Resumen Capítulo 1, DAFT, R. L., Teoría y Diseño Organizacional (Organizacional Theory and design), 2000, 6º ed., Thomson editores, México , 2000. El presente documento tiene por objeto facilitar el aprendizaje de los alumnos de la cátedra ―Diseño Organizacional y Gestión de Procesos‖, a través de la presentación resumida de los aspectos más
importantes expuestos por Daft, en el capítulo 1 de su citada publicación. Asimismo, se presentan algunos comentarios comentarios adicionales, adicionales, con el objeto objeto de ligar la teoría teoría expuesta expuesta por el el autor, con la administración pública chilena, de manera que los alumnos puedan reflexionar acerca de cuánto de la teoría organizativa presente en el texto, es posible aplicar en su futuro campo laboral. Finalmente, cabe señalar que este documento, no reemplaza, de ningún modo, la lectura completa del texto resumido, habida consideración que los ejemplos prácticos presentados por el autor –que han sido obviados en este resumen – son importantes insumos para el completo aprendizaje que la cátedra persigue. RESUMEN CAPÍTULO 1 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN La teoría de la organización nos ayuda a comprender lo que puede suceder en el futuro para que así podamos manejar con más eficacia nuestras organizaciones. En la actualidad, muchas compañías enfrentan la necesidad de transformarse en organizaciones radicalmente diferentes a causa de los nuevos desafíos presentes en el ambiente. safíos Actuales 1. Competencia Global: tiempo que afronta la necesidad de ser competitiva en los mercados internacionales. ayor manera en organizaciones del sector privado. En la administración pública, si bien existe el monopolio de otorgar el bien o servicio público que se satisface, existen empresas públicas que deben lidiar con una fuerte competencia (vgr. BancoEstado). 2. Renovación organizacional: sociales radicales que han alterado para siempre el campo y las reglas del juego del éxito de los negocios. Como lo expresaba un aca¬démico de la administración, "La mayoría de los gerentes de hoy tienen la sensación de que están volando en el avión al mismo tiempo que lo construyen" las estructuras de organización son más planas; se eliminan los mandos medios; se faculta a equipos de trabajo a tomar decisiones) 3. Ventaja estratégica: hacer que lo reciba con rapidez a un precio competitivo.
desea y
rapidez. 4. Relaciones de los empleados:
e hacen más flexibles, los empleados también se hacen más flexibles.
trabajo temporal y por contrato, y una multitud de oportunidades de contratación libre o free lance.
leo que es contingente a los resultados que la organización puede alcanzar. vida".
ollo profesional, los empleadores tienen la obligación de ofrecer oportunidades de crecimiento y automejoramiento. personal. En dicho cuerpo normativo se consagra un régimen rígido que deja muy poco margen para la flexibilidad. Evidentemente, esto tiene una explicación: se privilegia el control burocrático y el adecuado uso de los recursos, en detrimento de una relación más flexible con su personal (vgr. es más importante que el funcionario cumpla su jornada laboral, a que muestre resultados concretos). 5. Diversidad:
—así como la base de clientes — está cambiando en térmi¬nos de edad, sexo, raza,
origen nacional, orientación sexual y capacidad física. corporativa fuerte y al mismo tiempo apoyar la diversidad, el equilibrio entre las áreas de trabajo y de familia. mplo, las investigaciones recientes han indicado que el estilo de hacer negocios de las mujeres puede dejar lecciones importantes para el éxito en el mundo ya cercano del próximo siglo. 6. La ética y la responsabilidad:
s que obtienen las organizaciones al contribuir a lasociedad.
desmoronar (desaparecer, en el sector privado) o causar una reacción de la ciudadanía, que puede acarrear reacciones políticas, en el sector público). denominando ―responsabilidad social empresarial‖.
han establecido, en general, políticas de responsabilidad social. No obstante, deben cuidar su imagen corporativa para contar con el apoyo de sus usuarios. Una institución pública cuestionada –por conductas funcionarias corruptas o por acciones cuestionadas socialmente – verá debilitada su credibilidad y apoyo por parte de la sociedad (requisitos necesarios para gobernar y administrar).
Las organizaciones son: a) Entidades sociales; b) Dirigidas a metas; c) Diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y; d) Vinculadas con el ambiente externo.
a) Importan¬cia de los recursos humanos b) Delegar facultades de decisión a los empleados c) Ofrecer mayores oportunidades de aprender Los administradores estructuran y coordinan deliberadamente los recursos organizacionales para alcanzar el propósi¬to de la organización. Las organizaciones actuales luchan por alcanzar una mayor coordinación horizontal de las actividades de trabajo, con frecuencia empleando equipos de personas de diferentes áreas funcionales (equipos multidisciplinarios)
tas y
resultados deseados 2. Produce bienes y servicios con eficiencia 3. Facilita la innovación 4. Utiliza fabricación moderna y tecnología basada en computadora 5. Se adapta e influye en un ambiente cambiante 6. Crea valor para los propietarios, clientes y empleados 7. Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional y la motivación y coordinación de los empleados. tes no lo
hacen. primeras. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
autónomo, encerrado en sí mismo y sellado ante el mundo exterior. Los primeros conceptos de administración (administración científica, ingeniería industrial) eran enfoques de sistema cerrado. evivir. No puede sellarse y aislarse. Debe cambiar y adaptarse al ambiente en forma continua. transfor¬ma y descarga su producto en el ambiente externo. bsistemas organizacionales Poseen cinco funciones esenciales, a saber: 1. Enlace sobre los límites los productos para el mercado.
2. Producción. r aquí. Este subsistema es el departamento de producción en una empresa manufacturera, los maestros y clases en una universidad, y las actividades médicas en un hospital. 3. Mantenimiento.
4. Adaptación. Es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. en la terminología de Mintzberg 5. Administración.
responsabilidad de desarrollar la estructura de la organización y de dirigir las tareas de cada subsistema. (sector público). IMPORTANTE: Los cinco subsistemas están interconectados. A menudo los departamentos tienen funciones múltiples, es decir, un mismo departamento puede ser parte de más de un subsistema, dependiendo de las funciones que desarrolle. DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Describen rasgos específicos dediseño de la organización. Proporcionan etiquetas para distinguir las características inter¬nas de una organización. 1. Formalización nuales de procedimientos, manuales de organización y funciones.
formalización, en base a un enfoque burocrático.
de
la importancia de los formalismos en la administración pública, lo siguiente: ―En el Estado -nunca está de más recordarlo- los procedimientos lo son todo o casi todo. El respeto de los
trámites -esta firma aquí, esta autorización allá, la espera de ese informe antes de cursar el cheque- es uno de los principales deberes de las autoridades y los funcionarios. Es el lado virtuoso de la burocracia. Los trámites y las reglas que a veces nos exasperan tienen fines de control y evitan que se confunda la liviandad de los asuntos domésticos (donde casi no hay reglas) con la formalidad que deben tener los asuntos públicos (donde las reglas lo son todo). Cumplir las reglas -ser procedimentalmente virtuoso- es uno de los primeros deberes de quienes cumplen funciones públicas. Abandonarlas o dejar que se las abandone (…) es incumplir el deber básico de quienes ejercen funciones públicas‖ .
procedimientosestablecidos o la innovación y flexibilidad?. La verdad, es que no existe una respuesta absoluta. Los formalismos, cumplen – entre otras cosas – el objetivo de resguardar los recursos públicos y permiten identificar con mayor claridad las eventuales responsabilidades funcionarias; pero inhiben la innovación e influyen en la rapidez con que pueda reaccionar un servicio público. procedimientos, sin perjuicio de tener siempre una visión crítica acerca de cuáles de estas reglas y procedimientos son realmente necesarios (es decir, agregan valor a los procesos) y, por el contrario, cuáles pueden eliminarse, de manera de ofrecer a sus usuarios, una respuesta más oportuna y de calidad. d, considerando que, por la naturaleza de la función pública y por la responsabilidad de manejar recursos públicos, las instituciones estatales siempre tendrán mayores niveles de formalismos que una empresa privada. 2. Especialización
3. Estandarización
tareas organizacionales se subdividen en puestos se¬parados.
rutinarios, aunque es preciso tener una metodología de actualización y reformulación de los procesos (mejoramiento continuo), de manera de evitar la obsolescencia de los procedimientos, habida consideración de los cambios legales, tecnológicos, etc. que puedan afectar a un procesodeterminado. 4. Jerarquía de autoridad alta; cuando son amplios, la jerarquía
de la autoridad será más corta.
18.575, Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del Estado. en un sistema de plantas de personal en las cuales se les ordena en forma piramidal de mayor a menor, según el grado remuneratorio en que su empleo está clasificado, grado asignado acorde a la importancia de la función que desempeña o plaza que se sirve (Ver dictámenes N°s. 21.743, de 2003 y 23.241, de 2005, entre otros, de la Contraloría General de la República). señalar que este principio de la jerarquía, supone la existencia de personas con mayor poder de decisión, en relación con otras que han de acatar o cumplir lo que aquellas determinan. 5. Complejidad
anización
a) Vertical: cantidad de niveles existentes en la jerarquía. b) Horizontal: número de puestos o departamentos que existen horizontalmente en toda la organización. c) Espacial: cantidad de ubicaciones geográficas. 6. Centralización más bajos, es descentralizada.
-da.
7. Profesionalismo
8. Proporciones de personal comparación con la indirecta. organización.
empleados de una clasificación entre el total de empleados de la
de estadísticas (dotación por grupos de edad, por estamento por calidad jurídica; etc.)
1. Tamaño pleados.
2. Tecnología organizacional produc¬tos. 3. Entorno
4. Metas y estrategia
técnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones.
ambiente y alcanzar las metas de la organización. 5. Cultura empleados. IMPORTANTE: Las trece dimensiones contextuales y estructurales que se han analizado son interdependientes. ¿QUÉ ES LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN?
basarse en procedimientos precisos, científicos, después de un estudio cuidadoso de las situaciones individuales.
deben
de los prácticos de esta disciplina. Hawthorne (establecieron las bases para trabajos posteriores sobre liderazgo, motivación y administración de recursos humanos); b) la burocracia, que comenzó con Weber, apareció en los años cincuenta y sesenta. an niveles mínimos de personal, flexibilidad, respuesta rápida al consumidor, empleados motivados y preocupación por los clientes y la calidad de los productos. ganización puede soslayar.
¬tente e influyente.
por cuatro niveles de análisis: a) Ser humano (elemento básico desde el cual se construyen organizaciones) b) Grupo o departamento (conjunto de personas que trabajan en busca de objetivos comunes) c) Organización (conjunto de grupos que se combinan en la organización total) d) Conjunto interorganizacional y la comunidad (grupo de organizaciones con las cuales interactúa una organización.
por los grupos y el ambiente. constituyen el foco primario del análisis. La teoría de la organización se distingue del comportamiento organiza¬cional. El comportamiento organizacional es el microenfoque de las organizaciones porque se concentra en los individuos dentro de las organizaciones como las unidades adecuadas para análi¬sis. d. organizacional es su psicología.
