Jefatura de Bloque Apoyo a la Gestión Gestión de Cuidados AGS Campo de Gibraltar
Proyecto de Gestión Jefatura de Bloque de Apoyo a la Gestión de los Cuidados UGC Cuidados Intensivos, UGC Enfermedades Infecciosas y Microbiología, UGC Especialidades Médicas, dicas, UGC Hematología, UGC Medicina Interna, UGC Oncología Médica dica y Radioterápica, pica, UGC Pediatría, UGC Rehabilitación Rehabilitación y Reumatología y UGC Salud Mental
Andoni Carrión @andonicarrion
Marzo 2015
algunas personas quieren que algo ocurra, otras otr as sueñan sue ñan con que pasará, otras hacen que sucedan. Michael Jordan Jordan
Indice Introducción Marco Teórico Visión, Misión y Valores Valores Análisis DAFO Descripción de las UGCs Cartera de Servicios Recursos Humanos Recursos Materiales Objetivos Propuestas y Proyectos Participación Ciudadana Cuidados centrados en la ciudadanía Nuevas competencias y resultados en salud Cronicidad y Cuidados Seguridad del Paciente TICs y Cuidados Otras propuestas Bibliografía Anexos
INTRODUCCIÓN Es indiscutible que el Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA) en particular y el Sistema Nacional de Salud (SNS) en general están en pleno proceso de transformación. La crisis económica vivida en los últimos años junto con los avances tecnológicos y los cambios sociodemográficos han propiciado que el debate sobre la sostenibilidad y la necesidad de desarrollar nuevas estrategias de afrontamiento se sitúe sobre la mesa. En este momento de “deconstrucción” de muchas de las tangibilidades que hasta ahora han monopolizado la gestión sanitaria suponen, no sólo un vertiginoso proceso de transformación, sino también una oportunidad para el desarrollo de nuevas formas de gestionar recursos y personas. La excelencia de un lider se mide por la capacidad para transformar los problemas en oportunidades. Peter Druker
El éxito de una organización se encuentra no sólo en las personas, sino también en sus sistemas de integración, en su capacidad para transmitir esos objetivos y en el grado en el que esos objetivos son comprendidos e interiorizados por las personas en forma de compromiso personal. En este entorno de cambio es preciso dotar a las organizaciones de gestores dispuestos a asumir la tarea de liderar estos cambios, gestores con capacidad para motivar, que promuevan la autonomía de los lideres clínicos, que sean facilitadores y que hagan partícipes a todos los actores de este proceso.
Gestores con capacidad y formación en gestión dispuestos a afrontar los retos, presentes y futuros, con dedicación, compromiso, responsabilidad e incluso, si cabe, con el suficiente espíritu crítico como para que el proceso de mejora sea realmente contínuo. En definitiva, profesionales con capacidad de ejercer un liderazgo participativo y transformacional. Un papel fundamental en este proceso transformador, porque así se lo han asignado gran parte de los analistas, lo tendrá la profesión enfermera en su conjunto y sus responsables, directivos, gestores y cargos intermedios en particular. Sólo a través de la excelencia en los cuidados, vehiculizada a través de la participación e implicación de la ciudadania y de los profesionales, la gestión orientada hacia resultados en salud y el uso racional y responsable de los recursos disponibles, se podrán obtener resultados satisfactorios para la ciudadanía y la propia organización que deben servir como piedra angular de la necesaria modernización del sistema de prestación de servicios sanitarios públicos. Sólo así será posible garantizar la sostenibilidad en el tiempo de nuestro modelo sanitario: gratuito, universal y de libre acceso. el cambio es grande cuando uno es su agente, es malo únicamente cuando uno es su objeto Douglas Sherwin
Un reto añadido en el Área de Gestión Sanitaria Campo de Gibraltar es la próxima finalización de la obra del nuevo Hospital de La Línea y el previsible traslado a las nuevas instalaciones en un corto periodo de tiempo. Por tanto, en nuestro entorno, además de las cualidades previas, los gestores enfermeros verán incrementadas las exigencias del puesto con una responsabilidad añadida.
Los profesionales de enfermería del Hospital de La Línea deberán reclamar ser parte activa en este proceso de traslado proponiendo nuevas formas de organización de los recursos y nuevas formas de gestión adaptadas a las nuevas realidades. Si la enfermería del Hospital de La Línea no forma parte de este reto, no conseguirá que el producto enfermero sea considerado como elemento de valor ni conseguirá el reconocimiento social que su labor merece. Debe ser responsabilidad de la Jefatura de Bloque de Apoyo a la Gestión de Cuidados trazar las líneas en las que se establezca qué queremos, dónde vamos y qué ofrecemos. Debe estar a la altura de la oportunidad que el nuevo Hospital de La Línea supone y debe generar el suficiente impulso de los profesionales a su cargo para que, desde la enfermería, se lidere este proyecto de traslado y conseguir el objetivo final que no es otro que la excelencia en los cuidados.
MARCO TEÓRICO Las organizaciones en sí son un conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la consecución de objetivos planificados. La fuerza que sostiene a una organización se encuentra no sólo en las personas, sino también en sus sistemas de integración, en su capacidad para transmitir esos objetivos y en el grado en el que esos objetivos son comprendidos e interiorizados por las personas en forma de compromiso personal. “Un sistema que busca la mejora continua,la excelencia en la prestación de los servicios, y la innovación, para ofrecer respuestas de calidad a ciudadanos y profesionales” II Plan de Calidad de SSPA
Alcanzar cada vez mejores niveles de calidad en los cuidados y mejorar la percepción que los ciudadanos tienen de los servicios que prestamos es imposible si las personas no están motivadas, y eso ocurre cuando no saben cómo su trabajo contribuye al éxito de la organización en su conjunto. Pensar en el paciente como el elemento central del sistema lleva implícito un enfoque social y humano de los cuidados, sin que ello implique minusvalorar el potencial del uso cada vez mayor de tecnologías avanzadas en salud, pero, sobre todo, conlleva que la prestación de los cuidados deba realizarse sobre una base científico-técnica sólida que garantice la excelencia de los cuidados. Y esa solidez científico-técnica debe, a su vez, sustentarse en un marco estratégico que defina con claridad las líneas presentes y futuras que definirán nuestro modelo sanitario. Conseguir un entorno de trabajo donde la gestión de los cuidados se oriente a la satisfacción de los usuarios contando con profesionales motivados que utilicen espacios de colaboración interprofesional para proporcionar una atención integradora
“Los ciudadanos quieren cuidados próximos, cercanos, accesibles... una relación terapéutica más personalizada, cálida, fluida, transparente y basada en la confianza… Un sistema más participativo y bidireccional es una necesidad ciudadana y una exigencia del propio sistema para seguir avanzando” II Plan de Calidad de SSPA
Y para ello, además de la equidad en las actuaciones, eficientes sistemas de información y transparencia en la comparación de resultados, son imprescindible una líneas estratégicas marcadas por la organización que sirvan de Marco Teórico.
Contrato Programa Consejeria de Salud - Servicio Andaluz de Salud 2010-2013
Plan de Calidad Sistema Sanitario Publico de Andalucia 2010 - 2014
Plan Integral de Cuidados de Andalucía 2014
IV Plan Andaluz de Salud Consejería de Salud 2013 Procesos Asistenciales Integrados (PAI) y Procesos de Soporte Consejería de Salud
Borrador del Proyecto de Decreto de Ordenación y Regulación de la Gestión Clínica en el Servicio Andaluz de Salud 2011
MISIÓN, V ISIÓN Y V ALORES Visión Ser identificados por los y las profesionales del centro hospitalario y por la población atendida como impulsores y referentes para garantizar la calidad en el cuidado de la salud, mediante el desarrollo de elementos de mejora contínua orientados hacia la excelencia. Proporcionar la mejor ATENCIÓN SANITARIA ofreciendo un servicio de salud de calidad. Promover la excelencia en el CUIDADO de la salud y contribuir sustancialmente a mejorar la SALUD y el BIENESTAR de toda la población mediante el desarrollo y la innovación, usando los procesos asistenciales integrados como guía y los propósitos esenciales de la organización como Marco Teórico. Ayudando a la población a entender su situación de salud proporcionándole información, apoyo o herramientas para impulsar estilos de vida saludables o para modificar prácticas de riesgo que puedan resultar perjudiciales. Aumentando la responsabilidad en el cuidado de la propia salud sin desatender las necesidades de cuidados de las personas más vulnerables. Alineando los objetivos, recursos, profesionales, estrategias e instrumentos para conseguir una atención centrada en el paciente. Asegurando el VALOR de los recursos y utilizando todos los recursos de la manera más eficiente y efectiva posibles obtendremos mejores resultados en salud. Sustentando el proceso enfermero en la mejor evidencia disponible. Generarando y gestionando el CONOCIMIENTO para difundirlo, aplicarlo e incorporarlo a la práctica asistencial de los profesionales. Situando la innovación, el desarrollo tecnoló gico, la formación y la investigación como elementos esenciales de la generación de producto enfermero.
V ALORES Universalidad
El derecho a la salud y a la atención sanitaria es un derecho ciudadano. Es un derecho humano básico. Proporcionamos una atención sin exclusiones de forma que el acceso a los servicios de salud se hace en función de la necesidad en salud y no del nivel de renta o la capacidad económica.
Equidad
Garantizar que nuestros servicios de salud se prestan de una forma igualitaria atendiendo y promoviendo la salud de toda la población de una forma equitativa y proporcional a sus necesidades de cuidados.
Sostenibilidad
Gestionar de forma eficiente los recursos para obtener el mayor valor posible de ellos, con cada decisión clínica y organizativa, contribuirá a asegurar el futuro del sistema sanitario.
Transparencia
Recopilar, generar, procesar y transmitir información comparada de calidad servirá para estimular la mejora de la calidad de nuestros centros a través de los pacientes, les permite conocer y adoptar, en su caso, decisiones informadas, y de los profesionales, les permite evaluar y mejorar los servicios que prestan.
Innovación
Garantizar la mejora continua y el cambio tecnológico y organizativo nos permitirá adaptarnos de forma permanente a las nuevas necesidades, a los nuevos desarrollos y también a las expectativas de los ciudadanos.
Prevención y Promoción de la Salud
Facilitar la práctica de hábitos saludables y activos en salud previniendo las enfermedades o detectándolas precozmente.
Compromiso con la Calidad
Ofrecer un servicio de salud clínicamente efectivo, con criterios de seguridad, guiado por estándares de calidad, con una buena experiencia para el paciente y que se oriente, de manera irrenunciable, hacia la excelencia.
Accesibilidad
Garantizar el derecho a tener acceso a una respuesta asistencial en plazos adecuados, sin más criterios que el de la necesidad en salud y sin barreras por razones físicas, de comunicación, culturales, de lengua, geográficas o de oportunidad.
Satisfacción Ciudadana
La experiencia vital del ciudadano como paciente o familiar es un componente esencial para la mejora de la calidad de los centros y servicios siendo un componente principal de la calidad.
Personalización
Ofrecer una atención personalizada orientada a prestar un servicio íntegro adaptado a las necesidades de cada individuo y abierto a sus preferencias, compartiendo con ellos valores como la confianza mutua, la honestidad y una adecuada comunicación.
Participación
Generar un sistema donde la ciudadanía a la que entendemos no sólo sea una receptora de servicios, sino que tenga un papel activo de modo que sus opiniones tengan influencia directa en la toma de decisiones. Un sistema participado también por los profesionales, sustentado en dinámicas internas y entornos participativos y colaborativos al servicio de los intereses generales del sistema sanitario. Trabajo en equipo
Trabajar juntos, con la mayor autonomía profesional y corresponsabilidad, nos hace mejores y más eficaces en un sistema donde todos –clínicos, otros profesionales de la salud, de servicios y de la gestión– cooperemos con un único propósito y en la misma dirección.
Reconocimiento profesional
Reconocer que los profesionales son protagonistas esenciales de los cambios y la mejora a través del reconocimiento del trabajo bien hecho, del valor de los méritos y en la incentivación del quehacer en función de los resultados. Reconocer la buena práctica es un potente y continuo estímulo del mejor desarrollo profesional. Motivación
Promover entornos de trabajo de calidad, donde la participación y autonomía profesional y las medidas de apoyo lo conviertan en protagonista. Corresponsabilidad
Promover la cultura de la responsabilidad compartida donde todos los que formamos parte del sistema sanitario, pacientes y profesionales, tenemos una obligación para con el resto y con los recursos de que disponemos para ofrecer el servicio, porque el sistema sanitario público es de todos.
ANÁLISIS DAFO La realización de este análisis DAFO tiene como objetivo establecer las estrategias más adecuadas para llevar a cabo el presente Proyecto de Gestión. La matriz DAFO es una herramienta muy útil para ordenar y presentar el análisis estratégico externo e interno. A fin de establecer líneas estratégicas que sirvan al desarrollo del proyecto, es preciso realizar un análisis del entorno o análisis externo detectando cuáles son las Amenazas y Oportunidades que existen, para asípoder anticiparse o reaccionar a las primeras y aprovechar las segundas. Asimismo, se hace necesario realizar un diagnóstico interno de nuestra Unidad, detectando las Fortalezas y Debilidades o áreas de mejora. Este análisis nos daráqué tipo de estrategia puede ser la más adecuada para la implantación de las propuestas de mejoras recogidas en este documento. La interrelación de las oportunidades con las fortalezas da lugar a estrategias ofensivas; las oportunidades con las debilidades propician estrategias de reorientación; de las amenazas y las fortalezas resultan estrategias defensivas y, finalmente, las amenazas con las debilidades originan estrategias de supervivencia. Las estrategias ofensivas permiten adoptar estrategias de crecimiento, que es la posición en la que toda organización querría estar. En las estrategias defensivas, el servicio está preparado para enfrentarse a las amenazas. Las estrategias de reorientación indican que las oportunidades se pueden aprovechar pero es necesaria una reorientación de las estrategias anteriores. Finalmente, con las estrategias de supervivencia, la organización se enfrenta a las amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias.
RESULTADOS DAFO Debilidades
Incertidumbre de los profesionales Falta de Información Tendencia al Inmovilismo Dificultad para Cambiar hábitos y conductas Elevada edad media Falta de motivación Falta de sistemas de promoción Falta de sistemas de formación Falta de planificación Déficits arquitectónicos y de la edificación Alto número de reclamaciones por normas, procedimientos y falta de información
Amenazas
Restricciones presupuestarias Estrategias de cambio improvisadas Desconfianza en la organización sanitaria No tener en cuenta las expectativas de profesionales y usuarios Aumento de la demanda asistencial
Fortalezas
Experiencia del equipo Calidad profesional Buena disposición Compromiso Alto nivel de competencia Voluntad de participación Alta satisfacción de los usuarios con el trato profesional Mínimo número de reclamaciones a personal de enfermería Amplia cartera de servicios
Oportunidades
Renovación Aumento de la calidad/cantidad de producto enfermero Desafío profesional Disrupción Romper con la monotonía Participación de los profesionales Desarrollo de las TICS y de la web 2.0
DESCRIPCIÓN DE LAS UGCS Las UGCs sobre las que tendrá influencia la Jefatura de Bloque para el Apoyo a la Gestión de Cuidados de la presente convocatoria: UGC Cuidados Intensivos, UGC Enfermedades Infecciosas y Microbiología, UGC Especialidades Médicas, UGC Hematología, UGC Medicina Interna, UGC Oncología Médica y Radioterápica, UGC Pediatría, UGC Rehabilitación y Reumatología y UGC Salud Mental, aglutinan gran parte de la actividad médica de ambos hospitales del Área de Gestión Campo de Gibraltar exceptuando la atención obstetrico ginecológica y los servicios de urgencias. En el Hospital de La Línea suponen más del 80% de la actividad de hospitalización y son responsables de la mayoría de ingresos procedentes de urgencias. En el Hospital de Algeciras, también suponen un elevado porcentaje de su actividad aunque la proyectada apertura de Hospital Materno-Infantil provocará que este porcentaje se aproxime al del hospital de La Línea. La puerta de entrada de los pacientes a las UGCs se realiza por 4 vías: Derivación desde Atención Primaria Derivación desde otras consultas de Atención Especializada Derivación desde Hospitalización para Pruebas Complementarias para Interconsultas Ingreso programado o desde el servicio de CC y Urgencias
Su actividad es fundamentalmente biomédica y se centra en la atención de los siguientes Procesos Asistenciales Integrados. Proceso Diabetes mellitus tipo 1 Proceso Diabetes mellitus tipo 2 Procesos ligados al Plan Integral de Oncologi a Proceso Cancer de cervix/Cancer de utero Proceso Cancer de mama Proceso Cancer de piel Proceso Cancer colorrectal Proceso Cancer de prostata Proceso Cuidados paliativos Procesos ligados al Plan Integral de Cardiopati as Proceso Arritmias Proceso Dolor toracico generico (no filiado) Proceso Angina estable Proceso Angina inestable e IAM sin elevacio n del ST Proceso IAM con elevacion del ST Proceso Sindrome aortico agudo Proceso Tromboembolismo pulmonar Proceso Insuficiencia cardiaca Proceso Riesgo vascular Procesos ligados al Plan Integral de Salud Mental Proceso Ansiedad, depresion, somatizaciones Proceso Trastornos de la conducta alimentaria Proceso Anemias Proceso Artroplastia de cadera Proceso Artrosis de rodilla y cadera Proceso Asma en la edad pedia trica Proceso Asma del adulto Proceso Ataque cerebrovascular (ACV o ictus) Proceso Atencion al paciente pluripatolo gico Proceso Atencion al trauma grave Proceso Cefaleas Proceso Demencia Proceso Disfuncion tiroidea Proceso Dispepsia Proceso Enfermedad pulmonar obstructiva cronica (EPOC) Proceso Fiebre de duracion intermedia Proceso Fractura de cadera en el anciano Proceso Hepatitis viricas Proceso Insuficiencia venosa cronica Proceso Sindrome febril en el nin o Proceso Trasplante cardiaco Trasplante hepatico Proceso Trasplante pulmonar Proceso Tratamiento sustitutivo de la insuficiencia renal cronica: dialisis y trasplante renal Proceso VIH/SIDA ́
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CARTERA DE SERVICIOS La Cartera de Servicios de las UGCs es muy variable, dada la heterogeneidad de las especialidades que la conforman. La podríamos clasificar en 5 bloques: 1. Actividad de Hospitalización.
Realizada en las camas asignadas para las UGCs en ambos hospitales. En total suponen más del 50% de las camas disponibles. Las UGCs de Salud Mental y Especialidades Médicas carecen de camas de hospitalización en el Hospital de La Línea. 2. Hospital de día Médico
En ambos hospitales, las UGCs disponen de la posibilidad de realizar actividad en lo que denominamos Hospital de Día Médico permitiendo evitar la hospitalización de los pacientes atendidos. Es especialmente relevante la actividad realizada por la UGC de Oncología Médica aunque otras como la UGC de Especialidades Médicas o Enfermedades Infecciosas ha aumentado considerablemente este tipo de actividad en los últimos años. 3. Actividad de Consulta Especializada
Realizada en diferentes consultas en ambos hospitales. En ella se atienden pacientes derivados directamente desde AP y otras especialidades que consideraríamos “primeras consultas” y pacientes de “revisión”. 4. Actividades de Diagnóstico Funcional.
Se realizada en espacios específicamente acondicionados de ambos centros hospitalarios. En ellas se atienden los siguientes tipos de pacientes: · derivados desde las consultas de las UGCs · derivados desde otras Consultas Especializadas para valoraciones o para derivaciones. · mediante Interconsultas solicitando pruebas concretas para pacientes hospitalizados. · mediante Interconsultas para técnicas diagnósticoterapéuticas. 5. Actividades de Apoyo al Diagnóstico
Fundamentalmente desarrollada por la UGC de Hematología
RECURSOS HUMANOS Las UGCs constan de una plantilla de más de 450 profesionales repartidos en los dos centros hospitalarios, de los que más del 70 por ciento dependen de la División de Enfermería. Además de los diferentes Facultativos Especialistas de Área de cada una de las 15 especialidades médicas de las UGCs, nos encontramos: Más de 15 Cargos Intermedios de Enfermería (Supervisores y Coordinadores) y 3 Enfermeras Gestoras de Casos Más de 150 Enfermeras Más de 170 Técnicos en Cuidados Auxiliares de Enfermería Más de 20 Técnicos Especialistas
RECURSOS MATERIALES Dado que las UGCs copan gran parte de la actividad de hospitalización del AGS Campo de Gibraltar, disponen de una amplia relación de recursos materiales. Una parte importante de la labor de los Cargos Intermedios asociados a estas UGCs consiste en el cumplimiento del objetivo de control presupuestario ligado al Capitulo II. El presupuesto total del Capitulo II (tanto en consumo de fungibles, pruebas complementarias y gastos farmacéuticos) supone más del 50% del presupuesto del AGS Campo de Gibraltar en su conjunto superando los 10.000.000 €. Es importante mencionar que en fechas próximas se entregará la obra del nuevo Hospital de La Línea (asociado al Capítulo VI- (Inversiones) lo que provocará una reevaluación de los recursos necesarios/disponibles para el normal desarrollo de la actividad de las UGCs en el nuevo centro.
OBJETIVOS TEXTO El Acuerdo de Gestión es el documento suscrito entre la persona titular de la Dirección de la UGC, en nombre y representación de la misma, y la Dirección Gerencia del centro, que formaliza los compromisos de ambas partes y que sirven como instrumento de evaluación anual de dichos compromisos. El Acuerdo de Gestión estarábasado en el conjunto de valores definido por el SSPA y estarádirigido a asegurar a la ciudadaní a una atención sanitaria integral y de calidad, orientada a sus necesidades específicas y con garantías de accesibilidad en un marco de gestión eficiente de los recursos asignados en aras a conseguir los mejores resultados en salud para cada ejercicio. En el Acuerdo de Gestión se reflejan, además de la misión, la visión, el marco social y geográfico de referencia, la cartera de servicios autorizada y los aspectos estratégicos reseñables de la UGC. Para cada ejercicio anual, la UGC estableceráen su Acuerdo de Gestión la relación de profesionales que la conforman, los recursos directamente asignados a la Unidad y sus objetivos (incluyendo los de salud, asistenciales, formativos, docentes, de investigación, innovación, desarrollo profesional, presupuestarios y de cualquier otro tipo) en coherencia con el Contrato-Programa del centro, asícomo el sistema de evaluación de dichos objetivos. El Acuerdo de Gestión también contemplarála metodologí a de asignación de los incentivos de las personas de la UGC en función del grado de cumplimiento de los objetivos individuales y colectivos.
La gestión clínica en el Servicio Andaluz de Salud es un proceso de diseño organizativo que permite incorporar a los profesionales en la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clínica de acuerdo a diferentes objetivos, entre los que destacan: Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión. Reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención. Mejorar la organización del trabajo. Elevar la satisfacción de los pacientes.
La Dirección Gerencia del Servicio Andaluz de Salud atribuye una importancia capital a que los acuerdos de gestión clínica para que profundicen en el avance en el cambio organizativo hacia un nuevo modelo sanitario dentro del marco de la gestión clínica, dónde destaque: La voluntad de reforzar la orientación a resultados en salud. La participación e implicación de la totalidad de sus profesionales. una gestión racional, socialmente responsable y eficiente de los recursos disponibles
Como resultado de la experiencia acumulada en los años precedentes por las Unidades de Gestión Clínica , para el año 2015 se incorporan al Acuerdo de Gestión algunos aspectos relevantes para la consolidación de la gestión clínica, específicamente: A. Los resultados más relevantes y significativos obtenidos en los últimos cinco años. B. Los criterios que se han seguido y se han de reforzar para la constitución de una arquitectura sólida y evaluable de UGC, describiendo la estrategia de la Dirección Corporativa.
Este modelo actualizado de Acuerdo de Gestión Clínica pretende primar la selección de la actividad eficiente, en base a una oferta de servicios organizada de forma innovadora, donde los criterios de productividad sean la consecuencia de un análisis riguroso que permita identificar, implantar y alcanzar aquellas actividades y servicios que más pueden beneficiar a la población atendida, medidos por la consecución de resultados clínicos y su impacto en salud sanitariamente dependiente. Para ello, vamos a estructurar el Acuerdo de Gestión Clínica 2015 de las Unidades Clínicas del Servicio Andaluz de Salud alrededor de 5 bloques:
Evolución histórica de la UGC Justificación de la constitución de la UGC Sistema de Gobierno Clínico Objetivos orientados a resultados clínicos / en salud Objetivos Críticos
Sin embargo, analizando los objetivos para el año 2015, los ob jetivos ligados directamente a la labor enfermera siguen representando un porcentaje meramente simbólico. Pueden analizarse los objetivos de las UGCs de esta Jefatura de Bloque en los anexos. Esto pone de manifiesto la clara necesidad de aumentar el peso del colectivo enfermero en los acuerdos de gestión de lsa UGCs hacia un valor mucho más real y proporcional al número de profesionales de enfermería (diplomados y auxiliares) adscritos. Y también implica la necesidad de que en el desarrollo de las propuestas de mejora, un gran número de ellas vayan orientadas en este sentido, en el de aumentar el peso de la labor propia de enfermería en pos de aumentar el producto enfermero a través de la personalización de la asistencia o la creación de estructuras y servicios puramente enfermeros.
PROPUESTAS En este apartado del Proyecto, una vez realizada la aproximación teórica, un análisis de la situación actual de las UGCs incluyendo su Cartera de Servicios, su dotación y sus Objetivos, se recogen las propuestas y objetivos que se proponen para los próximos 4 años, periodo tras el cuál los Cargos Intermedios son evaluados. Dado que esta jefatura de Bloque aglutina a un grupo muy heterogeneo de UGCs que acaparan más del 60% de la actividad hospitalaria del AGS, y como se hace muy complejo evaluar el punto de partida de muchas de las propuestas, no se detallará un cronograma de cada una de ellas, haciendo la proposición de que el plazo de implantación de las mismas sea el mismo que el de la evaluación del Cargo Intermedio que las propone. El análisis DAFO nos ha dado como resultado la posibilidad de desarrollar una estrategia Ofensiva y de Reorientación y sobre esas bases desarrollaremos las siguientes propuestas. Siguiendo con el marco teórico descrito en la introducción y las bases de la convocatoria para el Cargo Intermedio de Jefe de Bloque de Apoyo a la Gestión de Cuidados, las propuestas se dividirán en 6 bloques similares a los que establece el Plan Integral de Cuidados de Andalucia Pi-Cuida con un bloque más dedicado a otras propuestas sobre acreditación y gestión y transferencia del conocimiento. Participación Ciudadana Cuidados centrados en la ciudadanía Nuevas competencias y resultadosen Salud Cronicidad y Cuidados Seguridad del Paciente TICs y Cuidados
Participación Ciudadana
Objetivo estratégico principal La comunicación y la participación de la ciudadanía potenciarán la autonomía de la persona y la corresponsabilidad en el cuidado de su salud y en la utilización de servicios. Objetivos estratégicos específicos: · Conseguir una comunicación única con la persona, un único mensaje a su problema de salud fortaleciendo la comunicación con y entre los profesionales. · Hacer efectiva la participación y la corresponsabilidad de la ciudadanía, potenciando la formación y la información de todos los actores implicados, incorporando el conocimiento de los costes de la atención sanitaria. · Avanzar y hacer de la transparencia una herramienta al servicio de la ciudadanía, acercándoles los resultados de la asistencia en los diferentes parámetros de calidad, así como las intervenciones en salud pública, contribuyendo a mejorar la toma de decisiones informada. · Hacer efectivo el desarrollo de la participación de la ciudadanía, adaptada a los diferentes escenarios y niveles de decisión, creando procedimientos de participación individual y colectiva. Propuestas:
Situar paneles informativos que dispongan, además de información de contacto de las UGCs, de otros datos de interés para los usuarios como planos de las consultas, información de cancelaciones, etc... Crear canales de comunicación con los usuarios de las UGCs vía web 2.0 ►
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Objetivo estratégico principal Mejorar la imagen percibida por los ciudadanos de los centros del SAS. Objetivos estratégicos específicos · Impulsar una actitud proactiva, articulada y planificada de los centros del SAS con respecto a los medios de comunicación social. · Mejorar la imagen que tiene la ciudadanía de los centros asistenciales del SAS, fomentando la calidad percibida a través de la implementación progresiva de acciones en áreas susceptibles de mejora. Propuestas:
Se desarrollarán actuaciones encaminadas a mejorar la imagen de las UGCs generando, al menos, 2 impactos positivos anuales en prensa. Se diseñará una estrategia de presencia en la Web 2.0 de las UGCs para favorecer su interrelación con la ciudadanía. Las UGCs participarán en iniciativas sociales para la mejora de la visibilidad de los cuidados enfermeros ►
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Objetivo estratégico principal El ciudadano es el centro del sistema sanitario, no de forma pasiva, sino que participa de forma activa y sus orientaciones influyen de forma directa en la organización. Objetivos estratégicos específicos: · Hacer ejecutivos y prácticos los planes y las comisiones de participación ciudadana de cada centro a través de sus UGC. · Mantener de forma permanente, con reformulación anual, tanto en el centro como en las UGC, un plan de mejora basado tanto en áreas deficitarias de las encuestas de satisfacción, como en las reclamaciones recibidas el año anterior y lo detectado en las comisiones de participación ciudadana de las UGC. · Facilitar el acceso de las personas cuidadoras de pacientes dependientes a los servicios sanitarios. Propuestas:
Participar de la evaluación de las acciones ejecutadas en el Plan de mejora 2014 y en la edición del Informe del Plan de Mejora 2015 a 2019. No tener reclamación alguna por no permitir el acompañamiento de las personas especialmente vulnerables durante su estancia en las UGCs. Participar en el Plan de Cuidadoras, en el mantenimiento del nº de cuidadoras beneficiarias de la Tarjeta+Cuidados y en el desarrollo de planes de formación. No presentar reclamaciones por trato incorrecto por el personal de enfermería. Reducir el número de reclamaciones relacionadas con trámites y normas. ►
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Cuidados Centrados en la Ciudadanía
Objetivo estratégico principal Cumplimiento exacto y sin excepciones de los plazos regulados mediante decreto como garantía de la accesibilidad de los ciudadanos al SSPA. Objetivos estratégicos específicos: · Resolver de forma definitiva las interferencias en la accesibilidad debidas a problemas de organización interniveles. · Incrementar la transparencia y visibilidad de todos los procesos y procedimientos implicados. Propuestas:
La UGC no tendrá pacientes pendientes, con cita o sin cita, con más de 60 días de antigüedad desde la fecha de inicio de la demora para las especialidades de la UGC. Se respetarán las fechas indicadas por los facultativos para la asignación de las citas de revisiones, para asegurar a los pacientes la continuidad asistencial en la cadencia que requieran. Se gestionarán el 100% de las citas de pruebas diagnósticas funcionales, a través del Módulo de citación de Diraya. Se creará un sistema de interconsultas digitales entre algunos centros de AP y las UGCs que será refrendado mediante un acuerdo interniveles con el fin de reducir las derivaciones de pacientes y evitar desplazamientos innecesarios. ►
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Objetivo estratégico principal El SAS presta la atención sanitaria priorizando la calidad de la misma y favoreciendo la humanización de la práctica, renunciando al crecimiento inflacionista de su volumen de actividad asistencial. Objetivos estratégicos específicos: · Continuar creciendo en la realización de procedimientos sin ingresos. · Organizar la actividad asistencial de la UGC basándose en el trabajo en equipo avanzando en la gestión compartida de la demanda. Propuestas:
Desde la perspectiva del trabajo en equipo, favorecer la accesibilidad de los pacientes a las consultas a demanda de enfermería, creando para ello recursos específicos. Adaptar la actividad asistencial y las agendas de las Consultas de las UGCs a los recursos disponibles Reorganizar los circuitos de atención favoreciendo las Consultas en Acto Único (acto único multiprofesional) mejorando los procedimientos y la Accesibilidad. ►
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Nuevas Competencias y Resultados en Salud
Objetivo estratégico principal Avanzar en el cumplimiento de los objetivos de desarrollo crítico y perspectiva financiera de los Acuerdo de Objetivos de la UGC. Objetivos estratégicos específicos · Garantizar el cumplimiento del objetivo referente al Capitulo I de la UGC. · Garantizar el cumplimiento del objetivo referente a los Consumos (Capítulo II) de la UGC. Propuestas:
Realizar un análisis de puesto de trabajo para planificar una reorganización de los profesionales según las necesidades reales, su actividad asistencial y los nuevos recursos propuestos. Rediseñar los procedimientos para gestión logística de almacenes locales y almacenes de tránsito mediante metodología KanBan. Implementar nuevos sistemas de información compartida con los profesionales de la UGC sobre la situación trimestral de los acuerdos y objetivos. ►
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Objetivo estratégico principal Avanzar en la mejora funcional de las Unidades implantadas bajo el modelo de Gestión Clínica. Objetivos estratégicos específicos · La organización funcional de todas las UGC debe basarse en el equipo médico -enfermer potenciando la cogobernanza clínica. · Impulsar las Unidades intercentros e interniveles y multidisciplinares. · Identificar líderes clínicos enfermeros. Propuestas:
Favorecer la continuidad asistencial mediante Acuerdo Internivel con alguna UGC de Atención Primaria. Garantizar que en el Acuerdo de las UGCs se incluya un objetivo propuesto por una Sociedad Científica enfermera. Implementar recursos/servicios donde enfermería pueda desarrollar su liderazgo clínico creando nuevos recursos enfermeros. ►
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Objetivo estratégico principal Mejorar la salud y calidad de la vida de la población, generando las condiciones estructurales y organizativas en la sociedad y las condiciones de vida en la población más favorecedoras para la salud. Objetivos estratégicos específicos: · Entender la salud pública como bien colectivo. · Concebir la protección de la salud para que afronte los peligros y riesgos emergentes. · Pro actividad e innovación bajo los principios de integridad e intersectorialidad de las actuaciones. Propuestas:
Las UGCs tendrán implantado el Consejo Dietético avanzado, tanto individual como grupal para pacientes que accedan directamente, tanto mediante agenda específica como mediante Interconsulta desde otras UGCs. Las UGCs tendrán implantado un sistema de Interconsultas para prácticas enfermeras avanzadas para procesos como la atención integral al paciente diabético. ►
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Objetivo estratégico principal Se incorporarán modelos corporativos en Atención Hospitalaria, e-administración y se implantará un sistema integrado de eficiencia en los Procesos Industriales y de Confortabilidad, Medioambiente y Energía. Objetivos estratégicos específicos: · Construir la historia digital única e integrada del SSPA. Propuestas:
Registrar el 100% de los episodios de pacientes atendidos en Consultas y Unidades de Diagnóstico Funcional de la UGC en el Módulo de Historia Digital de Diraya. Implantar totalmente (al 100%) el Módulo de Pruebas Analíticas (MPA) de Diraya. Desarrollar un sistema de Interconsulta Telemático que reduzca el consumo de papel y reduzca los errores de identificación ►
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Objetivo estratégico principal Realizar una profunda transformación del modelo organizativo en el Sistema Sanitario Público de Andalucía, de modo que dé soporte al desarrollo de la gestión clínica, favoreciendo la autonomía de los profesionales, la descentralización de los servicios y el avance hacia una Organización más horizontal que cuente con la ciudadanía como parte activa del modelo. Objetivos estratégicos específicos: · Afrontar las nuevas necesidades organizativas adaptadas al modelo de gestión clínica, a través del debate y la decisión de todos los actores implicados: gestores, profesionales y ciudadanía. · Definir un mapa de unidades de referencia, dotadas de la flexibilidad necesaria para poder adaptarlas a las necesidades de la población, buscando la excelencia en la prestación de servicios. · Situar el conocimiento como un valor esencial de la organización, para la mejora de la calidad de los servicios y los resultados en salud de la población. Propuestas:
Definir y determinar la oferta de servicios sanitarios provenientes de la incorporación de las nuevas especialidades de enfermería y otras prácticas avanzadas. Incorporar las buenas prácticas de los procesos asistenciales integrados al modelo de desarrollo competencial de las diferentes profesiones. Reevaluar el contenido de los Objetivos Anuales del Acuerdo de Gestión de la UGC con el fin de aumentar el porcentaje de objetivos dependientes de enfermería. ►
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Cronicidad y Cuidados
Objetivo estratégico principal El profesional se constituye en agente facilitador del paciente en el recorrido por el sistema sanitario, en el desarrollo efectivo de los derechos y en la utilización de los servicios en el marco de la corresponsabilidad. Objetivos estratégicos específicos: · Potenciar la figura del profesional enfermero (diplomado y auxiliar), armonizando e integrando todas sus actividades en el marco de la gestión clínica, desarrollando una atención integrada que mejore la calidad y la eficiencia social y sostenibilidad de las actuaciones. · Establecer medidas que faciliten la implicación, la participación y corresponsabilidad del profesional de enfermería como agente facilitador del paciente en el ejercicio de sus derechos y el desarrollo de su proceso de atención. · Modernizar y simplificar los procesos asistenciales integrados, como herramienta facilitadora de la práctica clínica y la continuidad de atención al paciente. Propuestas:
Crear una cartera de servicios propia en el desarrollo de la actividad de las UGCs. Optimizar el uso de los recursos enfermeros disponibles aumentando su protagonismo en la atención directa al usuario de las UGCs. Crear una consulta de acto único enfermero como herramienta facilitadora, de educación sanitaria y de atención continuada al usuario de las UGCs. Potenciar la participación de enfermería como recurso en el desarrollo efectivo de la Ley de Dependencia y en la estrategia de atención a las personas con enfermedad crónica desde la UGC mediante la creación de un recurso específico. Desarrollar la práctica enfermera avanzada en el ámbito de las UGCs: prestación farmacéutica, gestión de casos, prácticas avanzadas y otros contextos. ►
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Objetivo estratégico principal Fortalecer el desarrollo de la Gestión Clínica, extendiendo plenamente el modelo y alcanzando su máximo potencial de excelencia e innovación. Un espacio conformado por la UGC, más descentralizado, más interactivo, más integrado. Objetivos estratégicos específicos: · Consolidar el modelo de gestión clínica, como espacio de encuentro entre ciudadanía y los profesionales, promoviendo la autonomía y responsabilidad del profesional en la gestión de los servicios. · Profundizar en el diseño de la unidad de gestión clínica como un modelo de estructura más flexible, incrementando sustancialmente su nivel de autonomía y responsabilidad en la gestión de servicios, constituyéndose en el garante de la integración de las actuaciones preventivas, de cuidados y la continuidad asistencial. · Avanzar en los desarrollos de procesos asistenciales integrados, como instrumento para el logro de la mejor efectividad y la excelencia en la gestión clínica. · Afianzar el marco del modelo de gestión clínica, como ámbito natural para potenciar la gestión por competencias. · Orientar la actividad de los equipos profesionales a los problemas de salud, avanzando en su análisis, diagnóstico y acciones de respuesta, incorporando en las unidades de gestión clínica la evaluación de los resultados en salud como elemento nuclear para su desarrollo. · Incorporar de forma efectiva la seguridad, como un valor fundamental en la práctica de calidad de los diferentes equipos profesionales. · Consolidar la acreditación de las unidades de gestión clínica, como elemento de mejora continua y consolidación del modelo. Propuestas:
Generar entornos de alta calidad de cuidados, promoviendo la coordinación de los esfuerzos de los distintos agentes implicados, la eliminación de duplicidades o vacíos de atención y la optimización de los recursos de apoyo familiar, social y sanitario, especialmente en personas ancianas, con enfermedades crónicas o en situación de dependencia. Profundizar en la incorporación de los cuidados como elemento sustancial del modelo de Gestión Clínica. ►
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Seguridad del Paciente
Objetivo estratégico principal Implementar actuaciones que contribuyan a incrementar la seguridad de los usuarios y conseguir los resultados en salud necesarios. Objetivos estratégicos específicos: · Crear una cultura de seguridad nueva alrededor de los temas de seguridad clínica. · Potenciar sistemas de atención que permitan reducir al mínimo los riesgos a los que están expuestos los usuarios. Propuestas:
El número de pacientes atendidos en la UGC con problemas potenciales deberá reducirse, al menos, en un 35%. Todos los diagnósticos contemplados en la hoja de problemas estarán codificados. Se adoptarán medidas en colaboración con la UGC de Farmacia del AGSCG en materia de comunicación, conciliación de medicamentos y continuidad asistencial. ►
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Objetivo estratégico principal Una respuesta única para una atención sanitaria INTEGRADA, INTEGRAL y SEGURA a la ciudadanía. Objetivos estratégicos específicos: · En todas las actuaciones, especialmente en el desarrollo de planes, se integrarán de forma sistemática intervenciones de prevención y promoción de la salud a nivel individual y colectivo para contribuir a mejorar los resultados en salud de la población. · La reducción de las tareas burocráticas y administrativas y su innovación llevará a simplificar y optimizar las actuaciones y actividades no clínicas, integrándolas en el desarrollo de los procesos asistenciales integrados, incorporando este aspecto al concepto de acto único. · La implantación de un modelo de atención segura del paciente en cada ámbito de actuación se impulsará reforzando el papel activo de la persona en su seguridad. Propuestas:
La UGC establecerá los mecanismos de alerta necesarios para conocer los pacientes con potenciales problemas de prescripción. Creación de un nuevo recurso enfermero de información y educación para salud orientado a la reducción de los riesgos y los efectos adversos derivados de la actividad de la UGC Extender y consolidar la estrategia para la seguridad del paciente del SSPA en el seno de la UGC, evaluando el grado de implantación actual a través de la “Evaluación de la Estrategia para la Seguridad del Paciente” del Observatorio para la Seguridad del Paciente y promoviendo acciones para su mejora continua. Conseguir identificar de forma inequívoca a la persona que tome contacto con la UGC independientemente de su origen (atención telemática, urgente, AP y hospitalización). ►
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TICs y Cuidados
Objetivo estratégico principal Desarrollar la estrategia en I+D+i ampliando su desarrollo a nuevas expectativas, como generadora de conocimiento y motor del desarrollo de Andalucía. Objetivos estratégicos específicos: · Poner en marcha la nueva estrategia de I+D+i en salud para el periodo 2011- 2015, impulsando la orientación de las actividades de I+D+i en el área de la biomedicina. · Incrementar el capital humano investigador, promoviendo el talento y desarrollo profesional en el ámbito de la investigación biomédica. · Promover los cambios organizativos y normativos necesarios para posibilitar el incremento del capital humano investigador, contando con el resto de agentes del conocimiento. · Fomentar y potenciar el establecimiento de alianzas y relaciones estables con otras organizaciones que generan conocimiento y empresas que permitan su transformación en progreso social y económico. · Promover la investigación dirigida a evaluar el impacto real en salud de las actuaciones del SSPA, así como el impacto en el desarrollo social y económico de Andalucía. · Introducir las técnicas y metodología de la investigación social con repercusiones sanitarias, la investigación de acción participada y otros sistemas de investigación concebidos para la mejora de los aspectos sociales de la salud Propuestas:
Diversificar y adecuar los canales de participación a las diferentes necesidades y características de la ciudadanía y de los profesionales, consolidando y ampliando la innovación y el uso de las TIC y de la Web 2.0 Desarrollar Sesiones Formativas y Clínicas enfermeras que permitan la publicación de, al menos, 2 artículos científicos en revistas especializadas. ►
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Objetivo estratégico principal Desarrollar y consolidar instrumentos accesibles, personalizados y amigables de soporte a la gestión del conocimiento. Objetivos estratégicos específicos: · Avanzar en la incorporación de la innovación en la organización y en el desarrollo de herramientas virtuales y nuevas TIC. · Poner al servicio de todos los profesionales las herramientas virtuales disponibles en la organización. Propuestas:
Participar activamente en la nueva estrategia de I+D+i de la CSyBS a través de la Unidad de Innovación del AGSCG (CGInnova) ►
Objetivo estratégico principal Hacer cada vez más accesible el apoyo a la investigación, facilitando el acceso de los profesionales del SSPA, servicios de apoyo a la investigación. Objetivos estratégicos específicos: · Favorecer el diálogo y la integración de investigadores básicos y clínicos en el espacio compartido, conformando una aproximación integral que favorezca la consecución de los resultados perseguidos en investigación traslacional. · Concentrar los esfuerzos en investigación de las unidad de gestión clínica en los problemas de salud prevalentes de la población atendida. · Identificar los puntos de interés mutuo entre profesionales y ciudadanía para orientar la investigación, como elemento de mejora de los servicios prestados. · Potenciar los mecanismos para difundir y compartir conocimiento, con grupos de trabajo transversales dentro de la organización, Unidades de Gestión Clínica, Comisiones Clínicas, etc. en todos los entornos asistenciales y de servicios de Salud Pública. · Incorporar de forma sistemática y continuada el análisis de adecuación de decisiones e intervenciones y el análisis de variabilidad, para orientar la toma de decisiones y detectar necesidades en el campo de la investigación, con especial atención a las desigualdades. · Reforzar la formación e investigación sobre los determinantes sociales, para favorecer respuestas de carácter integral imprescindibles para articular la atención a problemas emergentes de salud. Propuestas:
Crear una plataforma de comunicación interprofesional que permita el intercambio de conocimiento, ideas e inquietudes. Al menos un integrante de la UGC participará en alguna Comisión del AGSCG. Al menos un integrante de la UGC participará en algún grupo de mejora del AGSCG. Incorporar a la práctica clínica de los profesionales de enfermería el análisis de adecuación de decisiones como vehículo para la investigación y la mejora continua. Celebrar Sesiones Clínicas enfermeras al menos 1 vez al mes utilizando TICs y herramientas 2.0 ►
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Otras Propuestas
Objetivo estratégico principal Adquisición de la excelencia en términos verificables en nuestra organización. Objetivos estratégicos específicos: · Crear una cultura de evaluación permanente de las competencias de los profesionales. · Incrementar la fidelización de los profesionales generando adherencia a la carrera profesional. · Disponer de un sistema verificable y objetivo que permita la estratificación de las UGC. Propuestas:
Incremento de profesionales acreditados o en proceso de acreditación por la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, calculados sobre el total de profesionales acreditables de la UGC Iniciar las medidas y procedimientos para la acreditación de la UGC por la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía. ►
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Objetivo estratégico principal Reconocer los logros alcanzados por los profesionales en su práctica real y diaria, y como una herramienta para promover el desarrollo profesional y la mejora continua. Objetivos estratégicos específicos: · El Programa de Certificación es el modelo integral que permite configurar los procesos de selección, evaluación del desempeño, gestión de la formación, promoción e incentivación. · Observar y reconocer de forma sistemática la proximidad entre las competencias que realmente posee un/a profesional y las definidas en su mapa de competencias. · Cada competencia se asocia a una serie de Buenas Prácticas. Propuestas:
Promover una dinámica de trabajo que permita el registro de la actividad enfermera para la posterior evaluación de competencias. Aumentar el numero de profesionales acreditados en un 10% cada año. Promover la cultura de la competencia como vehículo para aumentar la Calidad del producto enfermero. Incentivar de forma prioritaria la acreditación de los profesionales que realicen prácticas avanzadas. Promover la acreditación como acceso del profesional a la práctica clínica avanzada y la excelencia en el desarrollo profesional. ►
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Objetivo estratégico principal Redefinir las competencias profesionales para potenciar la complementariedad y flexibilidad de los diferentes roles profesionales Objetivos estratégicos específicos: · Adaptar el modelo competencial hacia un nuevo profesional más comprometido y más autónomo al servicio de la ciudadanía. · Facilitar y promover el desarrollo de los ámbitos competenciales de las profesiones sanitarias a su máximo nivel, que permita adaptar su actividad a su potencial de competencias con especial énfasis en los espacios competenciales compartidos. · Reforzar las competencias relacionadas con los cuidados, para mejorar la respuesta a los problemas de salud actuales y emergentes de la ciudadanía. · Integrar en los sistemas de formación y desarrollo profesional el nuevo paradigma basado en la responsabilidad sobre la salud pública. · Adecuar la organización a sus profesionales, contemplando su diversidad, sus características específicas en un entorno de trabajo saludable, confortable y seguro, adaptado a sus necesidades. · Potenciar y desarrollar medidas de apoyo al profesional, buscando la mejor atención y respuesta personalizada. · Desarrollar herramientas que potencien la comunicación interna y den respuesta a las expectativas profesionales propiciando un clima laboral óptimo. · Rediseñar el entorno de trabajo, adecuándolo a las necesidades y características específicas de los profesionales, promoviendo un entorno laboral saludable y actuando sobre los riesgos potenciales. · Favorecer las medidas de conciliación personal y laboral fomentando las actividades no presenciales. · Facilitar medidas de promoción de la salud en el lugar de trabajo, que contribuyan a crear entornos de trabajo saludables, de mayor calidad, confort y rendimiento. · Integrar la innovación como elemento facilitador en el desarrollo profesional en su entorno de trabajo. Propuestas:
Definir en las UGCs un plan de mejora del entorno laboral abriendo un canal para las propuestas de los profesionales. Establecer estrategias favorecedoras de conciliación de la vida personal y laboral. Potenciar el desarrollo de las actuaciones del Plan de Prevención de Agresiones. Informar, formar e implantar de forma plena la red de administración única para los profesionales: Entorno colaborativo, Biblioteca Virtual, Portal de Salud, etc. Desarrollar nuevos canales de comunicación interprofesional mediante entornos 2.0. Implementar medidas que mejoren la calidad, la cantidad y la bidireccionalidad de la información entre los profesionales y el equipo directivo de las UGCs. ►
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Objetivo estratégico principal Satisfacer la expectativa de crecimiento en el conocimiento de los profesionales sanitarios haciéndola concordante con la práctica asistencial cotidiana, la seguridad de los pacientes y las evidencias científicas. Objetivos estratégicos específicos: · Optimizar el uso de los recursos destinados a formación en el SSPA mediante la evaluación externa objetiva. · Optimizar el uso de los recursos destinados a investigación en el SSPA mediante la evaluación competitiva de proyectos y programas, el uso de indicadores objetivos y cuantitativos de producción y su adecuación a las estrategias priorizadas de investigación clínica. · Incorporar la formación y la investigación como ejes modulares de actuación en el ámbito de las UGCs, explotando su capacidad de potenciarse recíprocamente. Propuestas:
Se acreditarán el 100% de actividades y programas de formación continuada del personal sanitario. Las UGCs tendrán abiertas al menos una línea de investigación o participarán en la/s abierta/s por el Área, preferiblemente de cuerpo de conocimiento enfermero. Se realizará el plan de formación de las UGCs para 2013, en base a las competencias específicas de los profesionales de las UGC. Al menos el 25 % de las acciones formativas programadas anualmente (actividades de formación, sesiones clínicas...) se realizará de forma conjunta e integrada por todas las especialidades que forman parte de las UGCs. ►
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Objetivo estratégico principal Reforzar el compromiso, la autonomía y participación del profesional en su desarrollo competencial y la gestión de su conocimiento. Objetivos estratégicos específicos: · Potenciar el desarrollo de los profesionales mediante la implantación efectiva del Plan Estratégico de Formación Integral del SSPA, desarrollando planes individuales de formación en función de los objetivos de las unidades clínicas. · Desplegar todas las potencialidades de la gestión por competencias en el marco del modelo de gestión clínica, avanzando a un modelo de organización gestionado por los profesionales. Propuestas: ►
Colaborar activamente con la Unidad de Gestión del Conocimiento del AGSCG.
Cuando ya no somos capaces de cambiar una situación, nos encontramos ante el desa�o de cambiarnos a nosotros mismos. Viktor Frankl
BIBLIOGRAFÍA TEXTO Contrato Programa Consejería de Salud - Servicio Andaluz de Salud. 20102013 Plan de Calidad de Sistema Sanitario Público de Andalucía 2010-2014 Borrador del Proyecto de Decreto de Ordenación y Regulación de la Gestión Clínica en el Servicio Andaluz de Salud. 2011 Cuidarte: una estrategia para los Cuidados en la Andalucía del siglo XXI. 2007 Plan Integral de Cuidados de Andalucia. Presentación para el AGSCG. 2015. Orihuela Pérez, I. La gestión del cambio al nuevo hospital. Biblioteca Lascasas, 2007; 3 (1). Disponible en http://www.index-f.com/lascasas/documentos/lc0209.php DECRETO 18/2007, de 23 de enero, por el que se regula el sistema de acreditación del nivel de la competencia profesional de los profesionales sanitarios del Sistema Sanitario Público de Andalucía. BOJA 21 de 29 de Enero Los cuidados en el Servicio Andaluz de Salud. Anuario 2005 Dirección Regional de Desarrollo e Innovación en Cuidados PROGRAMA de ACREDITACIÓN de COMPETENCIAS PROFESIONALES del SISTEMA SANITARIO PÚBLICO de ANDALUCÍA. Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucia. Junio 2006 DEL CASTILLO RUEDA, A., DE PORTUGAL ÁLVAREZ, J. Proyecto técnico de gestión y funcionamiento de la unidad asistencial de Medicina Interna. AN. MED. INTERNA (Madrid) Vol. 21, N.º 1, pp. 31-38, 2004 Plan Estratégico 2001-2004. Hospital Txagorritxu. Vitoria-Gazteiz Gómez Jiménez. Sistemas de Información Sanitaria y Gestión del Gasto Público. Revista Fesalud.com [Internet]. 2012 ;Volumen 8(No 32). Disponible en: http://www.revistaesalud.com/index.php/revistaesalud/article/view/597/1170. Rodríguez García, Mª Jesús. Las enfermeras comunitarias comprometidas con la atención sanitaria de Asturias: reflexiones y propuestas. Informe Sociedad de Enfermería de Atención Primaria de Asturias [Web]. Enero 2013. Disponible en: http://seapaonline.org/UserFiles/File/Noticias/2013/Las%20enfermeras%20comunitarias%20comprometidas%20c on%20la%20atención-….pdf
What can nurses learn from doctors. KevinMD. [Blog]. Publicado el 1 de marzo de 2013. Disponible en: http://www.kevinmd.com/blog/2013/03/nurses-learn-doctors.html Estrategia para afrontar el reto de la cronicidad en Euskadi. Programa Kronikoen. [Web]. Disponible en: http://cronicidad.blog.euskadi.net/proyecto-estrategico/
