Recrutamento Seleção e Testes Psicológicos

Recrutamento, Seleção e Testes Psicológicos

O recrutamento e a seleção são process processos os que que fazem parte da rotina de preen preen-chimento de uma vaga em aberto, nos procedimentos de admissão pessoal. Atual mente, pode-se utilizar grande quantidade de instrumentos comprovados cientifi camente, que proporcionam melhor qualidade e maior precisão a esses processos. O Recrutamento e a Seleção devem estar integrados à estratégia de negócios da empresa, Se a empresa está necessitando passar por mudanças ou por reno vações, ela deverá buscar e atrair pessoas com esse potencial. Se, ao contrário, tratar-se de uma empresa conservadora e enrijecida, o perfil do profissional que ela necessitará será será outro. Vivemos um momento histórico em que a competição e a sustentabilidade é um fator presente nas organizações, e isso se reflete também na concorrência por profissionais que agregam características e valores que determinam um diferen cial de qualidade para as empresas.

3.1 3.1 O que é recruta recr utame mento nto? ? O recrutamento é a fase inicial para o preenchimento de uma vaga que está processoo de procu pro cura rarr em- em aberto. Lodi (1967) define recrutamento como “um process pregados ”. ”. Essa procura se faz com base nas requisições de pessoal emitidas pelos supervisores e no mercado de trabalho, onde, de um lado, competem os empre gadores, e, de outro, os próprios profissionais. Os empregadores competem em termos de salários, condições de trabalho e benefícios oferecidos. Os candidatos competem em termos de qualificação pessoal, o que inclui habilidade, conheci mento, experiência experi ência e personalidade.

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O recrutamento é influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Em períodos de recessão, de crise econômica e poucos investimentos, o mercado de trabalho recebe maior oferta de mão-de-obra do que de postos de trabalho. Em períodos de crescimento e desenvolvimento econômico, a disputa pelos candida tos torna-se acirrada. Flippo (1961) define recrutamento como “um processo de procurar empregados, estimulálos e encorajálos a se candidatar” a vagas em determinada organi zação. Uma variável importante relaciona-se à imagem que a empresa projeta no mercado de trabalho. Uma empresa reconhecida como “um bom lugar para se trabalhar” trabalhar” terá terá maior visibilidade visibi lidade e provavelmente provavel mente maior m aior número de candid candidatos atos.. No entanto, é sempre necessário planejar e organizar esforços para estimular e atrair novos talentos. É mediante o processo de recrutamento que a empresa ex põe o grau de profissionali profissi onalismo smo com que trata os seu seuss colaboradores. colabora dores. Um processo processo de recrutamento mal conduzido projeta uma imagem negativa da empresa. Qua lidade no atendimento aos candidatos e retorno aos não escolhidos são fatores que elevam os resultados do recrutamento e seleção da empresa. O recrutamento dá subsídios para o processo de seleção. Se não houver can didatos com potencial para o preenchimento de uma vaga, não há como efetuar a seleção. O processo de recrutamento necessita de criatividade para atrair o má ximo de pessoas com o perfil desejado a participar do processo seletivo. Para tal, deve-se fazer a descrição detalhada do cargo, com pré-requisitos e competências necessárias. Também torna-se importante trabalhar na adequação das expectati vas dos candidatos, dimensionando suas capacidades e interesses à necessidade do trabalho. Fatores críticos de sucesso do processo seletivo: • Alinhamento com estratégia corporativa e políticas de RH. RH. • Informações Infor mações sobre as as atividades e habilidades da posição. • Contato com a área requisitante durante durante todo o processo. processo. • Ética: Ética: - divulgação divul gação de detalhes da posição; - comunicação de resultados. ■ O recrutamento pode ser feito de duas formas básicas: a) recrutamento interno: atraindo pessoal já contratado pela empresa, mas para outras vagas; b) recrutamento externo: buscando buscando candidatos candidatos que que não não têm vínculo vínc ulo dire di re to com a empresa no mercado de trabalho.

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O recrutamento é influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Em períodos de recessão, de crise econômica e poucos investimentos, o mercado de trabalho recebe maior oferta de mão-de-obra do que de postos de trabalho. Em períodos de crescimento e desenvolvimento econômico, a disputa pelos candida tos torna-se acirrada. Flippo (1961) define recrutamento como “um processo de procurar empregados, estimulálos e encorajálos a se candidatar” a vagas em determinada organi zação. Uma variável importante relaciona-se à imagem que a empresa projeta no mercado de trabalho. Uma empresa reconhecida como “um bom lugar para se trabalhar” trabalhar” terá terá maior visibilidade visibi lidade e provavelmente provavel mente maior m aior número de candid candidatos atos.. No entanto, é sempre necessário planejar e organizar esforços para estimular e atrair novos talentos. É mediante o processo de recrutamento que a empresa ex põe o grau de profissionali profissi onalismo smo com que trata os seu seuss colaboradores. colabora dores. Um processo processo de recrutamento mal conduzido projeta uma imagem negativa da empresa. Qua lidade no atendimento aos candidatos e retorno aos não escolhidos são fatores que elevam os resultados do recrutamento e seleção da empresa. O recrutamento dá subsídios para o processo de seleção. Se não houver can didatos com potencial para o preenchimento de uma vaga, não há como efetuar a seleção. O processo de recrutamento necessita de criatividade para atrair o má ximo de pessoas com o perfil desejado a participar do processo seletivo. Para tal, deve-se fazer a descrição detalhada do cargo, com pré-requisitos e competências necessárias. Também torna-se importante trabalhar na adequação das expectati vas dos candidatos, dimensionando suas capacidades e interesses à necessidade do trabalho. Fatores críticos de sucesso do processo seletivo: • Alinhamento com estratégia corporativa e políticas de RH. RH. • Informações Infor mações sobre as as atividades e habilidades da posição. • Contato com a área requisitante durante durante todo o processo. processo. • Ética: Ética: - divulgação divul gação de detalhes da posição; - comunicação de resultados. ■ O recrutamento pode ser feito de duas formas básicas: a) recrutamento interno: atraindo pessoal já contratado pela empresa, mas para outras vagas; b) recrutamento externo: buscando buscando candidatos candidatos que que não não têm vínculo vínc ulo dire di re to com a empresa no mercado de trabalho.

Recrutamento, Seleção e Testes Psicológicos Psicológic os

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Figura 3.1 Exemplo de um processo de seleção.

3.2 Recrutamento interno

Como já citado, o recrutamento interno é a procura de candidatos dentro da própria organização para o preenchimento de uma vaga. Esse processo estimula os funcionários a se aperfeiçoarem, devido à possibilidade de mudança e de re lacionamento com outros setores e pessoas, além de criar um sentimento de jus tiça pelo oferecimento de oportunidades aos funcionários já comprometidos e fiéis aos objetivos da empresa. Apesar desse aspecto positivo sobre motivação, crescimento e desenvolvimento profissional, adotar essa técnica requer cuidados de gerenciamento de expectativas: há empresas que alegam que o processo gera competição interna, descontentamento e frustração para aqueles que foram pre teridos. De qualquer forma, o recrutamento interno deve ter normas definidas, transparentes transparentes e conhecidas por p or todos para minimiza mini mizarr os eventuais eventuais problemas que possam ocorrer. Essa escolha interna apresenta várias vantagens quando utilizada, e deve ser realizada com alguns critérios, tais como:

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• levantamento prévio dos candidatos reais e candidatos potenciais, capa zes de exercer a função disponível; • divulgação adequada da existência da vaga, informando sobre os requi sitos necessários e as características do cargo; • informação sobre os critérios de escolha e os fatores preferenciais; • seleção objetiva dos candidatos. As principais vias que conduzem o recrutamento interno podem ser divi didas em: • prom oção: o funcionário exerce determinada função e após certo tem po de carreira e amadurecimento profissional na empresa ele passa a ocupar um cargo superior. Para tanto, “cria-se” ou utiliza-se uma vaga disponível, conforme a necessidade. Treinamentos podem acompanhar a promoção; • transferência : solicita-se o preenchimento de uma vaga na empresa. An tes de qualquer providência externa, procuram-se, no quadro de pessoal, funcionários com formação para exercer aquela função e que não estão sendo bem aproveitados ou insatisfeitos com as atividades que exercem; • remanejamento de pessoal : para manter os funcionários em um “mesmo nível”, preparados para atuar em qualquer atividade da área. Propicia visão geral da área, capacitando funcionários para cobrir faltas e preparando-os para assumir cargo hierárquico superior.

A/ão

deixe o Guga jo ga r xadrez

Imagine o campeão tenista Gustavo Kuerten jogando um torneio de xa drez ou o russo Gary Kasparov representando seu país na Copa Davis. Se essa inversão absurda fosse concretizada, ela representaria, sem dúvida, um tre mendo desperdício de talentos. Em certa medida, muitas empresas estão fa zendo exatamente isso com seus funcionários. Elas não sabem identificar os talentos próprios de cada um, e - portanto - subutilizam um capital cada vez mais valorizado e escasso: o humano. “De acordo com nossas pesquisas, ba seadas em entrevistas com 1,7 milhão de profissionais em 63 países, apenas 20% das pessoas acham que seus talentos são aproveitados satisfatoriamen te”, afirma Leda Machado, diretora de desenvolvimento de talentos da filial brasileira da americana Gallup Organization. Ruim para os funcionários, pior para as empresas. Elas estão jogando fora um fator tão importante para o su cesso quanto dinheiro, inovação tecnológica ou uma boa estratégia. Fo n t e :

ROSENBURG, Cynthia. Exame, 21 mar. 2001.

Recrutamento, Seleção

Testes Psicológicos

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Adicionam-se a essas vias os programas de desenvolvimento de pessoal e pla nos de carreira. Os processos de recrutamento interno são realizados com base em pré-requisitos, como a manutenção de um banco de dados atualizado do pessoal, pesquisa sobre os interesses dos funcionários nas diversas tarefas da empresa etc. A política de aproveitamento e mudança de pessoal interno envolve um con junto de regras e a conjugação de objetivos. O recrutamento interno fundamen ta-se na valorização dos recursos humanos já existentes na empresa, criando es paços para o crescimento e a realização de pessoal. Resulta, inevitavelmente, em melhor desempenho da mão-de-obra e da empresa como um todo. Quadro 3.1 Aspectos do recrutamento interno.

Vantagens

Desvantagens

• menor custo direto - mais econômico em relação a tempo e investimento; • conhecimento prévio sobre o perfil do de sempenho do “candidato” ; • estimula a preparação para a promoção, promovendo medidas especiais de treina mento e criando um clima sadio de progres so profissional; • melhora o moral interno; • demonstra valorização do pessoal que já compõe a empresa.

• requer pessoas muito bem preparadas e que conheçam muito bem todas as áreas da empresa; • não-aproveitamento do elemento externo; • manutenção do status quo, reduzindo a possibilidade de inovação e novas idéias na empresa.

3.3 Recrutamento externo O recrutamento externo é a busca do candidato no mercado de trabalho ou em fontes específicas para o preenchimento do cargo. A opção pelo recrutamen to externo deve ser feita, preferencialmente, após avaliação sobre a alocação de pessoas que já estejam empregadas na empresa. O recrutamento externo tem vantagens que devem ser ponderadas, levandose em conta o contexto em que a empresa está inserida naquele momento. Algu mas dessas vantagens são: • Possibilidade de inclusão de novas personalidades e talentos. • Possibilidade de inovação da composição das equipes de trabalho. • Possibilidade de atualização no estilo e nas tendências do mercado. Nas empresas com períodos de rápidas mudanças, o recrutamento externo torna-se fundamental, pois apresenta-se como importante alternativa para intro duzir novas idéias e atitudes na organização. Em geral, os custos diretos do recrutamento externo são maiores do que os

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do recrutamento interno; porém, apesar de possuir custos diretos menores, o re crutamento interno possui custos indiretos referentes ao remanejamento de car gos e do processo seletivo em si. 3.4 Fontes de recrutamento Algumas das principais fontes de recrutamento ( in house x outsourcing) são: • consulta ao cadastro de candidatos da própria empresa (processos sele tivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos, por exem plo, via site); • escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades; • entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe); • anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos (em faculdades); • cadastros de outros recrutadores e grupos informais; • intercâmbio entre empresas; • sites especializados em oferta de candidatos; • empresas de outplacement ; • anúncios em jornais, revistas, rádio, TV; • agências de emprego /headhunters. As vagas (ou posições) de maior complexidade e responsabilidade, ou que te nham baixa oferta no mercado de trabalho, em geral, exigem maior investimento de recursos, financeiros e de divulgação. 3.5 O que é a seleção de pessoal? A seleção é a escolha do(s) candidato (s) mais adequado (s) para a organiza ção, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados. Santos (1973) define a seleção como um processo pelo qual são escolhidas pessoas adaptadas a determinada ocupação ou esquema operacional. Nem sem pre significa escolher os candidatos que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados. É, em princípio, a escolha dos candidatos com maior afinidade das suas expectativas e potencialidades com as expectativas e neces sidades previstas para o cargo ou posição em processo de preenchimento, para os quais mais convém determinado plano de ação. Algumas vezes, admitir um funcionário cujo potencial é maior do que a capacidade da empresa em ofere


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cer oportunidade de desenvolvimento e crescimento pode levar a desinteresse. Por isso, em caso de contratação, expectativas devem ser gerenciadas para evitar sentimento de desvalorização profissional por parte do empregado. Da mesma forma, admitir um funcionário sem a qualificação necessária gerará tensão e an siedade, estresse e até irritabilidade, se não for gerenciado adequadamente, in vestindo-se em treinamento e capacitação. Nessa situação, podemos indagar; por que não investir em treinamento no funcionário que já faz parte da organização? A única resposta aceitável seria quando o investimento em qualificação e desen volvimento ocorrer em prazo maior do que o previsto para obtenção do nível de produtividade esperado. O pe rfil “profissiográfico”

Perfil psicológico desejado para o candidato, incluindo pré-requisitos, ha bilidades gerais e específicas e potencial de desempenho. Antes de o processo seletivo ser iniciado, há necessidade de obter informa ções sobre as atividades a serem desenvolvidas e as habilidades necessárias para a sua execução. Em muitas empresas, já existem as descrições e análise das com petências necessárias. Mesmo assim, é indispensável a realização de uma entre vista com o requisitante da vaga, para conhecer as suas necessidades e expecta tivas e confirmar o perfil psicológico e a bagagem de conhecimentos necessários ao candidato. De acordo com Semple (1987), “antes de iniciarmos o processo, é preciso que tenhamos em mãos uma Análise’ da Função, onde deverão estar escritas todas as tarefas que o car go envolve, quais as habilidades e conhecimentos necessários para o cargo, as responsabilidades que este exige, o horário de trabalho, o salário condi zente ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho, enfim, devemos ter analisado minuciosamente todas as características que são relevantes para o perfeito desempenho numa determinada função”. Dessa forma traça-se o “boneco” requerido para o cargo, o “candidato mo delo”. O contratado deverá ser o que mais se assemelhe a esse boneco. De um candidato a uma vaga aberta em uma célula de produção, por exemplo, seriam requeridas características como habilidade técnica, ensino médio completo, faci lidade de comunicação e de trabalhar em grupo e disciplina. O contato com a área deve ser feito desde o levantamento do perfil do candi dato, e em todas as etapas do processo seletivo. A decisão sobre o preenchimento da vaga, a avaliação e comparação dos candidatos e a escolha final do candidato

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devem ser feitas sempre a partir da pessoa ou área que receberá o empregado selecionado. Quanto mais envolvida estiver a área, maior a possibilidade de se acertar na escolha.

3.6 Técnicas utilizad as para a seleção de pessoal A seleção de pessoal não pode ser feita apenas avaliando-se a experiência e o conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos relacionados com a personalidade do candidato é fundamental para verificar se a contratação será positiva para ambos, empresa e empregado. Todos os métodos psicométricos pre vêem uma margem de acerto e erro, por isso não são a expressão do futuro, mas a predição. A utilização de diversas técnicas que se complementam pode dimi nuir a possibilidade de erro na escolha do candidato.

CURRÍCULO

Dez passos para m ontar um currículo nota 10 Tudo bem. Você tem um histórico brilhante, uma formação maravilhosa e experiências significativas. Mas você sabe como organizar tudo isso no seu currículo? Os headhunters dizem que a maioria não sabe. Pensando nessa dificulda de, separamos dez dicas para deixar seu currículo igual a você: Nota 10!

1. Comece com os dad os pessoais Escreva bem no alto da página: seu nome, endereço, telefone, celular, email, nacionalidade, idade, estado civil e número de filhos. Há quem diga que os três últimos devem ir por último. Faça como quiser, mas o importante é não colocar mais nada além disso. Ou seja, RG, CP£ atestado de reservista, carteira profissional e título de eleitor são besteira. Esqueça.

2. Deixe claros seus objetivos Depois dos dados pessoais, coloque o (s) cargo (s) e a área a que você as pira, mas seja breve. Se você ainda não é um profissional experiente, o ideal é explicar como você pretende direcionar sua carreira e por que resolveu esco lher essa profissão. Tome cuidado para não mandar seu currículo para qual quer empresa. Antes disso, enfoque sua área de atuação e o cargo desejado. Não vale a pena dizer que tem interesse em atuar em 20 áreas diferentes.

3. Capa cor-de-rosa não ajuda Se você entrega seu currículo com capas ou guarda dentro de pastas com cor e cheiro, esqueça. O segredo é usar folhas brancas limpas e grampeadas.


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Até a tipologia deve seguir a linha tradicional: Courier, Arial ou Times New Roman. Os negritos, itálicos e sublinhados só devem ser usados para organi zar as informações. Alguns headhunters advertem para o fato de que a preo cupação excessiva com a estética dá a impressão de que o candidato está ten tando compensar eventual falha.

4. Currículo sim, biog rafia não Um erro muito comum é achar que quanto maior o currículo melhor ele fica. Lembre-se de que o tempo que você tem para se apresentar não passa de um minuto. Duas folhas, portanto, são o ideal e não vale usar aquela velha tá tica de diminuir o tamanho da fonte para colocar mais informação dentro de uma página. Cuidado também para não escrever errado. Erros de português pegam muito mal. Para um profissional com longos anos de estrada é aconselhável montar um segundo currículo mais detalhado, que deve ser mostrado só se for cha mado para a entrevista. Faça um currículo especial para cada empresa em que você deseja tra balhar. Óbvio que para isso você vai precisar saber em quais empresas dese ja atuar. A partir daí você deve descobrir tudo o que pode sobre a empresa. Como? Internet, jornais, revistas e principalmente conversas com funcioná rios do local. De repente, você pode encontrar soluções para os problemas que a empresa enfrenta. Isso pode servir como cartas na sua manga.

5. Minhas experiências O próximo passo é falar das suas experiências profissionais. Essa é uma parte extremamente delicada do currículo. Você deve falar de maneira sucinta todos os lugares por que passou e quais foram as suas experiências dentro de cada empresa. Ou seja, vai falar do que é capaz. Uma ótima idéia é organizar seu texto em tópicos. Mas como ser tão sucinto? Mencione apenas as cinco últimas empresas em que você trabalhou, começando pelas mais recentes e caminhando para as mais antigas. Fale o nome da empresa; se ela não for conhecida, faça uma rápida apresentação dela (ramo de atividade, posição no mercado, fatura mento e número de funcionários). Depois descreva seu cargo e o que fazia na prática. Acredite: isso faz a diferença. Ou seja, diga quais eram suas funções e responsabilidades. Se possível, não esqueça de mencionar quanto sua empre sa lucrou com suas ações. Caso você esteja começando a carreira, vá direto para sua formação aca dêmica.

6. A vingança dos

nerds

Uma formação acadêmica numa escola de ponta vai fazer diferença sim. Nessa hora, aqueles longos anos de estudo para entrar na melhor faculdade

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fazem a diferença. Se você é graduado por uma faculdade não muito conheci da, o ideal é “reparar esse erro” fazendo uma pós-graduação. Isso não signifi ca, no entanto, que as pessoas que não estudaram em instituições de renome não têm chance. A vantagem de ter estudado numa boa faculdade aparece quando a sele ção é feita entre pessoas com pouca ou nenhuma experiência. Os graduados numa boa faculdade sempre têm mais chances. Vale também dizer que os cursos relâmpagos não ajudam em nada. Co loque apenas os que realmente acrescentaram algo importante na sua vida. Esqueça aqueles seminários inúteis de meia hora. Eles definitivamente não interessam.

7. D o

y o u sp ea k E n gl i s h ?

Se por um lado os seminários inúteis não ajudam, falar fluentemente ou tro idioma vale. Principalmente se você fez um curso no exterior. Os trainees que fizeram intercâmbio e trabalharam entregando pizza, limpando piscinas, ou qualquer atividade desse tipo ganham ainda mais crédito. Por isso, não tenha vergonha de dizer como foi sua vida lá fora. Lembre-se: não vale a pena enganar. Você pode ser surpreendido com um teste cara a cara e se dar mal. Aliás, se descobrirem qualquer falcatrua no seu currículo, você será dispensado na hora. O critério é o seguinte: ou você sabe falar fluentemente outro idioma, ou não sabe. É melhor você falar que seu es panhol é apenas básico, em vez de dizer que sabe se virar muito bem.

8. Carta para meu futuro chefe A carta de apresentação serve para personalizar o currículo e mostrar se você serve ou não para o cargo que está disponível. O mais adequado é escre ver uma carta para cada empresa. Sabe aquelas conversas de bastidores? Então, se você conseguir descobrir quem será seu chefe, mais um ponto. Encaminhe diretamente para ele e não se esqueça de colocar os dados sobre a empresa que possam reforçar seus ar gumentos. Se você for mandar seu currículo para uma empresa de headhunting, en derece a carta à empresa ou a um dos seus consultores. Uma carta de apre sentação deve responder a três perguntas básicas: quem sou, o que quero e o que realizei na carreira. Termine com um pedido de entrevista. A carta de apresentação deve ter no máximo 20 linhas. Algumas palavrinhas mágicas lhe ajudarão a deixar o currículo mais bem escrito. Use verbos como:


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• realizar (um projeto); • organizar (uma equipe); • implantar (um processo); • atingir (resultados); • motivar (pessoas); • delegar (tarefas); • criar e executar (soluções). Coloque todos os verbos no pretérito perfeito, como no exemplo: “criei um novo sistema de trabalho e motivei toda a equipe. Atingi resultados fan tásticos”. O currículo nunca deve falar sobre pretensão salarial, nem sequer men cione o pacote de remuneração da empresa anterior. Esse assunto deve ser tra tado durante a entrevista.

9. Como devo enviar meu currículo? Não existe consenso sobre qual é a melhor forma de enviar seu currículo. A maioria das empresas possui um cadastro on line em que o candidato ape nas completa os dados. Alguns consultores sugerem mandar o currículo como nm documento anexado, outros dizem que nem sempre é possível abrir um documento anexado em função de problemas técnicos, ou até por medo de possíveis vírus. O ideal, portanto, é fazer das duas maneiras. Envie um email com o currículo anexado, mas diga que, por via das dúvidas, vai enviar seu currículo também pelo correio. Seja por email, seja por correio, é completamente desnecessário enviar uma foto. Pode parecer exibicionismo. Mas é conveniente que você leve, no dia da entrevista, uma foto e, de preferência, use temo (homens) ou tailleur (mulher).

10. É só? Depois de entrar numa boa empresa, não esqueça de atualizar seu currí culo sempre que houver uma mudança significativa na sua carreira. Coloque tudo que for realmente significativo. Desde mudança de telefone até um ne gócio milionário que você fechou com a sua empresa, ou um projeto que deu muito certo no mercado. Alguns consultores aconselham as pessoas a criar uma espécie de diário profissional. Assim, o profissional não se esquece dos fatos importantes da sua carreira. Fonte: Disponível em: < http://www2.uol.com.br/vocesa/ >. Acesso em: 17 set. 2002.

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A seguir, falaremos sobre as principais técnicas utilizadas no processo sele tivo:

a) Entrevistas A entrevista é um instrumento importante para o processo de seleção. Exa tamente por essa razão, ela deve ser conduzida por um profissional experiente e capaz de identificar quando fatores de ordem pessoal podem estar interferindo no processo (antipatia, atração, rejeição etc.). E recomendável que vários entre vistadores avaliem o mesmo candidato, para minimizar esse problema. O entre vistador deve ter sempre presentes as expectativas da área. Entrevistas são utilizadas nos vários momentos do processo seletivo. Como entrevistas de triagem, podem-se verificar aspectos mais evidentes que são deter minantes para a ocupação do cargo. Por exemplo, para uma vaga de segurança, em que é necessário permanecer em pé e fazendo rondas todo o dia, um candida to com obesidade não terá o preparo físico necessário. Além do biótipo e de da dos demográficos, pode-se também fazer uma averiguação inicial dos interesses e expectativas do candidato, como pretensão salarial, desenvolvimento na carreira, horário e jornada de trabalho, disponibilidade para viagens etc. A entrevista pode aprofundar-se na pesquisa sobre os dados do candidato. Ela deve ser realizada tendo-se questões semi-estruturadas que devem ser apresen tadas no decorrer do diálogo entre entrevistador e entrevistado. Devem-se per mitir a espontaneidade e o momento da exposição do candidato. Quanto menos tensão for gerada e maior a confiança conquistada por ambos, melhor será a qua lidade do diálogo. Portanto, o entrevistador deve estar extremamente preparado, garantindo uma boa entrevista - de onde ele possa extrair “o melhor” dos candi datos (mais informações a respeito de cada um deles). Segundo Weiss (1992), a entrevista deve seguir quatro estágios: I e) Abertura: é um momento de aquecimento, no qual o entrevistador se apresenta e expõe a proposta da entrevista e como será conduzida. 2a) Pesquisa: tem como objetivo obter do candidato as informações neces sárias para avaliação do seu perfil pessoal e profissional. 3Q) Troca: deixar o candidato fazer as perguntas que revelem seus interes ses, valores, atitudes e preocupações. Normalmente, são perguntas re lacionadas ao cargo, às condições de trabalho e à empresa. 4e) Fechamento: dar um breve feedback da entrevista e informar as etapas futuras do processo seletivo. A entrevista deve pesquisar aspectos de conteúdo profissional e pessoal do candidato, tanto relacionados com a sua vida pregressa como suas expectativas de vida futura. Alguns tópicos essenciais para apurar essas informações são: • Desenvolvimento na carreira: abordagem da sua formação profissional,


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Conselhos para comportamento adequado durante uma entrevista - o lado do entrevistador • Reconheça que todo encontro é emocional. • Aprenda a formular perguntas (para evitar respostas “prontas” ou dizer ao entrevistado o que ele deve responder). • Proteja a outra pessoa (formule perguntas para procurar os pontos fortes do candidato). • Não faça muitas perguntas, apenas dirija a entrevista. • Seja claro e objetivo. BOTELHO, Joaquim Maria. Jornal Carreira & Sucesso, Catho On Line. Disponível em: < www.catho.com.br>. Acesso em: 14 maio 2001.

Fo

n t e

:

experiências passadas, empresas em que trabalhou, motivos pelos quais saiu dessas empresas, insatisfações na vida profissional, planos e ambi ções na carreira. • Relacionamento profissional: como o candidato se relacionava com co legas, subordinados e chefias nos empregos anteriores. • Ambiente familiar: qual a estrutura familiar do candidato e responsabi lidades econômicas que possui. • Interesses pessoais: investigar hobbies e hábitos que dão satisfação ao candidato pode trazer revelações importantes sobre suas preferências e realizações. • Relacionamentos sociais: conhecer como o candidato se relaciona so cialmente, se pertence a algum grupo, associação, religião. Possibilitará verificar o seu grau de sociabilidade. • Perspectivas futuras: verificar qual o planejamento de vida e autogestão de carreira que o candidato possui. Possibilitará avaliar de que maneira a empresa poderá estar incluída nesse projeto pessoal. Outra maneira de se conduzir uma entrevista é pela utilização do próprio cur rículo do candidato como roteiro de entrevista, agregando as informações não mencionadas por ele. A linguagem do corpo, ou seja, gestos e posturas que indicam seu estado emo cional, seu grau de interesse, sua reação àquele momento, também deve ser ob servada, pois pode acrescentar informações importantes sobre como o candidato reage a diferentes situações. Esses são apenas alguns exemplos de como conduzir uma entrevista. Outros métodos podem ser utilizados, de acordo com as características da empresa e do

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cargo, como entrevistas “agressivas”, para avaliar reação a situações de descon forto, embora não seja prática comum.

A entrevista |

Questões comuns:

|

Quais são seus objetivos para este cargo?

; Que qualificações o (a) tornam capaz de ser bem-sucedido (a) no cargo e i na organização? |

Quais suas realizações mais importantes como estudante e profissional?

!

Do que você mais (ou menos) gostou em suas experiências anteriores? Avaliação: As respostas serão avaliadas de acordo com a clareza e con cisão de respostas, coerência (com outras respostas e currículo), linguagem corporal, olhar.

Apesar de existirem vários livros de aconselhamento para comportamen to ideal em uma entrevista, vale lembrar que cada empresa e cada cargo pedem perfis diferentes, que também variam de acordo com os ambientes in| terno e externo. JF o n t e :

NADLER, B. J. Nu na Entrevista, 1996.

Para saber mais: < www.catho.com.br>, Jornal Carreira & Sucesso. b) Provas de conhecimentos As provas de conhecimentos podem ser gerais ou específicas. As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do candidato. Pode ser uma simples redação para verificar a fluência escrita, o conhecimento de portu guês e a ordenação das idéias e pensamento. Pode ser uma prova de matemática, nos diversos níveis de complexidade, de acordo com a escolaridade exigida pelo cargo. Essas provas têm baixa correlação com o desempenho profissional imedia to, porém servem para entender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal e profissional. As provas específicas visam avaliar os conhecimentos profissionais que o can didato possui, que são imprescindíveis para o bom desempenho na função. Po dem ser de cálculos matemáticos, matemática financeira, mecânica, idiomas etc. E importante que esses instrumentos sejam desenvolvidos e validados interna mente na empresa, para não eliminar bons candidatos.

c) Testes psicológicos Testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de estímulo a

Recruta mento, Seleção e Testes Psicológicos

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Recruta mento, Seleção e Testes Psicológicos

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um comportamento por parte do examinado. Visam predizer o comportamento humano, na base do que foi revelado na situação de teste. Santos (op. cit.) define os testes psicológicos como provas ou verificação sis tematizada, no sentido de medir (ou avaliar) um atributo qualquer, seja este uma aptidão (a inteligência, por exemplo), seja ele uma atitude, o campo de interes ses, a estabilidade emocional, seja, finalmente, um traço de personalidade (a do minância, a agressividade, a intro-extroversão etc.). Segundo Tiffin e McCormick (1969), o uso de testes e provas psicológicas, conjugado com outros recursos, é o procedimento de maior segurança de que se dispõe. Vários estudos indicam que o emprego de técnicas psicológicas de seleção supera os resultados alcançados pelos processos tradicionais ou pelo recrutamen to ocasional. Santos (op. cit.) lembra que na escolha dos testes psicológicos deve-se ob servar: • Se eles oferecem condições de sensibilidade, ou seja, se são adequados à idade, à escolaridade e ao grupo social, econômico ou profissional da queles que serão examinados. • Se apresentam condições satisfatórias de validade, apresentando suficien te evidência científica de que medem aquilo que se propõem a fazer. • E se são precisos, ou seja, coerentes entre si e constantes na medida. Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de personali dade. Os testes psicométricos são os que medem as aptidões individuais, deter minando um índice que é comparado com escores ponderados e validados ante riormente. É o caso dos testes de inteligência. De acordo com Binet, a inteligên cia visa ao ajustamento contínuo do indivíduo ao seu ambiente, como resultado da organização mental, que envolve várias funções: compreensão, juízo crítico, invenção e direção. A teoria de Thurstone avalia a inteligência, no conceito expresso pelo fator G, mensurando a aptidão verbal, a fluência verbal, a aptidão numérica, a aptidão espacial, a memória associativa, a aptidão perceptiva e o raciocínio abstrato. Ou tros testes psicométricos utilizados no processo seletivo são: WAIS, WISC, Cubos de Kohs, Matrizes Progressivas de Raven. Os testes de personalidade identificam traços de personalidade, aspec tos motivacionais, interesses e distúrbios, como o neuroticismo. Segundo Santos (op. cit.), embora esses testes não permitam inferências precisas sobre o possível sucesso profissional, indicam estados temperamentais, necessidades, pressões ou conflitos emocionais que, afetando a vida do indivíduo, podem refletir-se em sua vida profissional. Nessa categoria existem os testes projetivos, em que o candida-

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to associa conteúdos internos com estímulos apresentados, como o Teste de Rors chach e o Teste de Apercepção Temática - TAT, e os projetivos, em que se utilizam lápis e papel, como o Psicodiagnóstico Miocinético - PMK.

d) Técnicas vivenciais São técnicas que criam situações para os candidatos interagirem e participa rem ativamente, de forma a ser avaliado seu comportamento social em situações pré-selecionadas. As expressões observadas são projetadas para comportamentos em cargos futuros. Por se tratar de atividades que envolvem atuação e muitas ve zes simulações de uma situação profissional, o controle da situação por parte do candidato fica diminuído e os resultados podem ser mais visíveis e espontâneos. Essas técnicas exigem uma estruturação anterior e devem ser aplicadas por pro fissionais qualificados, capazes de controlar a situação e evitar conflitos ou des controle emocional por parte de algum candidato. Podem ser:

• Provas situacionais: estão relacionadas às tarefas do cargo. Podem ser, por exemplo, um teste de digitação, direção ou operação de um equi pamento.

• Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo, com situações estrutu radas, relativas ou não ao cargo, em que os integrantes interagem. É uma técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de rela cionamento, integração social, liderança etc. A prática apresenta diver sos usos organizacionais, entre os quais: a) levantamento de problemas; b) discussão e solução de questões polêmicas; c) seleção; d) treinamento. Em seleção, a dinâmica de grupo é uma das atividades mais valorizadas, sen do facilmente encontrada em muitos processos de avaliação de candidatos. Sua importância se deve ao papel fundamental dos grupos em trabalhos organizacio nais. A dinâmica de grupo pode prever comportamentos em grupos sendo vital na hora de contratar. Aparece muitas vezes como estudos de caso ou “situações problema” referentes ao trabalho em questão. Outra vantagem da técnica é que muitas características dos candidatos aflo ram durante as discussões de maneira espontânea como relatado anteriormente, além de eles poderem demonstrar capacidade de expressão verbal, conhecimento técnico e objetividade. Sua aplicação deve ser feita por profissionais especializados, capazes de “criar” a situação de discussão e deixar que os candidatos expressem suas opini ões dentro do tema (propiciar certa liberdade sem perder o controle da situação).


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Durante a aplicação, deve haver pelo menos dois profissionais observando o gru po e avaliando as características de cada candidato previamente escolhidas pela equipe de RH e áreas interessadas nos candidatos. Pode-se classificar as dinâmicas de grupo nas seguintes abordagens ou obje tivos: a) didáticos , que visam aperfeiçoar a maneira de comunicação entre as pessoas; b) recreativos , utilizados para descontrair, diminuindo o nervosismo ou fadiga; c) reforçadores, que buscam fortalecer o relacionamento entre as pessoas de um grupo; d) socioterapêuticos, destinados a identificar e solucionar problemas da vida em pequenos grupos. Segundo Fritzen (1981), as dinâmicas de grupo ocorrem: “pela sua afinidade e suas relações com os diversos aspectos da vivência dos grupos e do grupo com os indivíduos, dinâmica de grupo e relações humanas se complementam de tal forma que a reunião de exercícios práti cos de dinâmica de grupo e de relações humanas num mesmo compêndio é perfeitamente justificável. Todo especialista deve acumular seus modelos e exercícios de dinâmica de grupo”.

• Psicodrama: Tem como pressuposto a expressão da personalidade me diante um papel social atribuído, e o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e dimensões deste papel. Por se tratar de uma representação, o candidato fica livre para expressar os seus sentimentos, valores e emoções, quebrando a “barreira social” existente sobre certos comportamentos. Avaliação de saúde

Essa é uma das etapas de um processo seletivo. Igualmente, o médico deve ter conhecimento da função para avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se ele está ou não habilitado para o desempenho da função. A avaliação de saúde é acompanhada de exames clínicos específicos de acordo com a legisla ção e política da empresa. 3.7 Resultados da seleção de pessoal

A aprovação de um candidato em uma empresa depende dos mais diversos fatores, entre eles o número de candidatos que concorrem à vaga, os requisitos e

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Práticas

de Recursos Humanos - PRH • Limongi França

a experiência desejáveis, rotinas da administração de pessoal, verba disponível, empatia entre o candidato e a futura chefia ou comportamento do indivíduo du rante a entrevista. Geralmente, a decisão de contratação ocorre em pelo menos três níveis: junto ao selecionador, à chefia e ao departamento de pessoal. Na verdade, estes seriam os níveis básicos de decisão que cuidam da admissão do novo funcionário, porém há um importante elemento, muitas vezes esquecido: o candidato. Além de analisar as condições do emprego em oferta e aceitar, mesmo que de forma subentendida, os processos e critérios de seleção estabelecidos pela em presa, o candidato deve, também, ser informado claramente sobre as decisões da empresa. Essa situação é especialmente delicada nos casos dos candidatos “contra-indicados”. Na maioria das vezes, o candidato é informado por meio de um contato impessoal e breve ou de listas afixadas na empresa, ou, pior, não se dá retorno nenhum - pede-se para aguardar um telefonema ou correspondência, que na ver dade não chegam nunca. Mais do que palavras, essas classificações (contraindicado, inapto, reprovado, desfavorável ) despertam estigmas que são prontamente absorvidos por quem as recebe, pois a pessoa vê frustrados os seus objetivos, sem conhecer os verdadei ros motivos disto. Essas frustrações combinadas com a desinformação despertam, entre muitas outras fantasias, as sensações de inutilidade, incompetência, menosprezo e até parcialidade no processo seletivo. Daí a importância de estruturar claramente as formas de transmissão de re sultados de seleção, o que deve ser iniciado no primeiro contato com o candidato, esclarecendo a política e os critérios da empresa para a função em questão. Quando se tratar de situações confidenciais, deve-se esclarecer que determi nados tipos de informações sobre o processo não poderão ser transmitidos, mas nunca deixar de demonstrar que a seleção de pessoal é feita com base nos cri térios eleitos pela própria instituição e que isso não pode ser generalizado para outras situações e, especialmente, não significa que um candidato não admitido é incapaz, deficiente ou problemático. Apenas significa que para aquela função, naquela empresa, dentro daquele e apenas daquele período ele não será admiti do, quer por motivo de excessiva concorrência, quer por falta de habilitação dese jada, quer por características pessoais desejáveis naquela empresa ou, então, por problemas administrativos internos. Agindo assim, os responsáveis da empresa evitarão mal-entendidos e dissa bores para quem vêm procurando satisfazer a necessidades afetivas, econômicas e sociais. Portanto, os resultados de seleção, quando estabelecidos com clareza nos crité- rios e retomo dos resultados ao candidato, permitem que ele analise com objetivida

Recrutamento, Seleção

Test

Psicológicos

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de suas possibilidades de concorrência, levantando, inclusive, a hipótese de não ser escolhido, e também evitam sentimentos de inferioridade e incapacidade pessoal, que muitas vezes não foram cogitados nem foram causa de sua não-contratação.

3.8 Cuidados no processo seletivo Por se tratar de um processo em que se pesquisam dados intrínsecos dos can didatos, a ética deve estar presente acima de tudo. Afinal, a pessoa está procuran do um emprego e depara com uma bateria de avaliações com o objetivo de saber sobre sua inteligência, personalidade, interesses, sociabilidade, vida pessoal e vida profissional. Não ser contratado após um processo seletivo pode levar o candida to a questionar sobre as suas capacidades e habilidades e ferir a sua auto-estima, mesmo sabendo que apenas um, dentre vários, pode ocupar a vaga existente. Por isso, os resultados devem ser comunicados, os critérios, divulgados previa mente e a posição geral da empresa deve ser esclarecida. Deve-se evitar personali zar restrições ou falhas observadas nas entrevistas, testes ou vivenciais. Em casos especiais, devem-se recomendar melhorias ou investimentos pessoais/profissionais, com o esclarecimento das razões da escolha ou rejeição, de maneira a evitar trau mas ou frustrações. Da mesma forma, os resultados das várias etapas do processo devem ser confidenciais, restritos à área de Seleção e/ou ao próprio candidato.

O mau recrutamento - visão do candidato “Estava no 4a ano de Administração de uma universidade pública quando decidi procurar um estágio numa empresa. Queria conhecer melhor o mundo empresarial, trabalhando em grandes organizações. Inscrevi-me em muitos processos seletivos, mas um processo seletivo me frustrou muito. Fiz a inscrição, a triagem de currículos e a prova de conhecimentos ge rais pela Internet. Os selecionados foram submetidos a uma prova presencial de inglês e português, e devido ao grande número de candidatos, os conhe cimentos exigidos foram além dos básicos necessários à vaga. A próxima eta pa foi a dinâmica de grupo. Cansativa, a dinâmica durou quatro horas e as atividades eram confusas e monótonas. Apesar da péssima impressão com que saí da dinâmica, fui selecionada para a próxima fase, e demoraram cer ca de três semanas para retomar marcando a data. Retornaram: ‘A entrevista será amanhã, às 9:00.’ Após três semanas esperando, ligam para marcar para ‘amanhã’. Após a entrevista, mais três semanas para saber o resultado. Fui aprovada, e mais uma vez ligaram para avisar sobre a próxima etapa um dia antes. Era um estudo de caso, que foi bastante produtivo e interessante. No dia seguinte, recebi a mensagem de aprovada. Agora faltava apenas a entre vista final, e seriam cinco ou seis candidatos para quatro vagas. Isso ocorreu

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no fim do ano, e combinamos de fazer minha entrevista em janeiro. Janeiro chegou e nada de a empresa retornar. Decidi mais uma vez ligar para a con sultora interna responsável pelo processo - na verdade, liguei algumas vezes. As respostas eram sempre vagas, quando atendiam, mas sempre avisavam que logo ligariam para marcar a entrevista. Assim chegou fevereiro, e final mente consegui falar no ramal da consultora: ela não trabalhava mais lá, e a nova encarregada não sabia do processo! No dia seguinte, ela retornou com a bomba: teria de fazer uma nova dinâmica! A explicação: a requisitante da vaga queria ver os candidatos em ação. ‘Estranho’, pensei, mas fui à dinâmica novamente. Chegando lá... percebi que havia entrado em um novo processo, com pessoas que, para chegar lá, só haviam passado por uma prova de inglês. Pior: pessoas que participaram do ‘meu’ processo já trabalhavam lá. Fiquei superchateada, achei superinjusto. Participei da dinâmica e, logicamente, não fui aprovada dessa vez: Agradecemos o interesse, mas você não tem o perfil.’ Expliquei toda a minha situação, mas a responsável não deu importância a todas as etapas de que havia participado e ouvi um ‘as regras mudaram e o perfil do candidato também’! É, bem que dizem que as empresas mudam rápido! Afinal de contas, que perfil é esse que muda a cada mês? Então, desabafei e disse como me sentia, e a única coisa que ela pôde fazer foi me pedir desculpas em nome da empresa! Grande coisa... e minhas expectativas, meus sonhos? E pior, deve ter aconte cido isso com outros candidatos também.” Processo de Recrutamento e Seleção numa empresa de destaque no mercado (cujo autor preferiu não se identificar), 2002 - FEA/USR Fo

n t e

:

3.9 Absenteísmo e demissões A ausência de empregados ao trabalho se constitui num problema que vem preocupando os dirigentes empresariais, administradores de pessoal, médicos do trabalho, engenheiros de segurança, psicólogos organizacionais, bem como ou tros profissionais que atuam na área de relações humanas. Essa preocupação de corre da dificuldade em diagnosticar a origem das faltas, estabelecer critérios re lacionados à política de pessoal e utilizar medidas alternativas. Dentre os motivos reais freqüentes, apresentam-se: • doença, com comprometimento físico, que impossibilita a atividade la borai, na qual o alcoolismo tem significativa ocorrência, em todos os es calões hierárquicos; • dificuldades de relacionamento com a chefia e com os colegas; • desmotivação por falta de oportunidade de ascensão profissional ou de reconhecimento do valor do trabalho.


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Esses dois últimos fatores levam o trabalhador que não consegue superar, enfrentar ou conviver com essas dificuldades a faltar ao serviço por motivos apa rentemente banais: • problemas familiares, relacionados com a saúde física e mental, com a situação financeira ou em virtude de desentendimento, ou ainda devido à necessidade de assistência a filhos menores e a pessoas idosas, uma vez que faltam entidades capacitadas a cuidar de emergências e impre vistos; • outras situações de ordem pessoal, difíceis de serem resolvidas no ho rário normal de expediente, por serem conflitantes com o horário de trabalho, Essa gama de motivos que levam ao absenteísmo complica especialmente o trabalhador horista ou mensalista, que registra o “ponto” em horários predeter minados. Nesse caso, quando não existe uma política de pessoal explícita e a decisão e orientação disciplinar ficam em nível de chefia, o trabalhador sujeita-se às varia ções de humor, compreensão e afinidade pessoal das chefias. Para evitar esse tipo de interferência subjetiva, têm-se procurado formas al ternativas que visam à diminuição do nível de absenteísmo e à identificação dos motivos reais, entre outras: entrevistas de aconselhamento, compensações, horá rios variáveis, incentivos visando ao desenvolvimento de autodisciplina, melhoria das condições de trabalho, programas de aperfeiçoamento, política de promoção de pessoal interno e criação de atividades de Serviço Social, como, por exemplo, instalação de creches. Assim, se de um lado a implementação dessas alternativas evita o absenteís mo, que, sem dúvida, traz prejuízos à produção, de outro possibilita ao trabalha dor ausências conscientes que permitem uma análise do motivo da falta, assim como a aplicação de medidas disciplinares cabíveis, baseadas em fatos concretos e imparciais. A segurança no emprego vai desde a segurança contra riscos e acidentes físi cos até a segurança contra cortes, desligamentos e pressão para aposentar cedo. Necessidades sociais relacionadas com “pertencer”, “fazer parte de”, “ser aceito por” atestam o grau de coleguismo, coesão grupai, aceitação grupai, aceitação e afe to por parte dos companheiros. Douglas McGreggor, já nos anos 70, lembrou que, “temendo a hostilidade grupai aos seus objetivos, a administração muitas vezes procura controlar e dirigir os esforços humanos em direções com patíveis com a sociabilidade e com a tendência grupai dos seres huma nos. Quando as necessidades sociais do homem são assim contrariadas, ele comporta-se de maneira a impedir que sejam alcançados os objetivos

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Práticas de Recursos Humanos - PRH » Limongi França

da organização. Torna-se resistente, antagônico, não cooperativo. Mas este comportamento é uma conseqüência, não uma causa”.

3.10 O recrutamento e seleção no contexto da gestã o de pessoas

Dutra (2001) insere os processos de recrutamento e seleção na denominação de captação de pessoas no âmbito das relações macroeconômicas de obtenção de mão-de-obra. Tal conceito sinaliza processos mais amplos, como a expatriação, isto é, as transferências entre áreas da mesma organização no âmbito nacional e no internacional. A captação de pessoas é uma das várias formas de movimento de funcioná rios nas organizações e no mercado. Na verdade, qualquer que seja a movimenta ção de pessoas na empresa - transferência, promoção, demissão ou contratação -, o trabalho de captação será sempre requisitado. Para muitos autores, a gestão estratégica de pessoas é definida como a forma de orientar as pessoas no alcance de seus objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, dos pessoais (CHIAVENATO, 1999, ROTHWELL e ARMSTRONG apud DU TRA, 2001). Sob essa visão, o recrutamento e seleção passa a ter papel funda mental na renovação e/ou confirmação da estratégia adotada pela organização. Outro ponto importante refere-se ao planejamento do quadro de pessoas. Dutra (2001) coloca-o como importante para a gestão do movimento de pessoas da organização, pois a empresa deve ter clareza sobre a sua necessidade de pes soas ao longo do tempo, tanto em termos quantitativos quanto em termos qua litativos. A captação de pessoas realizada com o conhecimento de necessidades futuras ou excessos presentes garante o seu alinhamento com a estratégia da em presa, além de permitir melhor utilização dos recursos disponíveis tanto interna quanto externamente. Como já relatado, os processos de recrutamento e seleção são utilizados nas rotinas de admissão de pessoal em uma organização. Esses processos também são uma ferramenta importante e integrada na estratégia de negócio da empresa, na medida em que o modo como são realizados retrata o perfil da organização. O recrutamento, que é a procura de candidatos com o perfil adequado, é um processo que dá subsídios para o processo de seleção, que só acontece se o recru tamento foi eficiente para atrair os candidatos potencialmente interessantes para a contratação. O recrutamento pode ser feito interna ou externamente, ou seja, a empresa que está decidindo preencher uma vaga pode procurar pessoas dentro da própria organização, ou pode procurá-las no mercado de trabalho. Essas duas maneiras de se fazer o recrutamento apresentam vantagens e desvantagens, como custo, motivação, entre outras, que precisam ser ponderadas antes de se dar início ao processo, conforme discutido em itens anteriores.


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51

A seleção de pessoal é a avaliação e a escolha dos candidatos com perfis dese jados para a vaga a ser preenchida, entre aqueles que foram recrutados. Para se fazer a seleção, podem ser utilizados vários instrumentos, como entrevistas, tes tes psicológicos, técnicas vivenciais, provas de conhecimento, entre outros, des critos anteriormente. Freqüentemente, nos processos de seleção se utiliza a técnica da entrevista para avaliar os candidatos, pois mediante a observação e o relacionamento direto obtêmse informações importantes na captação dos dados, além de fornecer ao entrevista dor um reconhecimento sobre o estilo de relacionamento de cada candidato. Os testes psicológicos, que são instrumentos de análise específica de traços do comportamento humano, podem ser divididos em testes psicométricos - que me dem aptidões individuais - e testes de personalidade - que identificam os traços de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios. Outro tipo de avaliação são as provas de conhecimento, que podem ser utilizadas no processo de seleção, e podem ser gerais ou específicas. Por último, também podem-se utilizar no processo seletivo as técnicas vivenciais, que são atividades que provocam a in teração dos candidatos, como provas situacionais, dinâmicas de grupo ou psicodramas. Essas técnicas têm o objetivo de observar as características de relacionamento social dos candidatos. Este universo compõe a prática da gestão de pessoas. Do ponto de vista ético, todo processo seletivo deve ser sempre cauteloso, pois está expondo os candidatos a uma série de testes, e a não-aprovação pode causar um forte sentimento de rejeição e frustração. Em síntese, pode-se especificar os seguintes conceitos:

Entrevistas: Instrumento de avaliação utilizado na seleção de pessoal que envolve um diálogo pessoal entre o entrevistador e o candidato à vaga, ou vários entrevistadores e vários candidatos em uma situação específica.

Perfil Profissiográfico: Perfil psicológico desejado para o candidato, incluin do pré-requisitos, habilidades gerais e específicas e potencial de desempenho.

Recrutamento: Processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajálos a candidatar-se a um cargo ou posição de trabalho.

Recrutamento Externo: É a busca do candidato para o preenchimento de uma vaga fora da organização, no mercado de trabalho ou em outras empresas.

Recrutamento Interno: E a procura de candidato para o preenchimento de uma vaga dentro da própria organização.

Seleção de Pessoal: E a análise instrumentalizada de preenchimento de uma ou mais vagas de uma empresa.

Técnicas Vivenciais: São técnicas que criam situações para os candidatos interagirem e participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu comporta mento social em situações pré-selecionadas. As expressões observadas são proje tadas para comportamentos em cargos futuros.

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Testes de Personalidade: Identificam traços de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios de comportamento mental e social

Testes Psicométricos: São aqueles que medem as aptidões individuais, determinando um índice que é comparado com escores ponderados e validados anteriormente, com populações específicas. Por exemplo: • raciocínio verbal; • inteligência lógica; • raciocínio espacial; • raciocínio aritmético. 3.11 Tendências Networking

Quando uma pessoa se dispõe a nos ajudar, está nos dando um voto de con fiança. A rede só funciona com base na confiança mútua. Se você indica um ami go para uma vaga em sua empresa ou para um conhecido do mercado, está con fiando em que ele terá bom desempenho tanto do ponto de vista profissional quanto pessoal. Recrutamento Eletrônico

Cinco tendências do

e -r e c r u i t m e n t

Estudos norte-americanos identificam cinco grandes tendências para o futuro do recrutamento on line para os próximos anos: 1. As organizações focarão seus esforços de recrutamento por meio da Internet. 2. Para utilizar a Internet eficazmente, os recrutadores terão que obter competências específicas e complementares, designadamente nas áreas de pesquisa, conteúdos e marketing. 3. Os processos de filtragem de candidaturas on line melhorarão, enri quecendo o próprio processo de seleção. 4. As empresas de seleção tenderão a procurar novas opções para se manter no mercado. 5. As organizações deverão passar a utilizar a Internet como uma rede privada virtual de gestão e armazenamento de informações sobre candidatos. Pesquisa da Forrest Research; Você S.A., jun. 2002; < www.rtd.com.br/site2/novosite> ; < www.rtd.com.br/site2/revista\edicaol23\764_pag30-38'capa.pdf > ; < www.curriculum.com>.

Fo n t e s :


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3.12 Exercícios

1) Em grupo elabore um processo seletivo para motoristas 1. Processo de avaliação - O candidato pode ser submetido a: a) dinâmica de grupo; b) testes psicológicos; c) provas de conhecimentos específicos; d) entrevistas. 2. Sobre uma posição em algum tipo de atividade voluntária, deve-se saber: a) Como recrutar e selecionar b) Como manter os empregados c) Que problemas podem ocorrer e como solucioná-los? 3. Perfil desejado e entrevista - Para a posição descrita a seguir: a) Cite alguns pontos-chave do boneco do cargo. b) Como realizar a entrevista? Elaborar um roteiro que considere o que avaliar e como. 4. Referindo-se ao caso “O mau recrutamento - visão do candidato” discutido no capítulo, quais foram os problemas de seleção e como eles poderiam ter sido evitados? 5. O que não é necessário colocar no currículo. Assinale apenas uma resposta correta: (

) situação conjugal

( (

) RG ) número do celular

(

) número de filhos

6. O currículo deve ser enviado (assinale a(s) altemativa(s) possível(is)) (quan do o documento for entregue em papel) (

) dentro de uma pasta

(

) com uma capa escrita:curriculum

(

) sem nenhuma capa,somentegrampeado, se houver mais de uma folha

(

) com foto

vitae

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7. O currículo não deve passar de uma página? (

) certo

(

) errado

(

) depende da vaga

8. Escreva em até 4 linhas do que é capaz. ^ O currículo é um resumo profissional, o coração do currículo, é a apresentaçao de uma síntese das competências desenvolvidas ao longo da carreira. Em ge ra , é o item mais difícil da elaboração, pois deve-se discorrer sobre as habilidades e prender a atenção do leitor.

9. Por onde você passou: dados das últimas empresas pelas quais passou; que tipo de dados você acha que deve ser colocado? Assinale a correta. ( (

) em todos os casos, o ramo de atividade das empresas ) a posição que você ocupou

(

) somente o tempo em que você ficou na empresa; não colocar a data de entrada e a de saída

10. Qual é a sua língua ? O que não se deve fazer ao se referir ao seu conhecimento com línguas? (

) subavaliar o conhecimento das línguas em que você não é 100% fluente

(

) colocar o nome da escola onde estudou na sua cidade

(

) relatar que aprendeu um idioma no exterior

(

) dizer quanto tempo você estudou tal língua

11. As experiências de estudo ou trabalho no exterior são muito válidas. Relacione pelo menos duas atividades que podem ser importantes. 12. Para quem está disputando um estágio, o item do currículo “informações adicionais” pode ser muito importante. Assinale os itens que podem gerar dados importantes no seu currículo. (

) hobbies

(

) prática de esportes

(

) participação esporádica em trabalho voluntário


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(

) aprendizado de línguas por meio de experiência no exterior

(

) todas as anteriores

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13. Uma empresa quer contratar uma pessoa para assistente administrativo. As sinale verdadeiro (V) ou falso (F) para cada uma das alternativas: (

) Recrutar em jornais e revistas traria um número muito grande de can didatos para o cargo

(

) Uma forma eficiente de recrutar candidatos para esse cargo seria anun ciar em universidades e faculdades

(

) Recrutar pela Internet pode ser muito eficiente para esse cargo

(

) A Internet propicia uma vantagem de pré-seleção para qualquer tipo de recrutamento

(

) Recrutar na própria empresa pode ser uma forma de motivar os fun cionários

14. Com suas palavras, explique quais seriam os passos para se conduzir uma boa entrevista de seleção de um candidato a estagiário para uma fábrica de brinquedos. 15. Assinale, entre as alternativas seguintes, qual(is) representa(m) o que um entrevistador NÃO deve fazer em uma entrevista de seleção: (

) perguntar ao candidato seu estado civil

(

) deixar o candidato pouco confortável para poder medir seu grau de nervosismo

(

) perguntar ao candidato por que ele saiu de seu último

(

) permitir que o candidato o envolva

(

) perguntar ao candidato sua pretensão salarial

(

) informar-se sobre a afinidade que o candidato mantinha com seus excolegas de trabalho e com sua última chefia

emprego

16. Coloque em ordem de importância as possíveis etapas de seleção para se con tratar um técnico em equipamentos: (

) Entrevista

(

) Testes psicológicos e de personalidade

(

) Dinâmica de grupo

(

) Prova de conhecimento específico

(

) Triagem

17. Assinale, entre as alternativas a seguir, aquelas que representam as situações em que é melhor contratar uma empresa de recrutamento especializada para realizar tal processo:

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( ( ( (

) A empresa que procura candidatos não possui pessoal capacitado em RH para fazer o recrutamento ) A empresa está sem dinheiro para fazer o recrutamento e acredita que contratar outra empresa é certamente a maneira mais barata ) A empresa não conhece muito bem o mercado de trabalho ) A empresa acredita que o número de candidatos é muito grande para a capacidade da empresa

18. Em um processo de seleção de comissários de bordo, quais as características que os testes psicológicos podem investigar? 19. O que os testes de personalidade medem? a) distúrbios de relacionamento b) interesses c) traços do comportamento individual d) conflitos emocionais e) todas as anteriores 20. Quais os requisitos de qualidade dos testes psicológicos segundo Santos? 21. Quais os aspectos psicológicos e sociais que uma dinâmica pode avaliar?

Respostas da questão 1 a) Ser ele mesmo, procurar participar sem exageros, deixar que os outros fa lem (respeitar o espaço alheio), interagir, não interromper alguém falando, tirar dúvidas, mostrar bom relacionamento interpessoal (e acolhedor para fa zer com que os outros se sintam à vontade), administrar as emoções, mostrar habilidade de negociação. b) Prestar atenção às perguntas sem se preocupar com “pegadinhas”, não deixar respostas em branco, atenção ao tempo. Os testes, em geral, apresen tam aumento contínuo de dificuldade. Entender a lógica dos testes iniciais ajudará nos testes finais. c) Exemplificar situações anteriores, não ser repetitivo nem cansativo (com uso de muitos termos técnicos e jargões), mostrar diferenciais sem exageros. d) Simpático (lembrar que a entrevista é uma conversa), demonstrar serie dade e responsabilidade, expor seus conhecimentos, ser claro e objetivo, bus car aspectos em comum com o entrevistador. 22 . Atividades

do grupo - aplicação, simulação, propostas de dis cussão em grupo Proposta 1 • Dividir a classe em grupos de alunos.


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• Fornecer transparências e canetas aos alunos. • Definir um cargo de cada grupo ocupacional e solicitar que estabeleçam: 1. O tipo de recrutamento seria utilizado como primeira opção. Por quê? 2. As fontes de recrutamento que utilizariam, estabelecendo uma ordem de prioridade (especificar o nome da fonte). 3. Detalhar as técnicas de seleção que utilizaria. Justificar a escolha. • Solicitar aos grupos que apresentem seus resultados, abordando e co mentando as escolhas realizadas.

Proposta 2 • Dividir a classe em grupos de alunos. • Apresentar aos alunos a seguinte situação: Você foi contratado para implantar a rotina de recrutamento e seleção de uma organização. Ao avaliar com o diretor de RH a sua proposta, ele solicita que seja incorporado na avaliação médica pré-admissional o exame para detecção do vírus HIV Ele sabe que se trata de uma atitude que não possui respaldo legal, mas in siste na sua posição. Você concordaria com a posição do seu superior? Por quê? Que atitudes você tomaria? • Solicitar aos alunos que façam uma reflexão e discutam as questões éti cas e humanas que a situação envolve. • Solicitar aos alunos que apresentem as conclusões a que chegaram. 23. Pesquisa e complementação bibliográfica

Proposta 1 • Solicitar aos alunos que escolham uma organização a que possam ter acesso. • Pesquisar nessa organização quais as rotinas de recrutamento e seleção utilizadas nos diferentes grupos ocupacionais. • Pesquisar as técnicas de recrutamento e seleção utilizadas. • Levantar índices de resultados: qual o tempo médio de preenchimento de vaga para cada grupo ocupacional?; quantos candidatos são atendi dos mensalmente?; quantas vagas são preenchidas mensalmente? etc.

Proposta 2 • Pesquisa bibliográfica: escolher um tema específico dentro do recruta-

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mento e seleção (testes psicológicos, entrevistas, dinâmica de grupo, headhunters, sites de recrutamento, recrutamento interno, recrutamento externo etc.). • Buscar bibliografia e artigos recentes sobre o tema. 24. Case: Ônibus atropela em aeroporto.

Ônibus atropela três e mata um em Congonhas (Bruno Lima, da reportagem local) “Um ônibus que faz o transporte de passageiros entre as aeronaves e os terminais de embarque e desembarque do Aeroporto de Congonhas atrope lou três pessoas na pista do aeroporto no início da noite de ontem. Uma de las morreu no local. Os passageiros tinham acabado de desembarcar de um avião que vinha de Goiânia. Eles se preparavam para entrar em uma van, na qual seriam le vados até a sala de desembarque do aeroporto, quando foram atingidos pelo ônibus. A.V, 52, funcionário de um grande banco, morreu. J.A.N., 23, funcio nário do restaurante do aeroporto, sofreu traumatismo craniano médio e foi atendido no hospital. O técnico em contabilidade S. G. A., 52, passageiro do vôo, teve ferimentos nos joelhos, em um cotovelo e em um pulso. Era o primeiro dia de trabalho do motorista I.G.C., 33, funcionário da empresa de ônibus contratada pela empresa aeroportuária. Segundo a polí cia, ele teria confundido os pedais e pisado no acelerador em vez de pisar no freio, atropelando as vítimas. Os ônibus utilizados na pista são hidramáticos e possuem dois pedais. Q motorista S.E, 39, que trabalha na empresa de ônibus há um ano e qua tro meses, estava no ônibus para acompanhar o primeiro dia do novo motoris ta. ‘Os passageiros [dentro do ônibus] gritaram, eu gritei para ele parar, mas ele acelerou.’ O motorista que acompanhava o novo motorista disse que, após o aciden te, o motorista chorou e começou a tremer. Segundo a polícia, o motorista, que não deu entrevista, seria liberado após depoimento, que deveria ocorrer ontem à noite. Ele deve ser indiciado por homicídio culposo (sem intenção). No momento do atropelamento, havia cerca de 50 passageiros dentro do ônibus, que tinha saído do boxe 17 do pátio do aeroporto e ia em direção à ala de desembarque. Após um percurso de cerca de dez metros, o acidente ocorreu. ‘Parece que foi mesmo uma falha humana. Ele [o motorista] se atrapalhou’, disse o Delegado Ruy Barros, titular da Delegacia de Polícia do Aeroporto. Um funcionário da Empresa de Ônibus presente à delegacia informou que a empresa não comentaria o assunto.”


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questão a: a partir do case “ônibus atropela em aeroporto”, reunir um grupo com 5 pessoas e responda de que forma um programa de treinamento poderia ter auxiliado neste caso?

questão b: se o funcionário tivesse sido previamente treinado a lidar com situa ções de grande pressão, muito provavelmente o acidente não teria ocorrido? 25. Case: A contratação na X-file.

Caso apresentado por A. T. Saito (FEA/1999) 'ÍJoão (nome fictício), 20 anos, nascido em Tapiraí-SR veio a São Paulo es tudar ciências sociais. Para se sustentar, necessitava de um trabalho, uma ocu pação, porém, era difícil: para ele havia poucas oportunidades. Na faculdade, conheceu Ariovaldo, 21, que trabalhava em uma empresa de gerenciamento de arquivos, a X-file, e não perdeu a oportunidade para pedir-lhe uma indica ção para ingressar nessa empresa. Ora, João precisava de recursos financei ros! A vaga disponível era de estagiário, cuja função era separar documentos, segundo uma checklist. Concluindo: os pré-requisitos básicos eram: saber ler, escrever e ter raciocínio lógico, além de ter resistência física para suportar a rotina de separar documentação. No entanto, a empresa divulgava os seguin tes itens: universitário, domínio de inglês, experiência profissional, ser dinâ mico, ter vivência no exterior. Estes fatores deixaram o nosso “super-herói” nervoso, apesar da indicação de seu colega. Resumindo: após uma entrevista de cinco minutos, foi contratado. Contente, comemorou, não sabendo o que lhe aguardava...” Desfecho: uma semana depois se desligou da X-file. De acordo com o caso anterior, explique: a) qual foi a falha no recrutamento da empresa citada; b) quais as desvantagens que esse recrutamento trouxe para a empresa; c) proponha outra maneira de fazer o recrutamento; d) que cuidados o João poderia ter tomado para evitar a decepção no novo emprego. 26. Case: Experiência e esgrima.

Artigo “Até a esgrima a juda”, da revista

Veja ,

2000

“Não é brincadeira. O investimento na ‘formação alternativa’ pode fazer diferença durante o processo de recrutamento. O estudante A.T., de 20 anos, dedica-se com grande aplicação à esgrima. Por estranho que seja, o esporte fez diferença na hora de arrumar um empre

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go. Explica-se: a empresa de consultoria na área de Recursos Humanos que o contratou levou em conta o fato de ele ter chegado à seleção brasileira juvenil, mesmo tendo começado tarde no esporte, aos 17 anos.[...] O engenheiro civil M.R., de 26 anos, partiu para Israel há três anos, para viver numa fazenda coletiva, o chamado kibutz. Na volta, também por incrível que pareça, usou o que aprendeu com a experiência para montar o próprio negócio. Explica-se: dedicou-se um ano à jardinagem, à pesca e à ajuda aos moradores. Depois de ter superado as adversidades e se adaptado à vida no campo, Rubinstein se diz preparado pra encarar qualquer desafio. ‘Nos lagos, nós éramos de seis a dez pessoas segurando uma rede e usando uma técnica especial para pescar [...].’ Os profissionais de RH classificam a esgrima do estudante e a permanência no kibutz de Rubinstein como ‘formação alternativa’. A expressão define todo o investimento em ensino cujo retomo só se colhe de forma indireta. Quem faz um curso de MBA ou aprende a usar uma calculadora científica investe tempo em algo objetivo, cujos ganhos podem ser medidos. Há quem diga que um bom profissional é aquele que aprende algo mensurável todos os anos. Mas o que dizer de quem passa um ano morando em albergues na Europa, colhendo uvas na França ou trabalhando de garçom em Londres? E aquele que decide estudar teologia ou se inscrever nas fileiras de uma organização não-govemamental? 0 que o mercado pensa disso? A resposta é: ele adora isso [...]” De acordo com o artigo “Até a esgrima ajuda”, da revista Veja, responda: • O que experiências como as mencionadas no texto mostram sobre um candidato? • Explique uma experiência que você já teve que pode ser considerada uma formação alternativa, e o que essa experiência demonstrou sobre sua personalidade e suas capacidades. 27. Case : Emprego e internet.

Artigo "Seu emprego na W eb ”, da revista Vbcê S.A., abr. 2002 (adaptado) Nos últimos anos, mais de 60.000 sites de carreira estrearam na Internet. E parece que a febre continua. A cada semana surgem novos sites de procura de emprego, de orientação profissional e de informações ligadas à carreira. Além de movimentar o negócio em si, esses sites de carreira - e a Internet em geral - estão provocando uma mudança radical na forma como os profissio nais procuram emprego, montam seus currículos e se apresentam no mercado de trabalho. [...] Recentemente fizemos um estudo com o pessoal da Harvard Business Scho01 e analisamos currículos produzidos há mais de 100 anos. Se você olhar para esse material, vai ver que não houve quase mudança. Tanto há 100 anos, como


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Recrutamento Seleção e Testes Psicológicos

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