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¿Pueden generar benecios las devoluciones de productos? J. Andrew Petersen
V. Kumar
Prfesr yunte e Márketng en l Kenn-Flgler Busness Schl, e l Unersty f Nrth Crln.
Ttulr e l cáter Rchr n Susn Lenny e Márketng, rectr ejecut el Center fr Excellence n Brn n Custmer Mngement y rectr el prgrm e ctr en Márketng e l J. Mck Rbnsn Schl f Busness e l Gerg Stte Unersty.
Los especialistas en márketing y los vendedores detestan las devoluciones de productos, pero las empresas inteligentes no las aceptan pasivamente como píldoras amargas que deban tragar. Gestionan políticas de devolución para maximizar los benecios futuros.
M
uchas empresas consideran que las devoluciones de producto constituyen un gran inconveniente y erosionan los beneficios. Al fin y al cabo, les cuestan a los fabricantes y a los minoristas más de 100.000 millones de dólares al año, es decir, una pérdida media por empresa de, aproximadamente, un 3,8% de los beneficios. Sólo el sector de la electrónica gasta unos 14.000 millones de dólares anuales en concepto de devolución de productos por reembalaje, reposición y reventa. Y, dado que sólo un 5% de los productos se devuelven por tener algún defecto, parece que las devoluciones seguirán siendo una parte inevitable de las relaciones entre las empresas y los clientes, aunque el área de fabricación siga mejorando la calidad de los productos.
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Para algunas empresas, la solución ha consistido en crear elementos disuasivos para evitar las devoluciones, como los plazos de tiempo reducidos (por ejemplo, dentro de los 30 días posteriores a la compra), la personalización del producto para permitir únicamente las devoluciones en el caso de que sea defectuoso y los costes de compra no reembolsables (costes de envío o gastos de reposición, por ejemplo). Sin embargo, estas prácticas que reducen los costes y las frecuencias de las devoluciones de producto ¿son ideales para los resultados de la empresa? A pesar de los costes de manipulación que suponen para la empresa y de la pérdida de ingresos derivada de los reembolsos, ofrecer al cliente la posibilidad de devolver productos puede tener efectos po-
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¿PUEdEN GENERaR BENEFiCioS LaS dEvoLUCioNES dE PRodUCToS?
A pesar de los costes de manipulación que suponen para la empresa y de la pérdida de ingresos derivada de los reembolsos, ofrecer al cliente la posibilidad de devolver productos puede tener efectos positivos en las compras que haga en el futuro sitivos en las compras que haga en el futuro y, de hecho, aumentar los beneficios a largo plazo. Varios estudios recientes han empezado a describir los posibles beneficios derivados de permitir que los clientes devuelvan productos sin ningún motivo. Este estudio ha llegado a la conclusión de que, cuando una empresa tiene una política indulgente en ese aspecto y permite que los clientes devuelvan prácticamente cualquier producto en cualquier momento, éstos están más dispuestos a efectuar otras compras. Saber que pueden devolver un producto reduce el riesgo que los clientes podrían percibir al comprarlo en un primer momento. Los estudios también han descubierto que una devolución de producto satisfactoria puede proporcionar otro punto de contacto para desarrollar una buena relación entre comprador y vendedor. La reducción de los riesgos para el cliente y el aumento de la satisfacción, a través de compras y de devoluciones de producto por igual, puede aumentar el número de compras futuras y, así,
CUADRO 1
La pregunta destacada ¿Cómo pueden los especialistas en márketing gestionar las políticas de devolución de producto para maximizar los benecios futuros? Descubrimientos • Ls especlsts en márketng pueen rgrse ls clentes y gestnrls tenen en cuent nfrmcón sbre sus cnucts e cmpr y e elucón. • Ls plítcs e elucón e pruct nulgentes genern más benecs que ls plítcs e elucón e pruct estrcts. • L gestón e ls elucnes e pruct e un mner óptm ument ls benecs, ún en mments ecnómcs fícles.
incrementar los ingresos de la empresa derivados de las ventas. Estos resultados no sugieren de ningún modo que las empresas animen a los clientes a devolver productos. Sin embargo, demuestran que las devoluciones no hacen disminuir necesariamente los beneficios de la empresa a lo largo del tiempo. Nuestra propia investigación, en la que se basa este artículo, amplía estos estudios con la exploración de la interrelación entre los costes de las devoluciones de pro-
CUADRO 2
Acerca de la investigación Relzms un estu utlzn ts sbre ses ñs e cmprs, elucnes e pructs y cmunccnes e márketng e un grn empres ncnl e ent pr ctálg que frece rp y ccesrs. Est empres mnrst es cnc pr su plítc nulgente e elucnes, que permte ls clentes l elucón e pructs en culquer mment psterr l cmpr, sen efectuss n. determnms ls fctres que llen l ument l smnucón e ls elucnes e pruct pr prte e ls clentes, entcms cóm l cnuct e elucón e pruct e ls clentes fectb su futur
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cnuct e cmpr y su lr lrg pr l empres y, pr últm, nlzms l nterrelcón entre ls cstes e ls elucnes e pruct y ls benecs ptencles lrg plz resultntes e experencs e elucón e pruct stsfctrs. asmsm, utlzms un muestr e clentes e un segun empres e ent pr ctálg pr ller cb un experment e cmp urnte ses meses, en el que sgnms recurss e mner óptm clentes, bsánns en nuestr cncment e ls mpulsres y ls cnsecuencs e l cnuct e elucón e pruct pr prte e ls clentes.
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ducto –especialmente cuando los clientes consideran satisfactorias estas experiencias– y sus ventajas a largo plazo para la empresa. Este conocimiento puede ser útil no sólo para comprender el efecto de las devoluciones sobre las compras y los beneficios futuros, sino también en “la gestión” –no necesariamente desalentadora– de la conducta de devolución de producto del cliente para maximizar los beneficios (véase el cuadro 2).
Lo que dicen los datos Nuestra investigación aborda las tres preguntas siguientes: 1. ¿Qué características de compra y de cliente llevan a más (o menos) devoluciones de producto? 2. ¿Cómo pueden los directivos de márketing gestionar estratégicamente a los clientes, mediante el uso de información sobre su conducta de compra y de devolución de productos, para maximizar los beneficios de la empresa? 3. ¿Cuál es la relación entre el coste de las devoluciones de producto y las posibles ventajas derivadas de una conducta de compra positiva a largo plazo por parte del cliente? Obtuvimos respuestas mediante el análisis de datos de seis años de compras, devoluciones y comunicacio-
nes de márketing de la Empresa 1, una gran empresa minorista de venta por catálogo que ofrece ropa y accesorios y es conocida por su política indulgente de devoluciones. Utilizamos dos grupos diferentes de clientes. El primer grupo reunía a personas que habían realizado su primera compra en 1998 y el segundo a personas que habían comprado por primera vez en 1999. Los clientes de ambos grupos eran similares en cuanto al número de catálogos que habían recibido, las compras que habían realizado y los productos que habían devuelto al año. Los resultados de este análisis nos dieron ideas clave acerca de la función que las devoluciones de producto desempeñan en las relaciones entre la empresa y los clientes. Como habíamos previsto, cuanto más compraba un cliente, más productos devolvía. Sin embargo, también verificamos empíricamente el efecto de varias características de compra en la conducta de devolución de producto y descubrimos que cada una de ellas contribuía a aumentar o disminuir la tasa de devoluciones de producto de un cliente (véase el cuadro 3). Además, analizamos las consecuencias de la conducta de devolución de producto de un cliente, tanto en la subsiguiente decisión de la empresa de enviar catálogos a ese cliente, como en la conducta de compra del cliente de ahí en adelante. Descubrimos que a medida que la tasa de devoluciones de producto de un cliente
CUADRO 3
Características de compra y su efecto en las devoluciones de producto C crcterístc e cmpr, “mpulsr”, suele cmbr l ts e elucnes e pruct e un clente en un reccón únc. Ls rects pueen utlzr ests prpees pr umentr ls benecs e un empres lrg plz.
Característica de compra Regls pr fmlres y mgs
Disminución de las devoluciones de producto
Aumento de las devoluciones de producto
×
Cmprs e N (nembre/cembre)
×
Nue ctegrí e pruct (msm cnl e strbucón)
×
Nue cnl e strbucón (msm ctegrí e pruct)
×
Nues ctegrís e pruct y nues cnles e strbucón artículs l ent
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× ×
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Una devolución de producto satisfactoria puede proporcionar otro punto de contacto para desarrollar una buena relación entre comprador y vendedor aumentaba (hasta cierto umbral), se producían las siguientes consecuencias:
por parte de un cliente no sólo podría generar más compras en el futuro, sino que también podría maximizar los beneficios. Exploramos esta última posibilidad a través del análisis de la relación entre los costes a corto plazo y las ventajas a largo plazo de las devoluciones. Con ello, también pudimos determinar exactamente qué nivel de devolución de productos maximiza los beneficios de la Empresa 1. Utilizamos los datos de ambos grupos de clientes para simular el impacto que los cambios en la conducta de devoluciones tendrían en los beneficios de la empresa. En primer lugar, calculamos el beneficio de la empresa descontado de esta muestra de clientes, como se muestra en la siguiente fórmula:
• El número de catálogos que recibía el cliente disminuía. • La cantidad de futuras compras del cliente aumentaba. Este resultado explica las posibles ventajas a largo plazo de la conducta de devolución de producto. Implica que ignorarla o, incluso, intentar disuadir de ella directamente no enviando material de márketing a los clientes que devuelven productos es un error. De hecho, un grado moderado de devoluciones de producto
Benecio de la Empresa = vlr e l cmpr x Mrgen – Cstes e elucón – – Cstes e márketng Fctr e escuent bs en el rtm e cmprs Posteriormente, aceptamos la posibilidad de que el porcentaje global de los productos devueltos por todos
CUADRO 4
Resultados del experimento de campo con la empresa 2 Ls mejres results prenen e un plítc e elucón e pruct nulgente bj un estrteg e sgncón óptm; l per cmbncón cnsste en un plítc estrct y un estrteg “e empres” (n óptm). (Cifras en dólares)
Estrategia de empresa Compra media:
Plítc nulgente e elucón e pruct
Plítc estrct e elucón e pruct
Devolución media de producto: Benecio medio:
Estrategia de asignación óptima 1.234,20 67,90 302,36
Compra media:
1.376,13
Devolución media de producto: Benecio medio:
41,50 371,34
Número medio de recomendaciones: 1,6
Número medio de recomendaciones: 2,4
Compra media:
Compra media:
Devolución media de producto: Benecio medio:
893,60 20,50 247,58
Número medio de recomendaciones: 0.8
907,20
Devolución media de producto: Benecio medio:
17,60 254,56
Número medio de recomendaciones:
1.2
Nt: Ls cfrs representn mes e cmprs, elucnes e pruct, benecs y recmencnes pr clente y ñ, prtr e ts crrespnentes ses meses ntes y ses meses espués el cmb e plítc e elucón e pruct.
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los clientes aumentaba y disminuía el porcentaje original de las devoluciones de producto, que era aproximadamente del 16%. Puesto que los resultados de ambos grupos eran similares, incluimos aquí sólo los correspondientes al Grupo 1. Basándonos en el nivel real de devoluciones, los 1.572 clientes del Grupo 1 generaron un beneficio descontado de aproximadamente 92.000 dólares en un período de seis años. Sin embargo, al modificar en la simulación la cantidad de devoluciones por cliente, descubrimos que el porcentaje que maximizaría los beneficios de la empresa era el 13%, es decir, una disminución de las devoluciones de producto del 3% respecto al nivel real (véase el cuadro 5). Se puede observar que la tasa óptima de devoluciones ni siquiera se aproxima al 0%, que quedaría fuera de la escala a la izquierda (correspondería al -16%). De hecho, las disminuciones de las devoluciones de producto por
debajo del 13% –es decir, del -3% hacia el -15% y más allá– provocan que también disminuyan los beneficios. A un 1% de las devoluciones de producto –o al 15% por debajo de la tasa real–, los beneficios son, aproximadamente, de 64.000 dólares. Sin embargo, es importante observar que los aumentos de las devoluciones de producto más allá de cierto punto disminuyen considerablemente los beneficios. Al 31%, o al 15% por encima de la cantidad actual de devoluciones de producto, los clientes del Grupo 1 generan unos beneficios negativos para la empresa de alrededor de 21.000 dólares.
Pautas generales para la asignación de los recursos de márketing Estos resultados demuestran que los directivos deberían aceptar la conducta de devolución de los clientes y
CUADRO 5
Cantidad óptima de devoluciones para maximizar los benecios L mejr ts e elucnes e pruct pr prte e ls clentes n es l e cer elucnes. L Empres 1, pr ejempl, cnsegurí ls benecs máxms un ts e elucón el 13%, es ecr, un 3% mens e su ts ctul. Benecio (en miles de dólares) 100 80 Máximo al -3% 60 40 20 0 –20 –40 –15%
–10%
–5%
0%
5%
10%
15%
Cambio porcentual en las devoluciones
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ofrecerles una experiencia satisfactoria. Asimismo, los directivos deberían utilizar los impulsores que se describen en el cuadro 3 como puntos de apoyo que contribuyen al aumento o la disminución de la conducta de devolución de producto de un cliente respecto al umbral ideal (del 13% en el caso de la Empresa 1). Ofrecemos tres ideas generales a los directivos con respecto a la gestión de los clientes y la asignación de los recursos de márketing. 1. Consecuencias de las devoluciones Esta empresa enviaba menos catálogos a los clientes que devolvían más productos, una respuesta típica de las empresas que evitan tener que seguir invirtiendo en relaciones con este tipo de clientes. Sin embargo, los clientes que devuelven más productos (hasta cierto umbral) suelen ser los que compran más productos en el futuro. Por tanto, las empresas que envían menos catálogos a los clientes que devuelven productos no están asignando los recursos de manera óptima. Por el contrario, los mailings de catálogos deberían basarse tanto en la conducta de compra del cliente como en su conducta de devolución, a fin de maximizar los flujos futuros de ingresos derivados de ese cliente. ¿Cómo puede un directivo determinar una estrategia de
Un grado moderado de devoluciones de producto por parte de un cliente no sólo podría generar más compras en el futuro, sino que también podría maximizar los beneficios asignación de recursos? Mediante el uso de los impulsores de la conducta de devoluciones por parte de los clientes. 2. Impulsores de las devoluciones Si un cliente ha estado devolviendo productos con demasiada frecuencia –más del 13% en la Empresa 1– los directivos pueden utilizar los impulsores de disminución de las devoluciones de producto para reducir las probabilidades de que ese cliente devuelva productos. Por ejemplo, un directivo podría enviar a este cliente descuentos para la compra de productos comunes en
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canales de distribución más cómodos. Supongamos que un cliente está comprando ropa femenina en la tienda. La empresa podría enviarle un cupón para comprar a través de Internet en el que le ofrecería un descuento en la categoría de producto de ropa femenina. Con esto se podría abrir un nuevo canal de distribución, lo que empíricamente se ha demostrado que aumenta las compras de un cliente y, al mismo tiempo, contribuye a la gestión de la conducta de devoluciones de ese cliente. Por el contrario, si un cliente devuelve sólo un pequeño porcentaje de productos –por ejemplo, el 5%– los posibles beneficios que genera para la empresa no son óptimos. Como respuesta a ello, un directivo puede ofrecer incentivos para la compra de productos de categorías que el cliente todavía no ha comprado. Por ejemplo, si el cliente sólo ha comprado productos del departamento de ropa masculina, el directivo puede enviarle un cupón para comprar en el departamento de equipajes o de actividades al aire libre. Obsérvese, no obstante, que la investigación de márketing es un requisito previo importante: para encontrar la nueva categoría adecuada que se va a presentar al cliente, lo mejor es conocer los conjuntos de categorías que suelen comprar los clientes similares. 3. Cuanticación de los costes y las ventajas de las devoluciones de producto Un directivo no podrá formular las estrategias adecuadas de asignación de recursos de márketing cliente a cliente hasta que pueda determinar el porcentaje de devoluciones de producto que maximizarán los beneficios. Aunque el número medio de productos devueltos por los clientes de la Empresa 1 es, aproximadamente, del 16%, no todos los clientes presentan la misma tasa de devolución. De hecho, el porcentaje varía considerablemente entre clientes, desde aproximadamente un 30% que nunca devuelve productos hasta aproximadamente un 10% que devuelve más del 40% de los productos que compra. Esta diversidad ofrece a los directivos una gran oportunidad para reasignar los recursos de márketing que se dedican actualmente a cada cliente e invertir más en los clientes con mayor potencial de aumentar los beneficios.
Un experimento de campo La última pregunta que debemos responder es si las empresas tienen mejores resultados a largo plazo con una política de devolución de producto estricta o indulgente. Llevamos a cabo un experimento de campo
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con una segunda empresa de venta por catálogo, la Empresa 2, que ofrece calzado, ropa y otros accesorios a través de Internet y por correo. El objetivo de este experimento consistía en responder a las preguntas siguientes: 1. ¿Podemos cuantificar cómo influye el cambio del nivel de indulgencia de la política de devolución de producto en la conducta del cliente y en los beneficios de la empresa? 2. ¿El cambio de método de valoración de los clientes y de asignación de recursos para los clientes, de acuerdo con los resultados de la Empresa 1, afecta a la conducta del cliente y a los beneficios de la empresa? Utilizando datos de dos muestras de clientes en dos períodos diferentes –el año anterior al cambio en la política de devolución de producto y el año posterior– analizamos la conducta de compra, de devolución de producto y de recomendación por parte de dichos clientes. En el primer período, la política de devolución de producto de la empresa era estricta y sólo permitía la devolución de productos defectuosos o de envíos incorrectos. En el segundo período, la política era indulgente y permitía a los clientes la devolución de cualquier producto, en cualquier momento y por cualquier motivo. En cada uno de los dos períodos, se asignaron recursos de márketing para los clientes (se enviaron catálogos) siguiendo dos estrategias diferentes: la “estrategia de la empresa” y una “estrategia de asignación de recursos óptima”. La estrategia de la empresa se basaba en el sistema RFM, utilizado habitualmente por empresas de márketing directo, que recompensa la conducta de compra r eciente, f recuente y de elevado valor m onetario. Asimismo, la empresa reducía las asignaciones de recursos para clientes que devolvían productos. La estrategia de asignación de recursos óptima se basaba en la predicción del valor del ciclo de vida de cada cliente y explicaba la relación entre las compras de los clientes, las comunicaciones de márketing emitidas por la empresa y la conducta de devolución de producto de los clientes descubierta en el estudio anterior de la Empresa 1. Durante ambos períodos, se enviaron catálogos cada tres semanas, siguiendo los respectivos algoritmos de asignación de recursos (estrategia de la empresa o estrategia óptima), y se observaron las compras y las devoluciones. Los directivos de la Empresa 2 habían afirmado que aproximadamente el 87% de las compras tras el envío de un catálogo se produce en las ocho se-
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manas siguientes y el 95%, en las doce semanas siguientes. Esto sugería que si esperábamos tres meses después de que el último catálogo potencial fuera enviado a cada cliente, veríamos un 95% de la conducta de compra y de devolución de producto resultante. Los resultados del experimento de campo revelan dos descubrimientos clave (véase el cuadro 4). En pri-
Un directivo no podrá formular las estrategias adecuadas de asignación de recursos de márketing cliente a cliente hasta que pueda determinar el porcentaje de devoluciones de producto que maximizarán los beneficios mer lugar, existe una diferencia considerable entre la conducta de los clientes cuando la política de devolución de producto es estricta y cuando es indulgente. Con ambas estrategias (de empresa y óptima) se producen incrementos en las compras medias anuales, en el beneficio anual medio que genera el cliente y en el número medio de recomendaciones que cada cliente efectúa al año. Se genera también un aumento del valor medio monetario de los productos devueltos cada año, lo que es de esperar, dado que la política de devolución es indulgente. Sin embargo, este incremento de las devoluciones queda más que compensado por la conducta de compra y de recomendación del cliente, que genera más beneficios y una base de clientes que crece con más rapidez. En segundo lugar, vemos los resultados de una estrategia de mailing de catálogos que tiene en cuenta los
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Los ‘mailings’ de catálogos deberían basarse tanto en la conducta de compra del cliente como en su conducta de devolución, a fin de maximizar los flujos futuros de ingresos derivados de ese cliente beneficios futuros previstos de cada cliente y la relación entre las compras y la conducta de devolución de producto, es decir, una estrategia de asignación óptima. Se produce un aumento de las compras anuales medias, una disminución de la suma anual media en dólares de las devoluciones de producto, un aumento del beneficio medio anual y un aumento del número medio de recomendaciones al año. Mediante la extrapolación de toda la base de, aproximadamente, 200.000 clientes, estimamos que la introducción de la política de devolución indulgente genera una ganancia incremental del beneficio de más de 10 millones de dólares y que la estrategia de asignación de recursos óptima genera un aumento adicional del beneficio de 12,5 millones de dólares, produciendo un total de 22,5 millones de dólares.
El valor de una experiencia de devolución satisfactoria Es muy importante que no se ignoren las devoluciones de producto y que no se traten simplemente como una
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píldora amarga que la empresa se ve obligada a tragar en el marco de sus relaciones con los clientes. Por el contrario, una experiencia satisfactoria de devolución de producto puede llevar a aumentos en las futuras compras y recomendaciones de los clientes, y en el beneficio que estos generan para la empresa. Las empresas pueden averiguar el rol que las devoluciones de producto desempeñan en la decisión de compra de un cliente y cuantificar el valor a largo plazo que ese cliente representa para la empresa. Mediante la comprensión de los impulsores y las consecuencias de las devoluciones de producto, los directivos pueden determinar la relación entre los costes y las ventajas de las devoluciones de producto, lo que les permite asignar los recursos más eficazmente con la finalidad de maximizar los beneficios de la empresa.
«¿Pueen generr benecs ls elucnes e pructs?». © Msschusetts insttute f Technlgy. Este rtícul h s publc nterrmente en MIT Sloan Management Review cn el títul “Cn Pruct R eturns Mke Yu Mney?”. Referenc n.o 3615.
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