Livro Gestão de pessoas do renomado autor CHIAVENATO.Descrição completa
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Ausentismo Laboral - Rotación de PersonalDescripción completa
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As Empresas e seus Sistemas de Produção, Os Sistemas de Produção, Administração de Materiais, Programação de Materiais, Estoques, Suprimentos, Armazenamento de Materiais, Logística.
livro gestão de pessoas. adminstraçãoDescrição completa
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Una breve biografía de el prolífico autor Idalberto Chiavenato.Descripción completa
Captura organizacionalDescripción completa
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Descripción: Dirección Comercial
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Idalberto
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Idalberto
Gestao de Pessoas Terceira Edifiio, Totalmente Revista e Atualizada
ConhBcimBnto ~Bm Fronteiras Rua Sete de Setembro, 111 - 16Q andar 20050-006 - Centro - Rio de Janeiro - RJ - Brasil Rua Quintana, 753 - 82 andar 04569-011 - Brooklin - Sao Paulo - SP - Brasil Service de Atendimento ao Cliente
Nota: Muito zelo e tecnica foram empregados na edicao desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitacao, impressao ou duvida conceitual. Em qualquer das hip6teses, solicitamos a comunicacao ao nosso Service de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questao. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicacao.
CIP-Brasil. Catalogacao-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ Chiavenato, ldalberto Gestae de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas organizacoes I ldalberto Chiavenato. - 3.ed.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
C458g 3.ed.
lnclui bibliografia e fndice ISBN 978-85-352-3754-2 1. Administracao de pessoal. 2. Recursos humanos.
meus fillms Luciana, Ricardo e Rinaldo, meus netos Daniela, Camila, Lucas e Pedro, minha familia, mett refugio, meu nicho e meu mundo encantc1do. A todos, dedico este livro com muito amor e carinho.
PREFACIO
Falar de gestao de pessoas e falar de gente, de mentalidade, de inteligencia, de vitalidade, a~ao e proa~ao. A Gestao de Pessoas e uma das areas que mais tern sofrido mudan~as e transforma~6es nestes ultimos anos. Nao apenas nos seus aspectos tangiveis e concretos, como principalmente nos aspectos conceituais e intangfveis. A visao que se tern hoje da area e totalmente diferente de sua tradicional configura~ao, quando recebia 0 nome de Administra~ao de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. 0 objetivo central deste livro e mostrar as novas caracteristicas eo novo perfil dessa area de atividade tao gratificante. A Gestao de Pessoas tern sido a responsavel pela excelencia das organiza~6es bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, aimportancia do fator humano em plena Era da Informa~ao. Com a globaliza~ao dos neg6cios, o desenvolvimento tecnol6gico, o forte impacto da mudan~a e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqiiente constata~ao na maioria das organiza~6es: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. Sao as pessoas que mantern e conservam o status quo ja existente e sao elas - e apenas elas - que geram e fortalecem a inova~ao e o que devera vir a ser. Sao as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decis6es, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os neg6cios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois nao pode haver organiza~6es sem pessoas. No fundo, as organiza~6es sao conjuntos de pessoas. Ao falar em organiza~6es, for~osamente se fala em pessoas que as representam, que as vivificam e que lhes dao personalidade propria. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os neg6cios das empresas varia em enormes dimens6es. E essa varia~ao depende, em grande parte, das politicas e diretrizes das organiza~6es a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas organiza~6es, falava-se ate pouco tempo em rela~6es industriais- uma visao burocratizada que vern desde o final da Revolu~ao Industrial e que encontrou seu auge na decada de 1950. Em outras organiza~6es, fala-se em administra~ao de recursos humanos, em uma visao mais dinamica que predominou ate 1990. Em algumas ourras organiza~6es mais sofisticadas, fala-se agora em administra~ao de pessoas, com uma abordagem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades intelectuais. No entanto, a tendencia que hoje se verifica esta voltada para mais alem: fala-se hoje em administra'!;iO com as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organiza~ao juntamente com os colaboradores e parceiros in-
VIII
Gestao de Pessoas • IDAi..BERTO CHIAVENATO
ELSEVIER
ternos que mais entendem dela, dos seus neg6cios e do seu futuro. Uma nova visao das pessoas nao mais como urn recurso organizacional, urn objeto servil au mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como urn sujeito ativo e provocador das decis6es, empreendedor das a~6es, criador da inova~ao e agregador de valor dentro das organiza~6es. Mais do que isso, urn agente proativo dotado de visao propria e, sobretudo, de inteligencia, a maior e a mais avan~ada e sofisticada habilidade humana. E a abordagem deste livro e dentro dessa nova visao. Nessa transi~ao, daremos o nome de Gestao de Pessoas para batizar as novas tendencias que estao acontecendo na ARH.
IDALBERTO CHIAVENATO (www. chiavenato. com)
COMO UTILIZAR ESTE LIVRO
Este livro foi produzido para criar o melhor texto disponivel sobre a Gestao de Pessoas, que ofere<;:a ao leitor informa<;:6es atualizadas e realfsticas sobre o que ha de mais moderno no assunto, em termos de conceitos, aplica<;:oes e pesquisas. As sugestoes e ideias de minha esposa Rita foram decisivas para proporcionar ao leitor uma ideia que capture o estado-da-arte na Gestio de Pessoas. Alem disso, trabalhamos em conjunto com a equipe da Elsevier/Campus no sentido de transformar todas essas sugest6es e ideias em uma apresenta<;:ao final. Para melhor utiliza~ao didatica, este livro apresenta uma parte textual (que implica ler e ouvir) e uma parte grdfica (que implica ver e sentir). 0 componente textual e apresentado de maneira simples e compreensiva por meio de conceitos e explica~6es. 0 componente grdfico e apresentado na forma de vinhetas com fcones diferenciados e procura ilustrar com exemplos reais e casos praticos os conceitos e explica<;:6es desenvolvidos no texto. 0 componente grdfico consiste em varios fcones e vinhetas com os seguintes significados:
Cada capitulo come~a com uma defini~ao dos objetivos de aprendizagem que funcionam como o ponto principal de avalia~ao da aprendizagem de cada capitulo. Na pratica, e uma forma de leitura por resultados calcada na administra~ao por objetivos.
No infcio de cada capitulo ha uma defini<;:ao do conteudo e dos principais t6picos a serem cobertos, a fim de proporcionar ao leitor uma visao antecipada dos assuntos que serao abordados.
in1roaut6rio reiacionado com o conteudo o leitor.
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Gestao de Pessoas • IDAlBEF!TO CHIAVENATO
•
VOl.l'ANiHt AO CISO INl'RODIJl'BIUO
Ao Iongo da sequencia do texto, o caso introdut6rio sera reconsiderado viuias vezes, da que o texto envolva
a
a medi-
relacionados com o caso.
GP DE HOJE
Cada capitulo apresenta exemplos e praticas de empresas nacionais e A~r~•"'- para melhor
fixa~ao
ea
dos conceitos. Esta vinheta
dos conceitos
no texto,
na realidade pratica das organiza~6es.
II IVAl.llliO CRJl'IBI Ao Iongo de cada
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existem varios momentos de reflexao e analise critica do
desenvolvido no texto. lsso apura o senso critico do ieitor.
Alem do caso introdut6rio, cada capitulo apresenta casos de apoio para a discussao concreta
BDICAS
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Em cada capitulo aparecem algumas dicas ou sugestoes de como colocar em
0 COr!·
teudo do texto .
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Bllll Pill iUIUDISiO
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Ao final de cada capitulo, ha urn caso para discussao, envolvendo uma visao
. do tema
tratado e questoes para testar a aplicabilidade do texto.
I Resumo do capitulo Ao final de cada capitulo ha urn resumo condensado do capitulo .
.. I_E_x_e_r_c_ic_i_o_s____________________________ Ao final de cada capitulo sao apresentadas algumas quest6es como exerdcios praticos para verificas;ao da aprendizagem.
I Passeio pe!a Internet Ao final de cada capitulo
e apresentada uma lista de enderes;os interessantes.
I Referencias bibliognlficas Ao final de cada capitulo estao as referencias bibliograficas a livros e revistas relacionados com a area.
SUMiRIO RESUMIDO
PARTE I
Os Novos Desafios da Gestao de Pessoas Capitulo 1 Capitulo 2 Capitulo 3
PARTE II
PARTE
Agregando Pessoas
103
Capitulo 5
Sele«fao de Pessoas
131
Capitulo 8
v
Orienta«fao das Pessoas Modelagem do Trabalho Avalia«fao do Desempenho Humano
197
239
Capitulo 9 Capitulo 10
Remunera«fao Programas de lncentivos
277
Capitulo 11
Beneflcios e Servi«fOS
339
Desenvolvendo Pessoas Treinamento Desenvolvimento de Pessoas e de Organiza416es
Mantendo Pessoas Capitulo 14 Capitulo 15
Rela«f6es com Empregados Higiene, Seguran«fa e Qualidade de Vida
PARTE VII Monitorando Pessoas Capitulo 16
vm
171
273
Capitulo 13
PARTE
167
Recompensando Pessoas
Capitulo 12
PARTE VI
99
Recrutamento de Pessoas
m Aplicando Pessoas
PARTE IV
3 33 61
Capitulo 4
Capitulo 6 Capitulo 7
PARTE
lntrodu«fSO a Moderna Gestao de Pessoas A Gestao de Pessoas em um Ambiente Dinamico e Competitivo Planejamento Estrategico de Gestao de Pessoas
1
Banco de Dados e Sistemas de lnforma416es de GP
311
361 365 393
435 439 469
497 501
0 Futuro da Gestao de Pessoas
527
Capitulo 17 Avalia«fao da Fun«fao de Gestao de Pessoas indice de Assuntos
529 569
XII
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Gestao de Pessoas • IOALBERTO CH!AVENATO
Agre}jando pessoas
Os Novos 0 Futuro desafios da
da
de
Monitorando pessoas
Estrutura Basica do Livro
SUMARIO DETALHADO
PARTE I
Novos D
los a
de
0 termo RH ou Gestao de Pessoas pode assumir tres significados diferentes
Capitulo 1
lntrodu~ao
a Moderna Gestao de Pessoas
Objetivos de aprendizagem 0 DRH da Brasil Cosmopolita 0 Contexto da Gestao de Pessoas Qual e o papel e import€mcia das pessoas em uma organizac;:ao? Soluc;:ao ganha-ganha Qual o papel das pessoas na organizac;:ao? 0 DRH da Brasil Cosmopolita Conceito de Gestao de Pessoas As pessoas como parceiras da organizac;:ao CH!T!Ct, stakeholders: Qual o parceiro da organizac;:ao que deve ser privilegiado? Conceitos de RH ou de Gestao de Pessoas Pessoas como recursos ou como parceiros da organizac;:ao? Aspectos fundamentais da moderna Gestao de Pessoas A crescenta importancia da func;:ao de GP Objetivos da Gestao de Pessoas 0 DRH da Brasil Cosmopolita Os Papeis da Area de RH na IBM Os Processos de Gestao de Pessoas 0 que e a Gestao de Pessoas? D!CAS As transformac;:6es Os seis processos de Gestao de Pessoas DlCAS Qual dos processos de GP e 0 mais importante e decisivo? HO,JE 0 que e um processo? A Estrutura do 6rgao de Gestao de Pessoas 0 DRH da Brasil Cosmopolita DiCAS 0 movimento holfstico na Gestao de Pessoas Gerentes versus profissionais de RH EXEr'ICICiC Exercfcio de aprendizagem cooperativa Capital inteligente eo ativo mais valioso
Empregabilidade em tempos de crise 0 DRH da Brasil Cosmopolita GP como Responsabilidade de Linha e Func;ao de Staff Centralizac;ao/descentralizac;ao das atividades de GP DICAS GP como componente estrategico da organizac;ao DICAS GP como responsabilidade de linha e func;ao de staff A interac;ao entre especialistas de RH e gerentes de linha GP DE HOJE A pesquisa da Accenture Conflitos entre linha e staff GP DE HOJE As especialidades da ARH EXERCiCIO Por que trabalhamos? As responsabilidades de GP dos gerentes de linha VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO 0 DRH da Brasil Cosmopolita PROS E CONTRAS Centralizac;ao da GP PROS E CONTRAS Descentralizac;ao da GP AVAUAC;AO CRiTICA A pesquisa do Progep Resumo do capitulo CASO PARA DISCUSSAO A Coopers & Lybrand AVALIAC;Ao CRiTICA
VOLTANOO AO CASO !NTRODUTORIO
Capitulo 2
22 23 23 23 24 24 24 25
25 26 26 26 27 28 29 29 29
EXERCiCIOS
30 30
Passeio pela Internet Referencias bibliogrclficas
31 31
A Gestao de Pessoas em um Ambiente Dinamico e Competitivo Objetivos de aprendizagem As Mudanc;as e Transformac;6es no Cenario Mundial CASO INTRODUTORIO 0 novo papel do gerente Era da lndustrializac;ao Classica DICAS A enfase nas relac;6es industriais Era da lndustrializac;ao Neoclassica Era da lnformac;ao DICAS A enfase nos recursos humanos GP DE HOJE Um novo mundo, uma nova organizac;ao DICAS A enfase na Gestao de Pessoas VOLTANDO AO CASO INTRODUTORiO 0 novo papel do gerente OLHANDO PARA A FRENTE Preocupac;6es das organizac;6es do futuro As Mudanc;as e Transformac;6es na Func;ao de RH Pessoal/relac;6es industriais Recursos Humanos Gestao de Pessoas Os Desafios do Terceiro Milenio GP DE HOJE 0 velho feudo abre suas portas VOLTANDO AO CASO !NTRODUTORlO 0 novo papel do gerente GP DE HOJE A nova Era do Capital lntelectual Os Novas Papeis da Gestao de Pessoas GP DE HOJE Os novas papeis da Gestao de Pessoas GP DE HOJE Que nao existe empresa perfeita n6s sabemos Administrac;ao de Talentos Humanos e do Capitallntelectual GP DE HOJE A nova GP
Nosso pessoal e nosso maior patrimonio GP DE HOJE Simplicidade na ARH Talento humano Capital humano DICAS Nossas pessoas, nossos clientes e nossa organiza98o AVAUAf;AO CRiTICA A pesquisa do Progep Capital intelectual Resumo do capitulo CASO PARA DISCUSSAO A Hewlett-Packard GP DE HOJE
56 57
59
EXERCiCIOS
Capitulo 3
51 52 52 53 55 55 55
Passeio pela Internet Referemcias bibliograticas
59 60
Planejamento Estrategico de Gestao de Pessoas
61
Objetivos de aprendizagem CASO INTRODUTOR!O A Mainframe Missao GP DE HOJE Trabalhar par uma causa e nao trabalhar para a organizagao
61 62 62
GP DE HOJE
63
M
~o~
A importancia dos valores organizacionais
65
~~
~
Os valores organizacionais Os cinco tipos de pressuposig6es basicas GP DE HOJE 0 slogan das organizag6es para retratar sua visao VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A Mainframe CASO DE APO!O A revolugao tecnol6gica - mudanga cultural Objetivos Organizacionais DICAS Para que servem os objetivos organizacionais? VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A Mainframe Estrategia Organizacional VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A Mainframe ,... ...,,,,_,,.." cRiT!CA As origens da estrategia DICAS Quem leva adiante a estrategia organizacional? Os Desdobramentos da Estrategia Planejamento Estrategico de GP GP DE HOJE Perfis estrategicos da ARH DICAS Quem faz o planejamento da forga de trabalho? CASO DE APOIO empresas defensivas e empresas ofensivas Modelos de Planejamento de GP DICAS 0 Planejamento Estrategico deve ser holfstico Modelos operacionais de Planejamento de GP 1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servigo 2. Modelo baseado em segmentos de cargos 3. Modelo de substituigao de postos-chave 4. Modelo baseado no fluxo de pessoal 5. Modelo de planejamento operacional integrado CASO DE APOIO A Construbase Modelos taticos de planejamento de GP
XVI 0 planejamento quantitativa de GP Modelos estrategicos de GP Fatores que lntervem no Planejamento de GP Absentefsmo Rotatividade de pessoal 0 elevado custo do absentefsmo 0 elevado custo da rotatividade Como processar a entrevista de desligamento Mudanc;:as nos requisites da forc;:a de trabalho Competencias essenciais da organizac;:ao Apreciac;:ao Crftica do Planejamento de GP Niveis de Atuac;:ao da Gestao de Pessoas A pesquisa do Progep Resumo do capitulo RH como carro-chefe da mudanc;:a organizacional Passeio pela Internet Referencias bibliograficas
Capitulo 4
87 87 88 88 88 89 90 91 91 92
92 93 93 93 95 97 97
98
Recrutamento de Pessoas
103
Objetivos de aprendizagem CASO INTRODUTORiO A PowerConsulting Mercado de Trabalho OICAS 0 mercado de trabalho e suas restric;:6es Fatores condicionantes do MT 0 novo perfil do emprego Qual e 0 futuro do emprego? As tendencias do emprego 0 tim dos empregos Mercado de RH Sem sair de casa A PowerConsulting 0 Vilao do emprego Desqualificac;:ao exclui 98% dos trabalhadores Conceito de Recrutamento Recrutamento interno e externo D!CAS Conceitos de recrutamento GP DE HOJE Como as empresas recrutam PROS E coNTRAS Recrutamento interno DICAS Bolsa de empregos Qual o Foco do Recrutamento Tecnicas de Recrutamento Externo CONTFIJ\S Recrutamento externo DE HGJE Como as empresas recrutam As limitac;:6es do recrutamento pela internet Recrutamento intensive
VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A PowerConsulting GP DE HOJE Compre sua vaga
Avaliagao dos Resultados do Recrutamento GP DE HOJE Mirando 0 futuro GP DE HOJE Employee Value Proposition - EVP AVAUAQAO CRIT!CA A pesquisa do Progep CASO PARA DISCUSSAO Candidate Digital Resumo do capitulo Passeio pela Internet Refen3ncias bibliograficas
Capitulo 5
Selec;ao de Pessoas Objetivos de aprendizagem CASO INTRODUTORIO A Pedra & Pedroso Alimentos 0 Conceito de Selegao de Pessoas Qual e 0 foco do processo seletivo? D!CAS Conceitos de selegao Selegao como um processo de comparagao Selegao como um processo de decisao e escolha Modelo de colocagao, selegao e classificagao de candidates DiCAS Selegao como responsabilidade de linha e fungao de staff A identificagao das caracteristicas pessoais do candidate VOLTANDO AO CASO INTAODUTORIO A Pedra & Pedroso alimentos As Bases para a Selegao de Pessoas Colheita de informag6es sabre o cargo Mapeamento das competencias Tecnicas de Selegao DICAS Eficacia dos testes de selegao Entrevista de selegao PROS E CONTRAS Entrevista de selegao VOLTANDO AO CASO iNTRODUTORIO A Pedra & Pedroso Alimentos DICAS 0 que voce deve saber para poder entrevistar candidates DICAS Como conduzir entrevistas de selegao EXERCICIO Como voce entrevista os candidates AVAUAQAO CRiTICA Perguntas descabidas Provas de conhecimentos ou de capacidades Testes psicol6gicos Teoria Multifatorial de Thurstone As multiplas inteligencias de Gardner Testes de personalidade DICAS Teorias de Personalidade VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A Pedra & Pedroso Alimentos GP DE HOJE 0 envolvimento da gerencia e da equipe Tecnicas de simulagao 0 Processo de Selegao de Pessoas Avaliagao dos Resultados da Selegao de Pessoas GP DE HOJE Como as empresas selecionam talentos DiCAS Empresas responsaveis atraem e retem talentos
Motor Corp. DICAS Resultados do processo seletivo DlCAS Metricas para a sele(!ao GP DE HO.JE Competemcias desejadas pelas organiza96es CASO PARA DlscussAo 0 envolvimento da gerencia e equipe Resume do capitulo
Objetivos de aprendizagem CASO iNTRODUTOR!O De olho na consonancia: Multimarcas A Cultura Organizacional GP DE HOJE A cultura esta no DNA das organiza96es DICAS Algumas defini96es de cultura organizacional GP DE HOJE Aessenciadaculturaorganizacional Componentes da Cultura Organizacional DiCAS Afinal, o que significa valor? GP DE HO,JE E 0 que e cultura organizacional? Pode-se mudar a cultura organizacional? Caracteristicas das culturas bem-sucedidas Culturas conservadoras e culturas adaptativas VOLTANDO CASO A Multimarcas GP DE HOJE A cultura da Levi Strauss EXERCiCIO Qual a cultura organizacional mais adequada para voce? Socializa(!ao Organizacional DICAS Como mudar uma cultura organizacional DICAS 0 ajustamento recfproco Contrato psicol6gico Aprendizagem da cultura organizacional DICAS Op96es de socializa(!ao de novas colaboradores Metodos de Socializa(!ao Organizacional GP DE HOJE 0 HP Way CASO DE APOIO A Walt Disney e seu publico interne e externo Programa de orienta(!ao Empowerment OU-lANDO PARA A FRENTE 0 programa de integra(!aO mcAs Voce sabe o que e empowerment? VOLTANDO AO CASO A Multimarcas CASO PARA DISClJSSAO A DuPont Merck Pharmaceutical Company Resume do capitulo Passeio pela Internet Referencias bibliograficas
Objetivos de aprendizagem Conceito de Cargo CASO !NTRODUTORIO A mesmice dos cargos: Tintas ABC Desenho de Cargos I'WAUAC;AO CRiTiCA Enxugando a organizagao DICAS Definig6es de desenho de cargos Modelos de Desenho de Cargos M'-"'"'"'~'''"' cRiT!Cl\ Quem desenha os cargos da organizagao? Modelo classico ou tradicional k'-''"''""J."-' CRiTiCA Consequencias do modelo classico Modelo humanfstico Modelo contingencial "''-'""""'"'v CRIT!CA Consequencias do modelo humanfstico Consequencias do modelo contingencial Enriquecimento de cargos "'""'''~"""'''-' CRiTIC.;, Enriquecimento vertical e lateral Aspectos motivacionais do desenho de cargos t%,''"''"''v CRlTICA Pr6s e contras do enriquecimento de cargos VOLTAf\lDO AO CASO A mesmice dos cargos: Tintas ABC DiCAS Como fazer o empowerment funcionar D!CAS Principais atributos das equipes de alto desempenho CASO DE APOIO A Asea Brown Boveri (ABB) Quais sao suas preferencias quanta ao desenho de cargos? 0 que esta acontecendo com os cargos? D!CAS Definig6es de descrigao de cargos Descrigao e Analise de Cargos Conceito de descrigao de cargos Conceito de analise de cargos Metodos de Colheita de Dados sabre Cargos Quem descreve e analisa os cargos? DiCAS Definig6es de analise de cargos VOLTANDO AO CASO INTROOUTORIO A mesmice dos cargos: Tintas ABC Metoda da entrevista E CONTRAS Metoda da entrevista para colheita de dados DICAS 0 vocabulario da analise de cargos Metoda do questionario Metoda da observagao As etapas do processo de analise de cargos Os usos da descrigao e analise de cargos VOLTANDO AO CASO A mesmice dos cargos: Tintas ABC DICAS Cuidados em um programa de descrigao e analise de cargos Qual o desenho organizacional mais adequado para voce?
Gestao da carreira Auto-gerenciamento da carreira Planejamento, desenvolvimento e gestao da carreira Trabalho em equipe Tipos de equipes ,.,.._,,..."',.''"' CRIT!CA Construgao de equipes bem-sucedidas Compet€mcias necessarias equipe "'-'''"'"'"'"' CRiTICA As competencias necessarias a uma equipe D!CAS Construindo equipes bem-sucedidas Ct,SO PARA DiSCUSSAO A NUMMI Resumo do capitulo
227 227 228 228 229 230 231 231 234 234 234 235
Passeio pela Internet Referencias bibliograficas
236 236
Avaliac;ao do Desempenho Humano
239
Objetivos de aprendizagem cAso INTRODUTORIO lndustrias Reunidas: Omega GP DE HOJE 0 que medir? Conceito de Avaliagao do Desempenho DICAS Algumas definig6es de avaliagao do desempenho Qual e o foco da avaliagao do desempenho? Par que avaliar o desempenho? VOLTANDO AO CASO INTRODUTOR!O lndustrias Reunidas: Omega GP DE HOJE A qualidade dos servigos depende dos colaboradores Quem Deve Avaliar o Desempenho? Auto-avaliagao do desempenho AVALIAc;Ao cRiTICA Quem avalia o desempenho das pessoas? 0 gerente 0 individuo e o gerente A equipe de trabalho A avaliagao de 360° A avaliagao para cima A comissao de avaliagao do desempenho 0 6rgao de RH AVAUAc;Ao cRiTICA 0 que provoca a excelencia organizacional? VOL TAN DO AO CASO INTRODUTORIO lndustrias Reunidas: Omega Metodos Tradicionais de Avaliagao do Desempenho Escalas graficas Escolha forgada PROSE cmnRAS Avaliagao do desempenho par escalas graficas Pesquisa de campo Metoda dos incidentes criticos Listas de verificagao Criticas aos metodos tradicionais de avaliagao do desempenho PROs E CONTRAS Avaliagao do desempenho par escolha
E CONTRAS Avaliagao do desempenho pelos incidentes criticos Metodos Modernos de Avaliagao do Desempenho Avaliagao participativa per objetivos (APPO) DICAS A APO e uma boa ideia? AVAUAC;Ao CRiTICA Novas abordagens na avaliagao do desempenho v,.. ...,,.,.,.,,.,.vcRiTICA 0 sistema de medigao e indicadores GP DE HOJE A avaliagao do desempenho na Chevron Avaliagao 360° CASO DE APOIO Os padr6es de desempenho da General Electric e da American Airlines GP DE HO,JE Remodele os principais mecanismos de controle DiCAS Os pr6s e contras da avaliagao em 360° VOLTANDO AO CASO INTRODUTORiO lndustrias Reunidas: Omega CASO PARA oJscussAo A avaliagao de gerentes na Firestone GP DE HOJE A Tl e a avaliagao do desempenho Gestae do Desempenho Humane Aplicag6es da Avaliagao do Desempenho Resume do capitulo EXERCiCIOS
Objetivos de aprendizagem CASO A Preocupagao de Rafael Recompensas Organizacionais D!CAS Participagao dos parceiros da organizagao GP DE HOJE Gerar riqueza e distribuir riqueza Conceito de Remuneragao Os tres componentes da remuneragao total Recompensas financeiras e nao-financeiras CRiTICA Remuneragao e CUStO OU investimento? Salario nominal e salario real mcAs Venda o conjunto e nao suas partes DICAS Varies conceitos de remuneragao Os tipos de salario Os significados do salario Salario como fonte de satisfagao das necessidades humanas A composigao des salaries VOLTANDO AO CASO A preocupagao de Rafael Desenho do Sistema de Remuneragao Criterios para construgao de um plano de remuneragao Conceito de Administragao de Salaries Objetivos da administragao de salaries
Quale o foco da remuneragao? VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A preocupagao de Rafael Avaliagao e Classificagao de Cargos Metodos tradicionais de avaliagao de cargos Metoda de escalonamento simples Metoda de categorias predeterminadas GP DE HO.JE Categorizagao de cargos ""'-'"'"'"u CRiTICA Vantagens da classificagao por categorias Metoda de comparagao por fatores Metoda de avaliagao por pontos .,.,._,,..._,,.,v CRiTICA Vantagens da comparagao por fatores GP DE HOJE A organizagao sem cargos Pesquisa Salarial VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A preocupagao de Rafael
Remuneragao por competencias Pesquisas salariais VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A preocupagao de Rafael
302 302 303
Decorrencias dos Salarios CASO DE APOIO Os encargos sociais no Brasil sao os maiores do Mundo "''-'"'"''Au cRiT!CA Como vao os nossos encargos sociais Polftica Salarial VOLTANDO AO CASO A preocupagao de Rafael CASO PARA DISCUSSAO Como vai 0 custo Brasil? Resumo do capitulo
304
Passeio pela Internet Referencias bibliograficas
305 306 306 306 307 307 307 308 308
Programas de lncentivos
311
Objetivos de aprendizagem CASO INTRODUTORIO 0 dilema da Rede Bahia Recompensas e Punig6es 0 que vale e somente o dinheiro?
311 312 312 313
"'";"'-''~'--·"''-' CRiT!CA Motivagao positiva ou negativa? As relag6es de intercambio Quale 0 foco dos incentives? Novas Metodos em Remuneragao A'IJ'\UJ~\..,1'\U CRITICA Remuneragao fixa e motivadora? E CONTRAS Remuneragao fixa Remuneragao Variavel Quale 0 foco dos incentives? GP DE HOJE A migragao para a remuneragao flexfvel PROSE CONTRAS Remuneragao flexfvel VOLTANDO AO CASO Rede Bahia GP DE HOJE Como saber quem merece o ouro Plano de Bonificagao Anual
Objetivos de aprendizagem CASO INTRODUTORIO 0 plano de beneffcios do grupo ABC Conceito de Beneficios Sociais D!CAS Algumas definic;6es de beneficios Origens dos beneficios VOLTANDO CASO INTRODUTORIO 0 plano de beneffcios do grupo ABC Tipos de Beneficios Sociais 1. Quanta sua exigibilidade legal 2. Quanta sua natureza 3. Quanta aos seus objetivos VOLTANDO CASO 0 plano de beneffcios do grupo ABC Objetivos dos Pianos de Beneficios GP DE HOJE Uma diferente tipologia de beneficios 1. Objetivos individuais 2. Objetivos econ6micos 3. Objetivos sociais
339 340 340 340 341
Distribuic;ao de Ac;6es da Empresa aos Funcionarios Opc;ao de Compra de Ac;6es da Companhia VOLTANDO CASO 0 dilema da Rede Bahia GP DE HOJE Promon VOLTANDO CASO INTRODUTOR!O 0 dilema da Rede Bahia ""'J"'.L"'"'"'u cRiTICA A reciprocidade nos ganhos GP DE HOJE Como transformar o funcionario em acionista GP DE HOJE A arte de dividir VOLTANDO CASO !NTRODUTORIO 0 dilema da Rede Bahia GP DE HOJE 0 gain-sharing da Monsanto VOLTANDO CASO 0 dilema da Rede Bahia CRiTICA Cuidados preliminares GP DE HOJE Remunerac;ao par competemcias CRITICA Os entraves legais VOLTANDO CASO 0 dilema da Rede Bahia GD DE HOJE Como implantar a PLR Participac;ao nos Resultados Alcanc;ados DICAS A PLR conforms a Medida Provis6ria nQ 794 Remunerac;ao par Competencia VOLTNDO CASO INTRODUTOR!O 0 dilema da Rede Bahia Distribuic;ao do Luera aos Colaboradores Como Desenhar um Plano de lncentivos '"'-''"'"''v CRITICA 0 plano de incentivo pode ter duas facetas GP DE HOJE Conselhos sabre incentivos CASO PARA DlSCUSSAO A definigao de objetivos na IBM Resumo do capitulo EXERCiC!OS
Capitulo 11
a a
341 341 342 342 342 343 343
344 344 344 344
ELSEVIER
XXIV
Gestao de Pessoas • IDALBERTO
Desenho do Plano de Beneficios DiCAS 0 que sao mordomias? AVAUACAO CRiTICA A quem atender? Como? Criterios de desenho VOLTANDO AO CASO iNTRODUTORIO 0 plano de beneffcios do Grupo ABC Aspectos envolvidos no desenho do plano de beneficios E. CONTRAS Beneficios flexiveis Etapas do desenho do plano de beneficios CASO DE APOlO Os beneficios flexiveis da HP Custos dos Beneficios Sociais AVAUAQAO CRiTiCA Quanta custam os beneficios sociais? GP DE HOJE 0 aprimoramento dos pianos de beneficios
PARTE
v
345 345 346 346 346 346 347 347 348 348 349 349
Previdencia Social e Previdencia Privada AVAUAQAO 0 enquadramento da seguridade social
350 350
Pianos de previdencia privada 1. Pianos tradicionais 2. Fapi (Fundo de Aposentadoria Programada Individual) 3. PGBL (Plano Gerador de Beneficios Livres) 4. VGBL (Vida Gerador de Beneficia Livre) Como escolher um plano de previdencia privada? VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO 0 plano de beneficios do Grupo ABC CASO PARA DISCUSSAO Virada de tempo na previdencia
350 351 352 352 352 353 353 354
Resumo do capitulo
356 357
Passeio pela Internet Referencias bibliograficas
358 358
Desenvolvendo Pessoas Capitulo 12 Treinamento
365
Objetivos de aprendizagem CASO !NTRODUTORIO Treinamento na Bioterapica Anfora S/A
365 366
Conceito de Treinamento
366
VOLTANDO AO CASO INTRODUTORlO
Treinamento na Bioterapica
Anfora S/A Algumas definiQ6es de treinamento Qual e 0 foco do treinamento Processo de Treinamento DICAS Fatores que afetam o T&D GP DE HOJE A disciplina dos lideres do mercado AVALIA<;Ao cRiTICA Operarios devem voltar escola GP DE HOJE Quanta as empresas gastam em treinamento?
366 367 368 368 369 370 371 373
Diagn6stico das Necessidades de Treinamento VOLTANDO AO CASO lNTRODUTORlO Treinamento na Bioterapica
373
DICAS
a
A~rn~ Metodos de levantamento de necessidades de treinamento Mapeamento das Competencias
~ 374 374
• Sumario Detalhado
m
ELSEVIER
Desenho do Programa de Treinamento EXERCiclo Novas valores e atitudes em treinamento Execugao do Programa de Treinamento Tipos de treinamento D!CAS As barreiras estao desmoronando DICAS lndicadores de necessidades de treinamento CASO DE APOIO 0 treinamento via televisao AVAUAc;Ao cRiT!CA Tipos de treinamento oferecidos par organizag6es americanas GP DE HOJE Tecnologia de treinamento Tecnicas de treinamento VOLTANOO AO CASO INTRODUTORIO Treinamento na Bioterapica
A~m~ GP DE HOJE
377
377 378 379 379 ~
Mercedes-Benz constr6i minifabrica para treinar
funcionarios Avaliagao do Programa de Treinamento AVAUA<;Ao cRiTICA Aplicagao da teoria da aprendizagem ao treinamento VOLTANOO AO CASO INTRODUTORIO Treinamento na Bioterapica
381 382
A~m~ Avaliagao dos resultados do treinamento AVAUA<;Ao CRiTICA 0 que o treinamento pode proporcionar GP DE HOJE Teoria de resultados VOLTANDO AO CASO INTRODUTOR!O Treinamento na Bioterapica A~m~ D!CAS Como obter 0 maximo dos programas de treinamento Tendencias do treinamento GP DE HOJE Teoria de Resultados CASO PARA DISCUSSAO Educagao corporativa Resumo do capitulo
~
DICAS
EXERCiCIOS
Passeio pela Internet Referencias bibliograficas
caprtufo 13
375 375 376 376 376
382
385 385 385 ~ 386 387 387 388 389 390 390 391
Desenvorvimento de Pessoas e de Organizac;oes
393
Objetivos de aprendizagem CASO INTRODUTORIO Banco Planetaria Os Novas Tempos GP DE HOJE 0 show da General Electric GP DE HOJE 0 que as empresas tem pela frente VOLTANDO AO CASO !NTRODUTORIO Banco Planetaria Uma Onda de Reorganizag6es GP DE HOJE Conhecimento como Riqueza DICAS Gestao do conhecimento Gestao do Conhecimento Corporative DICAS Desafios da gestao do conhecimento Tipos de conhecimento Criatividade e lnovagao GP DE HOJE Para quem as pessoas trabalham?
393 394 394
395 396
397 397 397 398 398 398 399 400 401
XXVI
Gestae de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO
ELSEVIER
GP DE HOJE A magica da lnova(faO DICAS Como criar uma estrutura de criatividade na organiza(fao 0 processo inovador VOLTANDO AO CASO !NTRODUTORIO Banco Planetaria DICAS Sugest6es para incentivar a criatividade organizacional AVALIAf;AO CRiTICA lmpondo barreiras a inova(fao GP DE HOJE As organiza(f6es que aprendem Mudan(fa Organizacional Processo de mudan(fa VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO Banco Planetaria Gestao da Mudan(fa Desenvolvimento de Pessoas DlCAS Defini(fao de desenvolvimento, treinamento e educa(fao GP DE HOJE Aprendizagem organizacional Metodos de desenvolvimento de pessoas Desenvolvimento de carreiras AVALIAr;Ao CRtTICA Ampliar conhecimentos evita o desemprego Orienta(fao ao Pessoal GP DE HOJE Programas bem-sucedidos de encarreiramento AVALIAQAO CRiTICA A avalia(fao interna da krones Programas de trainees DICAS Programas bem-sucedidos de trainees CASO DE APOIO A cadeia de Hoteis Hyatt VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO Banco Planetaria GP DE HOJE Empregabilidade Desenvolvimento Organizacional DICAS Algumas defini(f6es de DO 0 processo de DO Tecnicas de DO VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO Banco Planetaria AVALIAf;AO CRiTICA 0 Segredo da qualidade da Canon EXERcicto A Companhia Aerea Nacional As Aplica(f6es de DO As limita(f6es do DO DICAS A melhoria da qualidade proporciona consequencias como: GP DE HOJE T&D como base para a qualidade total VOLTANDO AD CASO INTRODUTORIO Banco Planetaria CASO PARA A Asea Brown Boveri (ABB) Resumo do capftulo EXERCJCiOS Passeio pela Internet Referencias bibliograticas
Objetivos de aprendizagem CASO Novas regras na Magnopower
439 440
• Sumario Detalhado
Estilos de Administragao "'"'c--•r•n Qual Sistema Administrativo que Predomina em sua Organizagao? VOLTANOO AO CASO Magnopower Relag6es com Empregados Desenho de um Programa de Relag6es com Empregados Programas de Sugest6es Programas de Reconhecimento GP DE HOJE As polfticas da HP VOLTANDO AO CASO Magnopower DlCAS Reconhecer e recompensar Programas de Assistencia ao Colaborador GP DE HOJE 0 apoio as pessoas Colaboradores problematicos GP DE HOJE Exemplo de Programa de Assistencia ao Empregado- PAE GP DE HOJE Tipos comuns de problemas conduzidos pelo PAE Disciplina Fatores Relacionados com a Disciplina Procedimentos de Disciplina DICAS Como Desenvolver uma Polftica Disciplinar Disciplina Progressiva Disciplina Positiva GP DE HOJE Aconselhamento das pessoas GP DE HO,IE Ajudando a melhorar o desempenho Direito de Apelo DICAS Aconselhamento de colaboradores GP DE HOJE Polftica de portas abertas D!CA.S Ombudsman EXERCiCIO 0 Trabalho Esporadico e Contingencial Gestao de Conflitos CRiT!CA A vida uma luta renhida. Viver lutar. Condig6es Antecedentes dos Conflitos 0 Processo de Conflito VOLTANDO AO CASO INTRODUTOR!O Magnopower Gestao de Conflitos VOLTANDO AO CASO Magnopower CRiTICA 0 procedimento de solugao de problemas da Honeywell Defense EXERCiCIO 0 Trabalho Esporadico e Contingencial Estilos de Administragao de Conflitos Efeitos do Conflito Arbitragem VOLTANOO AO CASO Magnopower DfCAS As vantagens da arbitragem CASO DE APOIO A Engenharia Oceanica CASO PARA D!scussAo As Melhores Empresas para Voce Trabalhar Resumo do capitulo
Objetivos de aprendizagem CASO INTRODUTORIO Baterias Maxima Higiene do Trabalho DICAS Conceitos de Higiene do Trabalho Saude Ocupacional
469 470 470 471 471 471 472 472 473 473 474
VOLTANDO AO CASO !NTRODUTORIO
Problemas de saude nas organizag6es Sugest6es para tornar saudavel o ambiente de trabalho GP DE HOJE 0 trabalho do Inca Estresse no Trabalho VOLTANDO AO CASO !NTRODUTORIO Baterias Maxima EXERCICIO 0 que provoca estresse nas pessoas em situagao de trabalho? Como reduzir o estresse no trabalho DICAS Dicas para Reduzir o Estresse no Local de Trabalho Seguranga no Trabalho GP DE HOJE Metodos para reduzir o estresse GP DE HOJE 0 papel da seguranga no trabalho Prevengao de Acidentes DiCAS Conceitos de Seguranga do Trabalho As Estatisticas de Acidentes VOLTANDO AO CASO Baterias Maxima Causas dos Acidentes no Trabalho DICAS Coeficientes de frequencia e de gravidade GP DE HOJE Como Desenvolver um Programa de H&S Onde ocorrem os acidentes? Tragos de personalidade que predisp6em a acidentes "'"''-.. '"''-·'"''-1 CRiTICA Como reduzir acidentes DICAS Prevenir acidentes e dever de todos Como Prevenir Acidentes GP DE HOJE Medidas Preventivas Custos dos Acidentes AVALIAQAo CRITICA Quanta custa um acidente? CASO DE APOIO 0 Programa de Seguranga das Lavanderias VOLTANDO AO CASO INTRODUTOR!O Baterias Maxima Avaliagao do Programa de Higiene e Seguranga do Trabalho DICAS Voce Sabe o que e a CIPA? Qualidade de Vida no Trabalho Componentes da QVT GP DE HOJE Saude e um neg6cio Modelos de QVT GP DE HOJE Modelo de QVT de Nadler e Lawler GP DE HOJE Modelo de QVT de Hackman e Oldhan GP DE HOJE 0 Modelo de QVT de Walton AVAUA<;:Ao CRiTtCA DICAS
Programas de Bem-Estar dos Colaboradores Responsabilidade social GP DE HOJE A percepgao do ambiente de trabalho CASO PARA D!ScussAo As empresas mais admiradas do mundo Resumo do capitulo EXERCICIOS
Passeio pela Internet Referencias bibliograficas
PARTE
on
XXIX 490 490 492 493 494 495 495 495
rando Pessoas
Capitulo 16
Banco de Dados e Sistemas de lnformac;oes de GP
501
Objetivos de aprendizagem CASO INTRODUTORiO A Tradigao & Passado S/A Comunicag6es lnternas A Necessidade de lnformag6es GP DE HOJE Quais as informag6es necessarias sabre o pessoal? 0 Exemplo da Clfnica Mayo >-\Ui'
501 502 502 503 503 503 504 505 506 506 507 508 508 508 509 509 511 511 511 512 512 513 515 515 517 517 517 517 518 519 520 521 524 524 524 524
e
EXERCiCIOS
Passeio pela Internet Referencias bibliograficas
XXX
Gestao de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO
II 0 F
ro
oa
Capitulo 17
ELSEVIER
ode Avaliac;ao da Func;ao de Gestao de Pessoas
529
Objetivos de aprendizagem CASO INTRODUTORIO Sinais de Alerta na Monte Alto A Necessidade de lndicadores de Desempenho e Resultados CRiT!CA A necessidade de indicadores GP DE HOJE A escolha dos indicadores Auditoria da func;:ao de GP DICAS Algumas Definic;:6es de Auditoria de GP GP DE HOJE Principais aspectos da avaliac;:ao da area de GP AVAUAr::;Ao lndicadores mais importantes Quem deve avaliar a GP? GP DE HOJE Pesquisa sobre as atividades mais importantes de GP AVAUAr;Ao 0 que e essencial e acidental na GP? Criterios de avaliac;:ao da GP VOLTANDO AO CASO A Monte Alto Criterios subjetivos Criterios objetivos GP DE HOJE Politicas e instrumentos utilizados em GP AVAUAr;Ao CRiTICA Visao sistemica e holistica VOLTANDO AO CASO A Monte Alto Metodos de avaliac;:ao da GP 1 . Medidas de desempenho 2. Medidas de adequac;:ao 3. Medidas de satisfac;:ao dos funcionarios 4. Medidas indiretas de desempenho dos funcionarios: "''H''-'"'"'""'v cRiTICA Avaliac;:ao das realizac;:6es da GP Avaliac;:ao por listagens de verificac;:ao (checklists) Abordagens estatisticas de avaliac;:ao GP DE HOJE Entrevista de Desligamento VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A Monte Alto Pesquisas internas de avaliac;:ao GP DE HOJE Exemplo parcial de Pesquisa de Atitude AVAUA<;:Ao cRiTICA 0 Que E? 0 Que E? Pesquisas externas de avaliac;:ao GP DE HOJE Benchmarking Melhora o Desempenho Competitive Beneficios da avaliac;:ao da func;:ao de gestao de pessoas CASO DE APOiO A Mudanc;:a de Estrategia da Temple Pessoas como receitas e nao como custos Responsabilidade social das organizac;:6es AVALIAf;AO CRiTICA Responsabilidade Social Da Lucro GP DE HOJE Empresas Socialmente Corretas 0 papel atual da gestao de pessoas GP DE HOJE Quais sao OS indicadores da GP? Para onde vai a gestao de pessoas? Para onde vai a GP?
Sharp Shell SHRM- Soc. for Human Resource Manag. Siemens Sine - Sist. Nac. Empr. Singapore Airlines SK - South Korea SkandiaAFS Sony Southwest Airlines
Souza Cruz Sprint Squibb Standard Oil State Farm Insurance Stihl Swire Pacific Swiss Bank Swissair
Texas Instruments Ticket Tigre Toga
Total Toyota Travelers Group
p
s Saab Sabesp Sadia Concordia Samarco Samsung Electronics Saratoga Institute SAS - Scandinavian Airlines System SBC Communications Sears Roebuck SENAI- Serv. Nac. Aprend. Industrial
T TAM Temple Corp. Tenneco Texaco
u U.S. Employment Service U.S. Office of Personnel Management U.S.Postal Service
·-...
Unibanco Unilever
Union Carbide Usiminas
Varga Varig
Vera Cruz Veith
Volkswagen Volvo
Wai-Mart
Walt Disney
Whirpool
v
X Xerox
PARTE I
Os Novos Desafios da Gestio de Pessoas /
0 QUE VEREMOS ADIANTE •
Capitulo 1 lntrodu~o
a Medema Gestae de Pessoas
•
Capitulo 2 A Gestae de Pessoas em urn Ambiente Dinamico e Competitive
•
Capitulo 3 Planejamento Estrategico de Gestae de Pessoas
2
ELSEVIER
Gestao de Pessoas • !DALBERTO CHIAVENATO
----------------------------
E
IMPRESSIONANTE. NUNCA HOUVE coisa igual. 0 mundo esta mudando com uma rapidez incrfvel. E com intensidade cada vez maior. A mudan
0 YERMO RH OU GESTAO DE PESSOAS PODE ASSUMIR TRES SIGNIFICADOS DIFERENTES: RHea
1.
que funciona corno
unidade
de staff, isto e, como elemento ""'"'"'"'"c de servic;os nas areas de recrutamento, "'"'''"'' '"'' namento. e seguranc;a do trabalho, beneflcios etc.
2. RH como um
de
de recursos
humanos. Aqui RH refere--se ao modo como a organizagao opera suas atividades de recrutamento, selec;ao, treinamento.
bee seguranga do
neflcios, comunicat;:ao, trabalho. 3. RH como profissao.
RH refere-se aos pro-
fissionais que trabaiham em tempo
em
papeis diretamente reiacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salaries e
enge-
nheiros de seguranga, medicos do trabalho etc.
0 termo Gestao de Pessoas ou RH sera utilizado de RH.
casos. nos referlremos as mais novas
a Gestao de Pessoas para indicar e conceitos de RH.
for
CAPiTULO 1
INTRODU~iO AMODERNA GESTiO DE PESSOAS
Ap6s estudar este capitulo, voce devera estar capacitado para: •
Definir a Gestao de Pessoas e suas caracteristicas fundamentais.
•
Descrever o contexto no qual funciona a Gestao de Pessoas.
•
Compreender os processos de Gestao de Pessoas.
•
Entender os objetivos da moderna Gestao de Pessoas.
o
Avaliar o que as empresas bem-sucedidas estao fazendo.
•
0 Contexto da Gestao de Pessoas
•
Conceito de Gestao de Pessoas
•
Objetivos da Gestao de Pessoas
•
Os Processos de Gestao de Pessoas
•
A Estrutura do 6rgao de Gestao de Pessoas
•
GP como Responsabilidade de Linha e Func;:ao de Staff
4
ELSEVIER
Gestae de Pessoas • IOALBERTO CHIAVENATO
•.
1111 IIIIIDIIIBUI-
·
,
0 DRH DA BRASIL COSMOPOLITA Como diretora de Recursos Humanos da Companhia Brasil
S
Marcia Guerrelro tinha pela desafio: transformar o
menta de Recursos Humanos
um orgao tradi-
cional, burocratico e
lhor quaiidade nesses
subsidiaries.
A ideia basica era emwgar o DRH para torna-lo
da empresa. Para tanto, era necessaria tomar tres
presas especializadas que as fizessem melhor e mais barato do que o DRH. Tratava-se de !ocalizar no mercado empresas que ,..,.,,,.,,*'"' menor custo e me-
iniciais: focalizar o DRH no neas atividades PSJ
WCf'C\Yi';>Y
e essenciais e alienar algumas de suas atividades bu-
mais agi! e
a fim de concentrar-se no essenrelacionados
cia!: lidar com assuntos
com pessoas. Com isso. o DRH descentraiizaria opee centralizaria controles de resultados. Man::ia convocou todos os funciom1rios do seu
folha rJ<:' m£1didas
centrale de ponto do pess
industrial e refeit6-
para trocar tos para
tais
rios. Essas atividades deveriam ser terceirizadas para
participassem ativamente
que pudessem ser operacionalizadas por outras em-
que voce faria se estivesse no
As organiza~6es sao verdadeiros seres vivos. Quando elas sao bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no minimo, a sobreviver. 0 crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessarios as suas opera~6es, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, de lambuja, provoca 0 aumento do numero de pessoas, bern como a necessidade de intensificar a aplica~ao de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensaveis a manuten~ao e competitividade do neg6cio. Tudo isso para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnol6gicos sejam utilizados com eficiencia e eficacia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantem e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competencia basica da organiza~ao, a sua principal vantagem competitiva em urn mundo globalizado, instavel, mutavel e fortemente concorrencial. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organiza~6es estao mudando os seus conceitos e alterando as suas praticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e servi~os, elas estao investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como cria-los, desenvolve-los, produzi-los e melhora-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas estiio inves-
tindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfaze-los e encanta-los. As pessoas passam a constituir o elemento basico do sucesso empresarial. Fala-se hoje em estrategia de recursos humanos para expressar a utiliza~ao deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada da organiza~iio em rela~ao aos concorrentes que disputam o mercado. A estrategia constitui o plano global ou a abordagem geral que a organiza~ao adota, para assegurar que as pessoas possam cumprir adequadamente a missao organizacional.
de Marcia?
0 contexto da gestao de pessoas e formado por pessoas e organiza~6es. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organiza~6es. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcan~ar sucesso. De urn lado, o trabalho toma consideravel tempo das vidas e dos esfor~os das pessoas, que dele dependem para a subsistencia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existencia das pessoas e muito dificil, senao quase impossivel, diante da importancia e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organiza~6es nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e
CAPITULO 1 • lntrodugao
ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organiza~6es. De outro lado, as organiza~6es tambern dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus hens e servi~os, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estrategicos. Com toda certeza, as organiza~6es jamais existiriam sem as pessoas que lhes dao vida, dinamica, energia, inteligencia, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma rela~ao de mutua dependencia na qual ha beneficios redprocos. Uma rela~ao de duradoura simbiose entre pessoas e organiza~6es.
Ill DillS QUALE 0 PAPEL E A IMPORTANCIA DAS PESSOAS EM UMA ORGANIZAcrAO? Dentro do contexte
a Moderna Gestao de Pessoas
5
As organiza<;:6es se caracterizam par uma incrfvel heterogeneidade. Elas apresentam uma enorme variedade. Podem ser industrias, comercio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de servi~os etc. Podem ser grandes, medias e pequenas quanta ao seu tamanho. Podem ser publicas ou privadas quanta a sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita e produzido pelas organiza~6es. Vivemos em uma sociedade de organiza<;:6es, pais nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Assim, o contexto em que se situa a Gestao de Pessoas e representado pelas organiza~6es e pelas pessoas. Sem organiza~6es e sem pessoas nao haveria a Gestao de Pessoas. Em resumo, as organiza<;:6es sao constitufdas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas
fica dificil separar o com-
das pessoas e o das orcjarliZ
SOLUQAO GANHA-GANHA Ate pouco tempo atras, o re!acionamento entre pes-
ses termos definem como as
seas e organiza(foes era considerado
ram as pessoas. Elas sao chamadas de iunclona-
conflitivo. Acreditava-se que os
e das
rios, empregados, pessoai, trabalhadores.
za<;oes - como Iuera,
quando as organizac;6es as tratam como tal. Ou po-
zaf,!ao da aplicat;:ao de recursos materiais e financei-
eficacia, maximi-
d em ser chamadas de recursos humanos, colabo-
ros, redu
radores. associados. se as organizac;oes as tratam
objetivos individuais das pessoas -, como melhores
dessa maneira. Ou ainda talento humano, capital
salarios e beneficios, conforto no trabalho, lazer, se-
humano. capital intelectual se as pessoas tem um
guranl,!a no trabalho e no emprego, desenvolvimento e
valor ma1or para a organizac;:ao. A denominac;ao
progresso pessoal. A solu
dada as pessoas reflete 0 grau de importancia que
nhar-perder: se uma parte leva tudo a outra fica sem
ga-
elas tem para as organizac;6es. MU!tas organiza-
nada. Em situat;:ao de recursos !imitados e escassos.
(f6es ainda classificam seus funcionarios em men-
se uma parte ganhava mais, ela o fazia as custas da
salistas e horistas para separar o pessoa! que traba-
outra. Sem duvida, era uma soluqao !imitada, estreita
lha nos escrit6rios e nas fabricas, respectivamente.
e miope. Verificou-se que, se a organizaqao busca al-
Outras ainda cometem o absurdo de chama-los de
canl,!ar os seus objetivos da melhor maneira passive!,
mao-de-obra direta ou indireta. E outras vao mais
ela precisa saber canalizar os esforgos das pessoas
alem: chamam-nos de pessoal produtivo e impro-
para que tambem elas atinjam os seus objetivos indi-
dutivo. A maneira como as organizac;:oes denomi-
viduals e que ambas as partes saiam ganhando. Mo·
nam as pessoas que nelas trabalham tem um signi-
dernamente, a solut;:ao do tipo ganhar-ganhar no jogo
ficado
.,.,.,,..,nr-r::~rup·
ramente
eo
essa denominac;:ao s1naliza clae o valor que elas atribuem
as pessoas< 0 que voce acha disso?
de interesses envolvidos e a preferida. Trata-se de
6
ELSEVIER
Gestao de Pessoas • IOALBERTO CHIIWENATO
QUAL 0 PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZA<;AO?
Trabalhador runcion8rio
Parceiro
Taiento humancJ humano ~ntelectuai
Outras denominaqoes:
• Sobrevivencia
• Melhores salarios
• Crescimento sustentado
• Melhores beneficios
• Lucratividade
• Estabilidade no emprego
• Produtividade
• Seguranqa no trabalho
• Qualidade nos produtos/serviqos
• Qualidade de vida no trabalho
• Reduqao de custos
• Satisfaqao no trab~lho
• Participaqao no mercado
• Considerac;ao e respeito
• Novos mercados
• Oportunidades de crescimento
• Novos clientes
• Liberdade para trabalhar
• Competitividade
• lideranqa liberal
• lmagem no mercado
• Orgulho da organizaqao
Figura 1.1. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
miss6es. E para as pessoas, as organiza'56es constituem o meio atraves do qual elas podem alcan'Sar varios objetivos pessoais, com urn custo mfnimo de tempo, de esfor'5o e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcan'5ados apenas por meio do esfor'5o pessoal isolado. As organiza'56es surgem para aproveitar a sinergia dos esfor'50S de varias pessoas que trabalham em
()que voce
conjunto. 1 Sem organiza'56es e sem pessoas certamente nao haveria a Gestao de Pessoas. Termos como empregabilidade 2 e empresabilidade 3 sao usados para indicar, de urn lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competencias individuais dos seus membros.
Conceito de Gestao de Pessoas A Gestao de Pessoas (GP) e uma area muito sensfvel a mentalidade que predomina nas organiza
As pessoas como parceiras da organizac;ao
dinamizam a organiza
STAKEHOLDERS: QUAL 0 PARCEIRO DA ORGANIZAQAO QUE DEVE SER PRIVILEGIADO?
acionista ou investidor do ne•m.H;!o.
Nos tempos atuais as organiza
~/k___
ro nao
sua importancia. Mas
comparac;:ao com outros parceiros. As coisas mudaram no mundo dos neg6cios. Na Era da ceo
intelectual - e nao mais o
0 conhecimento tomou-se mais valioso do que a tradi· cional moeda escritural. E quem deve ser privli<>t::Ji
organiza~ao
e que correspondem ao nosso conceito
de parceiros. Qual sua
sobre o assunto?
I -----------~. ~ '
''
Cllentese Usuarlos
, \
B
I
I
I I I I
Comunldade
............ ... ...... - Colaboractores
Figura 1.3.
Os stakeholders- os varios grupos de interesses na organizac;ao.
CAPiTULO 1 • lntrodugao
a Moderna Gestao de Pessoas
ELSEVIER
~-----P_e_ss_o_a_s_c_o_m_o__re_c_u_rso__s__--~1 ~~:::::::P:e:s:so:a:s:c:o:m:o::p:ar:c:e:ir:o:s::::::~ • Empregados isolados nos cargos • • Horario rigidamente estabelecido • Preocupayao com normas e regras •
Subordin~ao ao
chefe
• Colaboradores agrupados em equipes • Metas negocladas e compartilhadas • PreocupeQiio com resultados • Atendimento e satisfayao do cliente
• Fldelidade a organizaQiio
• Vinculagao a missao e a visao
• Dependencia da chefia
• lnterdependencia com colegas e equipes
• Alienagao a organizagao
• ParticipaQiio e comprometimento
• ~nfase na especlalizagao
•. ~nfase na etica e na responsabilidade
• Executoras de tarefas
• Fomecedoras de atividade
• ~nfase nas destrezas manuals
• ~nfase no conhec'rmento
• Mao-de-obra
• lnttlllgencia e talento
Figura 1.4. As pessoas sao recursos ou parceiros da organizaqao?
inclusao de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus neg6cios e expandir suas fronteiras atraves de alian~as estrategicas. Cada parceiro esta disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtem retornos e resultados satisfat6rios de seus investimentos. Gra~as ao emergente sistemico - que e o efeito sinergistico da organiza~ao -, esta consegue reunir e juntar todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e aumentar seus resultados. Atraves desses resultados a organiza~ao pode proporcionar urn retorno maior as contribui~6es efe-
ARH
e a fungao administrativa devotada a aquisi-
<;:ao, treinamento, avaliaQao e remuneragao dos empregados. Todos os gerentes sao, em um cere!es estao envoividos em atividades como recrutamento, entrevistas, selegao e treinamento.r ARHeo
de decisoes
sobre
as relaqoes de emprego que influenciam a eficacia dos funcion8.rios e das
Q
e
ARH a fun<;ao na organizac;ao que esta relaciona-
da com a
treinamento, desenvolvimento,
motivagao e manuten<;:ao dos empregados 9
fiiUCIS
Gestao de Pessoas
eo
CONCEITOS DE RH OU DE GESTAO DEPESSOAS
atividades de especialistas e de
Diferentes autores tem diversos conceitos sobre
manter·e monitorar pessoas- no sentido de pro-
rr.mr,<>t"'"""''" e competitividade
Gestao de Pessoas: lln!mini<·tr;;;,ri>r.
de Recursos Humanos
de
-- co-
mo agregar, aplicar. recompensar. desenvolver.
a or-
eo
e prat:cas necessarias para
Gestao de Pessoas
e a area que constroi talen-
conduzir os aspectos da posil(ao gerencial rela-
tos por me1o de um conJunto integrado de pro-
Cionados com as
ou recursos huma-
cesses e cuida do cap1tai humano das organiza-
nos, inclumdo recrutamento, seleQao, treinamen-
<;6es, o elemento fundamental do seu capital in-
to, recompensas e avaiiagao do desempenho.
6
telectual e a base do seu sucesso.
g
10
~
ELSEVIER
Gestao de Pessoas • HJJl,LBERTO
tuadas pelos parceiros e manter a continuidade do negocio. Geralmente, as organiza~6es procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, ate ha pouco tempo, os mais privilegiados na distribui~ao e apropria~ao dos resultados organizacionais. Essa assimetria esta sendo substitufda por uma visao sistemica e integrada de todos os parceiros do negocio, ja que todos eles sao indispensaveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais fntimo da organiza~ao e 0 empregado: aquele que esta dentro dela, que lhe da vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem.
Pessoas como recursos ou como parceiros da organizac;ao? Dentro desse contexto, a questao basica e escolher entre tratar as pessoas como recursos orgamzactonais ou como parceiras da organiza~ao. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organiza~6es: os chamados recursos burnanos. Como recursos, eles sao padronizados, uniformes, inertes e precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organiza~ao, dire~ao e controle de suas atividades, ja que sao considerados sujeitos passivos da a~ao organizacional. Daf a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles 0 maximo rendimento possfvel. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimonio ffsico na contabilidade organizacional. Sao recursos da organiza~ao, o que significa "coisificar" as pessoas. Mas as pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organiza~6es. Como tais, elas sao fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competencias e, sobretudo, o mais importante aporte para as organiza~6es: a inteligencia que proporciona decis6es racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organiza~ao. As organiza~6es bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionarios como parceiros do negocio e fornecedores de competencias e nao mais como simples empregados contratados.
Aspectos fundamentais da moderna Gestao de Pessoas Assim, a GP se baseia em alguns 'aspectos fundamentais:5 , As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade propria e profundamente diferentes entre si, com uma historia pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competencias indispensaveis a adequada gestao dos demais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e nao como meros recursos da organiza~ao. As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organiza~ao e capazes de dota-la do talento indispensavel a sua constante renova~ao e competitividade em urn mundo cheio de mudan~as e desafios. As pessoas como fonte de impulso proprio que dinamiza a organiza~ao e nao como agentes passivos, inertes e estaticos. 3. As pessoas como parceiros da organizafdo: capazes de conduzir a organiza~ao aexcelencia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organiza~ao- como esfor~o, dedica~ao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. - na expectativa de colherem retornos desses investimentos - por meio de salarios, incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfa~ao, carreira etc. T odo investimento somente se justifica quando traz urn retorno razoavel. Na medida em que o retorno e born e sustentavel, a tendencia certamente sera a manuten~ao ou aumento do investimento. Daf o carater de reciprocidade na intera~ao entre pessoas e organiza~6es. E tambern 0 carater de a~ao e autonomia e nao mais de passividade e inercia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organiza~ao e nao como meros sujeitos passivos dela. 4. As pessoas como talentos fornecedores de competencias: ou seja, as pessoas como elementos vivos e portadores de competencias essenciais ao sucesso organizacional. Qualquer organiza~ao pode comprar maquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar aos
: • lntrodugao
A CRESCENTE IMPORTANCIA DA FUNQAO DE GP 10
e: entusiasrno que tenha side barrado por fait a de caixa finance!ros, Existem
ceram
ind{~strias
que
cres~
crescimento foi dificultade per nao de trabalho eficiente e entusiasmaintelectuaL 0 panorama do futuro
e
concorrentes. Isso e relativamente facil, mas construir competencias similares aos concorrentes e extremamente diffcil, leva tempo, maturac,;ao e aprendizado. As pessoas como o capital humano da organizar;do: ou seja, as pessoas como o principal ativo organizacional que agrega inteligencia ao neg6cio da organizac,;ao, como veremos adiante.
Embora com caracterfsticas tao diferentes, doravante, utilizaremos o termo Gestao de Pessoas ou Administrac,;ao de Recursos Humanos (ARH) ao Iongo deste livro, dentro dos conceitos acima, para facilitar a exposic,;ao.
As pessoas constituem o principal ativo da organizac,;ao. Daf a necessidade de tornar as organizac,;6es mais conscientes e atentas para seus funcionarios. As organizac,;6es bem-sucedidas estao percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. E quando uma
a Moderna Gestao de Pessoas
11
organizac,;ao esta voltada para as pessoas, a sua filasofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crenc,;a. A GP e a func,;ao que permite a colaborac,;ao eficaz das pessoas- empregados, funcionarios, recursos humanos, talentos ou qualquer denominac,;ao que seja utilizada - para alcanc,;ar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, relac,;6es industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual - sao utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionada com a gestao das pessoas. Cada qual deles reflete uma maneira de lidar com as pessoas. 0 termo Administrac,;ao de Recursos Humanos (ARH) ainda e o mais comum de todos eles. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forc,;as e fraquezas de uma organizac,;ao, dependendo da maneira como elas sao tratadas. Elas podem ser a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas. E melhor trata-las como fonte de sucesso. Para que os objetivos da Gestao de Pessoas sejam alcanc,;ados, e necessaria que as pessoas sejam tratadas como elementos basicos para a eficacia organizacional. Os objetivos da GP sao variados. Ela deve contribuir para a eficacia organizacional atraves dos seguintes meios: 1. Ajudar a organizar;do a alcanr;ar seus objetivos
e realizar sua missdo: A func,;ao de GP e urn componente fundamental da organizac,;ao de hoje. Antigamente, a enfase era colocada no fazer corretamente as coisas atraves dos metodos e regras impastos aos funcionarios para obter eficiencia:H 0 salto para a eficacia veio com a preocupac,;ao em atingir objetivos e resultados. Nao se pode imaginar a func,;ao de GP sem se conhecer o neg6cio de uma organizac,;ao. Cada neg6cio tern diferentes implicac,;6es na GP. 0 principal objetivo da GP e ajudar a organizac,;ao a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua missao. 12 2. Proporcionar competitividade a organizar;do: Isto significa saber criar, desenvolver e aplicar as habilidades e competencias da for<.;a de trabalho. A func,;ao da GP e fazer com que as forc,;as das pessoas sejam mais produtivas para be-
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Gestao de Pessoas • IIJAlBERTO CHIAIJENATO
SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
C6digo de Etica Como membra da Society for Human Resource Management, comprometo-me a: • Manter os mais elevados padroes de conduta pessoal e profissional. • lncentivar o crescimento das pessoas no campo da administrac;;ao de RH. • Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profissao de administrador de recursos humanos. • Fazer meu empregador tratar de maneira aberta e equitativa todos os empregados. • Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetarios, atraves do apoio e encorajamento de praticas eficazes de emprego. • Transmitir aos empregados e ao p(Jblico urn sensa de confianc;;a sabre a conduta e as intenc;;oes do meu empregador. • Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos atraves de meios consistentes com os interesses p(Jblicos. • Obedecer as leis e aos regulamenlos relacionados com as atividades de meu empregador. • Evitar usar minha posic;;iio oficial para assegurar privilegios ou beneficios pessoais. • Manter a confidencialidade sobre infonna¢es privllegiadas. • Melhorar a compreensao do p(Jblico a respeito do papel da administrac;;ao de RH.
doE-----·-
do
Esto Ci>dlgo pono promovero manter os mats altos padrilos de conduta peseoale ~-----..A adertncla a este c6digo lt sollcltada a todos os membroo _ _ _.....,...,.._,. . . . . . , _ . ~- prollsalonals RH.
Figura 1.5. C6digo de Etica da Sociedade para a GP. 13
cidadaos. 14 Nesta definic;:ao, a palavra na~ao pode ser substituida por organizac;:ao e a palavra cidadaos por pessoas.
neficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crenc;:a que levou Walt Disney a construir a Disney a partir das suas pr6prias pessoas. No nivel macroeconomico, a competitividade e 0 grau em que uma nac;:ao pode, em condic;:6es livres e justas de mercado, produzir hens e servic;:os que sejam bern aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantem ou expande os ganhos reais de seus
•
3. Proporcionar a organizar;ao pessoas bem treinadas e bem motivadas: Quando urn executivo diz que o prop6sito da ARH e construir e proteger o mais valioso patrimonio da empresa- as pessoas- ele esta se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continua-
UfH.J'liiiJO AO CASO II'ERODIJI(UUO
.
0 DRH DA BRASIL COSMOPOLITA Marcia estabeleceu dois objetivos para o DRH da Brasil Cosmopolita. em conjunto com seus colaborado-
res, a saber:
1. Agregar valor a organizac;ao e aos seus membros e ciientes. lsto significa que o DRH deve ser urn 6rgao de enriquecimento de talentos e nao mais um 6rgao de controle e fiscaliza<:;ao. A tarefa basica do DRH passa a ser o investimento no capital intelectua!, transmitir atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar condi<:;6es para que elas uti!izem suas habilidades, mentais e intelectuais.
2. Gerenciar com as pessoas e nao mais as pessoas. lsto que o DRH deve ser um 6rgao que incentive a soas nas decisoes e que transforms os gerentes de chefes autocratas em lideres orientadores e incentivadores. Utilizar ao maximo a e o talento das pessoas para obter de conhecimentos. e Como voce acha que Marcia ses dois
es-
• lntrodugao
a Moderna Gestao de Pessoas
·--------·-----------------------mente as pessoas e 0 primeiro passo. 0 segundo e dar reconhecimento as pessoas e nao apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justic;:a nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bans resultados e nao recompensar pessoas que nao se desempenham bern. T ornar os objetivos claros e explicitar como sao medidos e quais as decorrencias do seu alcance. As medidas de eficacia da GP - e nao apenas a medida de cada chefe - e que devem ser proporcionadas as pessoas certas, na fase certa do desempenho de urn trabalho, e no tempo certo para a organizac;:ao. 4. Aumentar a auto-atualiza~ao e a satisfa~ao das pessoas no trabalho: Antigamente a enfase era colocada nas necessidades da organizac;:ao. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que 0 trabalho e adequado as suas competencias e que estao sendo tratadas eqiiitativamente. Para as pessoas, 0 trabalho e a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas nao sao necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar freqiientemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organizac;:ao e a satisfac;:ao no trabalho sao determinantes do sucesso organizacional. 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) e urn conceito que se refere aos aspectos da experiencia do trabalho, como estilo de gestao, liberdade e autonomia para tomar decis6es, ambiente de trabalho agradavel, camaradagem, seguranc;:a no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradaveis. Urn programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organizac;:ao urn local desejavel e atraente, como veremos no Capftu-
13
lo 15. A confianc;:a das pessoas na organizac;:ao tambem e fundamental para a retenc;:ao e a fixac.;ao de talentos.
6. Administrar e impulsionar a mudan~a: Nas ultimas decadas, houve urn perfodo turbulento de mudanc;:as sociais, tecnol6gicas, economicas, culturais e politicas. Essas mudanc;:as e tendencias trazem novas abordagens, mais flexfveis e ageis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivencia das organizac;:6es. E os profissionais de GP devem saber como lidar com mudanc.;as se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizac;:ao. Sao mudanc.;as que se multiplicam exponencialmente e cujas soluc;:6es imp6em novas estrategias, filosofias, programas, procedimentos e soluc;:6es. A GP esta comprometida com as mudanc;:as. 7. Manter politicas eticas e comportamento sacia/mente responsdvel: Toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, justa, confiavel e etica. As pessoas nao devem ser discriminadas, e os seus direitos basicos devem ser garantidos. Os princfpios eticos devem ser aplicados a todas as atividades da GP. Tanto as pessoas como as organizac;:6es devern seguir padr6es eticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social nao e uma exigencia feita apenas as organizac,;6es, mas tambem e principalmente as pessoas que nelas trabalham.
OS PAPEIS DA AREA DE RH NA IBM 15 A International Business Machines (IBM) e uma empresa que da i'mfase ao respeito e consideragao aos
como pessoas humanas, tratan-
do-os com dignidade. Para tanto, a IBM explicita os do seu RH corporative e das diversas unida, des de nar
da fungao de RH para adequadas a sua forqa de trabalho. A e estrategica, centralizada e
cada unidade local de RH promove as cais adequadas.
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Gestao de Pessoas • !DALBERTO
Manter o papel estrategico e global, com a responsabilidade de definir os principios de RH da IBM, cuidar das comunicaQ()es externas e da imagem da companhia.
Unldad
de RH
• Desenvolver politicas para a unidade
• Proporcionar pesquisa e consultoria
• Elaborar programas de RH
• Desenvolver e desenhar program as
• Proporcionar assessoria e consultoria para as gerencias de linha
• Coligir e analisar dados e recomendar ac;:6es apropriadas
• Manter programas consistentes com as praticas geogrflficas e de mercado
• Proporcionar perspectiva corporativa e internacional
• Administrar contratos de~ com os fornecedores de RH
• tmplementar e coordenar programas e servic;:os para assegurar a satisfac;:ao dos clientes (gerentes de linha)
Figura 1.6. Os papeis do RH na IBM. 16
8, Construir a melhor empresa e a melhor equipe:
Nao basta mais cuidar somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar tambern do contexto onde eles trabalham. Isso envalve a organiza\ao do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestao. Ao lidar com essas variaveis, a GP conduz a cria\ao nao somente de uma for\a de trabalho fortemente engajada como tambem a uma novae diferente empresa.
de Pessoas A moderna Gestiio de Pessoas (GP) consiste em varias atividades integradas entre sino sentido de obter efeitos sinergfsticos e multiplicadores tanto para as organiza\6es como para as pessoas que nelas trabalham.
0 que
e a Gestao de Pessoas?
No seu trabalho, cada administrador- seja ele urn diretor, gerente, chefe ou supervisor - desempenha as quatro fun\6es administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A GP procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas fun-
\6es porque ele nao realiza seu trabalho sozinho, mas atraves das pessoas que formam sua equipe. E com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcan\a metas e objetivos.
AS TRANSFORMAc;6ES
CAP;·;·uLO 1 •
lntrodu~ao
a Moderna (.3estao de Pessoas
15
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1 0. Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da organiza<;;ao e, conseqiientemente, o capital intelectual.
A GP refere-se as polfticas e praticas necessarias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: 1. Agregar talentos a organiza<;;ao.
11. lncentivar o desenvolvimento organizacional.
2. Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora.
No fundo, tudo isso significa criar todas as condi<;;6es para aumentar o capital humano, bern como do capital intelectual seja das pessoas ou da organiza<;;ao. Essas polfticas e praticas podem ser resumidas em seis processos basicos de gestao de pessoas.
3. Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torna-lo significativo, agradavel e motivador. 4. Recompensar os talentos pelo excelente de-
sempenho e pelo alcance de resultados como refor<;;o positivo. 5. Avaliar o desempenho humano e melhora-lo continuamente.
Os seis processos de Gestao de Pessoas
6. Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroa<;;ao intensiva.
A GP e urn conjunto integrado de processos dinamicos e interativos. Os seis processos basicos de GP sao OS seguintes:
7. Treinar e desenvolver talentos para criar uma organiza<;;ao de aprendizagem. B. Proporcionar excelentes condi<;;6es de tra balho e melhorar a qualidade de vida no trabalho.
1. Processos de Agregar Pessoas. Sao os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisao ou de suprimento de pessoas. lncluem recrutamento e sele<;;ao de pessoas.
9. Manter excelentes rela<;;6es com talentos, sindicatos e comunidade em geral.
Gestao de · · "Pessoas.
Proces&os de
Processos · de
agregar
aplicar
de recompemar
pessoas
pessoas
pessoas
• Recrutamento • Selec;:ao
• Modelagem do trabalho • Avaliac;:ao do desempenho
• Remuneragao • Beneffcios • lncentivos
Pr~
desenvolver pessoas
• • • •
Treinamento • Higiene, e seguranc;:a DesenvoMmento • Qualidade Aprendizagem de vida Gestiiodo • Relac;:oes com conhecimento empregados e sindicatos
Figura 1. 7. Os seis processos de Gestao de Pessoas.
• Banco de dados • Sistemas de infonnat;Oes gerenciais
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Gestao de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO
2. Processos de Aplicar Pessoas. Sao os processes utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irao realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, analise e descri~ao de cargos, orienta~ao das pessoas e avalia~ao do desempenho.
Alem do mais, todos esses processes sao desenhados de acordo com as exigencias das influencias ambientais externas e das influencias organizacionais internas para obter a melhor compatibiliza~ao entre si. Ele deve funcionar como urn sistema aberto e interativo. Trata-se pois, de urn modelo de diagn6stico de GP, como mostra a Figura 1.8.
3. Processos de Recompensar Pessoas. Sao os processes utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunera~ao e beneficios e servi~os sociais.
tllf IJICAS
4. Processos de Desenvolver Pessoas. Sao os processes utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestao do conhecimento e gestao de competencias, aprendizagem, programas de mudan~as e desenvolvimento de carreiras e programas de comunica~6es e consonancia.
5. Processos de Manter Pessoas. Sao os processes utilizados para criar condi~6es ambientais e psicol6gicas satisfat6rias para as atividades das pessoas. Incluem administra~ao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, seguran~a e qualidade de vida e manuten~ao de rela~6es sindicais. 6. Processos de Monitorar Pessoas. Sao os processes utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informa~6es gerenClais. T odos esses processes estao intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bern ou mal utilizado. Urn processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir urn intenso processo de desenvolver pessoas para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas e falho, ele pode exigir urn intenso processo de manter pessoas. 0 equilfbrio na condu~ao de todos esses processes e fundamental. Daf a necessidade de urn balanced scorecard para integrar todos eles. Quando urn processo e falho, ele compromete todos OS demais.
·
QUAL DOS PROCESSOS DE GP E 0 MAIS IMPORTANTE E DECISIVO?
e o mais impor-
E qual desses processes de GP
tante e decisive? Depende. Em determinadas condig6es um ou outro pode assumir prioridade. Sea organizagao esta partindo para a ampliagao e aumento de atividades os processes de agregar pessoas
se ela esta camios processos (Je
nhando para novas
desenvolver pessoas se tornam
se ela
pretende reter talentos os processes de manter pessoas sao fundamentais. Contudo, nao se deve atuar de maneira bitolada. Na verdade. todes
OS
processes de GP sao igualmente impor-
tantes e atuam como vases comunicantes entre sL 0 importante
e trata-los como uma totalidade.
Quando um deles falha consequentemente sobrecarrega os demais. 0 segredo esta no tratamento sistemico desses processes. A conexao, ou seja, a rede
e 0 que faz a diferenga.
A GP DE HOJE 0 QUE
E UM PROCESS0? 18
Processo e um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente.
E uma ordena((ao espe-
cifica das atividades de trabalho no tempo e no espa((O,
com um comec;o, um fim, e entradas e saidas cla-
ramente identificadas. 19 0 processo
e entendido
como uma serie de atividades que fomecem valor a um c!iente. 0 cliente do processo nao
e necessaria-
mente um cliente externo da empresa. E!e pode estar dentro da empresa.
E o chamado c!iente intemo.
I
CAPiTULO 1 • lntredu~ae
a Mederna Gestae de Pesseas
fnfluencias ambientais extemas
lnf!uenclas organizadonais internas
• leis e regulamentos legais • Slndicatos • COndl¢es eoon&nicas • COmpetitlvidade • CondlQOes socials e culturais
• Missao organizacional • Visio, objetlvos a G&traNg~a • Culture organizaclonal • Natureza da& tareras • Estilo de gestae
•
+
Prooessos de agregar pessoas
Processes de aplicar pessoas
• Recl'lltanlentP • 5ele9io
• Modelagern do trebafho
• AvallaQiio de desampenho
+
Processes de RH
t
+
Processes de recompenser pessoas • RemunereQiio • Beneflclos • lncenlivos
+ Processos de desenvolver pessoas
• Treinamento • OesenvoMmento • Aprendizagem • Gestio do conhaclmanto
1
~
+
+
+ Processes de manter pesseas •Higiene, segurani;a e quelidade de vida • Rela¢es com empragados e sindk:atos
17
Proeeasoa
*
~ ·~
• BancO de dadtls ~·SISiem8s de
·~
...gerenciais
~
+
+
Resultados finals desejaveis Prtticas eticas e soclalmente responsaveis
I
Produtos e serviljOS compelilivos
e de alta qualidade
Quafldade de vida notrabalho
Figura 1.8. Mede/e de diagn6stico de GP.
1. A subobjetiva~ao (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais) que funciona como uma for~a centrffuga de esfor~os. 2. A enorme dificuldade de coopera~ao interdepartamental (os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si) que impede a visao sistemica e a obtenc;ao de sinergia entre os 6rgaos.
A Estrutura do 6rgao de Gestao de Pessoas Antigamente, os 6rgaos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentaliza~ao funcional que predominava nas empresas. A estrutura funcional privilegia a especializa~ao de cada 6rgao e a coopera~ao intradepartamental, mas produz duas conseqiiencias indesejaveis:
•
VOI..TANDO AO CASO INTRODUTDRIO
0 DRH DA BRASIL COSMOPOLITA Marcia quer que seus funcionarios deixem de focalizar estreitamente as tarefas e passem a focalizar processes, como: agregar pessoas, aplicar pessoas, desenvolver pessoas, recompensar pessoas, e assim por diante. Devem olhar a floresta e nao cada arvore. Deixar de executar tarefas especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaiiar desempenho, para atuar de
maneira global e estrategica. Devem mirar horizontalmente os clientes internes e nao verticalmente os chefes. Saber quais as necessidades e expectativas dos clientes internes e como satisfaze-las. Que focaiizem metas e resultados a alcan9ar e nao apenas os metodos de trabalho: quais os objetivos a atingir e como atingi-los da melhor maneira. Como voce no caso?
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Gestao de Pessoas • IDAlBERTO CH!AVENATO
6rgao de recursos humanos
I .OMsao (!e recrutamento esete<;ao depessoal
r---1
• Psic61ogos • Soci61ogos
I
I
Oiv'isao de cargos a salaries .· .·
·. OiviSao
-=~·
··'0~··.
..
I
I
I
Oivlsao de treinamento
OMsao de hlglenee seguranva
Olvisilo de pessoal
:;:
___j ,---1 • Estatisticos • Assistentes • Analistas de sociais cargos e satarios • Especialistas em beneftcios
__j • Analistas de • Medicos treinamento • Enfermeiras • lnstrutores • Engenheiros • Comunicadores e tecnicos de seguran~a • Especialistas em qualidade de vida • Negociadores com sindicatos
~
• Auxiliares de pessoal • Analistas de pessoal
Figura 1.9. Organizac;ao funciona/ tradicional do 6rgao de RH.
Na Figura 1.9 cada divisao envolve profissionais especializados em varias fun~6es espedficas. Aparentemente, essa especializa~ao traz vantagens pela concentra~ao e integra~ao de profissionais. Entretanto, essas vantagens sao toldadas pela orienta~ao focada nos objetivos espedficos de cada fun~ao. 0 resultado e uma tremenda subobjetiva~ao: privilegiam-se OS objetivos divisionais e departamentais, enquanto os objetivos globais vao para o brejo. Alem disso, embora a estrutura funcional favore~a a coordena~ao intradepartamental, ela dificulta enormemente a coordena~ao interdepartamental. Torna-se diffcil obter a coopera~ao e a colabora~ao dos diversos departamentos em assuntos mais amplos. E, par cima, cada 6rgao funciona como uma entidade organizacional definitiva, permanente, separada das demais em uma rfgida divisao do trabalho global. Uma verdadeira cole~ao de feudos. Na verdade, a GP esta utilizando outros formatos organizacionais que variam enormemente de acordo com as caracterfsticas organizacionais. 0 formato em equipe faz com que cada especialista se tome multifuncional, ou seja, passa a reunir varias competencias.
0 MOVIMENTO HOL(STICO NA GESTAO DEPESSOAS a velha
Com a cartesiana de d1vidir.
e separar foi
a
substitulda por uma nova maneira de empresa. A E'mfase agora esta em mais em separar. 0 foco ni'w esta mais
fas- que sao detalhes -. mas nos processes que
a
transitam de
mas nos fins e resultados. NflO ma1s em cargos individualizados,
e confinados. mas no auto no-
Eo
mas e
hohsmo: focar o
todo e nao as suas partes. Os movimentos de
ria eo downsizing, provocaram a organizac;;ao funciona!
de
em rede
focadas em processes. E isso tarn-
bern esta ocorrendo na Gestao de Pessoas.
' • lntroduqao
a Moderna Gestae de Pessoas
Quem deve trabalhar na organiza~o: • Recrutamento de pessoal • Sele<;:ao de pessoal
0 que as pessoas deveriio fazer: • Desenhos de cargos • Avalia<;:ao do desempenho Como recompensar as pessoas: • Recompensas e remunera<;:ao • Beneffcios e servi<;:os
Gestao
de
Como desenvolver as pessoas: • Treinamento e desenvolvimento • Programas de mudan<;:as • Programas de comunica<;:6es
Pessoas
Como manter as pessoas no trabalho: • Beneffcios • Descri<;:ao e analise de cargos
Como saber o que fazem e o que sao: • Sistema de informa<;:ao gerencial • Banco de dados
Figura 1.1 0. Os principais processos de Gestao de Pessoas.
Recursos
I
Gestao (lO
I
Administra<;:ao Treinamento Recrutamento e Desende Salaries e Sele<;:ao volvimento e Beneficios
I Administra<;:iio de Pessoal
Higienee Seguran<;:a do Trabalho
Equipe Multifuncional A
~
Area Ada Empresa
Equipe Multifuncional B
~
Area B da Empresa
! Equipe Multifuncional
c
I dt}ptutamr:rnaliz;:"!dC GBntnHiZ2Ci!) ;JCEl
Figura 1.11. A nova formataqao da GP.
I
~~ AreaCdal Empresa I
19
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Gestao de Pessoas • IDALBERTO CHIAIIENATO
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH 20 Balkin e interessante - a Sands - empresa amerimedio de especializados de para autom6veis. Ela trabalha como subcontratada para montadoras de autom6veis e empresas fomecedoras de militares. Antes a Sands tinha 130 funciom'!rios eo seu Departamento de Pessoal tinha urn diretor e urn funclonario. 0 DP era de pessoal, recruta-
5. Treinamento. 0 DRH conduz os programas de eo uso de humanas, oa,co,tes de software de 6. de atitudes. 0 DRH conduz anuais solicitando aos funcionarios que avaliem como se sentem em ambientais e a
NPrPI,t,:>•<::;
tes, atendimento aos candidates e pagamento de sala~"~~"'"'"''nR; aiem de tarefas rotineiras e burocrati-
""''"''.,t"''"' de iinha eram responsaveis quem promover, quem desligar e quem treinar. a Sands emprega 700 funcionarios. 0 antigo DP tornou-se Departamento de RH com urn diretor, tres com nivel universitario (em selet;ao, ree treinamento), ahi!m de quatro assistentes da Sands acredita que um DRH forte com um staff qualificado pode fazer um trabalho mslhor do que os de
basicas ao
como:
1. Admissoes. 0 DRH aprova todas as solicitatestes e entrevista candidatos. Os linha recebem uma lista !imitada de candirJatcs mais do que por uv""'"'"'"' para que possam fazer a escolha final. 2. Diversidade da de trabalho. Cabe ao DRH assegurar que a composit;ao da de trabalho da Sands mantenha certa diversidade de pessoal. 3. Remuneragao. 0 DRH estabelece os niveis salariais para cada cargo com base em de cargos e pesquisas de mercado em companhias similares. 0 DRH toma todas as decisoes sobre salarios. 4. dos tuncionarios. Os '"'"''""'"""" os formularies de de seus subordinados, enquanto o DRH analisa os resultados e solicita aos gerentes que suas rnuito elevaaas ou baixas~
alta suas
de linha
!180
gOStaram E! fE!Ciamaram
a
'"'t."""'"'"' que o DRH absorveu muitas de e direitos, a saber:
1. 0 DRH avalia os candidates tmicamente atraves de resultados nos testes e criterios de se1:ecao. Muitos candidatos sao por baixas notas obtidas quando se tornar excelentes funcionarios ou colaboradores. 2. Excelentes funcionarios estao deixando a empresa porque o DRH nao aprova aumentos salariais acima de um certo limite fixado do cargo, mesmo capacitada a rl<><>"'•'"'"" do cargo. 3. 0 processo de admissao e demorado, enorme tempo e fazendo com que os candidatos fujam para os concorrentes. 4. Parte do treinamento solicitado funcionarios nao e focalizado no cargo em mas em frlvolidades Sao programas en!atados que do funcionario e proporcionam baixo retorno a empresa. 5. Os gerentes temem ser realistas nas de desempenho por receio de serem m".'""""'"dos e DRH. 6. As pesquisas de atitude sao dencialmente no acusam baixos niveis. que a pesquisa de atitude aqueles que estao tomando as medidas mais duras e necessarias a empresa, mas de caniter
0 Diretor do DRH
a
sas sua maneira e nao levam em o que e melhor para a como um todo. 0 conflito esta armado.
CAPITULO 1 • lntrodU<~ao
QUESTOES
21
possiveis problemas em descentralizar essa au-
ea
1. Qual
aModerna Gestao de Pessoas
fonte de conflito entre os ge-
toridade"
rentes e o DAH? Explique. 2. Voce acredita que os
deveriam ter mais
autonomia para tomar decis6es sobre seus funcionarios. como admissilO.
os diretores da Sands lidar com as
'"''"''"''"'~"'""'"''
o diretcr de RH resolver essa si-
e remunera-
dos sews subordinados? Se sim.
dos ,.,,.,•..,,.,t.,..,,.,
os
EXERCiCIO Exerclclo de aprendizagem cooperativa 21
1.0
deve
como moderador na reu-
Para tentar resolver a situac;ao conflitiva descrita, o da Sands
convocou
de linha que fizeram as teriores,
an-
com
membros do DRH
diretor de RH e os tres
para uma
reuniao. 0 professor deve funcionar como o dente nessa reunii!O,
e
oito alunos devem ser es-
colhidos para atuar nos
citados, da
E0
acordo sobre como o DRH e os
po-
dem comparti!har uma melhor balho no futuro. Os dois grupos e o te devem conduzir este exercicio na frente de classe.
te maneira:
CAPITAL INTELIGENTE
4. Os dois grupos devem tenter
ATIVO MAIS VALIOS0 22
Em 1494, um monge veneziano muito chegado amate-
volvimento), ativos
matica, Luca Pacioli, publicou o Summa de Arithmeti-
sistema de contabilldade que nos
ca, Geometrica, Proportioni et Proportionalita, o pri-
do material e da mao-de-obra no trabalho nao tem
meiro iivro sobre contabi!idade. Pacioli criou um siste-
ap!icabilidade nestas
ma de registros financeiros (entradas e saidas de ca-
ram eo que
compra e venda etc.) em um modelo de dupla en-
o gerenciamento contabil nos mol-
trada.
e
0 veiho o custo
As coisas muda-
as mentes dos contadores
dificuldade de medir o
ea da
nova economia: o
des atuais. Agora, passado meio milenio, estil surgindo um
mento, competencia e
inteli-
novo paradigma que diz que o esquema de Pacioii nao
gente esta na cabet::a das pessoas e nao no bolso
funciona mais nos dias de hoje. Eie foi bolado para li·
do patrao. E como medir o capital intelectual, a
dar com cn3ditos e debitos a respeito de bens fisicos
nova riqueza do mundo atua!? A moeda do futuro
mensun'tveis quantitativa ou financeiramente. Aconte-
certamente nao sera a financeira, mas a intelectual.
ce que nas modernas organizac;oes baseadas em co-
E como ficara a contabilidade do futuro? A nova re-
nhecimentos atualizados - onde 0 conhecimento e 0
alidade
nrHU'!
e que OS bens mais valiOSOS das
recurso produtivo- a contabilidade tradicional
nao funciona. A
e que as vel has
de
medidas numericas e qmmtitativas sobre ativos
conhecimento do mercado, lealdade do cliente.
veis nao sao mais suficientes.
moral das pessoas, cultura
A razao:
custo de um
componentes de
e desen-
tamento dos Qual sua
de
etc.
22
ELSEVIER
Gestae de Pessoas • IDALBERTO CHIAVEtlAT:J
EMPREGABILIDADE EM TEMPOS DE CRISE23 como alto
temente
Hldice de desemprego. Na verdade. ~~;:·!v•rn
constitui a
que oculta um fenome-
no menos visiveL
erosao do coefique estao ocupados.
tec:nc)IOICI!Cas (que requerem novos
des~nvolver
fator criticn suas habilidades. com auto-
seus
da fort;a de bilidade. A
e a baixa velocidade da reaprendizagem.
0 desemrolvimento dcls conhecimentos e habilidades eo melhor ant1doto contra o desemprego e a predas
de trabalho (evidenciada pelo trabalho parcial). No amsomente sobrevive-
empresa sera cada
vc~z
rna is
sao do conhecimento aumentar os parale!amente ao maior vestir em
e capazes de se antecipar as a seu favor o fator surpresa. n<>rmt~nPn'lt>
Essas
ser criadas de forma continua. As
8 !1eC9SSitam
""'-"""rli<'""', para
tanto sao uma visao e antecipac;ao do futuro dos cios do setor eo
"',.,,.,..,~rr•m<>tlm<>ntr.
dos colaboradore£; dade para seus co!aboradores. 0 makF desa1io
nessa
ern manter a
de vista, a (mica vantagem
Deste
e auto-sustentada sao os ativos humanos. Somente vao sobreviver as empresas que consideraram o trabalho humano nao apenas uma
de
e
para o desenvolvimsntc:: de seu que motiva os co!abcranores voivimento
mas o desemrolv!mento da mente o da Cada vez mais, o conhecimento consutui um
reconhecimento. trabaltlo ,;,rn tiva e seguranga no emprego.
ponto de
Essa e a
tJa sociedade e das empresas. lsto requer de
capazes de
e;:a a seu favor. A intensidade com que as pessoas e as aprendem val tornar-se fundamental E
quem faz isso acontecer? As pessoas. e somente as
de trabalho crescera na medlda r~m que este r;"'rio for sendo construid(L dos ativos fisicos e materia is, do
pessoas. S6 o conhecimento e o
mento ou dinheiro. Os ""''"'""'''"'''""' dtJ conhecimento
0 DRH DA BRAS'L COSMOPOLITA passo de mente corn sua
r~ll3rcia
uma estrutura em processes com
Guerreiro foi
Como voce poderia aju-
o desenho da do DRH da Brasil
cia
da esttutma
e tradici0-
Ha urn princfpio basico em GP: gerir pessoas e uma responsabilidade de linha e uma fun<;ao de staff. 0 que significa isso? Simples. Quem deve gerir as pessoas e 0 proprio gerente - ou supervisor ou lfder de equipe - ao qual elas estao subordinadas. Ele tern a responsabilidade linear e direta pela condu<;ao de seus subordinados. Por essa razao, existe o princfpio da unidade de comando: cada pessoa deve ter urn e apenas urn gerente. A contrapartida desse princfpio e que cada gerente e0 unico e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com
plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do 6rgao de ARH, que lhe proporciona os meios e servi<;os de apoio. Assim, gerir pessoas euma responsabilidade de cada gerente que deve receber orienta<;ao do staff a respeito das polfticas e procedimentos adotados pela organiza<;ao.
Centralizac;ao/descentralizac;ao das atividades de GP 0 conceito basico de que administrar pessoas e uma responsabilidade de linha e uma fun<;ao de staff e fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de
Titulo do cargo: diretor de recursos humanos Familia do cargo: recursos humanos Divisao: pesquisa e desenvolvimento farmaceutico Descric;ao do cargo: Assume a responsabilidade pela diret
Habilidades/requisitos de experiencia: Conhecimento das operat<6es farmaceuticas e de pesquisa e desenvolvimento biol6gico, mais de 10 anos de experiencia progressiva em liderant
Requisitos educacionais: Grau universitario indispensavel. Grau p6s-universitario preferivel.
