Ralat Buku Manajemen Proyek Karya Abrar Husein hal 172

Trusted by over 1 million members

Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! Start Free Trial Cancel Anytime.



172

Manajemen Proyek

Pengendalian Progres Biaya dan Waktu Proyek dengan Metode Earned Value Pengendalian proyek yang berskala besar dan cukup kompleks harus ditangani secara sistematis, terbuka dan komunikatif. Salah satu metode pengendalian kinerja proyek yang lebih progresif digunakan adalah dengan cara Earned Value atau Nilai Hasil, yang dapat memberikan informasi mengenai posisi kemajuan proyek dalam jangka waktu tertentu serta dapat memperkirakan progres proyek pada periode selanjutnya, yaitu dalam hal biaya dan waktu penyelesaian proyek. Metode ini menggunakan kurva S sebagai tampilan informasi dengan sumbu X menunjukkan durasi proyek dan sumbu Y menyatakan kumulatif biayanya. Anggaran kumulatif biaya ditunjukkan oleh indikator biaya BCWS, BCWP dan ACWP. Metode pengendalian proyek dengan cara Earned Value memberikan informasi mengenai posisi kemajuan proyek serta dapat memperkirakan progres periode selanjutnya, dalam hal biaya dan waktu penyelesaian proyek. Tabel 4.5 adalah barchart pada proyek AtoZ yang menunjukkan alokasi anggaran biaya perminggu selama periode waktu 12 minggu yang ditunjukkan dengan diagram bagan balok dan baseline pada minggu ke-6 sebagai batasan waktu untuk monitor dan evaluasi. Tabel 4.5 Barchart Kinerja Biaya Proyek AtoZ Minggu

Budget Task ($)

1

2

3

4

5

6

A

3000

500

500

500

500

500

500

B

9000

1500

1500 500

1500

C

4000

1000 1 00 000

D

10000

E

4000

F

15000

G

4000

H

3000

I

9000

J

12000

2000

1000

7

8

9

1500

1500 150 1500

2000

2000

1 10 0

11

12

1000

2000 000

2000

2000 2000

2000 2000 3000 3000

3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000

1500 1500 1500 1500 1000

1000

1500 500

1500

1500 500

1500

1500

1500

1000 000

1000

1000 000

1000

1000

1000 100 1000

1000

1000

1000



Pengendalian Pengendal ian Proyek

173

Dari Tabel 4.5 di atas diagram batang hitam menunjukkan volume pekerjaan aktual yang sudah dilakukan dijumlahkan ke bawah, sedangkan untuk diagram batang yang terputus-putus, volume pekerjaan BCWP tidak dijumlahkan karena pekerjaannya belum dilakukan atau sebagai sisa pekerjaan. Untuk mendapatkan nilai BCWS6th dan BCWP6th perminggu dilakukan penjumlahan ke bawah dari minggu minggu ke-1 ke-1 hingga batas tolok baseline. ukurnya/ baseline. Misal, pada minggu ke-1 BCWS adalah $3000, karena dari data lapangan progres bobot pekerjaan hanya 50%, maka nilai BCWP adalah $1500 dan seterusnya pada minggu berikutnya. Sedangkan untuk ACWP didapat dari biaya aktual proyek. Misal, dengan bobot penyelesaian pekerjaan sebesar 50%, biaya aktual sesungguhnya dikalkulasi ternyata yang harus dikeluarkan $1750 lebih besar dari BCWP. Untuk membuat kurva S dengan 3 indikator BCWS, BCWP dan ACWP, nilai dalam bentuk biaya ketiganya dikumulatifkan, lalu di- plot plot pada sumbu y dan sumbu x sebagai durasi proyeknya. BCWS adalah rencana biaya dan volume, sedangkan BCWP adalah realisasi volume pekerjaan dalam bentuk biaya dan ACWP adalah biaya aktual yang sesungguhnya dari penyelesaian aktual volume pekerjaan. Lag2

2 30 6 Task C Dur = 4 6 4 10

0 10 6 Task A Dur = 6 4 4 10

3 40 8 Task D Dur= 5 7 4 12

Lag 1

0

5

0

Dummy Start

Dur = 0 0 0 0

0 80 2 Task H Dur = 2 0 0 2

2 90 8 Task I Dur =6 2 0 8

8 70 12 Task G Dur = 4 8 0 12

Lag 1

0

20

6

Task B

Dur = 6 5 5 11

1 50 3 Task E Dur = 2 6 5 8

2 60 7 Task F Dur = 5 7 5 12

0 100 12 Task J Dur =12 0 0 12

12 115 12 Dummy Finish Dur = 0 12 0 12



174

Manajemen Proyek

penjadwalan waktu dan biaya, dengan melakukan perhitungan seperti berikut. 

BCWS12th atau rencana anggaran biaya total proyek = $73.000



BCWS pada akhir minggu ke-6 (cost rencana dan volume rencana) BCWS6th = $3.000 + $3.000 + $4.000 + $7.500 + $9.500 + $12.500 = $39.500



BCWP pada akhir minggu ke-6 (cost rencana dan volume aktual) BCWP6th = $1.500 + $1.500 + $2.500 + $6.000 + $4.000 + $5.000 = $20.500



ACWP pada akhir minggu ke-6 (cost aktual dan volume aktual) laporan pembiayaan aktualnya adalah sebagai berikut, ACWP6th = $1.750 + $2.000 + $3.250 +$6.500 + $6.000 + $8.000 = $27.500



Kinerja Jadwal Proyek Penyimpangan jadwal SV = BCWP6th – BCWS6th = $20.500 – $39.500 = – $19.000 < 0 Indeks kinerja jadwal SPI = BCWP6th /BCWS6th = 20.500/$39.500 = 0,5189 < 1

Kesimpulan: Jadwal aktual lebih lambat dari jadwal rencana (schedule overrun) 

Kinerja Biaya Proyek Penyimpangan Biaya CV = BCWP6th – ACWP6th



Pengendalian Pengendal ian Proyek

175

Kesimpulan: Pembiayaan ( cost overrun ) 

aktual melampaui anggaran rencana

Perkiraan Jadwal Penyelesaian Proyek ECD = (Sisa waktu/SPI) + waktu terpakai terpa kai = (12 – 6 )/0.5189 + 6 = 17.6 minggu Terjadi keterlambatan = 100 – 17.6/12 x100% = – 46.7 %



Perkiraan Biaya Penyelesaian Proyek EAC = (Sisa anggaran/SPI) + ACWP6th = (Total Biaya – BCWP6th)/CPI + ACWP6tth = ( $73.000 – $20.500)/0,745 + $27.500= $97.970 Terjadi penambahan anggaran biaya = 100% – $97.970/$73.000x100% = – 34.2 34.2 %



Nilai Hasil ( Earned Earned Value) Dari grafik kinerja proyek pada Gambar 4.12, Earned Value pada minggu ke-6 adalah BCWP6th = $20.500, lebih besar sebesar $27.500 – $20.500 = $7.000 pada biaya aktualnya dan defisit sebesar $39.500-$20.500 = $19.000 dari rencana anggaran biaya. Monitoring Baseline

) 0 100 0 0 1 $ 90 x ( a 80 y a i

B

$97.970

EAC

Cost Overrun

BCWSTOTAL = $73.000

70 60 Schedule Overrun

50 40 30 20

$39.500 $27.500

BCWS

Schedule Variance

ACWP ACWP

Cost Variance

$20.500

BCWP



176

Manajemen Proyek

Pada Gambar 4.12 di atas, kurva BCWS adalah kurva anggaran rencana di mana pada akhir proyek, bila sesuai rencana, maka anggaran total proyek adalah sebesar $73.000 dengan durasi proyek selama 12 minggu. Dari penjadwalan yang dilakukan sesuai dengan keadaan aktual, pada minggu ke-6 teridentifikasi bahwa kurva BCWP berada di bawah kurva BCWS, sehingga dapat disimpulkan bahwa proyek mengalami keterlambatan (schedule overrun). Kurva ACWP berada di atas kurva BCWP, karena itu pembiayaan aktual proyek melebihi biaya yang dianggarkan (cost overrun). Nilai hasil pada baseline minggu ke-6 sebesar $20.500, sehingga lebih besar sebesar $7000 pada biaya aktual dan defisit $19.000 dari rencana anggaran biaya. Bila keadaan ini tidak diantisipasi, kondisi proyek akan bertambah parah, di mana waktu penyelesaian serta biaya yang dibutuhkan makin besar. Oleh karena itu, dilakukan usaha untuk memprediksi progres proyek di masa datang, caranya dengan menghitung nilai ECD, yaitu perkiraan penyelesaian proyek di mana durasinya bertambah dari rencana 12 minggu menjadi 17,6 minggu (schedule overrun). Perhitungan peningkatan biaya akhir proyek yaitu nilai EAC, semula biaya direncanakan $73.000, bertambah menjadi $97.970 (cost overrun). Hasil ini menunjukkan kerugian bagi kontraktor, jika irama kerja tidak berubah dan tidak ada usaha penanggulangan, maka dapat diramalkan seberapa terlambatnya proyek serta seberapa besar penambahan biaya yang akan ditanggung.

Ralat Buku Manajemen Proyek Karya Abrar Husein hal 172

Recommend Documents