Apostila Recrutamento e Seleção de Pessoal

Giselle Pavanelli

Recrutamento e Seleção de Pessoal Pessoal

APRESENTAÇÃO É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Recrutamento e Seleção de Pessoal , parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail . Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

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SUMÁRIO APRESENTAÇÃO INTRODUÇÃO

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1 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ........... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... .................... ......... 9 1.1 A Provisão de Recursos Humanos e Ambiente Organizacional..................................................................10 1.2 Mercado de Recursos Humanos e Mercado de Trabalho ..............................................................................11 1.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................12

2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .......... ..................... ...................... ...................... ...................... ...................... ............... 13 2.1 Rotatividade de Pessoal .............................................................................................................................................15 2.2 Absenteísmo...................................................................................................................................................................18 2.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................21

3 RECRUTAMENTO DE PESSOAL

................................ ..................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...........23 23 3.1 Fontes de Recrutamento ...........................................................................................................................................24 3.2 Pesquisa Interna das Necessidades .......................................................................................................................24 3.3 Pesquisa Externa do Mercado..................................................................................................................................25 3.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................26

4 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO .......... ..................... ...................... ...................... ...................... ...................... ....................... ....................... ............. 27 4.1 4.2 4.3 4.4

Meios de Recrutamento .............................................................................................................................................27 Recrutamento Interno ................................................................................................................................................28 Recrutamento Externo ...............................................................................................................................................29 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................30

5 SELEÇÃO DE PESSOAL

................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... .................. ....... 31 5.1 Conceito de Seleção ....................................................................................................................................................31 5.2 Seleção como um Processo de Comparação .....................................................................................................32 5.3 Seleção como um Processo de Decisão ...............................................................................................................32 5.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................32

6 BASES PARA SELEÇÃO DE PESSOAL........... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... .................... .........33 33 6.1 Colheita de Informações sobre o Cargo ..............................................................................................................33 6.2 Escolha das Técnicas de Seleção .............................................................................................................................34 6.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................34

7 ENTREVISTA DE SELEÇÃO

................................ ..................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...........35 35 7.1 Etapas da Entrevista de Seleção..............................................................................................................................37 7.2 Provas ou Testes de Conhecimento de Capacidade .......................................................................................38 7.3 Testes Psicológicos .......................................................................................................................................................40 7.4 Testes de Personalidade .............................................................................................................................................40 7.5 Técnicas de Simulação ................................................................................................................................................41

7.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................41

8 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS E CONCEITO DE HEADHUNTER ....................... 43 8.1 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................47

9 CURRÍCULO

..............................................................................................................................................49 9.1 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................54

10 CONSIDERAÇÕES FINAIS

............................................................................................................55

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 57 REFERÊNCIAS ANEXOS

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APRESENTAÇÃO Caro(a) aluno(a), Marras (2009) em seu artigo sobre Os Novos Paradigmas de Recrutamento e Seleção comenta que mudanças históricas têm conseguido penetrar nos tecidos sociais e organizacionais, obrigando às instituições a reverem rapidamente os seus conceitos em função de exigências resultantes de fatores internos e externos. Não mais do que quatro ou cinco anos serão suficientes para nivelar os comportamentos organizacionais e a valorização máxima da administração de Recursos Humanos para a busca da otimização dos resultados organizacionais. Das previsões do sábio mestre Celso Antunes às constatações de Peters e Waterman as mudanças têm pressionado às organizações de primeiro mundo a vencer a crise. No Brasil, contudo, em termos de mudança organizacional ainda nos encontramos na “fase pré-histórica” da administração de Recursos Humanos. Alguns esforços têm sido empreendidos no sentido de modernizar conceitos e aplicar políticas de RH compatíveis com as novas demandas, todavia, parece-nos que na sua grande maioria, estes esforços estão restritos às empresas de origem multinacional e, nestas, nas de grande porte. A linha de raciocínio do seu artigo teve como objeto analisar um novo ângulo conceitual na aplicação daquele que se considera um dos mais importantes subsistemas da área de Recursos Humanos: Recrutamento e Seleção de pessoal. Contraditoriamente, a administração desta área de trabalho tem sido muito pouco estudada nas últimas décadas e, por essa razão, o seu avanço ou desenvolvimento tem sido quase nulo. Essa omissão não é mais suportável nas organizações consideradas modernas ou para aquelas que atravessam essa fronteira, na medida em que os resultados conseguidos por Recrutamento e Seleção integram um conjunto de metas, estrategicamente traçadas pela administração, para atingir os resultados finais desejados. Este manual busca apresentar os fundamentos do Recrutamento e Seleção de Pessoal e suas necessidades atuais. O intuito é contribuir para o desenvolvimento de uma visão crítica, integrada e holística acerca do que se busca hoje no momento da contratação, da manutenção e retenção de um talento; a fim de intensificar a competitividade das empresas. Esta disciplina aborda as alternativas para a administração de recrutamento e seleção a fim de poder alcançar os objetivos dos colaboradores e das empresas. É importante que se saiba analisar os princípios do recrutamento uma vez que estes refletem nas empresas, nos clientes, nos fornecedores e no mercado de trabalho. Dentre os aspectos abordados veremos os subsistemas e o planejamento de recursos humanos, detalharemos os processos de recrutamento e o de seleção, abordaremos as entrevistas por competências e por fim faremos análise detalhada de como elaborar e analisar currículo. Finalizaremos com as tendências e desafios na moderna administração de recrutamento e seleção de pessoal. Giselle Pavanelli

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INTRODUÇÃO Tem sido necessário rapidamente e, de modo prático, administrar os recursos humanos dentro das empresas brasileiras. Subitamente, os problemas têm-se avolumado sob esse aspecto, nos mais variados tipos de empresas, e os profissionais nesse campo têm-se desdobrado para conseguir uma eficácia que seja pelo menos aceitável dentro do clima da atualidade. Talvez mais rápido do que em qualquer outro país, foi necessário deixar para trás as práticas simplistas de admitir, administrar, demitir pessoas (BERGAMINI, 1990). Já não existe mais a figura do contador que, terminado seu balanço, dedicava o restante do seu tempo às atividades de pessoal. Parece também ter rapidamente desaparecido a imagem do “chefe de pessoal” que, além de substituir o contador, se ocupava da disciplina, chefiando, como muitos deles acreditavam “todo o pessoal da empresa”. Não possuir conhecimento especializado algum sobre como trabalhar com pessoas é coisa do passado. Tanto o clássico contador quanto o histórico chefe de pessoal quando lhes era solicitado entrar em ação, apelavam para o seu bom-senso e tratavam os problemas a partir de uma abordagem “feita em casa mesmo”. Seria sempre possível resolver qualquer problema num contexto cultural onde predominava a falsa crença geral de uma abundante oferta de mão de obra. Se não desse certo, trocava-se a pessoa e punha-se um ponto final no problema. O novo colaborador, ou funcionário, deveria necessariamente ser melhor do que o atual, mesmo que não se tivesse qualquer indício seguro a respeito de sua superioridade. As inovações tecnológicas, o refinamento de políticas e procedimentos da administração financei ra e mercadológica, as solicitações de ordem administrativas cada vez mais delicadas propunham-se como solicitantes cada vez mais imperdoáveis de um tipo de mão de obra especializada e melhor preparada, do que aquela com a qual estavam podendo contar, fruto do acaso e do improviso dos administradores práticos de pessoal; além disto, não poderiam abrir mão e dispensar os talentos já existentes. Um maior cuidado se fez necessário para evitar a evasão de quem já estava devidamente pronto para executar as principais atividades da empresa. O departamento de Gestão de Pessoas, mais do que qualquer outra época, tem de acompanhar as previsões de demanda a curto, médio e longo prazos feitas pelos demais setores da empresa, chegando a comprometer seriamente excelentes planejamentos, caso não se capacitem. Tem também o fato do indivíduo cuidar da sua própria carreira, enxergar a organização na qual trabalha como parceira do seu projeto de vida e não responsabilizá-la pelo seu futuro. Não há espaço para terceirizar para empresa o seu autocompromisso de se atualizar, melhorar como pessoa e como profissional.


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SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

Chiavenato (1999) afirma que toda organização, para alcançar seus objetivos da maneira mais eficaz, concentra-se com maior ênfase naqueles recursos que lhe são mais problemáticos, difíceis e escassos, em detrimento da preocupação aos recursos mais fáceis e abundantes. Os recursos humanos, há alguns anos, constituíam o exemplo típico de recursos fáceis e abundantes. Era muito comum encontrar, nas portarias das fábricas e construções um contigente enorme de assíduos candidatos que aguardavam penosa e longamente a sua vez de atendimento. Em uma situação de oferta abundante de pessoal, as empresas podiam despreocupar-se tranquilamente em fazer investimento na área de Recursos Humanos. Os executivos da área de Recursos Humanos, os Chefes de Pessoal, eram solicitados apenas para cuidar de problemas de curta perspectiva temporal e de complexidade elementar relacionados com a simples manutenção vegetativa e com o controle austero e rígido dos recursos disponíveis. O horizonte da área era limitado a decisões de mera rotina ou a prescrições de ordem legal trabalhista. Com o avanço da tecnologia e em um mundo cada vez mais globalizado, o mercado de trabalho foi tornando-se sofisticado, competitivo, exigindo cada vez mais das habilidades do profissional da área de Recursos Humanos.

Saiba mais O Profissional de RH é solicitado a atuar em termos organizacionais, e não simplesmente dentro de uma visão microscópica e departamental. Suas estratégias de trabalho tendem a situar-se em nível global, organizacional, sistêmico, e não simplesmente em planos isolados, circunstanciais, independentes e efêmeros.

Nesta era do conhecimento, toma-se como base da excelência empresarial o capital humano. A capacidade e a sobrevivência das empresas dependem das pessoas agregadas aos seus valores e patrimônios para o desenvolvimento tecnológico, mudança e frente à globalização. A Administração de Recursos Humanos (ARH) pode ser abordada sistematicamente. De modo genérico, a ARH é composta de cinco subsistemas, a saber: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoramento de RH. Naturalmente estes cinco subsistemas relacionam-se entre si para atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar talentos. Todos estes subsistemas devem estar integrados e balanceados para que o resultado global do sistema maior (Administração de Recursos Humanos – ARH) seja aumentado e expandido. Segundo Chiavenato (1999) cada um desses subsistemas envolve os seguintes assuntos: 

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provisão: planejamento de recursos humanos, recrutamento de pessoal, seleção de pessoal. aplicação: descrição e análise de cargos, avaliação do desempenho humano.


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manutenção: compensação, benefícios sociais, higiene, segurança e relações sindicais. desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento de pessoas, desenvolvimento organizacional.

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monitoramento: banco de dados e sistemas de informação, auditoria de recursos humanos.

1.1 A Provisão de Recursos Humanos e Ambiente Organizacional O subsistema de Provisão de RH, planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleção de pessoas relacionam-se com o ambiente organizacional devido ao convívio com o mercado de trabalho (oferta e procura) e mercado de recursos humanos (indivíduos aptos para o trabalho). Tais mercados são regulados pela lei da oferta e da procura. Esse subsistema constitui a porta de entrada das pessoas na organização, já que é o responsável pela busca no mercado e pelo engajamento de novos funcionários. Como se trata um sistema periférico e com ampla interface com o ambiente externo, torna-se necessário começar pelo ambiente organizacional.

Pela abordagem sistêmica, focalizaremos a organização como um sistema aberto, dentro do qual ingressam vários tipos de recursos (materiais, financeiros, humanos etc.) e do qual saem produtos ou saídas (produtos, serviços, ou informações). Em outros termos, o sistema aberto mantém contínua e constante interação com o ambiente externo, efetuando trocas: as entradas de recursos e informações ingressam no sistema que produz resultados, saídas, produtos, serviços ou informações.

Saiba mais Podemos analisar da seguinte forma: uma organização opera dentro de um ambiente juntamente com outras organizações; sendo assim deste ambiente a organização recebe as informações e os dados para tomada de decisões, os insumos necessários a sua operação, entrada de recursos financeiros, entrada de recursos humanos, restrições impostas pelo ambiente, e nesse ambiente, a organização coloca os resultados provenientes de suas operações, da aplicação específica de recursos financeiros, financeiros, mercadológicos, mercadológicos, além, naturalmente, naturalmente, de certa quantidade de pessoas que se desligam da organização.

Contudo, percebemos que os recursos humanos ingressam e saem do sistema, gerando uma dinâmica particular.

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1.2 Mercado de Recursos Humanos e Mercado de Trabalho O termo mercado apresenta três aspectos importantes como: 

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dimensão de espaço: de área física, geográfica ou territorial: localidades diferentes traduzem mercados diferentes. O mercado de trabalho do Sudeste brasileiro é diferente das outras capitais do país; dimensão de tempo: de épocas em épocas, um mesmo mercado pode apresentar características diferentes: o mercado de trabalho no último trimestre de cada ano é aquecido e apresenta características diferentes em relação ao primeiro trimestre; dimensão de oferta e de procura: cada mercado caracteriza-se pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura e demanda. Se a oferta é maior do que a procura, trata-se de algo fácil de ser obtido e passa a haver concorrência entre os vendedores ou entre aqueles que oferecem algo.

Se a procura é maior do que a oferta, então a situação se inverte e trata-se de algo difícil de ser obtido e passa haver concorrência entre os compradores ou entre aqueles que precisam de algo. Robson. G. Oliveira (2009), em um artigo, afirma que mercado significa transações de trocas e intercâmbio entre os que oferecem um produto ou serviço e aqueles que os procuram. Em termos de suprimento de recursos humanos, existem dois tipos de mercado bem distintos, porém, estreitamente entrelaçados e inter-relacionados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos. Mercado de trabalho caracteriza-se pela oferta de trabalho oferecidas pelas empresas em

cada região, determinando o potencial das oportunidades e disponibilidades de empregos por elas oferecidas. Esse mercado funciona em via de mão dupla entre a oferta e a procura respectivamente, e são integrantes desse processo, pessoas aptas para o trabalho, que podem estar empregadas ou não. O mercado do trabalho é dinâmico e sofre alterações continuamente por diversos fatores como o crescimento econômico, econômi co, a natureza e a introdução no mercado internacional influenciando diretamente nas práticas de RH nas empresas, pois quando o mercado está em situação de oferta, as organizações se veem com poucos recursos humanos, devido serem insuficientes as pessoas para preencher suas vagas. Quando a situação é a procura, as empresas possuem mais facilmente um RH. Atualmente com a economia globalizada, o mercado de trabalho sofreu uma grande transformação em relação às eras industriais, clássicas e neoclássicas, onde havia estabilidade e permanência no emprego. Nos dias de hoje, em função da tecnologia avançada, a mobilidade dos empregados aumentou com a transição do ramo industrial para o de serviço, e um grande aumento no trabalho autônomo alterando dessa forma o vínculo empregatício e com isso mudando a forma de remuneração. Da mesma forma, a exigência de qualificação dos trabalhadores, e por isso os esforços de formação e requalificação profissional tornam-se fundamentais. Já o Mercado de Recursos Humanos refere-se ao conjunto de pessoas que se candidatam a determinados empregos, habilitadas, isto é, que possuem conhecimentos e capacidades necessárias ao cargo. É basicamente definido pela parcela da população que tem condições de trabalhar e/ou está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pes-


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soas empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH disponível). Assim, o mercado de recursos humanos é constituído de candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego: são candidatos reais quando estão procurando alguma oportunidade, independentemente de estarem ou não empregados e são candidatos potenciais quando – embora não estejam procurando oportunidades de emprego – têm condições de preenchê-las satisfatoriamente. O mercado de trabalho e o mercado de RH se entrelaçam, de forma que apresentem vagas e candidatos disponíveis para o recrutamento e seleção de pessoal. Os mecanismos de oferta e procura desses mercados trazem consequências para

os candidatos e organizações que nelas atuam, pois as organizações por fazerem parte de um sistema aberto, caracterizam-se pela rotatividade de pessoal (turnover ).). O mercado de recursos humanos – em tese – funciona como um espelho do mercado de trabalho: enquanto um está em oferta, o outro está em procura e vice-versa. À oferta de um mercado corresponde a procura no outro, e vice-versa. Em outros termos, ambos são sistemas em interação constante: a saída (output ) de um é a entrada (input ) de outro, e vice-versa. Há um contínuo intercâmbio entre o mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho. Ambos interagem reciprocamente e estão sob contínua e mútua influência.

1.3 Atividades Propostas 1. Segundo Chiavenato como são divididos os subsistemas de RH? 2. O termo mercado apresente três aspectos importantes. Quais são esses aspectos?

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PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O planejamento de recursos humanos é considerado como o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional futura. Na grande maioria das empresas industriais, o planejamento da chamada mão de obra (pessoal diretamente ligado à produção industrial) é desenvolvido em nível operacional e a curtos e médios prazos pelo órgão responsável por plane jamento e controle da produção (PCP). Esse órgão, ao programar a produção, desdobra-a em programação de máquinas e equipamentos, programação de materiais e programação de mão de obra direta envolvida na produção. É dada ênfase ao volume da mão de obra direta para cumprir os programas de produção da empresa. Já o planejamento da chamada mão de obra indireta (pessoal de supervisão, de escritório e de vendas) fica a critério dos diversos órgãos da empresa, que, quando muito, fazem anotações no rodapé de seus planejamentos orçamentários sobre as necessidades de substituição e de aumento de pessoal indireto para justificar certos aumentos de verbas orçadas. Essas práticas, muitas vezes, são baseadas em critérios vagos e genéricos. O conhecimento teórico, segundo Dessler (2003), é de suma importância para fundamentar os diversos aspectos da Administração de Recursos Humanos, porém essa teoria precisa ser explicitada em termos práticos, para que possa ser facilmente aplicada pelas empresas, na sua rotina.

A fim de poder tornar mais compreensível o modelo de planejamento de recursos humanos, apresentamos algumas etapas sequenciais sobre a operacionalização.

1º Passo: Análise do Ambiente Externo de RH Fazer uma análise ambiental sobre os problemas que possivelmente ocorrerão durante o ciclo de planejamento, no meio ambiente externo da empresa. Essa análise pode ser feita de diferentes maneiras. Os grupos informais de profissionais de RH periodicamente fazem exercícios dessa natureza, e esses dados podem ser utilizados como subsídios para a empresa se situar em seu contexto de mercado de trabalho e as pressões ambientais que certamente deverá sofrer.

2º Passo: Análise do Ambiente Interno de RH Fazer uma cuidadosa análise do ambiente organizacional interno que terá influência para atingir os objetivos empresariais durante o ciclo de planejamento. Essa análise costuma ser feita através de diagnósticos de problemas internos, seja através de pesquisas de clima organizacional, seja através de reuniões com os funcionários nos diversos níveis hierárquicos, ou ainda através de feedbacks (processo de retroalimentação) de programas de treinamento.


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3º Passo: Necessidades Organizacionais que envolvem RH

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Estudar cada item do plano estratégico que direta ou indiretamente envolve os recursos humanos da empresa, tais como: 

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alterações tecnológicas; novos empreendimentos; lançamento de novos produtos; aquisição de novas empresas; mudanças organizacionais; etc.

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os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa; os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos, financeiros e materiais); cargos em que um mau desempenho representa um sério risco para o negócio e um impacto negativo considerável nos resultados ou imagem da empresa; cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo irrecuperável em determinados planos ou projetos.

5º Passo: Inventário de RH É de suma importância que o planejamento de RH seja feito em conformidade com os objetivos organizacionais. Daí a necessidade de se saber o que acontecerá com a empresa a curto, médio e longo prazo para se poder planejar no campo dos recursos humanos coerentes com seus objetivos.

4º Passo: Características dos Cargos Analisar as características dos cargos que terão seu perfil modificado em função do Plano Estratégico. A estratégia da empresa define uma série de prioridades e pontos que merecerão maior concentração de esforços por parte dos funcionários, muitas vezes alterando os perfis de alguns cargos. No PRH é necessário que fique evidenciado quais os cargos que serão modificados e que tipo de tratamento terá que ser dispensado. Daí a necessidade de se ter uma ideia muito clara do perfil de cada grupo, principalmente, os mais importantes considerados “chaves”, para poder se comparar às exigências dos cargos com o que realmente seus ocupantes apresentam. É importante que a empresa defina seus “cargos-chaves”, que deverão ser ocupados por profissionais com alto nível de qualificação. Fazem parte desse rol de cargos:

Para que se possa elaborar um planejamento de recursos humanos, há necessidade de se conhecer profundamente os indivíduos de que a empresa dispõe e confrontá-los com as exigências dos cargos que eles ocupam, considerando-se, não só o perfil atual do cargo, mas principalmente o que ele será no futuro. Nesse inventário dos talentos da organização, alguns pontos importantes devem ser observados: fazer cadastro dos colaboradores (como um curriculum vitae do profissional), analisar o desempenho/potencial dos profissionais que trabalham na empresa, fazer entrevista de expectativa de carreira para que possa projetar suas carreiras de forma a conciliar os interesses da empresa com os dos indivíduos que nela trabalham, entre outras ações.

6º Passo: Plano de Ação Cada plano de RH deve ser detalhadamente elaborado e verificado sua coerência com os ob jetivos estratégicos da corporação. Esses planos podem ser: 

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política de RH; planos de treinamento/desenvolvimento;


Recrutamento e Seleção de Pessoal 

planos de: recrutamento e seleção, integração, mudança cultural da empresa, alterações estruturais, alterações no processo decisório, definição de estilos de liderança, revisão dos benefícios concedidos, revisão das faixas salariais e outros.

2.1 Rotatividade de Pessoal O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. Geralmente, a rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo (CHIAVENATO, 1999). Saiba mais As razões para o desligamento podem ser diversas; os indivíduos podem solicitar a sua demissão por descontentamento com alguma política da empresa, falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação profissional. Assim como, a empresa também se coloca neste direito e busca por profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional ou ainda procura pela inovação em seus sistemas.

Atualmente com o maior investimento das organizações em áreas de recursos humanos e gestão de pessoas, têm sido frequente a avaliação das principais causas que levam os funcionários a saírem de uma empresa e também quais os fatores que levam a instituição a demiti-lo. Além de ser oneroso para a instituição empresarial, o elevado índice de turnover , aponta que algo não está indo bem e precisa ser melhorado.

Fora o gasto com admissões e demissões, há todo um transtorno gerado na empresa por falta de mão de obra, o que pode abalar mais futuramente a sua produtividade. Com o mercado amplamente competitivo, é crescente a busca constante por profissionais com um maior grau de profissionalização. O que dificulta na busca de um colaborador ideal para muitas empresas, pois se pode deduzir que os melhores profissionais já estejam empregados. Mas as instituições apresentam a consciência de que ninguém é insubstituível, por mais gastos que possa gerar para a empresa é um fato real e que precisa ser resolvido. É nítido que o papel do profissional de recursos humanos deve estar atento às constantes mudanças do mercado externo e também da realidade das pessoas que compõe a organização. Podem ser movidas ações que venham a auxiliar a manter um baixo indicador de rotatividade de pessoal, cabe a gestão de pessoas encontrarem quais as melhores ferramentas eficazes para auxiliar na manutenção de pequeno índice de turnover . A organização, como todo sistema aberto, caracteriza-se pelo incessante fluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver suas operações e gerar resultados.

O índice de rotatividade de pessoal Um dos mais famosos indicadores aplicados à gestão de RH é o que chamamos de Índice


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de Rotatividade. Segundo Chiavenato (1999), o cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização, dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais.

Quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equação:

Vamos tomar o exemplo de uma empresa com os determinados números de organização e movimentação de pessoal:

Calculando o índice de rotatividade (turnover ) durante cada mês, teríamos:

Assim, seriam calculados os índices de rotatividade (turnover ) para cada mês de maneira contínua para que cada propriedade pudesse criar suas próprias referências com relação ao indicador, percebendo os efeitos de sazonalidade que por ventura possam acontecer na atividade etc.

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Atenção O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for, por exemplo, 3%, isso significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100%, a organização precisaria planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar tal fluxo de recursos humanos.



Diagnóstico das causas de rotatividade de pessoal A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a consequência de certos fenômenos localizados interna e externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. É, portanto, uma variável dependente (em maior ou menor grau) daqueles fenômenos internos e/ou externos à organização. Entre fenômenos externos, podemos citar a situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Os principais fatores de dentro da organização, chamados fenômenos internos, que comprometem o indicador de rotatividade de pessoal são: a política salarial da organização, a política de benefícios da organização, o tipo de supervisão exercido sobre o pessoal, as oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização, o tipo de relacionamento humano dentro da organização, as condições físicas ambientais de trabalho da organização, a cultura organizacional da empresa, a política de recrutamento e seleção de recursos humanos, os critérios de avaliação de desempenho, entre outros. Os profissionais da área de gestão de pessoas que tenham por objetivo reduzir o seu índice de rotação de pessoal devem analisar todo o processo de recrutamento, seleção, treinamento, motivação e também como está sendo o desenvolvimento do colaborador dentro da organização. Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter seu início mesmo durante o recrutamento e seleção, o recrutador pode acreditar que uma pessoa que possua uma boa qualificação profissional técnica mesmo não possuindo as competências exigidas pelo cargo possa desenvolver um bom trabalho. Após a seleção, pode ser notório que o selecionado não possuía um perfil adequado para exercer a função na qual foi selecionado.

Podem ocorrer também problemas com o treinamento, o colaborador não receber uma capacitação adequada. Ou ainda se pode desmotivar (as pessoas tendem a se desmotivar muito rapidamente) principalmente quando não lhe é proposto um bom ambiente de trabalho para desempenhar as suas tarefas ou então se perceber que foi atraído para uma atividade que é um pouco divergente da proposta, com atividades entediantes ou a questão salarial não ser atrativa. Entre os fenômenos internos responsáveis pelos desligamentos estão praticamente todos os itens que fazem parte de uma política de recursos humanos. Quando uma política de recursos humanos é inadequada, ela promove uma atitude do pessoal que predispõe à sua retirada da organização. As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o êxodo do pessoal. Costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de pessoal. Algumas organizações aplicam a entrevista de desligamento apenas a funcionários que solicitam, por iniciativa própria, sua demissão. Outras a aplicam, indiferentemente a todos os colaboradores demissionários – tanto aqueles que solicitam demissão quanto aqueles que são desligados por motivos próprios à organização. Esta seria a forma mais adequada de desenvolver uma estatística completa sobre as causas de desligamentos. No final da nossa apostila você terá um modelo de entrevista de desligamento (Anexo 1).

Determinação do custo de rotatividade de pessoal O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos primários (todas as despesas com desligamentos e substituições), secundários (custos intangíveis: perda na produção, clima ambiental) e terciários (perdas de negócios e investimentos extras). Seus três mais graves efeitos negativos estão no:


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desenvolvimento da população laborativa de participar dos benefícios do desenvolvimento econômico, dificultando a evolução e o crescimento do mercado internacional, além de sérias restrições de participação de pequenas e médias empresas no cenário econômico nacional; perda de oportunidade de expansão das pequenas e médias empresas, influência no índice de preços e alta da inflação; comprometimento do mecanismo da poupança nacional através do FGTS.

Mais importantes ainda são os efeitos negativos que a rotatividade produz sobre os aspectos sociais da comunidade, quanto a seus reflexos na queda do salário real, no baixo poder aquisitivo, no comprometimento de uma justa distribuição da renda nacional e nos mecanismos de poupança e de previdência social. Todos esses aspectos acarretam maior dependência social, incrementando o paternalismo estatal como meio de conter a carga assistencial exigida. A médio e longo prazos, o prejuízo se reflete na organização, no mercado, na economia nacional, na sociedade e no indivíduo.

2.2 Absenteísmo Absenteísmo, também denominado absentismo ou ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados no trabalho. Num sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, em virtude de algum motivo interveniente. Milkovich e Boudreau (2004) definem o absenteísmo como sendo a frequência e/ou duração de tempo em que um empregado não vem trabalhar. Marras (2005), absenteísmo é o montante de faltas no trabalho, assim como, atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. Segundo Milkovich e Boudreau (2004), o absenteísmo está relacionado com o tempo perdido de trabalho, ou seja, todas as ausências justificadas ou não que um empregado tem em determinado período. Elas são influenciadas pelos fatores intrínsecos e extrínsecos do trabalho, que podem ser doenças, acidentes, responsabilidades familiares e problemas com transportes; e de práticas de recompensas e punições exercidas pela organização. Para Nadler (1983), o absenteísmo e a rotatividade são caros, pois implicam em contratar mais pessoas que o necessário para exe-

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cutar as tarefas. Isso justifica a necessidade das organizações adotarem políticas de recompensas para minimizar o absenteísmo. Quando ocorre a falta imprevista de um funcionário, ocorre um rompimento no fluxo de operações que vai refletir na queda da produtividade, bem como sobrecarrega outros trabalhadores. Uma política de absenteísmo orientada para a prevenção das causas deve atender as seguintes medidas: processuais, administrativas ou disciplinares; preventivas orientadas para o indivíduo: como exames médicos periódicos, vacinação, educação para a saúde, formação e treinamento técnico; preventivas orientadas para o ambiente de trabalho físico e psicossocial: de modo a neutralizar, reduzir ou minimizar a discrepância entre as exigências impostas pelo trabalho e a capacidade de resposta do indivíduo e as voltadas à reintegração e à reabilitação do indivíduo no local de trabalho. Aponta Robbins (2002), o absenteísmo gera um custo anual estimado em mais de 40 bilhões de dólares nas empresas norte-americanas. Sendo que um dia de falta do empregado gera para o empregador um custo de 100 dólares. Para Lacombe e Heilborn (2003), um elevado absenteísmo e rotatividade pode ser indício de políticas de



pessoal deficientes ou de descontentamentos. Frente a estes acontecimentos cabe ao RH identificar as causas, visando com o estudo implementar uma política que auxilie todos os sistemas produtivos da organização diminuindo o absenteísmo e criando mais comprometimento. Dessler (2003) indica que as melhores políticas de RH atualmente incluem contratação altamente seletiva, equipes de trabalho e tomada de decisões descentralizadas, altos salários, treinamento extensivo diminuindo às diferenças de status, com muito compartilhamento de informações entre funcionários e a gerência. São os funcionários treinados e comprometidos que constituem a chave para a competitividade das empresas. O setor de RH deve agregar valor a linha de rendimentos da empresa, através do planejamento estratégico, administração de mudanças, mudanças na cultura empresarial e o desenvolvimento do capital humano.

Como reduzir a rotatividade e o absenteísmo Tanto a rotatividade quanto o absenteísmo, constituem fatores de incerteza e de imprevisibilidade para as organizações provocados pelo comportamento das pessoas. Mais do que isto: fatores de desperdício e de perdas tanto para as organizações como para as pessoas envolvidas. Muitas organizações procuram combater a rotatividade e o absenteísmo atuando sobre seus efeitos: substituindo os empregados que se desligaram ou descontando os dias perdidos ou ausentes dos que faltaram ou ainda punindo os faltantes. Mas o problema continua indefinidamente. A tendência atual é atuar sobre as causas que estão provocando a rotatividade e o absenteísmo e não mais sobre seus efeitos. Assim, torna-se fundamental diagnosticar suas causas e determinantes. Para enfrentar os desafios da rotatividade, muitas organizações estão modificando suas políticas de pessoal, redesenhando os cargos para torná-los mais atraentes e desafiadores, redefinindo a gerência para torná-la mais democrática e participativa, repensando a remuneração para transformá-la em ganho variável em função do

desempenho e metas a serem superadas, entre outras ações. Quanto ao absenteísmo, como nos mostra um artigo de Patricia Bispo (2009), muitas empresas tem feito ações específicas para combatê-lo afinal quando um profissional não está presente no seu posto de trabalho, alguns reflexos negativos podem ser sentidos rapidamente como, por exemplo, desorganização das atividades, comprometimento na qualidade dos serviços prestados, limitação no desempenho individual e da equipe, entre outros. Ela nos mostra que na Região Metropolitana de Curitiba, a empresa BS Colway conseguiu diminuir os índices de absenteísmo graças ao Programa de Saúde Ocupacional, criado em 2002. O resultado desse investimento é tão positivo que as faltas atribuídas às lesões por esforço repetitivo ou à má postura diminuíram de 18% do quadro para 5,5%. A BS Colway foi criada em 2000 e produz pneus remodelados, ou seja, são produzidos a partir de estruturas especiais (carcaças) importadas, testadas milimetricamente, utilizando-se máquinas e equipamentos com tecnologia de última geração. O processo de remodelagem, tecnologia largamente utilizada na Europa, consiste em remover a borracha das carcaças selecionadas após um rígido controle de qualidade, de talão a talão. Após este processo, o pneu é totalmente reconstruído e vulcanizado sem qualquer emenda, proporcionando perfeito balanceamento, apresentação e segurança no uso. Atualmente, a BS Colway conta com 500 funcionários trabalhando na fábrica e mais 200 profissionais atuando nos programas sociais desenvolvidos pelo Instituto BS Colway Social (IBS). A preocupação da companhia, com a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, começou quando a organização observou que por volta da 6ª hora de trabalho, funcionários, principalmente aqueles que atuavam no chão de fábrica – a grande maioria – apresentavam cansaço, principalmente mental, e declínio de produtividade.


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De acordo com Ozil Coelho Neto, diretor de assuntos corporativos da BS Colway, na ocasião foi implantado o Pacto Empresarial de Emprego (PEPE) que consistiu em reduzir o turno de trabalho de 8h para 6h, sem diminuição de salário. A organização, então, que antes trabalhava com três turnos de 8h, passou a atuar com um novo grupo de funcionários que formou a quarta turma de trabalho. Isso gerou um impacto adicional de aproximadamente 23% sobre a folha de pagamento, mas que já no primeiro mês transformou-se em um fator motivacional. “Sem que fosse o propósito, 60 dias depois passamos a ter um ganho de produção de cerca de 30% e com uma melhora qualidade inquestionável. Ganharam os funcionários e ganhou a empresa. “E daí criou-se o que costumamos chamar de um verdadeiro plano de saúde, tendo como foco a prevenção física, o bem-estar, a educação e o conhecimento”, complementa o diretor de assuntos corporativos. Com a redução do turno de trabalho, gerou-se um tempo real para o quadro funcional. Obviamente que se o pressuposto fundamental era reduzir o esforço mais estressante, a possibilidade de um segundo emprego para o profissional e a empresa não era interessante. Então, a BS Colway começou a questionar: o que os colaboradores fariam com o tempo que sobraria? Foi quando surgiu a necessidade de elaborar programas de ações complementares e, a partir daí, criou-se: um moderno centro de inclusão digital e uma biblioteca com mais de três mil títulos para estimular o hábito da leitura entre os funcionários. Paralelamente, todos os funcionários ganharam uma assinatura e recebem em suas casas o melhor jornal da cidade. Em seguida, a companhia construiu uma academia com mais de mil metros quadrados. Após passagem por uma rigorosa avaliação médica e física, comandada por médicos, fisioterapeutas e professores, os funcionários receberam um plano de atividade definido através de dois conceitos: o método STS de Musculação Terapêutica, que consiste em permitir que indi-

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víduos sedentários, ou clinicamente sedentários, obtenham um perfil de trofismo muscular de aspecto funcional ou pelas práticas do ganho de massa muscular através de aparelhos. Em conjunto, eles têm acesso – em áreas contíguas de ambulatório para tratamentos fisioterápicos ou acupuntura – a tratamentos os quais são realizados por profissionais formados e por residentes das atividades citadas. Para se ter uma ideia da receptividade dos colaboradores em relação às ações voltadas para a QVT, cerca de 80% dos profissionais frequenta a academia que oferece sessões de 30 minutos de duração, antes ou após o expediente. No entanto, para atingir um índice de frequência desse patamar, a empresa realizou um trabalho para estimular os funcionários a mudarem seus hábitos e, consequentemente, terem uma melhoria da qualidade de vida. “Tendo em vista que este pacote de ações nos levou a baixar consideravelmente o absenteísmo, melhorar qualidade e ganharmos produtividade, por que não partilharmos estas vantagens também com seus protagonistas? Isso mesmo, nós bonificamos os funcionários que preencham requisitos básicos em cada uma das áreas. Tal bonificação chega a proporcionar ganhos de até 50% sobre o salário mensal”, destaca Ozil Coelho Neto, ao acrescentar que para fazer jus ao benefício, além do ganho físico e de apresentar um trabalho escrito sobre suas ações mensais, o funcionário precisa fazer prevenção odontológica e médica a cada seis meses em consultórios dentro da própria empresa, trazer atestado de vacinação dos filhos e exames preventivos do cônjuge, tudo pago pela organização. Quando questionado sobre quem coordena todas essas ações, o diretor de assuntos corporativos cita que como o exercício de responsabilidade social exige profissionalização, para cada ação há um profissional da área para gerenciamento do projeto. No caso dos projetos como inserção digital, biblioteca, cursos e treinamentos os profissionais da área reportam-se ao serviço de Gestão de Pessoas da própria BS Colway e IBS Colway Social.



Em dois anos de monitoramento, os funcionários da BS Colway que frequentam a academia tiveram uma redução de 14% no percentual de gordura. Atualmente, estima-se que apenas 7% dos funcionários da empresa têm necessidade de atendimento médico, enquanto que a média em outras empresas varia de 22 a 25%. Apesar da redução da carga horária de trabalho, desde que foi criada, a fábrica teve um au-

mento de 37% na produção, número que atribui, entre outras coisas, às atividades físicas. Os percentuais das faltas ao trabalho também animam a organização a manter os investimentos destinados à melhoria da qualidade de vida dos profissionais. Este foi um exemplo de como um programa de Qualidade de Vida pode diminuir significativamente o índice de absenteísmo.

2.3 Atividades Propostas 1. Como podemos conceituar planejamento de recursos humanos? 2. Conceitue absenteísmo.


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3 RECRUTAMENTO DE PESSOAL Pessoas e Organizações convivem em um interminável processo dialético. As pessoas e as organizações estão engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas, as organizações

procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não. Do ponto de vista o processo de escolha não é simples, como veremos a seguir.

Relações entre Organização e Mercado Oferta de vagas e oportunidades

Mercado de trabalho

Mercado de Recursos Humanos

Organização

Saiba mais Segundo Chiavenato (1999) recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

Para ser eficaz o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. Aliás, a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização.


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3.1 Fontes de Recrutamento O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessem especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. Assim, as fontes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamento , pois passam a representar os alvos específicos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento. A fase preliminar do recrutamento de pessoal é a identificação, escolha e manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos pré-estabelecidos pela organização.

O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de três fases: pesquisa interna, pesquisa externa e técnicas de recrutamento a aplicar; de forma detalhada seria: 1ª. O que a organização precisa em termos de pessoas (pesquisa interna); 2ª. O que o mercado de RH pode oferecer (pesquisa externa); 3ª. Qual a técnica de recrutamento a aplicar.

Fontes de recrutamento de pessoal ORGANIZAÇÃO

A própria empresa

As outras empresas

Escolas e Universidades

Outras fontes

3.2 Pesquisa Interna das Necessidades Pontes (2005) nos mostra que a pesquisa interna identifica o que a organização precisa. É uma verificação das necessidades da organização em relação às suas carências de RH, a curto, médio e longo prazo. Esse levantamento interno deve ser contínuo e constante e deve envolver toda a organização. Em muitas empresas essa etapa é substituída por um trabalho mais amplo: o planejamento de pessoal.

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Atenção Podemos definir que o Planejamento de Pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo.



Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para realização da ação organizacional futura. O plane jamento de pessoal deve ficar a critério de cada gerência, com assessoramento da área de recursos humanos. Existem vários modelos de realizar o planejamento de pessoas, como nos mostra Chiavenato (1999), vejamos alguns deles:

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço As necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou serviço. A relação entre as duas variáveis – número de pessoas e procura do produto ou serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, recursos financeiros.

2. Modelo baseado em segmentos de cargos É uma técnica de planejamento de pessoal utilizada por empresas de grande porte. Nesse modelo as necessidades de pessoal são calculadas com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos de cargos que mais apresentem variações.

3. Modelo de substituição de postos-chaves Muitas organizações utilizam um modelo denominado mapas de substituição ou organo-

gramas de encarreiramento. Constituem uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização.

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal São realizadas através da verificação histórica e o acompanhamento do fluxo de entradas, saídas, promoções e transferências internas. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador adequado a organizações estáveis e sem planos de expansão.

5. Modelo de planejamento integrado É o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de insumos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro variáveis: 

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volume de produção; mudanças tecnológicas que alterem a produtividade de pessoal; condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; planejamento de carreiras.

Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de pessoal considera a mutável composição da força de trabalho, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização.

3.3 Pesquisa Externa do Mercado Marras (2005) nos aponta a Pesquisa Externa do Mercado como uma pesquisa de mercado de RH no sentido de segmentá-lo e diferenciá-lo para facilitar sua análise e consequente abordagem. Assim, dois aspectos importantes sobressaem da pesquisa externa: a segmentação do mercado de RH e a localização das fontes de recrutamento.

Entenda o que significa estes dois aspectos: por segmentação de mercado queremos nos referir à decomposição do mercado em diferentes segmentos ou em classes de candidatos com características definidas para analisá-lo e abordá-lo de maneira específica. A segmentação é feita de acordo com os interesses específicos da organização.


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Naturalmente cada segmento tem características próprias, atende a diferentes apelos, tem diferentes expectativas e aspirações, utiliza diversos meios de comunicação e, portanto, pode ser abordado de maneiras diferentes. O adequado mapeamento das fontes de recrutamento permite à organização: aumentar o

rendimento do processo de recrutamento, reduzir o tempo do processo de recrutamento tornando-o mais rápido e eficaz e reduzir os custos operacionais através da economia na aplicação de suas técnicas e na eficácia na busca de talentos.

3.4 Atividades Propostas 1. Como é feito o recrutamento de pessoal? 2. Mencione alguns modelos possíveis para realizar o planejamento de pessoas dentro da organização.

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4 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O inicio do processo depende de decisão da linha, ou seja, órgão de RH não deve tomar nenhuma providência sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de staff , suas providências dependem de uma decisão da linha, que é oficializada através de um documento, uma espécie de ordem de serviço, solicitação de pessoal.

Quando o órgão de Recrutamento e Seleção recebe a solicitação, verifica se já existe algum candidato adequado disponível dentro da própria organização, caso contrário, deve recrutá-lo por meio de técnicas de recrutamento mais indicadas no caso. No final da nossa apostila, você encontrará um modelo de Requisição de Pessoal (Anexo 2).

Atenção Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticação existente na área de Recursos Humanos, quanto maior a sofisticação, menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá preencher no documento.

4.1 Meios de Recrutamento Já vimos anteriormente que as fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Em outros termos, o mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciá-las, por meio de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender suas necessidades.

Saiba mais Estudamos também que o mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar empregados ou disponíveis (desempregados). Esses candidatos podem ser reais – estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego - como potenciais – que não estão interessados em procurar emprego. Esses candidatos podem estar em vários lugares, inclusive na nossa empresa, por isso existem dois meios de recrutamento: o interno e o externo.


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4.2 Recrutamento Interno O recrutamento é interno quando em determinada vaga aberta, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus colaboradores. Pode ser através de promoções (movimentação vertical), transferências (movimentação horizontal), ou ainda transferências com promoção (movimentação diagonal). O recrutamento interno exige uma imensa e contínua coordenação e integração do órgão de RH com as demais unidades da empresa e envolve vários sistemas: 

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sistema de informação de pessoal; testes de seleção; resultados de avaliações de desempenho; resultados de programas de treinamento e aperfeiçoamento; exame das descrições de cargos; exame do plano de carreiras; verificação das condições legais e internas de promoção e substituição.

Vantagens do recrutamento interno 

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É mais econômico, pois evitam despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento e seleção, custos de admissão e integração etc. É mais rápido, evitas as demoras frequentes do recrutamento externo, a espera dos candidatos, demora do processo de admissão etc. Apresenta menor risco, pois o candidato já é conhecido, avaliado durante certo período de tempo, não precisa de integração. Margem de erro reduzida.

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É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, pois esses vislumbram possibilidade de crescimento a partir das oportunidades oferecidas para uma futura promoção. Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa ocupar cargos mais elevados. Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades são oferecidas aos que demonstrem condições de merecê-las.

Desvantagens do recrutamento interno: 

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Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovidos a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos e motivação suficiente para chegar lá. Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento cria uma atitude negativa nos empregados que não demonstram condições, ou não realizam aquelas oportunidades. Quando administrado incorretamente, pode levar à situação que Lawrence Peter denomina de “princípio de Peter”: as empresas ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo de sua incompetência.



Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização. Convivendo apenas com os problemas e situações de sua organização. Adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovação.

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Não pode ser feita em termos globais, ou seja, por exemplo, quando o presidente se afasta a empresa pode admitir um aprendiz de escritório e promover todo mundo há muito tempo não existe mais.

4.3 Recrutamento Externo O recrutamento externo funciona com os candidatos vindos de fora. Tendo uma vaga aberta, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas a organização, ou seja, captadas no mercado de recursos humanos. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou empregados em outras organizações e pode envolver uma ou mais técnicas de recrutamento: 

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arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos; apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa; cartazes ou anúncios na portaria da empresa; contatos com universidades, escolas, agremiações, centro de integração empresa-escola; anúncios em jornais, revistas etc.; agências de recrutamento etc.; recrutamento on-line.

Na maior parte das vezes, essas técnicas de recrutamento, são utilizadas de forma conjugada. Os fatores custo e tempo são importantes na escolha da técnica ou do veículo a ser utilizado. No recrutamento externo há dois tipos de abordagem das fontes/técnicas de recrutamento: a abordagem direta e a abordagem indireta.

A abordagem direta é aquela que a empresa contata diretamente as fontes de recrutamento, e a abordagem é indireta quando a empresa se utiliza das agências e ou outras instituições para contatar o mercado e proceder ao recrutamento.

Vantagens do recrutamento externo 

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Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização; Renova e enriquece os recursos humanos da organização; Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos.

Desvantagens do recrutamento externo 

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É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno, além de mais oneroso, pois exige despesas imediatas com anúncios, cartazes, empresas de recrutamento etc. Em principio, é menos seguro do que o recrutamento interno. Quando monopoliza as vagas e oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal interno, que passa a visualizar barreiras para o crescimento profissional.


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Geralmente afeta a política salarial da empresa, principalmente quando a oferta e a procura de RH estão em desequilíbrio.

O recrutamento misto é uma prática bastante comum nas empresas, pois os recrutamentos internos e externos se complementam. Dessa forma, a empresa busca fontes internas e externas de recrutamento, decidindo pelo melhor candidato.

4.4 Atividades Propostas 1. Quais as vantagens do recrutamento interno? 2. Quais as desvantagens do recrutamento externo?

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5 SELEÇÃO DE PESSOAL

5.1 Conceito de Seleção Chiavenato (1999) propôs que a seleção de Recursos Humanos poderia ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados para um processo seletivo, aqueles mais adequados aos cargos existentes da organização visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho no quadro de pessoal. A seleção de pessoal faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de pessoas na organização.

O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da análise do cargo a ser preenchido. Os critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo. Esta afirmação sugere que o papel primordial do selecionador de pessoal fosse então, garantir enquanto estratégia de gestão de Recursos Humanos, a eficiência das atividades mediadas por organismos dentro das organizações mantendo ou elevando a produtividade via seleção de perfil psicológico.

Atenção O recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de incremento da entrada, portanto, uma atividade convidativa. A seleção é uma atividade de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva.


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5.2 Seleção como um Processo de Comparação A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das características que o candidato oferece, diz-se que o candidato não tem condições para ocupar o cargo pretendido. Quando o cargo e o candidato são iguais, diz-se que o candidato tem as condições ideais

para ocupar o cargo; quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o candidato tem mais condições de que as características exigidas pelo cargo. A comparação é desenvolvida pelo departamento de Seleção do setor de Recursos Humanos da empresa, através de psicólogos para tal tarefa, para que o processo de seleção tenha bases científica e estatística definidas. Através da comparação, o setor de Seleção recomenda ao setor requisitante um ou mais candidatos que foram aprovados na seleção. A comparação funciona como um filtro entre todos os candidatos recrutados e o requisitante.

5.3 Seleção como um Processo de Decisão Uma vez feita à comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. O órgão de RH (seleção) atuando com função de staff não pode impor a aceitação dos candidatos aprovados, pode apenas prestar serviço especializado, aplicando as técnicas de seleção de pessoal e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado a ocupar o cargo.

Saiba mais A decisão final de contratar ou não os candidatos é de responsabilidade do departamento requisitante. No entanto, o setor de Seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande quantidade de candidatos, através das técnicas de seleção. O que pode ocorrer, é o referido setor indicar um entre os candidatos participantes.

5.4 Atividades Propostas 1. Por que dizemos que a seleção é um processo de comparação? 2. A decisão final de contratar cabe a quem?

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6 BASES PARA SELEÇÃO DE PESSOAL Atenção A seleção de recursos humanos é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão), deve necessariamente apoiar-se em um padrão ou critério para alcançar alguma validade. O padrão, ou critério, é geralmente extraído a partir das características do cargo a ser preenchido.

6.1 Colheita de Informações sobre o Cargo As informações sobre o cargo podem ser obtidas através de cinco maneiras: 

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Descrição e análise do cargo: a colheita de informações sobre o cargo. No final da nossa apostila, tem um modelo (Anexo 3). Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer sobre as características desejáveis e as indesejáveis para o cargo. Requisição de empregado: é uma solicitação emitida pelo gerente/responsável pela área, para que uma pessoa ocupe um determinado cargo em aberto.

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Análise do cargo no mercado: informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido. Hipótese de trabalho: as informações a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante são transformadas em uma ficha de especificação do cargo ou ficha profissiográfica que representa uma espécie de codificação. Através dela, o selecionador poderá saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.


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6.2 Escolha das Técnicas de Seleção Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o passo a seguir é a escolha das técnicas de seleção adequadas para conhecer e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção podem ser classificadas em cinco grupos:

1. Entrevistas de seleção: dirigidas (com roteiros preestabelecidos) e não dirigidas (livres). 2. Provas de conhecimentos ou capacidade: Gerais: de cultura geral, de idiomas; Específicos: conhecimentos técnicos específicos. 3. Testes psicológicos – de aptidões: gerais e/ou específicos. Esses testes são conjuntos de provas que se aplicam às pessoas para verificar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, •

habilidades, conhecimentos etc. É realizado através de operações mentais, manuais, ou de escolhas etc. Esses testes dão uma mostra do comportamento das pessoas. 4. Testes de personalidade: expressivos, projetivos e inventários. Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter ou pelo temperamento. 5. Técnicas de simulação: psicodrama, dramatização.

•

Saiba mais Comumente, escolhe-se mais de uma técnica de seleção para caso. Cada técnica auxilia as demais fornecendo amplo conjunto de informações sobre o candidato.

Veja abaixo o desenho do fluxo da seleção das pessoas:

Candidatos encaminhados pelo recrutamento

Aplicação das técnicas de seleção

Candidatos selecionados encaminhados ao gerente

Entrada

Saída Processamento

6.3 Atividades Propostas 1. As informações sobre o cargo podem ser obtidas de que forma? 2. As técnicas de seleção podem ser classificadas em cinco grupos. Quais são eles?

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7 ENTREVISTA DE SELEÇÃO A entrevista é um processo de comunicação entre pessoas que se interagem (entrevistado e entrevistador). Dentro da abordagem de sistemas, o candidato se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada. Aplicam-se determinados estímulos para verificar suas reações e com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações.

tomar anotações e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato e não às anotações.

Habilidades do Entrevistador/Selecionador 

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Atenção

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Chiavenato (1999) afirma que como em todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras – que abordamos quando tratamos da comunicação humana. Para reduzir todas estas limitações, verificou-se que duas coisas podem melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista: o treinamento adequado dos entrevistadores e uma melhor construção do processo de entrevista.

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1. Treinamento dos Entrevistadores: Todo entrevistador deve observar os seguintes aspectos: examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto; evitar perguntas do tipo “armadilha”; ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele; fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas; evitar emitir opiniões pessoais; encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego; evitar a tendência de classificar globalmente o candidato como apenas bom, regular ou péssimo; evitar

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Sensibilidade em relação ao que o mercado quer. Conhecer bem a cultura da organização. Possuir uma visão macro do negócio, para buscar o profissional certo. Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associações. Maior contato com gestores, supervisores, coordenação e gerência. Poder de decisão. Atuar como consultor. Conhecer competências que estão sendo exigidas para o perfil do candidato. Agilidade e planejamento juntamente com o nível de preparo que essa pessoa tem para mudanças.

O recrutador e selecionador participam das atividades da área solicitante buscando melhores resultados, e não o simples preenchimento da vaga disponível.


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2. Construção do Processo de Entrevista: Podem ser classificadas em função do formato das questões e das respostas requeridas em quatro tipos, a saber: entrevista totalmente padronizada (é a que tem roteiro estabelecido); entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões (são previamente elaboradas, e a resposta é livre); entrevista diretiva (não especifica questões, mas o tipo de resposta desejada); entrevista não diretiva (não especifica questões e nem respostas, são entrevistas não estruturadas).

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Você poderá ouvir centenas de perguntas diferentes em entrevistas de seleção. Entretanto de uma maneira geral elas podem ser resumidas nas seguintes questões básicas:

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Que tipo de pessoa você é? Por que você está se candidatando? Que contribuição pode dar à empresa? Podemos pagar o que você vale/quer? Fale sobre sua carreira Descreva-se em poucas palavras Por que deixou ou quer deixar seu emprego? O que seus subordinados costumam dizer sobre seu estilo de trabalho? Que habilidades especiais você tem? Como você age quando discorda de seu chefe? Descreva-me o chefe ideal. Como consegue que as pessoas façam o que você pede? Você é um líder ou um seguidor Como resolve conflitos no trabalho? Quais são seus pontos fortes e fracos? O que pensa sobre seu último chefe?

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Você está concorrendo a outras oportunidades de trabalho? Você que sabe sobre nossa empresa? Você não pensa que seria mais bem sucedido numa empresa maior que a nossa? Qual a empresa ideal? Se depois de duas semanas de trabalho conosco eu lhe apontar uma série de erros e disser que você precisa melhorar, qual será sua reação? Como se sentiria reportando para um chefe muito mais jovem que você? Você tem mudado de emprego com frequência. O que pode me garantir que não vai nos deixar tão cedo? Como pode contribuir para nossos ob jetivos? Fale-me sobre esses períodos sem emprego em seu currículo. Quais foram as duas maiores realizações de sua vida profissional? Você parece estar superdimensionado para o cargo. Não acha que se o contratarmos vai querer rapidamente uma promoção ou nos deixar? Imagine que eu lhe dissesse agora que você não foi bem nessa entrevista. O que você me diria?



7.1 Etapas da Entrevista de Seleção A entrevista de seleção merece alguns cuidados especiais que podem promover seu aperfeiçoamento. Lacombe (2003) propõe cinco etapas para seu desenvolvimento:

1. Preparação da Entrevista: a entrevista não deve ser improvisada, nem feita às pressas. Precisa de algum tipo de preparação ou planejamento que permita determinar os seguintes aspectos: a) os objetivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela; b) o tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os objetivos dela; c) leitura preliminar do currículo do candidato a entrevistar; d) o maior número possível de informação sobre o candidato a entrevistar; e) o maior número possível de informação sobre o cargo a preencher e as características pessoais exigidas pelo cargo. 2. Ambiente: a preparação do ambiente não é exatamente um passo separado no processo de entrevistar, mas merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente pode ser encarado sob dois aspectos: físico e psicológico. 3. Processamento da Entrevista: a entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo, na qual se intercambiam a informação desejada por ambos os participantes: o entrevistador e o entrevistado. Envol-

ve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nível de interação deve ser bastante elevado e, sobretudo, dinâmico. O entrevistador provoca estímulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas respostas e reações, realimentando o processo e assim por diante. Saiba mais Da mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar as informações que o candidato necessita para tomar suas decisões. Uma parte considerável da entrevista consistirá em prestar ao candidato informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse.

O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos: material e o formal.

a) Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto material, isto é, o conjunto de informações que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiência profissional, situação familiar, condição socioeconômica, seus conhecimentos e interesses, aspirações pessoais etc. Todas essas informações constam do formulário de pedido de emprego ou do currículo preenchido pelo candidato e que são mais bem esclarecidas e aprofundadas através da entrevista. b) Comportamento do candidato: constitui o aspecto formal, isto é, a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situação, sua manei-


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ra de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, motivações e ambições. O que se pretende neste aspecto é ter um quadro das características pessoais do candidato, independentemente de suas qualificações profissionais.

4. Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraços. Ela é uma conversação polida e controlada. Seu encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação quanto à ação futura, como será contatado para saber o resultado ou quais serão os desdobramentos daquele contato. 5. Avaliação do Candidato: logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos em

sua memória. Se não fez anotações, deve então registrar imediatamente os detalhes. Se ele utilizou alguma folha de avaliação, ela deve ser checada e completada. No final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação em relação aos demais candidatos que disputam à mesma vaga. Ou se uma avaliação definitiva poderá ser feita comparativamente após o término de todas as entrevistas com os demais candidatos. De modo geral, a entrevista deve ser entendida com um instrumento de comparação e o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão e de certa validade, tal como um instrumento de medida confiável. Logicamente, sua margem de erro é muito maior, dada sua condição humana. O entrevistador deve funcionar como o fiel da balança que compara objetivamente as características oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

7.2 Provas ou Testes de Conhecimento de Capacidade As provas de conhecimentos ou de capacidades, segundo Chiavenato (1999), são instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo da prática e do exercício. Procuram mediar o grau de conhecimento profissional ou técnicas exigidas pelo cargo (noção de contabilidade, de informática etc.), como também o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (perícia do motorista de caminhão ou da empilhadeira, perícia do digitador, da telefonista etc.). Em função disto, há uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades, razão pela

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qual costumamos classificá-los quanto à maneira, quanto à área abordada e quanto à forma. Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas: 

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orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista, mas apenas com perguntas verbais específicas objetivando apenas respostas específicas. escritas: são as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. São as provas comumente realizadas



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nas organizações e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos. realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitação, de desenho, de manobra de um veículo etc.

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Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos: 

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provas objetivas: são a provas estruturadas na forma de teste objetivas, cuja aplicação e correção são rápidas e fáceis. As provas objetivas � também denominadas testes – envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questões na forma de itens de testes. Os principais itens de testes são: teste de alternativas simples (certo - errado, sim - não), com 50% de probabilidade de acertos ao acaso; teste de preenchimento de lacunas (questões com espaços abertos para preencher); teste de múltiplas escolhas (com três, quatro ou cinco alternativas de respostas para cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso); teste de ordenação ou conjugação de pares (como vários países numerados de um lado a várias capitais colocadas ao acaso do outro lado). •

provas gerais: são as provas que afetam noções de cultura geral ou de generalidade de conhecimentos; prova específica: são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência.

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Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas: 

provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisadas, pois não exigem planejamento. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam uma pequena extensão do campo de conhecimentos. Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas. As provas dissertativas, expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais;

Os testes permitem medir a extensão das abrangências de conhecimentos e facilitam tanto sua aplicação (que é rápida e fácil como sua aferição; que também é rápida, fácil e objetiva). 

provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas com itens em forma de testes.


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7.3 Testes Psicológicos Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade. O resultado do teste psicológico de uma pessoa é comparado com os padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa e assim enquadrado em percentis. Procurando a determinação, com intuito de generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Tem função de analisar amostras de comportamento humano como:

Capacidade = Aptidão + Treinamento ou exercício ou prática. Há grande diferença entre aptidão e capacidade. Aptidão nasce com as pessoas, é inata e representa a pré-disposição ou potencialidade

da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. Assim, aptidão é uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática. A capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela é adquirida com base no desenvolvimento de uma aptidão preexistente por meio do treinamento, da prática ou exercício. Assim, a capacidade esta plenamente disponível e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um diagnóstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptidão oferece um prognóstico futuro de seu potencial de desenvolvimento. Os testes psicológicos apresentam geralmente duas importantes características, que as entrevistas não conseguem alcançar, a saber: validade e precisão.

7.4 Testes de Personalidade Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de diferenciá-lo dos demais. Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos de personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação etc. Nesta categoria estão os inventários de

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interesses, de motivação e de frustrações. Tanto a aplicação como as interpretações dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo.



7.5 Técnicas de Simulação As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal para a ação social. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interação com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento. As técnicas de simulação abriram um campo potencialmente interessante para a seleção de pessoas. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico:

além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desenhará na organização, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Descreve que estas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão etc. O erro provável intrínseco a qualquer processo de seletivo pode ser sensivelmente reduzido e inclusive, o próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar. A simulação promove retroação devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos e não por leigos.

7.6 Atividades Propostas 1. Como deve ser entendida a entrevista? 2. Fale sobre técnicas da simulação.


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SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS E CONCEITO DE HEADHUNTER

Muito se tem falado sobre Seleção por Competência, embora seja um assunto relativamente novo nas organizações. Apresentaremos as técnicas e ferramentas mais atualizadas do mercado, e que podem ser utilizadas para qualquer cargo, do operacional ao executivo. A Seleção por Competências tem como benefício, segundo Rabaglio (2004), a objetividade e o foco que outras metodologias de seleção não oferecem. Uma construção, para ser edificada com segurança, precisa ter uma base sólida e ser bem planejada, assim acontece com esta metodologia, cuja base é o Perfil de Competências. O primeiro passo da metodologia é a construção de um Mapeamento de Competências, isto é, o Perfil de Competências (PC) do cargo ou função. Caso o perfil já exista, deverá ser atualizado, consultando área requisitante, clientes internos etc.

atualização da descrição do cargo; missão da área; principais desafios do cargo; principais erros cometidos no cargo; expectativas da área em relação ao cargo; dificuldades e pontos críticos do cargo; principais projetos a serem desenvolvidos.

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Todas essas respostas são indicadores de competências que darão origem ao Perfil de Competências e com base neste perfil é possível elaborar a Entrevista Comportamental e os Jogos com foco em Competências que são as duas ferramentas propostas pela metodologia.

Atenção

Saiba mais A metodologia mostra o passo a passo para obter um perfil consistente, atualizado e detalhado, chegando às competências imprescindíveis para o cargo através de Indicadores de Competências, dispensando todas as “achologias” e “achômetros” muitas vezes utilizadas para montar um perfil inconsistente.

A Entrevista Comportamental é uma entrevista personalizada. Cada PC gera uma entrevista específica. Nesta entrevista não se recomendam as perguntas hipotéticas, fechadas, de múltipla escolha, indutivas etc. Não interessa saber como o candidato resolveria, solucionaria, administraria, nenhuma situação. As perguntas abaixo não agregariam muito valor: •

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Para identificar os indicadores de Competências imprescindíveis para o cargo, a área requisitante deverá fornecer informações sobre:

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“Fale me sobre você.” “Fale três características suas positivas e três negativas.” “O que gostaria de fazer daqui a dois anos, cinco anos, dez anos?” “Como você agiria se fosse seu líder?” “O que você faria se tivesse uma incompatibilidade com seu subordinado?”


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Grande parte dos candidatos já vai para as entrevistas com respostas prontas para este tipo de pergunta, e quando encontra um profissional de seleção que se utiliza de “Perguntas Comportamentais com foco em Competências”, muda toda a dinâmica da entrevista; e este profissional tem oportunidades muito maiores de conhecer mais profundamente o comportamento do candidato. Agrega valor fazer perguntas abertas específicas, com verbos de ação no passado, isto é, investigando comportamentos passados em situações específicas da função, perguntas comportamentais que o ajudarão a investigar a presença ou ausência de competências específicas do PC no comportamento do candidato. Características da Entrevista Comportamental: 

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perguntas abertas específicas com verbos de ação no passado; investigação da experiência passada do candidato; ter objetivo de conhecer o comportamento do candidato em situações específicas do cargo; todas as perguntas são planejadas para identificar a presença ou ausência de competências do PC no comportamento passado do candidato nas suas rotinas e atribuições; dispensam todas as perguntas hipotéticas, terapêuticas, e outros tipos de perguntas que os candidatos muitas vezes já trazem repostas ensaiadas.

Os Jogos com foco em Competências são criados ou escolhidos criteriosamente para observar a presença ou ausência de Competências do PC, no comportamento presente do candidato (RABAGLIO, 2004). No jogo, as pessoas reproduzem comportamentos do dia a dia, até mesmo sem perceber. Por isso é uma poderosa e preciosa ferramenta de observação de comportamentos no processo de

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Seleção de Pessoal. É claro que deve ser usada seguindo critérios rigorosos, sem os quais perderia sua eficácia. Esta fase do processo seletivo conta com participação do requisitante como observador. A participação da área requisitante é enriquecedora em todo o processo seletivo, para que os objetivos sejam alcançados em conjunto, e que a responsabilidade de uma seleção bem planejada e realizada seja, de fato, uma parceria entre área de Seleção e área requisitante. Características dos Jogos: 

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o profissional de seleção faz o planejamento de jogos e orienta o requisitante para atuar como observador; o profissional de seleção atua como facilitador ou condutor dos jogos, fornecendo todas as instruções e tirando todas as dúvidas; cada jogo tem como objetivo a observação de competências específicas presentes no comportamento; o jogo tem por objetivo observar como está o comportamento do candidato no momento presente, sempre com foco no PC; a comparação entre o comportamento dos candidatos vai identificar entre todos, qual tem o perfil mais compatível com perfil da vaga.

Algumas vantagens da Seleção por Competências: 

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seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemático; maior facilidade para prever o desempenho futuro; maior garantia de uma contratação de sucesso; boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada;



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turnover mais baixo e melhora na pro-

dutividade; evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes; diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores; o candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu; fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback para o candidato; fortalece a parceria entre área requisitante e área de seleção; a área de seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes; a área de Seleção faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos, passando uma imagem de profissionalismo, ética e respeito pelo ser humano.

1. O que é Headhunter ? Caçadores de cabeças: o headhunter é um caçador de talentos, especialistas em procurar profissionais talentosos que atendam às expectativas das organizações; seu foco é o preenchimento de vagas em cargos executivos. Ele tem sua imagem profissional associada a uma atividade de recrutador de pessoal. Os especialistas em hunting detêm um conhecimento profundo, amplo e agilidade para identificar o profissional mais qualificado a preencher eventuais vagas nas corporações. Quando recebem currículos, estes ficam arquivados em seu banco de dados, porém os principais alvos do headhuntings são profissionais que estão empregados. O custo pode variar entre 20 a 30% do salário anual do candidato contratado sempre que este durar em seu emprego por mais de 90 dias.

2. O que ele faz? Os headhunters (caçadores) procuram no mercado, profissionais para atuar na organização levando em conta o estilo e cultura da mesma e do candidato e também seu momento e objetivo. Cada posição na empresa tem um perfil próprio e eles levam em contam estes dados. O conhecimento do headhunter extrapola o produto final, eles se diferenciam no mercado, pois além de contratar o profissional certo para a vaga certa, ele mostra aos clientes a realidade profissional do mercado e das ofertas de trabalho. Focam em informações como os objetivos, valores, crenças e momento atual da empresa contratante, para somente assim, buscar o profissional adequado para a vaga. Uma das regras de um bom headhunter é não revelar a ninguém a identidade dos profissionais que ele aborda sem autorização. Eles podem conduzir o processo seleção até quase o final sem identificar o cliente. O trabalho não termina após a contratação do profissional, eles acompanham juntamente com os clientes o desempenho dos contratados e caso o profissional não esteja correspondendo às expectativas do cliente, cabe ao headhunter reiniciar o processo de busca sem custo algum ao cliente, pois se trata de um erro de diagnóstico.

3. Como ele faz? Metodologia: Desenvolvendo uma metodologia pró-ativa, os headhunters identificam com competência e rapidez os melhores talentos do mercado. Essa metodologia normalmente compreende três fases: Fase 1: Desenvolvimento da Estratégia 

Entender a organização: o negócio empresa, a cultura e os valores do cliente;


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Definir as especificações/exigências do cargo: qualificações, responsabilidades, remuneração, hierarquia das relações; Desenvolver com o cliente a estratégia de busca, bem como a metodologia de avaliação.

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Fase 2: Identificação e Avaliação do Candidato 

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Mapear o mercado: ligações, banco de talentos, pesquisa informatizada, rede de relacionamento; Aplicar estratégias técnicas: triagem – análise de currículos, testes técnicos/ idiomas e entrevista de pré-seleção. Assessment Center : jogos de empresas, simulações, entrevistas por competências e entrevista crítica; Elaborar relatórios confidenciais de avaliação para cada candidato qualificado e verificar as referências profissionais.

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Fase 3: Finalização da Busca e Follow-up 

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Apresentação dos candidatos qualificados ao cliente, auxiliando-o no processo de entrevistas ; Dar suporte à negociação salarial; Acompanhar a evolução do profissional contratado.

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4. Principais características e habilidades: 

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Facilidade em cultivar relacionamentos Ter e manter uma boa rede de relacionamento possibilita ao headhunter contato com as melhores organizações e melhores talentos. Persistência A busca pelos melhores talentos é árdua, por muitas vezes o profissional que

demonstra ser um excelente executivo numa entrevista inicial, mostra no decorrer do processo não ser tão bom assim, daí reinicia-se o processo. Sensibilidade O headhunter não é um mero indicador de profissionais, utilizando-se de sua sensibilidade terá condições de saber se um profissional e, de fato, um grande talento. Conhecimento do Assunto Conhecer a atividade exercida pela Organização e conhecer as principais funções que o talento exercerá é de extrema importância para mensurar com eficácia se o talento atenderá todos os anseios da Organização e vice-versa. Técnicas de Entrevistas Utilizando-se dessas técnicas, o headhunter conseguirá obter do talento informações que revelem sua essência profissional e humana. Tato Ao abordar um talento, deve-se ter tato para demonstrar a ele a oportunidade como ela é. Saber Ouvir Ouvir e captar informações importantes, retê-las e utilizá-las sempre com foco na busca do talento. Criatividade O headhunter deve usar e aprimorar sua criatividade com o objetivo de prospectar bem o talento encontrado. Conhecimento do mercado Conhecer o mercado em que a empresa-cliente e seus profissionais atuam possibilita ao headhunter saber como e onde buscar os talentos.



5. Vantagens na contratação do headhunter : O headhunter detém de um conhecimento dotado de aprofundamento, amplitude e agilidade para identificar o profissional mais qualificado a preencher eventuais vagas nas corporações. Ele identifica o ativo humano mais adequado à realidade do cliente. Ele consegue se diferenciar no mercado não apenas porque apresenta ao cliente bons currículos e o profissional certo para contratação. Ele coloca à disposição do cliente as informações sobre o mercado de profissionais. Outro ponto importante a considerar é que os serviços do headhunter não terminam após a escolha e admissão do profissional encontrado. Durante determinado período, ele acompanha, junto ao seu cliente, o desempenho do profissional e, caso fique constatado que um eventual mau desempenho é fruto de um erro de diagnóstico, cabe a ele reiniciar todo o processo, sem qualquer despesa, para buscar outro profissional no mercado para essa posição.

O departamento de RH pode ter um foco maior nas estratégias da empresa.

6. Riscos: Assim como um vendedor de carros, o mau headhunter adota a máxima de destacar as vantagens da vaga oferecida e esconder os defeitos. O custo da contração é consideravelmente alto, visto que a remuneração de um headhunter é geralmente uma percentagem (normalmente um terço) do salário anual inicial do indivíduo recrutado. Portanto, deve-se levar em conta o quanto à empresa está disposta a pagar para preencher uma determinada vaga. Existe o risco de o headhunter identificar um perfil equivocado do profissional procurado, visto que pode ocorrer falha no fornecimento de informações sobre o histórico e as necessidades da empresa. Pode a haver vazamento de informações através do headhunter , afinal ele tem acesso a muitos dados da empresa.

8.1 Atividades Propostas 1. Fale sobre a entrevista comportamental. 2. Mencione algumas das vantagens da seleção por competências.


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9 CURRÍCULO O currículo é o registro da história profissional. É a propaganda do candidato, e como tal não pode ser apenas um pedaço de papel frio. O currículo deve ser elaborado para destacar as habilidades e realizações do indivíduo, de tal forma, que soe como um tambor ou um clarim, anunciando quem o candidato é, de maneira elegante e agradável. O currículo deve se constituir numa mensagem breve. Não é à toa que quase no mundo inteiro utiliza-se a palavra francesa résumé (que significa resumo) para designar currículo. Normalmente o currículo chega ao seu potencial empregador antes da entrevista pessoal, portanto, quanto melhor a impressão que causar, mais oportunidades poderá propiciar.

Monte seu currículo 

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Saiba mais 

Montar um bom currículo é a primeira etapa para conseguir um emprego. Para chamar a atenção daquele que vai contratar o novo funcionário, ele deve destacar o que há de melhor no concorrente à vaga.

A internet é um ótimo local para encontrar oportunidades de emprego. Os profissionais da área de Recursos Humanos apreciam o processo virtual, pois ele é muito mais rápido que o tradicional.

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Dados Pessoais: todo currículo começa com eles. Os dados pessoais devem estar sempre à disposição da empresa, portanto, os contatos são fundamentais. Objetivo: o objetivo deve deixar claro qual o cargo que se quer ocupar. Seja específico. Formação: comece pelo curso mais recente. Caso ainda não tenha o nível superior, indique o último nível alcançado. Cite também doutorado, mestrado e MBA. Não confunda formação acadêmica com cursos paralelos; Idioma: deixe claro seu nível de fluência e não subestime nem superestime seus conhecimentos; Experiência profissional: a experiência profissional deve ser citada na ordem cronológica inversa, ou seja, o candidato deve citar primeiro o último emprego pelo qual passou. Os dados devem ser dispostos da seguinte maneira: nome da empresa, período trabalhado, cargo, atribuições do cargo e atividades que desenvolveu. Se você conquistou alguma promoção ou atingiu determinados resultados, essa é a hora de cita-los. Não faça um texto corrido. Coloque tudo em tópicos para que o currículo fique mais atrativo e fácil de ler. Resultados: coloque apenas os resultados de trabalho relevantes e evite ser detalhista. Deixe para contar os pormenores na entrevista;


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Cursos: o candidato deve colocar o nome da instituição e do curso realizado. Se um aperfeiçoamento realizado for importante para o crescimento na carreira cite também carga horária e período; Conhecimento em tecnologia: basta citar o nome das ferramentas que se tem conhecimento, sem especificar o nível de entendimento em cada uma; Viagens: cite somente as viagens significativas para a sua vida profissional

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Atenção Dicas para o currículo perfeito: •

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Faça tudo em duas folhas. Um bom currículo deve ser bem estruturado e estético. A folha deve ser branca e a fonte utilizada deve ser Arial ou Times New Roman. Não citar informações pessoais, como o dinamismo. Quem vai definir as suas qualidades é o entrevistador. Caso o currículo esteja na internet, colocar na última linha o link para visualização. Mantenha seus dados sempre atualizados no site. Erros de gramática são fatais e desqualificam o candidato de imediato.

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7. Doze piores erros na hora de preparar um currículo 1. Cometer erros de português, gramática ou ortografia, entre outros. Se um profissional não consegue escrever corretamente seu próprio currículo, como poderá elaborar uma carta proposta, um contrato ou uma apresentação sem erros? 2. Dar sinais excessivos ou irreais de desempenho. Alguns candidatos exageram na dose ao descrever suas realizações. Não será nada improvável alguém estranhar o fato de um candi-

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dato tão bom ter sido demitido e consequentemente estar tanto tempo desempregado Mentir. Há mentiras sobre formação acadêmica, resultados obtidos pela equipe sob a gestão do candidato, posições que ocuparam e nível salarial atual. Se o entrevistador descobrir a mentira, fatalmente o candidato estará eliminado do processo de seleção. Usar chavões. Hoje, no mercado de trabalho brasileiro, os entrevistadores não se impressionam mais com palavras ou expressões batidas como: sólida formação acadêmica, ampla experiência, desafio profissional etc. Fuja do lugar comum. Objetivos obscuros. Um dos fatores mais importantes na elaboração de um currículo é a forma com que o candidato informa seus objetivos. Ela deve ser feita de maneira pensada, estruturada, clara e convincente. Perder-se em detalhes superficiais e desnecessários. A elaboração do currículo exige muitas horas de trabalho e de avaliação sobre quais são aquelas informações vitais ao seu enriquecimento. Plagiar o currículo de outro profissional. Um currículo excelente, em geral, é original. Portanto, evite o plágio. O recrutador especializado costuma perceber facilmente quando isso acontece e não pensa duas vezes antes de mandá-lo para a lata do lixo. Reproduzir a própria descrição de cargo. O currículo deve realçar as realizações pessoais de maneira clara, organizada, lógica e simples. Reproduzir simplesmente a própria descrição é um erro imperdoável Indicar a pretensão salarial. Esse é um assunto de natureza confidencial. Não raro, muitos profissionais perdem



excelentes oportunidades de trabalho porque manifestam a sua pretensão salarial antes mesmo de serem entrevistados pela empresa. 10. Assinar o currículo. Não é uma boa prática assinar ou rubricar o currículo. Pior ainda é acrescentar um termo de responsabilidade pelas informações fornecidas

11. Anexar foto. Mesmo solicitado em anúncio, deve ser evitado por tratar-se de instrumento da legislação referente à discriminação. 12. Descrever sua personalidade. É perda de tempo ressaltar traços do tipo boa comunicação, boa apresentação, facilidade em liderar e relacionar-se com pessoas etc.

Seguem modelos de currículos Currículo Estagiário


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Currículo – Área Financeira

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Currículo Profissional


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9.1 Atividades Propostas 1. Conceitue currículo e sua função 2. Quais são os principais erros quando se prepara um currículo?

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10 CONSIDERAÇÕES FINAIS As posturas e metodologias empregadas, até o momento, pela área de Recrutamento e Seleção de Pessoal não estão em sintonia com as necessidades das empresas modernas que buscam otimizar seus índice de produtividade e a qualidade de seus produtos e serviços. A atual metodologia de seleção, que leva em conta o grau de adaptabilidade do indivíduo ao cargo, como prioridade, sem maiores preocupações com a adaptação cultural e macrofuncional no longo prazo, é um obstáculo que já deveria ter sido ultrapassado há muito tempo. As mudanças estruturais e conceituais a serem aplicadas na gestão de Recrutamento e Seleção, sugeridas neste nosso manual, visam, em primeiro lugar, a atender as necessidades das organizações dentro do que definimos chamar de “empresas em transformação”. Isto é, empresas que diante da necessidade imposta pelo mercado veem-se pressionadas a assumir um novo perfil de recursos humanos, com visão horizontalizada em todos os níveis da estrutura, conhecedores das ameaças e das oportunidades que a empresa detém e capazes e motivados para assumir as responsabilidades que for preciso assumir, sem as limitações do poder, do legal ou da burocracia excessiva que provocou o atraso tecnológico e socioeconômico das organizações de ontem. As potencialidades individuais, o poder de análise situacional, o poder de adaptação frente a situações novas, o nível de criatividade empreendedora, as habilidades no trato com pessoas e com grupos, a facilidade de expressão e de convencimento, serão, entre outras, as características que deverão imperar como contrapartida da simples experiência no cargo como fator preponderante. As organizações estão à procura de indivíduos polivalentes, multidimensionais, que tenham possibilidade de compreender e assumir posições na sua totalidade. A era da especialidade Tayloriana está definitivamente soterrada enquanto metodologia de expressão na busca de novos empregados.


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RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS

CAPÍTULO 1 1. Segundo Chiavenato (1999) cada um desses subsistemas envolve os seguintes assuntos: Provisão: planejamento de recursos humanos, recrutamento de pessoal, seleção de pessoal. Aplicação: descrição e análise de cargos, avaliação do desempenho humano. Manutenção: compensação, benefícios sociais, higiene, segurança e relações sindicais. Desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento de pessoas, desenvolvimento organizacional. Monitoramento: banco de dados e sistemas de informação, auditoria de recursos humanos. 

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2. O termo mercado apresenta três aspectos importantes. São eles: dimensão de espaço: de área física, geográfica ou territorial: localidades diferentes traduzem mercados diferentes. O mercado de trabalho do Sudeste brasileiro é diferente das outras capitais do país; dimensão de tempo: de épocas em épocas, um mesmo mercado pode apresentar características diferentes: o mercado de trabalho no último trimestre de cada ano é aquecido e apresenta características diferentes em relação ao primeiro trimestre; dimensão de oferta e de procura: cada mercado caracteriza-se pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura e demanda. Se a oferta é maior do que a procura, trata-se de algo fácil de ser obtido e passa a haver concorrência entre os vendedores ou entre aqueles que oferecem algo. 

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CAPÍTULO 2 1. Podemos conceituar planejamento de recursos humanos como o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional futura. 2. Absenteísmo, também denominado absentismo ou ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados no trabalho. Num sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, em virtude de algum motivo interveniente. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br

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CAPÍTULO 3 1. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização. 2. Seguem alguns modelos possíveis para realizar planejamento de pessoas, dentro das organizações: 

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Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou serviço. A relação entre as duas variáveis – número de pessoas e procura do produto ou serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, recursos financeiros. Modelo baseado em segmentos de cargos: é uma técnica de planejamento de pessoal utilizada por empresas de grande porte. Nesse modelo as necessidades de pessoal são calculadas com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos de cargos que mais apresentem variações. Modelo de substituição de postos-chaves: muitas organizações utilizam um modelo denominado mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento. Constituem uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização. Modelo baseado no fluxo de pessoal: são realizadas através da verificação histórica e o acompanhamento do fluxo de entradas, saídas, promoções e transferências internas. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador adequado a organizações estáveis e sem planos de expansão. Modelo de planejamento integrado: é o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de insumos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro variáveis: Volume de produção Mudanças tecnológicas que alterem a produtividade de pessoal Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela Planejamento de carreiras.

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CAPÍTULO 4 1. Vantagens do recrutamento interno 

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É mais econômico, pois evitam despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento e seleção, custos de admissão e integração etc. É mais rápido, evitas as demoras frequentes do recrutamento externo, a espera dos candidatos, demora do processo de admissão etc. Apresenta menor risco, pois o candidato já é conhecido, avaliado durante certo período de tempo, não precisa de integração. Margem de erro reduzida.



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É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, pois esses vislumbram possibilidade de crescimento a partir das oportunidades oferecidas para uma futura promoção. Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados. Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades são oferecidas aos que demonstrem condições de merecê-las.

2. Desvantagens do recrutamento externo 

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É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno, além de mais oneroso, pois exige despesas imediatas com anúncios, cartazes, empresas de recrutamento etc. Em principio, é menos seguro do que o recrutamento interno. Quando monopoliza as vagas e oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal interno, que passa a visualizar barreiras para o crescimento profissional. Geralmente afeta a política salarial da empresa, principalmente quando a oferta e a procura de RH estão em desequilíbrio.

CAPÍTULO 5 1. A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. 2. A decisão final de contratar ou não os candidatos é de responsabilidade do departamento requisitante. No entanto, o setor de Seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande quantidade de candidatos, através das técnicas de seleção. O que pode ocorrer, é o referido setor indicar um entre os candidatos participantes.

CAPÍTULO 6

1. As informações sobre o cargo podem ser obtidas através de cinco maneiras: 

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Descrição e análise do cargo: a colheita de informações sobre o cargo. No final da nossa apostila, tem um modelo (Anexo 3). Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer sobre as características desejáveis e as indesejáveis para o cargo. Requisição de empregado: é uma solicitação emitida pelo gerente/responsável pela área, para que uma pessoa ocupe um determinado cargo em aberto. Análise do cargo no mercado: informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido.


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Hipótese de trabalho: as informações a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante são transformadas em uma ficha de especificação do cargo ou ficha profissiográfica que representa uma espécie de codificação. Através dela, o selecionador poderá saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.

2. As técnicas de seleção podem ser classificadas em cinco grupos: 

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Entrevistas de seleção – dirigidas (com roteiros preestabelecidos) e não dirigidas (livres) Provas de conhecimentos ou capacidade: gerais (de cultura geral, de idiomas); específicos (conhecimentos técnicos específicos). Testes psicológicos – de aptidões: gerais e/ou específicos. Estes testes são conjuntos de provas que se aplicam as pessoas para verificar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades, conhecimentos etc. É realizado através de operações mentais, manuais, ou de escolhas etc. Esses testes dão uma mostra do comportamento das pessoas. Testes de personalidade: expressivos, projetivos e inventários. Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter ou pelo temperamento. Técnicas de simulação: psicodrama, dramatização.

CAPÍTULO 7 1. De modo geral, a entrevista deve ser entendida com um instrumento de comparação e o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão e de certa validade, tal como um instrumento de medida confiável. Logicamente, sua margem de erro é muito maior, dada sua condição humana. O entrevistador deve funcionar como o fiel da balança que compara objetivamente as características oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido. 2. As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal para a ação social. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interação com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento. As técnicas de simulação abriram um campo potencialmente interessante para a seleção de pessoas. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desenhará na organização, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Descreve que estas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão etc. O erro provável

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intrínseco a qualquer processo de seletivo pode ser sensivelmente reduzido e inclusive, o próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar. A simulação promove retroação devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos e não por leigos.

CAPÍTULO 8 1. A Entrevista Comportamental é uma entrevista personalizada. Cada PC gera uma entrevista específica. Nessa entrevista não se recomendam as perguntas hipotéticas, fechadas, de múltipla escolha, indutivas etc. Características da Entrevista Comportamental: perguntas abertas específicas com verbos de ação no passado; investigação da experiência passada do candidato; ter objetivo de conhecer o comportamento do candidato em situações específicas do cargo; todas as perguntas são planejadas para identificar a presença ou ausência de competências do PC no comportamento passado do candidato nas suas rotinas e atribuições; dispensam todas as perguntas hipotéticas, terapêuticas, e outros tipos de perguntas que os candidatos muitas vezes já trazem repostas ensaiadas. 

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2. Algumas vantagens da Seleção por Competências: 

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seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemático; maior facilidade para prever o desempenho futuro; maior garantia de uma contratação de sucesso; boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada; turnover mais baixo e melhora na produtividade; evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes; diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores; o candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu; fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback para o candidato; fortalece a parceria entre área requisitante e área de Seleção; a área de Seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes; a área de Seleção faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos, passando uma imagem de profissionalismo, ética e respeito pelo ser humano.


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CAPÍTULO 9 1. 

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O currículo é o registro da história profissional. É a propaganda do candidato, e como tal não pode ser apenas um pedaço de papel frio. O currículo deve ser elaborado para destacar as habilidades e realizações do indivíduo, de tal forma, que soe como um tambor ou um clarim, anunciando quem o candidato é, de maneira elegante e agradável. O currículo deve se constituir numa mensagem breve. Não é à toa que quase no mundo inteiro utiliza-se a palavra francesa résumé (que significa resumo) para designar currículo. Normalmente o currículo chega ao seu potencial empregador antes da entrevista pessoal, portanto, quanto melhor a impressão que causar, mais oportunidades poderá propiciar.

2. Seguem os principais erros na hora de se fazer um currículo: Cometer erros de português, gramática ou ortografia, entre outros. Se um profissional não consegue escrever corretamente seu próprio currículo, como poderá elaborar uma carta proposta, um contrato ou uma apresentação sem erros? Dar sinais excessivos ou irreais de desempenho. Alguns candidatos exageram na dose ao descrever suas realizações. Não será nada improvável alguém estranhar o fato de um candidato tão bom ter sido demitido e consequentemente estar tanto tempo desempregado Mentir. Há mentiras sobre formação acadêmica, resultados obtidos pela equipe sob a gestão do candidato, posições que ocuparam e nível salarial atual. Se o entrevistador descobrir a mentira, fatalmente o candidato estará eliminado do processo de seleção. Usar chavões. Hoje, no mercado de trabalho brasileiro, os entrevistadores não se impressionam mais com palavras ou expressões batidas como: sólida formação acadêmica, ampla experiência, desafio profissional etc. Fuja do lugar comum. Objetivos obscuros. Um dos fatores mais importantes na elaboração de um currículo é a forma com que o candidato informa seus objetivos. Ela deve ser feita de maneira pensada, estruturada, clara e convincente. Perder-se em detalhes superficiais e desnecessários. A elaboração do currículo exige muitas horas de trabalho e de avaliação sobre quais são aquelas informações vitais ao seu enriquecimento. Plagiar o currículo de outro profissional. Um currículo excelente, em geral, é original. Portanto, evite o plágio. O recrutador especializado costuma perceber facilmente quando isso acontece e não pensa duas vezes antes de mandá-lo para a lata do lixo. Reproduzir a própria descrição de cargo. O currículo deve realçar as realizações pessoais de maneira clara, organizada, lógica e simples. Reproduzir simplesmente a própria descrição é um erro imperdoável Indicar a pretensão salarial. Esse é um assunto de natureza confidencial. Não raro, muitos profissionais perdem excelentes oportunidades de trabalho porque manifestam a sua pretensão salarial antes mesmo de serem entrevistados pela empresa. Assinar o currículo. Não é uma boa prática assinar ou rubricar o currículo. Pior ainda é acrescentar um termo de responsabilidade pelas informações fornecidas Anexar foto. Mesmo solicitado em anúncio, deve ser evitado por tratar-se de instrumento da legislação referente à discriminação. Descrever sua personalidade. É perda de tempo ressaltar traços do tipo boa comunicação, boa apresentação, facilidade em liderar e relacionar-se com pessoas etc. 

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REFERÊNCIAS

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MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas. 2004. NADLER, D. A.; GERSTEIN, M. S. Arquitetura organizacional. Editora Campus, 1983. OLIVEIRA, R. G. Mercado de Trabalho, site Administradores.com.br, 2009. Disponível em: . Acesso em: 10 mar. 2009. PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 3. ed. São Paulo: LTr, 2005. RABAGLIO, M. O. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.

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ANEXOS

ANEXO 1 – ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO A Entrevista de Desligamento será conduzida por um profissional da área de RH da empresa, realizada com todos colaboradores que estão saindo da empresa, seja contratado, profissional autônomo ou estagiário, que tenha pedido demissão ou foi demitido e, preferencialmente, logo após a comunicação do desligamento. O Objetivo da Entrevista de Desligamento é, a princípio, dar apoio ao ex-colaborador (em caso de demissão) e colher o máximo de informações e/ou impressões que ele leva da empresa, problemas percebidos, sentimentos, contribuindo, assim, para o processo de melhoria da organização. É importante que a entrevista seja mais informal, como um bate-papo, porém em caráter confidencial e em local reservado. Como a Entrevista de Desligamento é um documento, deverá ser preenchida obrigatoriamente, em todos os campos (com exceção, é claro, no caso do ex-colaborador se recusar a responder as questões), com parecer da entrevista, parecer do superior imediato e arquivada na pasta do ex-colaborador.


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ANEXO 1 � MODELO DE ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO Nome: ______________________________________________________________ Cargo:______________________________________________________________ Data da entrada ___/ ___/ ___ Data da saída ___/___/___ Cargos que ocupou: __________________________________________________ Motivo do desligamento: _______________________________________________

1. Considerações sobre o salário: 

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Em relação a seu salário, você estava: ( ) Satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Parcialmente satisfeito Pelo que você executava, você recebia um salário: ( ) Abaixo do mercado ( ) Proporcionalmente ao mercado ( ) Acima do que merecia a função

2. Considerações quanto à segurança física e psicológica: 

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Você sentia nos locais em que trabalhava: ( ) Muitas possibilidades de sofrer acidentes ( ) Algumas possibilidades de sofrer acidentes ( ) Raras possibilidades de sofrer acidentes Em sua opinião, o que a empresa oferece atualmente para os funcionários em termos de estabilidade: ( ) Nenhuma

( ) Pouca

( ) Média

( ) Total

3. Considerações quanto a fatores sociais: 

Os elementos de seu grupo de trabalho, em termos de atitude e conduta social eram:

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( ) Adequados ( ) Inadequados ( ) Alguns adequados Quando havia sobrecarga de serviço, a atitude do grupo era de:

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( ) Nenhuma colaboração ( ) Colaboração da minoria dos colegas ( ) Colaboração da maioria dos colegas ( ) O tipo de trabalho não permitia colaboração Sua chefia direta, ao lidar com os funcionários, dava aos fatores de relacionamento pessoal: ( ) Nenhuma importância ( ) Pouca importância

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( ) Muita importância

Você trabalhava em seu setor: ( ) Menos que os outros

( ) Igual aos outros

( ) Mais que os outros

4. Considerações quanto à valorização pessoal: 

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Pelo que você fazia sua chefia direta, lhe dava: ( ) Nenhum reconhecimento ( ) Pouco reconhecimento

( ) Muito reconhecimento



As tarefas que você realizava eram:

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( ) Desinteressantes ( ) Interessantes No setor que você trabalhava você sentia atualmente:

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( ) Nenhuma chance de promoção ( ) Poucas chances de promoção ( ) Muitas chances de promoção ( ) Não tinha definição quanto a este fator Sua chefia em relação ao seu desempenho e conduta era: ( ) Discrente ( ) Confiante ( ) Não tinha definição Nome da chefia a qual se referiu acima: ________________________________

5. Considerações quanto ao desenvolvimento oferecido pela empresa: 

A empresa deu-lhe condições de desenvolver:

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( ) Muito pouco em suas capacidades ( ) Algumas de suas capacidades ( ) A maioria de suas capacidades Comente:___________________________________________________________ Os conhecimentos profissionais de sua chefia direta eram:

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( ) Insuficientes para favorecer o seu desenvolvimento ( ) Suficientes para lhe dar bom desenvolvimento ( ) Proporcionadores de excelente desenvolvimento Em relação à pergunta acima, seu chefe:

( ) Na maioria das vezes transmitia o que sabia ( ) Poucas vezes transmitia o que sabia ( ) Não transmitia Nome da chefia a qual se referiu acima: __________________________________

6. Considerações quanto aos benefícios da empresa: 

Assistência alimentação (refeitório ou ticket) ( ) Regular

( ) Péssima

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( ) Ótima ( ) Boa Assistência médica

( ) Regular

( ) Péssima

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( ) Ótima ( ) Boa Assistência ambulatorial ( ) Ótima

( ) Regular

( ) Péssima

( ) Boa


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7. Outras considerações: 

Departamento de Recursos Humanos

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( ) Ótimo Segurança

( ) Bom

( ) Regular

( ) Péssimo

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( ) Ótima ( ) Boa Sofreu algum acidente

( ) Regular

( ) Péssima



( ) Sim ( ) Não Como? _____________________________________________________________ Teve algum problema de saúde, durante a permanência na empresa? ( ) Sim ( ) Não Qual? ______________________________________________________________

8. Considerações quanto ao ambiente físico nos locais de atuação 

Limpeza ( ) Boa

( ) Regular

( ) Péssima

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( ) Ótima Iluminação

( ) Boa

( ) Regular

( ) Péssima

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( ) Ótima Nível de ruídos

( ) Inadequado

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( ) Adequado Temperatura ( ) Ótima

( ) Boa

( ) Regular

( ) Péssima

9. Sugestões e/ou críticas:__________________________________________ Observações:_______________________________________________________ ____________________ Assinatura do funcionário

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________ Visto RH

__ /__ / ___



ANEXO 2 – REQUISIÇÃO DE PESSOAL Setor Requisitante

Requisitante

Cargo Oferecido

Salário

Horário

Justificativa: Em substituição: __________________________________________ Aumento de Quadro Motivo: Pedido de Demissão Promoção/Transferência Dispensa Afastamento Outros Requisitos: Sexo: Feminino Masculino Indiferente Idade: De ____a ____ anos Indiferente Escolaridade: Primeiro Grau Segundo Grau Superior Curso Especial : _______________________________________ Desejável Imprescindível Experiência Desejada: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Características pessoais desejadas: ______________________________________________________ _________________________________________________________________________ Tarefas a serem desempenhadas: _______________________________________________________ _________________________________________________________________________ Infra-estrutura: Mesa e cadeira Microcomputador Telefone Internet/E-mail Mat. Escritório Requisitante

Recursos Humanos Administração/Compras Diretoria

Visto:__________ Data: ____/____/____

Visto:_______ Data: ___/____/____

Visto:_____________ Data: ____/____/____

Visto:__________ Data: ____/____/____

Requisição atendida com: Contratação de _______________________________em ____/____/____ Promoção/transferência de _________________________em ___/___/___


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Apostila Recrutamento e Seleção de Pessoal

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