Capítulo 1 - Exercícios: 1) Defina os três significados do termo RH. R: Os três significados do termo RH são:
1) RH como função ou departamento - refere-se à unidade operacional, prestadora de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, igiene e segurança do tra!alo, !enef"cios etc# $) RH como con%unto de práticas de recursos umanos - refere-se ao modo como a organi&ação opera suas atividades listadas acima# ') RH como profissão - refere-se refere-se aos profissionais profissionais (ue tra!alam em tempo integral integral em papis papis direta diretamen mente te relaci relaciona onados dos aos recurs recursos os uman umanos: os: seleci seleciona onador dores, es, treina treinador dores, es, admini administr strad ados, os, engeneiros, mdicos etc* 2) ual ! o contexto da "est#o de pessoas$ R: O conte+to da estão de essoas formado por pessoas e organi&aç.es* /s pessoas passam !oa
parte de suas vidas tra!alando nas organi&aç.es* organi&aç.es* 0 estas dependem da(uelas para poderem funcionar e alcançar sucesso* eparar os dois dif"cil* /s pessoas dependem das organi&aç.es organi&aç.es em (ue tra!alam para atingir seus o!%etivos pessoais e individuais - com um custo m"nimo de tempo, de esforço e de conflito* 0 as organ organi&a i&aç. ç.es es depen dependem dem das pessoa pessoass para para ope operar rar,, produ& produ&ir ir !en !enss e serviç serviços, os, atende atenderr client clientes, es, competir nos mercados e atingir seus o!%etivos glo!ais e estratgicos* /ssim, as organi&aç.es %amais e+istiriam sem as pessoas (ue les dão vida, din2mica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade* Ou se%a, assim como %á dito, á uma dependência m3tua, na (ual á !enef"cios rec"procos* 4essa forma, cada parte está disposta a continuar investindo seus recursos na medida em (ue o!tm retornos e resultados satisfat5rios de seus investimentos* %)Comente a compati&ili'a(#o entre os o&eti*os organi'acionais e os indi*iduais. R: /t pou pouco co tempo tempo o relaci relaciona onamen mento to entre entre as organ organi&a i&aç.e ç.ess e as pessoa pessoass era con consid sidera erado do
antag6nico e conflitivo* /creditava-se /creditava-se (ue os o!%etivos de um eram incompat"veis com os o!%etivos do outro* / solução usada era do tipo ganar-perder: uma parte leva tudo e a outra nada, o (ue era uma solução limitada e arriscada* 7ais tarde, verificou-se (ue se a organi&ação !usca alcançar seus o!%etivos da melor maneira poss"vel, ela precisa sa!er canali&ar os esforços das pessoas para (ue tam!m elas atin%am os seus o!%etivos individuais e (ue am!as saiam ganando* 0ntão, verificou-se (ue a solução do tipo ganar-ganar no %ogo de interesses a mais ade(uada* orm trata-se de uma solução (ue re(uer negociação, participação e sinergia de esforços* +),essoas como recursos ou como parceiros. ue isto significa$ R: /s pessoas (uando tratadas como recursos - recursos umanos - são padroni&adas, uniformes,
inertes e precisam ser administrados, o (ue envolve plane%amento, organi&ação, direção e controle de suas atividades, para o!ter deles o má+imo rendimento poss"vel* ão considerados su%eitos passivos dentro da organi&ação* organi&ação* 8esse sentido as pessoas fa&em parte do patrim6nio f"sico da empresa - coisificação do ser umano* 8o entanto, as pessoas devem ser vistas como parceiras das organi&aç.es: organi&aç.es: fornecedores de conecimentos, a!ilidades, a!ilidades, competências e, so!retudo, o mais importante i mportante aporte das organi&aç.es: a inteligência dessas pessoas (ue proporciona decis.es racionais e (ue imprime significado e rumo aos o!%etivos glo!ais* 8esse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organi&ação* /s organi&aç.es !em sucedidas se deram conta disso e tratam seus
funcionários como parceiros do neg5cio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados* /) Dê duas defini(0es de "est#o de ,essoas. R: 0+istem diversos conceitos so!re estão de essoas, (ue variam de autor para autor, dois deles
são: - estão de essoas a área (ue constr5i talentos por meio de um con%unto integrado de processos e cuida do capital umano das organi&aç.es, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a !ase do seu sucesso* - /RH o con%unto de decis.es integradas so!re as relaç.es de emprego (ue influenciam a eficácia dos funcionários e das organi&aç.es* ) uais os principais o&eti*os da "est#o de ,essoas$ R: Os principais o!%etivos da estão de essoas são:
1- /%udar a organi&ação a alcançar seus o!%etivos e reali&ar sua sua missão, tendo como preocupação atingir o!%etivos e resultados* 0sse o principal o!%etivo da * $- roporcionar competitividade à organi&ação, criando, desenvolvendo e aplicando a!ilidades e competências* '- roporcionar à organi&ação pessoas !em treinadas e !em motivadas, dando reconecimento às pessoas e não apenas dineiro* 9- /umentar a auto-reali&ação e a satisfação das pessoas no tra!alo* ara (ue as pessoas se%am produtivas, elas devem sentir (ue o tra!alo ade(uado à suas competências e (ue estão sendo tratadas e(uitativamente* ara as pessoas, o tra!alo a maior fonte de identidade* /ssim, a felicidade na organi&ação e a satisfação no tra!alo são determinantes do sucesso organi&acional* - 4esenvolver e manter a (ualidade de vida no tra!alo se refere aos aspectos da e+periência do tra!alo, como estilo de gestão, li!erdade e autonomia para tomar decis.es, am!iente de tra!alo agradável, camaradagem, segurança no emprego, oras ade(uadas de tra!alo e tarefas significativas* / confiança das pessoas na organi&ação tam!m fundamental para a retenção e a fi+ação de talentos* ;- /dministrar e impulsionar a mudança* Os profissionais de devem sa!er como lidar com mudanças se realmente (uerem contri!uir para o sucesso de sua organi&ação*
desenvolver, manter e monitorar pessoas* ada processo tende a favorecer ou pre%udicar os demais, (uando !em ou mal utili&ados* o e+emplo, se o processo de recompensar pessoas falo, ele pode e+igir um intenso processo de manter pessoas* ? necessário integrar todos eles* 3) Expliue os processos de agregar pessoas. R: @tili&ados para incluir novas pessoas na empresa* Ancluem recrutamento Bcon%unto de tcnicas e
procedimentos (ue visa atrair candidatos potencialmente (ualificados e capa&es de ocupar cargos dentro da organi&ação) e seleção* 4) Expliue os processos de aplicar pessoas. R: @tili&ados para desenar as atividades (ue as pessoas irão reali&ar na empresa, orientar e
acompanar seu desempeno* Ancluem deseno organi&acional e deseno de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempeno* 15) Expliue os processos de remunerar pessoas. R: @tili&ados para incentivar as pessoas e satisfa&er suas necessidades individuais mais elevadas*
Ancluem recompensas Bpromoç.es, frias*** não necessariamente financeiras), remuneração e !enef"cios e serviços sociais* 11) Expliue os processos de manter pessoas. R: @tili&ados para criar condiç.es am!ientais e psicol5gicas satisfat5rias para as atividades das
pessoas* Ancluem administração da cultura organi&acional, clima, disciplina, igiene, segurança e (ualidade de vida e manutenção das relaç.es sindicais* 12) Expliue os processos de desen*ol*er pessoas. R: @tili&ados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas*
0nvolvem treinamento e desenvolvimento, gestão de conecimento e gestão de competências, aprendi&agem, programas de mudanças e desenvolvimentos de carreiras e programas de comunicaç.es e conson2ncia* 1%) Expliue os processos de monitorar pessoas. R: @tili&ados para acompanar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados* Ancluem
!anco de dados e sistemas de informaç.es gerenciais* 1+) Como *ocê estruturaria um 6rg#o de "est#o de ,essoas$ R: 0u tiraria um pouco o foco das tarefas e focaria nos processos* 8ão mais nos meios, mas nos fins
e resultados* 8ão mais em cargos individuali&ados, separados e confinados, mas no tra!alo con%unto feito por e(uipes* 4ignificar o ser umano cave* 8ão mais administrar as pessoas como se elas fossem simples recursos empresariais, ou se%a, su%eitos passivos e inertes de nossa administração - mas acima de tudo, administrar em con%unto com as pessoas - como se elas fossem os su%eitos ativos, companeiros da atividade empresarial, cola!oradores do neg5cio, fornecedores de inteligência e de conecimento (ue tomam decis.es a respeito dos demais recursos f"sicos e materiais, e mais do (ue isso, dotados de esp"rito empreendedor e inovador* essoas como pessoas e não mais como meros recursos da empresa* 1/) Expliue a dificuldade da conta&ilidade em medir o capital intelectual. R: Cuando o sistema de registros financeiros foi ela!orado, levava-se em conta crditos e d!itos a
respeito de !ens f"sicos e mensuráveis (uantitativa e financeiramente* orm, atualmente, o conecimento o principal recurso produtivo, assim, as velas premissas não são mais suficientes* 4a" vem a dificuldade da conta!ilidade em medir o capital intelectual* Ho%e, os principais componentes de custo de um produto são pes(uisa e desenvolvimento, ativos inteligentes e serviços* 4essa forma, a nova realidade (ue os !ens mais valiosos são intang"veis - envolvendo conecimento, competência e informação - e o capital inteligente está na ca!eça das pessoas e não no !olso* 1) Expliue o ue significa emprega&ilidade e empresa&ilidade. R: 0ntende-se por emprega!ilidade a !usca constante do desenvolvimento de competências, para
!uscar ou manter um emprego atrativo* Há uma grande diferença entre a velocidade das mudanças tecnol5gicas e a !ai+a velocidade da reaprendi&agem demanda por essa (uestão - erosão do coeficiente de emprega!ilidade* 0mpresa!ilidade geralmente entendida como a capacidade das empresas de desenvolver e utili&ar as competências intelectuais e tcnicas de seus mem!ros, para sustentar um posicionamento
diferenciado no mercado* Ou se%a, a capacidade da empresa de atrair potenciais, clientes, fornecedores, parceiros, investidores e comunidade, os camados staDeolders - os grupos (ue lidam com a empresa no dia-a-dia* ? a(ui (ue se invertem os p5los: a pergunta não Bapenas), o (ue o profissional deve fa&er para ser empregável, mas Btam!m) o (ue a empresa precisa fa&er para se tornar empresável perante o p3!lico* omente vão so!reviver as empresas (ue considerarem o tra!alo umano não apenas uma utili&ação de !raços e m3sculos, mas o desenvolvimento da mente e da emoção* / intensidade com (ue as pessoas e as organi&aç.es aprendem vai tornar-se fundamental para a criação cont"nua de vantagens competitivas* Asso fa& aumentar os re(uisitos para admissão das pessoas, paralelamente ao maior esforço da empresa em investir em educação e treinamento* Os conecimentos passam a a!ranger conceitos gerenciais, formação tcnica, educação comportamental e educação e padr.es de serviços aos clientes* / dupla conse(uência desse esforço a maior competitividade da empresa Bempresa!ilidade) e a maior emprega!ilidade dos seus cola!oradores* 1) Comente a respeito dos maiores empregadores do 7rasil e do mundo. R: 0mpregadores como etro!ras, ão de /ç3car, >orreios e Erasil Foods, GaDmart, 7c4onalds
influenciam diretamente na economia dos pa"ses, com um alto desenvolvimento de tecnologia, e milares de novas vagas de empregos* /lgumas estão presentes em (uase todos os pa"ses do mundo, sendo definitivas para o crescimento do pa"s* 13) ue significa 8RH como responsa&ilidade de lin9a e fun(#o de staff$ R: ignifica (ue (uem deve gerir as pessoas o pr5prio gerente - ou supervisor ou l"der da e(uipe -
ao (ual elas estão su!ordinadas* 0le tem a responsa!ilidade linear e direta pela condução de seus su!ordinados* or essa ra&ão, e+iste o princ"pio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente* 0 cada gerente o 3nico e e+clusivo cefe dos seus su!ordinados* ara (ue o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsa!ilidade de gerir seu pessoal, ele precisa rece!er assessoria e consultoria do 5rgão de /RH, (ue le proporciona os meios e serviços de apoio* /ssim, gerir pessoas uma responsa!ilidade de cada gerente (ue deve rece!er orientação do staff Bno caso, o grupo de tra!alo do /RH) a respeito das pol"ticas e procedimentos adotados na organi&ação* 14) ual o papel dos especialistas de RH e dos gerentes de lin9a$ R: O papel dos especialistas em RH ou especialistas de staff atuar como consultores internos dos
gerentes, aconselando e prestando informaç.es* Iá o papel dos gerentes de lina ter envolvimento direto nas atividades de por serem responsáveis pela utili&ação efica& de seus su!ordinados* Os gerentes de lina utili&am um tempo considerável na gestão de pessoas, em reuni.es, conversas individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, solução de pro!lemas e definição de planos futuros* entrali&ação de /RH significa di&er (ue as decis.es e aç.es de RH são totalmente tomadas por
esse 5rgão* ? dessa forma (ue acontecia no passado# os gerentes de lina não tinam nenuma inclusão nestes aspectos* Jantagens: 1) re3ne especialistas de RH em um s5 5rgão# $) incentiva a especiali&ação# ') proporciona elevada integração intradepartamental# 9) a área de /RH perfeitamente delimitada e
aut6noma# ) focali&a a função de RH e, conse(uentemente, as tarefas e atividades de RH em um con%unto 3nico# ;) ideal para pe(uenas organi&aç.es* 4esvantagens: 1) e+cessiva concentração das decis.es e aç.es no staff de RH# $) monop5lio e e+clusividade das decis.es e aç.es de RH no staff# ') omogenei&ação e padroni&ação das práticas do RH# 9) manutenção e conservação do status (uo# ) distanciamento do foco da ação# ;) o 5rgão de /RH torna-se operacional e !urocrático# =) proporciona administração autoritária e autocrática# K) os gerentes de lina ficam afastados dos assuntos de RH* / tendência moderna descentrali&ar as decis.es e aç.es de rumo aos gerentes, (ue se tornam os gestores das pessoas* Jantagens: 1) descentrali&a todas as decis.es e aç.es de nos gerentes de lina# $) desmonopoli&ação das decis.es e aç.es de # ') ade(uação das práticas de às diferenças individuais das pessoas# 9) 5rgão de torna-se consultor interno dos gerentes de lina# ) focali&ação no cliente interno# ;) favorece a administração participativa dos gerentes a e(uipes# =) promove a visão estratgica atravs das unidades estratgicas de * 4esvantagens: 1) o 5rgão de perde suas fronteiras e limites e torna-se a!erto e receptivo# $) os especialistas de se dispersam entre as unidades estratgicas# ') perda da visão de con%unto das práticas de # 9) necessidade de terceiri&ação de atividades !urocráticas e não essenciais* 21) ,or ue existem conflitos entre lin9a e staff$ Como resol*er esses conflitos$ R: Cuando os dois - gerentes de lina e especialistas de - tomam decis.es so!re as mesmas
pessoas, geralmente ocorrem alguns conflitos* O conflito ocorre por(ue os gerentes de lina e os especialistas em discordam so!re (uem tem autoridade para tomar as decis.es so!re as pessoas Bpois nem sempre e+iste uma distinção clara entre linas e staff nas organi&aç.es) ou por(ue têm diferentes orientaç.es a respeito* 0+istem três maneiras de redu&ir esses conflitos: 1- 4emonstrar aos gerentes de lina os !enef"cios de usar programas de * $- /tri!uir responsa!ilidades por certas decis.es de e+clusivamente aos gerentes de lina, e outras e+clusivamente aos especialistas de * '-
HR7, são: 1- osicionamento - selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever, desenar e ampliar cargos, promoç.es e transferências* $- 7anutenção de essoal - aconselamento, avaliação de desempeno, cálculo de rotatividade, sa3de e prevenção de acidentes, !enef"cios e serviços aos funcionários* '- Relaç.es no tra!alo - relaç.es com empregados, relaç.es sindicais, greves, negociaç.es coletivas, contratos coletivos ou individuais e acordos m3tuos* 9- omunicaç.es internas - revista interna, manual de empregados, controle de ru"dos, pes(uisas de atitude e clima* =- Organi&ação - deseno da estrutura organi&acional, plane%amento e avaliação, inovação, utili&ação de a!ordagens para redu&ir conflito e superar resistências às mudanças organi&acionais* K- /dministração - alternativas de modelos gerenciais Bestilos autoritário, consultivo, participativo e
de auto-administração) e assistência à mudança* M- ol"ticas e plane%amento pessoal - definição de o!%etivos organi&acionais, pol"ticas e estratgias, identificar, tradu&ir e cumprir pol"ticas de RH e plane%amento de RH* 1N- /uditoria e pes(uisa - relat5rios gerenciais, avaliação de pol"ticas e programas, estudos de inovação e análises de custos e !enef"cios* >ap"tulo $ - 0+erc"cios: 1) uais as características organi'acionais da Era da ndustriali'a(#o Cl;ssica$ E como era a administra(#o de pessoas nessa !poca$ R: / 0ra da Andustriali&ação >lássica, per"odo logo ap5s a Revolução Andustrial at meados de
1MN, foi caracteri&ada pela intensificação do fen6meno da industriali&ação em amplitude mundial e o surgimento dos pa"ses desenvolvidos e industriali&ados* /lm disso, sua estrutura era !urocrática Bformato piramidal e centrali&ador), com ênfase na departamentali&ação funcional, para assegurar a especiali&ação, fator (ue permitia escalas maiores de produção e custos menores* /s decis.es se concentravam no topo da ierar(uia e eram esta!elecidas regras e regulamentos internos para disciplinar e padroni&ar o comportamento das pessoas, o am!iente era conservador e não oferecia desafios Btarefas simples e repetitivas), o (ue permitia (ue as organi&aç.es se preocupassem apenas com seus pro!lemas internos de produção* O modelo organi&acional !aseava-se numa l5gica t"pica do sistema fecado, o (ue seria ade(uado a um am!iente estável e imutável e tecnologia fi+a e permanente, (uase como os da poca, com poucas mudanças e desafios* / lássica da /dministração e o 7odelo Eurocrático surgiram como refle+o dessa poca* /s pessoas eram vistas como recursos de produção, na con%untura t"pica dos três fatores tradicionais de produção: nature&a, capital e tra!alo* 4essa forma, o 4epartamento de , denominado 4epartamento de Relaç.es Andustriais, atuava como 5rgão intermediário e conciliador entre a organi&ação e as pessoas - o capital e o tra!alo no sentido de aparar as arestas dos conflitos tra!alistas* Os cargos eram desenados de maneira fi+a e definitiva Bou r"gida e infle+"vel) e os empregados (ue deveriam a%ustar-se a eles Bênfase nos 5rgãos)* ultura organi&acional predominanteP
in"cio logo ap5s a egunda uerra 7undial, (uando a velocidade das mudanças aumentaram* / amplitude das transaç.es comerciais tam!m se intensificaram* O velo 7odelo Eurocrático tornou-se r"gido e vagaroso demais para acompanar as mudanças e transformaç.es am!ientais, sendo su!stitu"do pela omportamental* rincipais caracter"sticas: o deseno mecan"stico foi su!stitu"do pelo matricialSmisto, (ue visava con%ugar a departamentali&ação funcional com um es(uema lateral de estrutura por produtos ou serviços Bcoordenação so! dupla su!ordinação)# cargos mutáveis e inovadores# aumento da capacidade de processamento da informação# cargos ade(uados para tarefas mais comple+as e inovadoras# ra&oável capacidade para mudança e inovação* 0ra uma modelo idela para am!iente instável e mutável e tecnologia mutável* /(ui surge o nome /dministração de Recursos Humanos* /s pessoas passam a ser visuali&adas como recursos vivos e inteligentes, mas (ue devem ser administrados, e não mais como fatores inertes de produção* O RH tornou-se o mais importante recurso organi&acional e fator determinante
do sucesso empresarial* >ultura organi&acional predominanteP
principal caracter"stica dessa nova era são as mudanças, (ue se tornaram rápidas, imprevistas, tur!ulentas e inesperadas* O mundo se glo!ali&ou de ve& Btelevisão, telefone, computador), inclusive a economia* / competitividade disparou e tornou-se comple+a* 8esse conte+to, as organi&aç.es capa&es de tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade, antes das outras, aca!am sendo mais !em-sucedidas* O conecimento passou a ser mais importante, ao seu lado o capital umano e intelectual* ultura organi&acional predominanteP
tecnologias de informaç.es e comunicaç.es, (ue estão eliminando fronteiras pol"ticas e organi&acionais# $- a glo!ali&ação dos mercados, da concorrência, das associaç.es, do capital financeiro da inovação gerencial# '- a su!stituição de uma economia !aseada na manufatura e na e+ploração de recursos naturais para a economia !aseada no valor do conecimento, na informação e na inovação# 9- a diferenciação da verdadeira economia glo!al da economia UvirtualU nas transaç.es mundiais e nos instrumentos financeiros sintticos# - o ree(uil"!rio geopol"tico decorrente da nova ordem econ6mica mundial# ;- a gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlarem seus pr5prios destinos pol"tico-econ6micos# =- a convergência setorial e industrial, dificuldade de distinção entre setor p3!lico e privado# K- o surgimento de formas inditas de organi&ação empresarial, com e(uipes interdisciplinares não-ierár(uicas, proliferação de alianças estratgicas, organi&aç.es virtuais e megaconcorrência etc# M- a su!stituição no Ucentro da gravidadeU econ6mico do mundo empresarial: o tamano e a massa corporativa dei+aram de ser vantagem competitiva para se tornar uma desvantagem# e 1N- o aumento geomtrico na import2ncia comercial, pol"tica e social do am!iente e a crescente preocupação ecol5gica*
sintoni&adas com os seguintes desafios: 1- glo!ali&ação: comparação entre a(uilo (ue a organi&ação
fa& e o (ue á de melor no mundo# $- pessoas: como parceiros e cola!oradores* / organi&ação indica os o!%etivos (ue pretende alcançar, focali&ando a missão e visão, e oferece oportunidades de crescimento profissional Be pessoal) (ue fortaleçam seu neg5cio# '- cliente: con(uistar, manter e ampliar# 9- produtos e serviços: diferenciarS agregar elementos os produtos e serviços em termos de (ualidade e atendimento# - conecimento: refere-se ao capital intelectual* ? o conecimento e sua ade(uada aplicação (ue permite captar a informação dispon"vel para todos e transformá-la rapidamente em oportunidade de novos produtos ou serviços, antes (ue os concorrentes consigam fa&ê-lo# ;- resultados: fi+ar o!%etivos e perseguir resultados, redu&indo custos e aumentando receitasS produtividade# =- tecnologia: avaliar e atuali&ar a organi&ação para acompanar e aproveitar Bao má+imo) os recursos tecnol5gicos* O preparo e a capacitação das pessoas estão por trás disso, pois são elas (ue aplicam e operam a tecnologia e+istente na organi&ação* / 3nica constante agora a mudança* ) Caracteri'e as três etapas da "est#o de ,essoas. R: /o longo das ' eras, a área de /RH passou por três etapas distintas, cada uma a%ustada aos
padr.es de sua poca, à mentalidade predominante e às necessidades das organi&aç.es* ão elas: 1Relaç.es Andustriais B0ra da Andustriali&ação >lássica): restringia-se a atividades operacionais e !urocráticas, rece!endo instruç.es da c3pula so!re como proceder e as aç.es eram centrali&adas no 5rgão do RH* Easicamente cumpriam as e+igências legais a respeito do emprego: admissão contratual, anotação em carteira de tra!alo, contagem de oras tra!aladas para efeito de pagamento etc* 7ais adiante passaram a cuidar tam!m do relacionamento da organi&ação com os sindicatos* /s pessoas significavam apenas mão-de-o!ra e deveriam ser vigiadas, coagidas e punidas# $- Recursos Humanos B0ra da Andustriali&ação 8eoclássica): alm das tarefas operacionais e !urocráticas, os camados 4RH desenvolvem funç.es operacionais e táticas, como 5rgãos prestadores de serviços especiali&ados* ua atuação era departamentali&ada e tática* >uidam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, igiene e segurança do tra!alo etc* essoas como recursos umanos, missão de atrair e manter os melores funcionários# e '- estão de essoas B0ra da Anformação): as práticas de RH são delegadas Bdescentrali&ação) aos gerentes de lina em toda a organi&ação, os (uais passam a ser gestores de pessoas, en(uanto as tarefas operacionais e !urocráticas não-essenciais são terceiri&adas* /s e(uipes de RH passam a prestar consultoria interna, para (ue a área possa assumir atividades estratgicas de orientação glo!al, visando ao futuro, suas principais atividades gira em torno de desco!rir como os gerentes e suas e(uipes podem escoler, treinar, avaliar, liderar, motivar e recompensar os seus participantes* /s pessoas passam a constituir agentes ativos e inteligentes, passam a ser parceiros da organi&ação e representes de vantagem competitiva* O moderna /RH está se tornando uma área a!erta, amigável, compartiladora, transparente e descentrali&adora, sua missão criar a melor empresa e a melor (ualidade de tra!alo* ) ,or ue di'emos ue o *el9o feudo a&re portas$ R: 4i&er (ue o velo feudo a!re suas portas significa di&er (ue as tarefas antes consideradas
e+clusivas da /RH, relacionadas a cuidar de pessoal - contratar, admitir e discutir novos salários com os funcionários, por e+emplo, passarão a ser tarefas dos diretores e gerentes* /s atividades como treinamento e carreira tam!m ficam so! responsa!ilidade das cefias, en(uanto o pessoal de RH gana um novo status, o de ela!orar pol"ticas e diretri&es para a área e dar apoio e suporte aos gerentes nesses assuntos* O e+ecutivo de RH se torna um consultor interno* /o defrontar-se com o candidato desde o processo de seleção, o relacionamento fica mais fácil para uma contratação* Os gerentes tomam decis.es so!re o treinamento de seu pessoal, dentro do limite pr-aprovado pela diretoria, so!re os cursos de treinamento programados a cada ano* 3) uais os desafios do terceiro milênio$ E o ue a 8RH tem a *er com eles$ R: Os desafios do terceiro milênio são: glo!ali&ação, tecnologia, informação, conecimento,
serviços, ênfase no cliente, (ualidade, produtividade e competitividade* O (ue acontece (ue todas essas tendências estão afetando e continuarão a afetar a maneira como as organi&aç.es tratam as pessoas* O mundo dos neg5cios ficou completamente diferente, e+igente, din2mico, mutável e incerto* 0 as pessoas sentem o impacto dessas influências e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus l"deres e gerentes* 0 o /RH deve dar o apoio e o suporte (ue os gerentes e l"deres, por sua ve&, re(uerem* 4) ,or ue se fala na no*a era do capital intelectual$ R: e fala em nova era do capital intelectual por(ue a l5gica do capitalismo na 0ra Andustrial,
!aseada no capital financeiro, ficou para tra&* 8o passado, o tra!alador não era valori&ado, a alta especiali&ação fa&ia com (ue o tra!alador ficasse alienado em relação ao todo e avia uma clara distinção ierár(uica* Ho%e, com o conecimento no centro, não fica mais claro (uem dono da empresa, das suas ferramentas e dos seus produtos* /lm disso, longe de estar alienado das ferramentas e do fruto do seu tra!alo, o tra!alador do conecimento os carrega dentro de sua ca!eça* O dineiro fala, mas não pensa* /s má(uinas tra!alam, mas não criam* 8o entanto, pensar e criar são os ativos fi+os dos (uais dependem as empresas do conecimento* O funcionário, (ue contri!ui pouco e aprende pouco em matria de a!ilidades e conecimentos, pode ser su!stitu"do facilmente* ? a descarta!ilidade: uma mão contratada e não uma ca!eça produtiva* 15) uais os no*os pap!is da fun(#o de RH$ R: Ho%e, os profissionais de RH devem desempenar papis operacionais e ao mesmo tempo
estratgicos, focali&ando o longo e o curto pra&os* recisam ser pol"cia e ao mesmo tempo parceiros, desempenando, assim, papis cada ve& mais m3ltiplos e comple+os* Os 9 principais novos papis da função de RH são: 1- /dministração de estratgias de RH: como o RH pode a%udar a impulsionar a estratgia organi&acional# $- /dministração de infra-estrutura da empresa: como o RH pode oferecer uma !ase de serviços à organi&ação para a%udá-la a ser eficiente e efica&# '/dministração da contri!uição dos funcionários: como o RH pode a%udar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organi&ação# e 9- /dministração da transformação e da mudança: como RH pode a%udar na criação de uma organi&ação criativa, renovadora e inovadora* 11) uais as no*as características da 8RH$ R: /s novas caracter"sticas da /RH são: apoio no core !usiness Bna parte central) da área, no lugar
da concentração na função de RH# gerenciamento de processos, no lugar de especiali&ação das funç.es# en+ugamento e doVnsi&ing BacatamentoS eliminação da !urocracia corporativa desnecessária), no lugar de vários n"veis ierár(uicos# !encmarDing Bcomparação do desempeno entre dois ou mais sistemas) e e+troversão, no lugar de introversão e isolamento# consultoria e visão estratgica, no lugar da rotina operacional e !urocrática# inovação e mudança cultural, no lugar da preservação da cultura organi&acional# ênfase nos o!%etivos e resultados, no lugar da ênfase no meios e procedimentos# !usca da eficácia organi&acional, no lugar da !usca da eficiência interna# visão voltada para o futuro e destino, no lugar da visão voltada para o presente e passado# assessorar na gestão com pessoas, no lugar de administrar recursos umanos# a%udar os gerentes e e(uipes, no lugar de fa&er tudo so&ina# e ênfase na li!erdade e participação, no lugar da ênfase nos controles operacionais* 12) uais as no*as necessidades da 8RH$ R: /s novas necessidades da /RH são: uma nova visão do omem, do tra!alo e da empresa#
estrutura plana, ori&ontali&ada, en+uta, de poucos n"veis ierár(uicos# organi&ação voltada para processos e não para funç.es especiali&adas e isoladas# necessidade de atender ao usuário - interno ou e+terno - e, se poss"vel, encantá-lo# sintonia com o ritmo e a nature&a das mudanças am!ientais# visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas# necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente# criação de condiç.es para uma administração
participativa e !aseada em e(uipes# agilidade, fle+i!ilidade, dinamismo e proação# compromisso com a (ualidade e com a e+celência de serviços# !usca da inovação e da criatividade* 1%) Comente a respeito das diferen(as entre *alor patrimonial e *alor de mercado das maiores empresas americanas. R: O valor de uma organi&ação atualmente não depende mais do seu tamano, ou se%a, o valor
patrimonial não está necessariamente alinado com o valor de mercado* Os meios de produção - a !ase do capitalismo tradicional - estão agora nas ca!eças e nas mãos dos tra!aladores* >omo as pessoas agora constituem a principal vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvolvê-las e ceder-les espaço para seus talentos* 0 as empresas precisam con(uistar a lealdade dos funcionários, pois não á ra&ão l5gica ou econ6mica para (ue esses !ens não passem para um lugar melor, se o encontrarem* >omo o valor de mercado das empresas depende de uma mistura mutável de pro%etos em andamento, Ue(uipada com cre!ros m5veisU, fica dif"cil fa&er essa mensuração* >ap"tulo ' - 0+erc"cios: 1) Defina a miss#o organi'acional. Dê exemplos. R: / missão representa a ra&ão de e+istência de uma organi&ação, a finalidade ou o motivo pelo
(ual a organi&ação foi criada e para (ue ela deve servir* 4eve responder as seguintes perguntas: Cuem somos n5sW O (ue fa&emosW 0 por (ue fa&emos o (ue fa&emosW / missão funciona como o prop5sito orientador para as atividades da organi&ação* >ada organi&ação tem uma missão pr5pria e espec"fica* 0la deve ser o!%etiva, clara, poss"vel e, so!retudo, impulsionadora e inspiradora* 4evendo ainda tradu&ir a filosofia da organi&ação e definir a estratgia organi&acional* 0+: / missão da etro!rás : U/tuar de forma segura e rentável, com responsa!ilidade social e am!iental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços ade(uados às necessidades dos clientes e contri!uindo para o desenvolvimento do Erasil e dos pa"ses onde atuaU* 2) Defina a *is#o organi'acional. Dê exemplos. R: ? a imagem (ue a organi&ação tem a respeito de si mesma e do seu futuro* Representa o destino
(ue se pretende transformar em realidade, a imagem da(uilo (ue as pessoas (ue tra!alam na organi&ação gostariam (ue ela realmente fosse* ? a partir do compromisso com ela e com os valores (ue as empresas controlam as pessoas* Cuando as pessoas conecem (ual a visão pretendida, ficam sa!endo e+atamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção* /ssim, a falta de uma visão e+tremamente pre%udicial* 0+: / visão $N$N da etro!rás : Ueremos um das maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos p3!licos de interesseU* %) ual o papel dos slogans das organi'a(0es$ R: O slogan uma frase curta, de fácil memori&ação, (ue tem o papel de divulgar a visão das
organi&aç.es, um tra!alo integrado e consciente de divulgação tanto interna como e+terna* +) Defina os o&eti*os organi'acionais. Dê exemplos. R: O!%etivo o resultado dese%ado (ue se pretende alcançar dentro de determinado per"odo* 0les
devem atender seis critrios: 1- ser focali&ados em um resultado# $- ser consistentes, coerentes# 'ser espec"ficos# 9- ser mensuráveis# - ser relacionados com um determinado per"odo# ;- ser alcançáveis, poss"veis* 0+: conseguir clientes, diminuir custos*** /) uais as diferen(as entre o&eti*os rotineiros= ino*adores de aperfei(oamento$ R: Os o!%etivos rotineiros são os o!%etivos do cotidiano e servem como padr.es de desempeno do
dia-a-dia* Os o!%etivos de aperfeiçoamento servem para melorar e alavancar os atuais resultados da
organi&ação, no sentido de aperfeiçoar e incrementar a(uilo (ue %á e+iste* Iá os o!%etivos inovadores são os o!%etivos (ue incorporam ou agregam algo totalmente novo à organi&ação* ) Defina a estrat!gia organi'acional. R: Refere-se ao comportamento glo!al e integrado da empresa em relação ao am!iente (ue a
circunda* 0nvolve os seguintes aspectos: 1- definida pelo n"vel institucional da organi&ação# $ pro%etada a longo pra&o# '- envolve a empresa em sua totalidade, o (ue significa (ue a empresa um mutirão de esforços# 9- um mecanismo de aprendi&agem organi&acional* 0m resumo, os pro!lemas glo!ais re(uerem soluç.es glo!ais* / estratgia a sa"da para isso* ) ual o papel da miss#o e da *is#o na estrat!gia organi'acional$ R: ? a missão (ue define a estratgia organi&acional e indica o camino a ser seguido pela
organi&ação* Iuntamente com a missão, a visão proporciona os elementos !ásicos para a definição dos o!%etivos glo!ais e a formulação da estratgia organi&acional* / estratgia organi&acional funciona como o meio para reali&ar a missão e alcançar os o!%etivos organi&acionais decorrentes da visão da empresa* 3) Expliue a formula(#o da estrat!gia organi'acional. R: ? a partir da missão e da visão Bpara onde (ueremos ir) (ue surgem os o!%etivos organi&acionais,
(ue se fa& a análise am!iental Bo (ue á no am!iente) e organi&acional Bo (ue temos na empresa) e dessas análises surge a estratgia organi&acional Bo (ue devemos fa&er)* 4) Como se comporta a estrat!gia em rela(#o >s oportunidades e amea(as externas e as for(as e fraue'as internas$ R: / estratgia organi&acional procura aproveitar as oportunidades potenciais do am!iente e
neutrali&ar as ameaças potenciais (ue rondam os neg5cios* 15) uais as três orienta(0es de planeamento estrat!gico$ Expliue-as. R: /s três orientaç.es de plane%amento estratgico são: plane%amento conservador: voltado para a
esta!ilidade e manutenção da situação e+istente# plane%amento otimi&ante: voltado para a adapta!ilidade e inovação na organi&ação# plane%amento prospectivo: voltado para as contingências e para o futuro da organi&ação* 11) Defina planeamento estrat!gico de ",. R: O plane%amento estratgico de refere-se à maneira como a função de pode contri!uir para
o alcance dos o!%etivos organi&acionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos o!%etivos individuais dos funcionários*
e+istente* Adeal para um am!iente previs"vel e estável, assegurando, assim, a continuidade do sucesso# $- lane%amento otimi&anteS anal"tico: voltado para a adapta!ilidade e inovação da organi&ação* Adeal para am!ientes din2micos e incertos, assegurando reação ade(uada às fre(uentes mudanças# '- lane%amento prospectivo: voltado para contingências e para o futuro da organi&ação* Adeal para um am!iente mais din2mico e incerto ainda, antecipando eventos (ue possam ocorrer e identificando aç.es apropriadas* 1%) uais as &ases do planeamento estrat!gico de ",$ R: /s !ases do plane%amento de são a demanda de tra!alo e o fornecimento de tra!alo*
0+istem algumas condiç.es e respostas ade(uadas: 1- a demanda de tra!alo e+cede a oferta de
tra!alo: treinamento ou retreinamento, plane%amento de sucess.es internas, promoç.es de dentro da compania, recrutamento e+terno, su!contratação de aut6nomos, utili&ação de pessoal temporário ou em tempo parcial e utili&ação de oras e+tras# $- a oferta de tra!alo e+cede a demanda de tra!alo: cortes de salários, orários redu&idos de tra!alo, compartilamento de tra!alo, demiss.es voluntárias e desligamentos# '- a demanda de tra!alo igual à oferta de tra!alo: recolocação de desligados de dentro ou de fora da compania e transferências internas ou redeploLment* 1+) uais as alternati*as de fus#o entre o planeamento estrat!gico e o de ",$ R: /s alternativas de fusão entre o plane%amento estratgico e o de são: 1- plane%amento
integrado: nasce %unto com o plane%amento da empresa# s"ntese entre o plane%amento empresarial e o plane%amento de # os gerentes de lina e os profissionais de tra!alam como parceiros# o resultado um plano (ue destaca as práticas de prioritárias para a o!tenção de resultados empresariais Ba área de importante para a estratgia da empresa)* $- plane%amento adaptativo: concentra-se no plane%amento empresarial, tem (ue se adaptar ao (ue foi definido pela empresa B$X plano)# as discuss.es ca!em aos gerentes de lina, com envolvimento tangencial dos profissionais de # o resultado uma s"ntese das práticas de necessárias para a reali&ação dos planos empresariais* '- plane%amento aut6nomo e isolado: preponderante no Erasil# concentra-se nas práticas de e na forma como a função de pode adicionar valor à empresa# os profissionais de tra!alam no plano e o apresentam aos gerentes de lina# o resultado um plano para a função de , incluindo práticas prioritárias# a área de RH vive por ela mesmaS fa& o trivial, pouco influenciando ou contri!uindo para os o!%etivos estratgicos da empresa* 1/) Expliue o modelo &aseado na procura estimada do produto? ser*i(o. R: 0sse modelo !aseia-se no conceito de (ue as necessidades de pessoal são uma variável
dependente da procura estimada do produto ou do serviço* / relação RHs versus demanda influenciada tam!m por "ndices de produtividade, recursos, tecnologia, processos, má(uinas, e(uipamentos, disponi!ilidade de recursos umanos e outras variáveis internasS e+ternas* Restrito ao n"vel operacional da organi&ação* 1) Expliue o modelo &aseado em segmentos de cargos. R:
e consiste !asicamente em: a) escoler um fator estratgicoS um foco# !) esta!elecer n"veis ist5ricos Bpassado) e futuro para cada fator estratgico Bcomportamento)# c) determinar os n"veis ist5ricos da força de tra!alo para cada unidade Bcomposição, desempeno, perfil, rendimento)# d) pro%etar os n"veis futuros de força de tra!alo para cada unidade* 1) Expliue o modelo de su&stitui(#o de postos-c9a*e. R:
poss"vel vaga futura* >ada cola!orador classificado em três alternativas de promova!ilidade: a) pronto# !) re(uer maior e+periência# c) com su!stituto %á preparado* /lm disso, o desempeno de cada cola!orador avaliado da seguinte maneira: e+cepcional, satisfat5rio, regular ou fraco* 13) Expliue o modelo &aseado no fluxo de pessoal. R: ? a análise ist5rica do movimento de entradas, sa"das, promoç.es e transferências, o (ue
permite uma predição de curto pra&o das necessidades de pessoal na organi&ação, se não ouver mudanças no conte+to*
conta (uatro fatores: a) volume de produção plane%ado pela organi&ação# !) mudanças tecnol5gicas
dentro da organi&ação (ue alterem a produtividade do pessoal# c) condiç.es de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela# d) plane%amento de carreiras dentro da organi&ação* 8a prática, o modelo integrado um modelo sistêmico e um pouco mais a!rangente de plane%amento operacional de pessoal (ue permite um diagn5stico ra&oável para a tomada de decis.es so!re a força de tra!alo* 25) ual o papel do &enc9mar@ing na ",$ R: EencmarDing um processo cont"nuo de comparação dos produtos, serviços e práticas
empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconecidas como l"deres* 0sse processo de pes(uisa permite (ue a reali&e comparaç.es de processos e práticas Ucompania-a-companiaU para identificar o melor do melor e alcançar um n"vel de superioridade ou vantagem competitiva* 21) uais os fatores ue inter*êm no planeamento de ",$ R: /lm dos elementos levados em conta no vários modelos de plane%amento de RH, e+istem
in3meros outros fatores intervenientes, como o a!sente"smo, a rotatividade e a mudança nos re(uisitos da força de tra!alo* 22) Defina a&senteísmo. ual a f6rmula de c;lculo do a&senteísmo$ R: /!sente"smo conse(uência das ausências Bfaltas ou atrasos) dos empregados ao tra!alo*
Refere-se à fre(uência eSou duração do tempo de tra!alo perdido (uando os cola!oradores não comparecem ao tra!alo* /s f5rmulas de cálculo do a!sente"smo são: Zndice de a!sente"smoP nX de pessoasSdias de tra!alo perdidos por ausência no mêsS nX mdio de cola!oradores + nX de dias de tra!alo no mês Breflete o nX de dias de ausências dos cola!oradores) ou Zndice de a!sente"smoP total de pessoasS oras perdidasS total de pessoasS oras tra!aladas* 2%) Defina rotati*idade de pessoal. ual ! a sua f6rmula de c;lculo$ R: / rotatividade de pessoal Bou turnover) o resultado da sa"da de alguns cola!oradores e a
entrada de outros para su!stitu"-los no tra!alo* ? uma relação percentual entre o n3mero de pessoas admitidas e o nX de pessoas desligadas de uma determinada empresa em comparação com seu efeito mdio, em um espaço de tempo definido* uas f5rmulas são: Zndice de rotatividadeP nX de cola!oradores desligadosS efetivo mdio da organi&ação + 1NN ou Zndice de rotatividadeP /dmiss.es [ 4emiss.esS $S 0fetivo mdio + 1NN* 2+) uais as mudan(as nos reuisitos da for(a de tra&al9o$ R: Fatores como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento tecnol5gico, as
novas formas de organi&ação e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de tra!alo estão modificando profundamente os re(uisitos da força de tra!alo* >om essas mudanças, muitos segmentos estão se tornando deficientes nas novas a!ilidades e competências necessárias, at mesmo os novos graduados não tem o preparo necessário*
import2ncia para a estratgia da empresa, sendo essa aliança essencial para o sucesso da empresa* Os gerentes de lina e profissionais de tra!alariam %untos, como parceiros* /lm disso, nesse plane%amento, o comprometimento das pessoas seria essencial, o conecimento seria muito valori&ado, assim como criatividade e inovação*
