Resumen Chiavenato - CO

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009

Parte I. el contexto ambiental y organizacional. -

Las organizaciones son la creación mas sofisticada y compleja de la humanidad. Existen organizaciones de diferentes tipos, tamaños y fines. Las organizaciones generan desarrollo humano y social y a la vez genera crecimiento en la economía de los países. El CO estudia la dinámica y el funcionamiento de las organizaciones. Cultura organizacional: conjunto de creencias, valores y comportamientos que caracterizan su funcionamiento. Para conocer el CO de una organización se requiere analizar su entorno y su ambiente interno, es decir su diseño y cultura organizacional. Capitulo1. Introducción al CO.

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El éxito de una organización se debe al capital humano por lo que se requiere tener la habilidad para saber tratar con personas con distintas personalidades y lograr relacionarse y comunicarse con ellas. El CO se refiere a las acciones de las personas que trabajan en las organizaciones, trata sobre el comportamiento de los individuos, es decir personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje y motivación. Se relaciona con el comportamiento de grupos es decir, normas, funciones, formación de equipos y manejo de conflictos. Tiene aportaciones de sociología y psicología social. El CO de un grupo de personas es diferente a la suma de acciones de los individuos. En las organizaciones las personas se comportan como individuos y como miembro de un grupo, la conducta se debe estudiar desde los dos angulas. El CO es la comprensión, pronóstico y administración del CO en las organizaciones. Es un campo de estudio que trata de prever, explicar, comprender y modificar el CO en el contexto de las empresas. Se enfoca en comportamiento observable (conversar, trabajar) y en acciones internas (pensar, percibir, decidir), estudia el comportamiento de las personas como individuos y como miembros y analiza el comportamiento de grupos y organizaciones. Investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento de las organizaciones con el fin de aplicar tales conocimientos para mejorar su eficacia. Es una herramienta humana para beneficio de los humanos. Es como un iceberg, el CO tiene aspectos visibles (políticas, estrategias, objetivos, tecnología, cadena de mando) y aspectos invisibles (percepciones, actitudes, normas del grupo, interacciones informales, conflictos).

Características del CO. -

Disciplina científica aplicada, es para mejorar los niveles de desempeño. Se enfoca en las contingencias, identifica situaciones para manejarlas y obtener el máximo provecho. Utiliza métodos científicos, formula hipótesis sobre la dinámica del comportamiento en las organizaciones y comprueba empíricamente. Sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Se enriquece con aportaciones de las ciencias políticas, antropología, la psicología, psicología social, la sociología, la sociología organizacional. Esta relacionado con áreas de estudio como la teoría de las organizaciones, desarrollo organizacional, administración de RH. Se orienta al microanálisis y corresponde al lado humano de la administración. La formación de administradores tradicional se centra en el trabajo administrativo (en qué se hace: finanzas, RH, marketing), en la administración como proceso ( en cómo se hace: planeación, organización, integración, dirección y control).

Los tres niveles de CO. 1

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 -

Macroperspectiva del CO. Comportamiento del sistema como un todo. Perspectiva intermedia del CO. Comportamiento de grupos o equipos. Microperspectiva del CO. Comportamiento del individuo que trabaja en la organización.

Modelo de CO. -

El modelo incluye 3 niveles de análisis: individual, grupal y organizacional. Se superponen en bloques dinámicos e interactivos y de complejidad creciente. Los 3 niveles funcionan como variables independientes del CO.

Variables independientes del CO -

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El sistema de la organización como un todo (se debe abordar en forma holística, involucrando al sistema entero, ej. El diseño y cultura de la organización), los grupos de personas (comportamiento del grupo, cuando trabajan en equipo) y los individuos (características de las personas: personalidad, grado de estudios, competencias, valores, actitudes) son las 3 variables independientes. Las variables independientes condicionan el CO y dan forma a las variables dependientes como el desempeño, compromiso - bajo absentismo, Fidelidad - poca rotación de personal, satisfacción y el grado de ciudadanía organizacional.

Variables intermedias del CO. -

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las variables independientes y dependientes producen las intermedias, en una relación sistémica y no lineal. Productividad. Es una medida del desempeño que incluye la eficiencia y eficacia. Hace incapie en los medios y procesos. Eficacia es el cumplimiento de metas y los objetivos perfectamente definidos. Lo mas importante son los fines y los resultados. Es eficaz cuando satisface con éxito las aspiraciones de los clientes y es eficiente cuando lo hace con un costo bajo. Adaptabilidad y flexibilidad. Adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a diferentes situaciones y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y competencias. La flexibilidad es la capacidad para modificar el comportamiento y las actividades en función de nuevas exigencias internas y externas. Ambas aptitudes reflejan la capacidad de maniobra de la organización en situaciones nuevas y diferentes. Calidad. capacidad para satisfacer siempre las necesidades del cliente interno y externo. Es cualitativa. La calidad externa no es mayor que la interna, es un reflejo de ella. Innovación. Capacidad de la organización para crear algo completamente nuevo y diferente. Satisfacción del cliente. Capacidad de la organización para cumplir con las expectativas y aspiraciones del cliente al ofrecerle una atención esmerada y confiable.

Variables resultantes o finales. Las variables intermedias generan las variables resultantes o finales: -

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Realización de los objetivos de la organización. El mejor desempeño de la fuerza de trabajo, la adaptabilidad, la innovación constante y satisfacción del cliente son factores que ayudan a alcanzar los objetivos globales de la organización. Valor económico agregado. Un aumento del valor tangible que se expresa como el rendimiento sobre el capital financiero y del valor intangible en forma de activos invisibles como el capital intelectual. Renovación de la organización. Revitalización a través de nuevas prácticas y procesos, el aumento de la motivación y el entusiasmo de las personas.


Crecimiento. Consecuencia natural de una organización exitosa.

Desafíos del CO. -

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La globalización. Cambios cada vez mas rápido, profundo y discontinuo. Cambio en el entorno de negocios. En esta era del “conocimiento” predominan los activos intangibles y los bienes intelectuales. Es la era de ideas y conceptos. El capital intelectual está creciendo. El conocimiento es la moneda mas importante en el tercer milenio. La fuerza de trabajo está cambiando. Organizaciones y directivos deben prepararse para lidiar con personas de diferentes razas, etnias, edades, cultura, perspectiva, estilo de vida y valores. Personas que se desarrollan en función de nuevas tecnologías. La fuerza de trabajo se caracteriza por diversidad, multiculturalidad, polivalencia, el cambio y el desarrollo. Expectativas de clientes y competidores. Organizaciones ofrecen Elevada calidad, mejor servicio, bajo costo y valor agregado. El cliente también exige mas. Se requiere ir a la par mediante cambio e innovación. Cambios en las organizaciones. Estructura delgada, reducen su tamaño, eliminan niveles jerárquicos, subrogan, forman alianzas, utilizan la mejor tecnología. Cambios en los gerentes y directores. Hacen cambios necesarios en los comportamientos y las actitudes para asegurar su éxito profesional. Conocimiento humano principal factor de producción y riqueza. El mundo de los negocios depende dela producción de ideas y conceptos, y los servicios y la información que se derivan del conocimiento se están convirtiendo en bienes esenciales que se intercambian en el mercado. Cuanto mas se divide, difunde y se utiliza, el conocimiento adquiere mas valor.

La naturaleza del trabajo también está cambiando. Componentes humanos y tecnológicos se mezclan con mayor intensidad. Los puestos están menos definidos y programados. Mayor autonomía y libertad a las personas en el trabajo. Trabajos temporales y a distancia. Los clientes influyen en el trabajo. Equipos de trabajo con facultamiento en toma de decisiones. Organizaciones flexibles, integradas, conectadas y mas dinámicas. Utilidades del CO. -

Ayuda a mejorar la eficacia, permite desarrollar un método para analizar sistemáticamente el comportamiento de las personas y los grupos que trabajan en forma organizada e integrada. Proporciona un conjunto de técnicas para manejar los problemas y oportunidades. Permite formular estrategias para mejorar la vida en el trabajo y en las organizaciones. Crea condiciones para que las organizaciones sean mas eficaces y competitivas de manera sustentable. Es de vital importancia para quien desee trabajar, administrar e invertir en organizaciones o simplemente interactúa con ellas. CAPITULO 2. El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética.

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Organización. Conjunto de personas que actúan juntas y dividen las actividades en forma adecuada para alcanzar un propósito común. Las organizaciones son instrumentos sociales. Son imprescindibles para mantener cierta calidad de vida y alcanza el éxito profesional. Dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de personas. Son la palanca del desarrollo económico y social de cualquier país. Motor de la innovación y progreso. Han generado mejoras en la calidad de vida. Influyen en el comportamiento humano. El objetivo básico de CO es comprender la conducta de las personas en las organizaciones.


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Funcionan como sistemas abiertos, es decir interacción continua con su entorno donde hacen intercambios. No son sistemas deterministas ni lineal causa – efecto. Son probabilísticos, se requiere una visión sistémica y holística para describirlo. No son estáticas e inertes. Son la creación mas compleja del ser humano. La integración de esfuerzos permite construir cualquier cosa. Surgen por la limitación individual. El resultado del esfuerzo colectivo es una multiplicación, no una suma.

Las organizaciones están hechas de: -

Recursos, importan recursos, los procesan y transforman en productos o servicios. Terreno, instalaciones, equipo, tecnología, sistemas, capital y materias primas, etc. Es decir infraestructura (conjunto de medios físicos para funcionar), y personas (alma, vida y vigor, es decir esencia de las organizaciones modernas).

Los grupos de interés de las organizaciones. -

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Antes accionistas (aportaban dinero), administradores (dirigían) y trabajadores (hacían tareas y operaciones). Antes shareholders ahora stakeholders (aportación). Actualmente todos los mantienen relaciones de reciprocidad. Hacen aportaciones a cambio de incentivos y la organización proporciona incentivos a cambio de aportaciones. Los incentivos y recompensas motivan a hacer mas aportaciones. La teoría del equilibrio organizacional define incentivos o estímulos (pagos de la organización a sus grupos de interés: salario, prestaciones, premios, elogios, precio, calidad, atención), aportaciones (pago de los grupos de interes a la organización: trabajo, dedicación, esfuerzo, habilidades, competencias, precio, fidelidad) Las personas ingresan a una organización para aplicar talentos y competencias, trabajar, correr riesgos, y permanecer en ella en función de expectativas, buscan un excelente lugar para trabajar, reconocimiento y recompensas, oportunidades de crecimiento, participación de las decisiones importantes, libertad y autonomía (liderazgo libre de mando y obediencia, orden y sumisión sino cooperación, compromiso y logro de metas), apoyo y respaldo, empleabilidad (conseguir y mantener un trabajo estable) y ocupabilidad (capacidad de mantenerse actualizado para garantizar flexibilidad), camaradería y compañerismo (relaciones humanas con respeto, confianza y amistad), diversión alegría y satisfacción (clima de trabajo agradable), calidad de vida en el trabajo (satisfacción laboral generada por congruencia de las tareas, cultura y clima organizacional, espíritu de equipo y compañerismo, salario, prestaciones). Lo que las organizaciones esperan de las personas.

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Enfoque en la misión de la organización. Las personas deben conocer el papel de la organización en la sociedad y en su entorno y su contribución para realizarla. Enfoque en la visión de futuro. Las personas deben conocer los objetivos y la visión. La contribución de las personas es mas eficaz en la medida en que conozcan los objetivos, mas aún si participan en su formulación. Enfoque en el cliente. Las personas al enfocarse en el cliente sirven mejor a sus intereses y contribuyen a su satisfacción. Enfoque en metas y resultados. Hoy en día es importante concentrarse en los fines, mas que en los medios. Enfoque en las mejoras y el desarrollo continuos. Actitud critica del presente y preocupación constante por mejorar buscar la perfección. Dejar al cliente mas satisfecho y volverse mas valioso cada día.


Enfoque de trabajo participativo en equipo. El efecto multiplicador del trabajo se logra siendo solidario y participativo. Compromiso y dedicación. Cada persona debe ser vista como proveedor de talento y competencia. Talento, habilidades y competencias. Cada persona debe aportar su capacidad a la organización. Aprendizaje y crecimiento profesional. La capacidad para aprender y crecer profesionalmente permite conservar el empleo y ocupación a largo plazo. Cambiar el perfil para adaptarse al entorno. Ética y responsabilidad. La conducta de las personas deben enmarcarse dentro de un código de ética y de responsabilidad solidaria.

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Contrato psicológico. Conjunto de aspiraciones, generalmente poco definidas pero importantes, cuyo incumplimiento por alguna de las partes involucradas. EL ENTORNO. -

Todo lo que ocurre fuera de la organización, todo lo que esta fuera de la organización, todas las fuerzas externas que influyen en la organización y su comportamiento. Es inmenso, complejo, cambiante y desafiante. Genera incertidumbre por la percepción de las personas que dirigen las organizaciones. Variables económicas, tecnológicas, culturales, legales, políticas y demográficas. Hay efectos sistémicos que no pueden pronosticarse.

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Entorno general o macroentorno: está compuesto por variables. -

Económicas. Determina la contracción o crecimiento económico y condicionan el comportamiento de la organización, inflación, la balanza de pagos, distribución del ingreso. Tecnológicas. Las organizaciones deben adaptarse a las innovaciones tecnológicas. Culturales. Influye en el pensar, actuar y sentir de colaboradores y clientes. Legales. Leyes comerciales, civil, laboral, fiscal. Políticas. Decisiones políticas federal, estatal y municipal. Demográficas. Tasa de crecimiento, raza, religión, geográfica, sexo y edad determinan características del mercado actual y futuro.

Entorno específico o entorno de tarea. -

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El entorno de tarea específica le proporciona entradas y salidas necesarias para subsistencia y sobreviviencia. El entorno de tarea Le impone condiciones, contingencias, desafíos y amenazas Entorno específico segmento del entorno más próximo e inmediato de cada organización, también llamado entorno de tarea o microentorno, es el contexto de las operaciones de la organización Proveedores (entradas) Clientes (salidas) Competidores (entradas y salidas) Órganos reguladores. Sindicatos, asociaciones de profesionales, gobierno, ong, El dominio está determinado por las relaciones de poder de una organización respecto de sus proveedores y consumidores. La organización tiene poder Sobre todo si las decisiones afecta las decisiones de los proveedores o consumidores. Y dependiente cuando las decisiones dependen de las que toman sus proveedores o consumidores. La organización procura aumentar su poder y reducir su dependencia. Comprender las fuerzas y los componentes del entorno no es objetivo y realista sino subjetivo y esta sujeto a un proceso de selección y percepción de los dirigentes.

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 Selección del entorno. -

Conocimiento y la experiencia de la organización y de sus ejecutivos sobre las variables de entorno que influyen en la organización. Interpretan la realidad externa mediante información.

Percepción del entorno. Se percibe de forma subjetiva y de acuerdo con sus expectativas, experiencias, problemas, convicciones y motivaciones de las personas que administran la organización. Consonancia y disonancia. Las organizaciones procuran disminuir su disonancia y mantener la consonancia ( supuestos de la organización acerca de su entorno han sido confirmados en la práctica cotidiana). LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS. -

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Están en un proceso continuo de intercambios con el entorno. Es parte de una sociedad mayor constituida por partes menores. Son sistemas que operan dentro de otros sistemas. Tiene la capacidad de modificarse de manera estructural. Importación y exportación. Importa del entorno, recursos, materiales y energía y exporta al entorno productos o servicios. Homeostasis. Es la tendencia del sistema abierto a permanecer en un equilibrio dinámico y sostenido. Garantiza la integridad. Prioriza a los procesos y actividades internas. Adaptabilidad. Ocurre a través de la retroalimentación y puede ser negativa o positiva. Lleva a la ruptura, al cambio y la innovación para ajustarse a los cambios. Morfogénesis. Derivación de la adaptabilidad del sistema abierto a su entorno. Negentropia o entropía negativa. La entropía es un proceso mediante el cual todas las formas organizadas tienden al agotamiento, la desorganización, la desintegración y la muerte. Con la entropía negativa se consigue mantener indefinidamente su estructura organizacional. Evitan la entropía importando cantidades de energía superior de las cuales una parte se va al producto o servicio y otra para consumo interno para compensar pérdidas en el proceso. Sinergia. Esfuerzo simultaneo de varias partes en beneficio de una misma función.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES. -

Sistema compuesto por personas en continua interacción. Las aportaciones de cada persona varia en función de conocimientos y competencias y también de los sistemas utilizados por la organización.

La sociedad de organizaciones. -

Hay organizaciones con fines lucrativos, no lucrativas,

Globalización. -

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Proceso de expansión económica que elimina barreras para el intercambio económico y la competitividad, sean sociales, culturales, ambientales, éticas, legales, financieras o políticas. Se requiere reducir costos. El éxito se basa en la rentabilidad. Se requiere una producción basada en valores, productividad eficiente y producción de bienes de alta calidad pero sin destruir el ambiente, degradar la vida humana o deformar culturas de minorías. El proceso de globalización para 4 etapas: 1)etapa domestica: el mercado potencial es nacional. El objetivo internacional es lejano, 2) etapa internacional: aumento de


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exportaciones y se adopta un enfoque internacional a través de marketing individual en varios países. Etapa multinacional. Se establecen instalaciones de producción y de marketing en varias naciones y hace mas de 1/3 de ventas en el extranjero. Centraliza administración en un país y en otro el control de operaciones. Etapa global. Venden y compran recursos en cualquier país que ofrezca oportunidades y bajo costo, la propiedad, los controles y la alta gerencia suelen estar repartidos en varias nacionalidades.

Tecnología. -

El concepto de redes electrónicas de clientes, proveedores y grupos de interés son una realidad. Los nuevos canales están cambiando el acceso a mercados y marcas. Se trabaja directamente con los clientes y evitan a los distribuidores. La balanza de poder se esta inclinando hacia el cliente. Se analiza como usar internet para volverse mas innovadoras y eficientes. La planeación incluye necesidades de información, expectativas de los clientes, proveedores y todo con mayores restricciones de tiempo. Internet ayuda a tener acceso a los planes y operaciones de las demás organizaciones a través de extranets. El conocimiento es el principal activo de las organizaciones y la mayor ventaja competitiva.

Diversidad. -

Está relacionada con las diferencias entre personas. Indicador de las diferencias básicas que existe entre los humanos de una población determinada. Se refiere a la presencia de personas de características diversas que constituyen la fuerza de trabajo de una organización. Características demográficas y culturales: razas, lenguas, credos, religiones, clases sociales, edades, sexos, culturas y costumbres. La diversidad en las organizaciones es una ventaja competitiva porque es mas creativa e innovadora. El desafío es lograr que características variadas facilite alcanzar la competitividad.

Ética. -

Conjunto de principios morales o valores que definen lo que es correcto o incorrecto para un persona o grupo o incluso para una organización. Los ejecutivos éticos alcanzan el éxito mediante prácticas administrativas que se caracterizan por la equidad y la justicia. La ética y la competitividad son inseparables. La aplicación de las normas éticas en los negocios mejora la salud de las organizaciones en 3 aspectos: 1) la productividad: cuando la administración actúa con ética ante sus grupos de interés, los trabajadores resultan beneficiados directamente. Cuando la organización se esfuerza por la salud y el bienestar físico y financiero de los trabajadores esto también genera una mayor productividad. 2) beneficios a grupos externos proveedores y clientes. Una imagen pública positiva atrae mas clientes. 3) reducción de la normatividad gubernamental. Cuando se confía en las organizaciones, la sociedad deja de presionar al gobierno para exigir o promover nuevas leyes que regulen los negocios.

Factores que influyen en las decisiones éticas. 7


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Intensidad ética. Grado de preocupación que las personas tienen con respecto a algún asunto. Es alta cuando las decisiones son integrales y precisas, tienen consecuencias inmediatas en términos físicos y psicológicos en las personas afectadas. . Desarrollo moral. Dependen del desarrollo moral que ha alcanzado la organización o la persona. Definición de principios éticos. Organizaciones definen principios éticos que sirven para guiar el comportamiento de sus grupos de interés y orientan la conducta de la organización. Se debe capacitar en ética para concientizar a las personas, obtener la credibilidad de las personas, enseñar a las personas un modelo ético para la toma de decisiones.

Responsabilidad social de las organizaciones. -

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Se refiere a las obligaciones que asume una organización para preservar o incrementar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios intereses. Políticas y decisiones en beneficio colectivo. Es un compromiso administrativo en beneficio de la sociedad y la organización. Una organización responsable socialmente cumple las siguientes obligaciones: incluye objetivos sociales en su planeación, aplica en sus programas sociales normas como la de la organización, presenta informes a sus miembros de los avances, mide su desempeño social, mide costos de los programas sociales y el rendimiento de inversiones en programas sociales. Los 5 supuestos de un modelo de responsabilidad social de Davis son, 1) la responsabilidad social surge del poder social, 2) las organizaciones deben operar en un sistema abierto de dos vías, 3) los costos y beneficios sociales deben ser calculados con antelación y a largo plazo, 4) los costos sociales deben ser pagados una parte por la organización y otra por el consumidor final, 5) las organizaciones deben ayudar a resolver problemas sociales incluyendo los que no estén directamente relacionados con su operación normal. Los argumentos para realizar actividades de responsabilidad social son: mejorar las comunidades donde hace negocios, las acciones sociales y éticas son rentables, mejora la imagen publica de la organización, aumenta la viabilidad de los negocios, anticiparse a regulación gubernamental, para mantener una sociedad ordenada, justa y legal, las normas socioculturales exigen responsabilidad social.

Enfoques sobre la responsabilidad social. -

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Los movimientos ecologistas y de defensa del consumidor ha generado que las organizaciones tengan obligaciones sociales. Posición contraria a la responsabilidad social de las organizaciones. Es el modelo de los accionistas, se preocupa por aumentar las ganancias al máximo. La tarea de la organización es aumentar las ganancias del accionista o propietario por medio del buen uso de los recursos. El beneficio a la sociedad es por los empleos generados, salarios justos, pago de impuestos, productos o servicios. Al concentrar sus recursos en actividades propias y no en acciones sociales se vuelve mas competitiva. Posición a favor de la responsabilidad social en las organizaciones. La mayor responsabilidad de la organización es garantizar la supervivencia a largo plazo satisfaciendo a todos los grupos de interés. La sociedad otorga poder a las organizaciones y debe llamarlas a rendir cuenta por el uso de ese poder, las organizaciones deben realizar por lo menos las acciones de responsabilidad social que exigen las leyes.

Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social.

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El enfoque de la responsabilidad social y legal. La organización debe cumplir solo las obligaciones impuestas por la ley. La decisión de la organización se toma basado solo en las ganancias proyectadas. El enfoque de la responsabilidad social. La decisión de la organización se toma no solo en las ganancias proyectadas sino en el criterio del beneficio social, actúan para proponer soluciones a problemas ya existentes, su adaptación es reactiva. Enfoque de la sensibilidad social. Obliga a las organizaciones a enfrentar problemas antes de que sean evidentes, implica usar recursos presentes de la organización, es decir produce un efecto negativo en la maximización de utilidades pero existen 6 razones para entender esto: afirmación del concepto de ciudadanía, distribución actual de la riqueza generada, la marcada expansión de las aspiraciones sociales, la fragilidad presupuestal del gobierno para realizar acciones de interés social, la responsabilidad social como activo estratégico para la superviviencia, el crecimiento y la perpetuación, la búsqueda de referentes éticos como base de políticas, procesos y acciones.

Responsabilidad de la sociedad. -

Establecer reglas claras y consistentes. Que sean técnicamente viables, que sean económicamente viables, que sean prospectivas y no reactivas, hacer reglas orientadas para alcanza objetivos ( el gobierno establece metas y objetivos no como hacer crecer sus negocios). Capítulo 3. Las organizaciones y su administración.

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Al ser las organizaciones grupos de personas que trabajan utilizando recursos materiales, tecnológicos e intelectuales para lograr propósitos comunes es necesario que sean administradas. La administración permite dar sentido, dirigir y coordinar ese trabajo conjunto y llevar a la organización donde debe llegar. La teoría de las organizaciones (TO) estudia las organizaciones. La teoría general de la administración (TGA) estudia la administración de las organizaciones. Cada teoría plantea su propia definición de organización.

Las organizaciones deben ser administradas. -

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Los administradores determinan la relación entre los medios y los fines, tienen la autoridad (DELEGADA por la sociedad) y la responsabilidad (ACEPTADA por ellos) de construir o destruir comunidades, hacer la paz o la guerra, purificar el ambiente o contaminarlo. Drucker afirma que la organización es el centro de la sociedad moderna, no la tecnología ni la información. La administración es la herramienta específica que permite que las organizaciones sean capaces de generar resultados y de satisfacer necesidades. La organización existe dentro de la sociedad para producir resultados en ella y sobre todo para modificarla, es decir adaptarlas al entorno. El administrador debe ser un agente catalizador de resultados y cambios. Para administrar y alcanzar un buen lugar en su entorno se debe considerar: 1) la organización es un ser vivo, nace, crece y muere, su desarrollo depende de su administración, una parte importante de este desarrollo depende del crecimiento y calidad de las personas que participan en ella, 2) las decisiones de este ser vivo son resultados de un proceso de aprendizaje continuo que brinda a la organización salud y longevidad. La organización y sus miembros deben aprender a aprender cada vez mas rápido, la motivación es factor esencial.


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Arie De Geus descubrió 4 factores comunes en las organizaciones longevas. 1) son sensibles a su entorno. Están en armonía con el mundo que las rodea y reaccionan de forma oportuna ante las condiciones de la sociedad. Anticipan las necesidades de cambio, están conectadas a su ambiente y viven de él, 2) están muy cohesionadas y tienen un fuerte sentido de identidad. Aun con diversificación los trabajadores y hasta proveedores sienten que forman parte de la misma entidad, la prioridad de la administración es la solidez de la institución como un todo, 3) son tolerantes. Evitan todo control centralizado del comportamiento de las personas, no inhiben intentos por diversificar, toleran ensayos y experimentos para ampliar el campo de acción de los negocios, buscan nuevos horizontes con base en la creatividad y la innovación. 4) son conservadoras en el manejo de sus finanzas. Son moderados y no arriesgan su capital gratuitamente, su autonomía financiera les proporciona seguridad, libertad y estabilidad. Para De geus, la rentabilidad de una empresa es un signo de fortaleza corporativa pero no es un indicador ni determinante de su salud, lo contable describe el pasado pero no asegura el futuro. El desarrollo a largo plazo implica confiar en las personas y brindar tiempo para aprender y desarrollarse y todo el riesgo que conlleva.

Las teorías de la administración. -

Todo inició con la revolución industrial.

La primera ola: el enfoque en las tareas, racionalización del trabajo de los obreros en las fábricas. Taylor dividió las tareas en un conjunto repetitivo para estandarizar y garantizar la eficiencia máxima de las operaciones. Hizo un estudio de tiempos y movimientos, el punto era encontrar la mejor manera de ejecutar tareas, the best way. Los principios de la administración científica de Taylor son: racionalizar las tareas, elegir a las personas adecuadas, capacitar a las personas de acuerdo al método, monitorear el desempeño en el trabajo para garantizar que lo planeado fuese lo ejecutado. Los gerentes piensan y planean, los obreros solo ejecutan. Las personas trabajaban para obtener recompensas salariales. Las aportaciones de la administración científica al CO son: selección científica de personal, capacitación, estudio de tiempos y movimientos, la mejor forma, sueldo por producción, condiciones físicas y ambientales del trabajo, planeación y control de la producción, eficiencia, racionalización del trabajo, especialización del obrero, ingeniería industrial, estudio de la fatiga humana. La segunda ola: el enfoque en la estructura de la organización. Llamada la teoría clásica de la administración, e basaba en la organización como un todo, se concentraba en la empresa en conjunto y su enfoque iba de la cima a la base, se compone de 4 movimientos separados: la teoría clásica, el modelo burocrático, la teoría estructuralista y la teoría neoclásica. -

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Teoría clásica de la administración. Fayol buscaba la división del trabajo desde la cima, la empresa debía ser dividida en 6 funciones básicas: producción, finanzas, contabilidad, ventas, personal y seguridad. Para Fayol administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Los 14 principios de Fayol son: división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, interés general, remuneración, centralización, cadena de mando y orden. Se caracteriza por su aspecto prescriptivo y normativo y por su modelo cerrado (la empresa no se preocupa por su entorno). Las aportaciones de la teoría clásica al CO son: concepto de organización y administración, concepto de funciones de la empresa, principios generales de la administración, departamentalización y divisionalización, estructura lineal de la organización, eficiencia organizacional, coordinación, centralización de las decisiones, responsabilidad, concepto de línea y staff.


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El modelo burocrático. Con el aumento de tamaño, los principios clásicos se volvieron insuficientes en las organizaciones. A mediado de 1940 Max Weber propone la teoría de la burocracia como respuesta al problema de las organizaciones grandes y complejas. Mostro las principales características de las grandes compañías y las llamó burocracia, es decir, el gobierno de los funcionarios. Para weber, la burocracia es una organización racional por excelencia, racionalidad implica adaptación de los medios a los fines, la racionalidad burocrática no toma en cuenta a las personas, sus diferencias individuales ni sus motivaciones psicológicas. Una organización es racional cuando se escogen los medios mas eficientes para alcanzar los objetivos, se toman en cuenta las metas colectivas, cuanto mas burocrática y racional es una organización sus miembros son solo simples engranajes de una maquina. Weber consideraba la burocracia una forma eficiente pero temía que se convirtiera una amenaza para la libertad individual y las instituciones democráticas. Advirtió un posible conflicto, presiones constantes de fuerzas externas alientan al burócrata a seguir normas ajenas a la organización y por otro lado el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas de la organización. Las características del modelo burocrático son: división del trabajo, jerarquía, reglas y reglamentos, formalización de las comunicaciones (escrito y documentadas), competencia técnica, procedimientos técnicos (la organización se basa en puesto no en personas). Las disfunciones de la burocracia son: exceso apego a los reglamentos (los medios se convierten en fines), exceso de formalismo (las reglas, las decisiones y las acciones se documentan en rutinas y formularios esto evita la comunicación fluida), exceso de papeleo (todo esta sujeto a comprobación, se requieren varios participantes lo que propicia duplicación de documentos, copias para terceros y el exceso de papeleo), resistencia al cambio ( el trabajador se acostumbra a su rutina, los cambios lo interpretara como algo indeseable, peligroso para su estabilidad y seguridad), despersonalización de las relaciones humanas (se basa en los puestos y no en las personas que lo ocupan, los trabajadores conocen a sus compañeros por los títulos de los puestos que ocupan), categorización de las relaciones ( la burocracia esta fundada en una rígida jerarquía de autoridad, las decisiones las toma la jerarquía mas alta sin importar su conocimiento), adaptación excesiva a las rutinas y procedimientos (no hay iniciativa, creatividad e innovación), exhibición de señales de autoridad (el tamaño del despacho, el baño, el comedor, el estacionamiento), dificultad con los clientes (la burocracia se orienta al interior de la organización, los clientes son atendidos de forma estandarizada e impersonal. El modelo burocrático es adecuado para entornos estables, previsibles y poco cambiantes. Las aportaciones al CO son: tipos de sociedad, tipos de autoridad, racionalidad burocrática, autoridad burocrática, dilemas de la burocracia, disfunciones de la burocracia, grados de burocratización, jerarquía administrativa. Teoría estructuralista. En la década de 1950, aparece la teoría estructuralista basada en la sociología organizacional, mira por primera vez hacia afuera, se dejo lo prescriptivo y normativo y se inicio un camino hacia una visión explicativa y descriptiva de las organizaciones y su administración. Es una fusión de la teoría clásica y la escuela de las relaciones humanas. Sus aportaciones al CO son: concepto de sociedad en las organizaciones, recompensas materiales y sociales, concepto de hombre organizacional, conflictos organizacionales, modelo racional de la organización, modelo natural de la organización, diversidad de la organización, objetivos de la organización, conjunto organizacional, indignación por la teoría burocrática. Teoría neoclásica de la administración. Nace en la década de 1950, también se le llama escuela del proceso administrativo, concibe la administración de las organizaciones como un proceso cíclico y continuo que consta de 4 funciones administrativas. 1) planeación: establece los objetivos a alcanzar e identifica las estrategias y acciones que se necesitan para lograrlas, los objetivos se definen de forma integrada e indican hacia donde se dirige la


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organización. 2) organización: define la división del trabajo que será desempeñado por medio de tareas en distintos puestos, también coordina los esfuerzos para garantizar el propósito deseado. 3) dirección: coordina y reúne los esfuerzos de todas las personas para garantizar que desempeñen sus tareas de modo que la organización alcance sus objetivos, algunos autores se refieren a esta función como liderazgo en la organización. 4) control: evalúa el desempeño, compara los resultados con los objetivos y aplica medidas correctivas cuando es necesario. En todos los niveles el administrador usa estas 4 fases y alcanza los resultados con el esfuerzo unido del personal que laboran bajo su dirección. Al mismo tiempo se analiza la organización en términos de eficiencia y eficacia. Las aportaciones al CO son: principios generales de administración, enfoque compuesto de la organización, administración como técnica social, equilibrio entre eficiencia y eficacia, administración por objetivos, centralización contra descentralización, autoridad y poder, tipos de organización, tipos de departamentalización, recompensas salariales. Eficiencia: medida en que se utilizan los recursos disponibles, hace la relación entre costos y beneficios, entre entradas y salidas, se ocupa de los medios, los métodos y procedimientos mas indicados que se deben planear y organizar debidamente con el fin de asegurar el uso optimo de los recursos disponibles. La eficacia mide el éxito de la organización en la consecución de sus objetivos. En términos económicos, la eficacia se refiere a la capacidad de la organización para satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de productos o servicios.

La tercera ola: en la década de 1920, investigadores utilizaron métodos científicos para evaluar la teoría en la práctica y analizar el papel de los grupos sociales en la eficiencia de las organizaciones. -

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Escuela de las relaciones humanas. La investigación Hawthorne comenzó en 1924, fue uno de los primeros intentos por utilizar técnicas científicas para estudiar el comportamiento humano en el trabajo. Con mejores condiciones de trabajo mayor productividad. El enfoque de las relaciones humanas considera a la personas como el factor clave para incrementar la eficiencia. Sus conclusiones son: el trabajo es una actividad típicamente grupal y social, el obrero reacciona como miembro de un grupo social, la tarea básica de la administración es formar una elite de jefes democráticos, persuasivos y simpáticos que sean capaces de comprender y comunicarse con todo el personal, el ser humano esta motivado por la necesidad de estar junto a otro, de ser reconocido y de recibir una comunicación adecuada, homo social en lugar de homo economicus, la civilización industrializada causa desintegración de los grupos primarios de la sociedad como la familia, incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de los empleados. Esta teoría seguía siendo normativa y prescriptiva, indicaba como liderar y motivar a las personas para que alcanzaran los objetivos de la organización. Aportaciones al CO: comportamiento social de las personas, grupos informales, relaciones humanas en el trabajo, dinámica de grupo, estudios sobre motivación y liderazgo, comunicación humana, organización informal, proceso de cambio, moral y clima de la organización, administración participativa. Teoría conductual de la organización. Tras el descredito de la teoría de las relaciones humanas por su carácter manipulador. El conductismo en la organización empezó a interesarse por la organización y sus diferentes miembros y desarrolló modelos de motivación, liderazgo, comunicación, raciocinio y toma de decisiones para que el administrador los adecuase a cada situación. Buscaba flexibilidad de la organización y reducir el conflicto de intereses organización – miembros. Las aportaciones al CO son: motivación, estilos de administración, concepto de organización, proceso de toma de


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decisiones, comportamiento organizacional, administración participativa, enfoque de las personas, grupos y equipos, desarrollo organizacional. Teoría de decisiones. Demostraba que una organización es un sistema de determinaciones, es decir, las personas toman decisiones constantemente sobre su participación y permanencia en la organización. Teoría X y Y (McGregor), la teoría X describe el enfoque tradicional sobre la naturaleza humana (aversión al trabajo, se necesita presión, control, castigo para realizarlo, prefieren recibir ordenes, evitar responsabilidades, poca ambiciona, solo quiere tener seguridad y estabilidad), la teoría Y tiene un enfoque en las relaciones humanas (esfuerzo físico y mental es natural, se tiene autocontrol y autodirección, se busca la satisfacción del ego y autorrealización, la mayoría de las personas aceptan responsabilidades, usan la imaginación, inventiva y creatividad en la solución de problemas).

La cuarta ola: el enfoque en el entorno, surgió en la década de 1960, con el enfoque en los sistemas abiertos, la organización es vista como un sistema, un conjunto integrado de elementos interrelacionados que buscan alcanzar objetivos en común y que esta en constante interacción con su entorno. Esta corriente incluye la teoría de sistemas. La supervivencia de la organización depende de la percepción de los entornos y de la adaptación de sus demandas. -

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Teoría de los sistemas. Bertalanffy dio a conocer las bases de la teoría general de los sistemas, un enfoque interdisciplinario que buscaba guiar la interacción y el desarrollo ordenado de las ciencias. El entorno externo se convirtió en el elemento básico del formato y comportamiento organizacional, a las organizaciones se les analizaba desde afuera, del elemento mayor condicionante hacia el elemento menor y condicionado, de la variable independiente a la dependiente. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, los elementos del sistema se llaman subsistemas. El sistema puede ser representado por medio de modelos. La aportación al CO es el concepto de organización como sistema abierto en constante interacción con su entorno. Toda organización esta formada por dos subsistemas: subsistema técnico (tareas que serán desempeñadas, instalaciones físicas, técnicas de las operaciones, tecnologías, territorio, el tiempo, el entorno físico y la forma en que esta dispuesto así como la duración de operación de las tareas). Subsistema social (incluye personas, sus características físicas y psicológicas, las relaciones sociales entre los individuos encargados de ejecutar las tareas así como las exigencias de su organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

katz y kahn presentaron un enfoque mas amplio de las organizaciones como sistemas abiertos: -

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Las organizaciones como sistemas abiertos. Presentan características de importación (entradas), transformación (procesamiento) y exportación (salidas) en relación con su entorno. Son ciclos de hechos que se repiten, generan entropía negativa para obtener reservas de energía y detener el proceso de entropía. La información es el insumo que proporciona la realimentación negativa. Estado firme y homeostasis dinámica. El sistema abierto mantiene un equilibrio en el intercambio de la energía que importa y exporta al entorno, esto asegura la dinámica organizacional y evita la entropía, se caracteriza por un estado firme, es decir el cociente de intercambio de energía se mantiene estable. Diferenciación. Como sistema abierto, la organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones.


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Equifinalidad, el sistema abierto puede alcanzar, por diversos caminos el mismo final pero partiendo de caminos iniciales diferentes. El estado estable se puede alcanzar a partir de condiciones iniciales diferentes y por distintos medios. Límites y fronteras. Como sistema abierto las organizaciones tienen su límite, entre los sistemas y su entorno. Los límites definen el ámbito de acción del sistema. Cultura y clima organizacionales. Toda organización crea su cultura, con tabúes, usos y costumbres propios. La cultura está formada por las normas y los valores del sistema formal, disputas externas e internas de los miembros de la organización, sus procesos de trabajos y distribución física, las modalidades de comunicación y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Eficiencia y eficacia en la organización, la eficiencia se refiere a la cantidad de insumos que entran en una organización y resultan en productos y la cantidad de insumos que absorbe el sistema. La eficiencia tiene que ver con la supervivencia de la organización. La eficacia se refiere a la medida en que todas las formas de rendimiento para la organización alcanza su máximo nivel posible lo cual está determinado por la combinación de la eficiencia de la organización y su capacidad para obtener condiciones ventajosas o entradas de lo que necesita. La organización como sistema de papeles. Un papel es el conjunto de actividades que se requieren de una persona que ocupa un puesto determinado en una organización. La organización es una estructura de papeles o un sistema de funciones. Aportaciones de la teoría de sistemas al CO: organización como sistema abierto, concepto de modelo organizacional, concepto de entrada, proceso y salida, concepto de caja negra, concepto de homeostasis, introducción a la automatización y la informática, proceso de toma de decisiones, investigación de operaciones, concepto de entorno. Teoría de las contingencias. Burns y Stalker en 1961 clasificaron las industrias en: organizaciones mecanicistas (adecuadas para un entorno estables y permanentes) y organización orgánicas (adecuadas para un entorno de cambio e innovación). En la década de 1970, Lawrence y lorsch publicaron resultados de estudio sobre el entorno de la organización y contribuyeron al surgimiento de la teoría de las contingencias. Las empresas utilizan 2 mecanismos básicos para su funcionamiento, la diferenciación (división de la organización en subsistemas o departamentos cada uno de los cuales desempeña una tarea especializada) y la integración administrativa (las presiones que provienen del entorno general de la organización hacen que ésta busque la unidad de esfuerzos y la coordinación de sus diversos departamentos. A medida que las organizaciones crecen, sus áreas se diferencian, pero el funcionamiento de todas deben estar integrado para que el sistema entero sea viable. El enfoque de contingencias busca mantener el enfoque interno en las tareas, en las personas y en la estructura de la organización, también se enfoca en el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones en un entorno cambiante. La teoría de las contingencias se basa en la adaptación de la teoría de la administración al entorno, es decir todo es relativo y contingente, hay que adaptarse a las exigencias del entorno, como en la selección natural. Su objetivo de la teoría de contingencias es una administración ampliada, sin fronteras en el tiempo y el espacio, con una visión al futuro y al entorno circundante. Aportaciones al CO: relatividad de la administración, sistemas mecánicos y orgánicos, hincapié en la tecnología, enfoque basado en redes, diseño organizacional flexible.

Los tiempos modernos. Las transformaciones son cada vez mas rápida, intensas y discontinuas. Los cambios no son lineales tampoco tienen causa – efecto, son diversos y sus puntos de referencia son diferentes del pasado. La extrapolación del pasado no funciona. 14


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La economía saludable es aquella que rompe el equilibrio por medio de la innovación tecnológica. La actitud productiva consiste en innovar con la destrucción creativa, destruir para crear algo completamente nuevo Las soluciones derivadas de la influencia de la TI son: mejora continua: técnica para el cambio organizacional suave y continuo basado en actividades de grupos, calidad de los productos o servicios a largo plazo y paso a paso, es aplicado en las operaciones. calidad total: extiende el concepto de mejora continua desde el personal de oficina y de fábrica hasta la alta dirección y demanda que todos se involucren por completo. Reingeniería: fue una reacción ante el colosal abismo que existía entre los cambios del entorno, veloces e intensos y la total incapacidad de las organizaciones para adaptarse a ellos, implica una reconstrucción total, se basa en procedimientos empresariales horizontales que cruzan diferentes fronteras departamentales hasta llegar al cliente, se basa en 4 características: es fundamental, radical, drástica y se concentra en los procesos, no en funciones o tareas. Benchmarking: proceso continuo para evaluar productos, servicios y prácticas de los competidores más fuertes y de aquellas empresas reconocidas como líderes. Permite comparar procesos y prácticas administrativas para identificar lo mejor y alcanzar superioridad o ventaja competitiva. Equipos de alto desempeño. Se caracterizan por una alta participación de las personas y por la búsqueda de respuestas rápidas e innovadoras a los cambios en el entorno de negocios. Las organizaciones están migrando al trabajo en equipo o trabajo colaborativo. La complejidad constituye una nueva visión de las ciencias. Trata de lo emergente, la física cuántica, la biología molecular, la inteligencia artificial y la forma en que los organismos aprende y se adaptan. La complejidad demuestra que la ciencia ha abandonado el determinismo y acepta el indeterminismo y la incertidumbre inherente al hombre y a sus sociedades, también ha asumido la subjetividad, que es característico de lo humano. Significa la imposibilidad de alcanzar un conocimiento completo y que no se puede tener certeza de lo que es incierto. Teoría del CAOS: caos es un orden disfrazado de aleatoriedad. Lo que parece caótico es en realidad un producto subliminal, en el cual pequeñas perturbaciones pueden ocasionar grandes efectos debido a que el universo no es lineal. El desorden, la inestabilidad y el azar constituyen la regla y la ley en el campo científico.

La eterna búsqueda de la eficiencia y eficacia. CAPITULO 4. DISEÑO ORGANIZACIONAL. Para que funcione una organización es necesario que tenga una estructura formada por órganos, personas, equipos puestos, jerarquías, relaciones, recursos. Esta estructura funciona como un esqueleto y ayuda a coordinar los elementos vitales para el adecuado funcionamiento de la organización, el conjunto de estos componentes se llama estructura organizacional. Esta refleja la forma en que se divide, organiza y coordina actividades y componentes para realizar tareas y alcanzar los objetivos. Cada organización tiene su propio diseño y una manera de integrar y asignar recursos para operar con eficiencia y eficacia. El diseño es el ADN de la organización. Concepto de diseño organizacional. 15

Proceso de construir y adaptar continuamente la estructura de alcance sus objetivos y estrategias.

la organización para que


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La estructura representa la interrelación entre los órganos y las tareas dentro de una organización y es doblemente dependiente, hacia afuera depende de la estrategia que se ha definido para alcanzar los objetivos globales y dentro de la organización depende de la tecnología que utiliza. El diseño de la estructura es un conjunto de variables complejas en las que se pueden aplicar innumerables opciones. El diseño organizacional implica dividir el trabajo y asignarlo a puestos, grupos, unidades y departamentos y cómo lograr la coordinación para alcanzar en forma sincronizada los objetivos de la organización. Estas decisiones se dan a conocer mediante organigramas y descripciones de puestos. El diseño organizacional debe tomar en cuenta las sig variables: factores ambientales (la misión y visión de la organización, estrategia, entorno macro y micro, tecnología utilizada y grupos de interés involucrados), dimensiones anatómicas de la organización (tamaño, configuración, dispersión, geográfica de las unidades), aspectos de las operaciones (autoridad, procesos, tareas y actividades cotidianas y controles), consecuencias conductuales (desempeño, satisfacción, rotación, conflicto, ansiedad y pautas informales en el trabajo). El diseño debe tener 3 aspectos: la estructura básica (sirve para planear la asignación de personal y recursos a cada tarea, adopta la forma de descripciones de puestos, organigramas, constitución de equipos y de consejos), mecanismos de operación (indica a los colaboradores que se espera de ellos por medio de procedimientos, normas de desempeño, sistemas de evaluación, políticas sobre remuneración y recompensa, programas de comunicación), los mecanismos de decisión (acuerdos para obtener información del entorno externo, evaluarla y ponerla a disposición de quienes toman decisiones, administrar el conocimiento).

Tamaño y ciclo de vida. El tamaño de la organización (número de personas cantidad de recursos, arquitectura y operaciones, pueden ser grandes, medianas, pequeña y micro) determina su diseño. El incremento de tamaño es resultado generalmente del éxito. Las etapas del ciclo de vida son, nacimiento, infancia, juventud, madurez. Diferenciación e integración. La diferenciación consiste en dividir el trabajo, puede ser horizontal, vertical o espacial. La integración es el proceso de coordinar diferentes partes de una organización para crear unidad entre personas y grupos. La integración procura alcanzar un equilibrio dinámico, puede ser vertical u horizontal. La diferenciación procura adecuar la estructura a las demandas del entorno, la integración procura conjuntar la estructura para mantener la cohesión para que la organización funcione como un todo. Una especializa y separa y otra articula y une. ¿Cuál ES EL PROPOSITO DE SU ORGANIZACIÓN? PARA DEFINIRLO hay que contestar ¿Cuál es el negocio de la organización? ¿Quién es su cliente?, ¿Qué valor ofrece la organización al cliente? MISION DE LA ORGANIZACIÓN. Para comprender el diseño de la organización es necesario conocer la función que desempeña. El diseño organizacional es un instrumento para cumplir la misión y alcanzar los objetivos estratégicos. La misión es la razón de ser de la organización, la función que desempeña en la sociedad, indicara el rumbo hacia donde se dirigirá a largo plazo, luego se debe discutir con los grupos de interés para llegar a una coincidencia y generar un compromiso. Definir la misión permite establecer: 16


Propósito fundamental del negocio. Función de la organización y su contribución a la sociedad. Necesidades básicas que el negocio debe satisfacer. Quien es el cliente y cuales son los sectores objetivos del mercado al cual sirve la organización Competencias que la organización pretende adquirir o desarrollar. Compromisos, valores y creencias que cimentan el negocio

VISION DE LA ORGANIZACIÓN. -

Es la imagen que la organización tiene de si misma y de su futuro. Es su esfuerzo por visualizarse en el espacio y tiempo. Aquello que la organización pretende ser. Es el destino que se pretende transformar en realidad. Solo se alcanza cuando todos trabajan juntos y comprometidos a hacer realidad el sueño. La visión con acción puede cambiar el mundo. Arthur Baker.

OBJETIVOS GLOBALES. -

Objetivo: Estado futuro deseado, en la practica, son resultados específicos que se pretenden alcanzar en un periodo determinado. Dilema de los colaboradores, perseguir objetivos propios o de la organización.

DIMENSIONES BASICAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. -

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Dimensiones que le dan estructura adecuada: formalización, centralización, jerarquía de autoridad, especialización y departamentalización. El enfoque de las dimensiones definirá el diseño como mecanicista u orgánico. Modelo mecanicista: dimensiones básicas muy marcadas, es el modelo tradicional, presenta una configuración piramidal basada en puestos y departamentos, es rígido e inflexible. Típico del modelo burocrático. Es para entornos estables y poco cambiante Modelo orgánico: dimensiones básicas poco acentuadas, buscan un desempeño flexible y ágil, existe poca formalización, centralización, jerarquía, especialización, complejidad y estandarización, es flexible y cambiante, es adecuado para el cambio y la competitividad. Favorece la eficacia del diseño y permite que las personas tengan un enorme grado de libertad, descentraliza las decisiones. Hay dos enfoques para el diseño organizacional: Tradicional: la base del diseño es el control jerárquico y el flujo vertical, administración centralizada en la cúpula, la supervisión personal y directa y las relaciones verticales entre jefe y subordinado. Se concentra en el jefe y no en el cliente, ni en proveedores ni en flujos horizontales en los procesos. División del trabajo y en la especialización. Sistémico: se concentra en los procesos, adaptación al cambio, flujo de tareas en procesos horizontales, otorga importancia al cliente, los procesos descentralizados de toma de decisiones. Visión holística.

DEPARTAMENTALIZACION. -

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Al crecer las organizaciones se incrementa la complejidad y lleva a la especialización vertical, mayor número de niveles jerárquicos y en la especialización horizontal, mayor número de departamentos para coordinar las personas y tareas, esta especialización horizontal se llama departamentalización. Departamentalización funcional (finanzas, producción, RH), por productos o servicios (contable: consultoría, auditoria, impuestos), geográfica, por procesos (fabrica de aluminio: fundición, prensado, modelado, terminado), por clientes (caballeros, damas, niños).


Al diseñar la estructura se debe tener cuidado en la forma de armar los grupos o equipos y la coordinación de actividades interdependientes.

MODELOS DE ORGANIZACIÓN. -

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Estructura simple. Es para organizaciones pequeñas. Sus características son: centralización de la autoridad (propietario es el director general), sencillez (pocas reglas y normas, improvisación), estructura jerárquica (plana y horizontal), escaso grado de departamentalización, amplio margen de control (el director manda a todos), agilidad y flexibilidad. Cuando el director toma las decisiones suele estancar el crecimiento de la organización. Burocracia. Basado en la estandarización y caracterizado por rutinas, especialización, reglas y reglamentos muy formales, autoridad centralizada, poco margen de control y toma de decisiones asociada a la cadena de mando. Los puntos fuertes son: racionalidad en la consecución de objetivos, puestos bien definidos, rapidez en la toma de decisiones, interpretación univoca garantizada por reglamentos escritos, la información se da solo a las personas que deben recibirlo, rutinas y procedimientos uniformes, continuidad de la organización mediante la sustitución de personal, la selección se basa en competencia técnica, constancia (las decisiones son programadas), confiabilidad (decisiones previsibles), sus limitaciones son: la especialización se enfoca en objetivos propios y no en las metas generales, la rigidez y disfunciones debido a que ignora el comportamiento humano. Estructura matricial. Se le llama rejilla administrativa, es una estructura hibrida, combina dos formas de separación por departamentos: funcional y por productos, crea doble línea de autoridad, el principio de unidad de mando sale sobrando, surge el equilibrio de doble poder que caracteriza a la matriz, cada persona se sujeta a instrucciones de gerentes funcionales y gerentes de producto. Se observa en organizaciones complejas, laboratorios de investigación y desarrollo, empresas aeroespaciales. Sus aspectos positivos son: la estructura funcional se enfoca en especialización pero no en el negocio, la estructura de productos se concentra en el negocio pero no en la especialización, mejora la comunicación, la flexibilidad para el cambio, ofrece economías de escala. Sus puntos débiles son: rompe el concepto de unidad de mando, los trabajadores tienen dos jefes, provoca confusión respecto a la autoridad, puede crear conflictos de poder.

NUEVOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN. -

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Estructura de equipo. Utilizan equipos como su principal sistema de coordinación, las personas deben ser generalistas como especialistas, en ocasiones los equipos solo duran en lo que se desarrolla un proyecto por ejemplo, los puntos fuertes son: reduce la barrera entre departamentos y aumenta el compromiso al tener mayor proximidad, mas flexibilidad y menor tiempo de reacción porque no es necesario la aprobación jerárquica, participación de todas las personas involucradas y actividades enriquecidas, costos administrativos mas bajos porque requiere pocos gerentes. Los puntos frágiles son: mayor tiempo en reuniones de coordinación, puede provocar descentralización no planeada, debido a la falta de noción corporativa pueden tomar decisiones buenas para el equipo pero no para la organización. Estructura en forma de red. Llamada organización modular o virtual, es una forma de organización relativamente pequeña que puede controlar un enorme volumen de operaciones y que descentraliza o subcontrata la mayor parte de sus operaciones de negocios. Estructura descentralizada y departamentalización mínima, transfiere a terceros lo que no es esencial. Nike, reebok, dell, coca cola. Son organizaciones virtuales basadas en una red de relaciones que contratan servicios con el mejor y al mas bajo precio. Sus ventajas son: flexibilidad de la fuerza de trabajo (cada proyecto tiene personas con habilidades


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especificas), costos administrativos bajos (no mantiene una organización fija), adecuación a cada proyecto (elimina los riesgos a largo plazo), competitividad a nivel global (aprovecha ventajas de todo el mundo y puede ofertar precios atractivos). Sus puntos débiles son: falta de control global (los gerentes no manejan todas las operaciones, dependen de contratos, negociación y comunicación con otras empresas), mayor incertidumbre y posibilidad de fallas (Si una empresa subcontratada incumple perjudica al negocio, la incertidumbre es mayor porque no se tiene el control de las operaciones), la lealtad de los asociados se debilita (las personas sienten que pueden ser sustituidas, la cultura organizacional se vuelve frágil). Organización sin fronteras. Tienen cadenas de mando cortas (organización no jerárquicas, delgadas y flexibles), menos unidades de mando (la estructura vertical esta sustituida por relación horizontal en dirección al cliente interno y externo), mayor margen de control (margen administrativo amplio que reduce supervisión y facilita delegación de responsabilidades y la autonomía de personas), mayor participación y atribución de facultades de decisión (empoderamiento: la participación consiste en transferir responsabilidades y poder de decisión a las personas, la supervisión se reduce al mínimo), enfoque en los equipos de trabajo (orientación a la flexibilidad, agilidad, el cambio y la innovación), la organización como sistema de unidades de negocios interdependientes (cada una actúa como centro de utilidades que debe alcanzar sus propias metas y resultados, se debe contar con un sistema de información que integre todo), infraestructura (depende de la TI, las personas pueden trabajar en casa, cada equipo o unidad de negocio funciona como un cliente o proveedor que trabaja con una estructura molecular, ágil y flexible y al mismo tiempo forma parte de una red), relajación de los controles sobre las personas (las organizaciones se preocupan por los valores, la misión y el enfoque al cliente lo cual permite orientar y no vigilar la conducta de las personas), enfoque en el negocio y en lo esencial (subcontrataciones para enfocarse hacia su negocio y clientes), consolidación de la economía del conocimiento (la creatividad y la capacidad de desarrollar procesos, soluciones, productos, servicios que aporten mayor valor al negocio y a los clientes son activos cada vez mas valiosos en el mercado laboral. CAPITULO 5. CULTURA ORGANIZACIONAL.

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La cultura es como el código genético. La cultura organizacional es indispensable para conocer el CO. La cultura organizacional constituye el ADN de las organizaciones La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos, costumbres, códigos de conducta, política de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generación a otra. Desde niños vamos interiorizando y acumulando elemento de la cultura por medio de procesos de educación y socialización. La cultura se fundamenta en la comunicación compartida, las normas, los códigos de conducta y las expectativas. Estas influencias son resultado de variables como factores económicos, políticos, legales que se reflejan en la cultura. Dimensiones culturales según hofstede. La distancia del poder (actitud ante la autoridad, medida en que la sociedad acepta una distribución desigual de poder en las instituciones con base en las relaciones de jefes y subordinados), calificaciones altas indican que prefieren tener jefes autocráticos e impositivos, malasia y México tienen calificaciones altas y Alemania y Austria las mas bajas), aversión a la incertidumbre (deseo de estabilidad, medida en que las personas se sienten amenazadas por situaciones ambiguas, países con elevada aversión a la incertidumbre son Japón, Portugal y Grecia, tienen leyes estrictas y procedimientos que obligan a las personas a respetarlas, en el contexto de los negocios da por resultado reglas y procedimientos formales diseñados para proporcionar seguridad y estabilidad en la carrera. En países con bajo nivel de aversión a la incertidumbre, Dinamarca,


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Inglaterra y USA, las actividades de las organizaciones están menos estructuradas y son menos formales, los gerentes corren mas riesgo y existe una gran movilidad en el trabajo, el individualismo en comparación con el colectivismo (se refiere al dominio de las dos tendencias en la sociedad, en los países que privilegian el individualismo como usa, Inglaterra y Australia, la democracia, la iniciativa individual, la competencia y la adquisición son aspectos que tienen un valor muy alto, las relaciones de las personas en las organizaciones no tienen que ver con las emociones sino con el aspecto económico, en Japón su colectivismo controla a las personas por medio de presiones sociales o de la humillación, la sociedad concede gran valor a la armonía, mientras las culturas individualistas hacen hincapié en el respeto personal, la autonomía y la independencia. Las prácticas de admisión y ascensión en las sociedades colectivistas están basadas en el paternalismo y no en las competencias o capacidades individuales. Practicas administrativas como las utilizadas en los círculos de calidad de las fabricas japonesas reflejan la importancia que las sociedades colectivistas dan a la toma de decisiones en grupo), masculinidad en comparación con feminidad (predominio de los masculino sobre lo femenino en la sociedad, la masculinidad retrata valores asociados con los varones como la seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta de interés por lo demás, por otra parte la feminidad valora el interés por lo demás, las relaciones y la calidad de vida. Las sociedades muy masculinizadas como Japón y Austria, consideran prioritarios el desempeño y la independencia, mientras que las sociedades con elevados niveles de feminidad suelen conceder mayor valor a la igualdad de sexos y comparten el poder en aras de la calidad de vida en el trabajo y la interdependencia. Orientación a largo plazo. Dimensiones culturales según Trompenaar. Universalidad contra particularidad (el universalismo se fundamenta en reglas, sistemas legales y contratos y se basa en la creencia de que las ideas y practicas se pueden aplicar en cualquier lugar sin modificación alguna, el particularismo se funda en las relaciones, los sistemas de personas, la confianza entre individuos, el deber con la familia y amigos y se basa en la creencia de que las circunstancias dictan la forma de aplicar las ideas y las practicas). Individualismo contra colectivismo (la cultura individualista responde mejor a la remuneración por desempeño personal y a la toma individual de decisiones, en las culturas colectivistas es mas común hablar de reparto de utilidades, solución grupal de problemas, grupos autónomos de trabajo), neutralidad contra afectividad (orientación emocional de las relaciones. La neutralidad se presenta cuando el contacto físico se limita a amigos y familiares y las emociones no se expresan abiertamente ni afectan el trabajo. La afectividad es más abierto y libre, con fuerte expresividad y lenguaje corporal, en una cultura afectiva las emociones se expresan en forma natural y abierta). Relaciones especificas contra relaciones difusas (en las relaciones especificas las personas son directas, abiertas y extrovertidas, separan la vida privada del trabajo, en las relaciones difusas las personas son cerradas, introvertidas, evitan la confrontación abierta y mezclan la vida privada con el trabajo, en las culturas especificas, las personas tratan de ser mas eficientes y de aprender cosas nuevas, minimizan el uso de títulos o de habilidades que son irrelevantes para la situación. Realización personal contra atribución (legitimación del poder y el estatus. En una cultura caracterizada por la realización personal, los individuos basan su estatus en sus propias competencias y logros, así como en el desempeño de sus funciones. En una cultura de atribución, el estatus se deriva de quien es la persona. La cultura de realización le dan un estatus alto a los emprendedores. La cultura atribución el status se le adjudica a la persona por su edad, el sexo, escolaridad, conexiones sociales y merece respeto por su edad o su antigüedad en la empresa). Estas investigaciones indican que la cultura de cada país influye en la cultura de las organizaciones y en su comportamiento organizacional.

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 Cultura organizacional. -

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La cultura organizacional no es algo palpable, solo puede observarse en razón de sus efectos y consecuencias, es parecida a un iceberg, lo visible son elementos físicos como el tipo de edificio, , los colores utilizados, los espacios, la disposición de oficinas, los métodos y procedimientos de trabajo, la tecnología utilizada, los títulos y las descripciones de los puestos y las políticas de administración de personal. Lo invisible son las manifestaciones psicológicas y sociológicas. La cultura organizacional tiene varios estratos: 1) artefactos: es el más fácil de cambiar, instalaciones, muebles, elementos físicos, 2) pautas de comportamiento: tareas, procesos de trabajo, reglas y reglamentos, 3) valores y creencias: lo que las personas dicen o hacen cotidianamente, 4) supuestos básicos: creencias inconscientes, percepciones y sentimientos, concepción de la naturaleza humana, supuestos predominantes.

Características de la cultura organizacional. -

Tiene 6 características: regularidad de los comportamientos observados (lenguaje común, terminología propia, conductas propias), normas (pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas), valores dominantes (son los principios que defiende la organización y que espera que sus colaboradores compartan, calidad, bajo ausentismo, elevada eficiencia), filosofía (políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o los clientes), reglas (guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organización), clima organizacional (la sensación que transmite el local, la forma en que interactúan las personas, el trato a los clientes y proveedores, etc.)

Tipos de culturas y perfiles organizacionales. -

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Likert definió 4 perfiles organizacionales basadas en el proceso de decisión, el sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales y el sistema de recompensa y sanciones. Autoritario coercitivo: industrias con procesos productivos muy intensos y tecnología rudimentaria como la construcción o la producción masiva. Proceso de decisión centralizado en la cúpula, sistema de comunicación vertical unidireccional, relaciones interpersonales consideradas perjudiciales para el trabajo. El Sistema de recompensa y sanciones enfatiza sanciones y medidas disciplinarias y genera un ambiente de temor y desconfianza. Autoritario benevolente: empresas industriales que utilizan tecnologías algo modernas y mano de obra algo especializada. Proceso de decisión en la cúpula aunque con cierta delegación. Sistema de comunicaciones verticales aunque se reciben ciertas comunicaciones que vienen de la base. Las relaciones interpersonales son muy pocas. El sistema de recompensas y sanciones con menos arbitrariedad y se ofrecen algunas recompensas materiales y salariales. Consultivo. Es más participativo. Empresas de servicios, bancos, instituciones financieras y áreas administrativas. Proceso de decisión donde se toma en cuenta la opinión de las personas para definir políticas y directrices, ciertas decisiones son delegadas y luego sometidas a aprobación. Su sistema de comunicación es vertical y horizontal y facilitan el flujo de información. Las relaciones interpersonales se dan con facilidad y tienen un alto grado de confianza aunque no es total ni definitivo. El sistema de recompensas se enfoca en recompensas materiales y simbólicas, sanciones y castigos eventuales. Participativo. Sistema administrativo democrático y abierto, agencias de publicidad, despachos de consultoría, negocios que utilizan tecnología moderna, tienen personal altamente calificado, especializado y capacitado. Su proceso de decisión delegado a la base, la directiva solo toma decisiones de emergencia pero se sujeta a ratificación de los grupos


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involucrados. Su sistema de comunicación fluye en todas direcciones y la organización invierte en sistemas de información porque se necesitan para la flexibilidad y eficiencia. Las relaciones interpersonales se dan con facilidad porque el trabajo se realiza en equipo y en grupos espontáneos para incentivar las relaciones y la confianza mutua entre personas. El Sistema de recompensa y sanciones enfatiza las recompensas sobre todo en las simbólicas y sociales pero sin omitir las económicas y materiales y rara vez existen sanciones y los equipos involucrados son los que deciden imponerlas. Existen culturas conservadoras (preservan ideas, valores, costumbres) y adaptables (flexibles y cambian ideas, valores y costumbres), si bien el cambio es necesario también se necesita tener cierto grado de estabilidad. El cambio y la adaptación garantizan actualización y modernización y la estabilidad preserva la identidad de la organización. La sobrevivencia de la organización depende de la combinación entre estabilidad y adaptación al cambio. Fitz enz identifica 8 practicas aplicadas por las organizaciones excepcionales: fijación de un valor equilibrado (alcanzan al mismo tiempo objetivos que les permite satisfacer a diversos grupos de interés), compromiso con una estrategia básica y esencial (desarrollan una estrategia clara y concentran todos sus esfuerzos en aplicarlas correctamente), intensa vinculación de la estrategia con sus sistema cultural (tienen una cultura fuerte y bien definida), comunicación masiva de doble vía (Sistemas de comunicación dinámicos y desarrollados), asociación con los grupos de interés (congruente e integral), colaboración funcional (mecanismos de colaboración y cooperación), innovación y riesgo (enfocados en la innovación y creatividad), nunca están satisfechas (tratan de mejorar y perfeccionar y no se conforman con los resultados alcanzados). Los valores son los elementos que constituyen la integridad y la responsabilidad y definen a las personas y las organizaciones. 3 niveles de valores: primer nivel (esta la noción de que un valor como la honestidad es importante o valioso para la organización), segundo nivel (los valores son necesarios y promueve el dialogo y la discusión en torno a ellos), tercer nivel (intensa actividad basada en los valores, son aspectos inseparables de la organización). Los elementos culturales que apoyan u obstruyen el cambio organizacional está relacionado con: poder y visión (los valores de la organización otorgan facultades a las personas), identidad y relaciones (los valores de la organización impulsan el espíritu de equipo y las relaciones entre personas), comunicación, negociación y conflicto (los valores de la organización pueden dar lugar a controversias que son oportunidades de aprendizaje), aprendizaje y evaluación (las organizaciones valoran en distinta medida el aprendizaje, la honestidad, la amistad con los colegas y la evaluación de desempeño).

Socialización organizacional. -

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Es un conjunto de procesos por medio de los cuales u nuevo miembro aprende el sistema de valores, las reglas, las normas de comportamiento requeridos por la organización para adaptarse correctamente a ella. Las organizaciones utilizan los medios de socialización: selección de nuevos integrantes, integración al puesto, capacitación en el puesto, evaluación del desempeño y recompensas, adhesión a los valores de la organización, refuerzo de historias y folclore organizacional, reconocimiento y promoción. CAPITULO 6. ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO CORPORATIVO.

Para que una organización asegure su posición dependerá de su capacidad para transformar la información en conocimiento y a utilizarlo para crear nuevos productos, diversificar mercados y satisfacer clientes. La competitividad de las organizaciones esta determinada por las ideas, las 22

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 experiencias, los descubrimientos y el conocimiento que logra generar y difundir. El reto es desarrollar estrategias para convertir el conocimiento en algo rentable. El mayor activo y pasivo de las organizaciones son las personas. La correcta administración del conocimiento es el factor que condiciona la capacidad de las sociedades, organizaciones y personas para enfrentar un entorno de cambios acelerados y creciente complejidad. El conocimiento tiene 4 características: es tácito (es algo personal y se forma dentro de un contexto social), se orienta a la acción (el ser humano siempre esta generando nuevo conocimiento por medio del análisis de sus impresiones sensoriales y remplazando los antiguos), esta sustentado en reglas (con el tiempo creamos reglas que nos permiten manejar situaciones con rapidez y eficacia), cambia constantemente (el conocimiento no es estático, se construye y reconstruye constantemente en la mente de las personas. La Competencia esta formada por 5 elementos que dependen entre si: conocimiento explicito (implica conocer los hechos, se adquiere por medio de la información casi siempre en la educación formal), habilidad (es el arte de saber hacer, se adquiere con entrenamiento y practica), experiencia (se adquiere mediante la reflexión de errores y éxitos del pasado), juicios de valor (percepciones individuales sobre aquello que se considera cierto), red social (formada por las relaciones del individuo con otras personas dentro de un ambiente y una cultura). El conocimiento tácito o inconsciente esta relacionado con la cultura organizacional, el conocimiento explicito esta en manuales, libros, programas de capacitación, es la acumulación de políticas, procedimientos y procesos de las organizaciones, el costo de compartir el conocimiento explicito es bajo y el costo de capturar el conocimiento tácito y transformarlo en explicito es alto. Las organizaciones deben decidir que parte del conocimiento tácito debe ser transformado en explícito para formar una fuerza de trabajo productiva y a la vez innovadora. Nonaka y tameuchi plantean 4 modelos de conversión del conocimiento a los cuales llaman espiral del conocimiento, la socialización (va del conocimiento tácito al tácito), la exteriorización (del tácito al explicito), la combinación (del explícito al explicito) e interiorización (del explícito al tácito). Hay dos tipos de conocimiento de acuerdo con su uso: juste in case y juste in time. El conocimiento por si acaso se usa en las personas de nuevo ingreso, es decir antes de empezar a trabajar y el conocimiento justo a tiempo se usa durante la ejecución del trabajo. Habermas define 3 niveles de conocimiento. El conocimiento emancipador (es el de uno mismo, se adquiere con la reflexión), el conocimiento comunicativo (es interpersonal e interpretativo de la sociedad, la cultura y las relaciones humanas, generadas por medio del lenguaje y el consenso, se limita al grupo social donde pertenece El individuo. Se utiliza para comprender a los otros y las normas), el conocimiento instrumental (es concreto y objetivo, de tipo causa efecto, se utiliza para controlar y manipular el entorno). Aprendizaje. Es la adquisición de capacidades, habilidades, conocimientos, actitudes y competencias en toda la vida del ser humano. Es una adaptación evolutiva a la insuficiencia del sistema de respuesta innata. El aprendizaje casi siempre depende la experiencia, también puede ser consecuencia de la motivación y la maduración. Medios de aprendizaje. Cuando se guía el aprendizaje de las personas a través de una serie de pasos se modela el comportamiento humano. Los administradores tratan de enseñar a sus subordinados a cómo comportarse para alcanzar los objetivos de la organización. Proceso de aprendizaje. Condicionamiento clásico (aprendizaje por medio del reflejo condicionado, es la relación de dos estímulos), condicionamiento operante (se trata de un aprendizaje por asociación, es la relación entre un estimulo y una respuesta, debe existir un intervalo de tiempo entre la respuesta y el refuerzo), aprendizaje por observación (se adquiere por medio del análisis de la conducta de otro sujeto, en la fase 1 el observador presta atención a la conducta y reconoce características, en la segunda fase la conducta es almacenada en la memoria, 23

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 en la 3ra fase el observador se basa en su memoria para ejecutar la conducta, por ultimo se habitúa a la conducta aprendida mediante el condicionamiento operante, la conducta es confrontada con consecuencias que aumentan o disminuyen su frecuencia, es necesario que se tenga capacidades como atención, procesos motores y sensoriales y retención, actitud para ensayar y capacidad para reproducir representaciones simbólicas), en las organizaciones se da una reciprocidad del comportamiento y esto genera dinamismo, fuerza y cambios en el CO, aprendizaje emocional (esta ligada al conocimiento de las emociones propias y ajenas, su magnitud y sus causas, la habilidad emocional significa saber dirigir los sentimientos para mejorar el desarrollo personal y la calidad de vida). Aprendizaje organizacional: es la capacidad de generar nuevas ideas y diseminarlas para toda la organización. ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO CORPORATIVO. -

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EXISTEN dos conductas o teorías sobre la administración del conocimiento. 1) la administración del conocimiento es equivalente a la gestión de información, se basan en la tecnología y 2) la administración del conocimiento es como la administración de personas, actúan en el campo de la admón., psicología, filosofía y teoría de la organización, el conocimiento se obtiene a través de procesos que implica capacidades humanas dinámicas y complejas, competencias individuales y comportamientos que cambian constantemente. Influir en el aprendizaje requiere interactuar con las personas de una organización. La idea es construir un sistema de información que comparta información y experiencias personales y grupales. Las personas y sus necesidades están antes que la tecnología. Capacitación del conocimiento: conjunto general de actividades de la organización que afectan de manera positiva la creación del conocimiento. Los 5 capacitadores que facilitan la creación del conocimiento son: inculcar la idea del conocimiento, administra las conversaciones entre personas, movilizar a los activistas del conocimiento, crear el contexto adecuado para la creación del conocimiento y globalizar el conocimiento local.

ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE. -

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La organización que aprende es aquella que desarrolla una capacidad de adaptación y cambios continuos, la que mantiene a la empresa competitiva hacia el futuro. Aprender es la capacidad de generar cambios por el mismo cambio, según Piaget es el aprendizaje por adopción. Es una organización capaz de crear, adquirir y transmitir, conocimiento y de modificar su comportamiento con el objeto de reflejar su conocimiento y la nueva información adquirida. 3 características de una organización de aprendizaje: tensión creativa ( catalizador y motiva el aprendizaje, inconformidad con la situación actual), el sistema de pensamiento de la organización (visión compartida por todo los trabajadores, apertura a nuevas ideas y al entorno), cultura organizacional que facilite las cosas (debe existir una mentalidad que apoye y facilite el aprendizaje), Se requiere mecanismos y practicas de: captar lo que ocurre en el negocio, proporcionar medios y recursos, documentar las informaciones y análisis, medir el aprendizaje. Daveport define el conocimiento como la información combinada con la experiencia, el contexto y la reflexión.

CAPITAL INTELECTUAL. -

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INLCUYE los siguientes elementos: capital interno (conceptos, modelos y sistema administrativo, ), capital externo (relaciones con clientes y proveedores, reputación o imagen de la empresa), capital humano (personas, talentos y competencias)


Parte II. Las personas en las organizaciones. Micro perspectiva del CO. Las personas hacen la organización. Son la energía que las mueve, la inteligencia que la nutre, el talento que la hace dinámica y las competencias y habilidades que la llevan al éxito. Cada organización es un depósito de conocimientos y experiencias personales y grupales que se transforman en resultados gracias a la actividad de los individuos. CAPITULO 7. DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y PERSONALIDAD. La gente tiene muchas cosas en común: el lenguaje, la comunicación y la motivación pero también diferentes maneras de pensar, actuar y sentir. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES. En la actualidad se trata de privilegiar y subrayar las diferencias individuales y el trato personalizado para aprovechar todas las características, habilidades y competencias de cada sujeto. CARACTERISTICAS INDIVIDUALES. -

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Las personas tienen capacidades diferentes. Pueden levantar cierto peso, pensar con cierta rapidez, correr a cierta velocidad y esto limita su desempeño. Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. Las personas están motivadas por diversas necesidades. Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. Las personas optan por comportamientos que consideran que producirán resultados y les resultan atractivos. Toman decisiones basadas en sus percepciones. Las personas perciben su ambiente en función de necesidades y experiencias pasadas. Las personas actúan en base a su percepción de la realidad, la percepción del entorno es un proceso activo con el que las personas tratan de dar sentido al mundo que los rodea. Lo cual puede provocar que la realidad sea percibida como distorsionada, algunos estímulos pueden provocar conductas negativas. Las personas reaccionan en forma emocional. Lo que perciben o experimentan lo evalúan e influye en el comportamiento. Los comportamientos y las actitudes son provocadas por muchos factores. La conducta esta determinada por factores que actúan al mismo tiempo, es difícil identificar las condiciones que producirán un desempeño individual eficaz. Las organizaciones influyen en el comportamiento de las personas al cambiar uno o varios de los principales factores (características psicológicas, experiencias pasadas, están fuera de la influencia de la organización) o al restringir las alternativas de conducta individual (se debe cuidar el entorno laboral para evitar bloquear las conductas deseables).

LA IMPORTANCIA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES. La diversidad es lo que hay en las organizaciones. Las diferencias individuales es lo que se debe administrar. Se debe evitar 2 paradigmas: imagen de espejo o la vieja creencia de que todos somos iguales y la aceptación de estereotipos sobre las personas con base en el sexo o en 25

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 ciertas características raciales, étnicas o de edad. Cada personas es única y cada grupo es único. EL CAPITAL HUMANO. Las personas son el activo y el pasivo más importante. En este siglo el combustible que mueve la era de la información son el conocimiento y el talento humano. Las organizaciones buscan talentos de alta competitividad y bajo costo. Una barrera es la diferencias culturales entre los pueblos lo cual implica diferentes personalidades y estilos de trabajo. Las personas que una organización busca y retiene son sus activos. Pero no basta con tener talento en la organización, es necesario saber aplicarlos y utilizarlos de la mejor manera posible, esto depende del diseño y cultura organizacional. El capital humano es una cuestión de contenidos (talentos) y de contexto (diseño y cultura). DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN APTITUDES. Las diferencias individuales se dan en aptitudes y personalidad. La aptitud es la predisposición innata y natural para determinadas tareas o actividades, el potencial de cada persona para aprender determinadas habilidades o comportamientos. La aptitud es una habilidad en estado latente o potencial que se puede desarrollar por medio del ejercicio y la practica. Existe aptitud física (tiene 3 dimensiones: fuerza muscular, resistencia cardiovascular, calidad del movimiento) y aptitud cognitiva (aptitudes mentales e intelectuales, tiene 4 dimensiones: comprensión verbal (comprender y utilizar el lenguaje escrito y hablado de forma eficaz), habilidad cuantitativa (resolver problemas con rapidez y precisión), capacidad de raciocinio (pensar en forma inductiva y deductiva para encontrar solución, se necesita inventar o sentar las bases y no hacer cálculos) y la visualización espacial (capacidad para detectar con precisión la disposición espacial de los objetos en relación con el propio cuerpo, capacidad de imaginar como luciría un objeto si su posición fuere alterada). Las pruebas psicológicas presentan 2 características: la validez (capacidad de una prueba de pronosticar la variable a medir) y la precisión (capacidad de la prueba de presentar resultados semejantes en varias aplicaciones a la misma persona). DIFERENCIAS DE PERSONALIDAD ENTRE LOS INDIVIDUOS. Las aptitudes son aquello que las personas pueden hacer bien. La personalidad es un constructo hipotético y complejo que puede definirse de muchas formas, básicamente es una tendencia que consiste en comportarse de determinada manera en diferentes situaciones, un aspecto importante de la personalidad es la peculiaridad, cada persona actúa de determinada forma en situaciones similares. El concepto de personalidad se usa para explicar la estabilidad del comportamiento de una persona a lo largo del tiempo y en diferentes situaciones (congruencia) y también las diferentes reacciones ante una misma situación (peculiaridad). La personalidad es la constelación singular de rasgos de comportamiento que constituyen a un individuo. Las 5 dimensiones de la personalidad. Extraversión (sociable, vive en grupo, decidido, asertivo, parlanchín, expresivo), ajuste emocional (emocionalmente estable y equilibrado, seguro, feliz, satisfecho, tranquilo y no deprimido), afabilidad (simpatía, cordialidad, confiado, de buen carácter, tolerante, colaborador, cooperativo, complaciente), sentido de responsabilidad (digno de confianza, organizado, perseverante, disciplinado, integro, emprendedor), apertura e interés (curioso, imaginativo, creativo, sensible, flexible, juguetón). LAS COMPETENCIAS ESENCIALES. 26


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Una competencia es un conjunto de habilidades y tecnologías, es la integración de competencias básicas como un conocimiento técnico, una tecnología única, algo que distinga de las otras organizaciones. La integración es el resultado del aprendizaje colectivo de la organización. Una competencia básica debe cumplir 3 condiciones: - CAPITULO 8. PERCEPCIÓN, ATRIBUCIÓN, ACTITUD Y DESICIÓN. A través de los sentidos captamos sensaciones del exterior y lo procesamos con el cerebro y es donde se organiza y se interpreta la información. La percepción es el proceso de captar información del exterior y organizarla de tal modo que tenga un significado en nuestro interior y nos permita tener conciencia del mundo que nos rodea. Por eso la percepción modifica constantemente el comportamiento. Los hechos pueden ser percibidos de diferentes maneras. Para recordar mejor las vivencias, comprender y asimilar objetivamente la realidad es necesario desarrollar una mayor capacidad de percepción. Del latín per capiere obtenido por captura o captación. Cognición es la manera en que una persona percibe e interpreta para si misma su medio. Las cogniciones son pedazos de información, los procesos cognitivos son los medios a través de los cuales las personas procesan la información.

EL PROCESO DE PERCEPCION. -

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Tenemos 2 formas de representar el mundo: la primera la hacemos por medio de los 5 sentidos, la otra la hacemos internamente sin necesidad de encontrarnos en el mundo físico. Para ampliar nuestra percepción de la realidad partimos de 2 principios: reconocer que experimentamos esa realidad a partir de nosotros mismos y que su interpretación es independiente de nuestra interpretación, reconocer que apreciamos la realidad por medio de nuestra propia experiencia, porque lo que está afuera no existe para nosotros hasta que lo experimentamos. Entre mas información percibamos mayor es la probabilidad de registrarlo y procesarlo, es decir la percepción potencia la inteligencia. Lo que interpretamos como real no es la realidad, esto es por 3 causas: 1) no toda la información es captada, 2) las percepciones se procesan por medio de viejas programaciones, 3) la persona no capta la información en sí, sino solo su representación a través de símbolos culturales.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCION. -

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La persona capta solo lo que es útil en cada situación. La percepción es selectiva. Las personas distorsionan los objetos o situaciones para que resulten mas congruentes con sus necesidades y valores. El entorno también influye en la percepción. Factores de la situación: elementos del contexto en el cual se perciben los objetos, las personas o las situaciones. La situación afecta la percepción. Factores situados en el blanco. La probabilidad de ser percibido aumenta con la Intensidad, tamaño, cambio, contraste, repetición. Factores internos. Elementos psicológicos del observador. Atención, motivos o aspectos motivacionales, intereses y valores.

Distorsiones de la percepción. 27

Percepción selectiva: interpretación selectiva de cuerdo a intereses, antecedentes, experiencias y actitudes. El efecto halo: tendencia a generalizar una percepción. La proyección: si alguien tiene ciertos rasgos de personalidad tenderá a verlos en los demás. El estereotipo: juicio de opinión basado en la percepción del grupo a donde pertenece.


El efecto de contraste: comparar una persona con otra que reúne las mismas características.

DISONANCIA COGNITIVA. -

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Se basa en la premisa de que toda persona se esfuerza por establecer un estado de consonancia o consistencia consigo misma y con su entorno - CAPITULO 9. MOTIVACIÓN EL Desempeño de una organización depende de la estrategia, tecnología, diseño y cultura organizacional, y mucho talento humano. La motivación es la columna vertebral del comportamiento de las personas. La diversidad genera diferentes pautas de comportamiento, casi siempre están relacionadas con necesidades y metas. Del latin moveré significa mover, se refiere a factores que estimulan y dirigen a las personas, señalan metas a alcanzar, es la manera de incitar un comportamiento, imbuirle energía, mantenerlo y dirigirlo así como la reacción subjetiva que se presenta cuando todo ello ocurre. Esta relacionado con el comportamiento y desempeño de las personas. Las diferencias fisiológicas, psicológicas y ambientales son factores para explicar la motivación. Es un proceso psicológico básico. No se puede visualizar, es un constructo hipotético que ayuda a entender el comportamiento humano. Es un proceso que depende del curso, la intensidad y la persistencia de los esfuerzos de una persona para alcanzar determinado objetivo. La motivación depende de: 1) el curso o la dirección hacia donde se dirige el comportamiento, el esfuerzo es para alcanzar un objetivo que puede ser organizacional o individual, 2) la intensidad o el esfuerzo de la persona aplica al curso definido, 3) la persistencia o cantidad del tiempo en que la persona mantiene un esfuerzo. Como sistema la motivación tiene 3 elementos interdependientes: 1) necesidades: aparecen ante un desequilibrio fisiológico o psicológico, dependen de elementos culturales. 2) impulsos: o motivos, medios que sirven para satisfacer necesidades y reducir la tensión, a mayor tensión mayor esfuerzo. Los impulsos son el corazón del proceso de motivación. 3) incentivos: algo que reduce una necesidad o un impulso, están fuera del individuo y varían de acuerdo con la situación.

PROCESO DE MOTIVACION. LO que te motiva hoy puede no hacerlo mañana. Las metas son los resultados que buscan las personas y actúan como fuerzas vitales que la atraen, las metas pueden ser positivas o negativas. Cuando surge una necesidad, las personas se vuelven más susceptibles a los esfuerzos que hacen los lideres o gerentes para motivarlas. Un modelo del proceso de motivación consiste en 1) necesidades: provocan tensión y incomodidad y se busca satisfacer y eliminarlas. 2) impulso: se escoge un curso de acción y surge 3) El comportamiento enfocado en alcanzar la meta: se tiene éxito si la persona satisface su necesidad de lo contrario surge la frustración, conflicto y estrés. 4) desempeño: la evaluación de desempeño determina algún tipo de incentivo o sanción. 5) satisfacción: se desencadena un nuevo proceso de motivación y se inicia otro ciclo. Los mecanismos de reacción a la motivación son: la agresión, la regresión, la evasión. Las variables de la organización que influyen en la motivación son: diseño de tareas, la forma de control, estilo de liderazgo, afiliación a un grupo y la tecnología. La satisfacción o realización personal. La satisfacción se deriva del éxito alcanzado en el proceso de motivación. TEORIAS DE LA MOTIVACION. 28

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 Para prever el comportamiento con cierta exactitud se requiere saber sobre las metas y lo que hará cada persona para alcanzarlas. Las teorías de la motivación se dividen en: teorías del contenido (factores internos de la persona y a la manera en que activan, dirigen, sustentan o paralizan su comportamiento), teorías del proceso (describen y analizan la serie de pasos que activan, dirigen, mantienen o paralizan el comportamiento), y teorizas del refuerzo (se basan en las consecuencias de un comportamiento exitoso o fallido). PIRAMIDE DE MASLOW: el orden de importancia e influencia en el comportamiento son, necesidades fisiológicas (alimentación y protección contra el dolor), necesidades de seguridad (estar libres de peligros reales o imaginarios, ambiente externo, supervivencia del individuo), necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos amor y afecto), necesidades de estima (forma en que una persona se percibe y evalúa, autoestima, amor propio y confianza en uno mismo), necesidades de autorrealización (lo logra con el desarrollo de aptitudes y capacidades, esfuerzo de cada persona por alcanzar su potencial). Las necesidades que no han sido satisfechos influyen en el comportamiento. Una necesidad no satisfecha no motiva el comportamiento. La teoría de Maslow se basa en la premisa de que las personas tienen la necesidad de crecer y desarrollarse pero este supuesto no siempre es valido para todos. TEORIA ERC. Alderfer ajusto la teoría de maslow con investigaciones empíricas y la resumió en Necesidades de existencia (bienestar físico, existencias, preservación y superviviencia), de relaciones (deseo de interacciono n otras personas, necesidades de estima de Maslow) y de crecimiento (desarrollo del potencial humano deseo del crecimiento personal). Las diferencias de Maslos y Alderfer son: Alderfer reemplazó las 5 necesidades básicas en 3, mas de una necesidad puede estar activa al mismo tiempo, al reprimir una necesidad de orden mas alto, el deseo de satisfacer una mas baja aumenta. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG: LA MOTIVACION DE LAS PERSONAS para el trabajo depende de dos factores íntimamente relacionados, 1) los factores higiénicos: condiciones de trabajo que rodean a la personas, salario, prestaciones sociales, condiciones de trabajo, estilo de liderazgo. Factores externos y necesidades primarias y 2) factores motivacionales: se refieren al perfil de puesto y a actividades relacionadas con él. Producen satisfacción duradera, como son uso pleno de habilidades, libertad de decisión, responsabilidad total por el trabajo, definición de metas, autoevaluación de desempeño. Condiciones internas del individuo. Están relacionadas con necesidades secundarias. TEORIA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS DE MCCLELLAND. Se concentra en el contenido. Afirma que la dinámica del comportamiento parte de 3 motivos o necesidades básicas. 1) la necesidad de realización: es la necesidad del éxito competitivo, búsqueda de la excelencia, lucha por el éxito, son personas que evitan las tareas faciles. 2) necesidad de poder: impulso que lleva a controlar a otras personas, es el efecto de producir un efecto, de estar al mando, son personas que se preocupan mas por el prestigio y la influencia que por el desempeño eficaz. 3) necesidad de afiliación: inclinación por las relaciones interpersonales cercanas y amigables, deseo de ser amado y aceptado por los demás, son personas que prefieren situaciones de cooperación en lugar de competencias. Las personas que tienen elevada necesidad de realización prefieren actividades que impliquen mucha responsabilidad, que ofrecen retroalimentación y entrañan riesgo, alcanzan el éxito en actividades empresariales o en negocios propios. Son personas que se inclinan mas por hacer las cosas personalmente que por influir en los demás para que tengan un buen desempeño. La combinación de una gran necesidad de poder y una escasa necesidad de socialización esta relacionado con el éxito de los gerentes. TEORIAS DEL PROCESO. 29

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 TEORIA DE LA EQUIDAD. Se basa en la comparación que las personas hacen entre sus aportaciones y recompensas y las de otros. Las personas revisan sus entradas o el esfuerzo que hacen en su trabajo con los resultados y los comparan con otros de la misma organización u otra organización, con ellos mismos en la misma u otra organización. Si perciben inequidad pueden modificar sus entradas (menor esfuerzo), modificar los resultados (quizá misma cantidad pero con menor calidad), distorsión de la propia imagen (sienten que trabajan mas o menos que otras), distorsión de la imagen de otros (se percibe que el trabajo de otros no es buena referencia para hacer comparaciones), buscar otro punto de referencia (comparar con personas que ganas mas o menos para que la situación parezca mejor), abandonar la situación (dejar el empleo). TEORIA DE LA DEFINICION DE OBJETIVOS. La principal fuente de motivación es la intención de luchar por alcanzar un objetivo. Los objetivos bien definidos y difíciles de alcanzar llevan a mejores resultados. La persona trabaja mejor cuando recibe retroalimentación de lo que hace y es mas poderosa cuando es autogenerada. Las personas suelen comprometerse mas cuando participan en la definición de sus objetivos con el jefe. La eficacia personal es cuando el individuo tiene la convicción intima de que es capaz de realizar la tarea encomendada. Hay 4 formas de motivar: el dinero junto con la definición de objetivos, participación en la toma de decisiones, rediseño de los puestos y tareas. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS. O teoría de la expectación, parte del supuesto que las necesidades humanas pueden satisfacerse observando ciertos comportamientos. Las personas escogen un comportamiento entre muchas opciones, conductas que consideran les darán resultados. Las personas están motivadas cuando consideran que pueden cumplir la tarea y que la recompensa será mayor que el esfuerzo realizado. Se basa en 3 conceptos: la valencia (valor que se concede a la recompensa), la expectativa (creencia de que el esfuerzo llevará al desempeño deseado), la instrumentalidad (creencia de que la recompensa esta relacionada con la recompensa deseada). El desempeño esta en función de la capacidad y la motivación. Y si tomamos en cuenta la posibilidad de que ocurra entonces el desempeño esta en función de la capacidad por la motivación por los obstáculos que limiten el desempeño. Esta teoría es aplicable en las siguientes condiciones: objetivos y resultados claros, relación estrecha del desempeño y recompensa, las personas conceden valor a las recompensas, las personas deben creer en la organización. La organización debe aumentar las expectativas, la instrumentalidad y la valencia para que las personas estén motivadas por las recompensas que ofrece el trabajo. TEORIA DEL REFUERZO. Contraria a la teoría de definición de objetivos. El refuerzo es lo que condiciona el comportamiento. Estudia el comportamiento provocado por el entorno sin importar los procesos cognitivos. El comportamiento depende de sus consecuencias. El comportamiento que produce un resultado agradable se repite. El condicionamiento operante de Skinner es una forma de aprendizaje por refuerzo. Existen 4 estrategias para modificar el comportamiento: el refuerzo positivo (aumenta la frecuencia o la intensidad del comportamiento deseable relacionado con efectos agradables, entregar un premio por una buena sugerencia), el refuerzo negativo (aumenta la frecuencia o la intensidad del comportamiento deseable para evitar una consecuencia desagradable, exigir que el trabajador deje de cometer una falta), la sanción (disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento indeseable por medio de una consecuencia desagradable, si llegas tarde pierdes el premio de puntualidad), la extinción (elimina un comportamiento indeseable al anular sus efectos agradables. No fomenta ni recompensa. El gerente observa que el trabajador que comete falta recibe aprobación de sus colegas y les aconseja que dejen de alentar esa conducta. VISION INTEGRADA DE LAS TEORIAS DE LA MOTIVACION. Cada teoría aborda un aspecto específico de un concepto sumamente complejo. En el modelo de expectativas que incluye el 30

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 esfuerzo, el desempeño, recompensas y metas individuales, vemos que el esfuerzo depende de la capacidad de la persona y de las oportunidades que la organización ofrece para lograr cierto desempeño. La capacidad para alcanzar recompensas se ve afectada por factores higiénicos y motivacionales y por el refuerzo. La comparación de la equidad sirve para retroalimentación y decidir si aumentar o reducir el esfuerzo. El refuerzo incrementa la percepción de las recompensas organizacionales y conduce a alcanzar las metas personales que dependen de las necesidades dominantes, del grado de necesidad de realización personal y de los objetivos que orientan su comportamiento. MOTIVACION Y CULTURA. Las teorías de motivación están fundadas en ciertos aspectos culturales que no son iguales en todos los países. CLIMA ORGANIZACIONAL. La motivación se refleja en el clima organizacional. las personas se adaptan continuamente a diversas situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener el equilibrio emocional. Es un estado continuo de adaptación. Se busca satisfacer necesidades de orden superior, la frustración por la insatisfacción de necesidades elevadas provoca problemas de adaptación. La administración debe comprender la naturales de adaptación e inadaptación de las personas. Una buena adaptación denota salud mental y generalmente tienen las siguientes características: se sienten bien consigo mismo, se sienten bien con otros, son capaces de enfrentar solas las exigencias de la vida. El ambiente entre los miembros de la organización se llama clima organizacional y esta ligado al grado de motivación de las personas. El clima organizacional es la calidad o la suma de características ambientales percibidas o experimentadas por los miembros de la organización e influye en su comportamiento. El clima organización y la motivación de las personas se influyen y realimentan entre si. UTILIZACION DE LAS TEORIAS DE LA MOTIVACION. Lo importante de las teorías es encontrar la manera de aplicarlas en el mundo real. Hay 4 elementos comunes en las organizaciones: las recompensas monetarias (aplicación dela teoría de maslow, de los factores higienicos de Herzberg, de los resultados de segundo nivel de Vroom y de la comparación de aportaciones, el dinero es un excelente motivador porque funciona como refuerzo condicionante ya que esta asociado a las necesidades, funciona como incentivo o una meta capaz de reducir carencias, sirve para reducir la ansiedad, puede fortalecer la confianza de las personas en sí mismas. Motiva el desempeño mientras se cumplan 2 condiciones, que la personas crea que el dinero cubrirá sus necesidades y que obtenerlo exija esfuerzo de su parte. Recompensas extramonetarias (se relacionan con necesidades sociales de maslow como el reconocimiento, prestigio y el estatus. El enriquecimiento de las tareas (es hacer que el trabajo resulte motivador por si mismo, es decir la tarea se debe adaptar a los progresos del trabajador, puede ser horizontal (el trabajo crece y se vuelve mas complejo) o vertical (multifuncional). Herzberg sugiere que para estimular y enriquecer las tareas hay que promover un nuevo aprendizaje, realimentación directa es decir, la tarea debe proporcionar información directa sobre su desempeño, la persona debe programar su propio trabajo, debe controlar sus recursos, debe ser responsable por lo que hace y responder por eso, todo trabajo debe tener cualidades únicas). La flexibilización del horario de trabajo (es una manera de mejorar el desempeño y aumentar la satisfacción). EFECTOS DE LA ADMINISTRACION EN LA MOTIVACION. ATKINSON desarrollo un modelo para estudiar el comportamiento motivacional que toma en cuenta factores ambientales. 1) motivaciones o necesidades básicas dan lugar a comportamiento potenciales e influyen en la conducta cuando son provocados. 2) la provocación depende de la situación o el ambiente que percibe la persona. 3) las propiedades del ambiente sirven para estimular o provocar ciertas motivaciones. 4) los cambios en el ambiente percibido modificaran la pauta de la motivación provocada. 5) cada tipo de motivación busca la satisfacción de una necesidad. 31


Parte III. Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO. En las organizaciones hay grupos de personas, los administradores dirigen grupos de personas, la participación individual repercute en todo el grupo, el grupo influye en las personas. El comportamiento del grupo influye en la eficiencia y eficacia de las organizaciones. -

CAPITULO 10. EQUIPOS Y FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES (EMPOWERMENT) EN UN Mundo de negocios cambiante, incertidumbre, competitividad se requiere flexibilidad y adaptabilidad. NATURALEZA DE LOS GRUPOS. El grupo es una unidad de análisis, es relevante conocer las fuerzas que están detrás de las relaciones entre miembros de un grupo en una situación social. El comportamiento de los grupos es mas que la suma de la conducta de los individuos que lo forman. TIPOS DE GRUPOS. Pueden ser formales e informales, los grupos formales pueden ser grupos de mando (están definidos en el organigrama), grupos de tarea, grupos temporales con plazos definidos, los grupos informales pueden ser grupos primarios, grupos de interés, grupos de amistad, coaliciones. Etapas de desarrollo de un grupo. El desarrollo es un proceso dinámico, un grupo nunca alcanza la estabilidad total, pasan por 5 etapas: formación, tormenta (aceptan la existencia del grupo pero se resisten al control que éste impone a su individualidad, se requiere un líder), normalización (sentimiento de identidad y consolidación del grupo), desempeño (la estructura del grupo es totalmente aceptada y funcional) e interrupción. Mapa de la red social. Herramienta analítica para estudiar las interacciones sociales. La sociometría busca evaluar quien le agrada o no a una persona y con quien le gustaría trabajar, el resultado sirve para crear sociogramas. El sociograma sirve para analizar los grupos de redes sociales, conglomerados, coaliciones, permite identificar las estrellas (personas con mayor preferencia), eslabones, puentes, aislados, panelistas. Estructura del grupo. Las principales variables estructurales de un grupo son: liderazgo formal, roles, normas, estatus del grupo, tamaño, composición y grado de cohesión. Holganza social: tendencia de una persona a esforzarse menos cuando trabaja en grupo que cuando trabaja sola. Es una sinergia negativa. Condiciones de la organización para trabajar en grupo. Todo grupo esta sujeto a la influencia de condiciones externas. Estrategia de la organización. Es definido por la directiva de la organización. Estructura de autoridad. En el organigrama, determina el lugar del grupo en la jerarquía. Reglas formales: reglas, procedimientos, políticas, descripciones de puestos y directrices, significa reducir la libertad y autonomía de las personas. Asignación de recursos. Determina la manera en que será distribuido el dinero, tiempo, materias primas y el equipo. Procesos de selección de personal. Los criterios de selección determinaran las características de las personas que formaran parte de sus grupos de trabajo. 32

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 Sistemas de evaluación del desempeño y de recompensas. El comportamiento de los miembros esta influido por la manera en que la organización evalúa el desempeño y las conductas que considera valiosas y dignas de recompensa. Cultura de la organización. Define mediante normas los comportamientos aceptables e inaceptables. Condiciones físicas del trabajo. Características del lugar de trabajo impuestas al grupo. Instalaciones, distribución de espacios, esto facilita u obstaculiza el trabajo y la interacción del grupo. EFICIENCIA Y EFICACIA DE UN GRUPO. Los grupos son menos eficientes que los individuos en la toma de decisiones (se tardan mas), pero los grupos toman decisiones de mejor calidad, es decir son mas eficaces. Toma de decisiones en grupo: los puntos fuertes de grupo son: generan información y conocimiento mas completo (conocimientos y competencias de varias personas), puntos de vista mas diversos, decisiones de mejor calidad, facilitan que la solución sea aceptada. Los puntos débiles son: consume mas tiempo, presiona para que haya conformidad, una persona o un subgrupo puede dominar la discusión, las decisiones grupales no definen claramente las responsabilidades. Las herramientas para reducir los problemas en los grupos son: lluvia de ideas, técnica de grupo nominal (se reúnen el grupo, se expone el problema al grupo, cada miembro escribe sus ideas, cada miembro presenta sus ideas al grupo, el grupo discute para aclarar y entender las ideas, el grupo evalua las ideas, cada miembro califica las ideas, la idea de mayor votos es la decisión del grupo. La ventaja es que el grupo se reúne sin restringir el pensamiento independiente), junta electrónica (es la técnica de grupo nominal pero con TI, las ventajas son anonimato, honestidad, productividad, velocidad y bajo costo). EQUIPOS. Las organizaciones utilizan equipos de proyectos formados por gerentes, profesionales, la gran mayoría funciona en forma paralela a la estructura convencional de la organización, la mayoría dispone de equipos permanentes de trabajo. Existe diferencia en los términos equipo y grupo. El desempeño de un grupo de trabajo depende de lo que hace cada uno de sus miembros mientras que el desempeño de un equipo incluye los resultados individuales y lo que se llama el producto del trabajo colectivo. Las principales diferencias son: el grupo de trabajo tiene un solo líder mientras el equipo tiene funciones de liderazgo compartidas, el grupo de trabajo tiene una responsabilidad individualizada mientras que el equipo tiene una responsabilidad individual y colectiva, el propósito de un grupo es el mismo que el de la organización mientras que el equipo tiene un objetivo especifico, el grupo de trabajo genera productos individualizados mientras el equipo crea productos colectivos, el grupo de trabajo promueve reuniones eficientes mientras el equipo fomenta reuniones abiertas y constantes dirigidas a la resolución de problemas, el grupo de trabajo mide la eficacia con indicadores indirectos mientras el equipo lo mide de manera directa por medio de la evaluación de los productos del trabajo colectivo, el grupo de trabajo discute, decide y delega mientras que el equipo discute, decide y hace el trabajo. TIPOS DE EQUIPOS. Equipos funcionales cruzados (constituidos por miembros de varios departamentos y tienen un criterio interno (el del equipo) y el externo (De la organización), hay 5 pasos para mejorar su dinámica: selección de sus miembros, definir el propósito del equipo, cada miembro debe comprender como funciona el equipo, formar el equipo en forma intensiva para que cada miembro interactúe eficazmente, alcanzar resultados excelentes para lograr que los miembros sientan el efecto de sus esfuerzos. Equipos virtuales: los miembros se comunican por e-mail, salas de chat, vía satélite, paginas web. Equipos autodirigidos: asumen responsabilidades 33

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 tradicionales como planear, programar y evaluar el desempeño, son independientes, dan por resultado un producto o servicio a un cliente interno o externo. Fuerzas de tareas: equipos temporales para cumplir una tarea específica. COMO DESARROLLAR Y ADMINISTRAR EQUIPOS EFICACES. La organización debe aprender a desarrollar y administrar equipos y debe saber como utilizar iniciativas de mejora continua. Los equipos eficaces tienen las siguientes características: objetivos claros y comprensibles para todos los miembros, miembros con habilidades útiles, confianza, compromiso, buena comunicación interna, habilidades de negociación, liderazgo, apoyo interno y externo. FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES (EMPOWERMENT). La creación de organizaciones de aprendizaje permite la delegación en la toma de decisiones a través de equipos autodirigidos, cultura participativa. El facultamiento parte de la idea de otorgar poder a las personas, la libertad y la información que necesitan para tomar decisiones y participar activamente. Esto promueve la velocidad, la flexibilidad y la capacidad de decisión. El facultamiento se basa en 4 bases: 1) poder: otorgar poder mediante la delegación de autoridad y responsabilidad en todos los niveles de la organización, es dar importancia a las personas, confiar, darles libertad y autonomía. 2) motivación: motivación continua significa reconocer el desempeño, dar recompensas, festejar las metas. 3) desarrollo: proporcionar recursos para facilitar el desarrollo y la capacitación personal, enseñar nuevas técnicas y crear y desarrollar talento en la organización. 4) liderazgo: propiciar el liderazgo significa orientar a las personas, definir objetivos y metas, ampliar horizontes, evaluar el desempeño y ofrecer retroalimentación. Las organizaciones se valen de 4 elementos para capacitar a las personas para actuar libremente al realizar sus tareas: información (no hay secretos, la información es transparente a todos los miembros de la organización), conocimiento (capacitación constante para mejorar el desempeño), poder (las personas pueden tomar decisiones en las actividades cotidianas) y recompensas (se recompensa en el salario, participación de utilidades y acciones). La delegación de autoridad se puede dar en diferentes medidas, dependiendo de la madurez de la organización, la base es el trabajo en equipo. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO: un equipo de alto desempeño es capaz de evaluarse en forma objetiva, analiza su situación actual, define su visión y objetivos, diseña planes de acción, asume responsabilidades por medio de reglas, evalúa sus necesidades de capacitación, cuestiona sus capacidades y habilidad para alcanzar el objetivo, busca realimentación en forma de agradecimiento, remuneración, prestaciones y ascensos, inicia un nuevo ciclo con el aprendizaje adquirido. CAPITULO 11. COMUNICACIÓN Uno de los objetivos mas importantes en el diseño organizacional es asegurar y facilitar la comunicación y la toma de decisiones. Ante un objetivo de por medio la comunicación es una herramienta para conseguirlo. Las necesidades promueven una relación continua con las personas que nos rodean. Dato: registro o anotación de un hecho o un acontecimiento determinado, carecen de sentido o significado. Información: conjunto de datos que tienen un significado. Comunicación: transmisión de información de una persona a otra o de una organización a otra. Implica que el destinatario la comprenda. 34

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 LA SOCIEDAD DE LA INFORMACION. LOS administradores consideran a la información como un insumo del proceso de toma de decisiones. La información es un recurso que agrega valor a los procesos y a los productos. La información es intangible no medible, proporciona poder. El control de la información es una aspiración de los gobiernos, las empresas y las personas. El conocimiento es una forma organizada de informaciones consolidadas por la mente humana o por medio de mecanismos cognitivos de la inteligencia, la memoria y la atención. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN: La planeación, organización, dirección y control funcionan en la práctica mediante comunicación, la comunicación se refiere a la transmisión de información mediante símbolos y su comprensión. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN: la comunicación cumple 4 funciones básicas: 1) control: normas procedimientos de trabajo, jerarquía. 2) motivación: la comunicación propicia la motivación al definir las funciones laborales, al evaluar el desempeño, al retroalimentar sobre el avance alcanzado. 3) expresión de emociones: la comunicación es un medio para la expresión emocional y de satisfacción de ciertas necesidades sociales. 4) información: la comunicación facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir datos que identifican y evalúan cursos de acción alternativos. El lenguaje que utiliza la organización debe ser: claro, entendible, incluyente. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN: el punto de partida del proceso de comunicación es un propósito, que se convierte en un mensaje y que será transmitido , sigue un flujo que va de una fuente a un receptor, el mensaje esta codificado y transmitido en un medio hasta el receptor, el proceso tiene 7 partes: fuente (emisor), codificación (símbolos), canal (vehículo portador del mensaje: discurso, documento, internet, teléfono), decodificación (el receptor traduce el mensaje), receptor (destinatario), realimentación (después de la decodificación del mensaje transmitido se genera una respuesta codificada para verificar que el mensaje se envió con éxito) y Ruido (factores que distorsionan el mensaje y se puede presentar en cualquiera de las fases del proceso, ejemplo la exageración, información ambigua). Ruido: toda perturbación interna del sistema y la interferencia es toda perturbación externa del entorno. El proceso de comunicación es sistémico porque lo constituyen subsistemas o una parte integral del conjunto. Puede ser eficiente (se refiere a los medios utilizados para la comunicación) y eficaz (se refiere a cumplir el objetivo de transmitir un mensaje que tenga significado). COMUNICACIÓN HUMANA: las limitaciones humanas, diferencias individuales, rasgos de personalidad, percepción, atribución, motivación influyen en la capacidad de comunicación humana. Hay una relación entre cognición, percepción y motivación. El aparato de comunicación de las personas está compuesto por: órganos sensoriales (sentidos), órganos efectores (lenguaje hablado o escrito, mímica, expresiones faciales, corporales), centro de comunicación (el cerebro y el Sistema nervioso no funcionan como un sistema lógico sino como un campo psicológico). FACTORES DE PERSUACION DE LA FUENTE. LA persuasión es alta cuando la fuente tiene gran credibilidad debido a la competencia y confiabilidad. También ayuda la simpatía. FACTORES DE PERSUACION DEL MENSAJE. Debe tener argumentos bilaterales, cuando se presenta un mensaje se debe utilizar todos los argumentos posibles. La repetición es una buena estrategia, el efecto validación se refiere a que la simple repetición provoca que el mensaje sea percibido como 35

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 valido o verdadero, no importa si es cierto o no después de muchas repeticiones las personas creerán en ella. FACTORES DE Persuasión DEL DESTINATARIO. La personalidad, la resistencia a la persuasión depende de la naturaleza y convicción de la fuente. CONSONANCIA. Se utiliza cuando el significado del mensaje enviado por la fuente es percibido por el destinatario, la comunicación genera consonancia. TIPO DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL. Verbal (palabras habladas o escritas en un idioma) y no verbal (gestos, tonos de voz, expresiones faciales y corporales). CANALES INFORMALES DE COMUNICACIÓN. La creación de canales informales (directivos tomando café o cerveza con los trabajadores para intercambiar ideas y hablar abiertamente) puede crear condiciones para intercambia mensajes con mas cercanía. 1) Pasear por la organización: mejora la comunicación ascendente y descendente, 2) cadena de rumores o racimos de uva: es mas activa en situaciones de cambio, ansiedad, excitación, época de crisis. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN. HAY 3 TIPOS de barreras para la comunicación humana: 1) barreras personales: interferencias derivadas de las limitaciones, emociones y valores de cada persona, ejemplo hábitos deficientes para escuchar las percepciones, emociones, motivaciones y sentimientos. 2) barreras físicas: interferencias derivadas del entorno, una puerta que se abre en clase, la distancia entre las personas, estática en la línea telefónica, 3) barreras semánticas: limitaciones y distracciones que se derivan de los símbolos que se utilizan para la comunicación, las diferencias de idioma es un ejemplo. Estas barreras se pueden presentar simultáneamente y provocar que el mensaje se filtre, bloquee o distorsiones. También hay barreras organizacionales como: filtración (manipulación de la comunicación por parte del emisor, los intereses, percepciones de los encargados de hacer la síntesis de los mensajes que van desde un trabajador hasta la alta gerencia), percepción selectiva (el emisor y receptor escuchan en forma selectiva en base a sus intereses), sobrecarga de información (Las personas tenemos una capacidad limitada para procesar información), distorsión (el mensaje se altera y cambia su contenido y significado original), omisión (la fuente o el destinatario omite, cancela o corta aspectos importantes de la comunicación). COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. Proceso mediante el cual las personas intercambian información en una organización. La comunicación fluye por la estructura formal e informal. Hay 3 tipos de canales formales: las comunicaciones descendentes (mensajes enviados de los directivos a subordinados, email, llamadas telefónicas, videos, seminarios, etc.), las comunicaciones ascendentes (problemas y excepciones: son mensajes que describen anomalías en el desempeño rutinario, sugerencias para mejorar, informes de desempeño, información contable y financiera), las comunicaciones horizontales (intercambio lateral o diagonal de mensajes entre compañeros o colegas: solución de problemas interdepartamentales, coordinación, asesoría del staff). COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. Los administradores deben mejorar sus mensajes que desean transmitir y deben mejorar la comprensión de lo que las otras personas intentan comunicar, en resumen deben mejorar su capacidad para codificar y decodificar, las técnicas que ayudan a mejorar la eficacia son: acompañamiento (verificar que el significado del mensaje fue captado), realimentación (aperturar un canal para que el destinatario responda y para que el emisor sepa que el mensaje fue recibido), empatía (la forma de comunicar depende de lo que se sabe del destinatario, es la capacidad de ponernos en el lugar de otra persona, es 36

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 necesario comprender el proceso de decodificación para prever como percibirá el mensaje la otra persona), repetición (la redundancia asegura que se retransmita y se mejore la comprensión), lenguaje sencillo (si el destinatario no comprende no hay comunicación), escuchar atentamente (el administrador debe procurar que le entiendan bien pero también debe entender bien), propiciar confianza mutua (administrador – colaborador), crear oportunidades (las personas recibimos miles de mensajes). COMUNICACIÓN EN EQUIPOS. LA estructura de intercambio de información influye en el desempeño y satisfacción de las personas del equipo. La red de comunicación puede ser centralizada (produce pocos errores en problemas simples y muchos en problemas complejos, es lenta y poco exacta en la solución de problemas), descentralizada (menos exacta en problemas simples y exacta en problemas complejos, rápida y exacta en la solución de problemas. ACCEESO A LA INFORMACION Y SU USO EN LA ORGANIZACIÓN. Cuanto mas certeza haya de cualquier situación menor será la necesidad de información y a mayor incertidumbre mayor necesidad de información. El acceso a la información y su uso es una ventaja competitiva estratégica, por eso es importante que existan personas capaces de transformar rápidamente la información en acciones. La existencia de información es la base para la toma de decisiones. La información se degrada con el tiempo. JUNTAS. Herramienta indispensable para la comunicación organizacional son para discutir un asunto, resolver un problema o tomar decisiones, sirven también para informar, consultar, decidir, solucionar problemas e innovar.

CAPITULO 12. LIDERAZGO, PODER Y POLITICA El liderazgo es la manera mas eficaz de renovar y revitalizar las organizaciones y llevarlas al éxito y la competitividad, el liderazgo imprime fuerza, vigor y dirección. El problema radica en que no todo directivo es un líder y no todo líder ocupa un puesto de alto nivel. El liderazgo es un poder personal que permite a alguien influir en otros por medio de las relaciones existentes, la influencia implica una transacción interpersonal, en la que un individuo actúa para provocar o modificar un comportamiento. Poder es el potencial de una persona para influir en otra, en una organización es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas. La autoridad se refiere al poder legítimo o facultades que tiene una persona gracias a su posición en la estructura organizacional. Autoridad es el poder legal y socialmente aceptado, es el poder del puesto. French y Raven señala 5 tipos de poder: 1) poder coercitivo: el subalterno percibe que no hacer lo que le indican implica un castigo. 2) poder de recompensa: se sustenta en la esperanza de recibir un premio o incentivo. 3) poder legítimo: derivado del cargo y del nivel jerárquico. 4) poder de competencia: la especialización, experiencia, conocimiento de una persona hace que los demás lo perciban como superior. 5) poder de referencia: se basa en la actitud y el atractivo. El líder es admirado por ciertos rasgos de personalidad deseables, popularmente se le llama carisma, proviene de la admiración por el líder y el deseo de parecerse a él. El poder de coerción, de recompensa y legitimo se derivan del puesto, y el poder de competencia y referencia de la persona misma, independientemente de su puesto en la organizacion Dependencia. Cuanto mas dependa un subordinado de su jefe mayor será el poder del jefe. La dependencia es inversamente proporcional a las fuentes de abastecimiento. La dependencia es mucho mayor cuando el recurso es importante, escaso e insustituible. Para que un recurso 37

Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009 genere dependencia debe ser percibido como escaso. El poder aumenta en la medida que no exista sustitutos. Tácticas de poder.

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Resumen Chiavenato - CO

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