“Reconversión de un taller de maquila para producir ropa de mezclilla ubicado en la comunidad de San Antonio la Isla, Estado de México”
C Jorge Alberto Lily García Lic. Admón de Empresas Turísticas
1. Diseño Organizativo 1.1. Objeto social o razón de ser –Propuesta de valor1.1.1 Misión del grupo de trabajo 1.1.2. Visión del grupo de trabajo 1.2. Análisis interno mediante la técnica FODA 1.2.1. Justificación 1.2.2. Resultado del Análisis FODA del grupo de trabajo 1.2.3. Estrategia y Plan de Trabajo 1.3. Principios básicos de operación de la organización 1.3.1. Organización interna basada en las capacidades éticas y empresariales del grupo de trabajo 1.3. 1.3.22 Orga Organi nigr gram amaa pa para ra el func funcio iona nami mien ento to inte integr gral al de la microempresa rural 1.4Selección, adecuación o conformación de la figura jurídica 1.5. Conclusión Proyecto de Inversión I. Generales Nombre del proyecto Objetivos Ubicación II. Mercado Diagnóstico de mercado Productos o servicios existentes Descripción del producto Características técnicas Área de influencia del Proyecto Destino de la Producción (Canales de comercialización) Dete Determ rmin inac ació ión n de la Plaz Plazaa o co comp mpra rado dore ress actu actual ales es (Dem (Deman anda da mensual) Dete Determ rmin inaci ación ón de la Plaz Plazaa po poten tenci cial al o co comp mpra rado dore ress po poten tenci cial ales es (Demanda mensual) Mercado total para el proyecto Oferentes (análisis de la competencia) Participación del proyecto en el mercado III. Conclusión del estudio de mercado Producto Precio Promoción Plaza
1. Diseño Organizativo 1.1. Objeto social o razón de ser –Propuesta de valor1.1.1 Misión del grupo de trabajo 1.1.2. Visión del grupo de trabajo 1.2. Análisis interno mediante la técnica FODA 1.2.1. Justificación 1.2.2. Resultado del Análisis FODA del grupo de trabajo 1.2.3. Estrategia y Plan de Trabajo 1.3. Principios básicos de operación de la organización 1.3.1. Organización interna basada en las capacidades éticas y empresariales del grupo de trabajo 1.3. 1.3.22 Orga Organi nigr gram amaa pa para ra el func funcio iona nami mien ento to inte integr gral al de la microempresa rural 1.4Selección, adecuación o conformación de la figura jurídica 1.5. Conclusión Proyecto de Inversión I. Generales Nombre del proyecto Objetivos Ubicación II. Mercado Diagnóstico de mercado Productos o servicios existentes Descripción del producto Características técnicas Área de influencia del Proyecto Destino de la Producción (Canales de comercialización) Dete Determ rmin inac ació ión n de la Plaz Plazaa o co comp mpra rado dore ress actu actual ales es (Dem (Deman anda da mensual) Dete Determ rmin inaci ación ón de la Plaz Plazaa po poten tenci cial al o co comp mpra rado dore ress po poten tenci cial ales es (Demanda mensual) Mercado total para el proyecto Oferentes (análisis de la competencia) Participación del proyecto en el mercado III. Conclusión del estudio de mercado Producto Precio Promoción Plaza
IV. Aspectos Técnicos Diagnostico Municipal Localización Ubicación Sus coordenadas extremas son: Altitud sobre sobre el nivel del mar Topografía Principales ríos, presas y embalses Vías de comunicación Colindancias Extensión Aptitud de la región para el desarrollo del proyecto Descripción del proceso productivo Parámetros técnicos Tiempos y movimientos del proceso Diagrama del Proceso Productivo Sistema de calidad microempresarial Requerimientos del proyecto Necesidades de maquinaria y descripción de equipamiento Necesidades de herramientas Abasto de materia prima, insumos, servicios, mano de obra Factores condicionantes del tamaño Mercado Tecnología Infraestructura Mano de obra Infraestructura y servicios Factores condicionantes de la localización Capacidad de producción Mensual Anual
V. Diseño Administrativo Organización Actual Socios para el proyecto Importancia de la mano de obra familiar Nivel de división del trabajo y salarios requeridos VI. Estructura financiera y destino de los recursos Presupuesto de Inversiones: Fuentes de Financiamiento Presupuesto de inversión del grupo Presupuesto de inversión PAPIR Egresos: Costos de producción Insumos Costo unitario por caja Ingresos: Ingreso diario Ingreso semanal Ingreso mensual Ingreso anual VII. Corrida financiera: Precios venta Programa de producción Programa de ventas Costo de producción Flujo de efectivo Inversiones Depreciaciones y amortizaciones Estado de resultados Punto de equilibrio Flujo neto del proyecto Tasa interna de rendimiento Relación Costo-Beneficio VIII. Anexos
Taller para definir “El Desarrollo Organizacional en la Microempresa Rural” del grupo de trabajo ♦
Objetivos del taller
1. Crear un espacio para reflexionar y participar activamente en la Misión del grupo de trabajo y en la contribución general que incida en sus funciones.
2. Definir el propósito y compartir una visión común del grupo de trabajo con su proyecto para satisfacer las demandas de la comunidad a la que pertenecen.
3. Realizar un diagnóstico microempresarial del grupo de trabajo para identificar sus Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas. ♦
Proceso de planeación estratégica
1. - Definición la misión. 2. - Definición de la visión 3. - Análisis interno mediante la técnica FODA 4.- Organización interna basada en las características éticas y empresariales del grupo de trabajo
5. - Establecimiento de las características e información vital para la evaluación del proyecto de inversión (Se anexa proyecto) ♦
Resultados del taller
1. Misión del grupo de trabajo Consolidarse en el ámbito maquilero, para dar paso a la creación de una marca propia a través del desarrollo de las capacidades humanas de sus integrantes.
2. Visión del grupo de trabajo Brindar servicios y productos de extraordinaria calidad, por medio de diseños innovadores, y mediante la generación de empleos para la población de escasos recursos de la comunidad.
1.2. Análisis interno mediante la técnica FODA 1.2.1. Justificación Los proyectos de generación de ingresos o productivos surgieron especialmente como respuesta a la poca valoración dada al papel productivo de la mujer en el ámbito rural y con el objetivo central de potenciar la capacidad generadora de ingreso de la mujer. El interés principal es el de erradicar la falta de oportunidades y en esta perspectiva la mujer es considerada como la población meta para evitar que la condición de marginación y atraso continúe en las comunidades rurales. La inclusión del enfoque de género en los proyectos dirigidos a las mujeres del sector rural recién se concreta en el país, es por ello que la perspectiva de género se integra, en varios de los proyectos diseñados y ejecutados para la mujer rural. No obstante, es importante señalar que no siempre estos proyectos han sido capaces de llevar adelante cambios que signifiquen alteraciones en las relaciones de desigualdad entre el hombre y la mujer. Esto se ha dado principalmente porque si bien estos proyectos definen sus objetivos dentro del marco de la perspectiva de género, sin embargo, en la práctica éstos no lograron (por distintas razones) llevar adelante las transformaciones necesarias en la situación y posición de la mujer rural Para ello se realizó una Planeación Participativa con el grupo utilizando la técnica FODA que son las siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar al grupo con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serles de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el proyecto de inversión. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Análisis
FODA
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales el grupo tiene algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado, aquí el grupo tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
1.2.2. Resultado del Análisis FODA del grupo de trabajo Fortalezas (F) FODAS
Oportunidades (O) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Mercado Financiamiento Capacitación Productividad Clientes Abrir ruta Negociar Vender
Amenazas (A) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Competencia desleal Inseguridad Libre mercado Desempleo Clima Soborno Mala administración pública 8. Inexperiencia 9. Devaluación 10. Valores humanos
1. Vender 2. Hacer grupo 3. Planear 4. Verificar 5. Organizar 6. Corregir 7. Manejar 8. Personalidad 10. Administrar
Estrategias (FO) 1. Aprovechar los conocimientos de ventas para agarrar mercado 2. Desarrollar un grupo o equipo de trabajo para obtener financiamiento 3. Planear la capacitación de equipo para agarrar mercado 4. Hacer un plan de verificación para la producción 5. Corregir errores para alcanzar metas 6. Contar con lugar físico para la instalación 7. Conocer el mercado 8. La personalidad del grupo coincide con la imagen del producto 9. Administrar para aprovechar mejor el producto
Estrategias (FA) 1. Al saber vender enfrentamos la competencia desleal 2. Si hacemos equipo contrarrestamos la inseguridad 3. Si sabemos planear nos acoplamos al libre mercado 4. Verificar para tener buenos resultados en la administración Saber tratar a los clientes
Debilidades (D) 1. Administrar 2. Comunicación 3. Paternalismo 4. No consultar 5. Informal 6. No honestos 7. Inconformidad 8. Impuntualidad 9. Toma de decisiones 10. Irresponsabilidad
Estrategias (DO) 1. Si no se sabe administrar estamos perdiendo mercado 2. Si no sabemos escuchar se dificulta el financiamiento 3. El paternalismo no impulsa el progreso 4. Si no se consulta no se puede producir 5. Si no somos puntuales perdemos credibilidad (clientes) 6. Si no somos honestos no podríamos abrir rutas 7. La impuntualidad no permite realizar un convenio en el momento preciso 8. Tomar decisiones para poder negociar 9. La irresponsabilidad hace perder clientes
Estrategias (DA) 1. La falta de administración nos debilita ante la competencia informal 2. La falta de comunicación aumenta nuestra inseguridad 3. El paternalismo provoca inseguridad ante el libre mercado 4. No consultar las condiciones climáticas trae baja en las ventas
1.2.3. Estrategia y Plan de Trabajo En el proceso de análisis FODA se consideraron los factores políticos, sociales, de mercado, administrativos y organizacionales que representan las influencias que tiene el medio externo hacia el proyecto productivo y que inciden dentro del grupo de trabajo. La realización de este trabajo permite al grupo realizar el “Análisis estratégico” que pueden facilitar el cumplimiento de sus objetivos, para ello, el grupo perfila su “planeación estratégica” basada en el resultado del trabajo siguiente: ♦
Estrategia basada en Fortalezas para aprovechar Oportunidades (EFO):
EFO1. Aprovechar los conocimientos de ventas para “agarrar” mercado EFO2. Desarrollar un equipo de trabajo para obtener financiamiento EFO3. Planear la capacitación de equipo para “agarrar” mercado EFO4. Hacer un plan de verificación para la producción EFO5. Corregir errores para alcanzar meta EFO6. Contar con maquinaria para la instalación de la planta EFO7. Conocer el mercado EFO8. La personalidad del grupo coincide con la imagen del producto EFO9. Administrar para aprovechar mejor el producto ♦
Estrategia basada en reducir Debilidades para resaltar Oportunidades (EDO):
EDO1. Si no se sabe administrar estamos perdiendo mercado EDO2. Si no sabemos escuchar se dificulta el financiamiento EDO3. El paternalismo no impulsa el progreso EDO4. Si no se consulta no se puede producir EDO5. Si no somos puntuales perdemos credibilidad (clientes) EDO6. Si no somos honestos no podríamos abrir rutas EDO7. La impuntualidad no permite realizar convenios EDO8. Tomar decisiones para poder negociar EDO9. La irresponsabilidad hace perder clientes ♦
Estrategia basada en Fortalezas para disminuir Amenazas (EFA):
EFA1. Al saber vender enfrentamos la competencia desleal EFA2. Si hacemos equipo contrarrestamos la inseguridad EFA3. Si sabemos planear nos acoplamos al libre mercado EFA4. Verificar para tener buenos resultados en la administración EFA5. Saber tratar a los clientes mediante la capacitación
♦
Estrategia basada en disminuir Debilidades para afrontar Amenazas (EDA):
EDA1. La falta de administración nos debilita ante la competencia informal EDA2. La falta de comunicación aumenta nuestra inseguridad EDA3. El paternalismo provoca inseguridad ante el libre mercado EDA4. No consultar las concisiones climáticas trae baja en las ventas 1.3. Principios básicos de operación de la organización El objetivo de este proyecto se prestará a través de un servicio; “maquila de ropa de mezclilla ya que es el concepto que sustenta el grupo de trabajo por lo tanto la organización interna, el establecimiento de un “reglamento interno” y la creación de “áreas responsables” parten las características éticas y empresariales del producto tal y como se describe a continuación:
Capacidades del grupo
Honestidad
Manejar
Computación
Comunicación
Principios básicos para el establecimiento del Reglamento Interno Honestidad para elaborar el producto conforme a las Normas Técnicas y a las necesidades del público objetivo Procurar que el personal de entrega y transporte de mercancía cumpla con las leyes de tránsito Los procesos técnicos de diseño, administrativos, de distribución y cobro de los productos deberán estar auxiliados por elementos informáticos Es preciso reconocer lo que los clientes, proveedores, autoridades necesitan mediante sus sugerencias y comentarios así como también a los socios para poder mejorar el desempeño de la empresa
Area de responsabilidad
Mesa Directiva
Distribución
Producción/administración
Investigación de mercados
Capacidades del grupo
Creativo
Vender
Organizar
Cobrar
Vigilar
Limpieza
Repartir
Bien hecho
Supervisar
Principios básicos para el establecimiento del Reglamento Interno El producto será creativo e innovador en sus procesos, productos, ventas y atención al público Estrategias de ventas adecuadas y conforme a la ubicación de los clientes Organizar los recursos humanos, materiales y financieros de la manera mas adecuada para la realización y venta Realizar los cobros de manera adecuada y lo justo con base en el precio fijado por la empresa Vigilar la actuación de los socios dentro y fuera de la empresa, así como los proceso para la elaboración del producto La empresa y todo lo que representa debe encontrarse en perfecto orden y limpieza El reparto deberá realizarse siempre a horas y rutas definidas Este es sinónimo de calidad, en dónde las cosas se harán bien desde que se recibe el agua hasta que se entrega al cliente La supervisión arranca desde la adquisición de las materias primas, hasta el cobro del producto al cliente
Area de responsabilidad
Diseño, Producción y Mesa directiva
Investigación de mercados
Mesa Directiva
Contabilidad
Mesa Directiva
Recursos Humanos
Distribución
Producción y Control de Calidad
Mesa Directiva
Capacidades del grupo
Administrar
Controlar
Obedecer
Vender
Tomar decisiones
Inventarios
Procesos
Principios básicos para el establecimiento del Reglamento Interno Los procesos administrativos apoyarán la producción y distribución del producto Control en todos los procesos como sinónimo de calidad El grupo de trabajo obedecerá todas y cada una de las Normas dispuestas para este tipo de productos Las ventas se realizarán con base en las existencias aunado a la capacidad productiva de la planta de producción La toma de decisiones se hará de manera colegiada y con la información necesaria El proceso de ventas estará basado en un control de inventarios de producto terminado, materias primas e insumos Los procesos de producción serán los más adecuados y estableciendo sistemas de calidad de manera continua
Area de responsabilidad
Mesa Directiva, Contabilidad, y Distribución
Mesa Directiva
Recursos humanos
Distribución
Mesa Directiva
Contabilidad
Producción
*Sesión de Inventario de capacidades y su relación con la “Imagen y sistemas de calidad integral” del producto
1.3.2 Organigrama para el funcionamiento integral de la microempresa rural Diagrama de Primer Nivel de la Organización Organigrama Funcional de la microempresa Sistema interno
Producción
Contabilidad y Finanzas
Subsistema financiero
Subsistema técnico Consejo de Administració n Subsistema Subsistema de de mercado capacidades y ventas humanas
Supervisión y Control
Recursos Materiales
El organigrama para el funcionamiento integral de la microempresa rural, obedece a un concepto democrático en la toma de decisiones, dentro del cual la “planeación estratégica” y la “operación técnica” serán realizadas por todos los miembros del grupo de trabajo dentro del “Consejo Administrativo”. Las decisiones, planes y estrategias decididas en el Consejo Administrativo son coordinados por el “subsistema administrativo” a cargo del PSP o Gerente PROFEMOR asignado, sin embargo, los encargados de llevarlas a cabo son las personas responsables de cada uno de los “subsistemas”. Por último todos y cada uno de los “subsistemas” involucrados (administrativo, contable, técnico, capacidades humanas, mercado y ventas) deben de realizar su trabajo conforme a “los Principios Básicos del Reglamento Interno” a fin de establecer una comunicación constante y establecer como norma que; ♦
El responsable de un “subsistema” se compromete a entregar de manera adecuada y terminado un proceso (cualquiera que este sea) al responsable de otro “subsistema”.
1.4.
Selección, adecuación o conformación de la figura jurídica
Para dar inicio a la consolidación de la figura jurídica del grupo de trabajo se deben considerar algunos aspectos principales; características de la población, principios básicos del producto, localización del mercado y la ley que salvaguarda la operación de la empresa, de tal forma que para la selección de una figura jurídica adecuada es preciso actuar dentro del marco de la Ley Agraria tal y como se describe a continuación*; Articulo 108: “Los ejidos y comunidades, de igual forma podrán establecer empresas para el aprovechamiento de sus recursos naturales o de cualquier índole, así como la prestación de servicios. En ellas podrán participar ejidatarios, grupos de mujeres campesinas organizadas, hijos de ejidatarios, comuneros, avecindados y pequeños productores. Las empresas a que se refieren los dos párrafos anteriores podrán adoptar cualquiera de las formas asociativas previstas por la ley” Artículo 111.- “los productores rurales podrán constituir sociedades de producción rural. Dichas sociedades tendrán personalidad jurídica, debiendo constituirse con un mínimo de dos socios. La razón social se formara libremente y al emplearse ira seguida de las palabras "Sociedad de Producción Rural" o de su abreviatura "SPR" así como del régimen de responsabilidad que hubiere adoptado, ya sea ilimitada, limitada o suplementada. Las de responsabilidad ilimitada son aquellas en que cada uno de sus socios responde por si, de todas las obligaciones sociales de manera solidaria; las de responsabilidad limitada son aquellas en que los socios responden de las obligaciones hasta por el monto de sus aportaciones al capital social, y las de responsabilidad suplementada son aquellas en las que los socios, además del pago de su aportación al capital social, responden de todas las obligaciones sociales subsidiariamente, hasta por una cantidad determinada en el pacto social y que será su suplemento, el cual en ningún caso será menor de dos tantos de su mencionada aportación. La constitución y administración de la sociedad se sujetara en lo conducente a lo establecido en los artículos 108 y 109 de esta ley. El acta constitutiva se inscribirá en el registro Público de Crédito Rural o en el Público de Comercio”
*FUENTE: Instituto De Investigaciones Jurídicas de la UNAM; http://info4.juridicas.unam.mx/ijure
Articulo 112.- “los derechos de los socios de la sociedad serán transmisibles con el consentimiento de la asamblea. Cuando la sociedad tenga obligaciones con alguna institución financiera se requerirá además la autorización de esta. Las sociedades de producción rural constituirán su capital social mediante aportaciones de sus socios, conforme a las siguientes reglas: I. En las sociedades de responsabilidad ilimitada no se requiere aportación inicial; II. En las de responsabilidad limitada, la aportación inicial será la necesaria para formar un capital mínimo que deberá ser equivalente a setecientas veces el salario mínimo diario general vigente en el distrito federal; III. En las de responsabilidad suplementada, la aportación inicial será la necesaria para formar un capital mínimo, que deberá ser equivalente a trescientos cincuenta veces el salario mínimo diario general en el distrito federal. La contabilidad de la sociedad será llevada por la persona propuesta por la junta de vigilancia y aprobada por la asamblea general”
Para la implementación formal del grupo de trabajo se deberá considerar en principio lo establecido en el Artículo 109 de la Ley Agraria, posteriormente y de acuerdo a los resultados del proyecto se realizará la formalización ante las instancias adecuadas para tal fin: Articulo 109.- “los estatutos de la figura jurídica deberán contener lo siguiente: denominación, domicilio y duración; objetivos, capital y régimen de responsabilidad; lista de los miembros y normas para su admisión, separación, exclusión, derechos y obligaciones; órganos de autoridad y vigilancia; normas de funcionamiento; ejercicio y balances; fondos, reservas y reparto de utilidades, así como las normas para su disolución y liquidación. El órgano supremo será la asamblea general que se integrara con dos representantes de cada una de las asambleas de los ejidos o de las comunidades miembros de la unión y dos representantes designados de entre los miembros del comisariado y el consejo de vigilancia de los mismos.
La dirección de la unión estará a cargo de un consejo de administración nombrado por la asamblea general; estará formado por un presidente, un secretario, un tesorero y los vocales, previstos en los estatutos, propietarios y sus respectivos suplentes, y tendrán la representación de la unión ante terceros. para este efecto se requerirá la firma mancomunada de por lo menos dos de los miembros de dicho consejo. La vigilancia de la unión estará a cargo de un consejo de vigilancia nombrado por la asamblea general e integrado por un presidente, un secretario y un vocal, propietarios con sus respectivos suplentes. Los miembros de la unión que integren los consejos de administración y de vigilancia duraran en sus funciones tres años y sus facultades y responsabilidades se deberán consignar en los estatutos de la unión”
Una vez concluido el proceso de Desarrollo organizacional del grupo de trabajo es posible elegir dentro de las diferentes figuras jurídicas disponibles para este tipo de negocios (Sociedad de Producción Rural, Sociedad de Solidaridad Social, Sociedad de Responsabilidad Limitada Microindustrial, Unidad Agrícola Industrial de la Mujer, Sociedad Anónima entre otras).
1.5. Conclusión La aplicación de esta herramienta de diagnóstico permitirá elaborar el “Diseño organizativo” y ver las estrategias y plan de trabajo (Principios Básicos de Operación de la Organización) que utilizará el grupo para establecer de manera adecuada la “Selección, adecuación o conformación de la figura jurídica” a fin de establecer de una manera adecuada su proyecto productivo denominado:
“Reconversión de un taller de maquila para producir ropa de mezclilla ubicado en la comunidad de San Antonio la Isla, Estado de México”
ANEXO Proyecto de Inversión
C C
I. Características Generales del proyecto I. Generales Nombre del proyecto “Reconversión de un taller de maquila para producir ropa de mezclilla ubicado en la comunidad de San Antonio la Isla, Estado de México” Objetivos General ♦
Lograr crecimiento consolidado en el taller de costura, contemplando su giro de maquilero (primera etapa), y proyectándose como fabricantes de una marca propia (segunda etapa).
Económicos ♦
Planear y programar las operaciones adecuadas que integran el ensamble de una prenda de vestir, buscando elevar los niveles de productividad y rentabilidad.
♦
Aumentar la plantilla de personal de 5 a 15 personas
♦
Aumentar la utilidad de la empresa a un 30 % anual
Sociales ♦
♦
♦
Proveer empleo productivo al grupo primeramente y a los habitantes de la comunidad como segunda fase Elevar el nivel de ingresos familiar de los integrantes del grupo de trabajo Observar las influencias de la tendencia de la moda aplicándolas en beneficio del mercado meta.
Mercado ♦
Visualizar las necesidades del mercado a través de información externa y observaciones constantes del comportamiento del mismo
II. Mercado Diagnóstico de mercado A continuación presentamos la información básica que pueden definir y delimitar la viabilidad del mercado potencial de nuestro proyecto.
Concepto del proyecto Un Taller de costura es un espacio en el cual se conjugan el comportamiento del mercado, la moda, las habilidades innovadoras de diseño, y la capacidad técnica de un grupo de personas.
Descripción del producto El servicio de este proyecto se prestará a través de un producto; “prendas de vestir para damas y caballero estilo casual con base en la tela de mezclilla”. Y la forma en que el grupo de trabajo integrado en su mayoría por mujeres que participan de este mercado es de dos formas: ♦ ♦
La maquila de ropa de mezclilla (en la primera fase) El diseño de sus propias prendas de vestir (en la segunda fase)
Participación de las mujeres en la "maquila" (primera etapa) La maquila constituye una fuente de empleo abierta a las mujeres, accesible por el tipo de tareas realizadas en un contexto en que gran parte de la población presenta un bajo nivel de estudios donde las exigencias de los empleadores son limitadas. Se caracteriza además por una (supuesta) mayor estabilidad. (A este nivel, los estudios consultados presentan contradicciones en el sentido de que no se garantiza la estabilidad laboral). A nivel nacional, el mercado laboral del sector textil es caracterizado por un casi monopolio de las empresas maquiladoras. Las plantas se concentran en el sector electrónico y automotriz y todos los estudios consultados concuerdan en señalar que los contratistas tienden a dar preferencia a una población trabajadora de sexo femenino. La proporción de mano de obra femenina en las maquiladoras textiles y prendas de vestir de México es de 83.0% (Fuente OIT, 1989).
90% 80% 70% 60% 50%
MUJERES
40%
HOMBRES
30% 20% 10% 0% 1989
2000
Si bien las mujeres representan la mayor parte de la mano de obra de las maquilas, su participación en el total de la fuerza laboral de la maquila de la frontera Norte registra una tendencia a la disminución. En los años sesenta, las maquiladoras recién instaladas contrataron masivamente a un personal de sexo femenino y joven entre 14 y 25 años que necesitaban "manos ágiles y de movimientos finos", lo cual en la actualidad a generado que las mujeres con mas de treinta años de edad tengan una gran especialidad. Veinte años más tarde representaban el 63.5% de la mano de obra de esas empresas. Ante lo cual las oportunidades de generar empleo en este proyecto son viables, además de buscar trascender mediante una organización y administración adecuada.
Participación de la mujer en el diseño de ropa (segunda etapa) Es importante crear en México, la cultura del diseño, que el confeccionista valore al diseño. Siempre se ha copiado, se ha adaptado lo que hacen los italianos, los franceses o los diseñadores de otros países más adelantados o con más vanguardia en cuanto a moda y diseño. Con respecto al sector fibra-textil-confección se ha tenido muchos aciertos y desaciertos. Entre los mayores desaciertos se encuentra el no haber creado marcas propias que hoy estarían establecidas en el mercado internacional. No se invirtió en crear marcas, y al no tener una marca: ¿cómo se puede competir? Sin diseño y marca propia sólo queda ser maquileros. En México, los confeccionistas han ganado mucho dinero fácilmente y se preguntaban por qué tenían que hacer una marca si haciendo la blusa y el
pantalón básico les iba muy bien. Desafortunadamente para ellos, las condiciones actuales del mercado mundial requieren que los productos hayan creado lealtad hacia la marca en los consumidores. Sólo los industriales que han invertido a lo largo de los años tienen marcas reconocidas y de prestigio. Incluso las marcas más nuevas de ahora se han manejado desde hace diez o quince años. Dichas marcas han invertido en publicidad, programas de mercadotecnia, en los puntos de venta de los almacenes más importantes. Gran parte de su presupuesto ha sido empleado en crear y apoyar sus marcas. En México esto no ha ocurrido en general, y la excepción ha sido Julio que sí creó su concepto para dama joven, tiene sus tiendas y vende en Liverpool, en el Palacio de Hierro, y otras tiendas departamentales. Julio surge en el momento en que no había puente entre la junior y la señora. Ese puente era el de la mujer joven, de la ejecutiva, aun la misma secretaria que necesita buena ropa para mejorar su apariencia. En el momento que surge la marca Julio, se colocó en el mercado de hacer ropas combinables, coleccionables, de dar conceptos en que se puede jugar con el pantalón, el saco, y la blusa, en fin tener más opciones. Hay otra gente muy brillante y capaz que ha hecho negocios de gran éxito y hasta el día de hoy sigue a flote. Pero, ¿por qué tanta gente ha fracasado en estos tiempos de cambios, aperturas y globalización? Porque no tuvieron la visión de saber lo que querían. Les daba los mismo ponerle a la marca el nombre de su esposa, de su hija y del hijo, pero nunca hicieron una investigación y crearon marca, que el producto que fabricaban se identificara con esa marca y crearan el concepto y glamour apropiado si se vendía en almacenes departamentales, autoservicio, o boutiques especializadas. Otro problema ha sido que no se han generalizado las tallas de la mexicana. No se han hecho los estudios ergonómicos necesarios para que se masifiquen las tallas de las mujeres del país. En otros países tienen un abanico de tallas, pero en México no se han preocupado por esto. El grupo planea hacer una línea de ropa exterior de estilo casual para dama. Cuando se cree un diseño original, marca propia, y se hayan estandarizados las tallas, se tendrá que tener en cuenta, sin copiarlo, los cambios en diseño que ocurren en otros países.
Si no se crearon marcas fue por falta de visión, o de cultura, que en este caso quiere decir falta de educación mercadológica para hacer un plan de mercadotecnia y tener profesionales de este campo trabajando como asesores de la empresa. De tal forma y para preparar el desarrollo gradual de la microempresa rural, se tomarán medidas planeadas y graduales que signifiquen el crecimiento del grupo de tal manera que los participantes tomarán cursos de investigación de mercados, creatividad, diseño, modalismo, administración y mercadotecnia para aprender a desarrollar sus productos y su marca.
Área de influencia del Proyecto/ Destino de la Producción Fijar una área de influencias para el sector de la maquila de ropa es muy difícil por el tipo de actividad, sin embargo el grupo en este momento tiene diversos clientes (Ver cuadro siguiente) potenciales a los cuales se les puede ofrecer el servicio de maquila de 9,300 piezas de ropa de mezclilla mensuales siempre y cuando cuenten con la infraestructura necesaria, además de contar con otros clientes potenciales para garantizar la rentabilidad del proyecto
Clientes potenciales para la maquila de ropa de mezclilla Nombre Producto Cantidad semanal Levi´s kids Mismo Rey Romana Vianey Francis Obsesión Maquiladora San Sebas
Pantalón para niño Pantalón baggy Chamarra/adulto Chamarra/niño Pantalón de vestir Falda para dama Playera
1,600 1,000 700 1,000 1,500 1,500 2,000
Total
9,300
Atención a clientes con el presente proyecto Nombre Producto Cantidad semanal Levi´s kids Mismo Rey Romana Vianey Francis Obsesión
Pantalón para niño Pantalón baggy Chamarra/adulto Chamarra/niño Pantalón de vestir Falda para dama
Total
600 500 250 270 180 200
2000
Precio/pieza ($) 15 18 28 14 10 11 9
Precio/pieza ($) 15 18 28 14 10 11
III. Conclusión del estudio de mercado Con el estudio realizado por el grupo de trabajo se obtuvo información relevante con respecto al grupo de trabajo, en este sentido se observa que el proyecto tiene un mercado potencial de 9,300 piezas para ofrecer el servicios de maquila, sin embargo debido a la falta de recursos están en la posibilidad de captar un “mercado meta” de 2,000 piezas para ofrecer el servicios de maquila:
Grafica Mercado para maquila de ropa de mezclilla
M. meta
M. potencial
Mercado potencial: 9,300 (100%) Mercado meta: 2,000 (21.50%)
De tal forma que este esquema permite establecer la viabilidad de mercado del proyecto, así mismo, manifiesta la necesidad o demanda insatisfecha que presentan los clientes potenciales correspondientes a 7,300 prendas de vestir, esta situación establece el crecimiento del proyecto al tomar este porcentaje (78.50%) de manera gradual y conforme a la capacidad empresarial del grupo de trabajo.
IV. Aspectos Técnicos Diagnóstico municipal
73 San Antonio la Isla Se encuentra ubicado en el extremo sur-occidente de la cuenca del río Lerma, dentro del valle de Toluca y su posición geográfica es 99º30’51” longitud mínima y 99º35’42” de longitud máxima; y 19º08’34” de longitud mínima y 19º11’30” de latitud máxima.
Extensión Su extensión está conformada de 24.15 kilómetros cuadrados, lo que equivale a 2,415 hectáreas, la cabecera municipal alcanza 2,595 metros sobre el nivel del mar.
Orografía El municipio carece de formaciones orográficas notables.
Hidrografía La disponibilidad de recursos hidrológicos se reduce a un manantial localizado en la cabecera municipal con un aforo mínimo que se desplaza por medio de canales
abiertos, uniéndose a las aguas residuales a poca distancia de su nacimiento, debido al resecamiento de la laguna de Chignahuapan la mayoría de los manantiales desaparecieron, incluso algunos que estaban localizados en San Lucas; actualmente sólo se conservan los manantiales denominados Ojo de Agua y Agua Grande que conforman un pequeño arroyo que mide poco más de 1.5 kilómetros y que en su último tramo se junta con los canales de aguas negras que desembocan en el río Lerma.
Clima El clima predominante se clasifica en C (w2)(w), el cual se define como un clima templado subhúmedo con lluvias de verano y porcentaje de lluvias invernales inferiores a cinco; la precipitación total anual supera ligeramente los 800 milímetros de lluvia y la temperatura media anual se encuentra con un rango de 12 y 16 grados centígrados, la máxima incidencia de lluvias se presenta en el mes de julio, con valores que oscilan entre los 150 y 160 milímetros ; el mes más cálido es mayo con una temperatura entre 14 y 15 grados centígrados; debido a esta oscilación entre el mes más cálido y el mes más frío se considera un clima mesotérmico, es decir, sin gran variación en cuanto a temperatura.
Principales Ecosistemas Flora Por pertenecer a un valle eminentemente agrícola, el municipio carece de bosques, pero cuenta con una gran diversidad de plantas y árboles, ya sean nativos del lugar o traídos por el hombre, entre los que se encuentran: Arboles: sauce llorón, mimbre, trueno, cedro, eucalipto, además de una gran variedad de frutales como ciruelo, manzano, peral, tejocote y capulín. Yerbas comestibles: se tiene una gran variedad de quelites como el huahuazontle, nabo, verdolaga, quintonil, malva, vinagrerá, chivatitos, oreja de ratón, berro, cresón, palmita, jara y papa de agua entre otras. Yerbas medicinales: manzanilla, hinojo, apio, árnica, ruda, ámbar, siempreviva, salvia, estafiate, ajenjo, epazote de perro, cedrón, yerba de Santa María, chicalota, toronjil, menta, mirto, manrubio, albahaca, carricillo, jarilla, rosa de castilla, yerbabuena, pericón, ruda, y sábila. Flores: rosa, clavel, dalia, crisantemo, malvón, geranio, mastuerzo, pajarito, perrito, campanula, cempasúchil, nube, tuberosa, nopalito, alcatraz, chicalota, y otras variedades que han sido introducidas a través de los años.
Fauna Dentro de la fauna sólo existen patos, casi extintos debido al desecamiento de la laguna de Chignahuapan, además podemos encontrar ratas de campo, tlacuache, sapos, culebras, víboras de cascabel, tejones, ranas, ajolotes, tórtolas, gorriones, calandrias, golondrinas, azulejos, tordos, canarios, zopilotes, gavilanes, lechuza, gavilancillos, clantuza, así como el insecto llamado fraile.
Ganadería La ganadería es poco practicada, sin embargo sigue siendo una actividad tradicional que los campesinos llevan a cabo para contribuir a la economía familiar; se crían cerdos, vacas, borregos, conejos, aves de corral y llegan a tener animales de carga como caballos y asnos para uso en las tareas del campo.
Industria La actividad industrial se encuentra en desarrollo, actualmente se cuenta con 8 establecimientos industriales, dentro de las que destacan: una fábrica de dulces, una procesadora de leche industrializada y otras en proceso de instalación, algunos talleres de confección de prendas de vestir, productos elaborados de madera y cuerno, éstos últimos considerados como artesanales.
Minería La actividad minera se reduce en el municipio a la extracción de materiales para la construcción como arena, tepojal, grava y tepetate
Turismo Los lugares de mayor atractivo turísticos son: El Calvario, templo, San Antonio la Isla, templo de San Lucas Tepemajalco y Los Cerritos.
Comercio La actividad comercial del municipio es de gran importancia ya que absorbe el 26.62% de la población económicamente activa, qué en términos absolutos representa 507 personas ocupadas en este sector.
Descripción de Proceso Productivo Descripción del proceso productivo para la maquila de ropa de mezclilla (2000 prendas semanales) Costo Unidad Concepto por Subtotal Total utilizada unidad Se recibe notificación de salida de corte Se transporta el personal para recibir el corte Revisión de corte Se carga el corte a la unidad de transporte Se transporta el corte al taller
Se descarga el corte de la unidad de transporte Se separan los cortes en bultos por tallas Se clasifican las prendas entre las de fusión y no fusión. Se realiza el foleado (poner numero de talla y numero de orden y el numero de corte del modelo) Se realiza la costura de protección de la orilla de la tela (overlock) Se realiza el ensamblado de las piezas de las prendas (unido por medio de costura) Se pasa la prenda al área de acabados (coser broches, pegar botones, pegar fantasía, y se deshebran las prendas) Se realiza el control de calidad de manera selectiva Se realiza el planchado de las prendas colocándolas en su gancho correspondiente
Llamada tel. renta 4 hrs 2 per 1 hrs 2 per 1 hrs 2 per renta 4 hrs 2 per 1 hrs 3 per. 4 hrs 2 per. 4 hrs 2 per.
2.50
2.5
2.5
300 10.00
300.00 40.00
300.00 40.00
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
300 10.00
300.00 40.00
300.00 40.00
10.00
10.00
10.00
10.00
40.00
40.00
10.00
40.00
40.00
8 hrs 1 per.
10.00
80.00
80.00
32 hrs 1 per.
10.00
320.00
320.00
10.00
600.00
600.00
48 hrs 3 per.
10.00
480.00
480.00
2 hrs 1 per.
10.00
20.00
20.00
72 hrs 3 per.
10.00
720.00
720.00
600 hrs 5 per.
Concepto Se lleva a cabo el etiquetado exterior de las prendas Se empaqueta la ropa con las bolsas cubre polvo y se agrupan en decenas. Se realiza el conteo final de piezas para verificar la realización completa del corte Se pasan a almacén de producto terminado Se carga en la unidad para la entrega a cliente Se transporta a las instalaciones del cliente Se descarga la mercancía entregándosela al cliente Se cuenta la entrega en presencia del personal del cliente
Unidad utilizada
Costo por unidad
Subtotal
Total
8 hrs 1 per
10.00
80.00
80.00
6 hrs 3 per
10.00
60.00
60.00
1 hrs 1 per
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
80.00
80.00
10.00
300.00 40.00
300.00 40.00
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
1 hrs 1 per 8 hrs 5 per Trans. 4 hrs 2 per 1 hrs 2 per 1 hrs 2 per
10.00
300.00 40.00
300.00 40.00
Hilo costura recta
Trans. 4 hrs 2 per Conos
15.00
480.00
480.00
Hilo para overlock
conos
7.00
224.00
224.00
Agujas
pzas
2.5
50.00
50.00
Varios (cinta canela, maskin tape, placas)
varias
204
204
Agua
cuota
5.75
120.82
120.82
21 dias
66.66
1400.00
1400.00
150.00
150.00
150.00
Total
6,581.32
Fin y se reinicia procesos
Luz Presentación de muestras
dia
Descripción del proceso productivo*
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13)
Se recibe notificación de salida de corte Se transporta el personal para recibir el corte Revisión de corte Se carga el corte a la unidad de transporte Se transporta el corte al taller Se descarga el corte de la unidad de transporte Se separan los cortes en bultos por tallas Se clasifican las prendas entre las de fusión y no fusión. Se realiza el foleado (poner numero de talla y numero de orden y el numero de corte del modelo) Se realiza la costura de protección de la orilla de la tela (overlock) Se realiza el ensamblado de las piezas de las prendas (unido por medio de costura) Se pasa la prenda al área de acabados (coser broches, pegar botones, pegar fantasía, y se deshebran las prendas) Se realiza el control de calidad de manera selectiva (el control de calidad
se lleva a cabo en cada área y en cada uno de los procesos)
Se realiza el planchado de las prendas colocándolas en su gancho correspondiente 15) Se lleva a cabo el etiquetado exterior de las prendas 16) Se empaqueta la ropa con las bolsas cubre polvo y se agrupan en decenas. 17) Se realiza el conteo final de piezas para verificar la realización completa del corte 18) Se pasan a almacén de producto terminado 19) Se retiran del almacén para cargarse en la unidad de entrega 20) Se carga en la unidad para la entrega a cliente 21) Se transporta a las instalaciones del cliente 22) Se descarga la mercancía entregándosela al cliente 23) Se cuenta la entrega en presencia del personal del cliente 24) Cobro 25) Se reinicia el proceso* 14)
* Información proporcionada por el grupo
Diagrama de operaciones realizadas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1
2
3
4
5
6 14
15
16
21
22
23
25* ´
24
25 7
8
9 10
11
12
17
18
19
20
13
18
Sistema
Flechas
23 Tiempos
Redes
Nodos
1,2,3....35 Tiempo crítico
Sistema de calidad microempresarial Además del proceso técnico, la microempresa familiar implantará un sistema de normas que permita establecer los estándares necesarios para producir animales de calidad tomando en cuenta todos y cada uno de los procesos: A) Prácticas ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
♦ ♦
♦
Realizar el aseo personal. Limpiar el área de trabajo e instalaciones. Limpiar maquinaria y utensilios. Elaboración del alimento. Encostalado del alimento. Dar de comer a los animales Almacenar el alimento. Almacenar adecuadamente los productos de limpieza y desinfección.
Sistema de calidad microempresarial Además del proceso técnico, la microempresa familiar implantará un sistema de normas que permita establecer los estándares necesarios para producir animales de calidad tomando en cuenta todos y cada uno de los procesos: A) Prácticas ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
♦ ♦
♦ ♦
Realizar el aseo personal. Limpiar el área de trabajo e instalaciones. Limpiar maquinaria y utensilios. Elaboración del alimento. Encostalado del alimento. Dar de comer a los animales Almacenar el alimento. Almacenar adecuadamente los productos de limpieza y desinfección. Utilizar los utensilios adecuados para realizar la limpieza.
B) Actitudes de los socios y trabajadores en el proyecto ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
♦ ♦
♦ ♦
Actitud hacia la limpieza y el orden. Respeto a las normas de Seguridad e Higiene Actitud hacia la calidad del trabajo. Disposición para adoptar medidas preventivas. Disposición para la protección del medio-ambiente. Ser metódico y sistemático en la limpieza y desinfección de las instalaciones, maquinaria y utensilios. Determinar los posibles riesgos de accidente en el lugar de trabajo. Iniciativa para tomar decisiones ante eventualidades, según el grado de responsabilidad. Seguir la metodología establecida en todo el procedimiento. Disposición para las relaciones interpersonales y de trabajo en equipo.
Necesidades de maquinaria y descripción de equipamiento Concepto Infraestructura Mesas de corte Máquina recta trabajo pesado Máquina dos agujas trabajo pesado Máquina overlock 5 hilos Máquina presilla 45/pds Máquina 2 agujas costura recta Maquina cerradora/tres agujas Maquina pretinadora cadenera Máquina Trabera Máquina overlock/5 hilos
Cantidad
Precio
Subtotal
70 m2 3 4
35,000 10,000 5,400
35,000 30,000 21,600
1
21,493
21,493
1 1 1 1
21,171 39,203 21,493 47,817 19,481 20,366 21,171
21,171 39,203 21,493 47,817 19,481 20,366 21,171
1 1
Total
298,795
Factores condicionantes del tamaño La determinación del tamaño de la empresa obedece al procedimiento analítico de diversos factores; demanda, disponibilidad de materias primas, tecnología, equipos, capacidades humanas, desarrollo organizacional, administración, toma de decisiones, análisis de costos, procesos y el financiamiento.
Diagrama Factores que determinan el tamaño del proyecto* Toma de decisiones Administración
Análisis de costos
Demanda
Desarrollo organizacional
Financiamiento
Capacidades humanas
Tecnología
Equipos Materias primas
*Idea-diseño: Miguel Angel Borrego-2003 Aterriza tus ideas-
Tamaño del proyecto y demanda; La demanda es variable, según los requerimientos del maquilador, sin embargo el estudio de mercado arroja información suficiente para detectar una diversidad de demanda de distintas empresas.
Tamaño del proyecto y financiamiento; Dentro del área del desarrollo rural existen diversas fuentes de financiamiento (Alianza para el campo, FIRCO, FONAES, FIRA, SEDECO, entre otras) situación que no delimita el tamaño actual y futuro de la empresa rural.
Tamaño del proyecto la tecnología y equipos; en el mercado textil existe maquinaria en el mercado (nacional y extranjera) que cumpla con las expectativas y tamaño del proyecto.
Tamaño del proyecto y materias primas; la materia prima, insumos y herramientas utilizadas para la maquila de ropa de mezclilla existe en nuestro país todo el año, de tal forma que el abasto no limita el tamaño propuesto en este proyecto.
Tamaño del proyecto y capacidades humanas; estas capacidades se encuentran definidas por los conocimientos habilidades y destrezas que el grupo pone a disposición del proyecto para realizar actividades diversas; determinación de funciones, tareas y obligaciones, mercado, demanda, competencia, precios, mercadotecnia, proceso productivos, sistemas de calidad, manejo de maquinas, equipos y herramientas, procesos contables administrativos y de supervisión y control.
Tamaño del proyecto y desarrollo organizacional; Cuando se realiza el estudio técnico del proyecto se analiza la necesidad de tener el personal necesario, sin embargo, esto no es suficiente, sino también se debe de contar con el personal apropiado para cada una de las funciones de la empresa, que trabajen en equipo y se establezcan las relaciones de autoridad (formal/informal) necesarias. El incipiente desarrollo organizacional es factor importante para delimitar el tamaño del proyecto, por tanto se sugiere comenzar con expectativas, trabajo, clientes y operaciones que soporten el tamaño planteado auxiliado por un programa de “seguimiento y acompañamiento”.
Tamaño del proyecto la administración y contabilidad; por último el “sistema gerencial” representado por la administración y contabilidad determina también el tamaño de la empresa, toda vez que una empresa “grande” en maquinaria y equipo requiere de experiencia para su operación y de la cantidad suficiente de recursos para su mantenimiento. De lo anterior se desprende la importancia del conocimiento del mercado ya que si el grupo no sustenta toda “su capacidad operativa” con las ventas de su producto, el sistema administrativo y contable no obtiene los recurso suficientes para; pago de personal, compra de materias primas e insumos, adquisición de refacciones, gasolinas y aceites, pago de servicios, mantenimiento de las plantas y equipo. Es por ello que debe existir una relación equilibrada entre los sistemas; demandatamaño-operación-contabilidad y administración para que el grupo logre el desarrollo paulatino de sus actividades mediante la elección de un tamaño moderado como el expuesto en los párrafos mencionados.
V. Diseño Administrativo Organización Actual Ver Organización Interna – Análisis y Diagnóstico FODA´S-
Importancia de la mano de obra familiar La microempresa rural establece su estrategia de sustentabilidad en las relaciones familiares, en este sentido hasta el momento actual la mano de obra pertenece al grupo de trabajo, sin embargo, para el crecimiento de la empresa se pretende trabajar en dos frentes; la familia funge como Consejo de Administración y participa en la toma de decisiones, planeación estratégica, organización de las actividades, dirección y supervisión del proceso; compras- operaciónmantenimiento-ventas-cobros-atención a clientes-investigación de mercado. Esta situación indica la contratación y generación de empleos a la comunidad trascendiendo la mano de obra familiar para dar paso de una “famiempresa” a la “empresa social” al generar ingreso y empleo tanto a la familia como a los habitantes de la comunidad.
Nivel de división del trabajo y salarios requeridos La división del trabajo tendrá como eje fundamental los “conocimientos, habilidades y destrezas” de cada uno de los miembros del grupo tal y como se observa en el punto 1.3 correspondiente a los “Principios básicos de operación de la organización” y particularmente en los apartados 1.3.1 “Organización interna basada en las características éticas y empresariales del grupo de trabajo” y 1.3.2 “Organigrama para el funcionamiento integral de la microempresa rural”.
VI. Estructura financiera y destino de los recursos Presupuesto de Inversiones (Contabilidad Básica) Estructura financiera y destino de los recursos Aportación* Monto
Porcentaje (%)
Grupo de trabajo 1 Programa de Apoyo a Proyectos de Inversión Rural (PAPIR)
129,264
43.26
169,531
56.74
Total
298,795
100
Aportación del grupo: Concepto Infraestructura Mesas de corte Máquina recta trabajo pesado Máquina dos agujas trabajo pesado Máquina overlock 5 hilos
Cantidad
Precio
70 m2 3 4
35,000 10,000 5,400
35,000 30,000 21,600
1
21,493
21,493
1
21,171
21,171
Total Aportación PAPIR: Concepto Máquina presilla 45/pds Máquina 2 agujas costura recta Maquina cerradora/tres agujas Maquina pretinadora cadenera Máquina Trabera Máquina overlock/5 hilos
Cantidad 1 1 1 1 1
Precio 39,203 21,493 47,817 19,481 20,366 21,171
Total
Costos y Gastos Totales
Subtotal
129,264
Subtotal 39,203 21,493 47,817 19,481 20,366 21,171
169,531
Costos de producción semanal por maquila de 2000 piezas de ropa de mezclilla Unidad utilizada
Concepto Se recibe notificación de salida de corte Se transporta el personal para recibir el corte
Costo por unidad
Subtotal
Total
Llamada tel.
2.50
2.5
2.5
Renta
600
600.00
600.00
Transporte de mercancía a cliente Hilo costura recta Hilo para overlock Agujas Varios (cinta canela, maskintape, placas)
Renta
600
600.00
600.00
Conos conos pzas
15.00 7.00 2.5
480.00 224.00 50.00
480.00 224.00 50.00
204
204
Agua
cuota
5.75
120.82
120.82
mensual
66.66
1400.00
1400.00
150.00
150.00
150.00
Varias
Luz Presentación de muestras
1 día
Total
Sueldos y gastos de distribución Concepto Mano de obra Gastos administrativos Gastos de ventas
3,831.32
Costo 7,000.00 8,000.00 1,000.00
Subtotal
16,000.00
Gran Total
19,831.32
Ingreso semanal por maquila de 2000 piezas de ropa de mezclilla Nombre
Producto
Cantidad semanal
Precio/pieza ($)
Ingreso
Levi´s kids Mismo Rey Romana Vianey Francis Obsesión
Pantalón para niño Pantalón baggy Chamarra/adulto Chamarra/niño Pantalón de vestir Falda para dama
600 500 250 270 180 200
15 18 28 14 10 11
9,000 9,000 7,000 3,780 1,800 2,200
Total
2000
32,780
Ingreso anual por maquila de 104,000 piezas de ropa de mezclilla Nombre
Producto
Cantidad semanal
Precio/pieza ($)
Ingreso
Levi´s kids Mismo Rey Romana Vianey Francis Obsesión
Pantalón para niño Pantalón baggy Chamarra/adulto Chamarra/niño Pantalón de vestir Falda para dama
31,200 26,000 13,000 14,040 9,360 10,400
15 18 28 14 10 11
468,000 468,000 364,000 196,560 93,600 114,400
Total
104,000
VII. Evaluación Financiera –Corrida Financiera-
VIII. Anexos
1,704,560
nexos Ruta crítica para la Puesta en marcha del Proyecto Ruta crítica para el Diseño del proyecto de inversión Ruta Crítica Integral; Identificación, Diseño y Gestión de Proyecto Análisis de sostenibilidad y / o impacto ambiental Evaluación de impacto ambiental Resumen Ejecutivo (Dictamen)
Ruta crítica para la Puesta en marcha del Proyecto Matriz de Información de ruta critica Actividad 0a Inicio Diseño 1a Organizativo 2a Localización de Proyecto 3a Acondicionamiento de Lugar 4a Obra Civil 5a Instalación de Servicios 6a Solicitud de Equipo 7a Instalación de Equipo 8a Pruebas preoperatorias 9a Capacitación de Personal 10a Comercialización 11a Fin
Duración (semanas) 4 1 2 4 2 1 1 1 4 2
Ruta crítica para el Diseño del proyecto de inversión Actividad
No. de actividad
1
0b 1b 2b 3b
Inicio Identificación* Aspectos de mercado* Practicas comerciales
4b
Tamaño y localización*
5b
Ingeniería del proyecto*
6b
Inversiones*
7b
Presupuesto de costos e
8b
Plan de financiamiento*
9b
Evaluación económica y
2
3
4
Duración (semanas) 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
ingreso
financiera 10b Organización para la construcción y el funcionamiento 11b Catálogo de oportunidades del negocio 12b Fin *Actividades críticas
Ruta Crítica Integral; Identificación, Diseño y Gestión de Proyecto
1
2
3 4
5
6
7
8
9
10
11
12
13 14
15
16
17 18 19 20 21 22 23 24
6a 5a
4a 2a 1a
0a 1b 2b 3b
4b 5b
6b
7b
8b
9b
10b
11b
8a
3a 9a
0b
7a
10a
1
2
3 4
5
6
7
8
9
10
11
12
13 14
15
16
17 18 19 20 21 22 23 24
6a 5a
4a 2a 1a
0a
7a 8a
3a 9a
10a
0b 1b 2b 3b
4b 5b
Proyecto Redes
6b
3a
7b
8b
9b
10b
Flechas Fin de actividad
11b
23 Semanas 1,2,3....35 Actividades críticas
Análisis de sostenibilidad y / o impacto ambiental Atributo de sistema sostenible Calificación del proyecto Productividad
Alta: Los beneficios netos del proyecto se mantendrán constantes, una vez comience la prestación del servicio.
Resiliencia.
Mayor: Puede sobreponerse a la presencia de factores que proyecto.
Confiabilidad
que
afecten
gravemente el
Media: Se afecta la productividad ante las perturbaciones, como pueden ser, apagones de luz, etc.
Equidad
Alta: Una vez establecida el servicio, los beneficios serán distribuidos equitativamente
Análisis de sostenibilidad y / o impacto ambiental Atributo de sistema sostenible Calificación del proyecto Productividad
Alta: Los beneficios netos del proyecto se mantendrán constantes, una vez comience la prestación del servicio.
Resiliencia.
Mayor: Puede sobreponerse a la presencia de factores que proyecto.
Confiabilidad
que
afecten
gravemente el
Media: Se afecta la productividad ante las perturbaciones, como pueden ser, apagones de luz, etc.
Equidad
Alta: Una vez establecida el servicio, los beneficios serán distribuidos equitativamente entre los socios.
Estabilidad
Alta: Los beneficios netos de la empresa se mantendrán constantes durante el transcurso del tiempo.
Adaptabilidad
Alta: Los cambios externos son de carácter macroeconómico y son los que pudieran afectar la rentabilidad del proyecto.
Autogestión
Alta: La participación de los socios desde el inicio del proyecto, permitirá que se apropien del proyecto y comiencen a interrelacionarse con el exterior.
Productividad. Niveles aceptables de rendimientos o generación (justificados en términos de relación beneficio/costo)
Resiliencia. Capacidad para sobreponerse a contratiempos (perturbaciones) graves.
Confiabilidad. Presentar poca variabilidad ante perturbaciones normales. Equidad. Distribución justa de los beneficios y costos intra e Intergeneracionalmente.
Estabilidad. Mantener los beneficios netos proporcionados por el sistema en un nivel de decreciente a través del tiempo.
Adaptabilidad o flexibilidad. Capacidad del sistema de reponerse o mantenerse ante cambios graves del entorno (con los ajustes necesarios).
