Capítulo 11: LAS RELACIONES CON LA COMPETENCIA FUERZAS COMPETITIVAS Porter: 5 fuerzas que determinan el atractivo intrínseco a largo plazo de un mercado o segmento. 1. Amenaza de rivalidad: competidores numeros numerosos, os, agresivos. Esto conduce a guerras de precios, batallas publicitarias y lanzamientos de nuevos productos. Ejemplo: Ejemplo: teléfonos celulares. 2. Amenaza de nuevos participantes: en función de barreras de entrada y salida. La peor situación es cuando barreras de entrada son bajas y las de salida altas, en ese caso las empresas penetran el segmento en época de auge pero imposible imposible abandonar en época época difícil. Ejemplo: Ejemplo: líneas aéreas. 3. Amenaza de sustitutos: estos fijan límite de precios y ganancias, empresas deben estudiar tendencia de precios y el uso de la tecnología (evolución). 4. Amenaza de capacidad de negociación de compradores: crece a medida que aumenta su concentración, cuando el producto no se diferencia de los demás. Vendedores deben seleccionar a compradores con menor capacidad de negociación. 5. Amenaza de capacidad de negociación de proveedores: proveedores tienden a ganar capacidad de negociación cuando existen pocos sustitutos o cuando el insumo es importante.
IDENTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA EN LA EMPRESA Una empresa puede estar más perjudicada por competidores emergentes o tecnologías que por competidores ya consolidados. Muchas empresas no prestan atención a internet como fuente de grandes competidores. competidores.
El concepto de competencia competencia sectorial Sector industrial: conjunto de empresas que ofrecen productos o clases de productos que son sustituibles sustituibles unos por otros. Número de vendedores vendedores y grado de diferenciación: 1. Monopolio puro: una sola empresa ofrece un producto en un país o área. Debe estar sometido a regularización porque si no podría cobrar precios altos. Su actividad: asunto de interés público. 2. Oligopolio: unas cuantas empresas ofrecen productos fuertemente diferenciados 3. Competencia monopolística: muchos competidores diferencian sus ofertas (restaurantes (restaurantes y salones de belleza)
4. Competencia pura: muchos competidores ofrecen el mismo producto (mercado de valores o materias primas) Barreras de entrada y salida Las barreras de entrada son las necesidades de capital, economías de escala, etc. Barreras de salida son obligaciones legales, restricciones gubernamentales, falta de oportunidades alternativas, etc. Estructura de costos Cada sector tiene una estructura de costos específica que termina su comportamiento estratégico. Grado de integración vertical La integración vertical supone costos menores y un mayor control del flujo de valor agregado. Las empresas integradas verticalmente pueden manipular precios y costos e impuestos menores. Grado de globalización Algunos sectores tienen un carácter local y otros globales, quienes compiten a nivel mundial para lograr economías de escala y mantenerse al día con los últimos avances tecnológicos.
El concepto de competencia desde el punto de vista del mercado Competidores: empresas que satisfacen necesidades de consumidores. Hay un conjunto más amplio de competidores reales y potenciales.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Estrategias Grupo estratégico: grupo de empresas que adopta la misma estrategia en un mercado. De la identificación de estos grupos se derivan claves: dificultad de barreras de entrada difiere para cada grupo, si la empresa logra entrar alguno de los estos, los miembros serán sus principales competidores.
Objetivos ¿Qué busca c/competidor en el mercado? Cada competidor persigue un conjunto de objetivos: rentabilidad actual, aumento de participación de mercado, flujos de efectivo, liderazgo tecnológico, etc. Una empresa también debe prestar atención a los planes de expansión de sus competidores.
Fortalezas y debilidades Las empresas deben prestar atención a 3 variables cuando analicen la competencia: Participación en el mercado: del competidor en el mercado meta Participación de recordación: % de consumidores que menciona a la competencia a la preg: Mencione la primera empresa en este sector que le venga a la mente.
Participación de preferencia: % de consumidores que menciona a la competencia a la preg: Mencione la empresa a la que usted preferiría comprar el producto.
Tipos de competidores
Fuerte o débil: la mayoría de empresas van a consumidores débiles porque requiere menos recursos para ganar % de participación. También se debe competir con empresas fuertes. Similar o diferente: la mayoría de empresas compiten con otras que son similares (Chevrolet con Ford). Empresas también deben identificar competidores diferentes (Coca Cola y Agua). Bueno o malo: empresa debe respaldar a sus competidores buenos y atacar a los malos. Los buenos fijan precios de forma razonable, se limitan a un segmento del sector, motivan. Malos intentan comprar su participación de mercado, asumen fuertes riesgos, desequilibran el sector.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA LÍDERES DE MERCADO Empresas pueden ser clasificadas: líderes, retadoras, seguidoras y nicho. En muchos sectores existe empresa reconocida como líder en el mercado (mayor participación). Cualquier innovación de producto podría perjudicar a la empresa líder. Las empresas deben actuar de 3 formas:
A. Expansión de la demanda total del mercado Empresa dominante: la que más se beneficia cuando aumenta la demanda total del mercado. Empresa líder debe buscar nuevos consumidores y tratar de que los actuales consuman más. Nuevos consumidores: buscar nuevos usuarios dentro de 3 grupos de consumidores: los que están dispuestos a usarlo y no lo hacen (penetración de mercado), los que nunca lo han usado (nuevo mercado), los que viven en otro lugar (expansión geográfica). Ej: Starbucks Más uso: el uso de un producto aumenta si se incrementa cantidad o frecuencia de consumo. El consumo logra se incrementa gracias al diseño, también cuando el producto es más grande, más se consume. Para aumentar la frecuencia, oportunidades de uso adicionales o nuevas (comunicar ventajas en situaciones reales o potenciales).
B. Defensa de participación de mercado Empresa líder debe defender constantemente su negocio de los ataques de rivales. ¿Qué puede hacer? Innovación continua. Hay 3 enfoques para satisfacer necesidades Reactivo (detecta necesidad y la satisface), Anticipativo (adelanta
necesidades del consumidor en el futuro cercano) y Creativo (descubre y genera soluciones que consumidores no han solicitado, pero responden bien). Hay 6 estrategias de defensa que una empresa líder debe tener en cuenta: Defensa de la posición: ocupar un espacio de mercado más deseado por consumidores. Defensa de flancos: proteger sus frentes más débiles o sirvan para contraataque si es necesario. Defensa preventiva: atacar antes de que el enemigo lo haga, hay varias formas: atacar a uno por aquí y a otro allá, lanzar mensajes al mercado para disuadir a competidores de atacar, etc. Defensa contraofensiva: recibes un ataque y contraatacas. Hay muchas formas: directamente o a través de las influencias políticas o económicas. Defensa móvil: defensa agresiva de su posición y ampliación de su territorio a otros nuevos que servirán en el futuro como centros defensivos. Defensa de contracción: también conocida como retirada estratégica. Es abandonar los territorios más débiles, de menor importancia y reasignar los recursos a territorios más fuertes.
C. Incremento de participación de mercado Incrementar la participación de mercado no genera utilidades mayores d forma automática, especialmente en empresas de servicios. Todo depende de la estrategia de la empresa. Se deben considerar 4 factores antes de incrementar la participación de mercado: Posibilidad de provocar una reacción antimonopolio: competidores celosos pueden denunciar una postura monopolística. Costo económico: no conviene cuando hay economías de escala, cuando los segmentos existentes son poco atractivos, cuando las barreras de salida son altas. Aplicar una estrategia errónea de mkt: por ejemplo anuncios irrelevantes para el público meta. Cuando tiene éxito supera en 3 áreas: desarrolla nuevos productos, calidad relativa del producto y gastos de mkt. Calidad real y percibida: demasiados consumidores pueden ejercer presión sobre los resultados de la empresa.
OTRAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Las empresas rastreadoras son las que ocupan la segunda o tercera posición en el sector.
Definición del objetivo estratégico de identificación del oponente
Casi siempre es el incremento de la participación de mercado. Debe decidir a qué empresas atacar. Atacar al líder: peligrosa, pero la más rentable, es buena si el líder no atiende bien al mercado Atacar a otras empresas de su mismo tamaño: precios muy altos, productos obsoletos, etc. Atacar a empresas locales y regionales: ej.: algunos grandes bancos consiguieron su tamaño actual absorbiendo a bancos regionales más pequeños.
Selección de una estrategia general de ataque
Ataque frontal: atacante debe igualar el producto, la publicidad, precio y plaza. El bando más fuerte es el que gana. Ataque de flancos: los puntos débiles del enemigo son objetivos naturales. Puede ser de 2 tipos: geográfico y de segmento. Ataque envolvente: intento por conquistar parte del terreno del enemigo por medio de un ataque relámpago. Ataque en bypass: es la más indirecta, consiste en dejar de lado inicialmente al enemigo para atacar otros mercados más sencillos a fin de ampliar la base inicial de recursos propios. Ataque de guerrilla: consiste en lanzar ataques de corto alcance a diferentes partes del territorio del oponente con el fin de desmoralizarlo y así lograr avances tímidos pero seguros Ej. Reduccion selectiva de precios, estrategias promocionales intensivas. Normalmente lo hacen las empresas pequeñas. Estr ategias especificas:
Estrategia de descuentos: ofrecer productos similares a precios más bajos, ej minoritas. Estrategias de productos de precio bajo: ofrecer un producto de calidad media-baja por un precio muy inferior. Estrategias de productos de prestigio: retador lanza productos de mayor calidad a precios superiores a las del líder. Estrategia de proliferación de productos: retador ataca al líder lanzando una mayor variedad de productos. Estrategia de innovación de producto: retador fomenta la innovación de productos para atacar al líder. Estrategia de mejora del producto: retador ofrece servicios nuevos o mejorados a los consumidores. Estrategia de innovación en la distribución: retador desarrolla un nuevo canal de distribución.
Estrategia de reducción de costos de manufactura: retador consigue reducir sus costos de fabricación en comparación al competidor mediante equipos más modernos, etc. Estrategia de fuente de inversión promocional: algunos retadores alcanzan al líder incrementando su inversión en publicidad y promoción.
Estrategias para empresas seguidoras:
Estrategia de falsificación: reproduce el producto y el empaque de la empresa líder y lo vende en el mercado negro. Estrategia de clonación: reproduce el producto, nombre, empaque, con ligeras variaciones. Estrategia de imitación: imita algunos aspectos del producto pero se diferencia en el empaque, publicidad, precio o puntos de venta. Estrategia de adaptación: se basa en los productos del líder, los adapta e incluso los mejora.
