RESUMEN CAPITULO 2
ANALISIS EXTERNO: EXTERNO: IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES Y AMENAZAS AMENAZAS La form formul ulac ació ión n de estr estrat ateg egia iass comi comien enza za con con un anál anális isis is de las las fuer fuerza zass que que conf confor orma man n la compet competenc encia ia en la industri industria a a la cual pertene pertenece ce una empresa empresa..
La meta es compre comprend nder er las las
amenazas y oportunidades que confrontan a la empresa y usar este conocimiento para identificar las estrategias que le permitan superar a sus rivales. Las oportunidades surgen cuando una empresa aprovecha las condiciones de su entorno para formul formular ar e imple implemen mentar tar estrateg estrategia iass que la ayuda ayudan n a volver volverse se más rentabl rentable. e.
Las Las amena amenazas zas
emergen cuando las condiciones en el entorno externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio. DEFINICION DE UNA INDUSTRIA Una industria se define como un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas de los clientes. clientes. Los competidores competidores más cercanos de una empresa, sus rivales, son aquellos aquellos que que atie atiend nden en las las mism mismas as nece necesi sida dade dess bási básica cass de los los clie client ntes es.. Por Por ejem ejempl plo, o, las las bebi bebida dass carbonatadas, los jugos de fruta y el agua embotellada pertenecen a la industria de bebidas refrescantes. El punto de partida del análisis externo es identificar la industria en la que una empresa compite. Para hacerlo, los administradores deben comenzar buscando las necesidades básicas de los clientes que su empresa atiende; es decir, la visión de su negocio debe estar orientada al cliente y no al producto. Una industria es el lado lado de la oferta de un mercado y las empresas empresas en la industria son los proveedo proveedores. res. Los clientes clientes constituy constituyen en el lado de la demanda de un mercado mercado y son los comprado compradores res de los producto productoss de la industria. industria. Las necesidad necesidades es básicas básicas de los clientes clientes que un mercado satisface definen la frontera de una industria. Industria y sector Un sector es un grupo grupo de industria industria estrecham estrechamente ente relacion relacionadas adas.. Por ejemplo, ejemplo, el sector de las computadoras comprende varias industrias relacionadas: las de los componentes de cómputo (las de unidades de disco, las de los semiconductores, etc.), las industrias del hardware de cómputo, entre otras.
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Industria y segmentos de mercado Es importante reconocer la diferencia entre una industria y los segmentos del mercado dentro de ella. Los segmentos de mercado son los diferentes grupos de clientes dentro de un mercado que pueden distinguirse entre ellos en función de sus diferentes atributos y demandas específicas. En la industria cervecera, por ejemplo, existen tres segmentos principales: consumidores que beben marcas masiva y de gran arraigo (como Budweiser); consumidores preocupados por el peso que beben marcas de demanda masiva, más ligeras y bajas en calorías (como Coors Light) y consumidores que prefieren la “cerveza artesanal” con un precio más alto y que ofrecen pequeñas cerveceras y muchos importadores. Fronteras cambiantes en la industria Las fronteras de la industria pueden cambiar con el tiempo a medida que las necesidades de los consumidores evolucionan o surgen nuevas tecnologías que permiten a las empresas en las industrias no relacionadas en ese momento, satisfacer en formas nuevas las necesidades de los clientes. El análisis competitivo de la industria comienza enfocándose en la industria general en la que la empresa compite antes que se consideren cuestiones relacionadas con los segmentos de mercado o a nivel de sector. Las herramientas que los directivos pueden usar para realizar tal análisis de la industria son: el modelo de las cinco fuerzas de Porter, análisis de grupo estratégico y análisis del ciclo de vida de la industria. MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER El modelo de la cinco fuerzas de Michael Porter es una herramienta para analizar el entorno externo de la empresa e identificar las amenazas y oportunidades. Se enfoca en cinco fuerzas que dan forma a la competencia dentro de la industria: 1) el riesgo de que posibles competidores ingresen al mercado, 2) la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas, 3) el poder de negociación de los compradores, 4) el poder de negociación de los proveedores y 5) la cercanía de los sustitutos a los productos de una industria. Riesgo de ingreso de competidores potenciales Los competidores potenciales son empresas que no compiten hoy en un industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo deciden. Por ejemplo, las compañías de televisión por cable surgieron recientemente como competidores potenciales de las compañías telefónicas tradicionales.
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Un alto riesgo de que competidores potenciales ingresen representa una amenaza para la rentabilidad de las empresas establecidas. Pero si el riesgo de nuevos participantes es de bajo, las empresas establecidas pueden aprovechar esta oportunidad para incrementar los precios y obtener mayores rendimientos. El riesgo de ingreso por parte competidores potenciales depende de las dimensiones de las barreras de entrada; es decir, los factores que vuelven costoso para las empresas el ingreso a una industria. Una estrategia importante para las empresas establecidas es construir barreras de entrada para evitar el ingreso de nuevas empresas a la industria, tales barreras pueden ser: •
Economías de escala.
Las economías de escala surgen cuando los costos unitarios
disminuyen a medida que la empresa aumenta su producción. •
Lealtad a la marca. La lealtad a la marca existe cuando los consumidores prefieren los productos de las empresas establecidas.
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Ventajas absolutas de costo. Las ventajas absolutas en costos surgen de tres fuentes principales: 1) operaciones de producción superiores y procesos debido a la experiencia acumulada, patentes o procesos secretos, 2) control de los insumos particulares que se requieren para la producción, 3) acceso a fondos más baratos.
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Costo de cambio para el cliente. Estos surgen cuando al cliente le cuesta tiempo, energía y dinero cambiar de los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece un nuevo participante.
Rivalidad entre las empresas establecidas La segunda fuerza de Porter se refiere a la intensidad en la rivalidad de las empresas establecidas dentro de una industria. Esta rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas en una industria para apoderarse de la participación de mercado de las otras. La lucha competitiva se puede impedir mediante precio, el diseño de producto, la publicidad, el gasto promocional, las actividades de venta direct y el servicio y soporte posventa. La rivalidad más intensa implica menores precios o más gasto en armas competitivas no basadas en el precio, o ambas cosas. Debido a que la intensa rivalidad reduce los precios e incrementa los costos, también restringe las utilidades de una industria. La intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas de una industria depende en gran parte de cuatro factores: 1) la estructura competitiva de la industria, 2) condiciones de la demanda, 3) condiciones del costo y 4) dimensiones de las barreras de salida de la industria. 3
Poder de negociación de los compradores La tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociación de los compradores. Los compradores en una industria pueden ser clientes individuales que en última instancia consumen sus productos (sus usuarios finales) o las empresas que distribuyen los productos de una industria a los usuarios finales, como minoristas y mayoristas. El poder de negociación de los compradores se refiere a su capacidad para negociar los precios bajos que fijan las empresas en la industria o incrementar los costos de las empresas en la industria al demandarles mejor calidad y servicio. Al reducir los precios e incrementar los costos, los compradores poderosos pueden reducir las utilidades en una industria. Por lo tanto, éstos se deben considerar una amenaza. Por otra parte, cuando los compradores son negociadores débiles, las empresas en una industria pueden incrementar sus precios y quizá reducir sus costos al disminuir la calidad de sus productos y servicios, con lo que aumentará el nivel de utilidades de la industria. Los compradores son más poderosos en las siguientes situaciones: •
La industria que está ofreciendo un producto o servicio determinados está compuesta por pequeñas empresas y los compradores son pocos y grandes.
Estas circunstancias
permiten a los compradores dominar a las empresas proveedoras. •
Los compradores adquieren en grandes cantidades. En tales circunstancias, pueden usar su poder de compra para negociar reducciones de precios.
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Un gran porcentaje de los pedidos totales en la industria de los proveedores depende de los compradores.
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Cuando los costos de cambiar son bajos, los compradores pueden poner a concursar a los proveedores para obligarlos a reducir sus precios.
GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE LA INDUSTRIAS Las empresas dentro de una industria suelen diferir en gran medida con respecto a la forma en que posicionan estratégicamente sus productos en el mercado en términos de factores tales como los canales de distribución que usan, los segmentos de mercado que atienden, la calidad de sus productos, el liderazgo tecnológico, el servicio al cliente, la política de fijación de precios, la política de publicidad y promociones. Los grupos estratégicos implican grupos de empresas que se diferencian en la aplicación de un modelo de negocios diferente a los que siguen otras empresas en función de los factores
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estratégicos que implementan. Por lo general, un pequeños números de factores estratégicos capturan las diferencias básicas entre los modelos de negocios que las empresas en los diversos grupos estratégicos usan. Implicaciones de los grupos estratégicos El concepto de grupos estratégicos tiene implicaciones para la identificación de amenazas y oportunidades dentro de una industria. Primero, debido a que todas las empresas en un grupo estratégico adoptan modelos de negocio similares, los clientes tienden a considerar los productos de tales empresas como sustitutos directo de cada uno. Por tanto, los competidores más cercanos de una empresa serán los que formen parte de su grupo estratégico, no los de otros grupos estratégicos en la industria. La amenaza más inmediata para la rentabilidad de una empresa proviene de los rivales dentro de su grupo estratégico. Una segunda implicación competitiva es que los diferentes grupos estratégicos pueden tener una posición diferente con respecto a cada una de las fuerzas competitivas; por tanto, cada grupo estratégico puede enfrentarse a un conjunto de amenazas y oportunidades diferentes. El riesgo de la entrada de posibles competidores, el grado de rivalidad entre las empresas dentro de un grupo, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la fuerza competitiva de los productos complementarios y sustitutos son una fortaleza competitiva relativamente débil o fuerte dependiendo del método de posicionamiento competitivo que adopte cada grupo estratégico dentro de la industria. ANALISIS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA El análisis del ciclo de vida de la industria es una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución de una industria sobre las fuerzas competitivas. Este método trata de identificar las etapas secuenciales en la evolución de una industria que producen cinco tipos diferentes de entorno industrial: embrionario, crecimiento, auge, madurez y declive. De acuerdo con el análisis del ciclo de vida de la industria, los administradores tienen la tarea de anticipar cómo cambiará la fortaleza de las fuerzas competitivas a medida que el entorno industrial evoluciona y formular estrategias que aprovechen las oportunidades en cuanto surjan y contrarrestar las amenazas emergentes. LIMITACIONES DE LOS MODELOS PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Los modelos de las cinco fuerzas competitivas de Porter, de grupo estratégico y del ciclo de vida de la industria tienen limitaciones. El modelo de las cinco fuerzas y el del grupo estratégico presentan una imagen estática de la competencia que resta importancia a la función de innovación. Sin
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embargo, la innovación puede revolucionar la estructura de una industria y cambiar por completo la fortaleza de las diferentes fuerzas competitivas. Una crítica a los modelos de la industria es que exageran la importancia de la estructura de la industria como un factor determinante del desempeño de la empresa y minimizan la importancia de las variaciones o diferencias entre las empresas dentro de una industria o grupo estratégico. Una investigación realizada por Richard Rumelt y sus asociados sugiere que la estructura de la industria explica sólo cerca de 10% de la variación en las tasas de utilidad entre las empresas. El modelo de análisis del ciclo de vida de la industria es una generalización que no siempre se sigue, en especial cuando las innovaciones transforman la naturaleza de la competencia en una industria. MACROENTORNO El macroentorno se refiere a las condiciones en el contexto económico, global, tecnológico, demográfico, social y político más amplio en el que las empresas e industrias están insertas. Los cambios en las fuerzas del macroentorno pueden tener un impacto directo sobre cualquiera o todas las fuerzas del modelo de Porter y por ende, alterar la fortaleza relativa de esas fuerzas y el atractivo de una industria.
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PREGUNTAS DEL CAPITULO 1) ¿En qué consiste el análisis externo y cuáles son las herramientas para realizar el análisis de la industria? El análisis externo es un diagnóstico que permite analizar las fuerzas que interactúan en el medio ambiente de la empresa. El principal objetivo del análisis externo es determinar las oportunidades y amenazas que confronta una empresa e identificar las estrategias para superar a los competidores. El análisis externo permite a la empresa responder las siguientes preguntas: •
Cuál es el sector o sectores en que opera la empresa actualmente?
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Cómo evolucionan esos sectores?
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A qué nuevos sectores dará nacimiento la evolución del mercado, de los productos y de la tecnología?
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Qué posibilidades tienen la empresa de posicionarse sobre los sectores más atractivos del futuro?
El análisis externo implica el estudio del macroentorno general (contexto económico, global, tecnológico, demográfico, social y político) y el análisis de la industria en particular. Las herramientas que los directivos pueden usar para realizar el análisis de la industria son: el modelo de las cinco fuerzas de Porter, análisis de grupo estratégico y análisis del ciclo de vida de la industria. 2) ¿Cuáles son los factores que constituyen barreras de entrada de nuevos competidores a la industria? Los factores que constituyen barreras de entrada son: •
Economías de escala.
Las economías de escala surgen cuando los costos unitarios
disminuyen a medida que la empresa aumenta su producción. •
Lealtad a la marca. La lealtad a la marca existe cuando los consumidores prefieren los productos de las empresas establecidas.
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Ventajas absolutas de costo. Las ventajas absolutas en costos surgen de tres fuentes principales: 1) operaciones de producción superiores y procesos debido a la experiencia
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acumulada, patentes o procesos secretos, 2) control de los insumos particulares que se requieren para la producción, 3) acceso a fondos más baratos. •
Costo de cambio para el cliente. Estos surgen cuando al cliente le cuesta tiempo, energía y dinero cambiar de los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece un nuevo participante.
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