Resumen capitulo 6 análisis y elección de la estrategia – Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David -
El análisis y la elección de las estrategias buscan determina las líneas ALTERNATIVAS de acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. estrategias, objetivos, misión, auditoría interna y externa base para generar estrategias alternativas TRI : inventario de descargas toxicas, registro de contaminación industrial de cada fabrica de EEUU Las estrategias alternativas surguen de la vision, misión, objetivos, auditoria externas e internas. CHINA rechaza que compañías tengan que informar públicamente sobre agentes y desperdicios contaminantes Las estrategias jamás consideran todas las alternativas posibles que podrían beneficiar a la empresa Identificar y evaluar estrategias alternativas debe implicar gran partes de los gerentes y empleados que anteriormente declararon, la visión y misión, auditoría externa e interna
ESQUEMA ANALÍTICO DE FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA o
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ETAPA DE ENTRADA o
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Las herramientas de entrada requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias
ETAPA DE CONCILIACIÓN o
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ETAPA 1 de entrada: EFE, MPC (matriz de perfil competitivo), EFI. Resumen la información básica de entrada necesaria para formular las estrategias ETAPA 2 de conciliación: generación de de estrategias alternativas viables mediante la alineación de factores internos y externos. Matriz FODA, BCG, SPACE, IE, de la gran estrategia. ETAPA 3 de decisión: matriz de MPEC (planeación estratégica cuantitativa). La MPEC utiliza información de entrada de etapa 1 para evaluar OBJETIVAMENTE las estrategias alternativas de la etapa 2. Revela que tan atractivas son las estrategias. Las 9 técnicas incluidas en el esquema requieren la integraría de la intuición y el análisis LENZ: cambio de proceso de planeación orientado a las palabras a uno orientado a los números puede dar lugar a un falso sentido de certeza. Utilizar las herramientas analíticas para facilitar en vez de reducir la comunicación. comunicación.
Conciliar los factores externos e internos críticos del éxito, e s la clave para generar con eficacia las posibles estrategias alternativas Desarrollas estrategias que utilicen fortalezas para capitalizar las oportunidades se consideran ofensiva, estrategias diseñadas para superar las debilidades y evitar las amenazas se consideran defensivas
MATRIZ FODA o o
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Desarrolla 4 tipos de estrategias: FO, DO, FA, DA FO: utilizan fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. Generalmente se buscan estrategias DO, F A, DA para obtener una situación en la cual puedan aplicar las estrategias FO. Cuando hay debilidades importantes se esfuerza por superarlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se hace frente a amenas se intenta evitar para concentrarse en las oportunidades DO: superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas FA: utilizan las fortalezas para evitar o re ducir el efecto de las amenazas externas Las empresas que copian ideas, inventos, productos son un problema en CHINA para EEUU. DA: tácticas defensivas dirigidas a la reducción de debilidades internas y evitar amenazas externas No todas las estrategias desarrolladas en la matriz FODA serán seleccionadas para su implementación LIMITACIONES: FODA no muestra cómo lograr una ventaja competitiva, por lo que no debe ser un fin en sí misma. Constituye el punto de partida para llevar a cabo un análisis sobre como implementarse la estrategias propuestas y considerar los gastos y beneficios que podrían conducir en última instancia a la VC FODA es estática en el e l tiempo. Cuando las circunstancias, las capacidades, amenazas, estrategias cambian, existe la posibilidad de que la dinámica del entorno competitivo no quede de manifiesto en una sola matriz El análisis FODA podría llevar a la empresa a acentuar demasiado un unico factor interno o externo a la hora de formular la estrategia
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES SPACE
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Esquema de 4 cuadrantes que indica si la estrategia agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización Ejes son 2 dimensiones internas FF (fortaleza financiera), VC (ventaja competitiva) y 2 dimensiones externas EA (estabilidad ambiental) y FI (fortaleza de la industria Al desarrollar una matriz SPACE deben considerar factores que se incluyeron previamente en las EFE y EFI. Al igual que FODA, SPACE se debe basar en información lo más objetiva posible El vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir, estrategia, conservadora, defensiva o competitiva. o Cuadrante agresivo: la organización está en una posición excelente para usar sus fortalezas exter nas con el fin de: aprovechar las oportunidades externas, superar debilidades internas, evitar amenazas externas. Penetración y desarrollo de mercado, desarrollo de productos, integración hacia atrás, directa y horizontal, diversificación de conglomerados, diversificación concéntrica, son tipos de estrategias o Cuadrante conservador: mantenerse cerca de las competencias básicas de la empresa y evitar riesgos excesivos Penetración y desarrollo de mercados, desarrollo de productos y diversificación concéntrica Cuadrante defensivo: enfocarse en la rectificación de debilidades internas y evitar amenazas exte rnas o reducción , desinversión, liquidación y diversificación cuadrante competitivo: estrategias competitivas o integración hacia atrás, directa y horizontal, penetración y desarrollo de mercados, desarrollo de productos y empresas conjuntas
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP BCG -
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divisiones autónomas (centros de utilidades) de una organización conforman lo que se llama CARTERA DE NEGOCIOS. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diversas industria es necesario desarrollar una estrategia separada para cada una La matriz BCG y la IE, están diseñadas para mejorar los esfuerzos de una empresa multi divisional en la formulación de la estrategia BCG representa gráficamente las diferencias entre las divisiones en términos de la posición relativa de su participación de mercado y la tasa de crecimiento industrial La posición relativa de participación de mercado es la razón entre la participación de mercado de una división en una industria en particular y la participación de la principal empresa rival en esa misma industria Cada círculo representa una división separada. El tamaño corresponde a la proporción de los ingresos corporativos generados por esa unidad de negocios y la rebanada de pastel indica la proporción de utilidades corporativas generadas por esa división Cuadrante 1 son INTERROGANTES, cuadrante 2 son ESTRELLAS, cuadrante 3 son VACAS LECHERAS y cuadrante 4 son PERROS o INTERROGANTES: cuadrante 1, tiene una baja posición relativa de participación de mercado, compiten en una industria de alto crecimiento, grandes necesidades de efectivo, generación de e fectivo es baja. Se llaman así por que la organización debe decidir si venderlos o consolidarlos o ESTRELLAS: cuadrante 2, representan las mejores oportunidades a largo plazo en crecimiento y rentabilidad VACAS LECHERAS: cuadrante 3, alta posición relativa de participación de mercado, pero compiten en o industria de bajo crecimiento. El nombre es porque genera efectivo superior a sus necesidades, y se les ordeña a menudo. Muchas de ellas eran estrellas antes. Se deben administrar para que mantengan su posición PERROS: cuadrante 4, baja posición relativa de participación de mercado y compiten en industria lenta o de o nulo crecimiento. Estos negocios a menudo se liquidan por su débil posición interna y externa Ventaja de BCG dirige la atención hacia el flujo e efectivo, características de la inversión y las necesidades de varias divisiones de una organización. Las divisiones de muchas organizaciones evolucionan con el tiempo, comúnmente en un sentido contrario a las manecillas del reloj (1-2-3-4). Con menos frecuencia en sentido reloj Limitaciones BCG considerar cada negocio como de algún cuadrante es una simplificación excesiva, más bien son combinaciones.
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BCG no refleja si las divisiones están creciendo o dejan de crecer, es decir, no ofrece ninguna dimensión temporal
MATRIZ EXTERNA INTERNA IE -
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Se parece a la BCG ambas implican trazas las divisiones de la organización en un diagrama, por eso se llaman matrices de CARTERA IE requiere más información sobre las divisiones que la BCG Práctica común es hacer una IE y una BCG para e l presente y luego desarrollarlas proyectadas para las expectativas del futuro IE se basa en 2 dimensiones. Puntuaciones ponderadas totales EFI (x) y puntuaciones ponderadas totales EFE (y) IE se puede dividir en 3 regiones: o 1, 2 y 4 “crecer y edificar” estrategias intensivas o integradoras o 3, 5 y 7 “mantener y conservar” penetración de mercados y desarrollo de productos o 6, 8 y 9 “cosechar o desechar” Las organizaciones exitosas son capaces de lograr una cartera de negocios si se colocan en la celda 1 de la matriz IE o alrededor de ella Las compañías a menudo preparan una IE o BCG para la competencia y una IE o BCG de “antes y después” para advertir la situación actual frente a la situación esperada luego de 1 años
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA -
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2 dimensiones de evaluación: posición competitiva y crecimiento del mercado Las empresas situadas en el CUADRANTE 1 de la matriz de la GE se encuentran en excelente posición estratégica. Penetración y desarrollo de mercados, y para productos debe ser desarrollo de productos Una empresa de cuadrante 1 tiene exceso de recursos, integración directa hacia atrás y horizontal son estr ategias eficaces Si empresa del cuadrante 1 depende mucho de 1 solo producto, diversificación relacionada puede reducir los riegos asociados con una línea estrecha de productos La empresas del cuadrante 1 están en condiciones de aprovechar las oportunidades externas en varias áreas, y de asumir riegos CUADRANTE 2: tienen que evaluar seriamente su actual enfoque de mercado. Aunque su industria está e n crecimiento, no pueden competir con eficacia y necesitan determinar por que el enfoque actual de l a empresa es ineficaz Ya que Las empresas del cuadrante 2 e stán en una industria de rápido crecimiento, como primera opción debe considerarse una estrategia intensiva (en oposición a una integradora o de diversificación). Si la empres carece de una VC se usa integración horizontal, desinversión o liquidación son el ultimo recursos. CUADRANTE 3: compiten en una industria de lento crecimiento y tienen posiciones competitivas débiles. Deben realizar cambios para evitar mayor descenso o liquidación. Una estrategia es diversificar (retirar los recursos del negocio actual y re destinarlos) CUADRANTE 4: tienen posición competitiva fuerte pero están en una industria de lento crecimiento, tienen altos niveles de flujo e efectivo y necesidades de crecimiento interno limitadas
MATROZ DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA MPEC -
Parte de la etapa de decisión Indica objetivamente que estrategias alternativas son las mejores EFE EFI MPC configuran la etapa 1. La FODA, SPACE, BCG IE y GE son la etapa. Bridan la información necesaria para armar la MPEC No todas las estrategias sugeridas por las técnicas de conciliación tienen que ser evaluadas por un MPEC. MPEC determina el grado de atractivo relativo de varis estrategias según el grado en que los factores claves internos y externos de éxito se capitalizan o mejoran El atractivo e cada estrategia dentro del conjunto se calcula mediante la ponderación del efecto acumulativo de cada factor crítico interno y externo de éxito POSITIVO: o Los conjuntos de estrategias se pueden ex aminar de forma secuencial o simultanea o Requiere que se integren los factores externos y los internos pertinentes en el proceso de decisión
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LIMITACIONES o
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Una MPEC hace menos probable que los factores claves se pasen por alto o se ponderen de manera inadecuada Una MPEC dirige la atención hacia las relaciones importantes que afectan las decisiones de estrategia Es aplicable a cualquier tipo de organización, es especial para empresas multinacionales Requiere de juicios intuitivos y conjeturas mediáticas y las puntuaciones del grado de atractivo requieren decisiones criticas La MPEC solo será tan buena como la información previa y análisis sobre los que se basa
La cultura de una organización puede ser antagónica a las nuevas e strategias y resultara en confusión y desorden Las estrategias que requieren menos cambios culturales resultan más atractivas por que los gr andes cambios requieren de más tiempo y esfuerzos considerables Todas la organizaciones son políticas, las maniobras políticas consumen tiempo valioso, trastornan los objetivos organizacionales, desperdician la energía humana y resultan en perdida de empleados valiosos Cuando no hay análisis objetivo las decisiones en torno de la estrategia se basan a menudo en la política del momento Cuando no hay objetividad, es probable que los factores políticos dicten las estrategias, lo que es muy malo
