REMUNERACION DE PERSONAL CONCEPTO. Es la compensación económica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institución. Y está destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia. En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asigno la organización; la compensación puede ser directa e indirecta, la compensación directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones. La compensación indirecta, llamada tambin bene!cios, son las que se otorgan por derec"os y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones, grati!caciones, asignación familiar, seguros, etc. #eneral #eneralment mente e las remun remunerac eracion iones es o compen compensac sacion iones, es, se otorga otorgan n a los colaboradores, por los servicios prestados, pudiendo ser esfuerzos f$sicos, ment me ntal ales es y%o y%o visu visual ales es,, que que desa desarr rrol olla la un co cola labo bora rado dorr a favo favorr de un empl em plead eador or o patr patrón ón,, en los los co cont ntrat ratos os de trab trabaj ajo o se esta establ blec ecerá erán n las las condiciones bajo los cuales se prestan los servicios. &onstituye remuneración el integro de lo que el colaborador recibe por sus servicios en dinero o especie, cualesquiera sean la forma o denominación que que se le d, d, siem siempr pre e que que se sea a de su libr libre e disp dispos osic ició ión; n; dent dentrro de las las remune remunerac racione ioness más conoci conocidas das en nuestra nuestra legisla legislació ción n labora laboral, l, tenemo tenemos' s' sueldos, salarios, primas, comisiones, boni!caciones, bonos y asignaciones.
OBJETIVOS DE LA REMUNERACION El objetivo tcnico tradicional de las pol$ticas remunerativas, es crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u organización, lo ideal al !nal es que, el colaborador se sienta atra$do por el trabajo y que est motivado económicamente para dese desemp mpe( e(ar arse se en for forma co cont nten enta ta y armo armoni nios osa. a. En for forma res esum umid ida a manifestaremos que los objetivos que buscan las pol$ticas remunerativas son son que que sta stass se sean an las las adec adecua uada das, s, equit equitat ativ ivas as,, equi equilib libra rada da efect efectiva iva motivadoras, aceptadas y seguras. Esto Estoss obje objeti tivo voss crea crean n co con) n)ic icttos y deben eben bus busca cars rse e soluc olucio ione ness de compromiso. *tro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad i gualdad entre las personas. El objetivo de la administración de sueldos y salarios es lograr que todos los cola co labo bora rado dore ress se sean an just justa a y equi equita tati tivam vamen ente te co comp mpen ensa sado doss me medi dian ante te sistemas de remuneración racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, e!ciencia, responsabilidad, y condiciones de trabajo en cada puesto. La administración de salarios deberá basarse en los tabuladores estructurados sobre valuaciones de puestos y los datos resultantes o encuestas de salarios de los mercados de trabajo que afectan la organización, considerando los salarios m$nimos legales vigentes en el pa$s.
+ent +entro ro de los los obje objeti tivo voss má máss co comu mune ness remuneraciones tenemos'
y prec precis isas as que que cump cumple len n las las
Remuneración Remuneración equitativa. emunerar a cada colaborador de acuerdo con el
valor del cargo o puesto que ocupa.
compensaciones iones económic económicas as deben Atracción de personal califcado. Las compensac ser su!cie su!ciente ntemen mente te altas altas y compen compensat satoria oriass para despert despertar ar inter inters s y%o atraer postulantes. Retener colaboradores actuales. &uando los niveles remunerativos no son
competitivos, el colaborador está buscando otra oportunidad de empleo, siendo esta generalmente en las organizaciones de la competencia, competencia, si esto sucede la tasa de rotación aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se re!ere a que la compensación
económica o remuneración guarde relación con el valor relativo de los puestos y%o cargos; la igualdad e-terna signi!ca compensaciones análogas o promedios a las de otras organizaciones. lentar el desempe(o adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecua adecuado do de los esfuer esfuerzos zos y res respon ponsab sabili ilidad dades es desarr desarrolla ollados dos.. Es decir decir recompensarlo adecuadamente por su desempe(o y dedicación. Controlar costos . /n programa racional de remuneraciones contribuye a que
la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos. Cump Cumpli lirr
con con
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disp dispos osic icio ione nes s
remuneraciones m$nimas.
lega legale les. s.
El
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Mejorar la productividad productivi dad y efciencia efcienci a administrativa. administrati va. 0ndudablemente todo
colabo colaborad rador or motiva motivado do eco económ nómicam icament ente e aument aumentara ara su produc productiv tivida idad d y e!ciencia.
CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS DE LA REMUNERACION +entro de las principales caracter$sticas especiales de las remuneraciones debemos destacar las siguientes'
ecip iprroc ocid idad ad al es esfu fuer erzo zo o se serv rvic icio ioss Es una contr contrapr apres estac tación ión. . Es la rec prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la e-istencia o no del v$nculo laboral.
!ebe !ebe ser ser de libre libre dispos disposici ición ón.1 Las asignaciones económicas pagadas al
colabo cola bora rado dor, r, debe debe se serr util utiliz izad ado o libr librem ement ente, e, en los gast gastos os que que l crea crea necesario, sin necesidad de consultar o informar i nformar a su empleador.
remunerac eracion iones es deben deben ser pagadas pagadas !ebe !ebe ser ser cance cancelad lada a en diner dinero. o. las remun preferentemente en dinero, sin embargo, por e-cepción tambin se puede
pagar en especies, especies, es decir en art$culos art$culos o productos productos de primera necesidad, necesidad, previa aceptación del colaborador. colaborador. Es intangible.1 La remuneración no puede ser 2tocada3 por nadie, ni siquiera
por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y e-cepcionalmente por su esposa, padres, o "ijos, previa carta poder !rmada legalmente.
terceros por el colaborador, no Es inembargable.1 las deudas contra$das con terceros pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La e-cepción a sta regla es la pensión alimenticia autorizada con orden judicial.
4iene carácter preferencial o prevalencia.1 En caso de quiebra o liquidación de la empresa, las remuneraciones, as$ como los bene!cios sociales del colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.
FORMA DE PAGO La forma de pago de las remuneracione remuneracioness se efectuará efectuará de conformidad conformidad con los disp dispos osit itivo ivoss lega legales les vigen vigente tess y por por proc proced edim imien iento toss usua usuales les de la empresa. Las remuneraciones se "acen efectivas en dinero y%o y %o especie. Entindase en dinero al valor metálico en curso, en moneda nacional o e-tranjera. En especie, es el pago que se "ace en especie o bienes, seg5n se acuerde, por por ejem ejemp plo v$v v$veres eres o alim alimen enttos de prim primer era a nec eces esid idad ad oto otorgado gadoss mensualmente, cuando las empresas empresas producen estos productos; falta de estos, se le abona el valor de los indicados bienes. +ebiendo consignarse tal importe en el de planillas y boletas de pago. Las remu Las remune nerac racion iones es debe deben n abon abonars arse e lueg luego o de "abe "abers rse e efect efectua uado do la prestación de servicios y en los per$odos convenidos pudiendo ser semanal, quince quincenal nal,, mensua mensual, l, sem semest estral ral o anual, anual, para ello deberá deberá ela elabora borarse rse las respectivas planillas y boletas de pago
FORMAS DE DETERMINACIÓN 6undamentalmente 6undamentalmente son tres formas f ormas de determinar la compensación económica de los colaboradores, veamos' a. "or remunerac eración ión se determ determina ina teniendo teniendo en cuenta cuenta el "or #iempo #iempo.1 La remun tiempo laborado, pudiendo ser diaria, semanal, semanal, quincenal o mensual; Es la forma usual de remuneración, tiene la ventaja de asegurarle al colaborador un ingreso seguro y regular mientras dure la relación laboral. b. "or Rendimiento o Resultado. 7ara su determinación se tiene en cuenta la producción o resultado del trabajo trabajo realizado por el colaborador. colaborador. 7udiendo ser remuneración por obra, destajo, o comisión.
c. "or Clase de Colaborador .1 unque la legislación laboral actual ya no distingue entre colaboradores, obreros y empleados, sin embargo, en la práctica y en la doctrina se mantiene el nombre de sus remuneraciones que son' sueldos 8empleados9 y salarios 8obreros9
CONDICIONES DE PAGO El pago de las remuneraciones, as$ como sus reintegros, debe "acerse en forma directa al colaborador, salvo que se trata de apoderado que tenga la calidad de cónyuge, "ijo, "ermano mayor o padre del colaborador. El pago podrá ser efectuado directamente por el empleador o por intermedio de terceros, siempre que en este 5ltimo caso se permita al colaborador disponer de la remuneración en la oportunidad establecida, sin costo alguno. La remuneración debe abonarse al colaborador en la forma convenida, luego de "aberse efectuado la prestación de servicios y en los periodos convenidos, salvo cuando por convenio por la naturaleza del contrato, o por la costumbre, deba pagarse por adelantado o periódicamente. La falta de pago oportuno de la remuneración, salvo razones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente comprobados por el empleador, constituye un acto de "ostilidad equivalente a una sanción o despido.
PRESTACIONES ECONOMICAS Y SOCIALES DEFINICION
:on todas aquellas actividades costeadas por la organización, que proporcionan una ayuda o bene!cio de $ndole material o social a los empleados, prestaciones, aportaciones !nancieras con las que la organización incrementa indirectamente el monto que por conceptos de salarios percibe el colaborador. :on las aportaciones !nancieras en la que la organización incrementa indirectamente el monto que por concepto de salario percibe el colaborador. En otras palabras son aquellos elementos que en forma adicional al salario nominal recibe el colaborador en metálico o en especie y que van a representar un ingreso, o el a"orro de un gasto que de otra manera el "ubiera tenido o se "ubiese visto obligado a realizar.
OBJETIVO DE LAS PRESTACIONES 7roporcionar un bene!cio colateral a su salario por cuota diaria que una empresa o patrón otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfacción de sus necesidades económicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de motivación para lograr el mejor desempe(o. Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de prestaciones son' •
ejorar la satisfacción de los empleados.
• • • •
:atisfacer las necesidades de salud y seguridad. traer y motivar a los empleados. educir la rotación de personal. antener al sindicato al margen y mantener una posición competitiva 6avorable.
PRINCIPALES REMUNERACIONES Entre las más comunes y principales remuneraciones tenemos' • • • • • •
<ásica oras E-tras
REMUNERACIÓN BÁSICA &onstituye la remuneración m$nima que se otorga por desempe(ar un puesto de trabajo, se le "a dado esta cantidad la cali!cación de básica porque sirve de base para los demás pagos complementarios. :e entiende que esta remuneración en la mayor$a de los casos es superior al salario m$nimo y en otros se identi!ca con este y su !jación depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposición legal, esta remuneración básica consecuentemente e-cluye las grati!caciones, boni!caciones y toda otra remuneración eventual o permanente, as$ como asignaciones por variaciones de precios o por negociación colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse. &uando la empresa no tiene establecida la pol$tica remunerativa y%o escala de remuneraciones, se opta por tomar la emuneración $nima =ital establecida por el estado como remuneración básica.
LAS BONIFICACIONES :on remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores e-ternos distintos a su trabajo. uc"as de estas son establecidas por ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan periódicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual. Las boni!caciones pueden ser clasi!cadas en la forma siguiente' • • • • •
7or el alza del costo de vida 7or tiempo de servicios 7or el trabajo nocturno 7or riesgo y altura 7or e!ciencia y puntualidad en el trabajo
• •
7or productividad 7or la naturaleza del trabajo.
ASIGNACIONES :on las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, "ijos, escolaridad, fallecimiento de alg5n familiar, etc. +entro de estas tenemos la más conocida y aplicada, como es la signación familiar, que perciben los colaboradores del rgimen de la actividad privada, cuyas remuneraciones no se regulan por negociación colectiva y que tengan "ijos menores de ?@ a(os a su cargo, o que siendo mayores están cursando estudios superiores, la cual se e-tenderá "asta la culminación de los estudios o "asta que cumpla veinticuatro a(os; percibirán por este concepto el ?AB de la remuneración m$nima vital, vigente en la oportunidad del pago.
VACACIONES
•
&*C&E74*.
Las vacaciones son de!nidas como aquel derec"o de los colaboradores, adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la prestación de sus servicios durante cierto n5mero de d$as al a(o sin prdida de la remuneración "abitual, a !n de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones personales o a la distracción. Las vacaciones son el derec"o que tiene un colaborador, luego de "aber cumplido con ciertos requisitos, a suspender la prestación de sus servicios durante un cierto n5mero de d$as al a(o, sin prdida de la remuneración "abitual, a !n de restaurar sus fuerzas y dedicarse a ocupaciones personales o la distracción. Este derec"o de DA d$as de descanso, le corresponde por cada a(o completo de servicios, siempre que logre acumular el rcord vacacional.
•
E/0:04*:'
7ara tener derec"o a las vacaciones, seg5n la legislación laboral de la actividad privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria m$nima de cuatro "oras, además de tener un a(o continuo de labor y dentro de ste contar con determinada cantidad de d$as de trabajo efectivo de 8rcord vacacional9 FGA d$as, y%o F?A d$as. •
(o &ontinuo de labor.
El colaborador debe cumplir un a(o completo de servicios. El a(o de labor e-igido se computará desde la fec"a en que el colaborador ingresó al
servicio del empleador o desde la fec"a en que el empleador determine, si compensa la fracción de servicios laborando "asta dic"a oportunidad por dozavos y treintavos o ambos, seg5n corresponda de la remuneración contable vigente a la fec"a en que adopte tal decisión. •
+$as efectivos de trabajo.
+entro del a(o de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado n5mero de d$as efectivos de labor o no sobrepasar ciertos l$mites de inasistencias injusti!cadas, variando esta e-igencia seg5n los d$as que se labore semanalmente en la empresa a las paralizaciones temporales autorizadas. En forma más espec$!ca, es la acumulación del rcord vacacional; +entro del a(o de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado n5mero de d$as efectivos de labor, seg5n los d$as que labore semanalmente. :i la jornada ordinaria es de seis d$as a la semana, el colaborador debe "aber realizado labor efectiva por lo menos FGA d$as en dic"o per$odo. :i la jornada ordinaria es de cinco d$as a la semana, deben "aber laborado, en forma efectiva, como m$nimo F?A d$as en cada a(o de servicios. Los colaboradores cuya jornada semanal sea de D ó H d$as, o cuyo centro de trabajo sufra paralizaciones temporales aprobados por la utoridad dministrativa de 4rabajo, tiene derec"o a vacaciones siempre que sus ausencias injusti!cadas no e-cedan de ?A en cada a(o de servicios. •
+$as &onsiderados como efectivamente laborados.
7ara efectos del rcord vacacional se considera d$as efectivos de trabajo los siguientes' a. La jornada ordinaria m$nima de H "oras. b. La jornada cumplida en d$a de descanso o cualquiera que sea el n5mero de "oras laborado. c. Las inasistencias por enfermedad com5n, por accidente de trabajo o enfermedad profesional, en todos los casos solamente los primeros GA d$as dentro de cada a(o de servicios. d. El descanso previo y posterior al parto. e. El descanso sindical. f. Las faltas o inasistencias autorizadas por la ley, convenio "abitual o colectivo o decisión del empleador. g. El per$odo vacacional correspondiente al a(o anterior. ". Los d$as de "uelga, salvo que "aya sido declarado improcedente o ilegal.
•
educción
El descanso vacacional puede reducirse de DA a ?I, con la respectiva compensación de ?I d$as de remuneración. El acuerdo de reducción debe constar por escrito. Esto quiere decir que en caso de optar por la reducción de las vacaciones no siempre tendrá que ser a ?I d$as sino que al establecerse este l$mite es posible reducir el descanso vacacional en menos d$as 8que se descanse FA y laboren ?A por ejemplo9. La remuneración vacacional se otorga una vez al a(o con el debido descanso f$sico que el colaborador debe realizar. La remuneración base del cálculo de la remuneración vacacional es la percibida en un per$odo inmediatamente precedente al mes o per$odo de su goce, y será abonada al colaborador antes del inicio del descanso.
INTRODUCCION Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus demás necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores. los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pa$s y en aspectos tan importantes de la econom$a como el empleo, los precios y la in)ación, la productividad nacional y la posibilidad de e-portar bienes en cantidad su!ciente para pagar las importaciones y as$ mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lógico que los sindicatos y sus a!liados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales. Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la econom$a en su conjunto, pues en primer lugar aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y además estipulan el aumento de la productividad. :i bien lo ideal es que los salarios sean lo su!cientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos e-ceden la capacidad de producción, y el resultado es la in)ación. Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pa$ses, pero di!eren los procedimientos de solución y los mtodos de reglamentación. En algunos pa$ses es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa !jen los salarios. En otros, los salarios están reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los pa$ses con econom$as plani!cadas las autoridades centrales !jen la suma total disponible para salarios con arreglo al programa económico nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la remuneración de las diferentes categor$as de los trabajadores.
En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las pol$ticas de trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos. COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACION
El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad e-terna e interna, consta de cinco pasos' ?. ealizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. F. +eterminar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de puestos D. grupar puestos similares en grados de remuneración. H. signar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas salariales. I. justar los niveles de sueldo. 7:* ?. EL0J L EC&/E:4 +E :/EL+*:. Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. ?. FAB o más de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las compa($as semejantes pagan por puestos equiparables. F. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. D. las encuestas re5nen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados. 7:* F' +E4E0C EL =L* +E &+ 7/E:4*' L E=L/&0*C +E 7/E:4*: . EL 7*7*:04* +E L E=L/&0KC +E 7/E:4*: La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. &onsiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a !n de determinar el valor de uno en relación con otros, en trminos de su esfuerzo, responsabilidad y "abilidades.
:i se sabe como asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás posiciones de la empresa en relación con estos puestos claves, entonces se "a avanzado muc"o para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización. La evaluación de puestos es un proceso de juicio, en el que se e-ige estrec"a cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identi!car la necesidad del programa, obtener cooperación y posteriormente elegir a un comit de evaluación, para que realice la evaluación real del puesto. <. E4*+*: +E E=L/&0*C +E &#*: La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente. Los mtodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos' todos no cuantitativos' ?. Escalonamiento de cargos. F. &ategor$as predeterminadas. todos cuantitativos' D. &omparación por factores. H. Evaluación por puntos. Los mtodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos' comparan los cargos entre s$ o comparan los cargos con algunos criterios, categor$as o factores de evaluación, tomados como base de referencia. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS.
<:E +E &*7&0*C
E:/E +E &*7&0*C &#* &** /C 4*+* 74E: +EL &#* * 6&4*E:
&argo versus &argo
?. Escalonamiento de H. &omparación cargos factores
&argo versus &riterio
F.
&ategor$as D. &omparación por
por
predeterminadas
puntos
El punto de partida para el esquema de Evaluación de &argos consiste en obtener información respecto de los cargos concernientes, mediante el nálisis de &argos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La Evaluación de &argos "ace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caracter$sticas de las personas que lo ocupan ?. 4*+* +E E:&L*C0EC4* * ME/0J&0KC El mtodo de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a alg5n criterio de comparación, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a alg5n factor general como Nla di!cultad del puestoN. Es el mtodo más rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es global y sinttica, sin efectuar ning5n análisis ni descomposición, en consecuencia, la comparación tiende a ser super!cial. . 7*&E+00EC4* :E#/0. El procedimiento se realiza mediante la de!nición previa de los l$mites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas' ?. se de!ne inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc. F. &on relación al criterio escogido, se de!nen los dos puntos e-tremos en el escalonamiento' •
El l$mite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo más complejo o el más importante.
•
El l$mite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.
/na vez determinados los dos l$mites, los demás cargos se situaran en el rango de variación constituido por ellos. D. se comparan los demás cargos entre s$, cargo a cargo, en función del criterio, escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio. F. E4*+*: +E &4E#*O: 7E+E4E0C+:.
Este mtodo podr$a denominarse mtodo de escalonamientos simultáneos. 7ara aplicar este mtodo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categor$as predeterminadas, que posean ciertas caracter$sticas comunes. En seguida se "ace la aplicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categor$as de cargos. /na vez de!nida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos, este mtodo comienza con la de!nición previa de las categor$as de cargos. Las categor$as son conjuntos de cargos con caracter$sticas comunes y que pueden disponerse en una jerarqu$a o escala predeterminada. Es muy com5n que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categor$as de cargos' •
&#*: +E 4<M* 7* E:
•
+e supervisión
•
+e ejecución 8 Co de supervisión9
•
&#*: +E 4<M* 7* >*:
•
Especializados
•
&ali!cados
•
Co cali!cados o de brazos
En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categor$as principales'
&4E#*0 ?
&#*: &L060&+*:
C* 4rabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisión y e-periencia limitada.
&4E#*0 F
&#*: &L060&+*: E-igen cierto potencial intelectual y alguna e-periencia general y especi!ca en el desempe(o de tareas de cierta variedad y di!cultad.
&4E#*0 D
&#*: E:7E&0L0J+*:
E-igen esp$ritu anal$tico y creador para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos.
/na vez se "a determinado el n5mero de categor$as más apropiadas para la organización, cada categor$a debe de!nirse con claridad en trminos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.
Las de!niciones de las categor$as deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco con respecto al cual los demás cargos se eval5an y se clasi!can en el grado apropiado. lgunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categor$a, con el !n de facilitar el proceso de comparación. Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el mtodo de escalonamiento. :u !nalidad es constituir un medio práctico de clasi!cación de todos los cargos en una organización, de acuerdo con las de!niciones de las categor$as. Esta tarea generalmente se encarga a una comisión de evaluación de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes. El mtodo de categor$as predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Es más elaborado que el mtodo de escalonamiento y permite, con e-trema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. unque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los mtodos cualitativos no siempre resultan e-itosos. D. 4*+* +E &*7&0KC +E 6&4*E: Es una tcnica anal$tica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación. La creación del mtodo de comparación de factores se atribuye a Eugene benge, quin en principio propone cinco factores genricos, a saber' •
equisitos intelectuales
•
>abilidades e-igidas
•
equisitos f$sicos
•
esponsabilidad
•
&ondiciones de trabajo.
El mtodo de comparación de factores e-ige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del análisis de cargos' ?. Elección de $actores de evaluación . Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitieran escalonar los cargos que se eval5en. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las caracter$sticas de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este mtodo es identi!car pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. F. !efnición del signifcado de cada uno de los $actores de evaluación . &uanto mejor sea la de!nición de los factores, tanto mayor será la precisión del mtodo.
D. Elección de los cargos de re$erencia para $acilitar las comparaciones de los dem%s cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación. H. Escalonamiento de los $actores de evaluación. cada cargo se eval5a mediante el escalonamiento de los factores de evaluación. :upongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador. E:&L*C0EC4* +E 6&4*E: EC +*: &#*: +E E6EEC&0
*+EC E:&L*C0EC4* 6&4*E:
+E :E+* +E
E&E7&0*C0:4
?
equisitos f$sicos
>abilidades e-igidas
F
&ondiciones de trabajo
esponsabilidad
D
>abilidades e-igidas
equisitos intelectuales
H
esponsabilidad
equisitos f$sico
I
equisitos 0ndividuales
&ondiciones de trabajo
I. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluación de factores en los cargos de referencia. G. l tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. P. ontaje de la matriz de escalonamiento y d evaluación de factores. "ora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la práctica esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. @. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos. travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del cargo. H. E4*+* +E E=L/&0KC 7* 7/C4*:
Este mtodo fue creado por el norteamericano erril . Lott y es el más perfeccionado y utilizado de los mtodos para la evaluación de cargos. Es una tcnica cuantitativa en donde se asignan valores numricos 8puntos9 a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numricos. El mtodo de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de cargos y e-ige las siguientes etapas' ?. elección de factores de evaluación. La identi!cación de los factores está directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. ás que de factores individuales, se "abla de cuatro grupos de factores' a. equisitos intelectuales b. equisitos f$sicos c. esponsabilidades implicadas d. &ondiciones de trabajo Estos cuatro grupos "abitualmente involucran los siguientes factores' FACTORES DE EVALUACION
. E/0:04*: 0C4ELE&4/LE: ?. 0nstrucción básica F. E-periencia previa D. 0niciativa e ingenio <. E/0:04*: 60:0&*: ?. esfuerzo f$sico necesario F. concentración mental o visual &. E:7*C:<0L0++ 7*' ?. :upervisión de personal F. aterial o equipo D. todos o procesos H. 0nformaciones con!denciales +. &*C+0&0*CE: +E 4<M*
?. mbiente de trabajo F. iesgos. F. ponderación de los factores de evaluación La ponderación de los factores de evaluación se "ace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que stos no sean idnticos en su contribución al desempe(o de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios. ?. montaje de la escala de puntos. Es la atribución de valores numricos 8puntos9 a los diversos grados de cada factor. 7or lo general, el grado más bajo de cada factor 8grado 9 corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la evaluación de escalas de puntos para cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado de cada factor. Establecidos los valores numricos 8puntos9 para el grado de cada factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados <, &, + y as$ sucesivamente. F. ontaje del manual de evaluación de cargos. /na vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a de!nir el signi!cado de cada uno de los factores de evaluación. :e trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de gu$a o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. &ada factor ocupa una página del manual. 7:* D' #/7 L*: 7/E:4*: :00LE: EC #+*: +E E/CE&0*C 5. COMISION DE EVALUACION DE CARGOS
La comisión de evaluación está compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas, directores cuyas áreas estn implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisión generalmente se llega a una solución armónica e integrada, garantizándose as$ la plena aceptación y ejecución del programa. La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos' a. *bjetivo tcnico' la comisión está organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados. &on esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización. b. *bjetivo pol$tico' al tener la participación de elementos venidos de todas las áreas de la organización, representándolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran sin restricciones, pudiendo ser o!cializadas con tranquilidad. 6. CLASIFICACION DE CARGOS
+e acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasi!carse buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no solo a la administración salarial, sino tambin permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos de bene!cios sociales, regal$as y ventajas, se(ales de estatus, etc. 7or lo general, la clasi!cación de cargos se asigna de manera arbitraria. &on el propósito de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargo 8&lases de cargos9, para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con l$mites má-imos y m$nimos. l !nal, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento. ELEMENTOS DE LA REMUNERACION DEL PERSONAL
1 >oras e-traordinarias 1 7rimas en efectivo 1 ateriales de trabajo como uniformes, "erramientas, utensiliosQ 1 El sueldo o salario ordinario, básico m$nimo. 1 =ales, becas de estudioQ 1 &omplementos o incentivos, como por ejemplo coc"e de la empresa, gastos de representación, prestaciones de salud, alojamiento, vacaciones pagadas, ocioQ
Remunerac!n "e# Per$%na# 2La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. +ebe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado.N >enri 6ayol 6ayol desde el mismo comienzo de la presentación de este principio, e-plica la complejidad y la relatividad del tema. Las remuneraciones, por ejemplo, dependen muc"as veces de factores e-ternos a la organización' a9 uc"as de esas variables no pueden ser modi!cables por la mera voluntad del empresario ni de los trabajadores; b9 sin embargo otros factores quedan bajo el dominio de la voluntad de las partes. a9 NLa tasa de remuneración depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor de los agentes, tales como la carest$a de la vida, la abundancia o la escasez de personal, el estado general de los negocios, la situación económica de la empresa.N b9 N...depende, en segundo trmino del valor de los agentes; y por 5ltimo, del modo de retribución adoptado.N NLa apreciación de los factores que dependen de la voluntad del patrón y del valor de los agentes e-ige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad; nos ocuparemos más adelante, a propósito del reclutamiento, de la apreciación del valor de los agentes.N
E# M%"% "e Re&r'uc!n N7ara concluir con el principio de la remuneración sólo nos queda referirnos al modo de retribución.N NEl modo de retribución del personal puede tener una in)uencia considerable sobre la marc"a de los negocios; su elección es, por consiguiente, un problema importante. Es tambin un problema arduo, que recibe, en la práctica, soluciones muy diversas, de las cuales ninguna "a parecido "asta el presente absolutamente satisfactoria.N Nediante el modo de retribución se busca generalmente lo siguiente' ?R ue asegure una remuneración equitativa FR ue estimule el celo, recompensando el esfuerzo 5til; DR ue no pueda conducir a e-cesos de remuneración, rebasando el l$mite razonable.N
>enri 6ayol procede a realizar un estudio del Nmodo de retribuciónN, analizando el tema, inclusive, en forma separada para los distintos niveles jerárquicos. especto al nivel de los obreros, los diversos modos de retribución que establece son' ?R 7ago por jornal; FR 7ago por tarea; DR 7ago por pieza. clara que Nestos tres modos de retribución pueden combinarse entre s$ y dar lugar 8para todos los niveles9 a importantes variantes mediante la introducción de primas, participación sobre los bene!cios, subsidios en especie, menciones "onor$!cas, etc.N *bsrvese la variedad de elementos remunerativos 1no todos de naturaleza económica1 que contempla y analiza el autor lo cual nos da la pauta de la gran complejidad del tema. 6ayol toma prudente distancia de la solución facilista 8y a nuestro entender errónea9 de pensar que el ser "umano se motiva 5nicamente en función directa al dinero que se le abona. simismo, su concepción de que equitativamente, la remuneración 1en su concepción más amplia que abarca no sólo las retribuciones monetarias1 debe dar satisfacción tanto al empleador como al empleado, se apro-ima con acierto a las teor$as modernas sobre las formas de lograr satisfacción en el trabajo.
() Pa*% +%r ,%rna#. En esta modalidad se le paga al trabajador por el tiempo que "a dedicado a su trabajo' 2...el obrero vende al patrón, de acuerdo con un precio previamente !jado, un d$a de trabajo en condiciones determinadas.N *pina 6ayol que 2... tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y e-ige una vigilancia atenta. :e impone, sin embargo cuando no es posible medir el trabajo efectuado. Es, en suma, muy usado.N
-) Pa*% +%r &area :eg5n este sistema N...el salario depende de la ejecución de una tarea determinada !jada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duración de la tarea. Co e-ige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. 4iene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres. Los primeros no se "allan contentos porque comprenden que podr$an ganar más; los segundos "allan demasiado pesada la tarea impuesta.N
) Pa*% +%r +e/a 2En este sistema el salario es ilimitado, pues se "alla en relación con el trabajo efectuado. Es empleado frecuentemente en los talleres donde se fabrica gran n5mero de piezas iguales y...el producto fabricado puede ser medido al peso, por metro lineal o por metro c5bico. Es preferido, cuando es factible su aplicación.N 8ecordemos que ste es el sistema aplicado por 6. S. 4aylor9.
7rosigue 6ayol' N:e argumenta en su contra que tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y que origina con)ictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los progresos realizados en la fabricación. 2...Este sistema produce generalmente una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo. +espus concluye por implantarse un rgimen que conduce poco a poco de este sistema de pago al de la tarea diaria por un precio !jado de antemano.N 2...&ada uno de estos tres sistemas tiene sus ventajas y sus inconvenientes y su e!ciencia depende de las circunstancias y de la "abilidad de los jefes. Ci el sistema, ni a5n la tasa del salario e-imen al jefe de competencia y tacto. El celo de los obreros y la paz del taller dependen del jefe en sumo grado.N Cótese la sutileza de >enri 6ayol en el análisis de los modos de retribución' 1 especto a los dos primeros da su opinión personal estableciendo' N4iene el inconveniente de...3 1 7ero respecto al tercer sistema, el 7ago por 7ieza o +estajo, se re!ere "aciendo alusión a las cr$ticas generales, no personalizando su opinión. &onociendo la seriedad con la cual este cient$!co analizaba y planteaba los temas, no ser$a demasiado suspicaz pensar que 6ayol obvió e-presamente efectuar una cr$tica o alg5n reparo directo respecto al sistema empleado por 6redericT 4aylor. Co olvidemos que ste prestigioso ingeniero estadounidense ya "ab$a fallecido al momento de publicarse la primera edición de 2dministración 0ndustrial y #eneralN =eamos a"ora los elementos complementarios que e-pone 6ayol. :i bien el autor analiza meticulosamente estos elementos "aciendo algunas distinciones por nivel jerárquico; procederemos a presentarlos resumidos, pero respetando sus aspectos más sustanciales'
Prma$ 0 Par&c+ac!n en #%$ Bene1c%$ 27ara interesar al obrero en la buena marc"a de la empresa se a(ade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima' prima a la asiduidad, a la actividad, por la marc"a regular de las maquinarias, a la producción,...N 27ueden mencionarse' el peque(o suplemento diario, la suma mensual, la grati!cación anual, las acciones distribuidas entre los más meritorios. E-isten tambin las participaciones sobre los bene!cios; tales son, por ejemplo, determinadas partidas distribuidas anualmente entre los obreros de algunas grandes empresas.N La participación en los bene!cios 2es a5n demasiado nueva...La idea de "acer participar a los obreros en los bene!cios es muy seductora. 0nduce a creer que de su aplicación "a de surgir la conciliación entre el capital y el trabajo. 7ero la fórmula práctica de esta conciliación no "a sido a5n "allada. La participación de los obreros en los bene!cios "a tropezado "asta el presente, en la gran empresa, con di!cultades de aplicación invencibles.N 2Uu sucederá en los per$odos dif$cilesV ....el obrero tiene necesidad de un salario inmediato, que es menester asegurarle, tenga o no bene!cios la empresa..... 8Esta participación9... no puede ser aplicada en las empresas que no tienen propósito de lucroN como ser los 2...servicios del Estado, sociedades religiosas, !lantrópicas, cient$!cas...ni en las empresas económicas que se "allan en d!cit. =emos por consiguiente, a este sistema
e-cluido de un gran n5mero de empresas.N 3=emos pues que se "a recurrido a gran variedad de medios para ajustar la cuestión de los salarios, pero el problema está lejos de "aber sido resuelto a satisfacción general. 4odas las soluciones son precarias.N :ubsidios en Especie 1 0nstituciones de bienestar 1 :atisfacciones >onor$!cas. N7oco importa que el salario se componga 5nicamente de dinero, o que comprenda diversos complementos, como ser' calefacción, alumbrado, "abitación, v$veres, con tal de que el agente se "alle satisfec"o. 7or otro lado, no "ay ninguna duda de que la empresa será tanto mejor servida cuanto más vigorosos, instruidos, conscientes y estables sean sus agentes. El patrón debe cuidar de la salud, fuerza, instrucción, moralidad y estabilidad de su personal, aunque más no fuese en inters mismo del negocio.N >enri 6ayol
Remunerac!n "e Per$%na#. Es la compensación económica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institución. Está destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia; debe ser equitativa, en todo lo posible, dar satisfacción al personal y a la empresa. En otra palabras &onstituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores para llevar a cabo a las tareas que se les asigno a lo organización; la compensación puede ser directa e indirecta. ¬ Compensación directa& es el pago que recibe el colaborador en forma de
sueldos salarios, primas y comisiones. ¬ Compensación indirecta& llamados tambin bene!cios, son los que
otorgan por derec"os y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones, grati!caciones, asignación familiar seguros etc.Q
Objetivos de ! Re"#$e%!&i'$ de (e%so$!. ¬ traer al personal cali!cado; las compensaciones económicas deben ser
su!cientemente altas y compensatorias para despertar inters y%o atraer postulantes. ¬
Cumplir con las disposiciones legales; el gobierno establece
la
remuneración m$nima. ¬ Mejorar la productividad y efciencia administrativa' 4odo empleado
motivado económicamente aumenta su productividad y e!ciencia. ¬ Mejorar la productividad y efciencia& El pago debe reforzar el
cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. C!%!&te%)sti&!s de ! %e"#$e%!&i'$ de (e%so$!. ¬ Es una contraprestación& Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios
prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la e-istencia o no del v$nculo laboral. ¬ !ebe ser de libre disposición& Las asignaciones económicas pagadas al
colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador. ¬ !ebe ser cancelada en dinero& las remuneraciones deben ser pagadas
preferentemente en dinero, sin embargo, por e-cepción tambin se puede pagar en especies, es decir en art$culos o productos de primera necesidad, previa aceptación del colaborador. ¬ Es intangible& La remuneración no puede ser 2tocada3 por nadie, ni
siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y e-cepcionalmente por su esposa, padres, o "ijos, previa carta poder !rmada legalmente. ¬ Es inembargable& las deudas contra$das con terceros por el colaborador,
no pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La e-cepción a sta regla es la pensión alimenticia autorizada con orden judicial. ¬ #iene car%cter pre$erencial o prevalencia& En caso de quiebra o liquidación
de la empresa, las remuneraciones, as$ como los bene!cios sociales del colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador. I"(o%t!$&i! de ! Re"#$e%!&i'$ de Pe%so$!.
La importancia de la remuneración de personal radica principalmente en ayudar a eliminar y reducir los costos, ya que evita la perdida por remuneraciones e-cesivas, esta tambin ayuda a mantener la moral y la lealtad de los trabajadores ya que si se mantiene un sistema de remuneración mejor o igual al de la competencia; esto ayudara estimular a los trabajadores a mantener sus cargo y as$ identi!carse con los objetivos e intereses de la organización. &abe destacar que la remuneración es importante tanto para la empresa, como para los empleados y la sociedad; ya que para los empleados los salarios representan la base del patrón de vida de sus comodidades, as$ como tambin los servicios y reservas !nancieras que proporcionan para su familia. 7ara la compa($a la remuneración es un elemento de importancia en el costo de producción, y en la sociedad esta tiene un efecto importante sobre los diversos grupos e instituciones de la misma, es decir, los salarios más elevados proporcionan mayor poder adquisitivo, aumenta la prosperidad de la comunidad y promueven la e-pansión de los servicios. Po)ti&!s de ! Re"#$e%!&i'$ de Pe%so$!.
Esta no se re!ere 5nicamente al componente !jo, sino que puede incluir un programa de remuneraciones variables basado en el cumplimiento de metas y resultados. 7ara ello deberán !jarse objetivos claros y cuanti!cables alineados con la estrategia de la organización. /na buena pol$tica de incentivo debe' ?. Es crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u organización. F. ue el colaborador se sienta atra$do por el trabajo. y que est motivado económicamente para desempe(arse en forma contenta y armoniosa. D. +eberán ser las más adecuadas, equitativas, equilibrada efectiva motivadoras, aceptadas y seguras. H. econocer la productividad. I. 7romover la permanencia en la organización Re!&i'$ de ! %e"#$e%!&i'$ &o$ os s#edos * s!!%ios Re"#$e%!&i'$ de Pe%so$! S#edos * S!!%ios
Es la compensación económica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institución emuneración asignada
a un individuo por el desempe(o de un cargo o servicio profesional, mediante retribución !ja.9 Está destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia; debe ser equitativa, en todo lo posible, dar satisfacción al personal y a la empresa. Los sueldos y salarios deben estar dentro de los niveles m$nimos adecuados para el mantenimiento y sostenimiento no solo del empleado sino tambin de su familia Las remuneraciones deben ser pagadas preferentemente en dinero :u remuneración es en solido es decir en moneda En el cuadro anterior se ve re)ejado la relación tan estrec"a que e-iste entre la remuneración del personal y los sueldos y salarios, no podemos "ablar de remuneración sin "ablar de sueldos y salarios ya que en sus conceptualizaciones los dos funcionan como forma de pago por la prestación de un servicio, tambin se puede decir que en cierta forma los sueldos y salarios forman parte de ese paquete de bene!cios al que todo trabajador tiene derec"o por la prestación de sus servicios; a este paquete le podemos dar el nombre de remuneración ya que abarca un conjunto de retribuciones entre las cuales encontramos los sueldos as$ como tambin las vacaciones y otros. Co"(e$s!&i'$ * %et%ib#&i'$ de (e%so$!
Los empleados aportan sus atribuciones f$sicas e intelectuales a la empresa a cambio de una compensación, La compensación abarca muc"o más q los pagos en forma de sueldos y salarios como los incentivos. Compensación&
+urante a(os, los empleadores "an estado e-perimentando con distintos sistemas, planes y triqui(uelas en un intento de relacionar en forma efectiva el pago a los empleados con su colaboración en el trabajo. :i bien es posible medir las contribuciones del empleado en una forma bastante objetiva, estas medidas están, no obstante, sujetas al criterio "umano, a errores y a varias formas de presión. 4ales presiones pueden incluir las de aumentos salariales, ejercidas individualmente o colectivamente por los empleados a travs de su sindicato. Las presiones que tambin se presentan en forma de competición, de parte de otros empleados en el mercado laboral, para los individuos que poseen ciertas "abilidades, y dentro de una organización para reducir los costos de mano de obra para enfrentarse a la competencia. En el caso de las organizaciones p5blicas, las presiones para reducir los costos de mano de obra son el resultado de las limitaciones en los ingresos por impuestos y de la competición de otras agencias p5blicas por tales ingresos.
Retribución& 7ercepciones monetarias a no, que el trabajador recibe por los
servicios prestados a la empresa. :e garantizara a igualdad y equidad interna de los empleados. El sistema más com5n por el cual la retribución de un empleado puede relacionarse con su colaboración al trabajo, es uno en el cual se midan las contribuciones en incrementos de tiempo. 4radicionalmente el trabajo ejecutado en los puestos de fábrica "a sido pagado por "ora o por d$a, que por lo general se designa como jornada de trabajo, los empleados compensados bajo esta base están cali!cados como asalariados. 7or otra parte, los empleados cuya compensación se computa semanal, quincenal o mensualmente, se clasi!can como empleados a sueldos, es importante se(alar que a los empleados que se paga por "ora solo se les paga el tiempo que trabajan; en tanto que a los trabajadores de sueldos se les compensa por periodo de pago ya se 8semanal, quincenal o mensual9, aun cuando en ocasiones puedan trabajar más o menos; el numero regular de "ora que comprende el periodo pago. Di+e%e$&i! de %et%ib#&i'$ * &o"(e$s!&i'$, La compensación abarca muc"o más q los pagos en forma de sueldos y
salarios como los incentivos. En cambio la retribución garantizara la igualdad y equidad interna de los
empleados La compensación 8sueldos, salarios, prestaciones9 es la grati!cación que
los empleados reciben a cambio de su labor. diferencia de la retribución ya que esta es el salario o sueldo normal de
base o m$nimo y cual sean otras grati!caciones satisfec"as, directa o indirectamente, en dinero o en especie, por el empresario al trabajador en razón de la relación de trabajo, Ee"e$tos -#e i$te%!$ ! %e"#$e%!&i'$ de (e%so$!.
La remuneración debe estar compuesta por D elementos esenciales para los empleados, variando de una organización a otra. Remuneración b%sica& :e re!ere al pago !jo que recibe el empleado de
manera regular como salario mensual o salario por "ora. Entre ellos encontramos' El salario, el salario m$nimo, el salario del puesto, el pago al merito del trabajador en su puesto y el pago a la productividad o e!cacia. El (alario& seg5n 0dalberto &"iavenato, lo de!ne como la remuneración de
dinero recibida por el trabajador; por la venta de fuerza de trabajo.
(alario m)nimo& Es la cantidad menor en efectivo que debe recibir el
trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo, el salario m$nimo debe ser lo su!ciente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia en el orden material, social y cultural y para proveer a la educación obligatoria de los "ijos. El salario del puesto& la remuneración justa al trabajador no implica que sea
igual ya que es preciso que e-ista la diferenciación en los salarios de acuerdo con los requerimientos del trabajo, su valor relativo en relación a los que e-isten en el resto de la organización. El pago a merito del trabajador en su puesto& para remunerar al individuo de
acuerdo con el desempe(o de sus labores, se utiliza la tcnica de cali!cación de meritos que pretenden disminuir la productividad apreciando el desempe(o laboral de manera menos arbitraria. El pago a la productividad o efcacia& los sistemas de remuneración por
procedimientos tiene en cuenta la e!cacia con que el individuo trabaja, es decir, la cantidad de tiempo que produce por unidad de tiempo o el que emplea para "acer determinada unidad de trabajo. *ncentivos salariales& son aquellos programas dise(ados para recompensar
empleados de buen desempe(o. :e concede en diversas formas'
empleados se clasi!can en' pago de tiempo no laborado, bene!cio relacionados con seguro, bene!cio relacionado con jubilación y bene!cios de los servicios a los empleados. "ago de tiempo no laborado& incluye los pagos suplementarios, por ejemplo'
vacaciones y d$as no laborados 8feriados y ausencias prolongadas por enfermedad9 y seguro de desempe(o. Be$e/&ios %e!&io$!dos &o$ se#%o, ϖ :eguro de vida en grupo. ϖ 7lanes de asistencia medico1"ospitalarias, gratuitas o subsidiara. ϖ sistencia medico1"ospitalarias para enfermedades prolongadas y casos
de embarazo. ϖ 7rogramas internos de salud y bienestar.
ϖ 7lanes de asistencia al empleado ϖ &ooperativas de crditos y !nanciación. ϖ :ervicio social y de consejer$a. ϖ estaurante incluidos programas de dietas, entre otros.
:umado todos los elementos destacados anteriormente tenemos como resultado la remuneración, la cual dependiendo de la empresa y del cargo devengado, no obstante cabe destacar que esta remuneración total percibida por los trabajadores no es realmente la que devengan debido a las deducciones que se le "acen en el mismo por parte de la empresa quien debe cancelar los montos obtenidos a cada organismo correspondiente. S#edos * s!!%ios, !efnición de sueldos& es la emuneración asignada a un individuo por el
desempe(o de un cargo o servicio profesional. !efnición de salario& es el pago que recibe de forma periódica un trabajador
de mano de su empleador a cambio de que ste trabaje durante un tiempo determinado para el que fue contratado produzca una determinada cantidad de mercanc$as equivalentes a ese tiempo de trabajo. El empleado recibe un salario a cambio de poner su trabajo a disposición del jefe, siendo stas las obligaciones principales de su relación contractual. Di+e%e$&i!s e$t%e s#edos * s!!%ios. (ueldo& :e paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales,
dministrativos, de :upervisión o de *!cina. (alario& :e paga por "ora o por d$a, aunque se liquide semanalmente, se
aplica mas bien a trabajos manuales o de taller. El salario es la retribución o recompensa que reciben los obreros, trabajadores o criados por sus servicios, mientras que el sueldo se emplea para designar la remuneración asignada a un individuo de forma periódica por razón de su cargo o trabajo. Los sueldos se de!nen como los pagos realizados a los trabajadores sobre una base por "ora, mientras que los salarios son cantidades de dinero espec$!cas pagadas semanales, quincenal o mensualmente. Po)ti&! s!!%i! e$ !s e"(%es!s
Es una pol$tica institucional que proporciona un marco referencial com5n basándose en el cual se determinan todos los salarios de una organización. 4oda pol$tica salarial es dinámica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes circunstancias que pueden presentar dentro y fuera de la empresa, entre ellas encontramos' &aptar a las personas más cali!cadas disponibles con el objeto de lograr la
misión 7roporcionar una remuneración equitativa y constante a los empleados de
acuerdo con sus obligaciones y responsabilidades asignadas. otivar y estimular a los empleados para que logren mejorar su nivel de
endimiento. lentar la contratación de personal cali!cado y una mayor productividad
del &omunicar al personal los parámetros básicos que se utilizan para !jar los
salarios. /na pol$tica salarial sólida que se comunica al personal y es comprendida por ste ayudará a la organización a establecer un mayor grado de equidad entre los miembros del personal y ayudará al personal a lograr una mejor plani!cación y asignación de recursos. F!&to%es -#e i$0#*e$ e$ ! (o)ti&! s!!%i!. Estructura de cargos y salarios& clasi!cación de los cargos y las franjas
salariales para cada clase de cargos. (alario de admisión para las diversas clases salariales& este debe coincidir
con el l$mite inferior de la clase salarial. Co obstante cuando el elemento reclutado no llena en su totalidad los requisitos e-igidos por el cargo, el salario de admisión podrá estar por debajo de su l$mite m$nimo de la clase salarial "asta un ?AB o FAB debiendo ajustarse al valor de este l$mite despus del periodo de prueba si el ocupante corresponde a la e-pectativa. "revención de ajustes salariales& determinado por los contratos colectivos
o por disposición del ejecutivo, tambin puede darse por promoción y meritos del empleado. ϖ Reajustes colectivos& buscan establecer el valor real de los salarios frente
a los cambios de la coyuntura económica del pa$s.
ϖ Reajustes individuales& complementan los ajustes colectivos y pueden
clasi!carse en' ?. Reajustes de promoción& se entiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y de!nitivo de un cargo deferente del actual, en un nivel funcional superior. F. Reajuste por merito& la empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagado en el mercado. ϖ Reajustes por merito& se conceden a los empleados que deben ser
recompensados por su desempe(o superior al normal. I$t%od#&&i'$
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores. los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pa$s y en aspectos tan importantes de la econom$a como el empleo, los precios y la in)ación, la productividad nacional y la posibilidad de e-portar bienes en cantidad su!ciente para pagar las importaciones y as$ mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lógico que los sindicatos y sus a!liados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales, es por ello que en nuestra investigación desarrollaremos el tema denominado remuneración de personal el cual constituye el integro de lo que el colaborador recibe por sus servicios en dinero o especie, cualesquiera sean la forma o denominación que se le d, siempre que sea de su libre disposición; dentro de las remuneraciones más conocidas en nuestra legislación laboral, tenemos' sueldos, salarios, primas, comisiones, boni!caciones. Co$&#si'$
Es importante notar como los diversos aspectos de la remuneración se apoyan y se complementan, para "acer que sta, por una parte, sea justa, y por la otra, que esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador' de nada servir$a que ste sea justamente remunerado, si l cree lo contrario, y con muc"a frecuencia, los aspectos que demuestran la justicia de esa remuneración no son fáciles de apreciar, sin la ayuda de un conjunto de pol$ticas y tcnicas que formen una unidad' la dministración de :ueldos y :alarios, 4ambin es importante dentro de una organización, utilizar con frecuencia los factores motivacionales con el !n de lograr que los empleados se sientan satisfec"os en su trabajo, lo cual se verá re)ejado en el -ito de la organización, permitindole tener iniciativa pero dentro de los l$mites que !ja el supervisor.
