CAPITULO 1 Existen 3 grupos de necesidades Necesidades psicocorporeas. Relacionadas con lo material sensible, con lo externo a nosotros, dinero, unidas a la sensación de placer somática o psicológico El placer es resultado de la satisfacción de las necesidades materiales. Necesidades cognoscitivas, relacionadas con el aumento de nuestro conocimiento operativo, con nuestro saber controlar la realidad, poder hacer cosas y conseguir lo que queremos, x ej. Saber aritmética, conocer un oficio, saber idiomas… su satisfacción va unida a la sensación de poder y a cierta sensación de seguridad El tener se subordina al saber, al saber hacer, es por ello que las necesidades cognoscitivas son consideradas más importantes Necesidades afectivas.- relacionadas al logro de relaciones r elaciones satisfactorias con otras personas, es la necesidad de amar y ser amado Amor afectivo; se da cuando se ama por lo que es, con sus cualidades y defectos al margen de lo que puedan obtener de ella Amor efectivo: necesidad de amar que tiene la persona, de querer el bien para los que estima El amor afectivo se edifica sobre el amor efectivo La felicidad y la relación satisfactoria con las demás personas son las 2 caras de una misma moneda, la síntesis de ambas es la alegría y la paz. Tenemos 2 opciones, servir para ganar o ganar sirviendo, la segunda se debe elegir, xq perfecciona y enriquece a la persona. El MODO DE SER de la persona, incluye: cuerpo (psiquismo), inteligencia y voluntad Nadie nos puede arrebatar nuestra voluntad, nuestra capacidad de decidir y querer Nunca se pierde la capacidad de amar, esta depende exclusivamente de nosotros, a diferencia del tener y conocer Saber es poder, poder para tener Los 3 planes de necesidades existen, son reales y los experimentamos todos los días El éxito muchas veces es cuestión de suerte, no resulta exclusivamente de lo que uno haga, es efímero Del paradigma de la búsqueda de éxito, hay que pasar al de la búsqueda de la plenitud afectiva El éxito no depende solo de nosotros, mientras vivir una vida plena si Al hombre se le puede arrebatar todo, menos la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias, para decidir su propio camino Éxito y plenitud no son cosas opuestas, sino solo distintas, el éxito basado en la plenitud es mucho más solido El único proyecto de vida que merece la pena es la búsqueda de la plenitud La voluntad no debe ser estatica, lo ideal es que use para ayudar. ______________________ ___________________________________ _______________________ ______________________ ______________________ _________________ _______
CAPITULO 2: Balances en la Organización Los planos o niveles son complementarios Siempre debe existir la equidad horizontal
¿Qué puede dar la org. A sus empleados? a) En las necesidades psicocorporeas: un salario, estacionamiento gratis, … es decir dinero o activos realizables en términos monetarios b) En las necesidades cognositivas: la empresa ofrece bienes que facilitan la posibilidad de hacer y de saber de sus empleados, que aportan poder y seguridad. X ej. Entrenamiento en el puesto de trabajo, ampliación en la riqueza del puesto de trabajo, ascensos, …. Todo aquello que corresponde a mejorar el conocimiento operativo o intelectual c) En las necesidades afectivas; empresa puede ofrecer una preocupación sincera por cada trabajador, cuando se les apoya en sus problemas personales y concretos, importante la estimación y respeto, debe existir la voluntad de ayudar con el ejemplo, la empresa puede dar cultura y valores transmitidos por los directivos, la empresa enseña la libertad para la misión de la empresa, ¿Qué puede dar el trabajador a la organización? a) En las necesidades psicocorporeas: cumplimiento de las tareas, los cuales pueden medirse cuantitativamente b) En las necesidades cognositivas: conocimientos, creatividad, inteligencia, ingenio y capacidad para solucionar problemas, aspectos no exigibles en el contrato, aunque deseables, se refleja en el modo como se obtienen los resultados, puede contruir una mayor eficacia del sistema productivo c) En las necesidades afectivas: lealtad y confianza, sacrificio por el bien de la org. …., dar mucho mas de lo especificado ¿Qué recibe el cliente y que puede dar a cambio? 1er nivel. Recibe Un producto o servicio estándar, entrega el valor monetario 2do nivel. Un producto diferenciado, va mas alla de la resolución de una necesidad inmediata, deja de ser genérica un commodity, a cambio el consumidor se vuelve repetidor 3er nivel.- cliente recibe resolución a su problema real, lo escuchan , lo atienden a su medida, obtiene un producto de garantía y genuina calidad, el cliente se vuelve un socio, recomienda la empresa, difícil que se vaya a otra Relaciones entre lo que se puede dar y lo que se puede recibir Existen trabajadores que hacen las cosas del mejor modo que puedan y sepan, xq quieren, como lograr estos empleados, depende de lo que la empresa les ofrezca Si la organización quiere lealtad, identificación con la empresa, debe tener una preocupación real por las necesidades de sus empleados y considerar a cada uno como una persona única. La organización ha de tomar la iniciativa y ha de ser leal a sus empleados, si estos responden la org. Gana en unidad, empieza a ser institución ______________________________________________________________________________________
CAPITULO 3.- Los motivos de la acción La motivación es de vital importancia para entender que y como funciona una empresa, la mas importante de sus funciones es lograr que sus subordinados hagan lo que se espera de ellos, x ej, cuando se mide un equipo de trabajo solo x sus resultados pueden aparecer comportamientos oportunistas, ya sea por la perdida de oportunidades de negocio o por la creciente necesidad de aumentar los costos de control La motivación es el impulso a actuar para lograr satisfacciones, la persona evalua a priori l a satisfacción que obtendrá al actuar Existe una relación estrecha entre motivos (objetivos) de la acción y necesidades humanas Motivo es la realidad en cuanto se cree que proporcionará una satisfacción, es decir cuanto la consideramos valiorsa, motivo y valor son lo mismo
La motivación en cambio, es el impulso interno para alcanzar un motivo El hecho que existan motivos, no quiere decir que necesariamente haya motivación, y también las personas pueden tener diferentes motivos, cada uno actuara en función del valor que otorgue a sus acciones
Resultados de la Accion Tres distintos resultados: 1. Resultado extrínseco (tipo 1): La reacción es producto de la interrelación acción-reacción, resultado depende de la rpta. De otro. Ej. Comisión que gana un vendedor 2. Resultado intrínseco (tipo 2): lo que le ocurre a la persona que realiza la acción, la persona cambia a yo + mi aprendizaje, depende solamente del hecho de realizar la acción. Ej. Como queda el vendedor, le ha gustado la experiencia…
3. Resultado transcendente (tipo 3): lo que le sucede a la persona con la que se interactua, cambia a otro + su aprendizaje, es un resultado externo el que actua. Ej. La satisfacción del cliente al que se la ha vendido, …
Siempre se dan juntos los 3 resultados, con independencia de cual sea la intención o motivo para actuar La INTENCION es el motivo principal, o la combinación de motivos que busca el que actua.
Existen 3 tipos de motivos dependiendo del resultado que se busque: motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes. Tanto el aspecto externo (lo que los demás pueden apreciar), como la intención con que se hace, califican de modo completo la acción que una persona realiza 1. Motivos extrínsecos (tipo 1): aquellos con los que se satisfacen las necesidades piscocorporeas, resultados externos a la persona 2. Motivos intrínsecos (tipo 2): es lo que le sucede a la persona por realizar la acción, este cambio que se efectua es un aprendizaje, que adopta 2 modalidades, dependiendo del resultado e impulso: 2.1. Aprendisaje operativo.- aprendizaje que se adquiere por repetición de actos, x ej, aprender un idioma, manejar un auto, cuando es positivo, produce satisfacciones en las necesidades cognoscitivas de las personas 2.2. Aprendizaje estructural (autocontrol).- más importante, se orienta al mejor logro futuro de logros transcendetes, también se adquiere x repetición, el aprendizaje estructural positivo, produce satisfacciones positivas en las personas. Un vendedor puede tener cada vez más en cuenta el impacto de la venta sobre su cliente (aprendizaje +), o puede centrarse solo en el logro de la venta (aprendizaje negativo) 3. Motivos trascendentes (tipo 3).- resultado externo a la persona que actua, busco una mejora en el otro. X ej. Que la otra persona sea mejor jefe, aprenda un programa.., la persona solo dejara de actuar cuando haya resuelto el problema o haya satisfecho las necesidades de otras personas, la persona asi mejora su aprendizaje estructural. X ej. El empleador no solo se preocupara x sus utildiades, sino tb x sus empleados, la generación de empleos…repercute en un mayor desarrollo personal Entre ganar sirviendo (motivos extrínsecos) y servir ganando (motivos transcendentes), se elige el 2do por que se sirve para satisfacer las necesidades de los demás. El cliente recompensa la búsqueda de motivos trascendentes. Saber que lo que se hace es útil, que es algo que los demás aprecian y que les puede ser necesario , constituye un factor motivador importante. Personas que solo piensan en el dinero y no en otros motivos, sufren de materialismo, cada vez estarán mas insatisfechas en el plano de las necesidades no materiales (aprendizaje estructural negativo)
Criterios de la Toma de Decisiones
1. Eficacia.- es el grado de satisfacción de una persona logrado al realizar una acción, es decir el valor de los resultados externos producidos por la acción, comparado con el esfuerzo desplegado, depende de la reacción de la persona con la que se interactua, la cual debe incluir otros subcriterios: 1.1. Validez: la acción es valida si la reacción soluciona el problema que se pretendía resolver 1.2. Operatividad: la acción es operativa, si al agente le resulta factible, depende de cada persona 1.3. Instrumentalidad: la acción produce la reacción, depende de cada persona.
2. Eficiencia.- para la persona que actua, eficiencia es el valor que tienen los resultados internos producidos por la acción. La acción habrá sido eficiente, si la próxima vez que la persona se plantee de nuevo dicha operación, su operatividad habrá aumentado 3. Consistencia.- Para la persona que realiza la acción, consistencia es el valor que tienen los resultados positivos que se en la otra persona. Una acción es consistente si aumenta la instrumentalidad. La consistencia es condición de la eficacia futura, xq la eficacia depende la relación de confianza que exista entre las 2 personas que interactúan, y la acción es consistente si mejora dicha confianza. Ejemp. Consistencia del vendedor es tratar que el cliente haga una buena compra, inconsistencia es no importarle lo que le ocurra al cliente después de haber comprado
Buscar de modo exclusivo la eficacia puede destruir la eficacia futura, pues implica desatender a los otros 2 valores de la acción. Pudiendose dar las siguientes situaciones: a) La acción es eficaz pero es ineficiente.- vendedor logra venta (eficacia) pero no le gusta la experiencia (ineficiencia) por lo que no habrá repetitividad de esa venta, el vendedor ha perdido operatividad. No se volverá a lograr la eficacia esperada b) La acción es eficaz pero inconsistente.- aunque se ha realizado la venta, la experiencia le ha disgustado al cliente, se ha deteriorado la relación de confianza que le permite eficacia al vendedor (rel. Estructural) La calidad emocional de una persona depende fundamentalmente del peso que los motivos trascendentes tienen en su motivación total Cual empresario prefiere colaboradores con mejor calidad motivacional, porque pueden ser leales a la org. Para la que trabajan ________________________________________________________________________________________
CAPITULO 4. La motivación humana Calidad motivacional estriva en el peso que tienen los motivos trascendentes en la decisión. En la motivación se observan 2 dimensiones:
1. Motivación espontanea: Este impulso surge de conocimientos que hemos adquirido como fruto de nuestra experiencia personal y que forman parte de nuestra memoria (conocimiento experimental), surge casi automáticamente. Ejemplo. Cuando tenemos sed beber agua fresca nos producirá una grata satisfaccipon Surge casi automáticamente. La acción de tomar agua fresca la evaluamos a priori, como muy atractiva, y esa evaluación nos impulsa a beberla. 2. Motivación racional.- Estos conocimientos consisten en informaciones o datos abstractos —en el sentido de no experimentados— que también pueden influir en el impulso a actuar, nos permiten evaluar, a priori, la acción como conveniente o inconveniente. motivación racional a este impulso a actuar basado en una evaluación abstracta: una fuerza que impulsa la acción para “adaptarla” a los conocimientos abstractos de quien decide. Ejemp. El directivo se dará cuenta de que existen maneras de corregir a un subordinado que no lo humillen inncesariamente ni destruyan el buen clima laboral de la empresa
AUTOCONTROL.A diferencia de la motivación espontánea, que influye de modo casi automático en la acción, la motivación racional influye a través de la capacidad de autocontrol. El autocontrol es la capacidad de la persona de controlar el impulso de la motivación espontánea e imponer la ejecución de una acción distinta. Una persona con gran capacidad de autocontrol puede adecuar su comportamiento a sus conocimientos abstractos, aunque lo que esté sintiendo (motivación espontánea) tienda a impulsar su acción en otra dirección. Algo parecido a lo indicado por la actualmente llamada inteligencia emocional. Ejemplo: Al directivo que ha de corregir al empleado: su autocontrol le permitirá moderar el impulso de gritar en ese instante en forma destemplada-incluso delante de otras personas- y buscara el momento idóneo para conversar con su colaborador. En la motivación de una persona para realizar una acción concreta influyen dos motivaciones: la espontanea y la racional. La primera lo hace de modo automático, impulsando a la acción que valora como atractiva, y la segunda, según el grado de autocontrol que tenga la persona, en dirección a la acción que valora como conveniente. El autocontrol facilita que sean operativas acciones que sin autocontrol no lo serían. 2 componentes del autocontrol
Racionalidad (pensar).- Es la capacidad del decisor de usar correctamente sus conocimientos abstractos para darse cuenta de que una acción es conveniente, que es lo mismo que consistente, y generar planes de acción que teóricamente incrementarían la confianza (su instrumentalidad), si el otro respondiera bien. Una racionalidad deficiente impide la generación y elección de acciones convenientes. Lo conveniente es actuar consistentemente, es decir, valorando de modo completo la acción concreta sin olvidar su impacto en las otras personas (motivo trascendente). Las acciones convenientes, al hacer crecer la instrumentalidad (operatividad para el otro), siembran confianza en las personas con las que se interactua. Las acciones inconvenientes tienden a destruir la confianza y, a mediano plazo, también la atractividad en las interacciones con otras personas.
Conflicto entre el bien (lo conveniente, aunque a veces no atractivo) y el mal (lo no conveniente, pero a veces atractivo). Esta situación se llama quiebra estructural, pecado original. Es posible vencer el impulso espontaeno y aceptar lo que la racionalidad indica como conveniente, pero la capacidad afectiva para realizar la acción depende de la segunda componente del autocontrol: la virtualidad Virtualidad (valentía): Es la capacidad para querer la alternativa conveniente, con independencia del sacrifico que pueda implicar la no realización de la alternativa racional o imprudente; es, por lo tanto, la que permite ser capaz de realizar acciones del tipo D. Ejemp: la virtualidad me hace capaz de no beber el agua fresca porque no es conveniente para mi salud, a pesar del esfuerzo que me suponga soportar la sed. La insatisfacción de no beber el agua es el sacrificio o “costo de oportunidad” que tengo que pagar para hacer l o conveniente. Sin la
suficiente virtualidad, aunque vea claro que no debo beber el agua, la beberé.
El grado de autocontrol de una persona depende del grado de racionalidad y de virtualidad de que disponga. Autocontrol es lo mismo que libertad. La libertad, es la capacidad de autodeterminarse a la hora de actuar de acuerdo a lo que quiere. Para influir en la acción efectiva la libertad necesita de racionalidad- saber que se debe querer, que es lo conveniente- y de virtualidad- para que su querer influya operativamente en su actuar y no se quede en meros deseos ineficaces. A mayor autocontrol, la persona es mas libre, es decir, mas dueña de su comportamiento Amenazas a la calidad emocional Cobardia.- Consiste en la falta de capacidad para asumir el costo de oportunidad que significa realizar la alternativa consistente pero no atractiva. Es falta de estatura moral para actuar según lo conveniente. Al igual que para el desarrollo físico, la manera de desarrollar la virtualidad-aprendisaje positivo- consiste en realizar un esfuerzo repetido, aunque sea pequeño, de modo que poco a poco la persona sea capaz de realizar esfuerzos mayores. Racionalizacipn. Proceso psicológico que consiste en deformar la realidad para hacerla razonable y acorde con nuestras pasiones o intereses. Ejem. Directivo que no se cuestiona el mal trato que da a su gente, pues lo ve como conveniente o necesario. Es el uso de la racionalidad para justificar planes de acción inconsistentes, autosugestión para ver las acciones del tipo C como si fueran del tipo B. Es forzar la realidad para que se adapte a lo que nos gusta, es el proceso de reducir lo conveniente a lo atractivo. Constituye un aprendizaje negativo. Aprender a pensar El antídoto a la racionalización es atreverse a pensar. Pensar de modo correcto es ir creciendo en racionalidad, y puede ilustrarse como un proceso cuyos principales pasos son los siguientes: 1. Detectar el problema Problema real es aquello que impide o dificulta el logro de satisfacciones reales de uno mismo o de las personas a nuestro alrededor. En toda empresa, para decirlo con brevedad, problema es aquello que amenaza la eficacia de un modo directo o inmediato, o que terminará, antes o después, comprometiéndola, porque debilitar las condiciones que permiten obtener beneficios. Esta condiciones son el conocimiento del negocio (competencia distintiva) y/o la actitud de las personas que tienen ese conocimiento hacia la empresa o el superior que las personifica. Si no se detecta el problema, aunque este exista, no se podrá pensar en el modo de encontrarle solución. Para que una necesidad real pueda ser satisfecha ha de empezar por ser sentida por quien la tiene. Hay que saber distinguir los pseudoproblemas de los problemas reales. Pseudoproblemas son problemas o necesidades sentidas que no son necesidades reales. Necesidades sentidas cuya satisfacción puede distraer la atención de problemas más importantes o que, en el peor de los caos, impide o dificulta el logro de satisfacciones mejores- mas satisfactorias- Esto ocurre cuando la solución del pseudoproblema provoca problemas mayores que el problema solucionado. Para poder detectar los problemas hay que hacerse las preguntas adecuadas Algunas ¿Se genera riqueza? ¿Cuál es la clave para generar riqueza? ¿En que negocio o negocios estamos? ¿en cual o cuales deberíamos estar? ¿Quién o quienes son nuestros clientes? ¿Por qué nos van a comprar a nosotros en vez de a la competencia? ¿Qué pensaríamos nosotros si nos hicieran esto que nosotros vamos a hacer? ¿A quien o quienes no tenemos en cuenta y por que? ¿Qué es lo que realmente sabemos hacer y de modo diferencial? ¿Qué se ha aprendido de esta situación? ¿Qué se puede aprender?
Importante, explicitar los supuestos que estamos haciendo, para revisar si son razonables o no.
2. Discernir a quien le compete ocuparse del problema Un problema es problema real solo para aquel a quien le compete. Si escapa a su competencia, no es un problema real, porque no puede o no debe ocuparse de el pues si lo hiciera generaría mayores problemas que el que resuelve, Estas situaciones no son problemas de acción; son, a lo sumo, datos del entorno que pueden afectar a las personas y/o a la empresa y por ello hay que tenerlos presentes, pero en los cuales no se puede intervenir. Ejemp. Cuando los empresarios enuncian en la lista de sus problemas asuntos como: las altas tasas de interés, la política de aranceles, el cambio del entorno competitivo y termas similares, sobre los cuales, de ordinario, no pueden hacer nada. Lo que si pueden, y deben, es hacer algo sobre el influjo de esas variables en sus empresas; eso si les compete. 3. Generar planes de acción factibles Capacidad estratégica. Frente a cualquier situación problemática existe siempre una pluralidad de cursos de acción, por lo que hay que considerar como prematuro cuando se dice que se presentan dilemas éticos, situaciones en las que solo se ven dos alternativas. En la practica, casi siempre se pueden deshacer esos aparente dilemas generando otras opciones. Por ello, la capacidad estratégica resulta tan importante y son muy pocas las personas que la poseen en alto grado. Otro error es plantear alternativas que son en realidad criterios. 4. Generar criterios de evaluación La evaluación, debe ser completa, analizando la eficacia, eficiencia – aprendizaje operativo positivo o negativo – y la consistencia, o impacto de la decisión sobre otras personas. Los criterios han de permitir discriminar alternativas. Han de ser pocos. Hay que discernir la importancia de cada criterio a la hora de valorar las alternativas. 5. Decision y acción Muchos errores intelectuales se cometen porque nos apresuramos. Un exceso de pensamiento esteriliza la acción. La capacidad de resolver problemas complejos no es innata, es algo que se tiene que desarrollar. La racionalidad de una persona mejora en la medida en que se ve acostumbrado a seguir este proceso de pensamiento y evita caer en posibles racionalizaciones. Quien desarrolla la habilidad de pensar bien sigue estos pasos de modo natural, casi inconscientemente. Como mejorar la calidad motivacional 1. Desarrollar valentía. Sin restarle importancia a la racionalidad, nos parece mas importante todavía desarrollar la virtualidad, agallas” o valentía.
Virtualidad ayuda a la racionalidad a pensar, porque solo se piensa y se piensa bien, si la persona se esfuerza en ello. La motivación para pensar, nunca es espontanea. Es preciso crecer en virtualidad, condición necesaria de la calidad motivacional. Virtualidad y racionalidad se apoyan mutuamente, pero también se puede deteriorar una por influencia de la otra. La racionalidad puede ayudar a la virtualidad al presentar alguna alternativa que represente un menor esfuerzo, frente a otra más exigente, y que merece la pena dada la conveniencia de la acción. El incremento de virtualidad se produce cuando se aprende a pagar el costo de oportunidad, y esto solo se puede hacer de roma permanente por motivos trascendentes, pues son la única razón para elegir de modo reiterado una acción menos atractiva.
2. Resolución de conflictos motivacionales. Sabemos que la mayor o menor calidad del perfil motivacional de
una persona consiste en el peso que tienen los motivos trascendentes en sus decisiones. Si una persona se halla ante un conflicto motivacional y se le presentan dos o más alternativas entre las que tiene que elegir, y cada una de ellas muestra valores diferentes. Pueden darse dos tipos de conflicto motivacional: el intramotivacional y el intermotivacional.
Conflicto Intramotivacional Es la situación en la que se encuentra una persona que ha de elegir entre dos alternativas, A y B, que presentan distintos valores dentro de un mismo tipo de motivos. Una vez que se conoce el valor de cada decisión, la solución no ofrece mayores problemas. Por ejemplo, en el caso 1, se da un conflicto dentro de los motivos extrínsecos. La persona elegirá la opción A xq es extrínsecamente más valiosa, más eficaz, siendo indiferente la elección desde el punto de vista trascendente, pues ambas tienen el mismo valor de consistencia. En la solución de conflictos intramotivacionales no hay modificación de la calidad motivacional. Conflicto Intermotivacional. La calidad motivacional tiene la oportunidad de mejorar cuando nos hallamos ante un conflicto de este tipo. El conflicto aparece cuando una alternativa resulta más valiosa según uno de los valores, pero menos valiosa según el otro. Es el caso 2, donde la opción A es muy eficaz pero inconsistente, mientras que la opción B es consistente pero de eficacia negativa. Este es el caso extremo de conflicto intermotivacional y no ocurre muy a menudo. 3. Rectificación de los propios motivos. Rectificar los propios motivos es un modo de ir mejorando la calidad de
la motivación. Es algo tan simple como la realización de un acto interno por el cual uno cambia voluntariamente la intención de lo que va a hacer. Como motivar El objetivo al que se debe apuntar todo directivo es facilitar que se desarrollen los motivos trascendentes en sus colabores, para si lograr el crecimiento de la empresa. Existen multitud de estrategias, se pueden resumir en 3 categorias: a) Fomentar los motivos trascendentes. No impedirlos, y estos se impiden cuando se mira al logro de resultados – cosa que obviamente hay que hacer – sin atender al modo como estos se van a lograr. Hay que evitar apelar a los motivos de menor calidad (extrínsecos e intrínsecos) siempre que la calidad motivacional del otro lo permita. b) Enseñar. Ayudar a ver las consecuencias de la propia conducta para los demás. El jefe en una empresa debe hacerle ver al empleado, ayudándolo a ponerse en el lugar de otro, para desarrollar la racionalidad, la capacidad de ver de modo completo la realidad, esto significa tiempo, preocupaciones y esfuerzo, pero es el costo de oportunidad que un líder sabe pagar. Es ayudar al otro a que se supere como persona, a que sea mejor. Es enseñarle a valorar de modo completo sus acciones, a elevar sus objetivos. Es colocarlo en el contexto para permitirle que vea las cosas desde otra perspectiva. Y es responsabilidad del líder encontrar la manera adecuada de acercarse a cada persona en particular para poder hacerlo. Es el momento que queda expedita la virtualidad.
c) Dar ejemplo. Elemento central de la estrategia para aumentar los motivos trascendentes entre las personas de la organización. Un jefe debe hacer cosas positivas a favor de sus colaboradores, y enseñar a que estos tsmbien la hagan en favor de los demás. El mando Mandar es lograr que otros quieran lo que yo quiero. En este caso, el control disminuye, porque se aprovecha la energía de las propias personas que aflora bajo la forma de autocontrol. Para que los colaboradores puedan querer lo que el jefe quiere, han de darse dos condiciones: -
Que lo que quiera sea objetivamente bueno para sus subordinados y para la empresa Que el bien que busca lo desee por motivos trascendentes
Relacion entre motivos y motivación
Motivacion espontanea por motivos extrínsecos. Un directivo que asiste a una conferencia porque todo el mundo va a asistir o para que lo vean. (aprendizaje negativo) Motivación espontaea por motivos trascendentes: sentimentalismo, al ser espontaneo, se parece mas a la motivación extrínseca que a la trascendente. La persona sentimental, la que se mueve espontáneamente por motivos trascendentes, tiene en cuenta lo que les ocurre a las otras personas solo en la medida en que ella lo siento o lo ve. Egoismo espontaneo o sentimental. Motivacion racional por motivos extrínsecos. La que busca el aprendizaje operativo. Un directivo que decide asistir a un programa de actualización empresarial para mejorar su eficacia. (aprendizaje operativo). Cuando una persona es concientemente egoísta, actua por una motivación racional por motivos extrinscos. Dicha persona puede cambiar si reconoce su sesgada y limitada visión del resultado completo de sus acciones. Egoismo racional Motivacion racional por motivos trascendentes. Un directivo muy ocupado que decide dedicar un tiempo para escuchar a un colaborador que parece estar en problemas. (aprendizaje estructural).
_____________________________________________________________________________ CAPITULO 5. Dimensiones de la organización: criterios de la toma de decisiones
