Curso Optimización de Procesos
Módulo A: ¿Que es un Proceso Productivo?
A modo de resumen, un proceso productivo es una planificación de un conjunto de elementos que permite la realización de un producto o servicio. Hay varios caminos que pueden tomarse para la realización de un proceso productivo. Elementos de un Proceso
Un proceso productivo tiene ciertos elementos fundamentales para funcionar bien: •
Capital.
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Mano de bra.
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Materia !rima.
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Medio Ambiente.
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M"todo de trabajo.
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Medición.
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Mana#in#$Administración.
Cómo se puede Graficar un Proceso.
!ara #raficar un proceso debemos tener en cuenta tres fases fundamentales: •
.! Entrada: Aprovisionamiento Aprovisionamiento de Materias Primas Primas y Auxiliares.
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".! Proceso Productivo: Manipulación y medios de producción.
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#.! $alidas: Resultado de un producto o servicio.
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Cómo medir las fases de un Proceso.
%l t"rmino &'ndicador( se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permite saber cómo se encuentran las cosas en relación con al#)n aspecto de la realidad que nos interesa conocer. *i usted no mide su proceso, no va a saber si anda bien o mal. ¿Cu%l es la importancia de los indicadores? •
!ermite medir cambios en esa condición o situación a trav"s del tiempo.
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+acilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
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*on instrumentos muy importantes para evaluar y dar sur#imiento al proceso de desarrollo. *on instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo
¿Cómo construir &uenos indicadores? •
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Al#unos criterios para la construcción de buenos indicadores son: Mensura&ilidad: capacidad de medir lo que se pretende conocer. An%lisis: Capacidad para captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir. !ara construir indicadores se puede #uiar respondiendo las si#uientes pre#untas: •
-u" se quiere medir %s tener claridad de lo que se pretende abordar.
A qu" nivel de profundidad se quiere lle#ar !ermite determinar la cantidad de indicadores o el nivel de correlación entre "stos, al que se quiere lle#ar.
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Con qu" información se cuenta %stablece los l/mites o posibilidades de construcción de indicadores. 0o se construyen indicadores de los que no se obtendr1n resultados.
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2e dónde se obtendr1 la información %s un punto clave, pues la confiabilidad de la información y la rapidez con que se obten#a la misma, son factores que tienen injerencia en el momento de 3acer el an1lisis. *i la información no es confiable o no se puede tener a tiempo es al#o que retrasa el ejercicio de la auditor/a.
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'enta(as de los )ndicadores
%l uso de indicadores es una #ran ayuda, porque permite: •
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btener información r1pida del desempe4o o evolución de actividades correlacionadas. !ermite 3acer comparaciones entre los distintos per/odos. !ermite 3acer estimaciones bas1ndose en información 3istórica y la evolución del indicador. %s f1cil de visualizar, ya sea en su presentación num"rica o #r1fica, con un vistazo se puede observar el comportamiento de lo medido.
*eneficios de conocer los Procesos
*i bien es cierto que la mayor/a de las !ymes fracasan por los altos costos de financiamiento, tambi"n se a#re#an a "stas: las faltas de controles, as/ como tambi"n la ne#li#encia, falta de e5periencia y preparación de fundadores o personas emprendedoras en cuanto a la administración se refiere. %s decir, las personas empresarias centran sus esfuerzos en actividades tales como ventas y comercialización, pero tambi"n descuidan y van dejando a un lado los procesos de la empresa. 6os beneficios que se pueden obtener como resultado de aplicar los procesos de ase#uramiento de calidad son muc3os y variados, al#unos de ellos son: 7. *e detectan problemas r1pidamente: %s posible identificar problemas en tempranas etapas del desarrollo de productos, ayudando a corre#irlos inmediatamente y poder avanzar con m1s rapidez.
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8. *e crean y se si#uen est1ndares de trabajo. Con apoyo del proceso de ase#uramiento de calidad, se pueden establecer est1ndares tan diversos como son los de codificación o de documentación, los cuales apoyan a uniformar y consolidar el proceso de desarrollo. 9. *e verifica que los objetivos individuales, vayan acorde con los objetivos de la or#anización. 4.
*e evita incurrir en costos innecesarios. 6a pr1ctica de procesos de ase#uramiento de calidad lleva a las or#anizaciones a evitar costos no deseados como pueden ser todos aquellos ocasionados por mantenimiento correctivo.
Módulo *: Optimización de Procesos
%5isten tres criterios com)nmente utilizados en la evaluación del desempe4o de un sistema, los cu1les est1n muy relacionados con la calidad y la productividad: Eficiencia+ Eficacia e )nnovación. Cómo )dentificar pro&lemas en ,uestros Procesos •
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¿Cómo sur-e un pro&lema?. !uede sur#ir de una solicitud, es decir, de un deseo de cambio de la #ente. %sta solicitud puede ser tanto interna como e5terna, ya sea de la clientela o bien de los trabajadores$as. !uede sur#ir de la identificación de una carencia o inco3erencia en la información disponible. !uede sur#ir de la identificación de una situación potencial, es decir de una oportunidad. !uede sur#ir de la e5periencia sensible de un observador o actor inmerso en una realidad determinada, siendo "sta la principal fuente de identificación de problemas. Proceso Productivo Cadena Productiva. 6a mejor forma de identificar problemas es mediante la observación cr/tica y anal/tica de la vida cotidiana. %l saber identificar los procesos involucrados en una operación nos puede ayudar muc3o en situaciones especiales en las que ciertas operaciones ó cone5iones ten#an ó sean causantes de problemas. Criterios de Medición. %stablecer los criterios de medición, tanto de la actuación real, como de lo deseado, pasa por la fijación de cuales son los objetivos de cada proceso y cuantificarlos y por determinar las 1reas criticas de la actividad relacionada con las acciones para la consecución de los objetivos.
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C%lculo de Mano de O&ra necesaria. *irve para descubrir la cantidad de personas necesarias para la realización de determinadas tareas productivas. %s posible 3acer este c1lculo por que cada rabajador$a sabe: Qu/ produce Cu%nto Cómo Qui/n produce
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Calendario de Productividad. Cada trabajador debe anotar en un documento la cantidad producida y en cu1nto tiempo, lue#o ese documento debe quedar formalizado y #uardado. 0esultados. omando en cuenta todos los pasos previamente descritos, nos damos cuenta que los procesos est1n correctos en la producción.
Medidas Correctivas e )mpactos en ,uestros Procesos. %n entornos turbulentos, adem1s de controlar y mejorar, es necesario innovar sin importar el tama4o de los cambios ;peque4os o #randes<, pero con una clara visión del porqu" y para qu" se 3acen las cosas. •
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Control de Gestión. Cada elemento ;rabajador$a m1quinas, etc.< que conforma un sistema tiene una función especifica bien definida y la obli#ación de cumplirla y contribuir al correcto funcionamiento, y en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. 1imitante del Enfo2ue. 6a principal limitante de este enfoque, radica en que las acciones correctivas se tomar1n una vez ocurrida la desviación ;a posteriori<, por el 3ec3o de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. Errores m%s Comunes. !or lo #eneral se cometen errores como: Comprar y pa#ar antes de tiempo. 0o tener claras las pol/ticas. *e descuidan los inventarios y no se cuenta con sistemas de información. *e produce sin pro#ramación y se promete en la venta lo que no se puede cumplir. 0e2uisitos para el Control de Gestión. Muc3as veces los cambios e5ternos e5i#en cambios internos y se 3ace imprescindible conocer cómo y cu1ndo cambiar. !ara lo#rarlo es necesario que el *istema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso.
1a Calidad en los Procesos
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2os de los principales factores que los consumidores$as toman en cuenta para decidir si comprar o no un producto o servicio, son el precio y la calidad, pero es esta )ltima la que realmente marca la diferencia. %ste atributo se 3a convertido en un tema central de la producción, ya que las personas prefieren los art/culos y servicios que brinden mejor calidad. Gestión de Calidad
6a =estión de Calidad supone: • • • • •
>educir tiempos. %liminar actividades innecesarias. *eleccionar actividades para minimizar costos. Compartir actividades para no duplicar. >e#istrar los recursos de manera eficiente.
El Proceso Cómo Cadena de 'alor . %s la clientela quien establece las caracter/sticas que debe tener un producto o servicio en lo que a calidad se refiere. As/ un proceso tambi"n puede ser visto como una cadena de valor, por medio de su contribución a la creación de un producto o a la entre#a de un servicio. Cada paso a4ade valor al paso anterior, as/ 3asta el )ltimo paso del mismo. %l comportamiento real del proceso, esto es, la calidad de la producción y su eficacia productiva, dependen de la forma en que es administrado y controlado para impedir que comience a #enerar productos no conformes con las especificaciones. Planeación+ Pro-ramación Control.
%5isten causas de variación in3erentes al proceso. %stas se traducen en una respuesta de calidad consistente y predecible, aunque no necesariamente buena. %s decir, las causas comunes sumadas o combinadas producen una baja que impide que se lo#ren especificaciones requeridas, con la consecuente disminución en los rendimientos de ventas, y por lo tanto, financiero. 2ebido a lo anterior, debemos buscar fórmulas y 3erramientas que nos ayuden a prever los futuros inconvenientes. !ara esto se 3ace necesario incorporar la planeación, pro#ramación y control. •
Pro-ramación la pro#ramación es muc3o m1s inmediata y se realiza por periodos que oscilan entre uno y tres meses se#)n el producto. %sta actividad es el resultado de analizar la demanda del per/odo y coordinar las actividades para cubrirla de manera ordenada bajo un crono#rama.
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Planeación es el resultado del an1lisis de los objetivos de la semana$mes en t"rminos de unidades o servicios para que por medio de un crono#rama se cumpla con las metas, permite conocer que debe fabricar, cuantos servicios debe prestar para cumplir las metas or#anizacionales.
7. !resupuesto de !roducción, una buena planeación se inicia con los presupuestos de producción mensuales. 2.
Abastecimiento de Materias !rimas, el abastecimiento de materias primas ;donde y$o quien nos proveer1<.
9. 'nstalación de la !lanta, la capacidad de instalación de la planta de trabajo, vale decir, la or#anización e instalación de maquinaria y 3erramientas de producción. ?. >ecursos Humanos: • •
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ransporte, los tiempos de transporte o de entre#a se#)n las necesidades: • • •
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2etermina la capacitación del personal. >educir ;sin perder eficiencia< se#)n la estacionalidad ;fines de semana, verano, invierno etc.< +actores 3i#i"nicos ;sobre todo de empresa de alimentos Horarios de lle#ada, salida, etc.
>educir la distancia Mejorar el m"todo de ruteo. Mejorar el equipo de transporte ;triciclo, carros de arrastre, camioneta etc.<
Control es muc3o m1s racional y eficaz que la planeación y pro#ramación. 6o que se pretende es tener una 3erramienta estad/stica centrada en la recolección, tratamiento y an1lisis de información sobre el proceso a fin de que puedan tomarse medidas en la producción o eventualmente mejorarlo si fuera necesario, para que "ste se mejore.
)MPO03A,3E esos datos son fundamentales para planear una producción a futuro y poder identificar las necesidades del personal, materiales o maquinaria en un determinado espacio de tiempo. Al#unas empresas tienen niveles de planeación tan bien estructurados que pueden definir cu1ntos operarios$as trabajar1n en la planta en un determinado mes se#)n la demanda, o determinar las compras de materia prima de forma variable para disminuir costos por almacenamiento.
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