RENDIMIENTO LABORAL DEFINICIÓN: Es frecuente oír hablar de productividad, de horas trabajadas, de duración de la jornada jornada,, pero ¿qué tienen todas estas variables que ver con el rendimiento laboral? ¿Podría hablarse de equivalencias en algunos casos? ¿Pueden darse unas sin las otras? Segn la !eal "cademia Espa#ola, el rendimiento laboral o productividad es la relación e$istente entre lo producido producido % los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc& Sin embargo, esta no es la nica de'nición de estos términos, e$isten otras un poco m(s especí'cas) * +omo la relación entre entre los resultado resultadoss % el tiempo utiliado para obtenerlos) así, cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, m(s productivo es el sistema& * - el indicador de e'ciencia que relaciona la cantidad de recursos utiliados con la cantidad de producción obtenida& * En el mundo empresarial, la productividad vendría dada por el rendimiento laboral, que es la relación entre los objetivos.metas.tareas alcanadas % el tiempo /en horas trabajadas de calidad0 que se han necesitado para lograrlo ; teniendo en cuenta que la variable m(s importante son las personas ; es decir, los recursos humanos, que son los encargados de ejecutar las funciones propias de un cargo o trabajo& LOS PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Sea cual sea la orientación elegida, la evaluación del rendimiento en el entorno laboral puede presentar problemas % dar fallos& 1ientras que los primeros obedecen fundamentalmente a la elección de los responsables de la evaluación, de entre los segundos podrían destacarse los siguientes, que son algunos de los m(s recurrentes) 2& 3a elección del objeto de la evaluación, o lo que se mide) que, en muchas ocasiones, no est( relacionado relacio nado con las prioridades estratégicas estratégicas de la organia organiación& ción& Para evitar este fallo se deben 'jar los objetivos individuales en cone$ión con los objetivos generales de la compa#ía& 4& 3a falta de implicación de la alta dirección con el sistema de evaluación) %a que generalmente tiende a percibir que estas acciones de supervisión son e$clusivamente del (rea de !!55, cuando no tiene porqué ser así& 6& 3a falta de motivación de los directivos a los que se les asignan estas tareas) que a veces las consideran como una carga que asumen con cierta resignación al ocuparles un valioso tiempo que preferirían dedicar a sus funciones principales& Para hacer frente a las di'cultades que pudieran surgir en el proceso de evaluación % solventar la falta de estímulos, es necesario proporcionarles una formación formación espe especí'ca cí'ca en las hab habilid ilidades ades técnicas % soci sociales ales necesarias necesarias para realiar realiar esta actividad& 7& El miedo a realiar valoraciones valoraciones negativas& 3os directivos reh%en reh%en los con8ictos con las personas que pudieran derivarse de la realiación de evaluaciones negativas %, por eso, muchos terminan optando por minimiar las diferencias haciendo valoraciones medias % de car(cter homogéneo, que carecen de utilidad& 9& 3a centraliación e$cesiva de las políticas de recursos humanos) %a que la actuación de mandos intermedios o responsables de personas hace mu% difícil la toma de decisiones en materias que afectan al personal de la empresa& 3os métodos a emplear se decidir(n en función de las características particulares particulares de cada negocio& 3o importante es que ha%a alguien que evale el rendimiento % que esto se haga de forma sistem(tica,, no bas(ndose en la intuición ni en las relacion sistem(tica relaciones es personales& :e la misma manera, ha% que dar a los aspectos cualitativos la importancia que tienen % no decidirlos de forma arbitraria, algo obvio, pero que nunca sucedería con la parte cuantitativa&
-tro de los problemas m(s habituales es la elección de los responsables de llevar a la pr(ctica esta evaluación el rendimiento& :e acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la empresa, la responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse a distintas personas aunque, por supuesto, en función de su tama#o, características % modo de organiación ser(n unos u otros quienes se encarguen& ;eneralmente, los actores que pueden intervenir en esta evaluación son) < El gerente) en la ma%or parte de las organiaciones, el gerente es responsable del desempe#o de sus subordinados % de su evaluación& < El propio empleado) las organiaciones m(s democr(ticas permiten que sea el mismo individuo quien responda por su desempe#o % realice su auto evaluación ; siempre % cuando ésta se ajuste a la realidad % no esté desvirtuada& < El jefe de departamento) el responsable de un grupo o departamento también puede evaluar el desempe#o de cada uno de sus miembros % programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada ve m(s& < El departamento de !!&55&) en este caso, el (rea de recursos humanos o de personal, responde por la evaluación del desempe#o de todos los miembros de la organiación& FACTORES QUE AFECTAN AL RENDIMIENTO Para lograr un buen nivel de rendimiento laboral es importante que los empleados conocan claramente) * +u(les son sus funciones o tareas especí'cas dentro de la organiación& * +u(les son los procedimientos que deben seguir& * =ué políticas deben respetar& * +u(les son los objetivos que deben cumplir& >actores internos % e$ternos que in8u%en en el rendimiento Pero, adem(s de todos los anteriormente mencionados, a la hora de evaluar el rendimiento laboral ha% que tener en cuenta diferentes factores internos % e$ternos& 3os m(s importantes a considerar son los siguientes) * >actores internos) < 3iderago de la dirección& < Estructura organiativa& < +ultura de la empresa& * >actores e$ternos) < >actores familiares % personales del empleado& < >actores ambientales o higiénicos, como) el insomnio /o el descanso de mala calidad0, el clima /frío o calor e$cesivos afectan negativamente0, el ruido, la iluminación, la calidad del aire, la mala comunicación entre empleados, la alimentación, etc& Estos aspectos no motivan cuando est(n, pero sin embargo, cuando se produce su ausencia, actan como factores desmotivadores siendo importantes potenciadores de estrés& LA MOTIVACIÓN Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL 3a motivación es uno de los factores m(s importantes que afectan en el buen desempe#o laboral de los trabajadores& la productividad de una organiación depende en gran medida del buen rendimiento que tengan estos ltimos& +uanto ma%or sea el bienestar personal ma%or rendimiento % ma%or productividad repercutir( su trabajo en el buen devenir de la empresa& Es por todo esto que tiene gran importancia implementar políticas claras % efectivas de motivación laboral entre los empleados& 3a motivación est( presente en todos los aspectos de nuestra vida % las personas necesitamos ser apreciadas % valoradas /también en el mundo empresarial0, que nuestros esfueros sean reconocidos& 1uchas veces las organiaciones creen que el reconocimiento monetario es lo m(s importante % se equivocan& E$isten otros puntos de vista con el que motivar a los trabajadores& Entre los principales factores que afectan a la motivación destacarían)
* "decuación . ambiente de trabajo& * Establecimiento de objetivos& * !econocimiento del trabajo& * 3a participación del empleado& * 3a formación % desarrollo profesional& CONSEJOS Y BUENAS PRÁCTICAS PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO LABORAL El é$ito de una empresa depende en gran medida del desempeñ % bienestar de sus trabajadores& Si los empleados est(n a gusto, su !e"d#m#e"$ %&'!&% ser( mejor, % aumentar( la p!d()$#*#d&d& 3a empresa tendr( mejor imagen % estar( mejor posicionada en el mercado& Para +&!&"$#,&! (" '(e" desempeñ %&'!&l es importante que los trabajadores tengan claras)
Sus funciones&
3os procedimientos a seguir&
3os objetivos a cumplir&
en este proceso la m$#*&)#-" que cada uno tenga en el lugar de trabajo ser( fundamental para obtener los resultados esperados& C"se.s p&!& /me"$&! e% '(e" desempeñ %&'!&% 2& B(e" &m'#e"$e de $!&'&.: equivale a ma%ores posibilidades para el trabajador de lograr un desempe#o óptimo en sus tareas& Para lograrlo es importante)
Sentirse % hacer que todo el mundo se sienta cómodo en la o'cina&
Seleccionar a los empleados segn sus habilidades
"segurarse de que el individuo tiene los conocimientos, habilidades % e$periencia su'cientes, % que adem(s esté motivado& 4& Es$&'%e)e! '.e$#*s: $!&'&.&! p! '.e$#*s es una buena $0)"#)& p&!& m$#*&! & %s emp%e&ds, pues su consecución har( que se sientan satisfechos& :eben ser objetivos)
@iables
1edibles
=ue planteen un desafío& +uanto mejor entiendan nuestros trabajadores qué es lo que se espera de ellos, mejor desempe#ar(n sus labores& "unque también es necesario que sepan lo que pueden esperar a cambio de la organiación& 6& >ormación) el des&!!%% p!/es#"&% constante de los trabajadores har( que se sientan motivados& >omentar los cursos de formación en la empresa, o fuera de ella, es bene'cioso tanto para el empleador como para el empleado que)
Se sentir( orgulloso de los logros conseguidos&
1ejorar( su autoestima&
A(me"$&!1 s( "#*e% de s&$#s/&))#-" %&'!&%2
Podr( incluso optar a una promoción& 7& Participación) 5acer partícipe al empleado en la $m& de de)#s#"es conseguir( que éste haga su%o el producto 'nal& :emocratiar la plani'cación de tareas)
Amprime con'ana en el trabajador&
>omenta su sentimiento de pertenencia a la empresa& 9& Re)")#m#e"$) de entre todas las recomendaciones, la m(s importante para promover un buen desempeñ %&'!&%3 es el !e)")#m#e"$ de% $!&'&. por parte del superior& "l reconocer que se est( haciendo un buen trabajo o mostrar satisfacción por lo logrado, el empleado se siente valorado, til % ve su autoestima reforada& B& Equidad) p!m*e! %& #+(&%d&d de $!&$ evita consecuencias que pueden in8uir en la productividad % la e'ciencia del empleado causadas por)
=ue el empleado se sienta injustamente tratado&
=ue se genere el descontento& C& :ar ejemplo) las normas, reglas o políticas sobre lo que se puede o no hacer, se deben aplicar a todos por igual, inclu%endo a los responsables de la organiación& 3a categoría profesional no es una e$cepción& D& !etroalimentación) hacer retroalimentación consiste en p!m*e! %& me.!& )"$#"(&2 3a una no puede e$istir sin la otra % para ambas es necesario)
E*&%(&! e% desempeñ de% pe!s"&%2
Se#alar los errores cometidos o detectar los bajos rendimientos&
:escubrir los factores que los motivan&
Proponer mejoras % soluciones& & M$#*&)#-") la m$#*&)#-" ha de ser una constante en la vida de la organiación % uno de sus objetivos& 5asta que se consiga integrar en procesos naturales ha% que trabajarla, entren(ndose % esfor(ndose por estar motivados % ser motivadores&
CONCLUSIONES
Espa#a necesita un cambio de mentalidad si quiere mejorar sus datos de productividad % rendimiento laboral& 3as empresas espa#olas tienen que darse cuenta de que su principal necesidad no consiste en medir tanto el volumen o cantidad sino que pasa por entender el cómo % la calidad del trabajo de las personas, %a que son el componente fundamental del negocio& 1-FA@"+AGH
Es fundamental conocer a la persona " partir de este conocimiento, de esta cercanía, es posible implementar políticas claras % efectivas de motivación laboral que conducan a la satisfacción % el bienestar del trabajador, que se traduce en) * In alto rendimiento& * 1a%or productividad económica& * 1ejor imagen para la organiación& E@"3I"+AGH 3a importancia de analiar % evaluar el rendimiento laboral dentro de las organiaciones queda fuera de toda duda pero es necesario entender que) * +rear buenos sistemas de evaluación del rendimiento no es una tarea f(cil& * +ada empresa debe encontrar el modelo o técnica que mejor se adapte a sus necesidades& * +onocer el rendimiento laboral debe abordarse como una obligación m(s que como un propósito& ;ESFAGH P-! +-1PEFEH+A"S 3a gestión por competencias permite el desarrollo personal % profesional de las personas a la ve que aumenta la productividad personal % empresarial& 3a manera correcta de implementarla en el entorno de la organiación es) * Ho centr(ndose en la medición& * Ho obsesion(ndose en la bsqueda del instrumento m(s certero % contundente para valorar con acierto& * "lcanando un proceso de mejora continua, que debe sub%acer en la cultura de empresa& * Adenti'cando las oportunidades, mediante la detección prematura& * :e'niendo un plan de acción&
