo El debilitamiento del sentido de la solidaridad explica por que nuestras democra cias consiguen resolver cada vez menos los problemas que ellos mismos vuelven ca da vez más complejos, como los de las ciudades y los suburbios, el del desempleo o el de los marginados. Como compartimos cada vez menos este valor, la democracia que coproducimos cada día esta más degradada; lo que nos hace cada día menos aptos pa ra aceptar nuestras diferencias y para trascender nuestros conflictos, para aseg
urar una gestión positiva de los intereses antagónicos por medio del diálogo y el comp artir. Seis principios operadores para la compleja conducción de las organizaciones: La respuesta compleja: la autoorganización • Integración en red, gracias a la cual es posible trabajar juntos, en lugar de esta r separados por servicios de compartimentos estancos y por los niveles jerárquicos ; • Funcionamiento horizontal y relaciones "proveedores-clientes", calidad total: • Responsabilización, confianza, transparencia, ejemplaridad, libertad en el sistema . autonomía: todo lo que postula y debería permitir el management participativo. Se insistirá sobre un punto esencial: la gente se moviliza mejor por el deseo que por el miedo. La confianza es un carburante esencial para la autoorganización posi tiva. No se puede esperar nada de una autoorganización en un sistema en el que rei nan la desconfianza y el menosprecio, en el que los dirigentes no respetan la pa labra dada, no dan el ejemplo de lo que exigen de sus colaboradores, se benefici an con ventajas exorbitantes; si no existe ni la buena fe, ni el derecho al erro r, ni transparencia de criterios en nombre de los cuales se es juzgado. Las empr esas que multiplican los despidos no tienen ninguna oportunidad de ver aumentar la productividad de aquel los que se quedan: estos se inquietaran más pero se comprometerán menos. El holograma del sentido: el proyecto • algo que nos contiene (es la membrana que da a cada ser —persona, empresa. ciudad— s u existencia diferente, su conciencia de pertenencia) • algo que nos une (son los valores compartidos, la cultura vivida); • algo que nos impulsa (es el sentido: al mismo tiempo la dirección que se toma y la significación de la aventura colectiva). El rol dinámico de la diversidad: variedad requerida Teorema de Ashby llamado "teorema de la variedad requerida": "Cuanto más variado e s un sistema, más debe serlo también el sistema que lo conduce". El progreso por medio de la coevolución creadora "Cada hombre está en la intersección de cien mil pertenencias". De allí viene su rique za, es una combinación de todos los encuentros que lo obligan sin cesar a no queda r prisionero de sí mismo. Así son las organizaciones: progresan gracias a sus interc ambios con el exterior, se nutren de su entorno y lo nutren a la vez, de esta ma nera lo vuelven más fecundo para ellas mismas. El progreso por medio de contradicciones: los diálogos motores Vale más una vida efervescente que una muerte en orden. Distinguir y conjugar en lugar de separar y de excluir es reconocer que todo mov imiento, todo progreso es una combinación incesante de contradicciones, de orden y desorden, de rigor y de calor, de hemisferio cerebral izquierdo y de hemisferio cerebral derecho. Ahora bien, nuestras formaciones nos preparan mal para esta a ctitud mental. Ingenieros o managers, hemos sido llevados a considerar que se es ta a favor o en contra, que es blanco o negro, que una puerta debe estar abierta o cerrada. En los sistemas complejos, el manager será cada vez mas persuadido a e vadirse de este pensamiento pobre, simple, peligroso y sobre todo infinitamente costoso, para reconocer sus contradicciones, esforzarse en superarlas sin reduci rlas, para hacer surgir todo el dinamismo que guarda su dialogística, su antagonis mo complementario. Reconocer las virtudes motrices del diálogo es elegir un tipo de management que pr efiere el desequilibrio dinámico de los ciclistas al equilibrio de las estatuas. El progreso por medio de la recursión: la empresa antropogénica Porque es recursiva, al producir toda organización se produce a sí misma, la empresa debe cuidar que esta autoproducción la fortalezca permanentemente y en consecuenc ia que sus mecanismos de funcionamiento, es decir de producción y de autoproduccio n, desarrollen en cada persona, en cada equipo la capacidad de afrontar situacio nes y desafíos cada vez más complejos. Los sistemas de gestión, de remuneración, las reg las del juego, el estilo de relaciones entre las personas, todo lo que rige el f uncionamiento cotidiano pueden volver "antropófaga" a la organización, es decir redu ctora, consumidora de las mujeres y de los hombres que allí trabajan; también pueden apuntar a volver mas "antropogénica" a la organización, es decir más floreciente, más e
nriquecedora, más expansiva, más adulta, más ciudadana para aquellos que reúne. Un gran número de organizaciones son totalmente conscientes de la importancia de e sta dimensión. Muy frecuentemente entran jóvenes llenos de empuje, de sueños, de deseo s por hacer las cosas bien. Muy frecuentemente, treinta y cinco años mas tarde, si es que no han sido despedidos antes por incapacidad de adaptación, salen como "fr utas secas" que alcanzan la jubilación vacíos de personalidad, de autonomía y de ambic ión. Porque ella no se ha equipado con sistemas de gestión y de estructuras antropogén icas, porque ha tenido modos de funcionamiento antropófagos, la organización no sólo h a empobrecido a sus miembros, sino que al hacerlo ella se vuelve cada día más pobre, menos capaz de enfrentar nuevos desafíos y un mundo cada vez más exigente.
