CAPITULO 1: LA PERSONA Y LAS NECESIDADES HUMANAS - Para entender las organizaciones debemos entender lo que es el hombre. - El hombre es a). Un ser inacabado (insatisfecho, por eso tiene necesidades). b). Un ser que depende de otros para su satisfacción. - Las Necesidades son: o Materiales (tener) o Cognoscitivas (Saber / Hacer) o Afectivas (Ser-Servir) - Materiales: relacionadas con el mundo material y con cosas externas a nosotros. - Cognoscitivas: necesidades relacionadas con el aumento del conocimiento operativo y poder controlar la realidad - Afectivo: ligado al logro de relaciones satisfactorias con otras personas. Necesidades de amar y ser amado. - Dimensiones de la Persona: o Cuerpo Nec. Materiales Tener o Inteligencia Nec. Cognoscitivas Saber / Hacer o Voluntad Afectiva Ser/Servir - Los 3 tipos hay que desarrollarlos; la voluntad mueve a la inteligencia, pero la inteligencia guía a la voluntad, así que si quiero aprender a amar tengo que aprender a pensar. CAPITULO 2: BALANCES EN LA ORGANIZACIÓN Dimensión de la Persona Necesidades Plano Dimensión de la Organización Cuerpo Materiales Tener Eficacia Inteligencia Cognoscitivas Saber / hacer Atractividad Voluntad Afectivas Ser / servir Unidad - Lo que da la l a Empresa
o En lo material la empresa puede dar dinero o activos. Esto debe estar en el sistema formal. o En lo Cognoscitivo la empresa puede dar poder y seguridad. Incrementar la riqueza del puesto, rotación, ascensos, promociones, etc. Debe estar en el sistema formal que las ideas sean tomadas en cuenta. o En lo Afectivo la empresa puede dar preocupación y servicio a los empleados. Esto se manifiesta en el ambiente de trabajo. - Lo que da el Empleado o En lo material da productividad o En lo cognoscitivo da conocimientos, creatividad, inteligencia, ingenio, etc. Esto se refleja en la l a forma “Como” consigue la anterior productividad. o En lo afectivo puede ofrecer “Lealtad” y “Confianza”.
CAPITULO 3: MOTIVOS DE LA ACCION - La motivación es el impulso para actuar para lograr satisfacciones. satisfacciones. - Para esto la persona valora a priori las posibles satisfacciones de las distintas acciones. Elegimos la que nos da mayor motivación. - Motivo es cuanto consideramos valioso algo. - Resultados de la Acción: o Resultado Extrínseco: es el resultado que depende de la otra persona. Es la reacción conseguida (R) o Resultados Intrínsecos: lo que le ocurre al que realiza la acción (Yo´). Este cambio es el aprendizaje. o Resultado Trascendente: lo que ocurre al otro (Otro´). - El 1ro y 3ro son externos al que actúa. El 2do 2 do sólo depende de la acción y no del otro. - En una acción se dan los 3 resultados aunque la intención haya sido buscar sólo una de ellas. - Motivos de la Acción: o Resultados Extrínsecos: busca los resultados extrínsecos para satisfacer necesidades materiales.
o En lo material la empresa puede dar dinero o activos. Esto debe estar en el sistema formal. o En lo Cognoscitivo la empresa puede dar poder y seguridad. Incrementar la riqueza del puesto, rotación, ascensos, promociones, etc. Debe estar en el sistema formal que las ideas sean tomadas en cuenta. o En lo Afectivo la empresa puede dar preocupación y servicio a los empleados. Esto se manifiesta en el ambiente de trabajo. - Lo que da el Empleado o En lo material da productividad o En lo cognoscitivo da conocimientos, creatividad, inteligencia, ingenio, etc. Esto se refleja en la l a forma “Como” consigue la anterior productividad. o En lo afectivo puede ofrecer “Lealtad” y “Confianza”.
CAPITULO 3: MOTIVOS DE LA ACCION - La motivación es el impulso para actuar para lograr satisfacciones. satisfacciones. - Para esto la persona valora a priori las posibles satisfacciones de las distintas acciones. Elegimos la que nos da mayor motivación. - Motivo es cuanto consideramos valioso algo. - Resultados de la Acción: o Resultado Extrínseco: es el resultado que depende de la otra persona. Es la reacción conseguida (R) o Resultados Intrínsecos: lo que le ocurre al que realiza la acción (Yo´). Este cambio es el aprendizaje. o Resultado Trascendente: lo que ocurre al otro (Otro´). - El 1ro y 3ro son externos al que actúa. El 2do 2 do sólo depende de la acción y no del otro. - En una acción se dan los 3 resultados aunque la intención haya sido buscar sólo una de ellas. - Motivos de la Acción: o Resultados Extrínsecos: busca los resultados extrínsecos para satisfacer necesidades materiales.
o Motivos Intrínsecos: busca un aprendizaje, busca resultados intrínsecos para satisfacer necesidades cognoscitivas. Aprendizaje operativo: adquisición de conocimiento o habilidad técnica. Puede ser + ó -. Ej. Practicar golf sin técnica es un aprendizaje negativo.
Aprendizaje estructural (autocontrol): se orienta al mejor logro futuro de resultados transcendentales. Puede ser + ó -. Es positivo cuando incrementa la facilidad para lograr resultados trascendentales. Es negativo cuando te acostumbras a que lo que le pase a otros no te importe al tomar decisiones.
o Motivos Trascendentes: busca el cambio (beneficio) en la otra persona. Este cambio puede ser cualquier de los 3 ámbitos de la persona pero siempre es en la otra persona. Motivo Interés Fin que se busca Tiempo dedicado Consecuencia en quien actúa Extrínsecos Propia Satisfacer mi necesidad Lo mínimo Tener Intrínsecos Aprender Satisfacer mi conocimiento Hasta que deje de aprender Desarrollo profesional (aprendizaje operativo) Trascendentes Servicio Satisfacer las necesidades de los demás Lo que haga falta Desarrollo Personal (Apren. Estructural) - Ganar Sirviendo: Sólo se sirve mientras se gana más. El fin es satisfacer motivos extrínsecos. No se busca servir, sino ganar. - Servir Ganando: busca servir a los demás. Ese es el objetivo. La ganancia y fidelidad de los clientes viene después como consecuencia. Dimensiones Persona Necesidades Resultados Acción Motivos de la Acción Valor de la Acción Cuerpo Materiales Recompensa Extrínsecos Eficacia Inteligencia Cognoscitivas Yo´ Intrínsecos I ntrínsecos Eficiencia Eficiencia Voluntad Afectivas Otro´ Trascendentes Consistencia Consistencia - Criterios de la toma de decisiones: o Eficacia: es el grado de satisfacción con los resultados obtenidos comparado con el esfuerzo utilizado. Ej. Si el vendedor está satisfecho con la comisión o la felicitación recibida, entonces la venta fue eficaz.
Validez: la acción es válida si la reacción soluciona el problema.
Operatividad: la acción es operativa si al agente le resulta factible. Ej. Para un vendedor poder superar la dificultad de vender.
Instrumentabilidad: si la acción es operativa para el otro. Ej. Si el cliente puede asumir el costo.
o Eficiencia: es el valor que tienen los resultados internos producidos por la acción para quien la ejecuta. Ej. Para el vendedor le será más eficiente cuanto más le satisfaga el aprendizaje operativo. Será eficiente si la próxima vez que venda su operatividad ha aumentado. o Consistencia: es el valor que tiene los resultados producidos por la acción en la otra persona. Una acción es consistente si aumenta la instrumentalizad. Para evaluar la consistencia hay que ponerse en el lugar del otro, ver si él supiera los motivos por los que hago lo que hago seguiría confiando en mi. CAPITULO 4: MOTIVACIÓN HUMANA Dimensiones de la Motivación: - Hay dos dimensiones en la motivación para hacer algo con independencia del motivo buscado con la acción: Dimensión Racional y Espontánea. - Motivación es el impulso para hacer algo evaluando a priori las satisfacciones que generaran las posibles acciones. En esta evaluación intervienen 2 tipos de conocimientos: conocimientos experimentales y abstractos. Tipo de conocimiento Dimensión Motivación Experimental Espontáneo (atractivo de la acción) Abstracto Racional (conveniencia de la acción) - Motivación Espontánea: surge casi automáticamente como fruto de nuestra experiencia personal. Ej. Tomar agua cuando tenemos sed. Tomar agua es la opción atractiva, así como alejarnos del fuego también es la opción atractiva según experiencias pasadas. - Motivación Racional: surge como análisis de información que no es experimentada. Estos nos permite evaluar que opciones son convenientes. Ej. No tomar agua cuando estamos con fiebre y tenemos sed porque nos hace daño a pesar que es lo más atractivo no es lo más conveniente. Ej. Un bombero que se acercó al fuego porque es lo más conveniente a pesar de no ser lo más atractivo. Componentes del Autocontrol La motivación Espontánea influye de modo automático, la motivación racional influye a través del autocontrol.
El autocontrol es la capacidad de la persona de controlar el impulso de la motivación espontánea. El autocontrol facilita que sean operativas algunas acciones no atractivas. El autocontrol tiene 2 componentes para que la motivación racional pueda controlar el impulso de la motivación espontánea: Racionalidad y Virtualidad. - Racionalidad: capacidad del decidor de usar correctamente los conocimientos abstractos para darse cuenta que una acción es conveniente y consistente. - Virtualidad: es la capacidad de querer la alternativa conveniente. - El grado de autocontrol dependerá del grado de racionalidad (poder identificar alternativas consistentes) y la virtualidad (querer hacer lo consistente) - Autocontrol = Libertad (capacidad que permite actuar de acuerdo a lo que se quiere). Amenazas a la calidad motivacional - Cobardía: falta de capacidad para asumir el “costo de oportunidad” para realizar una acción consistente pero no atractiva. - Racionalización: consiste en deformar la realidad para hacerlo razonable y acorde con nuestros intereses. Aprender a pensar El antídoto para la nacionalización es aprender a pensar. Los pasos para esto son: - Detectar el problema o necesidad real: identificar aquello que amenaza la eficacia porque debilita las condiciones que permiten obtener beneficios. Estas condiciones son el conocimiento y la actitud. Se debe identificar cuales son problemas reales y cuales son pseudo-problemas o caprichos. - Ver a quien le compete ocuparse del problema: no se debe tomar como problemas aquellos que no podamos solucionar o que al hacerlo empeoramos el problema. “esta lloviendo” no es un problema porque no podemos evitarlo, es un dato de entorno. El problema es “que nos estamos mojando” y eso si podemos solucionar. No es problema
altas tasas de intereses, entorno competitivo, etc.
- Generar alternativas de solución factibles: no son soluciones opciones imprecisas como “que alguien haga algo”, “formar un comité que se encargue del tema”, incrementar la motivación”, etc. Tampoco son alternativas, sino criterios: cuidar la
rentabilidad, reducir costos, atender necesidades del cliente, etc.
- Definir criterios de evaluación: debe analizarse en la eficacia, eficiencia y consistencia. Los criterios deben permitir discriminar alternativas, deben ser pocos, y se deben establecer pesos de ponderación.
- Decisión y Acción: esta capacidad debe desarrollarse hasta que sea inconscientemente que la hagamos. Como Mejorar la Calidad Motivacional 1. Desarrollar la valentía: - Es decir, desarrollar la virtualidad que es más importante que la racionalidad. La virtualidad ayuda a la racionalidad porque sólo piensa bien quien se esfuerza en ello. La motivación para pensar (los pasos anteriores) no son espontáneos, la precipitación, comodidad, falta de tiempo son excusas; se debe crecer en virtualidad para incrementar la calidad motivacional. - La racionalidad ayuda a la virtualidad al presentar nuevas alternativas. - El incremento de la virtualidad se logra cuando se aprende a pagar el costo de oportunidad y esto sólo se logra de forma permanente por motivos trascendentes, pues es la única forma de elegir de modo reiterado una acción menos atractiva. - El método del caso mejora la racionalidad y el coaching mejora l a virtualidad. 2. Resolución de conflictos Motivacionales - Hay conflicto intramotivacionales (Efic = y Consist = ; Efic ↑ y Consist ↑) y intermotivacionales (Efic ↑ y Consist↓; Efic ↓ y Consist ↑). - Los segundos son lo que ↑ la calidad motivación, el primero no. Los segundos son poco frecuentes. El crecimiento de la Calidad Motivacional depende de que se elija la opción más consistente. 3. Rectificación de Propios Motivos Ejercicio interno donde uno cambia los motivos por los cuales hace lo que hace. No necesita cambio de acción, solo de motivo y no se necesita necesariamente de exteriorizarlo, es sólo interno. Como Motivar Trascendentemente 1. Fomentar Motivos Trascendentes Nunca se debe estimular acciones contrarias a los motivos trascendentes. Tampoco hay que impedirlos. Se impiden cuando se mira al logro de objetivos sin ver el “modo” como se consig uen.
Siempre debe motivarse con motivos trascendentes, si la otra persona no se motiva, entonces recién se baja un escalón y se motiva con otro tipo de motivación. Siempre debe comenzarse por arriba e ir bajando.
2. Enseñar Ayudar a ver las consecuencias de la propia conducta para con los demás, ya que muchas veces no se hace con mala intención, sino que por ignorancia u omisión de análisis de los resultados en los 3 niveles. 3. Dar el Ejemplo Es el elemento central de la estrategia de motivación trascendental. El mando es hacer que la gente “haga lo que yo quiero” sin embargo la mejor forma para hacer eso es “que la gente Quiera hacer lo que yo quiero”.
Relación entre Motivos y Motivación Motivación Motivos La llamamos…
Motivación Espontánea Motivos Intrínsecos No existe Motivos Extrínsecos Motivación Espontánea por Motivos Extrínsecos A Motivos Trascendentes Motivación Espontánea por Motivos Trascendentes B Sentimentalismo Motivación Racional Motivos Intrínsecos Motivación Racional por Motivos Extrínsecos C Aprendizaje Operativo Motivos Extrínsecos Impulso por aprender Motivos Trascendentes Motivación Racional por Motivos Trascendentes D Aprendizaje Estructural CAPITULO 5: DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN: CRITERIOS DE TOMA DE DECISIONES. I. EFICACIA Es la capacidad de operar (ofrecer productos) a través de la satisfacción de motivos extrínsecos de los empleados. Eficacia = Recursos - Incentivos Condiciones de la Eficacia: depende de 2 factores: a). Recursos Generados: lo que los clientes están dispuestos a dar por los productos. b). Incentivos Mínimos Necesarios: para que los empleados trabajen. La empresa es más eficiente mientras menor es la cantidad de incentivos.
Los incentivos no son sólo costos (según el paradigma en uso) ya que por ejemplo el dueño de una empresa no piensa que los dividendos sean un costo. Más bien son para él un incentivo para seguir trabajando. Si sólo tuviera motivos extrínsecos y no existieran dichos incentivos, entonces cierra la empresa. El hecho de considerar una remuneración como un costo o incentivo nos dice si consideramos a la persona como dentro o fuera de la empresa. Por ejemplo si el dueño considera el sueldo de sus gerentes como un costo, entonces los considera como “proveedores de mano de obra”. Y viceversa, si los gerente s financieros consideran los dividendos como costo, entonces ve a los accionistas como “proveedores de capital” igual aun banco.
Medición de la Eficacia Como se ve a os salarios influye en como se mida la eficacia. Si se considera que la empresa son solo los accionistas, entonces la eficacia será el beneficio neta. Y si se considera a los empleados como parte de la empresa, entonces la eficacia es el valor económico añadido (ventas – costos de producción), acá los salarios de los empleados no es un costo sino parte del beneficio o las ganancias. La Eficacia: Obligación de la Organización Toda empresa debe superar el punto donde R=I. Si bien esto es una condición necesario pero no suficiente. Las condiciones suficientes incluyen el aprendizaje y la unidad, entonces la eficacia será máxima en el largo plazo. La eficacia futura no está en función de la eficacia actual, sino de la atractividad y la unidad. La Eficacia: Criterio de Decisión La eficacia es por tanto un criterio a tener en cuenta, pero no exclusivo. Como maximizar la eficacia: a). Aumentando los recursos generados: ya sea aumentando los ingresos o disminuyendo los costos. b). Reducir los incentivos El mercado aumentará los recursos cuando los productos se adecuan a sus necesidades y de ello se preocupa la motivación racional por motivos trascendentes del productor. Para que los incentivos bajen es importante que los productores tengan una componente importante de motivos intrínsecos y trascendentes y así reducir el mínimo de incentivos necesarios. II. ATRACTIVIDAD
Es la segunda dimensión o fin de la organización. Es la capacidad de la empresa para operar a través de la satisfacción de motivos intrínsecos de los empleados. Es el grado de motivación interna (sumatoria de motivos intrínsecos y trascendentes). Es decir, aquello que harían aunque no recibieran incentivos externos. Es el grado en que las personas participan de modo voluntario, lo que las personas están dispuestas a dar espontáneamente. El grado de atractividad coincide con la calidad del sistema espontáneo o informal en términos de apoyo o hostilidad al sistema formal. La capacidad del directivo de un jefe depende de que sepa ver el impacto de sus decisiones tanto en la eficacia como en la atractividad. Medición de la Atractividad: la atractividad no es cuantificable, pero si es posible medir mediante indicadores como la rotación de personal, encuestas de satisfacción, etc. La Atractividad como criterio de decisión. Teoria X planteamiento de la zanahoria y el palo, los trabajadores son vagos por naturaleza, necesitan que los supervisen, que los motiven. Se orientan sólo por motivos extrínsecos. La teoría Y de Mc Gregor considera la atractividad pero no diferencia motivos intrínsecos y trascendentes. Maximizar la atractividad acostumbre a los empleados a pensar en intereses propios y no al bien del grupo. Además los empleados no siempre diferencian entre necesidades aparentes y reales. Eficacia y Atractividad No siempre están alineadas, a veces se contraponen. El máximo de atractividad se consigue cuando la gente hace lo que quiera, lo que reduce la eficacia. Algunas acciones que aumentan la eficacia son poco atractivas para quien las hace. Pero si incrementan la atractividad reducimos el mínimo de incentivos necesarios para que las personas hagan estas acciones que aumentan la eficacia. III. UNIDAD Es la tercera variable para maximizar la eficacia. No siempre la atractividad aumenta la Eficacia. A veces acciones no atractivas la reducen. Los motivos trascendentes siempre la aumentan porque el empleado se identifica con las necesidades del cliente. La unidad es la capacidad de la organización para satisfacer los motivos trascendentes de los empleados y satisfacer sus necesidades afectivas.
Una medida de esto es la confianza entre los empleados y su identificación con la empresa La unidad es la parte de la atractividad debida a motivos trascendentes. A partir de ahora denominaremos atractividad al componente espontáneo por motivos intrínsecos y Unidad a la motivación racional por motivos trascendentes. El grado de unidad de la empresa es el grado de identificación de los empleados con lo que ella hace. Condiciones de la Unidad 1. Calidad del sistema formal Son las interacciones en el sistema operativo: que el producto que se vende cumpla con las especificaciones de calidad, las normas y procedimientos bien definidos, los procesos de delegación claros, ambiente de trabajo agradable, lay out ordenado y limpio, etc. Es el modo previsto de operar de la empresa. A corto plazo el SF es el más importante para la unidad. Resulta muy difícil identificarse con una empresa que hace mal las cosas y no tiene intención de conseguirlos. 2. Calidad del Sistema Informal Es la calidad motivacional de los empleados en términos del actuar que busca la calidad de servicio de las operaciones. Esto es lo más importante a largo plazo. Mejorarlo no es un problema técnico sino motivacional, de liderazgo. 3. Calidad de la Comunicación Se debe comunicar a los empleados el valor de las operaciones. Si el SF y el SE tienen un mínimo, la comunicación aumenta la unidad, sino se tiene ese mínimo, entonces la comunicación es una manipulación detectable que destruirá la unidad. El SF y el SE son la realidad, tratar de camuflar esta realidad con mentiras deteriora la comunicación y la unidad, Medición de la Unidad El mínimo de unidad es cuando los empleados consideran que la empresa es justa. Se da cuando nadie en la empresa se siente engañado o tratado de modo injusto. Potenciar la Unidad: Única Forma de Maximizar la Eficacia. Eficacia (E) = Recursos (R) - Incentivos (I)
Si solo hubiera ME, los incentivos tenderían a ser igual a R Si además hubiera MI, los incentivos disminuirán Si además hubiera MT además de R aumentarían. Esto maximiza la eficacia Cuando la unidad es plena, todo lo posible es factible. Cuando no, algunas acciones posibles no son factibles debido a que no hay la confianza necesaria. Además la falta de unidad incrementa costos de transacción (seguridad, vigilancia, libros contables, provisiones, etc.) Leyes de la Organización de Pérez López 1. la organización requiere de un mínimo de eficacia y de atractividad para sobrevivir 2. Los mínimos de eficacia requerida en una organización pueden disminuir si aumenta su atractividad. 3. El aumento de la unidad permite a largo plazo el crecimiento de las otras dimensiones: atractividad y eficacia. Diagnostico de la Organización CAPITULO 6: LIDERAZGO Que es un líder: El puesto jerárquico no hace líder a alguien, sólo lo hace directivo o gobernante o dirigente. Sólo será líder en la medida en que contribuyen a la unidad de la organización. Dimensiones del Líder: 1. Dimensión Estratégica: es la capacidad para aumentar la eficacia, es decir, incrementar el valor económico producido. Se es buen estratega si se aumenta la eficacia sin deteriorar la unidad ni la competencia distintiva. 2. Dimensión Ejecutiva: es la capacidad de mejorar la atractividad, es la aptitud para adaptar las operaciones a aquellos trabajos o tareas que las personas que tienen mayor talento están inclinada a realizar por motivos intrínsecos. Se es buen ejecutivo si se logra buenos niveles de atractividad sin deteriorar la eficacia o la unidad. 3. Dimensión de Liderazgo: es la capacidad de acrecentar la unidad, es el saber impulsar a las personas para que actúen movidas por motivos trascendentes.
Un directivo es líder si logra aumentar la confianza mutua e identificación a la vez que consigue eficacia y atractividad. Estas dimensiones son diferentes e irreductibles entre si, es decir, tener una de ellas no significa tener automáticamente las otras. Un directivo podrá hacer crecer la organización si tiene en cada dimensión el mínimo necesario. El Estratega: Cuando los demás sólo ven problemas, el estratega ve oportunidades. No sólo encuentra ocasiones de negocios, sino que las aprovecha, es emprendedor y toma la iniciativa. Desarrolla estrategias que mejoran la eficacia. Esta capacidad no es adquirible, sino que se nace con ella. La capacitación sólo la desarrolla o mejora. El Ejecutivo: Es quien sabe descubrir capacidades y oportunidades en las personas y sabe también aprovechar sus talentos y habilidades para conseguir aumentar la competencia distintiva de la empresa: el saber hacer coordinado y diferenciado que contribuye a la eficacia. Es un experto en temas de estructura y organización, delegación, comunicación, etc. Son buenos comunicadores de objetivos difíciles a números grandes de personas a pesar de los sacrificios que sean necesarios. Con esta capacidad también se tiene que nacer, no es adquirible. El Líder: Son las personas que además de tener las capacidades de estrategas y ejecutivos por encima del mínimo, se preocupa de que su gente desarrolle el sentido del deber y comprendan el impacto de sus acciones en otras personas. Busca mejorar a las personas fomentando su motivación racional por motivos trascendentes. A diferencia de las 2 anteriores, los líderes no nacen, sino que se hacen con esfuerzo por mejorar su racionalidad y virtualidad. Son formadores de otros líderes. El líder tiene 2 características: - Profesionalidad: virtudes intelectuales, piensa bien. - Ejemplaridad: virtudes morales, sabe querer.
Perfiles del Directivo: S,s eStrategia E,e Ejecutiva L,l Liderazgo. No Lideres: 1. Mediocre (s,e,l): Carece de cualidades estratégicas, ejecutivas y de liderazgo; y no ha adquirido virtudes humanas (racionalidad y virtualidad). No consigue ningún logro. Su falta de virtualidad lo lleva a no tener aspiraciones y como no cambia fácilmente es preferible retirarlo de la empresa. 2. Tirano (S,e,l): Tiene fuerza y empuje, pero no tiene principios. Cae en racionalizaciones. Su fuerza proviene del poder coactivo. Tiene motivación racional y astucia orientada a motivos extrínsecos. Ayuda a los demás sólo espontáneamente (a veces son duros y a veces paternalistas). No sabe delegar, todo lo hace el para tener más poder. La solución consiste en mejorar su racionalidad y hacerle ver el impacto de sus acciones en los demás. Ayudarlo a delegar cuestiones organizativas en ejecutivos con mejor perfil. 3. Demagogo (s,E,l): Es el típico vendedor (en el mal sentido de la palabra). Su fuerza es el poder persuasivo y manipula a las personas. Atento a cuestiones organizativas y al consenso. Sabe satisfacer los caprichos de las personas (necesidades sentidas pero no reales). La solución también es ayudarlo a pensar con realismo, para que desenmascare sus racionalizaciones y pueda desarrollar virtudes. 4. Manipulador (S,E,l): A su poder coactivo se le une el persuasivo, pero le falta principios xq también ha caído en racionalizaciones. La solución pasa por una tutoría de alto nivel personalizada que lo ayude a salir de sí mismo y a preocuparse sinceramente por servir a los demás. Estos 4 perfiles son muy rígidos y difíciles de cambiar. Con cualidades de Liderazgo: 1. Bonachón (s,e,L): en realidad no es líder, xq no cumple los mínimos de eficacia y eficiencia. Ocupa ese puesto por casualidad, razones políticas o herencia. Es bondadoso pero inútil, su carácter afable es mas bien, una debilidad. No ha hecho nada malo, pero tampoco nada bueno, es un incapaz. La única solución es capacitarlo (pocas veces factible) o reubicarlo donde su sentido de servicio sea útil. 2. Prestigioso (S,e,L): el peligro viene en caer en el exhibicionismo, si su motivación es predominantemente espontánea, si ayuda a los demás porque le nace y no como consecuencia del desarrollo de virtudes (motivación racional). Requiere asociarse con otro que compense su debilidad ejecutiva (como el próximo perfil y viceversa) y no descuidar los temas organizativos para no disminuir la atractividad.
3. Persuasivo (s,E,L): no sabe iniciar tan bien negocios como el anterior, es un gran consolidador de empresas en funcionamiento y sabe identificar y juntarse con gente que tiene la capacidad estratega que a él le falta. Comunica muy bien sin manipulaciones. La gente cree en lo que dice. Al igual que el anterior hay riesgo que si su motivación es espontánea caiga en verbalismos o retórica vacía que haga peligrar la eficacia. Si al prestigioso hay que ponerlo a iniciar proyectos, a este hay que ponerlo a cohesionarlos. 4. Líder (S,E,L): es poco común. Es un formador de lideres. Su fuerza está en el ejemplo. Perfil Perfil Fuerza Preocupación Logros Peligros Solución Actitud al Cambio Se-l Mediocre No tiene No tiene No tiene Flojera Rescisión Rigidez Se-l Tirano Poder Coactivo Éxito E (acp) Ambición Valores, mejorar racionalidad sE-l Demagogo Poder Persuasivo Status A (acp) Presunción Virtudes SE-l Manipulador Coacción y Persuasión Poder E (acp) A (acp) Desaprensivo Tutoría se-L Bonachón “Corazón” Sentimental No tiene Incapaz Reubicación Capacitación Flexibilidad Se-L Prestigioso Autoridad Habilidades E (alp) Exhibición Iniciar sE-L Persuasivo Amistad Actitudes A (alp) Verbalismo Cohesionar Se-L Líder Ejemplaridad Desarrollo y Servicio U (alp) Auto complacencia Descentralización Crecimiento La propia incompetencia: diagnóstico y soluciones - reconocer nuestras incompetencias - distinguir entre las superables y las insuperables - mejorar las superables (generalmente relacionadas a aspectos morales) - aplicar algunos remedios: autodisciplina, autodominio, humildad (para identificar arrogancia y egoísmos), generosidad, paciencia (con los más torpes) - Coaching: buscar un asesor personal - Humildad y prudencia para vivir con las incompetencias insuperables tratando que no afecten a los demás.
CAPITULO 7: PODER Y AUTORIDAD: MODOS DE INFLUIR EN LOS DEMAS Potestas (poder) es el poder socialmente reconocido Autoritas (autoridad) es el saber socialmente reconocido - Poder Coactivo es la capacidad de poder influir en la conducta de otros apelando a motivos extrínsecos. - Poder Persuasivo cuando se apela motivos intrínsecos - Autoridad cuando se apela a motivos trascendentes. La autoridad es otorgada informalmente, el poder coactivo lo da el sistema formal, viene con el puesto. El autoritarismo coincide con el poder cuando se usa sin autoridad. La Autoridad La autoridad es la característica del líder. Va asociada a la persona con independencia del puesto que se ocupa. El límite de la autoridad es la libertad de los subordinados. El Poder El poder coactivo es por ejemplo dar una recompensa El poder persuasivo es por ejemplo invitar al dialogo. Los límites del poder vienen dados por el sistema formal. El sistema formal es el conjunto de actividades previstas en la organización con independencia que estén escritos o no. Se compone de dos subsistemas: - El sistema operativo: las acciones esperadas de las personas, están en los manuales de funciones. - El sistema distributivo – de Incentivos: es lo que está previsto que reciban las personas a cambio de cumplir el sistema operativo. Debe estar unido a un sistema de control. El sistema espontáneo es el conjunto de acciones no previstas que se dan en la organización, con ocasión de realizar las acciones previstas en el sistema formal. Son las acciones libres de las personas.
La tarea directiva consiste en mejorar lo posible el sistema formal, pero fundamentalmente consiste en gobernar el sistema espontáneo: el conocimiento y motivación de las personas. Los límites del sistema operativo es que no puede prever todo lo que puede pasar porque las personas son libres además de la complejidad y eficacia de eso. Las ordenes hay que interpretarlas para poder cumplirlas mejor. Además se necesita un sistema de control y de información para controlar el sistema formal, nuevamente este será mejor cuanto más abarque al sistema formal, pero no se debe perder de vista que los costos de esto no deben superar los beneficios ofrec idos. La tiranía es el abuso del uso del poder coactivo. Frecuentemente directivos se quejan de falta de poder cuando lo que les falta es poder aumentar la atractividad o unidad. El poder coactivo se usa para influir en personas a través de motivos extrínsecos. Pero debe usarse bien y en situaciones de emergencia como cuando no es posible detenerse a explicar la conveniencia de una acción y para disuadir o evitar malos comportamientos de personas que no responden de otra manera. El uso mínimo del poder es para evitar a subordinados comentan actos de injusticia con otras personas. No usarlo esta mal. El poder persuasivo sirve para influir a través de motivos intrínsecos. Influye a través del sistema espontáneo y también va asociado a la persona y no al cargo. Es similar a la autoridad, en cuanto influye por el sistema espontáneo, pero si es desligado de respeto por la otra persona se convierte en manipulación. Como crece la autoridad Crece cuando se usa bien el poder persuasivo y coactivo. Cuando se emplea con competencia y buena intención buscando la atractividad y unidad. Como se pierde la autoridad - Cuando no se usa el poder cuando se debe: para prevenir acciones injustas. Esto va acabando con la oficia y atractividad lentamente si no se detecta a tiempo. Además es una falta de ética. Es común en directivos jóvenes que buscan congraciarse con los subordinados por la vía fácil. Se debe enseñarle a usar bien el poder. - Uso inútil del poder: se usa mayor cantidad de poder que lo necesario, o se usa para cosas que no incrementan la eficacia. Esto ocasiona que disminuya la atractividad y la autoridad. Esto ocurre con mayor frecuencia que la anterior (suele llamarse “estilo particular de dirección”) con lo cual va matando la autoridad mas rápido. Debe dejar
de hacerse y si el error fue descubierto por otros se debe pedir disculpas. Al dejar de hacerse las personas se darán cuenta poco a poco y recuperaran la confianza.
- Uso injusto del poder: ocurre cuando se afecta concientemente a los derechos de las personas. Es un deterioro fulminante de la autoridad. Uso de Normas Las normas deben ser pocas y claras Deben ser entendidas por todos Para faltas leves, sanciones leves, etc. Si se comprueba una norma mal dada hay que corregirla CAPITULO 8: LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA Ya que el objetivo de una empresa es que las personas consigan unos resultados, estas deben estar coordinadas. Todo directivo tiene 3 funciones básicas: - Definir y Decidir que ha de hacerse (definición del propósito) - Comunicar las tareas a las personas (estructuración del propósito) - Motivar a dichas personas para que las hagan (implementación del propósito) Qué es Comunicación? No es sólo distribuir información, sino intercambiar conocimiento. Para esto es necesario: - Verdad: andar en verdad, que nuestro pensamiento se adecue a la realidad - Veracidad: coherencia entre lo que se piensa y lo que se dice - Lealtad: coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. La comunicación debe contribuir a que las personas anden en verdad, a que sus palabras seas veraces y sus actos leales. La comunicación es el vinculo entre la definición de lo que debe hacerse y la motivación de las personas. Es muy importante que el conocimiento se adecue a la verdad, sino la voluntad rechazará algo bueno o aceptará algo malo. Amenazas Fundamentales a la Comunicación
Pensar bien Falsedad formación/estudio Hablar bien Mentira Comunicar Actuar bien Deslealtad Motivar Falsedad: cuanto mejor se comunique peor es porque el concepto está errado. Se debe estudiar mejor antes de emitir juicios precipitados. Mentira: decir algo con la intención de engañar. Hacerlo intencionalmente sin importar que sea verdad o falsedad. Cuando una persona dice algo falso, no necesariamente está mintiendo; es importante diferenciarlo. La comunicación debe ser selectiva dependiendo si el interlocutor tiene derecho a la información. Deslealtad: es quien no es fiel con sus acciones a la palabra dada. En este caso el problema no es la comunicación (si es verdad y veraz), sino la motivación. El sabe pero no quiere. La unidad se destruye de modo acelerado. Más importante que el como se trasmite (medios audio visuales) es el que? Se debe respetar la línea jerárquica pero hay que saber cuando saltarla si es necesario. CAPITULO 9: LA DELEGACION Temperamento es el componente congénito del modo de ser de una persona que influye en las reacciones espontáneas. Carácter es el componente adquirido como fruto del ejercicio de la propia libertad. Implica que la inteligencia piense que es lo correcto en cada situación, con independencia del impulso espontáneo. El carácter corrige las tendencias del impulso temperamental. La combinación de ambos configura la personalidad de un individuo: su modo de ser y de actuar. Por su temperamento una persona puede encontrarse en 2 extremos: - Absorbente: tiende a ser decisor y procura estar en todos lados. Es proactivo, siempre toma la iniciativa. Esto hace que sea independiente y tienda a centralizar. (dispara y luego pregunta) - Abdicante: tiende a eludir la toma de decisiones. Es reactivo, se comporta pasivamente ante los problemas y decide en virtud a las circunstancias. Esto lo hace más dependiente y tiende a descentralizar. (donde va Vicente? Donde va la gente). Todos tenemos un poco de ambos. En principio no es ni bueno ni malo. Según el problema debemos buscar la conveniencia de uno u otro.
Sin embargo, espontáneamente no se es delegante, sino sólo absorbente o abdicante. Se es delegante por decisión de la inteligencia. Según las circunstancias se debe decidir si ser abdicante, absorbente o delegante. Qué es delegar? La delegación tiene lugar cuando un responsable cede algunas decisiones a otro responsable. Supone una cesión del poder necesario para que el delegado tome las decisiones para el cumplimiento de lo delegado. En realidad lo que se delega es un poco del poder. Por esto, el proceso de delegación se circunscribe al sistema formal. Es imposible delegar autoridad, ya que esta es el respeto que te tienen los demás por tu competencia profesional. Esta no se delega, sino que se gana con el ejemplo, profesionalizad y buen uso del poder. Delegar es dar autonomía al delegado. No se delega para que se haga exactamente lo que uno hubiera hecho, sino para que el lo decida dentro de un marco decisional con autonomía. Al delegar se realiza las 3 funciones de la dirección: es necesario precisar que se va a hacer (estrategia), que tipo de decisiones y medio se le ceden a la persona delegada (coordinación) y lograr que se haga (motivación). El proceso de Delegación 1. Examen de las razones para delegar: corresponde al decidor. Los motivos se analizarán más adelante. 2. Definición del campo decisional: es el tipo de decisiones que el superior cede al subordinado, estableciendo límites y criterios generales de actuación. Ej. Decidir sobre créditos para clientes hasta un monto máximo, decisiones de inversión según las políticas de la compañía, elegir los proveedores siempre que cumplan con los requerimientos solicitados, etc. Hay que ser precisos en que se cede y que no, para evitar futuras confusiones acerca de las atribuciones del subordinado. Esto lo debe hacer el superior, aunque puede participar el subordinado e incrementar la atractividad. 3. Elección de la persona delegada: examinar al candidato, evaluar su capacidad directiva y verificar si es fiable delegarle eso. 4. Cuando Delegar: evaluar las siguientes circunstancias: • Si el que delega es nuevo o ya viene delegando • Si el que recibe la delegación es nuevo en la empresa
• Si el marco decisional que se va a delegar incluye acciones que se van a realizar por
primera vez o son rutinarias. Delegar lo que no se sabe es similar a abdicar.
• Si la empresa se haya en situaciones normales o debe tomar medidas urgentes.
5. Planteamiento de la Delegación: comunicar con claridad lo que se está delegando y las reglas de juego. Debe asegurarse de que el subordinado entendió claramente. 6. Ejecución de la delegación: corresponde al subordinado. El jefe puede ayudar a tomar la decisión al subordinado, pero si interviene es que no h a delegado. Existe grados de delegación (estas son delegaciones imperfectas): • Encargar una tarea: es cuando una persona las realiza pero no es responsable de los
resultados, como vender algo, fabricar una parte, trasladar una carta, etc.
• Asignación de ciertas responsabilidades: son tareas pero más complejas y el
encargado es responsable del logro de ciertas metas. Ejemplo, un ejecutivo que se le encarga la dirección del departamento de ventas donde él es el responsable de los resultados de ventas. Se parece a la delegación pero el marco de decisión es muy limitado e implica la necesidad de solicitar autorización al jefe para decidir. 7. Reapreciación: seguimiento del jefe acerca de la forma como el subordinado está implementando las decisiones. La delegación no transfiere responsabilidades. Al delegar se cede decisiones y se comparte la responsabilidad. El subordinado es responsable por la ejecución y el jefe por haber delegado esa tarea en ese subordinado. El no querer asumir responsabilidades del subordinado cuando se equivoca, como el asumir logros de los subordinados son faltas de liderazgo. El delegar exige tanto al que se le delega como al que delega, le exige que confíe en la persona y este dispuesto a asumir perdidas posibles, esto sólo se haría por motivos racionales transcendentes. La delegación y las Relaciones en la Estructura - Relación de jerarquía: entre el superior (responsable formal del objetivo) y el subordinado. - Relación de coordinación: se da entre co-responsables de un objetivo conjunto. Los derechos y obligaciones son idénticos. Derecho a ser informado, obligación de informar. Derecho a que se le respete el marco decisional y obligación de respetar el del otro. Esta relación es más complicada que la jerárquica porque buena parte cae en el sistema informal.
- Relación de Apoyo: cada responsable tiene un objetivo distinto y complementario al de los otros responsables. Ambos tienen autonomía jerárquica pero no funcional respecto del otro. Ej. El área de línea y la de staff. Razones para Delegar: Criterios de Decisión 1. Delegación y Eficacia: se delega para lograr mejores resultados. Es un imperativo para organizaciones con cierto nivel ya que la supervisión directa y la comunicación informal no bastaría para dirigir la organización. Si la delegación sólo se hace por motivos extrínsecos, el sistema de control se basará exclusivamente en resultados y en el mediano y largo plazo puede ser peligroso. En este caso, si se baja los resultados se dejará de delegar; sólo se delegará cuando el jefe no se da abasto por lo que se trata de una delegación técnica, o reparto de tareas. 2. Delegación y Atractividad: Delegación que busca aumentar eficacia y atractividad. Es una delegación, pero es inestable, porque sólo se mantiene mientras los resultados no sufran mucho. - Se busca el aprendizaje del equipo. - Hay que explicar el porque - Evitar explicar el como, que el subordinado decida. - Hay que apoyarlo con información y recursos - Establecer plazos de entrega - Si es un proyecto grandes, delegar por partes - Establecer metas - No reprender, sino apoyar y asesorar. Se debe buscar que el subordinado disfrute de tener a su cargo esa responsabilidad. Es conveniente asegurarse de la disposición del subordinado para aceptar la delegación, para no obligarla a hacer algo que no quiere o no se siente preparada. Sin embargo, no hay una real preocupación por el subordinado; se trata de una delegación psicológica negociada, que busca aceptación de objetivos.
El peligro existente es el sentimentalismo, dar al subordinado un juguete nuevo. Esto cae fácilmente en manipulación. Se debe ser claro con el subordinado. Si se delega porque se está muy ocupado, debe decírsele. Acá el sistema de control no es por resultados, sino por objetivos, considera el incremento de atractividad en función de razonamientos, opiniones, sugerencias, etc. 3. Delegación y Unidad: Se busca aumentar la eficacia, atractividad y unidad. Se delega para que el subordinado aprenda a tomar decisiones correctas, evaluándolas por si mismo de modo completo. Se trata de desarrollar la competencia distintiva, sino también la unidad en la organización y la autoridad informal en la organización. El sistema de control es más sensible al aprendizaje que a los resultados y busca hacer explicitas las intenciones. Es un control, no por objetivos, sino por necesidades reales. Si el subordinado no hace porque no sabe, los incentivos y castigos extrínsecos son ineficientes e injustos. Si el subordinado no hace porque no quiere, debe iniciarse un proceso para que tome conciencia de su falta de liderazgo, animándolo al cambio. Si no responde debe disminuirse el grado de delegación y restringir la cesión de poder e incluso prescindir de sus servicios. La intención es buscar que el delegado sea capaz de desarrollarse y ser un líder que detecte necesidades reales. Un líder no puede realizar esta enseñanza a muchas personas a la vez, máximo a unos cuantos que dependen directamente de él. Cuando la eficacia cae mucho y se hace muy urgente encontrar resultados se debe centralizar el control y dialogar y ayudar a obtener esos resultados. Errores Frecuentes en la delegación - Miedo a Delegar: el superior tiene miedo a perder poder, quizás xq piensa que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o por falta de confianza en sus delegados y quiere centralizarlo todo. Lo que pasa es que como no tiene tiempo para todo resulta poco eficaz y produce una progresiva pérdida de autoridad y liderazgo. - Suplantar al Subordinado: cuando el superior se entromete en tomar decisiones que ha delegado en su subordinado. Esto deteriora la eficacia y la atract ividad y la unidad. - Falta de Lealtad del jefe con el Subordinado: El jefe suplanta al delegado y como excusa presenta la ineficiencia del subordinado. Es un caso más grave pues deteriora más la unidad. Lo correcto sería transferir el reclamo al subordinado y ayudarlo a resolverlo.
- No Asumir la Responsabilidad: El jefe considera que el responsable de lo delegado es el subordinado y no él. - Apropiarse de los Éxitos del Subordinado: es abuso de poder y atenta contra los motivos extrínsecos del subordinado y además resta atractividad y unidad. Debe quedar claro desde antes de empezar que los logros serán suyos y la responsabilidad es compartida. - Dar Todo por Supuesto y No Hablar: El jefe no incentiva una comunicación abierta y hace que el subordinado asuma cosas y cometa errores que se pudieron evitar. - Delegar buscando un “Chivo Expiatorio”: astucia racionalizadota propia de un tirano manipulador. La confianza muere inmediatamente. - Cuando el jefe se Queja de la incompetencia de su Subordinado: llevándose por una motivación espontánea. No se da cuenta que es su responsabilidad porque él lo eligió y delegó eso en él. CAPITULO 10: SELECCIÓN DE PERSONAL La potencia de una empresa depende de la calidad del sistema formal y la capacidad de sus directivos. Los trabajadores son responsables del 15% de los problemas y el sistema formal del 85%, y estos son responsabilidad de la dirección que los diseña. Sin embargo, los trabajadores son responsables de un alto porcentaje de las soluciones mientras que los directivos sólo lo son en la medida que habiliten los cauces que permitan actualizar todo el potencial de los trabajadores. No se debe mirar al reclutamiento como un gasto, sino como una inversión, al igual que la compra de una maquinaria, hay que analizar cual es la mejor opción para disminuir gastos de repetir el proceso. De las 3 funciones del directivo (definición de lo que hay que hacer, coordinación y reparto de tareas y motivación), el reclutamiento es una parte de la segunda, cuando la persona a repartir la tarea no se encuentra dentro hay que buscarla. Es recomendable que cada jefe escoja a su equipo o que por lo menos opine en su elección y que esta opción sea tomada en cuenta. Fases de la Selección 1. Planificación de las necesidades de personal. Debe estar integrada con las 3 dimensiones de la organización: estrategia, atractividad y unidad. Es preferible quedarse corto que sobrepasarse, para que cuando que haya que recortar personal no incurrir en despidos. Despedir gente como primer recurso estratégico es una señal del valor de las personas para la dirección y de su falta de criterio para crecer sin planeamiento.
Crecer de más tiene repercusiones negativas en las 3 dimensiones: en la eficacia (por el incremento del fondo de incentivos), de la atractividad (disfunciones en la coordinación, mensaje de incompetencia, etc.) y en la unidad (perdida de autoridad, uso innecesario del poder, y generación de falsas expectativas, y perdida de tiempo en recursos en separar personal). El crecimiento hacia fuera debe ser consecuencia del crecimiento hacia dentro y no al revés. 2. Análisis del Puesto. Es obligación del jefe elaborar una descripción del puesto que incluya objetivos específicos, así como rendimiento esperado. Cuando un puesto se queda vacío es buena oportunidad para replanteárselo (por posibles acumulaciones de trabajo innecesario con el tiempo). 3. Captación de Candidatos. Siempre es recomendable buscar primero dentro de la empresa. No hacerlo disminuye la atractividad de los empleados que buscaban ese puesto, así como de la unidad por posibles sentimientos de injusticia. 4. Preselección de Candidatos. Filtrar personas que claramente no cumplen los requisitos por respeto a su tiempo y al de la empresa. 5. Entrevista 6. Pruebas usuales. Características del Candidato 1. Su calidad motivacional: será mayor en la medida en que considere el impacto en los otros al tomar decisiones. Una persona que trabaja por lo que obtiene de la empresa no necesariamente es por interés propio, depende que haga con estos recursos obtenidos. El sentido del ahorro y austeridad pueden ser indicios de actitud de servicio siempre que no sean como tacañería. Debe considerarse para evitar contratar a un destructive acchievers que se enfocan en el corto plazo y destruyen la unidad. 2. Competencia Profesional: los conocimientos y experiencia que posee y que ayuden a mejorar la competencia distintiva de la empresa. Una forma es ver los logros y resultados en el pasado. Es importante ver su motivación intrínseca por aprender ya que esto incrementará su conocimiento para saber hacer. Los errores de admisión suelen traer problemas para la empresa, para la persona y suelen ser caros. Por esto, el reclutamiento debe considerar los 3 dimensiones. Se deben evaluar los 3 aspectos del candidato: Capacidad Física: calificación profesional, empeño, empuje. Temperamento: Extrvovertido, proactvo, absorvente, simpatia, nervioso, etc.
Carácter: inteligencia emocional, iniciativa, paciencia, alegría, humildad, ecuanimidad, servicio a los demás. La Entrevista Es el instrumento de selección más usado y un paso imprescindible para concluir el proceso. Se debe tratar de conocer la calidad motivacional y ciertas características temperamentales y profesionales del candidato. Debería saber hacerla todo directivo acostumbrado a hablar con sus subordinados para conocer sus expectativas, motivaciones, quejas, necesidades o problemas. - Cualidades del entrevistador Deberá tener un nivel cultural y profesional igual o superior al entrevistado, pues ambos son entrevistados y se puede perder a un entrevistado de valor por una mala impresión. El entrevistador debe tener alta calidad motivacional sino será incapaz de identificar si el entrevistado tiene esta cualidad. Además podría tratar de contratar a alguien de bajo nivel motivacional para que no llegue a opacarlo. Un verdadero líder sabe como rodearse de personas mejores que él. El entrevistador debe mostrar confianza mutua para facilitar la sinceridad del entrevistado, especialmente si este es tímido, persona mayor, desempleada, etc. La cualidad de liderazgo debe ser el común denominador de todo entrevistador, esto disminuye el riesgo de contratar elementos negativos en la organización. Esto es más importante mientras más responsabilidad tenga el cargo. - Evaluación de la Entrevista - Desde el punto de vista de la eficacia: ya que es un objetivo de ambas partes, al entrevistado debe explicársele lo que se le va a exigir y lo que recibirá a cambio. Para evaluar el fututo éxito siempre es bueno revisar el éxito pasado, pero en un CV todos son exitosos. Ayuda también hacer preguntas abiertas como ¿Qué es lo que más le gusta de su empleo?, ¿Cuáles son los objetivos más importantes que espera alcanzar en el nuevo puesto? Deberá evaluar si la remuneración cubre las expectativas del entrevistado y no hacer falsas ilusiones ni engañar. - Desde el punto de vista de la atractividad: la entrevista ha de permitir evaluar el perfil y los antecedentes profesionales del candidato, así como su idoneidad al puesto de trabajo en cuestión y a las posibilidades de línea de carrera que puede ofrecer la organización. Al candidato le debe permitir conocer las características del puesto que desempeñaría desde el punto de vista de su futuro profesional. El entrevistador ha de evaluar la atractividad que el puesto genera al evaluado, para esto es importante hacer preguntas que permitan conocer los objetivos profesionales a mediano y largo plazo y si el puesto satisface sus motivos intrínsecos.
- Desde el punto de vista de la Unidad: conviene demostrar al candidato la importancia que la empresa muestra por el, no hacerlo esperar mucho y recibirlo y ofrecerle la mano. El sitio de la entrevista y la disposición de la ofician deben facilitar un clima relajado y agradable. El entrevistador debe revisar el CV antes de la entrevista para no re-preguntar. Las preguntas deben girar en torno al CV para evitar inmiscuirse en la vida del candidato. Sin embargo se debe intentar descubrir el porque y el para quien de las decisiones que toma y los criterios que valora al decidir. Se le debe hablar sobre el clima y la conducta esperada de el, pero sin alardear de la empresa porque puede tener el resultado contrario al esperado. - Preguntas en la Entrevista Eficacia Atractividad Unidad Obvias - Has logrado buenos resultados en tu experiencia profesional - Te gustaría ser jefe - Adquiriste gran experiencia en tu anterior trabajo - Como valoras tu carrera profesional - Aprecias a las personas - Te sabes poner en el lugar de los demás - Que tal tu espíritu de servicio Teóricas - Que importancia de las al logro de una alta eficacia en la empresa - Cual es el valor del dinero - Como crees que un directivo puede desarrollar profesionalmente a sus subordinados - Cuales son las responsabilidades de un buen gerente de finanzas? - Como tratar a un cliente o subordinado difícil? - Que importancia tienen para ti las relaciones humanas? - Que aspectos de tu anterior empresa te hubiera gustado cambiar? Acertadas - Eres responsable de la rentabilidad de tu departamento? Como? - Cuales fueron tus funciones como jefe en tu anterior trabajo? - Cuanto ganas al mes? - Cual fue el incremento de ventas que lograste el ultimo año? - Como lograste ese incremento de beneficios? - Cual es el mayor reto que has superado? - Cuales son tus hobbies.
- Con que tipos de tareas te sientes mas cómodo? - Que evolución te gustaría que tuviera tu carrera profesional? - Como tratarías a una persona que es capaz y creativa pero no consigue canalizar esa capacidad hacia la obtención de resultados? - Preferirías trabajar con plazos o que tu los manejes? - Que es lo que te produce mayor satisfacción de tu anterior trabajo? - Con que personas te gustaría trabajar? Con cuales no? - Como te relacionas con tus compañeros de trabajo? - Como recibes las órdenes? - Peor defecto y mayor virtud? - Como evaluarías a un directivo? - De que aspecto de tu anterior trabajo te sientes más orgulloso? - Como delegas? - Si has despedido a alguien, porque lo hiciste? - Cual fue la gota que colmó tu paciencia? - Como lograste motivar a tus empleados? Deben evitarse las preguntas obvias y las teóricas. Cuando un subordinado se va de la empresa hay que averiguar con una entrevista de salida si se va por una disminución de sus motivos a estar en la empresa o un aumento de la motivación a irse de ella. La primera es cuando la gente no quiere estar en la empresa y hay que tomar medidas para que no pase con otros empleados. La segunda es cuando el estimulo viene de afuera, como una propuesta en otra empresa o un tema personal. Cuando el incentivo a irse es extrínseco es fácilmente remediable, basta ofrecer más dinero o incrementar el status. Si son motivos intrínsecos, se puede redefinir el puesto de modo que la persona se desarrolle profesionalmente mejor. Si la causa es por motivos trascendentes, se debe aclarar si se trata por problemas de comunicación que llevó a la persona a tomar inferencias erróneas, de no ser el caso se debe analizar el caso identificando las causas. CAPITULO 11: CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN Eficacia y Capacitación
Desde el punto de vista de la eficacia, se trata más de capacitar para mejorar el desempeño, más que de formar. El objetivo es contar con personas más productivas. Se capacita por tanto en temas técnicos profundamente prácticos y de aplicación inmediata (“mira bien como opera esta maquina y que botones has de utilizar”).
En el ámbito de la eficacia el argumento principal para que la persona acceda a capacitarse es el económico: si aprendes a hacerlo mejor serás más productivo y ganaras más. No hay dialogo, los superiores son quienes deciden en que, cuando y como capacitar. Suelen ser masivas y en el puesto de trabajo. Ejemplo de estas capacitaciones son aprender a usar maquinaria, software, procesos, o incluso idiomas, aprender a leer y entender bien. Atractividad y Formación Desde el punto de vista de la atractividad, lo que se busca es un desarrollo profesional más amplio. Se busca despertar sus talentos, llenar sus carencias, mejorar su modo de trabajar y desarrollar su potencial profesional. Los contenidos son menos técnicos y más científicos y humanistas. Hoy en día es necesaria una interdisciplinariedad entre ciencias y letras. Lo fundamental de la capacitación es enseñar a pensar, es decir, desarrollar la racionalidad para resolver problemas (dos fases: detectar problemas reales y buscar soluciones). Esta racionalidad se adquiere con el desarrollo de virtudes intelectuales como la prudencia o razón práctica. Unidad y Formación de Líderes En el plano de la unidad ya se habla de formación en el sentido pleno. No se trata sólo de desarrollar la racionalidad sino también la virtualidad, es decir, la fuerza para vencer la propia motivación espontánea cuando ésta la impulse en dirección distinta a la que le muestra la racionalidad. Además de enseñar pensar (educar la inteligencia), se enseña a querer (educar la voluntad). Lo que se busca es el desarrollo como persona, la auto superación, es decir, el desarrollo de virtudes morales. Se debe enseñar de modo personalizado. Y este tipo de formación sólo puede darla quien disponga de las cualidades de líder y en un ámbito de confianza y amistad. Formar en este nivel significa - Mostrar las consecuencias de los actos sobre los demás.
- Dar el ejemplo. Una persona profundiza en su formación cuando va aprendiendo a querer lo bueno. No sólo hay que hacer lo bueno porque nos parece bueno o porque nos sentimos mejor haciéndolo, sino porque es lo que debemos hacer. Aprender a querer, es el desarrollo de las virtudes morales, facilidad para querer lo bueno, de las cuales las más importantes son la prudencia, la justicia, la sobriedad y la entereza. Esta formación en valores reales es la clave del modo de dirigir de un líder y la única forma de formar lideres. Existen 4 fases en el aprendizaje: 1. Ignorancia inconsciente: la persona ni siquiera es consciente de lo que no sabe. 2. Ignorancia consciente: es el primer paso del aprendizaje: darse cuenta de lo que a uno le falta. 3. Capacidad consciente: aprendizaje imperfecto. Similar a cuando uno aprende a manejar un auto y tiene que pensar cada movimiento. 4. Capacidad inconsciente: última fase donde se interioriza lo aprendido y lo aplica naturalmente. CAPITULO 12: PROMOCIÓN Y ASCENSOS EN LA ORGANIZACIÓN. La Promoción y el Mando La promoción es la forma más común de motivar a las personas (motivarlas para que su motivación a pertenecer a la empresa sea por lo menos mayor a la de irse). La idea generalizada toma como promoción al incremento del nivel de mando, pero si se considera como mando al grado de influencia de una persona, el concepto se amplia. Una persona puede influir mucho pero no tener mando (por ejemplo un hijo puede tener mucha influencia en un hogar pero nadie diría que tiene mando). En sentido estricto mando significa gobierno, es decir, la medida en que los juicios y decisiones de una persona influyen en la organización. De modo que la promoción de una persona significa el incremento de su nivel de gobierno, en otras palabras, el incremento de su poder para configurar el actuar de la organización de acuerdo con lo que dicha persona juzga conveniente. La promoción puede clasificarse de 2 formas: 1. Por el modo de otorgarse:
- Promoción formal: se le otorga más poder y sus decisiones influyen más debido a esto. Es comunicado a toda la empresa. - Promoción informal: los juicios y opiniones tienen un peso e influyen indirectamente en la organización a través de aquel o aquellos que tienen el poder de decidir. 2. Por el contenido o materia sobre la que se influye. - Promoción externa: se incrementa el gobierno del individuo sobre lo que ha de recibir de la organización: remuneración, status, etc. - Promoción interna: se incrementa el gobierno de la persona sobre lo que ha de aportar a la organización: su propio trabajo. - Promoción personal: se incrementa el gobierno de la persona sobre lo que otras personas que pertenecen a la organización han de recibir o han de dar a la misma. Promoción y Criterios de Toma de Decisión 1. Promoción para la eficacia. Se promociona el grado de eficacia, se asciende a quien da resultado y demuestra su capacidad como estratega. El fin es equilibrar lo que se da con lo que se recibe así como incentivar mayor rendimiento. Es una promoción externa. 2. Promoción para la atractividad. Se promociona con la finalidad de aumentar la atractividad y la competencia distintiva. Se promociona a quien demuestra iniciativa en mejorar el sistema espontáneo con sus ideas, sugerencias, etc., es decir, quien demuestra capacidad ejecutiva. Es una promoción interna, pues aumenta el grado de control y libertad: desempeño de funciones con mayores responsabilidades y autonomía para trabajar. Debe ser más o menos formal. 3. Promoción para la unidad. Se promociona a quien a logrado resultados y tiene perfil de líder. Se le da más mando sobre las personas. Normalmente la promoción implica cambios en los 3 tipos, aumento de sueldo, del grado de libertad y de mando sobre otros. Promoción y Calidad Motivacional 1. Incremento de la Remuneración
Aunque a nadie le disgusta, la persona motivada con motivos trascendentes no lo sentirá tan satisfactorio. Resulta positivo si se le asocia el incremento de remuneración con la gratificación de la empresa por sus motivos trascendentes. 2. Aumento de Autonomía. Mayor dominio sobre lo que dan a la empresa: horarios flexibles, participación, etc. Adecuado para satisfacer motivos intrínsecos. Puede ser peligroso si la motivación de la persona es sólo extrínseca, hay riesgo que use la mayor libertad para su beneficio. A igual que la anterior, si la persona tiene motivos trascendentes, no será motivada, lo que quiere es servir. 3. Incremento de mando sobre las personas. Adecuado para personas con motivación racional por motivos trascendentes porque tratará de ayudar a las personas a su cargo. Si la motivación de la persona es solamente extrínseca, esta promoción resulta peligrosa. Y si son sólo intrínsecos se corre el riesgo de manipulación. En resumen, si los motivos de las personas son: 1. Extrinsecos: la promoción informal no es suficiente para motivarla y tanto la promoción interna como la personal son disfuncionales para la organización. Conviene aumentarle la remuneración sin incremento de autonomía ni mando a no ser que cambie de actitud. 2. Intrínsecos: la promoción externa no motiva y la personal puede ser peligrosa. Una solución es una transferencia horizontal para romper la rutina. Igual que la anterior, es mejor no incrementar el mando a menos que cambie de actitud. 3. Trascendentes: la promoción externa e interna resultan insuficientes. Es el perfil idóneo para incrementarle el poder sobre otros. Lo adecuado es promocionar con remuneración a quien tenga motivos extrínsecos, con autonomía a quien tenga motivos intrínsecos y con mando a quien tenga motivos trascendentes. Un error grave es promover con mando a personas que sólo tienen motivos extrínsecos, aunque haya logrado resultados positivos. Para esto es fundamental identificar la calidad motivacional de las personas. Hay que dar de poco a poco y evaluar constantemente. Es preferible promocionar informalmente primero.
Cuando se promociona a alguien se envía un mensaje que es preciso evaluar cual será el impacto en las 3 dimensiones. Puede generar falsas expectativas o puede resentir a gente que esperaba el ascenso. Es bueno tener las reglas claras y estar preparado a justificar porque se ascendió a una persona en caso sea necesario. Cuando en una empresa se promociona sólo por motivos extrínsecos e intrínsecos, tarde o temprano se genera una pugna entre los empleados mas o menos disimulada, la cual destruye la unidad e identificación con la empresa. CAPITULO 13: REMUNERACION No es lógico que para mejorar su situación económica, una persona tenga necesariamente que ascender. El modo como se distribuye el dinero entre la organización constituye un mensaje clave, quizás el más importante, más allá de retóricas acerca de la valoración de las personas. El modelo mecanicista considera que la empresa sólo son los accionistas y por tanto el gasto en remuneraciones es un costo que debe ser minimizado pagando el mínimo posible para mantener constantes unos niveles de calidad, según las leyes de la oferta y la demanda. Mientras más parte fija haya en la remuneración más relación vinculante existe con la empresa, mientras mas variable es, más se parece a un modelo de services o subcontratista. Retribuir para la Eficacia Según el criterio de la eficacia, la remuneración se establece en función de los resultados (productividad) que el trabajador aporta. Por lo tanto, según este criterio, la remuneración tenderá a ser totalmente variable, el contrato tendrá plazos definidos y se mantendrá mientras el wdor sea positivo. Para calcular la remuneración se intenta identificar cual es el aporte del trabajador, mediante varias técnicas como numero de ventas, método de tiempos y movimientos, conceptos de contabilidad, etc. Además hay que tener en cuenta criterios como promedio del mercado, grado de madurez del negocio, riesgo que se vaya a la competencia, etc. Con la remuneración, el vínculo que se fomenta es de interés. La remuneración no sólo tiene valor en si misma, sino que tiene además un valor comparativo de reconocimiento. Si una persona que gana bien se entera que otra de igual desempeño gana más, entonces se sentirá un poco insatisfecha. La contribución a resultados debería ser un criterio, el principal, pero no el único. Por ello, no es aconsejable que sólo se incremente la remuneración ascendiendo, sobretodo
si la nueva posición incluye mando. El mando se debería dar por otros criterios y no por resultados. Características: - Debe ser claro. - El modo de cálculo debe ser fácilmente comprendido por todos. - Debe ser conocido antes de empezar el trabajo. - El pago debe ser realizado lo más inmediatamente posible de terminado el trabajo. - La política de retribución debe orientar el comportamiento de las personas a las metas estratégicas de la empresa. Retribuir para la Atractividad La remuneración por si sola no incrementa la atractividad ni la competencia distintiva. Debe incidirse en los motivos intrínsecos. La parte variable debe estar vinculada a la eficacia y la parte fija a la atractvidad. La parte fija debe estar relacionada sobre la base de la potencial contribución del empleado a la mayor competencia distintiva de la empresa, por lo que estará relacionada con la categoría del puesto, el tipo de responsabilidad asignada, y el perfil profesional del que lo ocupe. Esta cantidad asignada debe ser importante pero la principal porque la competencia distintiva se logra con la eficacia y no con la capacidad para lograrla. La parte fija es un “anticipo” de los resultados esperados.
Se debe fomentar y premiar las contribuciones no exigibles mediante sugerencias e ideas que generen ahorros mediante pagos extraordinarios. Este tipo de remuneración satisface los motivos intrínsecos. En realidad lo que se logra con esto es no disuadir las sugerencias. Este premio a de ser variable sin límite, sino más bien en función a una justa parte de los ahorros o los ingresos logrados con la idea. Se debe dar al que generó la idea y no al jefe. La retribución y la Unidad La retribución por si sola no construye unidad, ni identificación ni confianza dentro de la empresa. Pero es un ingrediente que permite, dadas otras condiciones, que la unidad no se deteriore. Por el contrario, deficiencias no explicadas o no entendidas en la retribución destruyen la unidad. Debe haber una parte de la retribución por circunstancias como enfermedades de los empleados o hijos, embarazos, etc. Debe ser no significativa, sino simbólica, pero debe existir. Se debe dar en forma de adelantos, pagos extraordinarios, seguros, etc. Debe ser no significativa porque la empresa no es una beneficencia, pero cuando no se
