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Ana Carolina Martins Chiavaro Psicóloga, consultório consultório privado e consultora organizacional. Claudete Bonatto Reichert Psicóloga, Mestre em Psicologia Social e da Personalidade Personalidade (PUCRS), Professora da ULBRA, Psicóloga perita do trânsito do Estado do Rio Grande do Sul Tatiane R. S. Cunha Psicóloga Capacitada Capacitada em Perícia Per ícia e Avaliação Psicológica, Psicológica, Mestranda Mest randa em Psicologia Clínica pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos/Unisinos. Sinos/Unisinos.
Abstract The present study one is about a theoretician-practical activity lived deeply in elapsing of the Training Period in Organizational Psychology, in a Company of average transport, of the supermarket retail branch, located in Metropolitan Region of Porto Alegre. Its accomplishment was based in the experience, comment, description and analysis of the conscription process and selection of this company, from a delineation that integrated quantitative and qualitative factors. Corroborating practical and theory, one searched to emphasize the Psychologist action in this context and the strategically text that can be implicit in its action, being been possible to make an illustrative clipping of these aspects, which enclosing enclosing the process of Development Development and Management of People. People.
Keywords: conscription, conscription, selection, people management. Resumo O presente estudo trata de uma atividade at ividade teórico-prática teórico-prática vivenciada no decorrer do www.cienciaeconhecimento.com
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Estágio em Psicologia Organizacional, em uma Empresa de médio porte, do ramo do varejo supermercadista, localizada na Região Metropolitana de Porto Alegre. Sua realização esteve pautada na experiência, observação, descrição e análise do processo de recrutamento recrutamento e de seleção desta empresa, empresa, a partir de um delineamento que integrou fatores quantitativos e qualitativos. Corroborando teoria e prática, buscou-se enfatizar o papel do Psicólogo neste contexto c ontexto e o teor estratégico que pode estar implícito implícito em sua ação, sendo possível fazer um recorte ilustrativo destes aspectos, os quais englobam o processo de Desenvolvimento e Gestão de Pessoas.
Palavras-chave: recrutamento, seleção, gestão de pessoas.
Introdução Frente uma análise acerca da trajetória de inserção e desenvolvimento do setor de Recursos Humanos (RH) nas organizações, múltiplos aspectos destacam-se, enfatizando-se as possibilidades e objetivos de atuação dos profissionais desta área. Sabe-se, através de um retrocesso histórico, que o trabalho no segmento de RH vem trafegando de um enfoque pautado na burocracia das rotinas do Departamento de Pessoal (década de 30/40) e, posteriormente, na maquinaria da era da produtividade (anos 60/70), para uma prática que prioriza o desenvolvimento das pessoas e suas potencialidades potencialidades (anos 80/90). Neste caso, o fator humano passa a ser entendido como meio de alcance dos objetivos e concretização da missão das organizações em geral (FISCHER em FLEURY, 2002). Imerso neste contexto, hoje, encontra-se o cenário organizacional no Brasil. Segundo GONTIJO (2005) o capital humano tem sido considerado o grande sustentáculo das empresas, que, cada vez mais, lutam pela sobrevivência em um mercado competitivo, experimentando as conseqüências de uma economia globalizada. Nesse panorama, os formatos atuais at uais das organizações o rganizações tratam de políticas po líticas e modelos modelos de administração em Recursos Humanos aliados ao conceito de Gestão de Pessoas, onde se investe no desenvolvimento e na manutenção das habilidades técnicas, mas, sobretudo, humanas, dos profissionais que compõem o quadro funcional das instituições. Embora se tratando de um paradigma emergente, o trabalho do Gestor de Pessoas vem galgando um reconhecido espaço no universo organizacional, pois, conforme propõem GIL (2001), o mesmo mesmo busca implementar processos de desenvolvimento, desenvolvimento, manutenção e monitoração das pessoas, entendendo-as como agentes ativos, propulsores do sucesso sucesso das organizações. organizações. Partindo destas premissas, premissas, pensando nas possibilidades de contribuição dos profissionais de RH, acredita-se na riqueza de discussões acerca das múltiplas chances de intervenção do Psicólogo Organizacional, uma vez que este prioriza o entendimento dos aspectos que envolvem as interações www.cienciaeconhecimento.com
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humanas. Portanto, em meio a inúmeras transformações e ao acirramento competitivo do mercado, que aumenta as exigências nas organizações, acredita-se que abordar a temática Gestão de Pessoas na prática do Psicólogo é essencial, sendo que este campo de trabalho vem, gradativamente, (re)pensando sua atuação, (re)construindo o seu espaço e fortalecendo as necessidades de suas ações para o alcance tão esperado de resultados positivos no mundo dos negócios. Fala-se, desse modo, de uma Psicologia “nova-paradigmática” no contexto organizacional; o psicólogo é visto como um profissional ativo, que leva em conta a intersubjetividade e a complexidade nos processos de interação, assumindo uma perspectiva sistêmica e uma prática integrada ( PARPINELLI & LUNARDELLI, 2006). Percebe-se, neste contexto, que o próprio foco inicial do seu trabalho (recrutamento e seleção), ligado ao princípio da Gestão de Pessoas, vem assumindo uma nova tônica, podendo ser entendido a partir de um enfoque estratégico ao desenvolvimento das organizações. Diversos estudos (GODOY & NORONHA, 2005; GONTIJO, 2005; PARPINELLI & LUNARDELLI, 2006; SCHOSSLER, 2006), têm ressaltado a relevância deste tema como fonte de reflexão à prática do Psicólogo dentro das corporações. A partir disso, emerge um conjunto de questionamentos e inquietações que apontam a importância de especificar questões sobre esta prática. Assim, em busca deste propósito, questiona-se: quais as reais possibilidades de contribuições do Psicólogo Organizacional na realização de processos seletivos? Como pode ser percebido, no trabalho de Gestão de Pessoas, o teor estratégico desta atividade ao desenvolvimento da organização? De que modo é possível alcançar resultados ditos sustentáveis? Nesse sentido, por meio da observação direta e da prática em seleção de pessoal, o presente trabalho buscou descrever e analisar, à luz de um embasamento teórico, os procedimentos utilizados no processo de recrutamento e seleção de uma empresa familiar, de médio porte, do ramo do varejo supermercadista, situada na Região Metropolitana de Porto Alegre. Desse modo, a seguir, estão descritas as etapas que compõem o Processo Seletivo desta empresa e os pressupostos teóricos que dão sustentabilidade à sua prática.
1. Fundamentação Teórica 1.1 Recrutamento Ao falar de recrutamento, imediatamente pode-se pensar na busca de mão-de-obra à empresa, por meio de diferentes formas. No entanto, este é apenas o começo dos caminhos decisivos para a contratação de pessoal, especialmente quando se preconiza www.cienciaeconhecimento.com
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uma postura institucional de valorização de recursos humanos. Dentre as técnicas usuais, CHIAVENATO (2002) propõe três modalidades de recrutamento: interno (envolvendo funcionários da empresa), externo (captação no mercado) e misto (captação de pessoal interno e externo), enfatizando a coexistência de vantagens e desvantagens em cada um destes processos. A despeito disso, MAZON e TREVIZAN (2000) citam como vantagens do recrutamento externo: a criação de novas idéias e melhoramentos; aumento do nível de conhecimento e habilidades não disponíveis na organização atual; redução de custos de desenvolvimento de pessoal, já que a pessoa contratada do mercado, a priori, estará teoricamente qualificada. Em contrapartida, suas desvantagens: pode ser mais caro; exigir mais tempo na adequação empregado/organização; diminuir engajamento dos empregados antigos por se sentirem desvalorizados. Quanto ao recrutamento interno, os pesquisadores referem os seguintes aspectos: a fonte é mais próxima e rápida; sugere menores custos de recrutamento, seleção e treinamento do pessoal, já que o desempenho anterior do funcionário é conhecido; estimula a preparação para promoção, criando um clima sadio de progresso profissional e aumentando a motivação dos funcionários Por outro lado, pode causar conflito de interesses, reduzindo as fontes de criatividade e melhorias do trabalho (MAZON e TREVIZAN, 2000). Em uma posição mediadora, CHIAVENATO (2002) menciona que dificilmente é realizado apenas o recrutamento externo ou interno; ambos se complementam e se completam. Por isso, em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos externos e internos, uma solução eclética (recrutamento misto) parece estar à frente na preferência da maioria das empresas, pois permite abordar fontes internas e externas, obtendo maior probabilidade de sucesso nas etapas de seleção. Além destas habituais técnicas, hoje, existe a terceirização deste serviço (agências de recrutamento e seleção) e o universo virtual, amparado pelo aumento dos sites de recrutamento via internet (headhunters) 1 e conseqüente proliferação de novas oportunidades de negócio para inúmeras organizações, entidades e parceiros. Embora as opiniões sejam divergentes e muitas empresas permaneçam utilizando as técnicas tradicionais, há indicativos que apontam para a chegada da supremacia da terceirização e, principalmente, dos recursos on-line, pela agilização do processo e baixo custo às organizações (GONTIJO, 2005). Partindo deste referencial, destaca-se a multiplicidade de caminhos disponíveis para a efetivação do recrutamento de pessoas e a importância deste processo como fonte de qualificação e êxito das etapas de seleção. Em igual forma, enfatiza-se a necessidade de se estruturar estas ações de maneira coerente e estratégica. Entende-se, deste modo, que as pessoas constituem o mais importante valor de que dispõem as empresas, devendo ser recrutadas e selecionadas com a maior 1
Caça-talentos - pessoa ou um grupo de pessoas ou empresas especializadas na procura de profissionais talentosos (http://pt.wikipedia.org/wiki/Headhunter , acesso em 24 de outubro de 2007). www.cienciaeconhecimento.com
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competência possível, uma vez que as falhas neste processo podem comprometer outras ações de gestão a serem desenvolvidas posteriormente (GIL, 2001), as quais também envolvem a sobrevivência do negócio. Sob este prisma, BARBOSA (2005) destaca que, não sendo bem conduzido este processo, existe um aumento significativo em falhas na escolha do candidato mais adequado a cada cargo, gerando dificuldades desde o período de experiência até a prematura demissão do funcionário. Nesse sentido, percebe-se como fundamental que os objetivos do recrutamento e seleção possam estar alinhados às políticas e práticas que identifiquem o modelo de gestão da organização a que se refere, levando em consideração os aspectos que revelam sua cultura, missão, visão e valores.
1.2 Seleção SILVA (2005) define: “A seleção é a porta de entrada na empresa, é onde tudo começa. Daí o esmero na busca pelo colaborador que irá contribuir para o crescimento e desenvolvimento da organização”. Desse modo, o mais importante para se obter ganhos neste processo é planejar, especificando qual é a vaga, qual o perfil necessário, qual o trabalho a ser feito, que tipo de experiência é necessária, com quem o funcionário vai se relacionar, quem serão seus clientes internos e externos e que tipo de valores o funcionário deve possuir. Já para AQUINO (1996), na seleção, busca-se investigar, junto aos candidatos aprovados pelo recrutamento, quais são os profissionais que melhor preenchem os requisitos necessários a cada cargo. Trata-se, portanto, de um processo que necessita de investigações mais profundas. Assim, para acertar na contratação, acredita-se que é imprescindível fazer uma análise detalhada do perfil dos candidatos, não se restringindo à utilização de apenas um recurso de validação. Conseqüentemente, a riqueza deste processo se encontra na possibilidade de serem realizadas múltiplas análises, incluindo avaliação de currículos, entrevistas, avaliação psicológica, dinâmicas de grupo, dentre outras técnicas 2. Sob este ângulo, é importante lembrar que o preparo dos profissionais incumbidos desta tarefa é essencial. Fundamentalmente nos dias de hoje, em que existe uma descentralização dos processos organizacionais, não compete somente ao setor de Recursos Humanos a efetividade da seleção. Muitos gerentes ou líderes de setor também assumem a responsabilidade por etapas deste processo (GIL, 2001). Dessa forma, torna-se essencial que os setores de RH e Gestão de Pessoas possam subsidiar os setores de apoio, dando-lhes a devida capacitação e orientação, permitindo a avaliação dos candidatos em sua profundidade necessária, especialmente no que diz respeito à análise de suas habilidades de relacionamento e interação. Veja-se o que 2
Segundo SILVA (2005), as técnicas de entrevista, dinâmicas de grupo e avaliação psicológica se encontram entre os recursos mais utilizados nos processos de seleção. www.cienciaeconhecimento.com
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propõe GONTIJO (2005, p.01): “... em uma economia cada vez mais globalizada, as técnicas de avaliação tornam-se cada vez mais parecidas, os produtos cada vez mais similares e, então, o Fator Humano torna-se um item, cada vez mais, decisivo no sucesso de uma corporação. As diferenças entre uma pessoa e outra, que realmente importam para uma organização, não residem unicamente no que as pessoas sabem ou fizeram, e sim em seu potencial de aprendizagem.” Nesse sentido, parte-se de um olhar que pressupõe o cunho estratégico do processo seletivo, sem restringi-lo ao suprimento de pessoal, mas ampliando-o na direção da captação de talentos capazes de promover sucesso para as organizações. Em razão disso, acredita-se no amplo espaço de contribuição do Psicólogo Organizacional, por sua capacidade técnica de compreender e utilizar instrumentos consistentes na leitura e entendimento das habilidades de interação e do comportamento humano. Defende-se, portanto, a idéia de uma prática interdisciplinar, envolvendo o estabelecimento de parcerias entre as equipes de trabalho e admitindo a complexidade da tarefa de recrutar e selecionar pessoas.
1.3 A Técnica de Entrevista Conhecida, hoje, como um dos mais úteis instrumentos de que se dispõe para a seleção de pessoal, a entrevista possibilita um contato direto com o candidato, viabilizando a oportunidade de ser verificada a existência de identificação entre as suas capacitações e o cargo que deseja preencher (GIL, 2001). Nesse sentido, entrevista de seleção é distinta da entrevista de triagem, feita no recrutamento; é mais aprofundada, preocupando-se em mapear o perfil profissional do candidato (CHIAVENATO, 2002). Especialmente no momento atual, em que ocorre uma descentralização das etapas dos processos seletivos, muitas organizações estão investindo no treinamento dos gerentes e de suas equipes nas habilidades de entrevistar candidatos. Segundo CHIAVENATO (2002), tem-se desenvolvido trabalhos com intuito de remover barreiras pessoais e preconceitos, transformando a entrevista em um instrumento objetivo de avaliação para quem a realiza no processo de seleção de pessoal. No entanto, considera-se que, para se obter um grau de eficácia satisfatório, a técnica de entrevista requer alguns cuidados essenciais, como: a pré-seleção dos candidatos; a elaboração de um roteiro coerente com os requisitos a serem avaliados; definição do local e preparação do material adequado e, por fim, atitude ética de escuta e autocontrole por parte do entrevistador. Estes aspectos aproximam as entrevistas seletivas de uma maior probabilidade de êxito (GIL 2001). www.cienciaeconhecimento.com
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Embora com um alto índice de aceitação e aplicabilidade no mercado, existem pontos acerca da validade da entrevista, como ferramenta de seleção, que são alvo de debate entre os profissionais. Um exame das descobertas e pesquisas relacionadas às entrevistas, de acordo com DECENZO e ROBBINS, citados por GONTIJO (2005), mostra que aspectos como a tendenciosidade do entrevistador e o gerenciamento da impressão (GI)3, por parte do candidato, podem comprometer a qualidade deste recurso. Corroborando esta idéia, CHIAVENATO (2002, p.35) afirma que, “como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males”, incluindo os ruídos, omissões, distorções e as inúmeras barreiras que perpassam a comunicação humana. Para reduzir todas essas limitações, CHIAVENATO (2002) sugere duas providências que podem melhorar o nível de confiança e de validade da entrevista: o treinamento adequado dos entrevistadores e o cuidado necessário à elaboração e definição do roteiro a ser utilizado. Embora, assim como afirma PARPINELLI e LUNARDELLI (2006), sob a perspectiva da intersubjetividade esses aspectos possam não ser vistos como limitações, mas como fatores inerentes a qualquer interação, vale ressaltar que a entrevista exige do profissional um bom preparo para conduzi-la e dela obter resultados. GONTIJO (2005), enfatizando a necessidade do preparo técnico do entrevistador, destaca a importância de a entrevista estar atrelada a outros recursos de avaliação, buscando contemplar, em sua amplitude, as exigências e especificidades de cada cargo, que representam um importante fator selecionador. Desse modo, acredita-se que a entrevista pode ser uma ferramenta muito útil quando enfatiza a capacidade da pessoa se ajustar à organização, sem concentrar-se exclusivamente nas habilidades técnicas e operacionais dos candidatos, considerando, também, seu nível de motivação e habilidades interpessoais (ROBBINS em GONTIJO, 2005).
1.4 Avaliação Psicológica Como uma das etapas do processo seletivo, a avaliação psicológica contempla a utilização de diferentes técnicas (entrevistas, dinâmicas de grupo e testagem psicológica) com o objetivo de compor o perfil profissional do candidato, pontuando características comportamentais e de personalidade adequadas ao contexto cargo e organização (GODOY e NORONHA, 2005). Mediante o levantamento e integração dos resultados apurados na avaliação, o trabalho de avaliação psicológica nas empresas visa conhecer o candidato em suas potencialidades e limitações para cada cargo, buscando mensurar o grau de sintonia entre suas características individuais e as exigências de cada função. 3
GI = Controlar as impressões que os outros têm a seu respeito, no que se refere a comportamentos, valores e atributos pessoais visando atingir um determinado objetivo (ROSENFELD em GONTIJO, 2005). www.cienciaeconhecimento.com
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GODOY e NORONHA (2005), em um estudo sobre a importância que os instrumentos de avaliação psicológica assumem nos contextos de seleção de pessoal, destacam o nível de contribuição da testagem na investigação de perfis profissionais. No entanto, enfatizam a necessidade de os testes psicológicos serem adequadamente utilizados, respeitando-se todos os parâmetros éticos e metodológicos exigidos à sua aplicação, sem representar um único meio de avaliação do candidato. Na mesma direção, PEREIRA, PRIMI e COBÊRO (2003) afirmam que os testes psicológicos são considerados ferramentas essenciais no âmbito da seleção de pessoal, referindo que sua utilização é muito defendida nas organizações, embora seja, também, alvo de discussões entre os profissionais. Nesta perspectiva, as autoras destacam a necessidade de serem considerados os critérios de validade e ética na testagem psicológica, reforçando a urgência de estudos contínuos neste sentido, enfatizando a importância da empresa ter bastante clara sua finalidade de execução (PEREIRA, PRIMI e COBÊRO, 2003).
2. Metodologia 2.1 Delineamento do Estudo Considerando os objetivos iniciais deste estudo, entende-se que seu delineamento abarca fatores de ordem quantitativa e qualitativa. Em relação ao teor qualitativo 4, destaca-se a proposta de uma análise crítico-reflexiva acerca dos procedimentos do recrutamento e seleção da empresa em estudo, buscando o estabelecimento de conexões teórico-práticas do tema em questão, sem reduzir as informações coletadas a dados isolados, apenas interligados a uma teoria explicativa. Para tanto, foi utilizada a técnica de observação participante, conforme LAKATUS e MARCONI (1991), preconizando o valor da interação entre o sujeitoobservador e o ambiente estudado. Concomitantemente, na tentativa de complementar a coleta de informações e ampliar o âmbito de análises, adotou-se critérios quantitativos. Faz-se referência, neste caso, ao levantamento estatístico do material coletado no banco de dados do Setor de Gestão de Pessoas, apontando o número de candidatos encaminhados ao processo seletivo x o índice de aprovação dos mesmos. Neste comparativo, buscou-se avaliar o nível de assertividade e a qualidade das entrevistas realizadas pela gerência. Todos os dados serão descritos no item “Apresentação dos dados”.
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Referência à abordagem qualitativa postulada por CHIZZOTTI (2003), pressupondo uma relação dinâmica e interdependente entre sujeito e objeto. www.cienciaeconhecimento.com
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2.2 Procedimentos Além dos aspectos metodológicos já descritos, os procedimentos adotados respeitaram as diretrizes éticas exigidas à sua efetivação. Para tanto, obteve-se a autorização da empresa, através do consentimento da diretoria e do acompanhamento e orientação da supervisora local de Estágio em Psicologia, sendo definido que a identidade da instituição e de seus funcionários seria preservada, caso houvesse o intuito de publicação e/ou qualquer meio de divulgação do mesmo fora do âmbito da supervisão acadêmica.
2.3 Amostra A observação, análise e prática do processo seletivo foram feitas em uma empresa familiar, de médio porte, do ramo do varejo supermercadista, localizada na Região Metropolitana de Porto Alegre. Há vinte anos neste ramo de negócio, a empresa, hoje, acha-se entre as cinqüenta maiores redes de supermercados do Rio Grande do Sul, contando com um quadro de, aproximadamente, duzentos funcionários, atuando em quatro Lojas e uma Central de distribuição e armazenamento de mercadorias. Em sua trajetória de implantação e desenvolvimento, teve um histórico marcado pela determinação e persistência de seus idealizadores no alcance de suas metas e na busca de um diferencial no mercado competitivo. Nesse sentido, segue investindo no aprimoramento técnico e interpessoal de suas equipes de trabalho.
3. Apresentação dos Dados 3.1 Atividades Previstas no Processo de Recrutamento e Seleção da Empresa
3.1.1 Triagem
Esta é a etapa inicial, antecedendo a seleção propriamente dita, em que se utiliza uma entrevista denominada “e ntrevista de triagem” , realizada pelos auxiliares administrativos dos gerentes, pelos líderes de setor ou pela própria gerência de cada loja. O objetivo deste momento centra-se na verificação dos dados dos candidatos, avaliando sua disponibilidade e interesse em desempenhar as funções do cargo a que www.cienciaeconhecimento.com
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pretendem se candidatar. Para tanto, é solicitado que todos os candidatos preencham uma ficha, a qual foi elaborada pelo setor Gestão de Pessoas, colocando seus dados de identificação, experiências anteriores e expectativas em relação ao cargo. A empresa possui esta prática mesmo quando não há vagas em aberto. Todos os candidatos preenchem as fichas, são feitas as verificações necessárias em triagem e, juntamente com o currículo, arquiva-se o material para futura necessidade de seleção de pessoal. Nos casos em que a vaga está disponível, a equipe responsável pela triagem realiza a verificação dos dados e expectativas do candidato no momento da entrega da ficha e, uma vez percebendo compatibilidade entre estes e os critérios exigidos em cada função, é agendada a etapa seguinte do processo. Além disso, também é consultado o arquivo de currículos de cada loja (fichas já triadas), averiguando o interesse destes candidatos em participar do Processo Seletivo. O Setor de GP acompanha o andamento desta etapa supervisionando o sistema de arquivos de currículos nas Lojas e, sempre que necessário, assessorando os líderes, gerentes e auxiliares administrativos nas entrevistas de triagem.
3.1.2 Entrevista Individual
Após a triagem, é agendada uma entrevista individual do candidato com o Gerente, onde, além da avaliação das habilidades técnicas e interpessoais dos candidatos, os entrevistadores especificam todas as atribuições dos cargos, verificando a disponibilidade e interesse dos entrevistados em dar continuidade ao processo. Desse modo, são encaminhados para a etapa seguinte todos os candidatos que, sob avaliação da gerência, melhor preencheram os requisitos da função em aberto.
3.1.3 Avaliação Psicológica
Aptos na entrevista, os candidatos são encaminhados à avaliação psicológica, que se subdivide em dois momentos: dinâmica grupal e testagem psicológica. Inicialmente, é feito um raport 5 , buscando baixar o nível de ansiedade dos candidatos, comum em situações de avaliação, sendo esclarecidos os procedimentos a serem realizados, como ocorrem e quais os objetivos desta e das próximas etapas. Nesse sentido, é reforçado que se tem por finalidade estabelecer uma relação de parceria entre empresa/colaborador, buscando o encontro do perfil profissional de cada um com os requisitos exigidos ao desempenho dos cargos a que estão se candidatando. Feito o raport, realiza-se a dinâmica de grupo. O objetivo central desta atividade é 5
Raport –
criar um ambiente que forneça condições para que seja realizada a avaliação psicológica (ANASTASI e URBINA, 2000). www.cienciaeconhecimento.com
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mapear as experiências anteriores dos candidatos, confirmar seus dados de identificação, averiguar seu nível de motivação ao desempenho do cargo e identificar habilidades técnicas e interpessoais. Complementando os aspectos abordados na dinâmica grupal, os candidatos realizam a testagem psicológica, onde são utilizados testes de raciocínio lógico (R1), de atenção e concentração direcionada ao trabalho (AC) e de personalidade (Palográfico e IFP). Mediante a realização destas etapas, o Setor de Psicologia (estagiária e supervisora local) faz o levantamento, integrando os dados da entrevista e da avaliação psicológica. Após, reúne-se com os solicitantes das vagas e, através de um parecer final, são discutidos os aspectos e habilidades a serem desenvolvidas em cada candidato e sua adequação a cada cargo.
3.1.4 Exame Médico
Concluídas as etapas anteriores, todos os candidatos pré-selecionados são chamados à realização do exame médico. Estando aptos, são admitidos em regime de contrato de experiência.
3.1.5 Treinamento de Integração
Culminando as etapas da seleção, os funcionários admitidos são encaminhados a um treinamento de integração “Treinamento de Boas Vinda”6 , onde se realiza uma dinâmica grupal, viabilizando a apresentação e integração entre os participantes. Com isso, tem-se o intuito de facilitar a adaptação do novo funcionário/estagiário à cultura da empresa, detalhando a visão, missão e valores da instituição, especificando os direitos, benefícios e deveres de cada um. No decorrer desta etapa, é reforçado aos funcionários que estes se encontram em um período de experiência, conhecendo e se adaptando às rotinas da empresa e sendo experimentados em suas habilidades. Nesse sentido, ressalta-se a importância de que, nos primeiros 45 dias, sejam utilizadas as camisetas que possuem identificação “em treinamento” , pois o uso destas lhes favorecerá no sentido de: os líderes darem sempre a devida atenção à sua aprendizagem, adaptação e desempenho; os clientes terem mais paciência ao cobrá-los; e o próprio funcionário, em treinamento, estar mais consciente da necessidade de se permitir errar, refazer e aprender.
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Esta atividade é conduzida pelo Setor de Gestão de Pessoas (Equipe da Psicologia e Departamento de Pessoal) e dela participam todos os novos integrantes das equipes de trabalho (funcionários ou estagiários). www.cienciaeconhecimento.com
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3.1.6 Avaliação de Experiência
Como uma última etapa do Processo, é realizada a avaliação de experiência, próximo ao período em que se encerram os primeiros 45 e 90 dias de trabalho. Para tanto, é feita uma entrevista com novo funcionário/estagiário, juntamente com seu líder imediato e um integrante do Setor de Psicologia (estagiária ou supervisora local), avaliando itens que pontuam seu desempenho no dia-a-dia de trabalho. Concomitantemente, o psicólogo fornece ao funcionário a devolutiva da avaliação psicológica, retomando os aspectos mais significativos ao desempenho da função, que foram identificados no mapeamento do seu perfil profissional (pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos). Além disso, o próprio funcionário avalia seu desempenho e recebe um feedback da liderança, tendo uma oportunidade de conhecer o nível de contribuição que vem oferecendo à empresa e podendo ajustar sua prática aos aspectos exigidos pela função que desenvolve. Neste momento, o profissional de Psicologia também procura identificar falhas e dificuldades da própria liderança, utilizando estes dados para avaliação de desempenho dos mesmos e para treinamentos futuros (no caso de aparecer repetidamente os mesmos déficits nos líderes).
3.1.7 Nos casos de Seleção Interna
Quando se processa uma seleção interna, as etapas assumem a mesma configuração, exceto nos cargos de liderança, em que, além da entrevista com gerente, da dinâmica de grupo e da testagem, os candidatos realizam uma entrevista psicológica. Mediante o levantamento dos dados (entrevistas, dinâmica de grupo e testagem), é dada a devolução ao candidato, pela Psicóloga, explicitando os aspectos identificados na avaliação e justificando sua possibilidade, ou não, de assumir o novo cargo, ao qual se candidatou.
3.2 Registro de algumas observações Podendo fazer parte da implantação 7 e desenvolvimento das diferentes etapas do Processo Seletivo da empresa, foi possível observar alguns dados que se considerou bastante significativos. Primeiramente, estes dados serão mencionados de modo aleatório; num segundo momento, serão contextualizados através de articulações 7
Etapas 5 e 6 (Treinamento de Boas-Vindas e Avaliação de Experiência) foram implantadas recentemente – mar/2007. www.cienciaeconhecimento.com
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teórico-práticas.
3.2.1 Registros de verbalizações dos colaboradores CARGO
I. Líderes de Setor
ATIVIDADE
RELATO (**)
Reunião de Equipe – relatos “... hoje é bem melhor, a pessoa entra já sabendo as sobre o Treinamento de Boas- coisas, não cai de pára-quedas no setor (sic – F1)” Vindas. “...ah! É outra coisa! No meu tempo, a gente caía na fogueira, tinha que se virar, ninguém ajudava ninguém (sic – F2)” Reunião de Equipe – relatos “ ... é muito bom, a gente pode falar o que pensa, também sobre a avaliação de experiência ouve o lado do funcionário... (sic – F3)” “... se o cara fica, sabe por que ta ficando; e quando sai, sabe por que saiu (...) é melhor assim (sic – F4)”
Avaliação de Experiência
“... sou bem assim mesmo, como é que vocês conseguem ver isso naquele monte de risquinhos?(sic – F5)”. “ ... eu acho que estou bem, mas poderia ter um pouco mais de atenção com os cartões (sic – F6)” resposta do líder: “... também acho, principalmente mais no final do dia (sic – F7)”.
II. Operacional
“... não concordo, eu estou dando tudo de mim (sic – F8)”.
Treinamento de Boas-Vindas III. Operacional
“ achei muito bala (...) a gente entende melhor as coisas (sic – F9)”. “ ... foi diferente do que eu pensei. Achei que era uma palestra, (sic – F10)” “ ... a gente pode tirar todas as dúvidas, isso é ótimo (sic – F11)”.
IV. Gerentes
Treinamento – relatos sobre “... agora a gente ta se entendendo melhor, eu fiz uma avaliação de experiência e reunião e deixei bem claro o nosso objetivo (...) perguntei avaliação psicológica pra eles: será que o meu bom é o mesmo de vocês? (sic – F12)”. “... a gente faz a entrevista e a gente consegue confirmar muita coisa com a avaliação de vocês... (sic – F13”)”.
(**) Os funcionários estão identificados por uma letra (F) e um número. Ex.: F1, F2... Fonte: atas do Setor de Psicologia lavradas em reuniões de equipe / relatórios da estagiária.
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3.2.2 Registro de candidatos encaminhados para reposição de pessoal – 2007/1
LOJAS
N º ENCAMINHADOS
UNIDADE X
22
UNIDADE Y
31
UNIDADE Z
50
BUNIDADE W
76
4. Discussão dos Resultados Traçando uma linha de reflexão e análise em torno dos dados que se pôde reunir na concretização deste estudo, é possível perceber diferentes pontos de intersecção entre a teoria referenciada e a prática da Psicologia nos processos de Recrutamento e Seleção de Pessoal. Com o intuito de responder aos questionamentos iniciais, que instigaram e nortearam essa trajetória de pensamento, buscar-se-á elucidá-los um a um, pontuando as possibilidades de entendimento que se conseguiu abstrair através desta experiência. Para tanto, retoma-se as perguntas que viabilizaram as elucidações: Quais as reais possibilidades de contribuições do Psicólogo Organizacional na realização de processos seletivos? Como pode ser percebido, no trabalho de Gestão de Pessoas, o teor estratégico desta atividade ao desenvolvimento da organização? De que modo se consegue alcançar resultados ditos sustentáveis? Inicialmente, enfatiza-se a aplicabilidade das ações da Psicologia neste contexto, o papel do Psicólogo nos Processos Seletivos e alguns meios considerados efetivos de contribuição deste profissional. Nesse sentido, admite-se que, por possuir competência técnica no âmbito do entendimento das interações e do comportamento humano, o psicólogo, inegavelmente, pode se colocar em uma posição favorável à contribuição dos processos de desenvolvimento e Gestão de Pessoas. Porém, entende-se como fundamental que, ao se apropriar destes conhecimentos técnicos, consiga articulá-los nos diferentes contextos com os quais se depara. De modo geral, nas organizações, assim como referem PARPINELLI e LUNARDELLI (2006) presume-se a necessidade de uma postura ativa, que assuma a complexidade do sistema organizacional, permitindo o desenvolvimento de um trabalho integrado ou, sob uma perspectiva sistêmica, de uma prática interdisciplinar. Em se tratando da atividade de Recrutamento e Seleção, especificamente, que seja possível a existência de um olhar que contemple o todo, não restringindo esta ação a um procedimento puramente classificatório. A exemplo disso, faz-se referência à maneira como se acham estruturadas as etapas da Seleção de Pessoal nesta empresa, e como se www.cienciaeconhecimento.com
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dá a inserção do Psicólogo neste processo. A começar pela idéia de “etapas” 8, pode-se pensar na disseminação de um propósito que agrega multiplicidade e complementaridade de ações, uma vez que trabalham, conjuntamente, Gerência, RH e Gestão de Pessoas, ocorrendo uma prática descentralizada. Essa linha de atuação, conforme destaca GIL (2001), além de ser uma tendência atual do mercado, pode representar um indicador de qualidade do Processo Seletivo, desde que seja considerado o nível de preparo técnico dos profissionais. Corroborando esta idéia, ressalta-se o fato do Setor de Psicologia ter promovido aos gerentes/entrevistadores treinamentos sobre técnicas de entrevistas em seleção de pessoal, construindo, em parceria com grupo, o roteiro ser utilizado. Desse modo, não apenas considerando os aspectos metodológicos 9 necessários à eficácia da entrevista, a Psicologia manteve-se atenta à demanda específica da organização. Observa-se o que afirma um dos gerentes: “... a gente faz a entrevista e a gente consegue confirmar muitas coisas com a avaliação de vocês [referindo-se ao Setor de Psicologia] (sic – F13)”. Essa sistemática confere um caráter integrador à entrevista, enquanto um dos momentos da Seleção, pois a mesma não acontece de modo isolado, como um determinante desproporcional do processo seletivo, sem que haja uma visão do todo por parte dos selecionadores. Na mesma direção, estão definidos os procedimentos da avaliação psicológica, que se acha interligada às demais etapas, formando uma tríade – testagem-entrevista-dinâmica grupal. A partir daí, o Setor de Psicologia integra os dados apurados e consegue mapear o perfil profissional dos candidatos. Essa ligação de informações permite que o profissional faça mais adequadamente as exigências do recrutamento, pois leva em conta medidas que avaliam as múltiplas características consideradas importantes na análise da função e que, portanto, são potenciais preditores do desempenho futuro dos candidatos (PEREIRA, PRIMI e COBÊRO, 2003). Com este propósito, percebe-se a riqueza da utilização dos testes psicológicos, ressaltando sua importância no mapeamento do perfil dos candidatos, pois a testagem realizada busca abordar elementos inter e intrapessoais, possibilitando a assimilação de aspectos típicos da personalidade do indivíduo e associando seu desempenho pessoal e profissional. Cabe salientar, no entanto, que, apesar da gama variada com que são utilizados em seleção de pessoal, que existem muitas críticas no que tange à utilização dos testes na área organizacional, pois, no Brasil, pouco ainda se tem estudado sobre sua validade (GODOY e NORONHA, 2005). Através da experiência que se teve, referindo-se a esta questão, vale ressaltar que o Setor de Psicologia preocupa-se em preservar estes aspectos, elucidando aos candidatos o teor de fidedignidade, validação e ética dos instrumentos utilizados. Ilustrando este propósito, observa-se o relato de um colaborador durante sua 8 9
O Processo Seletivo está estruturado em seis etapas complementares. Vide pressupostos enfatizados por CHIAVENATO (2002). www.cienciaeconhecimento.com
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avaliação de experiência, fazendo referência ao teste Palográfico, : “... sou bem assim mesmo, como é que vocês conseguem ver isso naquele monte de risquinhos? (sic – F5)”. Diante disso, foi enfatizada a finalidade de ocorrerem múltiplas etapas na seleção,
sendo utilizados mais de um instrumento, e de existirem pesquisas e estudos que garantem a eficácia dos testes psicológicos. Feitas estas considerações, volta-se o pensamento ao segundo ponto de reflexão, que indaga como pode ser percebido o teor estratégico de todas estas ações, especialmente em torno da promoção do desenvolvimento da empresa e de seus colaboradores. Nesta perspectiva, acha-se interessante referir como pode ser percebido este fator na prática e na observação das atividades descritas na apresentação dos dados deste estudo, pontuando, primeiramente, o que se entende como caráter estratégico em um Processo Seletivo. À luz do que refere FISCHER em FLEURY (2002), o enfoque estratégico nas organizações refere-se à definição de caminhos para que seja concretizada a missão da empresa. Portanto, entender o Recrutamento e a Seleção sob este prisma, presume a realização de um trabalho que esteja alinhado à cultura, aos valores e ao modelo de gestão que vigora na estrutura organizacional. Adotando este pensamento, percebe-se o teor estratégico do Processo Seletivo aqui descrito, uma vez que este tem como foco a busca por pessoas capacitadas para se adaptarem à cultura da empresa e, conseqüentemente, colaborar com o desenvolvimento da mesma. Ao que se pôde observar, pela forma como se acha estruturada cada etapa da seleção, as ações são planejadas sem perder esse foco, admitindo a importância de serem desenvolvidas as pessoas que sustentarão à competência essencial 10 da organização. De acordo com a descrição dos procedimentos previstos e com os relatos de alguns colaboradores11, percebe-se, por exemplo, na implantação das etapas 5 e 6, o intuito de qualificar o processo, reservando-lhe o princípio estratégico que lhe cabe. Nesse contexto, as etapas do treinamento de boas-vindas (5) e da avaliação de experiência (6) são entendidas como uma forma de promover espaços para maiores chances de adaptação do funcionário à empresa e, segundo pôde-se perceber, existe uma busca pelo alinhamento entre as expectativas dos candidatos, seu perfil profissional e as necessidades e exigências da função que irá desempenhar. Ainda dentro da sistemática de avaliação de experiência, entende-se como de grande valia a oportunidade que é dada ao candidato de se ajustar às políticas e práticas da empresa. Nesse sentido, deixa-se o funcionário ciente dos aspectos observados através de sua avaliação psicológica (habilidades e pontos a serem desenvolvidos) e do feedback do líder, sendo-lhe possibilitado, também, um momento de auto-avaliação. Nesta perspectiva, destaca-se o pensamento de MOSCOVICI (2001), onde processo de feedback tem peculiar importância na viabilização de mudanças e desenvolvimento das pessoas e das organizações. Segundo a autora, este processo tende 10 11
Conceito elucidado por FISCHER in FLEURY (2002). Conforme descrito nos itens II e III ( 3.2.2 Registros de verbalizações dos colaboradores). www.cienciaeconhecimento.com
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a auxiliar as empresas, seus grupos e indivíduos no aprimoramento das suas interações e forma de comunicação, trazendo informações sobre como a atuação dos sujeitos pode estar afetando outras pessoas, ajudando o indivíduo (ou grupos) a melhorar seu desempenho e, assim, alcançar seus objetivos próprios e as metas estabelecidas pelo sistema organizacional. Além disso, a avaliação de experiência permite que seja mensurado o nível de assertividade das etapas anteriores da seleção, podendo ser reconhecidas, na prática, as características percebidas na composição do perfil dos candidatos e nas falhas ocorridas. Desta forma, firma-se ao contexto a responsabilidade de todos os participantes do processo na retenção desses novos talentos. Nesse sentido, é visível o retorno obtido por parte da gerência, dos funcionários e líderes de setor. Retomemos os alguns relatos: ... “
é muito bom, a gente pode falar o que pensa, também ouve o lado do funcionário... (sic – F3)” “... se o cara fica, sabe por que ta ficando; e quando sai, sabe por que saiu (...) é melhor assim (sic – F4)” “ ... pra nós tem sido muito positivo (...) conseguimos acompanhar mais de perto o funcionário e evitar um monte de problemas mais tarde (sic F –13)”. “...é bom né, a gente sabe o que precisa melhorar (sic F-15)”.
Em relação ao treinamento de boas-vindas, as idéias seguem na mesma direção: “ ...a gente entende melhor as coisas (sic F – 9)” “... hoje é bem melhor, a pessoa entra já sabendo as coisas, não cai de pára-quedas no setor (sic – F1)” “ No meu tempo, a gente caía na fogueira, tinha que se virar...(sic – F2).
Sob este olhar, acredita-se que os funcionários, estando mais adaptados, têm melhores condições de colaborar com o desenvolvimento da organização, tendem a permanecer na empresa, possibilitando a diminuição do turn-over e do absenteísmo, por exemplo. Com isso, conforme define GONTIJO (2005), podem ser eliminados fatores que levem ao desperdício de tempo e do capital humano e financeiro da empresa. Vê-se, aí, outro ponto estratégico deste tipo de intervenção. Embora estas ações venham sendo recentemente implantadas nesta empresa e, por conseguinte, não se tenha muitos dados concretos que possam servir como uma amostra significante, estatisticamente, a resposta positiva dos colaboradores e da liderança vem reforçando esta linha de pensamento. Ademais, diferentes autores (GONÇALVES, 2005; CHIAVENATO, 2002; FLEURY,1997) defendem este mesmo paradigma, ressaltando a importância do treinamento para que o sujeito consiga acompanhar o desenvolvimento da empresa e contribuir nesta direção. No caso do treinamento de boas-vindas, ou treinamento de integração, GONÇALVES (2005) destaca que esta modalidade técnica é um recurso significativo para o processo introdutório de socialização e ambientação do novo funcionário. A autora ressalta que as organizações estão percebendo a importância desta prática para o sucesso de seus negócios, entendendo que a qualificação junto com os treinamentos faz com que os indivíduos consigam refletir mais acerca do seu papel dentro das organizações e, por conseqüência, desempenhá-los com maior qualidade. Outro aspecto interessante, referente às ações do RH estarem alinhadas ou não à www.cienciaeconhecimento.com
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cultura da empresa, seria a modalidade de prática em recrutamento e seleção de pessoal adotada. Neste caso, vê-se a opção pelo recrutamento misto, especialmente quando se trata de oportunidades de promoção de cargo. Pode-se pensar, diante disso, que faz parte da cultura desta empresa “valorizar a prata da casa” 12 , visto que sua missão está norteada pelo posicionamento “Uma família a serviço da boa alimentação” . A partir de todas estas considerações, é possível perceber diferentes oportunidades de agregar valor estratégico ao processo seletivo, através do trabalho do Recursos Humanos no desenvolvimento e gestão de pessoas, incluindo as contribuições do Psicólogo Organizacional. Assim como refere SCHOSLLER (2006), independente das técnicas e estilos de seleção, o Psicólogo levará em suas ações o princípio da Psicologia – prever o grau de adaptação do sujeito ao seu meio. Mediante estes fatores, quer-se deixar claro que o foco deste estudo está no objetivo de ilustrar as possibilidades de articulação entre o Setor de Psicologia e as ações estratégicas nos Processos Seletivos. Em decorrência disso, estão relatados exemplos que possam representar a efetividade desta prática. No entanto, não se tem a pretensão de negar as possíveis dificuldades que possam surgir no curso do desenvolvimento desta idéia. Certamente, múltiplas limitações podem interceptar a implementação desta sistemática de trabalho. De modo especial, respeitando as especificidades características da empresa familiar, entende-se como bastante desafiadora a proposta de um trabalho interdisciplinar, com o engajamento entre Psicólogo e administradores. A despeito do que afirmam NETO, LOPES e MOREIRA (2007), a implantação de propostas estratégicas em empresas familiares, de pequeno e médio porte, tende a ser perpassada por fortes limitadores que circundam as resistências à prática de descentralização do poder. Toda via, neste contexto, os desafios podem ser vistos como estímulos à busca do desenvolvimento da empresa e dos colaboradores quando, à medida que o trabalho vai sendo implantado, são avaliadas as necessidades de mudanças e estas, dentro do possível, vão sendo incorporadas à cultura e à política organizacional. Em teor ilustrativo, veja-se o que ocorre com o primeiro passo do Processo Seletivo (Triagem) na empresa, à luz do que afirmam ANASTASI e URBINA (2000): “As informações para a identificação de um profissional para a empresa dependem, primeiramente, da descrição de cargo e das competências exigidas para este. A chamada análise de função.” Neste caso, avaliando esta necessidade, a empresa está em processo de estruturação da política referente à descrição dos cargos por competência, almejando implantar um plano de cargos e salários. Segundo conseguiu-se apreender das relações entre os processos observados, percebe-se que se está diante de práticas em construção, mas que, gradualmente, trazem respostas em uma direção evolutiva. Pontua-se, neste caso, as informações acerca do nível de assertividade nos resultados das avaliações psicológicas dos candidatos 12
Expressão utilizada por BUENO (1999, p. 288), referindo-se aos recrutamentos internos nas empresas. www.cienciaeconhecimento.com
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encaminhados pela Unidade X (anexo 1). Fica evidente, conforme os resultados dos gráficos 13, o aumento do nível de assertividade, considerando o índice de aprovação dos candidatos nesta unidade. Pode ser percebido um crescimento gradual entre o primeiro e o segundo semestre do ano de 2006 (gráficos 2 e 3), e, posteriormente, em concomitância com a implantação das atividades de avaliação de experiência e do treinamento de boas-vindas (março de 2007), um aumento significativo em termos percentuais (gráfico 4). Nesta Loja, tem-se o processo seletivo implantado por completo, contando com a participação de uma gerência bastante flexível, que adere ao trabalho. Ademais, o perfil deste gerente, o qual vem sendo aprimorado desde a implantação do trabalho integrado (Gerência/Gestão de Pessoas), está bastante identificado com as exigências da função de capacitar e desenvolver pessoas. Vale destacar, nesse sentido, que esta é a maior Unidade entre as quatro existentes na Empresa, contando com o maior quadro de funcionários, o que poderia ser um preditor de alto turnover e elevado número de contratações. No entanto, comparativamente, é a unidade que obteve, nos últimos seis meses, o menor número de candidatos encaminhados para reposição de pessoal 14. Embora não seja possível contabilizar estes resultados nas demais unidades, pois os dados aí obtidos poderiam estar influenciados por variáveis como mudança recente de gerência e desenvolvimento de perfil gerencial, através deste recorte é possível pensar em uma estimativa de crescimento e assertividade acerca do processo seletivo para toda a empresa. Diante de todos estes aspectos, contemplando o objetivo de cultivar e desenvolver pessoas acredita-se ter sido possível uma articulação positiva entre teoria e prática, reservando ao trabalho de Gestão Estratégica, nos Processos Seletivos, a função de criar e manter um fio condutor entre a empresa e seu capital humano. E nesse contexto, o profissional de Psicologia coloca-se como um dos articuladores centrais. Levando em conta os dados coletados e as discussões propostas até então, entende-se que a possibilidade de contribuição da Psicologia está ligada à decisão do Psicólogo de assumir uma postura ativa, onde possa exercer o papel de integrador/mediador dos contextos. Além disso, presume-se que o alcance de resultados ditos sustentáveis exige um olhar atento às conseqüências e à manutenção das aprendizagens significativas ao sucesso da empresa.
13
No ano de 2006, 74% dos candidatos aprovados em entrevista com o gerente obtiveram um parecer de indicação aos cargos para os quais estavam se candidatando. Destes, no entanto, 35% foram indicados com restrições. Em relação a este dado, percebe-se um crescimento de 8% no primeiro semestre de 2007, onde foram indicados 82% dos candidatos, sendo 18% idicados com restrições, o que, em relação ao ano de 2006, representa um crescimento significativo de 50%). 14 Vide tabela – item 3.2.3 Apresentação dos dados www.cienciaeconhecimento.com
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Considerações Finais Falar do Processo de Recrutamento e Seleção nas organizações, tendo-se um enfoque estratégico de desenvolvimento e gestão de pessoas, equivale a pensar na finalidade e função do Setor de Recursos Humanos, especialmente da Psicologia, por seu foco de trabalho ser a própria interação humana. De acordo com o que se pôde perceber em torno das possibilidades de contribuição do Psicólogo, incluindo as implicações éticas e metodológicas necessárias à sua prática, acredita-se que tenha sido possível ilustrar, com exemplos concretos, diferentes maneiras de se expressar a efetividade do seu papel, no âmbito organizacional. Em se tratando da Empresa estudada, especificamente, conseguiu-se identificar nos procedimentos da Seleção não só informações que vão dizer se o candidato preenche os requisitos da vaga, mas, principalmente, se ele se enquadra na cultura da organização, o que confere um teor estratégico a esta ação. Isto porque, um processo de captação e seleção bem conduzido proporciona vantagens competitivas às organizações. GONTIJO (2005) destaca algumas destas vantagens: redução de turnover; aumento da produtividade e qualidade; menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo; rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções e à cultura da empresa; melhoria gradativa do potencial humano, mediante escolha sistemática dos melhores talentos e melhoria do nível das relações humanas. Embora um estudo mais aprofundado, contemplando dados de todas as unidades, pudesse trazer mais sustentabilidade a estas considerações, conseguiu-se um mapeamento parcial acerca do nível de assertividade da seleção, através dos resultados obtidos em uma das Lojas. Muito do que se pôde observar está ligado à realização de um trabalho interdisciplinar, envolvendo o Setor de Gestão de Pessoas e as equipes de liderança. Sob esta perspectiva, entende-se como fundamental que as ações da Psicologia possam estar perpassadas pelas especificidades de seus objetivos, onde estão delimitas as fronteiras que definem seu espaço de atuação, sem negar a complementaridade inerente às relações que se estabelecem no sistema organizacional. Nesse sentido, percebe-se o psicólogo como um profissional que pode contribuir de maneira efetiva, sendo um agente ativo no desenvolvimento dos colaboradores. Vejase o que afirma um dos gerentes, relatando seu posicionamento junto aos líderes de setor, em uma reunião com o foco na atividade de avaliação de experiência: “... agora a gente ta se entendendo melhor, eu fiz uma reunião e deixei bem claro o nosso objetivo (...) perguntei pra eles: será que o meu bom é o mesmo de vocês? (sic – F12)”.
Isso pode ser entendido como um dos frutos das intervenções do Setor da Psicologia junto à gerência, que, hoje, trabalha com uma visão global à organização, preocupando-se em desenvolver processos de diálogo, interlocução com os funcionários, desenvolvendo pessoas e procurando colaboradores que estejam dispostos a assumir a mesma postura. www.cienciaeconhecimento.com
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Diante disso, não se nega os obstáculos existentes nesta prática, incluindo resistências, conflitos e outros limitadores. No entanto, se aposta na necessidade de persistir na busca de resultados efetivos, aceitando os desafios como estímulos ao alcance das metas e objetivos da empresa/colaboradores. Desta forma, como refere CARMIGNANI citado por BUENO (1999), entende-se que “... atuar de forma competente em Recursos Humanos exige que se combinem arte e técnica. Arte para compreender, experienciar, cotejar e explorar a alma humana; técnica para cultivar pessoas.”
Referências Bibliográficas ANASTASI, Anne e URBINA, Susana. Testagem psicológica, 7ªed, Porto Alegre: Artes Médicas, 2000. ANASTASI, Anne e URBINA, Susana. Testagem psicológica, 7ªed, Porto Alegre: Artes Médicas, 2000. AQUINO, Cleber Pinheiro. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1996. BARBOSA, Carlos Alberto. “A Pessoa Certa no Lugar Certo”. Revista Supervarejo. Ano VI, n.º 62, ago. 2005, p 102. BORTOLI NETO, Adelino; SOUZA LOPES, A. e MOREIRA, Armando Lourenzo. “As Dificuldades para a Implementação de Estratégias em Uma Empresa Familiar de Pequeno Porte”. Portal Anpad – Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa 1998, p. 01-11. em Administração. [http://www.anpad.org.br/enanpad/1998/dwn/enanpad1998-orgest-25.pdf , acesso em 3 de junho de 2007]. BUENO, José Hamilton. Manual do Selecionador de Pessoal: Dicas e Reflexões de um Headhunter. São Paulo: Ltr, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, 7ªed, São Paulo: Atlas, 2002. CHIZZOTTI, Antônio. Pesquisa em ciências humanas e sociais.São Paulo:Editora Cortez,2003. FISCHER, André. “Um Resgate Conceitual e Histórico do Modelos de Gestão de Pessoas”, in FLEURY, MariaTereza (org.). As Pessoas na Organização. São Paulo: Ed. Gente, 2002. p.11-34 FLEURY, Afonso. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as experiências do Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1997 GIL, Antônio Carlos.Gestão de Pessoas –Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo:Atlas,2001. LACERDA GONTIJO, Cylmara. “Captação e Seleção de Talentos para as Organizações”. Gestão e Conhecimento. Vol.2, n.º 2, 2005, A3, p.13. LAKATUS, Eva Maria e ANDRADE MARCONI, Marina. Fundamentos de metodologia científica. 3ª ed. revista e ampliada. São Paulo: Atlas, 1991. www.cienciaeconhecimento.com
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Recebido em: 28/08/2008 Aprovado pelo Conselho em: 29/12/2008 Publicado em: 05/1/2009
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Anexos: GRÁFICO 1: RESUL TADO AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA UNIDADE X TOTAL DE CANDIDATOS = 75
25% 40%
35%
INDICADOS INDICADOS COM RESTRIÇÕES NÃO INDICADOS
Encaminhados avaliação psicológica - Jan. a Dez./2006.
GRÁFICO 2: RESULTADO AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA UNIDADE X
31%
38%
31%
INDICADOS INDICADOS COM RESTRIÇÕES NÃO INDICADOS
35 candidatos encaminhados avaliação - Jan. a Jul./2006
GRÁFICO 3: RESULTADO AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA - UNIDADE X
15% 47%
38%
INDICADOS INDICADOS COM RESTRIÇÕES NÃO INDICADOS
40 Candidatos encaminhados para avaliação – Ago a Dez 2006
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GRÁFICO 4: RESULTADO AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA - UNIDADE X TOTAL DE CANDIDATOS = 22
18%
18%
64%
INDICADOS INDICADOS COM RESTRIÇÕES NÃO INDICADOS
Candidatos encaminhados para avaliação psicológica no período de Janeiro a Julho de 2007
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