procesos productivos

Lecturas Selectas de Operaciones

Material elaborado por el profesor ING. ANTONIO CASTRO MARTÍNEZ y colaboradores

Lecturas Selectas de Operaciones Primera edición, marzo, 2004 Derechos reservados conforme a la ley, Prohibida la reproducción parcial o total de la presente obra por cualquier medio, sin permiso escrito del editor. DR 2004 Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Fondo Editorial de Ciudad Universitaria, Delegación Coyoacán, 04510-México, D.F. ISBN - 970 - 32 - 1632 - 3 Impreso y hecho en México

Presentación

Dos ramas fundamentales dentro de la Licenciatura en Administración son el Programa Emprendedores y el área de Operaciones, y en ambas, la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM ha contado con la colaboración de profesores destacados que han contribuido a darle mayor luz y lustre a esta digna profesión. Dentro de ese grupo de profesores se encuentra el Ing. Antonio Castro Martínez, quien nos presenta su más reciente obra: Operaciones (Primer Libro). Y es que basta con revisar el índice del mencionado texto para percatarnos de la riqueza de su contenido, ya que además de los dos temas citados: Emprendedores y Operaciones, también aborda otros no menos interesantes como una comparación entre las culturas empresariales de México y Japón, Medianas y Pequeñas Empresas (MYPES), Logística, Sistema de Trabajo, La Programación y las Compras, Seguridad e Higiene, Código de Barras, el Almacén un área olvidada de las empresas, Control de inventarios, Adquisiciones, entre otros muchos. Si a lo anterior agregamos que dicha temática está actualizada y enriquecida por la experiencia y el talento del autor, el resultado tenía que ser de primera: un trabajo y por ende un libro imprescindible tanto para el alumno de Administración, como para toda persona interesada en el área de Operaciones. Sin lugar a dudas, Operaciones (Primer Libro) es una obra que recomiendo ampliamente, porque sé que Antonio Castro Martínez realizó un trabajo meticuloso, que la recopilación de información que hizo fue analizada e integrada con sabiduría y con la certeza de que el lector obtenga nuevos y provechosos conocimientos. Además, este material viene a enriquecer el amplio acervo con que cuenta el Fondo Editorial de nuestra Facultad, el cual es garantía de que estamos ante un producto elaborado con profesionalismo y originalidad.

Atentamente “Por mi raza hablará el espíritu” C.P. y Maestro Arturo Díaz Alonso Director

ÍNDICE El arte de pronosticar.................................................................................. Ante la globalización: conozcamos mejor el mundo al que nos enfrentamos.............................................................................. Los aspectos más importantes de la cultura empresarial japonesa. Una comparación con la cultura empresarial mexicana............................ Logística: Campo de acción natural del Licenciado en Administración........................................................................................ La educación para los negocios en el siglo XXI cambios y más cambios............................................................................. Eficiencia, eficacia y productividad, una aplicación práctica...................... El diseño y la calidad del producto base de la competitividad de las pequeñas y medianas empresas..................................................... Procesos productivos y de servicios y distribución de instalaciones.......................................................................................... Sistema de trabajo (aprovechamiento del potencial de trabajo del ser humano ............................................................................... La programación y las compras, dos herramientas indispensables en tu hogar y en tu empresa.............................................. La fuerza de la función de las compras en las MYPES.............................. La seguridad y la higiene en el trabajo........................................................ Seguridad e higiene en la industria y en las oficinas.................................. Mantenimiento, una función olvidada, que es indispensable en las operaciones cotidianas e industriales.............................................. Código de barras, un elemento indispensable en la logística y la comercialización global................................................. Los principios fundamentales de la dirección japonesa............................. El almacén, un area olvidada de la empresa, que nos cuesta mucho dinero si no lo cuidamos diario.............................

Página

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Página Inventarios y control de inventarios, talón de Aquiles de las pequeñas empresas........................................................................ Control de inventarios: “Una función más allá de contar los artículos de un pequeño negocio”......................................................... “Un gran dolor de cabeza” Adquirir equipo y maquinaria adecuada para el tamaño y tipo de empresa ............................................. Adquisiciones en línea, una oportunidad para las MYPES (micro y pequeñas empresas.)................................................................... Cuidado con la tecnología, un ejemplo paso a paso................................... ¿Cómo quieres jugar?................................................................................ Las relaciones públicas, una herramienta invaluable para vender................................................................................. El comercio informal en la ciudad de México..............................................

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Introducción

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n este libro presentamos un compendio de los artículos del Ing. Antonio Castro Martínez publicados en la revista emprendedores, en diferentes números de la misma y sobre la temática de administración de operaciones. Dichos artículos están escritos en lenguaje llano el cual pretende informar y cultivar a las personas que no son especialistas en el área de operaciones. Así mismo se presentan vivencias y experiencias del autor las cuales explican el porqué y el cómo tomó algunas decisiones administrativas y de desarrollo personal que le permitieron resolver problemas en la disciplina de administración de operaciones. Destacan en este libro los siguientes artículos: El arte de pronosticar. Eficiencia, eficacia y productividad. La fuerza de la función de compras en las MYPES. Las relaciones públicas, una herramienta invaluable para vender. El comercio informal en la ciudad de México. Los cuales por su sencillez resultan una lectura ligera y útil. Esperamos que a quien se tome el tiempo de leer este compendio le ayude a incrementar su cultura administrativa y su desarrollo personal.

Investigación de Operaciones

El arte de pronosticar

Breve introducción pensar acerca del futuro de la sociedad del mundo

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ay un mito popular, el cual se refiere a que los futuristas están en el negocio de predecir lo que sucederá en el futuro. La verdad es totalmente diferente. Los futuristas saben mejor que nadie que el futuro no es predecible: nosotros no podemos saber qué pasará en el futuro. ¿Entonces, qué hacen los futuristas? Sencillamente, sugieren cosas que pueden pasar en el futuro y así la gente decide qué cosas desean que pasen. Por ejemplo, viendo las tendencias corrientes es posible hacer una proyección para ver que pasará en el futuro. Si la población de una ciudad crece al 2%, anual, podemos sugerir que la ciudad tendrá más gente en el futuro de la que tiene ahora y cada vez calcular cuánta gente se agregó. Pero esto no significa que la ciudad definitivamente tendría esta gente adicional, porque muchas cosas podrían pasar para detener o hasta revertir el crecimiento poblacional de la ciudad. Conocidas las posibilidades del futuro -esto es, qué podría pasar- la gente es capaz de escoger. Así que el primer paso para crear un mundo futuro mejor es identificar las cosas que pueden pasar en ese futuro. Una vez que las posibilidades se han identificado, podemos tratar de hacer que las más deseables se conviertan en realidades y prevenir que las indeseables nunca lleguen a realizarse. z

Previsiones Exitosas

La gente inteligente está de acuerdo en el deseo de pensar siempre hacia delante, hacia el futuro. Así, nosotros podemos prepararnos para los eventos imprevistos. Existen muchos ejemplos de casos en los que la gente ha tenido un éxito brillante por haberse preocupado anticipadamente de lo que pudiese suceder, desarrollando una buena idea fuera de las estrategias que retrasan las situaciones emergentes. Aquí tenemos dos ejemplos representativos: 1. El Imperio de Japón Cuando la Segunda Guerra Mundial se acercó a su fin, el líder, Estados Unidos, tuvo que decidir qué hacer con el emperador japonés. La opinión pública tuvo fuertes

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Ing. Antonio Castro Martínez

reacciones recordando las ejecuciones sumarias y algunos otros métodos crueles japoneses utilizados durante la guerra. Pero las sociedades científicas norteamericanas analizaron la cultura japonesa y reportaron que los japoneses son intensamente fieles al emperador. Su ejecución podía causar malestares masivos y algunas vidas. Con felices resultados la vida del emperador fue perdonada y los Estados Unidos obtuvieron fuerza con la cooperación de los japoneses durante la posguerra. 2. Poniendo al hombre en la luna Presionados por el Sputnik soviético, los oficiales estadounidenses pusieron en marcha programas espaciales. Se conoció un nuevo campo llamado «Pronosticando tecnología», desarrollado por planes anticipados para apoyar la tecnología. Pronto una increíble y excitante idea comenzó a tomar forma -primero como un sueño de algunos científicos, después como planes cuidadosos, y finalmente como equipo: el hombre sería aterrizado en la luna antes de los finales de 1960. Como resultados felices: gracias a muchos estudios y planes muy detallados los Estados Unidos triunfaron en poner al hombre en la luna en 1969- logro que asombró al mundo. Esos dos famosos eventos ilustran acerca del siguiente pensamiento. Primero, el evento pudo no haber sido conocido con anterioridad. El emperador pudo haber sido asesinado o llevado a juicio -o aún si, un mes antes, el líder, Estados Unidos, lo hubiese planeado de otra manera-. El exitoso aterrizaje pudo haber fracasado en el último momento, debido a toda clase de problemas posibles. Segundo, pensando cuidadosamente hacia delante, podemos guiarnos a éxitos extraordinarios. La ocupación de Estados Unidos a Japón y el Programa Apolo fueron éxitos tremendos, ya que los dirigentes habían pensado cuidadosamente acerca del desafío a que hacían frente y desarrollaron planes para conocerlo. Pensar hacia delante no garantiza, desde luego, el éxito. Esto eliminaría el fracaso. Algunas veces la mala suerte puede vencer los planes más cuidadosos y la buena suerte puede hacer que un tonto luzca como un genio. Pero la mayoría de las veces la victoria pertenece a la gente que piensa hacia delante y no a quienes no lo hacen. z

¿Quiénes son los futuristas?

En años recientes un número de científicos, estudiantes, oficiales gubernamentales y líderes en negocios y otros, han estado seriamente interesados en anticipar lo que sigue adelante. Ellos ven la anticipación del futuro como una actividad esencial, por el rápido crecimiento de los cambios en el mundo de hoy.

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Esa gente es comúnmente llamada FUTURISTA. Este no fue un término totalmente aceptado en todos esos campos, por lo que una variedad de términos fueron usados: investigaciones futuras, estudios futuros, futurismo, futurística, futurología, análisis futuros, suposiciones, conjeturas, etcétera. Algunos otros campos que comparten métodos similares utilizaron nombres estratégicos, como: pronósticos, decretos gerenciales, análisis de tendencia, evaluación del impacto, planeación por largos períodos, etcétera.

Análisis de las consecuencias de la tecnología Los futuristas son comúnmente llamados para indicar las posibles consecuencias de acciones o tecnologías para anticipar sus posibles efectos consecuencias no proyectadas, inciertas y retardadas pueden tener más importancia en una carrera larga que el efecto directo e intencionado

Primera orden consecuencias

Segunda orden consecuencias

Tercera orden consecuencias

Cuarta orden consecuencias

Quinta orden consecuencias

Sexta orden consecuencias

Automóvil

Refrigeración mejorada

Televisión

La gente tiene un medio para viajar rápidamente, fácilmente, barato, privado, puerta a puerta. La gente asiste a tiendas grandes a distancias de sus casas. Hay generalmente grandes tiendas que tienen mucha clientela. Residentes de una comunidad no se conocen tan comúnmente el uno al otro.

La comida se puede quedar por largos períodos en casa.

La gente tiene un nuevo recurso de entrenamiento e ilustración en sus casas.

La gente permanece más en su casa porque no necesitan ir a las tiendas.

La gente está mas en casa en vez de ir afuera a clubes locales y bares donde ellos podrían conocer a sus amigos.

Lo mismo que en la izquierda (también más tiempo libre).

Lo mismo que en la izquierda (también la gente se vuelve menos dependiente de otra gente por entretenimiento). Lo mismo que en la izquierda.

Extraños para cada uno, los miembros de la comunidad encuentran dificultad para unirse, para resolver problemas comunes. Los individuos se encuentran aislados y enajenados. Aislados sus vecinos, los miembros de una familia dependen más uno del otro para la satisfacción de la mayoría de sus necesidades psicológicas. Cuando los esposos son incapaces de conocer las demandas psicológicas que cada uno hace al otro, ocurre frustración y esto conduce al divorcio.

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Lo mismo que en la izquierda, además del incremento adicional de la demanda de tiempo libre para la recreación y el entrenamiento.

Lo mismo que en la izquierda.





z Futuristas

vs. Planeadores

Los investigadores futuristas son frecuentemente confundidos con los planeadores, y las mismas personas pueden hacer ambas cosas. De cualquier manera, es útil distinguir entre las dos funciones. Haciendo investigaciones futuras tratamos de explorar la mayoría de posibilidades del futuro para entender la variedad de oportunidades y retos que podemos lograr. Cuando hemos decidido nuestras metas, planeamos cuál es la mejor para el logro de ellas. En la planeación determinamos los pasos que tomaremos para alcanzar nuestras metas. Comúnmente esto comprende dinero, así que nosotros probablemente necesitaremos empezar a pensar acerca del presupuesto de nuestro tiempo y dinero. Mitos Mito: los futuristas tratan de predecir miserablemente el futuro y el fracaso. Realidad: los futuristas tratan de identificar eventos que pueden ocurrir en el futuro. Ocasionalmente ellos usan pronósticos, que son declaraciones indicando qué es lo que ellos piensan, que es probable que pase y si la gente permitirá que continúen las tendencias. De cualquier forma, los futuristas creen que las predicciones -declaraciones indicando que algo definitivamente pasará en el futuro- son generalmente imposibles debido a las decisiones humanas que alteran el futuro y muchos desatinos inherentes a la vida humana. Mito: los pronósticos y planeaciones por períodos largos están bien para gobiernos. No son individualmente útiles. Realidad: los pronósticos pueden ayudar a planear tu carrera, hacer decisiones de inversión y ayudar a determinar dónde deberías vivir. Los pronósticos dicen a la gente qué campos tendrán buenas oportunidades, qué clase de negocios investigar, etcétera. Los individuos pueden beneficiarse por los pronósticos cada día. Mito: es inútil pensar sobre el futuro, porque no queremos hacer nada acerca de él. Realidad: el futuro es un área del tiempo sobre la que podemos hacer algo. El pasado ha terminado, es muy tarde para cambiar el presente, las decisiones que tomemos ahora pueden tener efecto solamente en el futuro; sin embargo, podemos hacer más acerca del futuro más distante que del futuro inmediato, porque tendremos más tiempo del que necesitamos.

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z Medios

para anticipar el futuro

No estamos preparados para esto, pero todos descubrimos, en el curso del crecimiento a la adultez una gran variedad de caminos. Para pensar en el futuro, la mayoría de nosotros utilizamos métodos sin estar conscientes de qué es justamente lo que estamos haciendo. Los futuristas en Institutos de Investigación usan métodos que son sofisticadas versiones de técnicas que, ordinariamente, la gente usa en su vida diaria. Esos métodos incluyen: Proyección de tendencias. Por ejemplo: el porcentaje de la gente que come en restaurantes en vez de comer en casa puede crecer por varios años, y si nosotros lo deseamos trazamos esta tendencia en una tarjeta y podemos proyectar cuál será la curva en cinco años. Escenarios. Todos nosotros exploramos las posibilidades futuras a través de nuestra imaginación. Para ilustrar esta idea: imaginemos qué pasaría si aceptáramos un trabajo en cierta compañía, qué cosas buenas y malas podrían pasarnos. Como resultado de pensar en el trabajo, los escenarios intentan imaginar las futuras posibilidades en base a lo que sabemos o pensamos que sabemos. Los escenarios son útiles para ayudarnos a entender qué pasaría como resultado de una decisión que tomemos. Método Delphi Consultando a otros, ya que «dos cabezas son mejor que una», podemos preguntar a otra gente -expertos- su opinión acerca del futuro. Los futuristas han descubierto un método especial, la técnica Delphi, por votación de expertos. Modelos. Los eventos que ocurren en el mundo real pueden ser imitados en caminos que nos ayuden a entenderlos mejor. El modelo de un edificio futuro puede ayudar a la gente a entender cómo puede lucir. Un mapa es un modelo bidimensional que nos capacita para decir cuáles calles vendrán si vamos en una cierta dirección. Simulaciones. Un modelo es una representación estática de algo, y éste tiene un gemelo dinámico (la simulación). El juego «Monopolio» simula el estado real del mercado, los juegos pueden ser también practicados con gente real desarrollando varios roles. En un juego llamado «Ciudad» una persona debe ser la autoridad, mientas que otros practican otros roles, un ghetto de actividades, el consejero de la ciudad, etcétera.

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Simulación por computadora. Sistemas complejos, como los de la economía de los Estados Unidos, pueden ser modelados por medio de ecuaciones matemáticas, las cuales pueden ser alimentadas en una computadora. De esta forma , pueden disponer de los datos para presentar la situación actual de la economía. Después de esto, los políticos se preguntarán «¿qué tal si?». «¿qué tal si incrementamos los impuestos un 20%?». Esta política cambiará, probablemente, al tener resultados que nunca han sido anticipados debido a la compleja interacción de variables. La computadora puede mostrar, por ejemplo, que un incremento propuesto en el impuesto podría reducir las ventas de automóviles en un 30% y reducir el GNP un 10%.

Fuente: La Sociedad del Mundo Futuro. La Sociedad del Mundo Futuro es una asociación de gente interesada en cómo el desarrollo social y tecnológico está formando el futuro. La Sociedad fue fundada en 1966 y se caracteriza por ser una organización no lucrativa, educacional y científica, ubicada en Washington, DC., USA. Traducción en coautoría con: Gisela García Olvera

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Ante la globalización: conozcamos mejor el mundo al que nos enfrentamos

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e aquí la segunda parte de un cuadro comparativo de rasgos y actitudes mexicanonorteamericanos que nos permitirá comprender mejor a nuestros vecinos del Norte. Valores en el lugar de trabajo

MEXICANOS

NORTEAMERICANOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

20.

El individuo puede influenciar el futuro. “De dónde él es, es hacia dónde es su camino”. El individuo puede cambiar e improvisar el medio ambiente. La meta individual es realizar sus aspiraciones. Fijan sus metas en sus aspiraciones. Si se trabaja duro, se luchará por alcanzar los objetivos. El compromiso es un honor ante cualquier circunstancia. La persona supone que lo que se dice es lo que se hace. Esto no da lugar a excusas. El tiempo es dinero, esto puede ser usado o desperdiciado. El tiempo se esfuma. Los individuos esperan usar su tiempo sabiamente. La primera obligación de un empleado es consigo mismo, y después a su organización. El empleador o el empleado puede terminar con la relación de trabajo en cualquier momento. Los empleados ven el trabajo como una forma de ascender. Una persona puede trabajar únicamente con una compañía a la vez. Conflicto de intereses. A las personas mejor calificadas se les puede ofrecer un puesto importante. Una persona podría ser cambiada si ésta no ha ejecutado su trabajo eficientemente. Todos los niveles de gerencia son disponibles de acuerdo a la calidad individual (un “office boy” puede llegar a ser presidente de la compañía). Los aspectos intuitivos en la toma de decisiones deben ser reducidos y los esfuerzos deben ser dirigidos a obtener información relevante. La información dentro de la compañía es obtenida de cualquier persona dentro de la organización. Cada persona espera dar su opinión libremente de cualquier nivel, aunque sus compañeros no están de acuerdo. En la toma de decisión se consulta a personas, quienes pueden contribuir u otorgar información en el tema que esté a consideración. Los empleados tratan de mejorar ellos mismos y por medio de la competencia ser promovidos. La competencia estimula el desarrollo. Una persona espera hacer todo lo necesario para tener el trabajo terminado. Este debe estar dispuesto a ensuciarse las manos para hacerlo. El cambio es considerado como un mejoramiento y como una realidad dinámica.

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1. La vida sigue un curso determinado. 2. La gente se ajusta o se adapta a su ambiente. 3. Los ideales son aceptados sin observarlos o razonarlos. 4. El trabajo duro es importante, pero es más importante tener la sabiduría, suerte, tiempo y contactos. 5. Un compromiso puede ser precedido con un conflicto. Un acuerdo puede únicamente significar intención y tiene una pequeña o nula relación con la capacidad de desarrollo. 6. El horario junto al itinerario son importantes, únicamente en relación a otras prioridades. El tiempo no se esfuma. Las personas son más importantes que el tiempo. 7. La primera obligación del empleado es con su familia y sus amigos, y después a la organización. 8. Una persona puede ser empleada por un largo tiempo, o toda la vida. La seguridad es importante. El gobierno ofrece protección al empleado. 9. Las personas pueden trabajar para una compañía y tener su propio negocio. 10. Las prácticas empresariales se determinan en función de consideraciones familiares y amistosas. 11. Cuando una persona es removida de su posición, cree desprestigiarse y será difícil recuperarla. 12. La educación o lazos familiares es el vehículo primario para moverse. 13. Las decisiones son expresadas por la sabiduría de la persona que tiene la autoridad. El hecho de cuestionarse implica una carencia de confianza en su juicio. 14. Dentro de la organización, la información es manejada por quien tenga el poder. 15. Se da preferencia a la persona que tiene el poder o autoridad. 16. Las sugerencias propuestas que no coincidan con las ideas de los superiores son impensables. 17. Las decisiones pueden ser tomadas por la autoridad, y otras personas no necesitan ser consultadas. 18. Predominan las ambiciones personales, y las promociones se dan observando la lealtad de los empleados. 19. La competencia conduce el desacuerdo. Varias clases de trabajo están dentro de un status bajo o alto, y algunos pueden estar debajo de la dignidad de una persona o lugar en la organización. 20. La tradición es respetada, y seguida. El poder domina al grupo manteniendo una continuación y estructura estable.


Los aspectos más importantes de la cultura empresarial japonesa. Una comparación con la cultura empresarial mexicana Resumen de la conferencia expuesta por C.P. Carlos Kasuga Osaka, Director General de Yakult, S.A. de C.V.

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oy hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30 tuvieron la gran visión de escoger esta tierra y con moldes japoneses me hicieron: fabricantes japoneses pero ensamblado en México; ¡Y, lo que está hecho en México, dicen que está bien hecho! El tema que me designaron el día de hoy, trabajo en equipo, es muy común en Japón. Me lleno de mucho orgullo y esperanza que existan jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y no estudien para buscar empleo en otro lado, ya que empleo no hay en ningún lado, lo que necesitamos en México es crear empleos. Japón es un país del tamaño de Chihuahua con Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos más grandes del mundo, tiene el índice educativo y de longevidad más alto del mundo, tiene el índice de criminalidad más bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos. ¿A qué se debe esa gran productividad?, Es una gran historia, una gran tradición. Les voy a dar unos “tips” para que sean magníficos empresarios en esta nación. Analizando las diferencias entre Japón y México, veo tres diferencias importantes: La educación, la religión, y la actitud hacia la vida misma y la naturaleza. La educación En México se da mucho la educación instructiva, de conocimientos. A los padres les preocupa el 5 el 6 el 8 pero no la educación formativa, qué valores son inculcados en nuestras escuelas. Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta están: la honestidad, la puntualidad, la limpieza.

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Esta educación se relaciona con la educación necesaria en un empresario de éxito. Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener. 1.- El “bien ser”: Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo, aquí están cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas. El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien: si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encontraste un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien, y si te encuentras en una fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetamos todas estas cosas viviríamos mejor. Soy el fabricante de los juguetes Kay “como Kay no hay”. En esta empresa no hay llaves en ningún lado. Les voy a comentar como conseguí a mi gente. Compraba yo el periódico que venden los muchachos en la tarde. Les daba 100 pesos y me tenían que regresar $99.20. Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron son los que actualmente tienen un porvenir, son ellos mis actuales ejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta fe en este país porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo. Como los japoneses somos pequeños, la maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar ningún instrumento, pero cálculo visual. Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel y sin cámaras de video o fotográficas hacen los planos de esas máquinas y las mejoran. Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron? Me contestan, “un oso”, y ¿Qué tiene el oso? Les pregunto las medidas o el volumen, el material de los osos y no me dicen con exactitud. 2.- El “bien hacer”: Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien, y si vas a hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien, hazla ver estrellitas pero hazlo bien, entrégate. 3.- La gente que es un “bien ser” y da a la familia y a su escuela más de lo que recibieron, llegará al tercer paso: el “bienestar”, y quienes siguen estos 3 pasos en este orden, tarde o temprano llegarán a lograr un “bien tener”.

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Yo les digo a los empresarios: ¿Cómo te atreves a sancionar a un trabajador si llega 10 minutos tarde, mientras tu llegas dos horas más tarde y en un automóvil último modelo? Actitud ante la naturaleza En cada acto importante de la vida planta un árbol: cuando se casen planten un árbol, cuando nazca un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la primaria planta un árbol, antes de cualquier evento realmente importante, planten un árbol. Si tu padre y tu madre plantaron un árbol cuando naciste, a ese árbol que tiene ahora unos 20 años, a ese árbol lo quieres. Sí, realmente sí, porque significa mucho para ti. Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno me importa un comino y es el mismo. Es por eso importante que cada quien hagamos nuestras propias cosas, para que las amemos. Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la contaminación y de la erosión de la República, pero si cada quien plantara un árbol en cada momento importante de su vida, México sería otro. La religión En un programa de televisión al que me invitó Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y Ricardo preguntó cuál es la diferencia entre los trabajadores japoneses y los mexicanos. Después que los japoneses terminaron de cuchichear, se levantó el jefe y les dijo: “Hemos visitado muchas empresas mexicanas y creemos que el trabajador mexicano es mucho más hábil, pero el día de hoy acabamos de estar en La Villa y nos hemos dado cuenta por qué las relaciones entre los obreros y la empresa son tan deficientes. Los que vimos en La Villa, es que los dos pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cuetes, etc.; pero ustedes van a los templos a pedir y a esperar y en el Shintoísmo nosotros vamos a ofrecer. Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos mexicanos presentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos, ¡Pequeña pero gran diferencia! El pliego de ofrecimientos. ¿A qué me refiero con esto? Si fabricamos 1000 Datsun, ofrecemos el año entrante fabricar 1200. ¡Qué ofrece la empresa? Tenemos 5% de errores en la producción, ofrecemos reducirlo al 3% ¡Qué ofrece la empresa? Y en base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y “Just in Time” o “Justo aTiempo”. Con pliego de peticiones no es posible. Pedimos más días no laborables, más vacaciones, más aguinaldo, que mi cumpleaños me lo paguen triple.

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Actitud ante la vida misma El elefante del Circo Atayde levanta la trompita y ¿Por qué no se escapa siendo un elefantote?, ¿Por qué no es libre como los otros elefantotes? Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos pasó, cuando estábamos pequeños. A ese elefantito de pequeño lo tenían atado con una cuerda de la patita, y él quería ser libre y jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la piernita, le sangró y ya después le salió un callo y no sólo en la manita, sino también en la cabeza, de que “yo no puedo”, y ya no puede. Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años y que ya son adultos y tienen la credencial de tómate la foto y “ya no pueden”. ¿Por qué desgraciadamente no pueden? Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los dias eres un bruto, eres la vergüenza de la familia, eres un malcriado, siempre te reprueban. Entonces ese joven llega a ser grande, y como el elefante a determinada hora nada más sale a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una más ni una menos, mueve la trompita termina y se lo llevan a la paja y alguien le trae de comer. Y así son muchos empleados que nada más hacen lo esencial. ¿Qué deben hacer? Que el objetivo hoy sea ser feliz y disfrutar lo que hago. Prepárense, que su objetivo de vida no sea que den las cinco de la tarde. ¡Que triste! Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días están creando productos que dan alegria a los niños o que llevan a través de Yakult salud a sus hijos. Saben que los de diseño que lo que diseñan nunca en la historia de esta nación lo había, que gracias a su ingenio esta saliendo un producto nuevo en México. Así hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los días están creando fracasados; pero también hay maestros, padres de familia, empresarios y jefes que todos los días están creando triunfadores. Es muy diferente, créanme, trabajar así. Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y los jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta institución, y que son sólo el tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación. Tenemos una obligación con México. ¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero no se imaginen su primera empresa con dos hectáreas de largo. ¡No!, ¡No!, ¿Cómo empezamos todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es cierto! Yo conozco a muchos libaneses, israelitas, españoles, que llegamos a esta nación, a México, con una mano adelante y una atrás sin amigos, sin conocer el idioma y las costumbres, pero con una fe en sí mismos, en este México, y trabajaron y trabajaron mucho y ahora son los empresarios de esta nación.

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Pero, ¿Qué pasa en el pueblo? Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de Chinconcuac. Donde sea, hay la fiesta del pueblo, se celebra San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo, y es casi toda la semana de pachanga. ¿Qué hacemos los mexicanos? El bailongo, los cuetes y las cheves. ¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la mañana sus panaderías hasta las diez de la noche, y vean a los israelitas trabajando, trabajando. Nosotros no, pues es el día de la fiesta del pueblo. ¡Cómo! Me va a castigar San Francisco. Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros, juega el América…las cheves. Los anglosajones arreglando el carro, limpiando, pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros no. ¡Pues es domingo!, y como hoy es domingo ¡Cómo quieres que trabaje! Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que después se va superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano, es una enseñanza. La obligacion del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educación. Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en esta empresa. ¿Qué es Yakult? Hubo un científico japonés al que le llamó mucho la atención que los niños están tomando leche materna nunca se enferman del estómago y descubrió que la madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cual fue extraído de la leche materna para hacerlo vivir en la leche de vaca. En cada frasquito de Yakult tienen más de 8,000,000,000 de lacto bacilos. Actualmente vendemos 1,000,000 de frasquitos diarios. También les quiero decir, que mis trabajadores son los mejor pagados en el área de Ixtapaluca. Les quiero decir que el reparto de uilidades que reciben, es lo que ganaron en un año de sueldo. Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos 15 años que tenemos en México? Ni un sólo centavo. Así es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y reinversión. Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando están jóvenes aquí en la universidad, pensando ¿Qué vamos a hacer?, es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios es la concepción. El embarazo cuando construyen la fábrica. Y cuando la inaguran es el nacimiento. Después, ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros años tienen que cuidarla a diario, con el único objetivo de hacerla crecer. Pero en México el 84% de todas las

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empresas nuevas quiebran en los tres primeros años, porque los papás quieren que el bebito les ponga auto último modelo, que les ponga alfombra aire acondicionado, muebles de caoba y una secretaria güera en minifalda. ¡Pues quiebra! Después viene la adolescencia, y después llegan a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer el reparto de utilidades a los socios. Así es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia del sueldo de un obrero y el presidente de la compañía son ocho veces lo que gana el obrero de más bajo nivel. En la pirámide de nuestra nación no quieran hacerse ricos al segundo año con esa empresa que puedan poner. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo que ganen, denle todo a su hijo, que es su nueva empresa, y verán como crece. Verán como se hace adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo? Pueden tener un salario, pero no la sangren. Quiero terminar con un cuento que me contó mi padre, dice así: «Había en el bosque en el que vivían muchos animalitos. De repente este bosque se empieza a incendiar y todos los animalitos empiezan a huir. Sólo hay un gorrioncillo que va al río, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de agua, tratando de apagar el incendio. Va al río moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado, y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando de apagar el incendio. Pasa un elefante y le grita al gorrioncillo: ¡No seas tonto!, ¡Huye como todos!, ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncillo se voltea y le dice ¡No!, este bosque me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que no importa que me muera, pero yo voy a tratar de salvar este bosque. Va al río moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado, y deja caer una o dos gotitas de agua. Ante la actitud los dioses se compadecen de él, y dejan caer un tormentón, y el incendio se apaga. Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y vuelven a ser felices, más felices de lo que eran». Jóvenes universitarios yo comparo este bosque con mi México, tal vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis política, social, económica y moral, pero yo les pido a ustedes que todos los días, dejemos caer una o dos gotitas de sudor, y de trabajo, ¡Si así lo hacen!, México se los agradecerá y Dios los bendecirá. Con la colaboración de: Héctor González Ramírez y Lidia Noemí Mondragón Figueroa

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Logística: Campo de acción natural del Licenciado en Administración Entrevista con el L.A. Flavio Antonio Carrera Guerrero

“En últimas fechas el término Logística, que ha aparecido en forma constante en diversos medios, es cada vez más ocupado en el mundo empresarial. Se han realizado exposiciones y conferencias al respecto; sin embargo, el concepto y sus aplicaciones no son muy claros todavía. Es más, ha sido malinterpretado, y la más de las veces limitado a la distribución física de materiales y mercancías, siendo que en realidad integra todas las funciones staff de un organismo. Es necesario promover y aclarar estos conceptos, para que de esta manera los beneficios que implica la ciencia de la Logística sean transmitidos y aplicados por los profesionistas que forma la UNAM y otras instituciones educativas”. Lo anterior fue expresado por el L.A. Flavio Antonio Carrera Guerrero, profesor de la Facultad de Contaduría y Administración y quien recientemente fue admitido como miembro de “The International Society of Logistics”. Además, nos mencionó que tal es su relación con la Administración, ahora es conocido como errores de Logística, razón por la que los Licenciados en Administración deben de profundizar sus conocimientos sobre esta ciencia. Abundando sobre el tema, nos explicó que la Logística es el campo de acción natural del Licenciado en Administración, ya que el profesional de la Logística debe ser un “generalista”, y afortunadamente la formación que tenemos en esta Facultad, es precisamente multidisciplinaria. Al respecto, afirmó que debemos aprovechar la ventaja de conocer sobre Finanzas, Mercadotecnia, Producción, Economía, Derecho, Dirección, Matemáticas, Contabilidad, Psicología, etc., advirtiendo que la Logística no es la única o la mejor opción para los estudiantes de esta Facultad, ya sean de Administración, Contaduría o Informática, pero sí es una nueva alternativa a considerar, ya que en la actualidad la Logística es parte fundamental de la Planeación Estratégica de las empresas. Tan es así, que algunas empresas han comenzando a crear la Dirección o Vicepresidencia de Logística. Asimismo, nos comentó que si bien la Logística es considerada como una nueva tendencia dentro de la Administración, ésta no es una moda pasajera, por lo tanto no es equiparable a la Reingeniería, el Benchmarking, el Dowsizing, etc. Explicó también,

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que la aplicación de la Logística en los negocios se da desde principios de siglo, con un gran repunte a partir de los años cincuenta, siendo en la actualidad considerada como una ventaja competitiva de las empresas, ya que de nada sirve ofrecer el producto o servicio innovador, con la más alta calidad y/o al más bajo precio, si no tenemos la capacidad de hacérselo llegar al cliente en el momento en que lo necesita, y eso es precisamente lo que se logra aplicando la Logística. Respecto a la consideración de que la Logística tiene como origen el ámbito militar y por lo tanto su aplicación se circunscribe a empresas grandes, nos expuso que, efectivamente, el origen de la Logística es militar, pero esto no es limitante para que se pueda aplicar en las empresas. Tanto la estructura organizacional “lineal” y la estrategia tienen el mismo origen, y su utilización ha ayudado al desarrollo de muchas empresas pequeñas, medianas y grandes. “Ahora bien, considerando que en México, el 90% de las empresas son pequeñas y medianas, la Logística puede ayudar a lograr los eslabonamientos y reduciendo actividades y costos innecesarios. Para ello ya existen en México algunas empresas que ofrecen los servicios ‘outsourcing’ en Logística”, afirmó el profesor Carrera. Con relación a su inclusión a The International Society of Logistics (SOLE), nos comentó que es un organismo fundado en 1966 y que actualmente cuenta con más de 90 Capítulos en 33 países. La SOLE tiene como objetivo la profesionalización y difusión del arte y ciencia de la Logística, misma que adquiere cada día mayor relevancia en el medio empresarial. Sobre todo en esta economía globalizada. Al concluir, nos indicó que no es condición determinante que exista un departamento o área de Logística, ya que la Logística es multifuncional. Lo importante es que se conozcan y difundan entre el personal sus principios y aplicaciones para poder obtener los beneficios de la misma y, al mismo tiempo, que se genere la conciencia dentro de los ejecutivos de las diferentes áreas y departamentos, que su función es lograr los objetivos de la empresa y no los objetivos particulares.

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La educación para los negocios en el Siglo XXI cambios y más cambios

Introducción

E

n el ambiente actual de negocios internacionales de reñida competencia, mercados regionales integrados, y un acelerado ritmo de cambio tecnológico, las empresas necesitan directores competentes, flexibles y de carrera con habilidades en negocios globales. La creciente participación de los países en el comercio internacional, incluyendo la expansión de orígenes globales, ha acentuado la importancia de la interdependencia económica de las naciones y sus profundos efectos en la naturaleza de las operaciones de negocios internacionales. Esta nueva situación requiere del desarrollo de nuevas estrategias globales, habilidades para administrar la tecnología, capacidades en la innovación de productos, y habilidades para trabajar con gente de diversas bases socioculturales. Para enfrentar los retos de los 90’s y más allá, las organizaciones de negocios, académicas, y gubernamentales involucradas en el comercio internacional, deberán cooperar más estrechamente para lograr futuros directores con los conocimientos, las habilidades prácticas, y los valores esenciales que requiere un escenario global. Las operaciones internacionales son un negocio complejo y parece ser que será aún más complejo, a medida que los ciclos de los productos se vuelven más cortos, los mercados más sofisticados y los estándares de comercio más estrictos. Por ejemplo, los fabricantes de productos que afectan la salud de los consumidores y el medio ambiente, seguramente deberán enfrentar un creciente número de restricciones de los países importadores. Así pues, los retos de la globalización, dictarán la manera como las instituciones educativas deberán entrenar a los ejecutivos dedicados al comercio internacional. Algunas escuelas ya han revisado sus estructuras organizacionales, sus relaciones con las empresas, y sus prioridades de investigación para mejorar su relación con el mundo de los negocios.

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Aquellas instituciones educativas que estén considerando internacionalizar su curriculum de negocios o mejorar sus programas de desarrollo para ejecutivos en comercio internacional, deben de comenzar por conocer los problemas reales que enfrentan quienes se desempeñan en el comercio internacional. Una comprensión completa de las realidades del comercio internacional, tanto a nivel macro como de empresa, colocaría a estas instituciones educativas en posición mucho más sólida para satisfacer las necesidades de entrenamiento del sector empresarial. ¿Por qué nuevos enfoques? Los gerentes involucrados en negocios internacionales necesitan tener las habilidades necesarias y el conocimiento sobre cómo resolver problemas en un ambiente global. Esto exige a las instituciones educativas desarrollar ejecutivos que sean capaces de manejar el cambio y de enfrentar retos a lo largo de su carrera profesional. Un estudio reciente (El Economista, 1991), estima que sólo el 7 % del aprendizaje del ejecutivo tiene el lugar en el centro educacional, el resto lo adquiere a través de la experiencia. Esta realidad apunta hacia la necesidad de que los ejecutivos de negocios adquieran las habilidades que les permitan continuar aprendiendo durante toda su carrera empresarial. En estas nuevas economías en que el conocimiento se está convirtiendo en el verdadero capital y recurso para producir riqueza, se requieren instituciones educativas de alto desempeño y responsabilidad, (Drucker 1989). Si el objetivo final del desarrollo de habilidades en los ejecutivos es el de mejorar el desempeño de las empresas, se requiere un enfoque multidisciplinario. Una mayor cooperación entre los diferentes departamentos de escuelas de negocios, tales como finanzas y mercadotecnia, o entre la escuela de negocios y la de ingeniería, pueden contribuir al desarrollo de nuevos cursos multidisciplinarios. Las instituciones educativas que ofrezcan cursos en negocios internacionales necesitan conocer las necesidades de entrenamiento de las empresas que están en el mercado global. Esta información solo puede obtenerse a través de las encuestas. Cualquier cambio sustancial en los objetivos, contenidos, métodos o materiales de entrenamiento deberá estar en función de estas necesidades. El currículum de negocios internacionales El nuevo curriculum debe dirigir más atención a la administración al ambiente de negocios internacionales a través del Estudio de las estructuras políticas, sociales y económicas de otros países. También deberá enfatizar la administración de personas de diferentes culturas, y cómo trabajar y negociar a través de fronteras culturales. Puesto que el hacer negocios globales es una actividad a largo plazo, los cursos estratégicos deben dar mayor importancia a las relaciones a largo plazo, y el desarrollo

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de esos cursos deben incluir enfoques multidisciplinarios para optimizar su importancia (Fortune 1991). Profesorado Para ser eficaces, los programas de negocios internacionales requieren un profesorado internacional. Algunas escuelas de negocios no podrán hacerlo debido a su localización geográfica, sus limitaciones presupuestarias u otras. En tales casos, deben considerarse otras alternativas. Una de ellas es lograr asociaciones entre instituciones educativas de diferentes países. A través de estas uniones es posible el intercambio de estudiantes, profesores, investigaciones, materiales didácticos, etc. La cooperación internacional a través de asociaciones académicas, especialmente entre países desarrollados y en desarrollo, puede ser una contribución importante a internacionalizar la educación de negocios. Otra posibilidad de internacionalizar el profesorado es a través de conferencistas invitados, instructores adjuntos, o consultores de cursos. Los representantes de bancos internacionales, compañías de embarques y agencias de exportación representan una excelente opción de conferencistas. Métodos de entrenamiento y nuevas tecnologías Los métodos de entrenamiento necesitan enfatizar las situaciones de solución de problemas relacionados con las complejidad del ambiente de los negocios internacionales. Debe conservarse una mezcla adecuada que permita a los participantes adquirir conocimientos técnicos, habilidades analíticas y sensibilidad cultural. La asignación de proyectos reales para solución, de preferencia en otro país, y la presentación de casos de negocios internacionales, deben ser parte de esta mezcla. Es importante aprender a aprender. Conclusiones 1. En vista de la importancia del comercio en la economía mundial, las compañías necesitan poner mayor atención al asunto de la internacionalización. 2. Los ejecutivos de negocios deberán poseer habilidades para la solución de problemas, conocimientos técnicos, una visión verdaderamente internacional, y una sensibilidad a las diferentes culturas y valores. 3. Deben asimismo adquirir la perspectiva estratégica de largo plazo, opuesta a las oportunidades de corto plazo en los mercados domésticos. 4. Para hacer frente a los retos de esta década, las escuelas de negocios deben responder con nuevos enfoques para internacionalizar sus programas. Coautores: Claude B. Cellich, y Angélica Rosado Zúñiga

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Eficiencia, eficacia y productividad, Una aplicación práctica.

L

a riqueza de los conceptos administrativos, se basa en que las definiciones de los mismos, tienen diferentes aplicaciones y connotaciones. A lo largo de mis años de experiencia, he encontrado que los conceptos de eficiencia, eficacia y productividad cada autor las define de forma parecida, pero dependiendo del ámbito de aplicación (técnico, administrativo o social), se tiene diferente connotación. A continuación, me permito presentar las definiciones de los conceptos antes apuntados que a mi criterio, y en el área de operaciones, mejor explican estos. EFICIENCIA es la relación que existe entre los resultados obtenidos y los insumos materiales empleados. Para otros autores es hacer las cosas bien desde la primera vez. Como los insumos materiales pueden ser materias primas o maquinaria y equipo, en cada caso se relaciona de forma diferente. Así por ejemplo, si se trata de materias primas la relación quedaría: Resultados materiales obtenidos Eficiencia = Insumos materiales empleados Poniendo un ejemplo, suponga que se fabricaron 10 camisas y cada una lleva 2.5 metros de tela y se sacaron del almacén 27 metros de tela no regresándose nada. La relación quedaría:

10 camisas x 2.5m / camisas Eficiencia =

25 m = 0.925

= 27 m del almacén

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27 m


Significa que desperdiciamos 2 metros de tela lo cual representa el 0.075 del total de tela sacado del almacén. Y una eficiencia del 92.5%. Si la eficiencia la aplicamos a la maquinaria y al equipo, la fórmula quedaría:

Producción por unidad de tiempo Eficiencia del uso de máquinas = Producción de diseño por unidad de tiempo Ejemplificando: Una cortadora de tela puede cortar 15 metros de tela por minuto . En las primeras dos horas de trabajo la misma cortó 1,100 metros la eficiencia de la utilización de la máquina sería: Eficiencia = 1100 m de tela cortados 15 m / min x 120 min

=

1100 m 1800 m

Eficiencia = 0.61 Lo anterior significa que la máquina trabajó el 61% de su capacidad de diseño, o lo que es lo mismo el 39% del tiempo estuvo ociosa. La eficiencia aplicada al hombre tiene mucho que ver con la fijación del tiempo estándar de operación, que es el tiempo estándar de operación, que es el tiempo necesario para realizar una actividad y que ésta sea realizada, tomando en cuenta dificultad, cansancio y todo lo que los ingenieros industriales consideran para a la fijación de dicho tiempo estándar. Con base a lo anterior, podemos definir la eficiencia del uso de la mano de obra como:

Producción obtenida Eficiencia de mano de obra

= Producción estándar fijada

Ejemplo: Suponga que para realizar una costura recta de 20 cm, el tiempo estándar marca 1 minuto, en una hora un operario cosió 10,00 cm. y otro cosió 1,400. Calculando la eficiencia de cada operario tendríamos:

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1,000 cm / hr eficiencia 1 =

1,000 cm / hr =

(20cm / min) x 60 min / hr

1200 cm / hr

eficiencia 1 = 83 %

1,400 cm / hr eficiencia 2 =

1,400 cm /hr =

(20 m / min) x 60 min / hr

1,200 cm / hr

eficiencia 2 = 116 %

Como podemos ver, el operario 2 es más eficiente que el operario 1, lo que significa que el operario 2 es más hábil que el 1; o que el tiempo estándar está mal calculado; o que el operario 1 no esta capacitado adecuadamente para esta operación de costura. Continuando con la parte anterior, quiero hacer presente que me ha sido difícil estructurar esta segunda parte, ya que es deseo de los editores ligar este artículo con la materia de Operaciones que se imparte en la carrera de Administración en la FCA y, en forma sencilla, demostrar que esta materia y su contenido son básicos para el desarrollo de los industriales de las pequeñas y medianas empresas, buscando aplicaciones prácticas y de beneficio directo para este sector tan importante de nuestra economía. Pero, ¿qué diferencia hay entre producción y productividad?, ¿Con qué se relaciona la productividad?, ¿Cuál es la adecuada división de las operaciones productivas y de servicios? Permítaseme explicar en forma sencilla esto. Producción La producción es una de las tres funciones básicas en todas las organizaciones. La función de producción/operaciones crea bienes y servicios. Es la transformación de recursos en productos y servicios. Mucho del progreso de la administración de operaciones se ha desarrollado en el siglo XX, pero desde el inicio del tiempo, la humanidad ha intentado mejorar su bienestar material. La administración de producción/operaciones es el primer vehículo para lograrlo.

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Cuando la estrategia de operaciones se encuentra bien integrada con otras áreas funcionales de la empresa y soporta los objetivos totales de la compañía, se puede crear una ventaja competitiva. Una función de operaciones bien cimentada y bien administrada incrementa la productividad y genera una ventaja competitiva, la cual implica la creación de un sistema que tiene una ventaja única sobre sus competidores. Las empresas que compiten en forma satisfactoria dentro de la economía global son conocidas como empresas de clase mundial. La mayoría de tales empresas, sean de manufactura o de servicios, tendrán funciones de producción o de administración de operaciones de clase mundial. Una función de clase mundial es aquella que obtiene mejoras continuas para satisfacer los requerimientos de los clientes. Productividad La productividad implica la mejora del proceso productivo. La mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos. Una reducción de los insumos mientras la salida permanece constante, o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes, representa un aumento de productividad. En el sentido económico, los insumos son el terreno, trabajo, capital y administración que están combinados en un sistema productivo. La administración crea este sistema productivo que ofrece la conversión de insumos en salidas. Las salidas son bienes y servicios e incluyen partidas tan diversas como armas, mantequilla, educación, sistema judicial mejorado o lugares para esquiar. La medición de la productividad es una manera excelente para evaluar la habilidad de un país para ofrecer una mejora de nivel de vida de sus habitantes. “ÚNICAMENTE POR MEDIO DEL INCREMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD PUEDE MEJORAR EL NIVEL DE VIDA DE UN PAÍS” (ojo, México). Más aún, únicamente a través de los incrementos en la productividad puede la mano de obra, el capital y la administración recibir pagos adicionales (esto es un sentido estricto de justicia y sin intervención de la especulación). Si los rendimientos a la mano de obra, al capital o a la administración aumentan sin incrementar la productividad, es porque se produce más con los mismos recursos. La administración de operaciones es una de las materias que permiten, con sus técnicas, incrementar la productividad. En su sentido más amplio, la productividad se define de la siguiente manera:

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Productos Productividad = Insumos En todos los casos, los productos y los insumos deben ser cuantificables para que se puedan obtener relaciones de productividad que tengan sentido. Muchos programas de productividad fracasaron porque los gerentes se empeñaron en aumentar las relaciones de productividad a costa de la eficacia. ¿Pero qué se entiende por eficacia? La eficacia es la obtención de los resultados deseados, y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos. Resultados Obtenidos Eficacia = Objetivos Planeados La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de insumos. Ahora establezcamos un ejemplo sencillo de aplicación numérica de productividad total, multifactorial y parcial.

Ejemplos de insumos y productos para la medición de la productividad Productos Número de clientes satisfechos. Número de circuitos impresos producidos. Número de páginas de informe mecanografiados.

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Insumos Horas de capacitación en servicio a clientes. Costo total de producción de los circuitos impresos. Horas de trabajo secretarial.


EJEMPLO DE MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD

Medición Parcial

Producto

O

Trabajo

Medición Multifactorial

Producto Capital Producto

Trabajo + Capital + Energía Producto

Medición Multifactorial

Insumos

O

Producto

O O

O

Producto

Materiales Energía Producto Trabajo + Capital + Materiales

Bienes y Servicios Producidos Todos los Recursos Empleados

FUENTE: David J. Sumanth y Kitty Tang. “Review of Some Approaches to the Management of Total Productivity in a Company/Organization”, Institute of Industrial Engineering Conference Proceedings, p. 305, otoño de 1984. Derechos Reservados, Institute of Industrial Engineers, 25 Technology Park/Atlanta, Norcross, Georgia 30092, EUA.

´

E J E M P L O D E N U M E R IC O D E M E D IC IO N E S D E P R O D U C T IV ID A D I n s u m o s y P r o d u c t o s . D a t o s d e P r o d u c c ió n ( $ )

1 .2 .3 .4 .5 .-

P ro d u c t o s U n id a d e s T e r m in a d a s T ra b a j o e n P r o c e s o D ivid e n d o s B onos O t ro s In g r e s o s T o t a l d e P ro d u c t o s

1 .2 .3 .4 .5 .-

Ins um os R e c u rs o s H u m a n o s M a t e ri a l C a p it a l E n e r g ía O t ro s G a s t o s T o t a l In s u m o s

10000 2500 1000

E j e m p l o s d e m e d ic i ó n d e l a p r o dd uu cc ct itvivi d i daadd M e d ic i ó n T o t a l : T o t a l d e p ro d u c t o s T o t a l d e in s u m o s

13500 15193

= 0 .8 9

13500 3153

= 4 .2 8

=

10000 3153

= 3 .1 7

=

13500 540

= 25

=

10000 540

= 1 8 .5 2

=

M e d ic i o n e s M u l t i fa c t o r ia l e s T o t a l d e p ro d u c t o s = 1 3 5 0 0 R e c . H u m . + m a t e r ia l e s U n id a d e s T e r m i n a d a s 3000 R e c . H u m . + m a t e ri a le s 153 1 0 0 0 0 M e d ic i o n e s P a r c ia l e s 540 T o t a l d e p ro d u c t o s 1500 E n e r g ía 15193 U n id a d e s T e r m i n a d a s E n e r g ía

Ahora un ejemplo conceptual: Considere el “número de páginas de informe mecanografiado” en el primer cuadro. Si se eliminan “las pausas para tomar café de la rutina diaria de la secretaria, puede aumentar el número de páginas. Así, de la misma jornada de trabajo de ocho horas por día, se obtiene mayor número de páginas, lo que representa una producción de informes más eficiente. Sin embargo, también es posible que aumente el número de errores debido a la fatiga, y el sistema de producción produzca eficientemente informes ineficaces.

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A lo largo de los artículos de este año, trataremos los aspectos más importantes relacionados con la administración de operaciones/producción: · · · · ·

Diseño de productos y Calidad; Procesos productivos y de servicios y Distribución de instalaciones; Sistemas de Trabajo; Programación y Compras, e Inventarios y Mantenimiento.

En ellos, vincularemos el tema con el incremento de productividad en las empresas.

Bibliografía Principios de administración de operaciones. Barry Render, Jay Herzer. Prentice Hall, 1966, 1° edición en español. Administración de operaciones. Roger G. Schroeder. McGraw Hill, 1992. Dirección y administración de la producción y de las operaciones. Chase/ Aquilano. Iberoamericana, 1992.

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El diseño y la calidad del producto base de la competitividad de las pequeñas y medianas empresas

D

entro de la temática del área de operaciones, sobresale el tema del diseño y calidad de los productos. Es tal vez este tema el que permite al área funcional de operaciones ligarse con las demás áreas de la empresa (mercadotecnia, finanzas y factor humano). Pero, ¿a qué se refiere el diseño del producto desde la óptica de operaciones? Esa ni más ni menos la razón de ser de la empresa, ya que sin productos o servicios bien diseñados y bien fabricados el resto de la organización no funciona. Cuántas veces hemos padecido las deficiencias del diseño del producto. Baste recordar las siguientes situaciones: z z z z

Pantalón de hombre con tiro muy justo. Blusa de mujer con la sisa que lastima. Guisado de pollo con demasiada grasa. Altura de escritorio que no ajusta con la altura de la silla, etcétera.

Hablando de la calidad, ¿quién no ha sufrido en carne propia cualquiera de las siguientes situaciones? z z z z z z z

Botones mal cosidos. Tela podrida que se rompe con la primera lavada. Alimentos en lata en estado de descomposición. Programas de televisión de mal gusto. Tallas de ropa que no son lo que dice la etiqueta. Papas fritas que no son papas fritas. Leche que no es leche, etcétera.

El industrial mexicano ha sido siempre criticado por estos aspectos, pero al abrirse el comercio a la globalización, hemos visto que también los productos de China, India, etc., son de mala calidad aunque de bajo precio. Todas las barreras y controles para prevenir las fallas de calidad son inútiles si no

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somos personas consumidoras de calidad y ¿esto qué significa? Exigir los productos y servicios que pagamos con el nivel de calidad que esperamos. Pero, ¿qué es un nivel de calidad? Técnicamente es el cumplimiento de las especificaciones contenidas en una norma de calidad dentro de tolerancias y a precio justo. Cabe mencionar que en México las normas que rigen la industria y el comercio son las Normas Oficiales Mexicanas. Por otra parte, los diseños mexicanos no han tenido el impacto que se desearía en el mundo porque nos falta más creatividad y diferenciación. Aunque en algunas industrias, como la de alimentos y servicios turísticos, sí destacamos. Pero ¿cómo hacer diseños diferentes y productos de calidad? Permítaseme dar algunas orientaciones al respecto: Diseño del Producto o Servicio Es una rama especializada del amplísimo campo del diseño que se dedica a determinar las especificaciones de los componentes y piezas del producto o los elementos básicos del servicio, así como la creación que guardan entre sí, de manera que se transforman en un conjunto unificado que satisfaga todos los requerimientos económicos, industriales, tecnológicos y estéticos funcionales. Ejemplifiquemos: Pensemos en una silla de descanso para personas de la tercera edad. Los materiales con los que se fabricará deben ser cómodos, resistentes, suaves y no tóxicos. El precio de los mismos debe ser accesible a las posibilidades de las personas jubiladas. Será necesario que puedan fabricar en serie para que resulten económicos. El diseño en sí, es decir, la forma de la silla, deberá ser conservador pero a la vez atractivo, ya que a las personas de la tercera edad no les gusta que las consideren anticuadas. Por último, el producto terminado debe ser ligero, por las limitaciones del esfuerzo que se tiene que hacer, para mover la silla. Características del diseño del producto El diseño de producto debe cubrir una serie de aspectos que se consideran necesarios para ser vendible. A continuación se mencionan los principales: Funcionalidad: Se puede decir que un producto es funcional cuando satisface una necesidad o deseo del consumidor, o porque presta un servicio durante un tiempo determinado (vida útil).

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Atractivo visual Se refiere a la atracción de primera vista que siente el consumidor por determinado producto (vg. un reloj con forma de rombo). En términos de diseño podemos decir que la unidad, interés, equilibrio y superficie, determinan el atractivo de un producto. En el caso de servicios es la publicidad la que da este atractivo visual. Calidad Quizá es el parámetro más exacto que permite determinar en qué grado un producto cumple con el propósito para el que ha sido diseñado. Esto se logra a través de aplicar las normas correspondientes en el ámbito de empresa “hoy por hoy, una más de las grandes carencias de las empresas pequeñas y medianas”, normas de asociación, nacionales o internacionales, así como las especificaciones y tolerancias previstas en las diferentes áreas del proceso, desde la materia, productos en proceso, productos terminados hasta el empaque y el embalaje. Es en esta fase que debemos evitar eso de “eso no me toca a mí”, o aquella frase tan traída y llevada “pos´ hay se va”. Mantenimiento Esta es una de las características más importantes que permite a un producto su fácil penetración en el mercado. Dado que estamos viviendo la época de “úsese y tírese”, los consumidores mexicanos, prefieren que a dicho producto pueda dársele mantenimiento sencillo, que las reparaciones y ajustes no sean costosos y que exista personal para hacerlo sin que se requiera de especialización, para que se faciliten, además, las labores de limpieza. Valga de ejemplo la diferencia tan grande en el costo de reparación en Estados Unidos respecto a México o a alguno de los países europeos. Asimismo, recordaremos que la filosofía de los norteamericanos es hágalo y repárelo usted mismo. Por otro lado, la costumbre de usar y tirar es más de los primos que de nosotros. Es por lo anterior, que la forma de diseñar los productos para México es diferente que diseñarlos para mercados mundiales; sin embargo, para mercados similares al nuestro es una ventaja competitiva.

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Esquema Integral y Relacionado

Empresa Pequeña y/o Mediana

COMPETITIVIDAD Diseño

Calidad

Mercados Mundiales Tecnología

Mercado Nacional

Sistemas Productivos Eficientes

Factor Humano Comprometido Compro-metido

Insumos materiales e infraestructura eficiente

Costo y precio competitivo Este es otro aspecto de los que se toman en consideración para un producto, ya que uno de los propósitos es el de reducir costos, no sólo en el desarrollo del producto, sino los que corresponden a su fabricación (materiales económicos, mano de obra competitiva, equipo y maquinaria tecnológicamente adecuada y sistema productivo balanceado). Ejemplifiquemos brevemente esto: Una fábrica de calcetines que no tiene una producción en serie, equipo moderno, mano de obra especializada y materiales de calidad internacional no podrá ser competitiva internacionalmente (y esto sólo se da en fábricas grandes). Por ello, las empresas pequeñas deberán buscar buenos materiales y competir con variedad de diseños, pocas cantidades de producción y posicionamiento en mercados pequeños segmentados y especializados, y no en los mercados masivos.

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Oportunidad El mejor diseño de un producto perderá impacto si carece de la oportunidad que el mercado requiere. Es por ello que los diseños deben realizarse tomando en cuenta la temporada de mayor venta, o las previstas por mercadotecnia para su lanzamiento. La máxima debe ser, parafraseando al Dr. Gustavo Baz: “lo mejor de lo mejor se vuelve malo cuando es inoportuno”. Concluyendo: Para que una empresa pequeña sea competitiva, deberá adecuarse al momento por el que pasa su segmento de mercado y vigilar muy de cerca todos los elementos siguientes: Calidad, Tecnología, Diseño, Sistema Productivo y Actitud de cambio de todas las personas involucradas en la operación de la empresa (compromiso total).

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Procesos productivos y de servicios y distribución de instalaciones

C

uando observamos un producto o recibimos un servicio nunca nos ponemos a pensar en todo lo que se ha realizado antes. Estamos muy acostumbrados a no valorar ese trabajo y sólo nos quejamos cuando éstos no cumplen nuestras expectativas. La diferencia entre una empresa de clase mundial y la que no lo es, en el terreno de la fabricación y de los servicios, es que las empresas de clase mundial están atentas al uso, abuso y buen uso de sus productos, y analizan todas y cada una de las partes que los forman: los materiales, mano de obra, maquinaria, servicios y secuencia productiva (proceso productivo o de servicios). Adicionalmente, es importante lograr congruencia entre las estrategias de mercadotecnia y las decisiones sobre los sistemas productivos. Recordemos cómo clasifican los autores especializados los sistemas productivos (ver bibliografía) (cabe mencionar que cada autor llama de diferente forma a un mismo sistema productivo): 1. Producción en serie, continua, en línea o por producto Cuando se trata de grandes lotes de producción de pocos productos diferentes pero técnicamente homogéneos, usando para ello las mismas instalaciones, hablamos de producción continua. En este caso la maquinaria es más especializada que en otros, dándose una alta inversión de capital, así como una mayor automatización y homogeneidad de los procesos. La especialización de los trabajadores es también mayor, realizando éstos la misma función, aunque se traduzcan en diferentes operaciones. 2. Producción intermitente, por proceso, por lote o por orden Representa otro tipo de producción y es muy común en la industria procesadora de alimentos. El hecho diferenciado que distingue a la configuración por lotes está en

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que utiliza las mismas instalaciones para la obtención de múltiples productos; de forma que, una vez obtenida la cantidad deseada para uno de ellos, se procede a ajustar la instalación o instalaciones y a procesar otro lote de otro producto, repitiéndose continuamente esta secuencia. En este tipo de sistemas de producción intermitente se dan los llamados talleres del trabajo por lote. Los pedidos llegan en diferentes cantidades por diferentes productos. La planeación y control de la producción debe basarse en órdenes individuales. 3. Producción mixta o de grupos tecnológicos Combina las características de las dos anteriores y se aplica específicamente a empresas que tienen varias líneas de producción y producen diferentes productos con algún material en común (por ejemplo, una fábrica de electrodomésticos). 4. Producción por proyecto Es la que se utiliza para la elaboración de servicios o productos “únicos” y de cierta complejidad. El tipo de control de producción de proyectos especiales es aquel en donde si existen proyectos que sean especialmente costosos o laboriosos para terminarlos, tales como la construcción de un puente, de un edificio de oficinas, se instituye el control del proyecto especial. En este tipo de producción se necesita expeditar el trabajo para concluir una fase antes de que otra pueda iniciar. Para mayor claridad, anexamos una tabla de características de cada sistema productivo.

SISTEMAS PRODUCTIVOS Y SUS CARACTERÍSTICAS Caracteristicas Tipo de Sistema Productivo

Que

Cuanto

Calidad

Tecnología

Costo de Inventario

Costo de Inversión

Costo de Operación

Costo Unitario

Diseño

Serie. Linea. Continua. Por Producto.

Igual

Mucho

Standard

Alta

Alto

Alto

Bajo

Bajo

Unico

Por Lote. Orden. Intermitente. Por Proceso

Diferente

Menor

Media

Standard

Bajo

Bajo

Alto

Medio

Variado

Standard

Mixta o por Grupo Técnologico

Diferente

Alta o Baja

Media

Alta

Proceso Alto Determinado Bajo

Alto

Intermedio Intermedio

Variado

Unico

Uno

Alta

Baja Alta

Cero

Cero

Altisimos

Alto Unico

Proyecto. Producto Unico

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Muy Alto

Equipo

Mano de Obra

Maquinaria

Precio

Especial

Bajo

Multi Usos

Standard

Intermedio

Sofisticado

Standard

Standard

Intermedio

Cero Sofisticado

Safisticada

Cero Sofisticado

Muy Alto

Sofisticado Especializada


En el libro Competitive Estrategy, de Michel Porter, en forma resumida se dice que los productos compiten con cualquiera de estas tres estrategias: con base al mejor precio, diferenciación y alta segmentación. Si deseamos competir por precio, debemos tener un sistema eficiente y productivo, lo cual se logra con la mejor tecnología, producción en serie y excelentes controles de costos en todo el sistema productivo. Si la estrategia seleccionada es diferenciación, en lo técnico se debe tener capacidad de diseño y creatividad, lo mejor es un sistema productivo por lotes o por órdenes. Por último, si la estrategia es de alta segmentación, se deben reforzar los aspectos de creatividad y alta cercanía con el cliente, así como un sistema productivo flexible y adecuado a las necesidades del cliente. Lo ideal sería «hacer trajes a la medida», es decir un sistema productivo por proyecto. Si tomamos las estrategias de Michael Porter en lo referente a mercadotecnia y lo relacionemos en una matriz con los sistemas productivos, tendríamos lo siguiente:

Matriz de relación del sistema productivo con estrategia de mercadotecnia según Porter

S is t em a s P roc u c t ivo s E s trat eg ia d e M erc ad o P rec io

Pr oy ec to/

S erie L ot es M ix t a s Pr od uc to U nic o X

Dife re n c iado

X

A lt am en t e S egm en egme n t aado do

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X X


En el caso del ciclo de vida del producto en mercadotecnia y proceso productivo, la relación se hace por medio de gráficas que relacionen tiempo, ventas y utilidades y vida probable de la tecnología, todo lo anterior proyectado con base en funciones matemáticas de prospección. Como lo muestra la figura siguiente, se relacionan las tres curvas prospectadas de obsolescencia tecnológica con las tres correspondientes de prospección de volumen de ventas. Aquí existe congruencia entre las curvas 1,2 y 3 de vida del producto y tecnología.

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Cuando la estrategia es de mezcla de mercadotecnia, el sistema productivo adecuado es aquel que toma en cuenta el tipo de producto respecto a volumen y diseño, lo relaciona con el costo que puede y debe ser congruente con el precio para la plaza seleccionada como el mercado meta. Es decir, las tres de las cuatro “p” son relacionadas con el sistema productivo. La distribución de las instalaciones, está íntimamente ligada al tipo de sistema productivo, y se debe buscar que el mismo esté bien balanceado y secuencial para evitar cuellos de botella. Para optimizar este proceso, se recomienda asesorarse de un ingeniero industrial. También existen paquetes de informática como el sistema Lay Out y otros que permiten optimizar esto.

Bibliografía

Domínguez Machuca, José. Dirección de operaciones, México, Mc Graw Hill, 1995,504 pp. Riggs, James. Sistemas de producción, planeación, análisis y control (9ª. Reimpresión), México, Noriega-Limusa, 1990, 684 pp. Chase/Aquilano. Dirección y administración de la producción y de las operaciones (6ª. Edición), México, Addison-Wesley Iberoamericana, 1994, 1066 pp.

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Sistemas de trabajo (Aprovechamiento del potencial de trabajo del ser humano)

E

s importante señalar, al inicio de este artículo, que mi opinión es que la aplicación del estudio del trabajo debe ser para lograr que el hombre trabaje más cómodamente, con mejor ergonomía (armonía de relaciones entre el hombre y la máquina), y no sólo para la búsqueda de reducción de costos. Si esto se lograra, propondría que los beneficios derivados de esa reducción redunden en un mejor nivel de vida para los que logran esa reducción (los trabajadores y el equipo analista), y no sólo se premie al capital como fin último.

Aspectos generales El gran desarrollo de las actividades industriales, comerciales y de comunicación de los últimos años ha traído consigo una mayor aceptación y un empleo más intenso del estudio del trabajo, y dos de sus aspectos: el estudio de tiempos y el de movimientos. Muchas prácticas de esta especialidad, que antes sólo eran aceptadas en las fábricas más progresistas, son ya de uso general. El estudio de tiempos y movimientos se aplica ahora a muchas y variadas actividades comerciales y de comunicación. Se están produciendo cambios rápidos en el campo mismo del estudio de trabajo, ya que ahora nos ocupamos también del proyecto de sistemas y métodos de trabajo. El objetivo es encontrar el método ideal o lo más próximo al ideal, que se pueda emplear con resultados prácticos, mientras en el pasado se concedía atención a la mejora de los métodos existentes, en lugar de definir el problema o formular el objetivo y luego buscar la solución factible. En un país como el nuestro en el que los recursos son limitados, el máximo aprovechamiento de éstos, hace del administrador técnico un elemento indispensable en la economía moderna. Si éste no conoce todas las herramientas de análisis con que cuenta actualmente, su función se ve muy entorpecida.

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Por lo antes apuntado, creemos que el conocer los lineamientos generales y los resultados que pueden obtenerse con el estudio del trabajo darán al administrador herramientas de análisis de mucho valor. Análisis del tiempo total invertido en un trabajo El tiempo invertido por un hombre o por una máquina para llevar a cabo una operación o producir una cantidad determinada de producto puede descomponerse en la forma que se indica en la gráfica 1. ANÁLISIS DEL TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJO El tiempo invertido por un hombre o por una máquina para llevar acabo una operación o producir una cantidad determinada del producto puede descomponerse en la forma en que se indica en la gráfica 1

Contenido de trabajo suplementario debido a las deficiencias del diseño o en la especificación del producto.

A Contenido del trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento

B

Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección

C D

Tiempo improductivo imputable al trabajador

+ A + B = Contenido Total de Trabajo C + D = Tiempo Improductivo Total + A + B +C + D = Tiempo total de la operación en las condiciones existentes

En donde: Contenido básico del trabajo del producto o de la operación es el tiempo mínimo irreductible que se invierte en efectuar un trabajo. Al contenido básico de trabajo vienen a sumarse los siguientes elementos: a) Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto. Este contenido de trabajo adicional es el tiempo que se invierte en exceso respecto al contenido básico del trabajo debido a características del producto que es posible suprimir. b) Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficientes de producción o de funcionamiento. c) Tiempo improductivo imputable a la dirección. Es el tiempo durante el cual el trabajador o la máquina, o ambos, permanecen inactivos, porque la dirección no ha sabido planear, dirigir, coordinar o inspeccionar eficazmente.

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d) Tiempo improductivo imputable al trabajador, son tiempos inactivos que puede remediar el trabajador. En la gráfica 2 se muestra la composición de cada uno de estos tiempos.

A1. Mal diseño del Producto

A1. Desarrollo del Producto

A2. Falta de Normalización

A2. Estandarización

A3. Fijación Incorrecta de normas de calidad

A3. Estudio del mercado y sus necesidades

A4. Eliminación de demasiado material

A4. Desarrollo del Producto

B1. Utilización de Maquinaria inadecuada

Planificación del Proyecto

B2. Proceso mal Utilizado

B2. Planificación é investigación del proceso

B3. Utilización de herramientas inadecuadas

B3. Estudio de Métodos

B4. Mala disposición del lugar

B4. Estudio de métodos

B5. Malos métodos de trabajo de los operarios

B5. Adiestramiento del operario

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Técnicas de dirección para reducir el contenido de trabajo y el tiempo improductivo Como se puede observar en esta gráfica una de las técnicas que pueden emplearse para resolver problemas de incremento de productividad o eliminación de tiempos improductivos es el estudio del trabajo. Mi próximo artículo se referirá a dicha técnica. Estas técnicas resumidas en la gráfica 3.

D3. Accidentes

D3. Conocimientos de las medidas de seguridad

D2. Labor descuidada

D2. Políticas de personal

D1.Ausencias retrasos e inactividad

D1.Incentivos

C9. Accidentes

C9. Existencias de medidas de seguridad

C8. Malas condiciones de trabajo

C8. Mejora de las condiciones de trabajo

C7. Instalación en mal estado

C7. Mantenimiento de la planta

C6. Averías de maquinas

C6. Mantenimiento

C5. Falta de materias

C5. Control de materiales

C4. Mala planificación del trabajo y los pedidos

C4. Control de la producción

C3. Cambios de diseño

C3. Desarrollo del producto

C2. Falta de Normalización

C2. Normalización

C1. Variedad excesiva de productos

C1. Especialización y comercialización

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Estudio del trabajo Definiciones Estudio del trabajo es la expresión que se utiliza para designar las técnicas del estudio de métodos y de la medida del trabajo mediante las cuales se asegura el mejor aprovechamiento posible de los recursos humanos y materiales para llevar a cabo una tarea determinada. El estudio de métodos es el registro, análisis y examen crítico sistemático de los modos existentes y propuestos para llevar a cabo el trabajo, y el desarrollo y aplicación de métodos más sencillos y eficaces. La medida del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el contenido de trabajo de una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador invierte en llevar a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Estudio de Métodos Secuencia y herramientas para el estudio de métodos La secuencia básica para el estudio de métodos está contenido en la Tabla 1.

Tabla 1

Seleccionar Registrar Examinar Desarrollar Adaptar Mantener

El trabajo que va a ser objeto del estudio. Todos los hechos pertinentes acerca del método actual mediante la observación directa. Esos hechos críticamente en sucesión ordenada, utilizando las técnicas más adecuadas en cada caso. El método más práctico, económico y eficaz, teniendo debidamente en cuenta todas las contingencias posibles. Ese método como práctica uniforme. Dicho método mediante comprobaciones regulares y habituales.

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Figura 1 Técnicas y relaciones entre herramientas para el estudio de métodos Estudio de m étodos Para mejorar los m etodos de producc ión

Estruc turar el trabajo de c uyo estudio se derivan ventajas ec onómic as

Selec c ión

Definir el alc ance de estudio

Para la disposición de los locales

Otros m edios (diagramas de hilos, rec orridos, etc. )

En el lugar de trabajo

Diagram as de microrrecorrido Diag. De análisis de films

Registro

Som eter a prueba

Exám en busc ar alternativas

busc ar indicios

Propósito Lugar Sucesión Persona Medios Eliminar Combinar o cambiar Simplificar

Proyecto del m étodo m ejorado

Desarrollo

Examinar de nuevo definir

Proceso-disposición-equipo-materiales-calidadinstrucción-condiciones de trabajo

Adopc ión

Método Perfec cionado

Comprobar a intervalos regulares si se utiliza el método perfecc ionado

Mantenimiento

Objetivo final

Objetivo inm ediato: Mejor disposición de la fábric a y lugar de trabajo, m ejor diseño de equipo, etc., Obteniendo así mejor utilización de recursos en general

Mayor produc tividad

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Conclusiones Investigar y mejorar las operaciones en los talleres y otros lugares de trabajo no es nada nuevo; los buenos organizadores lo han hecho desde que por primera vez se ordenó el esfuerzo humano para acometer grandes empresas, lo que debe haber sido bastante antes de que se construyeran las pirámides de Egipto. Es la única forma de efectuar progresos en materia de técnica y eficiencia. Siempre ha habido directores de extraordinaria capacidad -genios- que lograron realizar notables progresos, pero desgraciadamente no bastan los pocos genios que se encuentran en la industria, lo mismo que en cualquier otra rama de la actividad humana. De ahí la utilidad del estudio del trabajo, pues aplicando sus procedimientos sistemáticos, hombres de capacidad media pueden lograr resultados equiparables, e incluso superiores, a los obtenidos en pasadas épocas por hombres geniales. El estudio del trabajo es eficaz por ser sistemático tanto en la investigación como en la solución que aporta a los problemas. Pero la investigación sistemática requiere tiempo y, por consiguiente, en todas las empresas, excepto en las más pequeñas, es necesario separar la labor correspondiente al estudio del trabajo de la función directora. El director de una fábrica o el jefe de un taller, por competentes que sean, nunca disponen de tiempo suficiente, libre de las interrupciones propias de su labor cotidiana con sus muchos problemas humanos y materiales, para dedicarlo enteramente al estudio de una sola actividad de la fábrica. Por eso es casi imposible que estén en posesión de todos los datos acerca de lo que está sucediendo en tal actividad. Ahora bien, sin conocer los datos es imposible tener la certeza de que las modificaciones que realizan se basan en una información exacta y han de ser plenamente eficaces. No es posible fiarse de la palabra de capataces o trabajadores porque se ha demostrado una y otra vez que no siempre saben la verdad de los hechos. El conocimiento pleno de los hechos se adquiere solamente mediante un estudio continuo efectuado en el lugar de trabajo o en la zona donde se lleva a cabo la actividad correspondiente. Esto significa que el estudio del trabajo deberá encomendarse siempre a quien pueda dedicarse de lleno a esta labor en jornada completa sin funciones directas de dirección; el estudio del trabajo es útil a la dirección y al personal dirigente.

Bibliografía BARNES. Ralph M., Economía de la Empresa, estudio de movimientos y tiempos, / Aguilar. HOPEMAN, Richard J., Producción. Conceptos, análisis y control, CECSA. OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO, Introducción al estudio del trabajo, Ginebra, 1968.

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La programación y las compras dos herramientas indispensables en tu hogar y en tu empresa (Ahorra tiempo y dinero)

Presentamos a continuación una variedad de situaciones más o menos cotidianas en las cuales los personajes que intervienen son ficticios y cualquier semejanza con la realidad es pura coincidencia.

¡Juan!, te espero a las 17:00 horas para ir a la peluquería ( salón unisex) luego a las 18:00 horas nos cambiamos la ropa que traemos puesta por una para la fiesta y juntos asistir a la iglesia para el casamiento (o cualquier evento social) de Luis, que está programada a las 19:00 horas de hoy. Pero oh sorpresa, cuando llegamos con el peluquero, éste tiene mucha gente, la camisa que queríamos ponernos, está sin planchar y para colmo no hay taxis para ir a la iglesia porque está lloviendo; por lo que los amigos finalmente llegan al casamiento de su compañero a las 20 horas, si la boda se realizara en Inglaterra, seguramente el evento habría terminado, pero estamos en México y el casamiento está comenzando y a pesar de todo llegamos al evento. Lo anterior pudo haber pasado por cualquiera de las siguientes razones: a) Todos llegaron tarde. b) Por la lluvia se difirió la boda una hora. c) Estaba programada a las 20.00 horas realmente y la invitación tenía una hora de tolerancia. d) Todo lo anterior. En eventos sociales esta situación no acarrea mayores perjuicios que largas esperas, pero en los negocios y más en los negocios internacionales esta situación es fatal y puede ocasionar la pérdida no sólo de tiempo sino de dinero y esfuerzo; puede inclusive ocasionar la pérdida permanente del cliente. En otro sentido de acontecimientos, el cine no espera, los aviones tampoco, la programación de la televisión se da tal como se anunció y salvo excepciones se ajusta la programación.

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Pero ¿qué es programación? ES UNA HERRAMIENTA DE PLANEACIÓN QUE PERMITE ORDENAR Y ESTRUCTURAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LOGRAR UN OBJETIVO RELACIONANDO ÉSTAS CON EL TIEMPO QUE SE TIENE PARA LOGRARLO. ¿Cuáles son las herramientas más usuales de programación? - Gráfica de Gantt. - Método del camino crítico. - Técnica de evaluación y revisión del programa (Pert en inglés). - Programación Lineal (Asignación y transporte, Método simplex etcétera). Para la aplicación de cualquiera de las herramientas antes mencionadas es indispensable que: a) Se tengan bien determinadas las actividades necesarias para el logro del objetivo propuesto. b) Se conozca el tiempo necesario para realizar cada actividad y las posibles holguras en la realización de las mismas. c) Establecer perfectamente la secuencia de actividades especificando cuáles van antes, cuáles después y cuáles al mismo tiempo o simultáneas. d) Prever las posibles dificultades que se pueden presentar durante el desarrollo de las actividades planeadas. Para efectos del presente artículo, desarrollaremos las de menor dificultad técnica y las de mayor aplicación como son la gráfica de Gantt y el camino crítico. GRÁFICA DE GANTT Es un diagrama de barras que muestra la relación entre actividades en el tiempo. Las actividades del proyecto se listan verticalmente, en tanto que los tiempos se señalan en forma horizontal. En la siguiente tabla se muestra los símbolos comunes de las gráficas de Gantt.

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A continuación se presenta una gráfica de Gantt ideada para un estudiante que prepara sus exámenes finales. Las actividades del proyecto son estudiar inglés, historia, matemáticas y psicología. Matemáticas se divide en dos subactividades : estudiar los nuevos conceptos tratados desde el examen anterior, y estudiar los temas considerados en los exámenes uno y dos como repaso. Al examinar el eje horizontal de tiempo, puede apreciarse que todas las actividades deben cumplirse en tres semanas y media. FIGURA 1. GRÁFICA DE GANTT PARA LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS ACTIVIDAD DEL PROYECTO ESTUDIAR INGLES

SEMANA 1

SEMANA 2

SEMANA 3

SEMANA 4

[------------]

ESTUDIAR HISTORIA 102

[------------

]

[------------

]

ESTUDIAR MATEMÁTICAS ESTUDIAR LOS CONCEPTOS IMPARTIDOS A PARTIR DEL ÚLTIMO EXMANEN ESTUDIAR EL MATERIAL DE LOS EXAMENES 1 Y 2.

[

ESTUDIAR PSICOLOGÍA

]

[

]

En la gráfica, notamos que estudiar inglés dura semana y media, historia semana y media, matemáticas está dividida en conceptos del último examen semana y media y

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exámenes uno y dos una semana que se puede traslapar media semana con conceptos del último examen por ultimo psicología necesita media semana, terminando en el limite de tres semanas y media. Si referimos a la marca en “V” en la parte superior y la comparamos con la línea llena que está en la figura vemos que en inglés estamos media semana retrasados pero en historia estamos media semana adelantados, en conceptos estamos en tiempo y las demás actividades aun no las iniciamos. Una de las ventajas de la programación de proyectos con gráficas de Gantt, es la simplicidad del modelo esquemático. Perty Camino Crítico.Estas herramienta son mas complejas y debemos establecer una simbología básica como se muestra en la Tabla 2. Lógica del PERT. 1. Todas las actividades del proyecto se deben definir e identificar con claridad. 2. Deberán indicarse los requerimientos de ordenación entre actividades 3. Es preciso construir un diagrama que muestre las relaciones de prioridad relativa También es importante la relación de precedencia Tabla 3. 4. Deben estimarse los plazos de ejecución para cada actividad. 5. La red se evalúa al calcular el camino crítico y otros datos del funcionamiento del proyecto. La evaluación general, el programa y el plan para el control subsecuente 6. Conforme el tiempo avanza y se registra la experiencia, el programa se revisa y se evalúa nuevamente. Los cálculos de tiempo se basan ya sea en datos anteriores o en la experiencia de aquellos responsables de llevar a cabo una actividad determinada. Hay que calcular los tiempos optimistas (to), pesimista (tp) y más probable (tm) , de manera que el tiempo esperado (promedio) de la actividad puede obtenerse a partir de la siguiente ecuación: (to + 4tm + tp ) te = _____________ 6

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Ejemplo: Los Santos S.A Hospital para ancianos clasificado como de segunda categoría, y que aspira a clasificarse como uno de primera, desea proporcionar lo más moderno en materia de atención a pacientes, pero debido a las recientes reglamentaciones federales tendrá que edificar una nueva instalación especialmente diseñada al efecto. La administración ha estado ocupada en aspectos operativos que no ha tenido tiempo de generar un programa de proyecto global. Lo primero que el administrador debe hacer es identificar todas las actividades. Así, prepara la siguiente lista de actividades que se integrarán a largo plazo. a) Realizar un programa de servicios piloto para seis pacientes en las nuevas instalaciones. b) Construir la instalación. c) Instalar todos los equipos y la infraestructura necesaria. d) Reclutar el personal especializado.

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e) Entrenar al personal. f) Aprobar la inspección de seguridad de la oficina de construcción. Las actividades no están ordenadas

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Se recorren los caminos de la red tocando los nodos y calculando los tiempos esperados acumulados.

La figura 3 muestra también el tiempo próximo esperado (TE) y el tiempo máximo permisible (TL) en cada evento.

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El valor TE, se calcula recorriendo la red hacia adelante sumando en cada nodo los valores “te” de cada actividad precedente y colocando el valor menor. Para el calculo de TL, se procede de igual forma pero recorriendo la red de derecha a izquierda. La ruta crítica son las actividades que no tienen holgura es decir las que la TE y la TL son iguales y son ellas las que debemos cuidar que no se retrasen por ningún motivo ya que eso ocasionaría que todo el proyecto no se cumpla en tiempo. Esperamos que la aplicación de estas herramientas permita la reducción de tiempo y dinero en sus negocios.

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La fuerza de la función de compras en las MYPES

C

omprando con inteligencia, la función de compras genera más utilidades que un incremento de ventas. “Lo barato sale caro” es un dicho muy viejo y muy cierto. Mejor que comprar barato, debemos adquirir productos económicos. Seré más específico con algunos ejemplos. Los italianos prefieren comprar un buen traje y estar a la moda todo el año en lugar de tener varios y verse fuera de moda. Es decir, gastan $ 5,000.00 en un traje muy bueno, en lugar de $ 2,500.00 en dos de menor calidad. Otro caso es el de los zapatos; unos de $700.00 duran más que unos de $300.00 hay que hacer la relación de uso, moda y duración. Pero siendo más técnicos, analicemos los objetivos de la función de compras y los beneficios que aporta ésta al cumplimiento de los objetivos sociales y económicos de las empresas. Objetivo de la función de compras: Adquirir los bienes y servicios en cantidad, calidad, precio, oportunidad y servicio dentro del presupuesto, que requiere una empresa para lograr sus objetivos económicos y/o sociales. Beneficios: La función de compras bien realizada logra los siguientes beneficios para la empresa: A. Aporta más beneficios una buena compra que un incremento de ventas. Ejemplo.

Supongamos que una empresa con las siguientes cifras:

Ventas Compras Utilidad 5%

$ 1, 000,000.00 $ 500,000.00 50% de Costo $ 50,000.00

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Reducción del 10% en las compras por una buena administración de las mismas da una utilidad de $500,000.00 x 0.1 = $50,000.00. Para tener la misma utilidad tenemos que duplicar las ventas, es decir vender otro millón de pesos. B. Efecto sobre rendimiento de activo (ROA). El rendimiento del activo se calcula multiplicando el margen de la utilidad por el volumen de la inversión. Veamos esto en un pequeño diagrama en el que mostramos las cifras del ejemplo anterior y podemos concluir que el ROA, se duplica. ROA = Return on assets.

Ventas $1,000,000

(1) Inventario $150,000 (4) ($135,000) Ventas $1,000,000 (2)

menos

Activos totales ,000 $5000,000 ($485,000)

multiplicado por

Utilidad $50,000 ($100,000)

Costo total $950,000 (3) ($900,000)

divido Volúmen de Inversión 2 entre (2.06) ROA 10% (20.6%) dividido entre Margen de utilidad 5% (10.6%)

Ventas $1,000,000

1. El inventario es aproximadamente el 30% del activo total. 2. Las compras corresponden a la mitad de las ventas totales, o $500,000.00 3. Las cifras en paréntesis corresponden al 10% de reducción en los costos de compra. 4. Es el 10% de reducción del costo de inventario. 3. Una excelente fuente de información, ya que los compradores al estar en contacto con los adelantos del medio ambiente, pueden informárselo al personal de producción y mantener a éste dentro de los adelantos del mercado.

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4. Efectos sobre la eficiencia; porque al contratar proveedores que sean incumplidos o adquirir productos que no sean de la calidad requerida, se ocasionan pérdidas de tiempo y mermas en la producción con el consecuente incremento de costos y fallas en la entrega. 5. Efectos en la posición competitiva. Si se contrata a un proveedor poco confiable, nuestros productos pueden no salir en la fecha deseada, y perderemos al cliente, ya que éste adquirirá sus productos con nuestros competidores que si cumplen. 6. Efectos sobre la imagen. Del trato que le demos a nuestros proveedores se derivará la imagen que éstos difundan entre sus demás clientes. 7. Campo de entrenamiento. Área idónea para someter a nuestros gerentes a las presiones propias de una organización dinámica. Herramientas básicas de una buena organización de compras La más importante sin duda es “el proceso administrativo”, ya que la función de compras se debe planear, integrar, organizar, controlar y dirigir. Todas las actividades que se realizan en la actividad de compras deben estar perfectamente administradas, pues como ya vimos impactan a toda la organización. Es importante apuntar que dentro del objetivo a alcanzar en cada uno de sus elementos, además del proceso administrativo, es útil conocer las siguientes técnicas en cada caso: 1. Para mejorar los precios es importante tener conocimiento de costos y saber buscar mejores precios dentro del manejo de la informática e información. 2. Para adquirir productos y servicios de calidad se debe tener conocimientos de normalización integral (normas, control de calidad, metrología y certificación). 3. En lo referente a servicio es importante conocer de contratos, acuerdos y reglamentos. 4. Por último para una entrega oportuna es necesario tener nociones y conocimientos de programación. Para protegernos de los malos proveedores, debemos de tener cuadros comparativos, historial de servicio y acercarnos a la “Procuraduría Federal de Protección al Consumidor”, así como conocer la ley correspondiente. Cabe mencionar que es indispensable tener sistemas de informática para agilizar nuestros controles. Así mismo, debemos ya utilizar el código de barras en todos nuestros productos.

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La seguridad y la higiene en el trabajo Un aspecto vital en la pequeña y mediana empresa

Conceptos básicos de higiene y seguridad Industrial Higiene

E

s evidente que la principal preocupación de la higiene es la preservación de la salud de los trabajadores y, por tanto, este tema comprende básicamente un programa de conservación de la salud y de la prevención de los accidentes y enfermedades ocupacionales y, por necesidad, va más allá de esa prevención e incluye el aspecto más amplio de la salud total del trabajador. La naturaleza del medio ambiente del trabajo da origen, por si misma, a muchos de los problemas, como son los materiales tóxicos acarreados en el aire, temperatura y humedad excesiva, la iluminación defectuosa, los ruidos, los apiñamientos humanos y el saneamiento general de la planta; aunque también se debe incluir consideraciones tales como jornadas excesivas de trabajo, fatigas, salud mental e higiene personal. Así, la higiene toma un nuevo significado y se puede decir que es la salud pública aplicada a trabajadores productivos, de hecho, es bastante obvio que la salud de los trabajadores industriales esta relacionada con la salud y el bienestar de la comunidad en la que se encuentra la industria. Los programas sociales de desarrollo han sensibilizado la conciencia pública con respecto al papel que las enfermedades tienen en la provocación de incapacidades, dependencia e inseguridad y, en vista de las implicaciones económico-sociales de las enfermedades entre los trabajadores y de la interdependencia de la industria y de la comunidad en que aquella se encuentra, la higiene industrial puede ofrecer soluciones para muchos de los problemas actuales de salubridad y de seguridad social. Seguridad Por su parte la seguridad es la condición de estar “seguro” y esto significa estar libre, exento de riesgos, o daños o de males, se podría decir entonces, que la actividad más importante de la empresa en la seguridad, ya que ninguna otra se desarrollará de manera óptima si es que falta la primera. Ni producción, ni ventas, ni atención al

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público, ni promoción, ni capacitación, ni nada relacionado con la actividad de la empresa se logrará si no se desarrolla o se desenvuelve en un clima de seguridad que, por un lado, proporcione tranquilidad a quienes allí laboren y, por otro, evite las eventualidades de las suspensiones transitorias o definitivas de la actividad o de una de sus etapas, por la concurrencia de un siniestro. La seguridad debe existir antes de que exista la empresa, porque, la seguridad va a prever los riesgos que la actividad engendre y va a prevenir tales riesgos mediante la adopción y aplicación de las medidas adecuadas para el efecto. La seguridad integral de las empresas tiene que contemplar que éstas se mantengan exentas de riesgos en materia de accidentes de trabajo, incendios y delitos. La seguridad integral debe existir en toda la empresa, sea de la actividad que sea, aunque algunas generen más riesgos que otras en determinados capítulos. Así, podremos ver que en una empresa bancaria se requerirá muy poca actividad sobre accidentes de trabajo, pero sí mucha contra delitos y algunas contra incendios; en cambio una troqueladora, tendrá poca posibilidad de sufrir un incendio, pero muy elevada para padecer accidentes de trabajo. La seguridad empresarial es algo que, a no dudarlo, debe empezar por los altos ejecutivos de la empresa, seguir por los funcionarios importantes y concluir en los trabajadores; es decir, debe involucrar a todos y cada uno de quienes conforman, participan o colaboran en la fuente de trabajo. Pero la seguridad empresarial encuentra su plena manifestación en el responsable de la seguridad, que debe ser todo un ejecutivo, con respaldo y estímulo absolutos de la alta dirección. La seguridad en el trabajo, por lo que respecta a la llamada seguridad industrial, evidentemente, es ventajosa en cuanto a que sin siniestro en la persona de los trabajadores, se evitan las graves consecuencias humanas en perjuicios de éstos y las graves repercusiones en la producción con motivo de las ausencias por motivos expresados; pero la seguridad en el trabajo, es también un imperativo legal a partir de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. En efecto, el artículo 123 de la referida Ley suprema, en su fracción XV dice: ‘El patrón estará obligado a observar en la instalación de sus establecimientos los preceptos legales sobre higiene y salubridad adoptar las medidas adecuadas para prevenir accidentes en el uso de máquinas, instrumentos y materiales de trabajo, así como organizar, de tal manera, que éste resulte para la salud y la vida de los trabajadores la mayor garantía compatible con la naturaleza de la negociación, bajo las penas que al efecto establezcan las leyes’. La necesidad de evitar los accidentes, en cuanto sea posible incrementar las medidas de seguridad industrial crece, debido a las repercusiones que traen consigo.

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Es difícil precisar en los accidentes el aspecto económico, pues existen costos ocultos, sin embargo deben considerarse por lo menos: z z z z z z z z z z z z z

Tiempo perdido del accidentado. Tiempo perdido de los compañeros. Tiempo perdido del jefe. Tiempo invertido en la investigación. Atención médica inmediata. Material de curación. Honorarios del médico. Honorarios de la enfermera. Costo del equipo dañado. Costo de la materia prima dañada. Salarios devengados por el accidentado. Costo de producción que dejó de realizarse e indemnizaciones. Costos administrativos.

Causas de los Accidentes Las consecuencias de los accidentes son importantes. Solamente pueden eliminarse éstos si se conocen las causas, y para buscarlas es recomendable realizar un amplio y escrupuloso análisis de todos los accidentes, para encontrar el origen y tomar una acción preventiva con la idea de evitarlos. Las causas que originan los accidentes se mencionan a continuación. Directas próximas Dependen del ambiente de trabajo donde se realizó el accidente y de las condiciones biológicas del propio accidentado. Estas causas se presentan en dos formas: Condiciones Inseguras Son los riesgos que hay en los materiales, maquinaria, edificios que rodean al individuo, ya sea por defecto u omisión, y que representan un peligro de accidente. Por ejemplo: una escalera a la que no se le ha puesto pasamanos, el ácido sulfúrico con el que se tiene que trabajar en algunos procesos, etcétera. Prácticas Inseguras Son actos personales que en su ejecución ponen en peligro de sufrir un accidente. Por ejemplo: una persona entra sin mascarilla a un canal de drenaje en el cual puede haber acumulaciones de gases, una persona trabaja con ropa suelta donde hay maquinaria en movimiento, etcétera.

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Indirectas o remotas Son causas anormales, por aspectos fortuitos o de fuerza mayor como un incendio por un rayo, una inundación, etcétera. Enfermedades profesionales Es el estado patológico por una causa repetida durante, largo tiempo, como consecuencia de tal clase de trabajo que se desempeña, o por el medio en el que se tiene que trabajar. El impacto de las enfermedades profesionales se refleja en: Importante pérdida económica para la empresa por el ausentismo y el descanso de la habilidad personal ausente, con la elevación lógica de los costos. z Pérdida para las organizaciones en producción, en calidad, tiempo y prestigio. z Pérdidas para la familia del trabajador por una baja de sus ingresos económicos y aumento de gastos al tener un enfermo en casa. z

Plan de seguridad industrial No se puede establecer un prototipo de plan, puesto que para cada caso serán la base del plan a seguir: los trabajadores, los supervisores, los directores, las instalaciones y las formas como se desarrolle el trabajo. Sin embargo, para la elaboración de un plan de seguridad se debe considerar, en primer lugar, que la Gerencia se interese en él, y esto sólo sucederá al preguntarle los beneficios que trae consigo. En segundo lugar, se iniciará con una investigación de los factores positivos y negativos en relación a la seguridad, que se realiza con los gerentes y el superintendente. Posteriormente se iniciará una intervención de las autoridades intermedias para que sugieran las medidas de seguridad que juzguen pertinentes. Comisiones de higiene y seguridad industrial Las comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad son uno de los medios para prevenir los riesgos profesionales, cuya finalidad principal estriba en conocer las causas de los peligros y las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo, así como tratar de prevenirlos al máximo.

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Las comisiones tienen carácter mixto, pues representan por una parte a los trabajadores y por otra parte a los patrones. Las comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad Industrial deberán de reunirse por lo menos una vez al mes para discutir los riesgos acaecidos durante este lapso, y los planes para evitarlos durante el futuro. De estas reuniones se levantarán actas donde quedan plasmados los incidentes de la misma, se enviará una copia a las autoridades del trabajo para que conste de su actuación, y aquellas procedan a completar las investigaciones de las comisiones, así como rectificar los dispositivos propuestos. Requisitos de seguridad e higiene Se deben hacer inspecciones periódicas a edificios y lugares de trabajo para verificar su cumplimiento y sugerir, en su caso, los requerimientos de seguridad, como por ejemplo: z z z z z z z z z z

z z z

Orientación y ubicación de estos locales de trabajo. Materiales de construcción. Sistemas de ventilación. Procedimientos de calefacción, métodos de iluminación. Suministro de agua potable. Alejamiento y neutralización de las aguas negras. Aseo de los centros de trabajo. Eliminación y transformación de basuras y materiales de desecho. Acondicionamientos higiénicos. Materia prima, su naturaleza, sistemas de neutralización, elaboración y transformación que experimentan. Jornada de trabajo, así como la labor de mujeres y niños. Integración de comisiones mixtas de seguridad e higiene. Servicio médico.

Campaña educativa Es recomendable una campaña permanente para motivar y actualizar la seguridad de acuerdo a la necesidad de evitar los accidentes, conociendo cómo evitarlos, lo que se debe llevar a cabo a través de conferencias mensuales, de películas, de información diversa que pueda interesar al trabajador en relación a la seguridad industrial, etcétera. Motivar la seguridad Para tener presente la seguridad, se puede recurrir a cartelones que hagan mención a lo importante que es ésta, dentro de la empresa, dichos cartelones habrá de cambiarlos periódicamente, con el objeto de mantener el interés sobre los mismos.

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También puede motivarse con concursos entre el personal acerca de sugerencias para evitar accidentes. Dentro de cualquier actividad, el factor más importante es el humano, la mano de obra, la fuerza de trabajo; a fin de mantenerla en condiciones óptimas es necesario eliminar los riesgos de trabajo potenciales y apoyar la educación y capacitación de los trabajadores en su prevención. Es apreciable un incremento positivo de los accidentes de trabajo, debido a la falta de prevención de los patrones y al desconocimiento de los riesgos potenciales y la forma de prevenirlos por parte de los trabajadores. Al contrario, disminuye la frecuencia de las enfermedades profesionales, como resultado del esfuerzo que se realiza en materia de medicina del trabajo por parte de instituciones públicas de Seguridad Social. Las deficientes condiciones sociales y económicas de los trabajadores deben considerarse también como factores importantes en la frecuencia y gravedad de los accidentes de trabajo. Aplicar planes educativos para la seguridad en cualquier centro de trabajo es una misión delicada y difícil, a consecuencia de situaciones derivadas del propio trabajo y de fuerzas extremas opuestas a su realización. Llevar a la práctica normas mínimas de seguridad e higiene en un centro de trabajo se traduce en un menor número de accidentes y enfermedades, representa un ahorro en dinero para los patrones el evitar costos directos e indirectos; además, al cumplir con las disposiciones legales establecidas evitará problemas con las autoridades. Marco jurídico de la seguridad e higiene en el trabajo y enfermedades profesionales El derecho a la prevención de accidentes de trabajo para los trabajadores así como la seguridad e higiene, emana desde la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en el artículo 123. Artículo 123 Apartado “A”: Fracción –XIV, Fracción XV Apartado “13”: Fracción XI; Inciso a), Inciso b) Ley Federal del Trabajo Artículos 473 al 477

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Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado Artículo 110 Artículo 111 Ley del IMSS Artículo 49 al 59 Ley del ISSSTE Artículos 33 al 47 Reglamento General de Seguridad e Higiene en el Trabajo Artículos del 1 al 8 Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene Conceptos Higiene Industrial. Arte científico que tiene por objeto conservar y mejorar la salud física de los trabajadores en relación inmediata con el trabajo desempeñado. Seguridad Industrial. Conjunto de conocimientos científicos de aplicación tecnológica que tiene por objeto evitar accidentes en el trabajo. Higiene y seguridad Industrial. Conjunto de conocimientos y técnicas que se emplean con el objeto de evitar accidentes y conservar y mejorar, la salud en el trabajo. Salud. Bienestar físico, mental y social del hombre y no sólo la ausencia de enfermedades e invalidez. Disposiciones Generales Las Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene son los organismos que se establecen por la ley de las materias, para investigar las causas de los accidentes y enfermedades y vigilar que las mismas se cumplan. Constitución obligatoria Los patrones y los trabajadores conjuntamente deben integrar las Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene en sus centros de trabajo.

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Requisitos: z

Deben integrarse en los centros de trabajo, de acuerdo en los términos siguientes: - En un plazo no mayor de treinta días a partir de la fecha de iniciación de actividades. - De inmediato en aquellos centros de trabajo que ya estén funcionando.

Proporcionalidad El número de representantes estará en razón directa del número de trabajadores del centro de trabajo, en la siguiente forma: Para un número de trabajadores de veintiuno a cien trabajadores, dos representantes de los trabajadores y dos de los patrones. Para un número mayor de cien trabajadores, cinco representantes de los trabajadores y cinco de los patrones. Acta constitutiva Los representantes designados deben de reunirse de inmediato para levantar el acta constitutiva de la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene. Requisitos El acta constitutiva debe contener los siguientes datos y elementos: 1. Lugar y fecha de la reunión. 2. Nombre de la empresa. - Registro Federal de Causantes. - Número de registro del IMSS. - División, planta o unidad que corresponda a la Comisión. - Número de los trabajadores a los que corresponde la Comisión. - Domicilio del centro del trabajo. 3. Asentar que el objeto de reunión es constituir, la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene. 4. Nombre completo y firma de las representantes, propietarios y suplentes designados ante la Comisión.

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Requisitos de los representantes · Trabajar en la empresa. · Ser mayor de edad. · Poseer la instrucción y experiencia necesaria. · No ser trabajador a destajo, salvo que todos los trabajadores presten sus servicios en tal condición. · Ser de conducta honorable y haber demostrado en el trabajo sentido de responsabilidad. · De preferencia ser el sostén económico de una familia.

Objetivos 1. Asegurar la protección de los trabajadores contra los riesgos que perjudiquen su salud y que provengan de su trabajo o de las condiciones en que éste se desarrolle. 2. Hacer posible la colaboración física y mental de los trabajadores a puestos de trabajo correspondiente a sus aptitudes. 3. Proponer y mantener el nivel más elevado de bienestar físico, mental y social de los trabajadores. 4. Evitar el dolor, la incapacidad física y mental, o la muerte del ser que trabaja y de sus familiares. 5. Impedir la pérdida de horas-hombre de trabajo productivo. 6. Impedir el daño a las máquinas, equipos e instalaciones y a la producción en general. La Ley Federal del Trabajo en el artículo 509 dispone que se organicen las Comisiones de Seguridad e Higiene en cada empresa o establecimiento integradas con igual número de representantes de los trabajadores y el patrón. Estas comisiones deben de registrarse ante las autoridades competentes de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social y también, hacer de su conocimiento cualquier modificación en un plazo no mayor a treinta días. Su objetivo consiste en investigar las causas de accidentes y enfermedades, proponer medidas para prevenirlos y vigilar el cumplimiento de dichas recomendaciones. Funciones 1. Colaborar con las autoridades de trabajo, con las sanitarias y con las instituciones de Seguridad Social, en la investigación de las causas de los accidentes y enfermedades de trabajo y promover la adopción de las medidas preventivas necesarias.

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2. Promover la orientación e instrucciones para los trabajadores a fin de que conozcan los reglamentos, instructivos, circulares y en general cualquier material relativo. 3. Vigilar de manera especial las normas aplicables al trabajo de las mujeres y de los menores. 4. Colaborar en las campañas de prevención y control de la contaminación del ambiente y en la educación higiénica que realicen las autoridades. 5. Vigilar la selección de los equipos de seguridad personal de acuerdo con el riesgo, su adquisición cada vez que se reunieran, su mantenimiento en óptimas condiciones higiénicas y de funcionamiento, su empleo correcto por parte de los trabajadores, y por último, impedir que se les ocasione daños intencionales. 6. Efectuar, como mínimo, una visita mensual a edificios y equipos de centros de trabajo, a fin de verificar las condiciones prevalecientes y recomendar las medidas pertinentes. 7. Realizar tantos recorridos como se juzgue necesario a los sitios de trabajo más peligrosos. 8. Participar en la investigación de todo riesgo consumado y en la formulación y aplicación de las medidas contundentes a suprimir causas e informar periódicamente a los trabajadores sobre los análisis de dichas causas y a las medidas preventivas adoptadas. 9. Vigilar los boletines de primeros auxilios, que contengan los elementos señalados en los instructivos. 10. Colaborar con los servicios médicos de higiene y seguridad, en los establecimientos que cuenten con estos servicios. 11. Sesionar al menos una vez y levantar un acta de cada sesión, en la que se asiente la información relativa al mes inmediato anterior y se incluya entre otras: - Conclusiones de las visitas realizadas. - Resultados de las investigaciones practicadas. - Otras observaciones pertinentes. 12. Cuidar el cumplimiento de las disposiciones reglamentarias generales, la del reglamento interno de trabajo y en su caso informar a patrones sindicato y autoridades del trabajo sobre las violaciones incurridas. 13. Participar en la formulación de planes y programas de higiene y seguridad industrial.

Diseño de Programas Internos de Higiene y Seguridad Industrial Objetivos z

Determinar las formas en que deben de aplicarse las disposiciones legales con el fin de conservar y mejorar la salud de los trabajadores y evitar riesgos profesionales en el centro de trabajo.

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z z z

Prevenir los desperfectos que los riesgos de trabajo puedan ocasionar a instalaciones, equipos y materiales. Reducir costos directos e indirectos ocasionados por riesgos de trabajo. Colaborar con las autoridades del trabajo, sanitarias en la investigación y prevención de accidentes de trabajo, enfermedades profesionales.

Factores a investigar Factores Físicos · Ventilación. · Iluminación. · Calefacción. · Otras instalaciones. · Equipo de herramientas y accesorios. Factores Humanos · Actitudes. · Conocimientos. · Uso de equipos de protección personal. · Otros.

Factores de Procedimiento · Verificación de normas. · Sistema de avisos. · Empleo de equipos, herramientas, etc. · Atención de instalaciones. · Evaluación de instalaciones. · Protección de documentos.

Coautoras: Ma. Luisa Flores y Silvia Galicia Villanueva

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Seguridad e higiene en la industria y en las oficinas Recomendaciones de carácter práctico y de aplicación inmediata a las empresas pequeñas y medianas. Diario en las noticias escuchamos

“Se incendió”. “Respiró un gas inadecuado”. “Llegó muy lastimado después de la terrible caída”. “Perdió un ojo y la empresa no lo quiere indemnizar”. “Por no poner las protecciones perdió una mano”. . “El abuelo está sordo desde que dejo la fábrica de motores”. ”Se partió la espinilla con el archivero y le dieron días de incapacidad”. “Qué crees, me corté con las hojas de papel”. “Bajó el pie de la banqueta y que el micro le parte el empeine”. “Traía un lápiz en la camisa que me tropiezo y que se me encaja, me dieron cinco puntadas”. “Trataba de componer la máquina de escribir, no la desconecté y que me da una descarga que hasta la enfermería fui a dar”. “La puerta abría hacia adentro y que me rompen la nariz”. “Al tratar de detener el elevador que me lastimo la mano”. “Pasé por una escalera sin protección y que me descalabro porque se cayó un bote de pintura, es que no me fijé”. “Que me subo en la silla de mi oficina para cambiar el foco y que se mueve la silla y que voy a dar hasta por allá. Todo lo anterior no es más que resultado de no atender las recomendaciones, normas, reglamentaciones de seguridad e higiene. En el artículo anterior presentamos la parte teórica de esta materia. En esta parte presentaremos recomendaciones de carácter práctico para evitar accidentes y enfermedades de trabajo, sea este fabril o administrativo. Hablar de seguridad aburre e incomoda, pero la espera en la sala de emergencias de un hospital nos revela lo importante que ésta es. Asimismo, hablar de higiene da risa, pero pregúntale a un herido si se ríe cuando le están exprimiendo una infección profunda ocasionada por falta de higiene.

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Los mexicanos somos temerarios, irresponsables y únicos en cuestiones de seguridad e higiene, pero cuando sufrimos un accidente somos muy sensibles. Si se desea comprobarlo, visite un centro de emergencias de cualquier clínica del Seguro Social. Pero ¿qué recomendar para evitar los accidentes en el trabajo y así mismo difundir reglas generales de seguridad en la fábrica y en la oficina de una manera sencilla y accesible? Para ello, permítame presentar lo siguiente: I. Recomendaciones para las instalaciones y operación fabril. Accidentes En caso de accidentes, que es lo más frecuente dentro de las organizaciones, usted está obligado a reportar inmediatamente todo caso de accidente personal o de algún compañero. Esto se aplica a cualquier tipo de lesión por pequeña que sea la lesión causada. Entre más pronto se atienda una lesión, menos posibilidades habrá de infección. Con respecto a los accidentados, es importante recordar que nunca se debe tratar de mover a una persona inconsciente o severamente lastimada, a menos que sea estrictamente necesario. Si usted la mueve, puede agravar su lesión. Si se presenta una lesión así, dé aviso inmediatamente al supervisor más cercano o al departamento médico. Condiciones Peligrosas Es importante reportar a su superior inmediato, cualquier lugar inseguro, condición práctica o peligrosa, que pueda causar accidentes. Muchas de las substancias químicas que se manejan en las fábricas, requieren de precauciones especiales. Si no se sabe como manejarlas, pregunte a su jefe cómo hacerlo. Cuando estamos preocupados por algo, nos distraemos y descuidamos los detalles que conforman nuestro trabajo. Causa de muchos accidentes son las preocupaciones, procure “dejarlas fuera”. Las distracciones y el descuido que ocasionan pueden ser fatales para usted y sus compañeros. Antes de poner en marcha cualquier maquinaria, asegúrese de que nadie esté trabajando en ella o reparándola. No desatienda la máquina que esté en movimiento; supervísela constantemente.

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Maquinaria y equipo Debe tener presente que usted solamente deberá operar las máquinas y el equipo para el cual está autorizado y entrenado. Nunca quite las protecciones de máquinas, tornos, etc. Si por alguna razón justificada y con permiso de su jefe es necesario quitarlos, deberán volverse a colocar a la mayor brevedad posible. Recuerde: la reparación de una máquina no está terminada si sus guardas, protectores y aditamentos de seguridad no están instalados. Antes de poner a trabajar una máquina o un aparato cerciórese de que esté limpia y que los protectores y los guardas estén en su lugar y ajustados correctamente. No trabaje con herramientas eléctricas o portátiles si sus manos están mojadas o está parado en pisos húmedos. A menos de que sea electricista, nunca haga reparaciones en equipo eléctrico, o en líneas eléctricas. Recuerde que las corrientes más bajas de 110 voltios pueden ser fatales. Revise el estado de conductores eléctricos antes de usarlos y fíjese dónde los coloca para evitar que se dañen. Si un motor u otro equipo están humeando o chisporroteando, desconéctelo inmediatamente y repórtelo. Mantenga la máquina limpia. Si es necesario limpiarla de rebabas cuando esté en movimiento, hágalo con una brocha o palito no con las manos. Debe tenerse cuidado especialmente al manejar instrumentos u objetos filosos. Avisos Los avisos de peligro y seguridad se han colocado para la protección de usted, y para que llame la atención en los lugares peligrosos. Puertas y pasillos Abra siempre las puertas despacio y no las cierre sin autorización. Ponga atención cuando camine por los pasillos. Tenga cuidado con la maquinaria en movimiento.

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No se estacione cerca de las puertas, en los pasillos, y en general en los lugares donde se efectúen movimientos de materiales. No debe usar ropas sueltas, anillos o cualquier otra prenda de vestir que se pueda enganchar cuando la maquinaria esté en movimiento. Escaleras Suba y baje las escaleras despacio. Use siempre los pasamanos de las mismas, emplee una escalera para todos aquellos trabajos y movimientos de materiales que no alcance, pero cerciórese de que sea de tipo adecuado. Nunca se suba a las máquinas, o productos, o use montones de cajas en sustitución de una escalera. Antes de usar una escalera, ésta debe de ser cuidadosamente revisada, buscando peldaños rotos y otros defectos. No se pare nunca en los últimos peldaños de una escalera. Nunca se mueva hacia los lados de la escalera. Mejor mueva la escalera. Siempre bájela o súbala dando la cara a la escalera. Asegúrese de que la escalera no resbalará; deberá colocarse de modo que la distancia de la base de la pared sea la cuarta parte de la altura de la escalera. Precauciones generales Nunca se pare por debajo de grúas o gente trabajando en sitios elevados. El equipo de soldadura solo debe ser operado por las personas autorizadas. No vea la luz que se produce en el trabajo de soldar. Nunca salte o brinque de plataformas andenes u otros sitios elevados. Debe abstenerse de correr en cualquier parte dentro de la planta. Precauciones en el manejo de materiales Usted encontrará que no puede apilar correctamente sus materiales sin antes tener una base firme para hacerlo. Si la superficie no es pareja, vea cómo la pueda nivelar. Use tarimas cuando sea necesario. Cuando los objetos puedan rodar, acúñelos debidamente en la base. Cuando apile materiales debe tener presente el espacio libre para el paso tanto de los carros montacargas como de peatones.

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Cuando mueva de un lugar a otro estibe bobinas o carretes, cuide que sus dedos no queden atrapados entre una y otra bobina o carrete o cualquier otro objeto. Use guantes apropiados. Cuando levante algún objeto pesado, procure tener siempre su espalda lo más vertical posible y hacer el esfuerzo con los músculos de las piernas y no con los de la espalda. El peso máximo que debe transportar a brazo o espalda no excederá de 50 kilogramos. Siempre debe de tener cuidado al cargar un objeto y en la forma en que éste se carga. Manejo de montacargas Nunca exceda la carga que pueda elevar o transportar el montacarga. Observe que la altura máxima de la carga permita pasar por puertas y pasillos. Vea siempre en la dirección en que camina. Cuando tenga que retroceder en reversa, asegúrese que lo puede hacer. No ponga los brazos o piernas fuera del vehículo. La seguridad de los peatones es responsabilidad de los operadores de montacargas y vehículos. Usted debe de caminar siempre por las aceras o los lugares asignados a los transeúntes. Los montacargas deben ser operados dentro de los límites de velocidad especificados. (Velocidad máxima 10 K.P.H.), y solamente por personal debidamente entrenado y autorizado. Respete las señales de tráfico dentro de la empresa. Pare completamente al llegar a las esquinas ciegas y antes de cruzar las puertas. Está terminantemente prohibido viajar en los estribos de cualquier coche o camión, así como en los montacargas o cualquier equipo movible sin permiso. Los montacargas deben viajar con la carga despegada del suelo unos 15 cm, y no hacer movimientos de ésta cuando se este viajando. No debe guiarse un carro mecánico con las uñas levantadas. Nunca topeteé la carga con las uñas o con la parte trasera del carro. Manejo de carros de mano Fíjese por dónde camina cuando maneja un carro de mano. Cuide sus manos y no las lastime. Si no puede usted sólo con la carga, pida ayuda.

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No sobrecargue una carretilla de mano. Asegúrese que la carga está bien repartida y no se zafe o caiga. El peso debe soportarse por las ruedas y no en los mangos. Las mismas precauciones debe tenerlas con los carros de 3 o 4 ruedas. No los sobrecargue. Nunca ponga la carga de modo que le impida ver donde camina. Los carros de mano deben empujarse siempre y no jalarse, con excepción de aquellos que están diseñados para este objeto. Tenga cuidado al guiar un carro en bajadas. Precauciones con gases comprimidos. Una buena regla a seguir cuando se una aire y gases comprimidos, es la de mantener la presión lo más baja posible, de modo de hacer el trabajo adecuadamente. Bajo ninguna circunstancia use gases comprimidos para limpiarse la ropa. Los tanques de gases comprimidos deben de ser manejados como si estuvieran llenos. Manténgalos con su capuchón para proteger las válvulas cuando no estén en uso. Use una carretilla para cilindros cuando los transporte. No los sitúe cerca de fuentes de calor. Cuidado con las bromas Las maldades, las bromas pesadas y el retozo quedan absolutamente prohibidos durante el trabajo. Nunca dirija un chorro de gas comprimido hacia usted u otra persona. Lesiones graves, y aún la muerte, han sido causadas por un mal sentido del humor, de alguien que quiso hacer una broma con aire comprimido. Precauciones con el uso de las herramientas Use las herramientas y el equipo adecuado para el trabajo que realice. Úselas con seguridad, compruebe su estado antes de usarlas. Es peligroso llevar herramientas en sus bolsillos. Debe tenerse especial cuidado al manejo de instrumentos u objetos filosos.

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Prevención de incendios Siempre obedezca los lineamientos y nunca fume en áreas prohibidas. Estas disposiciones fueron hechas pensando en su protección y la de sus compañeros, e indican que hay materiales inflamables. Nunca tire gasolina, petróleo, aceite u otros líquidos inflamables por las coladeras. Cámbiese inmediatamente de ropas si éstas se mojan con gasolina, petróleo, aceite u otros líquidos inflamables. Si usted se da cuenta de algún incendio, primero dé la voz de alarma y luego, si sabe cómo, trate de apagarlo. Los líquidos inflamables deben guardarse en recipientes de cierre automático. Use la menor cantidad posible y nunca cerca de llamas o calor excesivo. Nunca obstruya el equipo contra incendio. Mantenga siempre despejados los pasillos, puertas de salida y los lugares frente al equipo contra incendios. Conozca el uso del equipo contra incendios. Ayude a las brigadas contra incendio en todo lo que pueda; pero no entorpezca su trabajo. Uso del equipo protector Lentes de seguridad Para proteger sus ojos de partículas, líquidos y vapores corrosivos, es obligatorio el uso de lentes de seguridad en todos aquellos trabajos que presenten el menor riesgo para su vista. Caretas En algunos trabajos es necesario además la protección de la cara, pero éstas no dan la misma protección a los ojos que los lentes de seguridad. Respiradores El uso de respiradores es necesario en trabajos que desprendan polvos y partículas dañinas al aparato respiratorio. Use el adecuado para su trabajo. Máscara contra gases Las máscaras contra gases son para emergencias. Usted debe conocer cómo y cuando se deben usar. No trate de usarlos si no se ha instruido en su uso.

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Guantes Una variedad muy grande de operaciones requieren el uso de guantes: el manejo de materiales calientes, pesados, láminas o productos químicos. Pregunte cuáles son los apropiados para su trabajo. Zapatos de seguridad Éstos se recomiendan en la mayoría de los trabajos en que se manejan objetos pesados. Cuide que las suelas y tacones estén en buenas condiciones. Cascos de seguridad Si es recomendado el uso de cascos de seguridad en su trabajo, úselos. Asegúrese de que le queden bien ajustados y estén en buen estado. Uso adecuado de la ropa de trabajo Las ropas de trabajo deben ser lavadas frecuentemente, como precaución para evitar infecciones e irritaciones de la piel, así como mejorar la presentación de la persona. No use mangas largas, corbatas, anillos, brazaletes o cualquier prenda con las máquinas en movimiento. Se recomienda que use zapatos de seguridad para casi todos los trabajos. Revíselos, que estén en buenas condiciones. Nunca efectúe trabajos de limpieza, ajuste o lubricación, en parte de maquinaria en movimiento como: bandas, poleas, cadenas capstan, engranes, etcétera. Efectúe estos trabajos solamente con la maquina parada. II. Recomendaciones para la seguridad en la oficina

Es importante que tenga presente, que ante todo, la seguridad está en usted mismo. Sí se concentra en cada una de las actividades que realiza, se evitarán un mayor número de accidentes, pues éstos ocurren debido al descuido del factor humano. Comúnmente encontramos que los accidentes se presentan como consecuencia de las siguientes situaciones:

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· Por ignorancia, por un . . . “no sabía”. · Debido a mal humor, o porque es más fácil para algunas personas realizar algo sin ningún fundamento, solo por un simple . . . “porque sí”. · Por desobediencia o porque no le gusta la actividad que realiza. · Derivado de alguna broma y con ello provocar hilaridad entre los compañeros. · Por machismo. · Por pereza o por el típico que piensa que todo lo sabe, cayendo en un exceso de confianza. · No hay que olvidar que una de las principales causas de accidentes es el olvido, debido al cual se provocan un sin fin de situaciones que ponen en peligro a personas y bienes materiales. · Finalmente podemos citar exhibicionismo, del que hacen gala muchas personas y cuyas consecuencias pueden ser muy desafortunadas. ¿Cuáles son los accidentes más comunes en la oficina? · · · · · · · ·

Toda clase de resbalones y tropezones en el mismo nivel. ¡Ponga atención en obstáculos: cajones, sillas, cables, etcétera.! Mantenga limpios pisos y superficies resbalosas. Cuando efectúe reparaciones (cambios de lámpara), manténgase a la distancia prudente. ¡No improvise escaleras! Las bromas son de mal gusto cuando ponen en peligro a algún compañero. En escaleras use el pasamanos. No se distraiga. Si falla un elevador. ¡No se desespere! Toque el botón de alarma. Tranquilice a los demás y espere ayuda.

Precauciones en el uso de escaleras · · · · ·

Cara al frente. Solicite ayuda. La escalera para una persona. Hay que tener una mano libre. La bisagra de la escalera debe estar abierta.

Recomendaciones de seguridad dentro de la oficina · · · ·

Las gavetas pueden ser peligrosas si no se manejan bien. No sobrecargue el cajón superior. Cierre el cajón antes de abrir otro. Use la manija para cerrar o abrir las gavetas. No forcejee, si tiene algún problema, llame a mantenimiento.

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· · · · · · · ·

Observe precauciones para evitar piquetes y cortaduras. Guarde en un cajón los objetos punzo cortantes. Los vidrios deben barrerse y no quitarse con las manos. Las astillas se deben levantar con papel húmedo. Use dedal de hule cuando se trabaje con papel (el papel corta). En caso de fuego en el cesto sofóquelo con una lámina. Haga funcionar la alarma y utilice extinguidor. No estorbe a los bomberos. En cada escritorio debe tenerse un cenicero aunque no fume.

Precauciones en la carga de objetos · · · ·

Emplee los músculos de los brazos y de las piernas y no la espalda. Mantenga amplia visibilidad. Sujete firmemente lo que se transporta. Para descargar, coloque primero una esquina y continúe usando los músculos de los brazos y de las piernas

Manejo adecuado de las máquinas · · · · ·

Las maquinas eléctricas pueden ser amigos o enemigos. Lea el instructivo. Si la maquina humea, produce chispas o da toques ¡Repórtela! Desconecte antes de iniciar reparación. No sobrecargue los contactos con muchas líneas. Si el piso esta mojado, es peligroso manejar la electricidad.

¿ Qué se debe hacer para evitar accidentes? Aplicar un criterio de seguridad en todos los actos.

Coautora: Rosa María Esparza

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Mantenimiento, una función olvidada, que es indispensable en las operaciones cotidianas e industriales

Conceptos generales sobre mantenimiento

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n más de una ocasión, se nos ha descompuesto el coche y decimos “¿Por qué no lo mandé al taller antes?”; así mismo vamos al médico cuando ya estamos fatales, y por último encontramos que la ropa que más nos gusta, cuando la queremos usar no esta en condiciones de hacerlo (arrugada, manchada, etcétera). Ésto, que sucede en la vida cotidiana, resulta fatal en las plantas industriales, donde tenemos equipo, maquinaria, edificios, personal y materiales que deben de estar en óptimas condiciones de operación. Para que esto se dé, se debe de realizar la función de mantenimiento. Mantener es conservar en condiciones adecuadas de uso, todos los objetos útiles para el desarrollo de una actividad, (esto es aplicable tanto en nuestra vida diaria como en las empresas). Otros autores dicen: El mantenimiento es una operación para conservar el equipo u otros activos en condiciones que contribuyan mejor a las metas de organización, puesto que un equipo en buen estado es esencial para un funcionamiento eficiente. El objetivo del mantenimiento es conservar la capacidad de un sistema mientras se controlan los costos. Los buenos hábitos de mantenimiento conducen a identificar los problemas con rapidez y prevenirlos. Por ejemplo: si los equipos permanecen limpios, pueden detectarse con facilidad algunos problemas, como fugas de aceite y fisuras, reduciéndose el peligro de lesiones en los trabajadores. Si se organizan las herramientas, de forma que las más usadas estén a la mano, esto nos permitirá descubrir la falta de alguna.

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Así mismo, un área de trabajo organizada minimiza los esfuerzos innecesarios de los brazos, las flexiones o la fatiga de las extremidades inferiores. Estos principios de mantenimiento pueden resumirse como: 1. 2. 3. 4.

Un lugar para cada objeto. Cada objeto en su lugar. Cada objeto bien visible. Cada uno debe involucrarse en el aseo, la inspección de daños y la anticipación de problemas. 5. Si todos no ensuciamos, nadie limpia. Con el objeto de aprovechar los beneficios de la especialización, todo el mantenimiento debe ser realizado por un solo departamento bajo las órdenes de un supervisor de mantenimiento, ingeniero de planta o ingeniero fabril. Como la unidad de producción utiliza la mayoría de los activos físicos de una organización es más conveniente que el departamento forme parte de las responsabilidades del gerente de producción. La separación entre producción y mantenimiento conduce inevitablemente a frustraciones y mal funcionamiento. Los deberes del departamento de mantenimiento incluyen el cuidado de la planta, (edificios y equipo), la instalación de equipo nuevo y la supervisión de las construcciones nuevas. Las secciones típicas del departamento de mantenimiento son: 1. Los mecánicos, que son los que instalan, mantienen y reparan todo el equipo mecánico. 2. Los electricistas, que son los que instalan, mantienen y reparan todo el equipo eléctrico, incluyendo las plantas eléctricas y todo el equipo de comunicaciones. 3. El departamento de construcción, que abarca a los carpinteros, los albañiles, plomeros y pintores. 4. Ayudantes, que son los que realizan el traslado de materiales y equipo. 5. Personal de limpieza que son los responsables de la limpieza y barrido, abarcando el cuidado de los sanitarios y áreas de uso. 6. Subcontratistas, para mantener equipos especiales, como teléfonos, y maquinaria de oficina. Tipos de mantenimiento El mantenimiento cae dentro de dos categorías: el mantenimiento preventivo y el mantenimiento correctivo.

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El mantenimiento preventivo, es la inspección de rutina y actividades de servicio prevista para detectar condiciones de fallas potenciales y hacer ajustes o reparaciones menores que ayudarán a prevenir problemas de operación mayores, (involucra llevar a cabo inspecciones, servicio de rutina y el mantenimiento de las instalaciones en servicio). Las actividades de mantenimiento preventivo están dirigidas a la construcción de un sistema que encuentre fallas potenciales y haga los cambios o reparaciones para prevenir dicha falla. También involucra el diseño de sistemas técnicos y humanos que mantendrán trabajando dentro de tolerancia al proceso productivo. Para llevar a cabo el mantenimiento preventivo se necesita definir cuándo requiere servicio un sistema o cuándo tiene posibilidades de fallar (falla se define como la incapacidad para producir trabajo en la forma apropiada). La falla ocurre a diferentes tasas durante la vida de un producto. Buscando eliminar la mayor cantidad de los defectos de fabricación, las empresas realizan una gran cantidad de pruebas para detectar problemas, y ofrecen garantías. Es importante mencionar que muchos defectos de fábrica no son problema del producto por sí mismo, sino por el uso incorrecto del mismo. Los manuales de operación de los equipos y la maquinaria, marcan la frecuencia del mantenimiento preventivo (en los automóviles el manual del usuario). El mantenimiento correctivo, es la reparación generalmente de naturaleza emergente y a un costo extra, de instalaciones o equipos que están siendo usados hasta que fallan al operar, provocando con esto retraso en los tiempos de producción y entrega. Política de mantenimiento En general pueden identificarse cinco políticas diferentes: 1. Basadas en el tiempo (mantenimiento preventivo por cada mes). 2. Basadas en el trabajo (mantenimiento preventivo al haber producido X volumen de trabajo). 3. Basadas en la oportunidad (dar mantenimiento cuando sea posible). 4. Basadas en una condición. 5. Basadas en emergencias (continuar operando hasta que falle el equipo, y entonces dar mantenimiento). Costos de mantenimiento preventivo y correctivo Un programa efectivo de mantenimiento preventivo necesita un sistema de registro, personal adiestrado, inspecciones regulares y servicio. Estos costos se incrementan conforme lo hacen las actividades de mantenimiento, tal como se apreció en la figura

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anexa. Por otro lado, cuando el equipo se descompone, los trabajadores y las máquinas están ociosos, resultando un tiempo de producción perdido. Retraso de la programación y costos altos de reparaciones de emergencias. Estos costos se reducen al incrementarse el tamaño de las cuadrillas y al aumentar las actividades de mantenimiento. Los costos del mantenimiento correctivo generalmente exceden los costos del mantenimiento preventivo hasta un punto M como lo muestra la figura. Más allá de M, el mantenimiento preventivo adicional no está económicamente justificado.

Costos totales

Costos ($) Costos de mantenimiento preventivo Costos de mantenimiento correctivo M Actividad de mantenimiento

A continuación presentamos algunos ejemplos numéricos que permiten comprender mejor el mantenimiento correctivo y preventivo. Modelo de valor esperado para estimar costos de mantenimiento correctivo Las técnicas de valor esperado y simulación son útiles para calcular costos de mantenimiento correctivo. El modelo de valor esperado requiere datos de la frecuencia y costos de reparaciones anteriores. Ejemplo. La Campana, S.A. ha experimentado los números de reparaciones por mes en su sistema de procesamiento automático de reservaciones durante los 2 últimos años, que se indican en la siguiente tabla:

Número de fallas Número de meses que esto ocurre

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0 2

1 8

2 10

3 3

4 1


Cada reparación cuesta a la empresa un promedio de $280.00. Por un costo de $ 150.00. Por mes, La Campana, S.A. puede contratar a una empresa de procesamiento de datos para realizar el mantenimiento preventivo, la cual garantiza que limita el número de reparaciones a un promedio de uno por mes. (Si las reparaciones exceden este número, la empresa procesará datos sin cargo). ¿Cuál arreglo de mantenimiento es preferible desde un punto de vista de costo, la política actual de reparaciones o un contrato de mantenimiento preventivo? Convirtiendo las frecuencias en una distribución de probabilidad y determinando el costo esperado por mes de reparaciones, tenemos la información mostrada en la tabla. Número de fallas x

Frecuencia en meses f(X)

Frecuencia en porcentaje P(X)

Valor esperado X.P(X)

0

2

0.083

00

1

8

0.333

0.333

2

10

0.417

0.834

3

3

0.125

0.375

4

1

0.042

0.168

24

1.710

Costos de reparaciones por mes:

($ 280) $479 Costo Esperado = (1.71 reparaciones) = == Mes (reparación) (mes). Costos de mantenimiento preventivo por mes: dado que la empresa procesadora garantiza que limita el costo a un «promedio» de una reparación por mes y el número esperado (1.710) es mayor que 1, debemos suponer que La Campana S.A., a largo plazo, siempre incurrirá en el costo de una reparación por mes. Costo promedio de reparación/mes Costo del contrato de mantenimiento Total

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$ 280 $ 150 $ 430


Ventaja del mantenimiento preventivo = $479 - $430 = $49/mes

Modelo probabilístico para seleccionar políticas de mantenimiento preventivo Un centro de servicio de computadoras ha establecido las siguientes probabilidades de falla después del mantenimiento para una línea de impresoras que ha estado en servicio varios años. Años después del mantenimiento Probabilidad de falla

1 0.2

2 0.4

3 0.2

4 0.1

5 0.1

Si se tienen 75 de tales impresoras. ¿Cuál es el número de fallas en el segundo año? Bn = N ∑ 1 Pn + Bn − 1 P1 = N ( P 1 + P 2 ) + B 2 − 1 P1 = N ( P 1 + P 2 ) + B1 P1 n

donde N = 75 unidades P1 = 0.2 P2 = 0.4 B1 = N(P1)=75(0.2)=15 B2 = 75(0.2+0.4) + 15(0.2) = 45+3 = 48 impresoras

Mantenimiento productivo total La última modalidad sobre mantenimiento en el Japón, es el Mantenimiento Productivo Total (MPT), paso fundamental hacia una producción sin stocks. El Mantenimiento Productivo Total es aquel donde los trabajadores participan en las labores de prevención, detección y corrección de las anomalías de diseño o funcionamiento de las máquinas o equipo, intentando con ésto aumentar la eficiencia global del sistema, implicándolos en las tareas de mantenimiento de las máquinas con las que trabajan. Definición: “El mantenimiento productivo total es un sistema intensivo de personas a bajo costo para maximizar la efectividad del equipo al comprometer a toda la compañía en un programa de mantenimiento preventivo” (Rodríguez, 1990). Las ventajas que tiene delegar ésta función en los trabajadores son: 1. Debido al conocimiento que tienen de su equipo (máquina) fácilmente detectan cualquier anomalía.

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2. Se hacen responsables de sus máquinas por sentirlas como propias. El sistema MPT no elimina la necesidad de contratar trabajadores de mantenimiento. Éstos son necesarios para entrenar operadores y ayudar a resolver los problemas principales de los equipos. Siempre es conveniente integrar las tareas del MPT dentro de los programas de producción. Entre otras situaciones, el MPT puede contribuir a conseguir las siguientes ventajas para las empresas que Io apliquen: · · · · · ·

Reducciones significativas del número de averías imprevistas. Aumento del grado de utilización de las máquinas y de su productividad. Decrementos del índice de defectos y de las reclamaciones de los clientes. Disminución de los costos de mantenimiento. Disminución del número de accidentes laborales. Aumento del grado de satisfacción de los trabajadores.

Como recomendación final se propone que en un futuro usted siga los siguientes consejos: Recomendaciones industriales · Lea el instructivo de cualquier equipo o máquina que adquiera. · Capacite a sus empleados para el conocimiento y manejo adecuado de la máquina que opera, a fin de que éste detecte cualquier irregularidad en el funcionamiento de la misma. · Invite a su gente para que limpie y mantenga en buenas condiciones las máquinas que usan. · Es conveniente tener un plan de mantenimiento preventivo dentro de la empresa, esto impedirá que el equipo sufra daños, que ocasionen que la producción se detenga y usted no cumpla oportunamente con los compromisos adquiridos. Recomendaciones personales · Mantenga su automóvil cumpliendo con la guía de mantenimiento que establece la agencia. · Hágase un examen médico por lo menos una vez al año. · Impermeabilice su casa cada dos años. · Limpie los drenajes de su casa cada tres años. Lave sus tinacos una vez por año. · El fin de semana, revise la ropa que se pondrá durante la semana. · Repare su calzado y manténgalo limpio. · En general cuide su persona.

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Como hemos visto a lo largo del escrito, el mantenimiento es una función con tintes administrativos ya que éste se planea, se organiza, se dirige y se controla para el logro de los objetivos institucionales.

Bibliografía. 1. Monks, Joseph C. G Administración de Operaciones. (2° reimp.), México, 1991, Mc Graw Hill. Pp. 373-376 2. Lockyear, Keith, La Producción Industrial: su administración, México 1993, Alfaomega. pp. 152-154. 3. Domínguez Machuca, José A., y otros, autores. Dirección de Operaciones. Aspectos tácticos y operativos en la Producción y los servicios. México, 1995, Mc Graw Hill pp. 243-244. 4. Noori, Hamid y Radford, Russell. Administración de Operaciones y Producción; Calidad total y respuesta sensible rápida. Colombia, 1997, Mc Graw Hill. pp.336337. 5. Render, Barry y Heizer, Jay, Principios de Administración de Operaciones. (1°Edic.). México, 1996, Prentice Hall, pp. 542-543.

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Código de barras, un elemento indispensable en la logística y la comercialización global

1. Introducción

E

n casi todas las actividades de comercio, logística, identificación de bienes y servicios, el Código de Barras es un adelanto sin el cual no se agilizarían todas las actividades económicas. Ejemplos claros son: -¿Cuánto se tardaría usted en las tiendas de autoservicio en la fila de pago, sin el código de barras? -¿Cuánto trabajo se tendría en un mercado globalizado para identificar: país de origen, precio, tipo de producto, etcétera? -¿Cuánto nos tardaríamos en realizar un inventario, si las cajas de envase, empaque y embalaje no estuvieran identificadas con el código de barras? Pero, ¿Cómo se forma un código de barras? 2. Códigos de barras para productos de venta al consumidor Los sistemas de numeración de productos son internacionales. Surgieron en Estados Unidos con el código UPC y posteriormente en Europa con el estándar EAN. Hoy en día se emplean en una cantidad de países donde es posible el uso de los estándares. A continuación presentaremos ejemplos de los códigos de barras que pueden ser utilizados para los productos de venta al consumidor (unidades de consumo) y que son asignados por AMECE dependiendo de las necesidades del asociado: z Código EAN 13: Formado por 13 dígitos. Este código puede ser utilizado para exportar todos sus productos a todos los países del mundo, incluyendo a algunas empresas de Estados Unidos y Canadá. Cabe señalar que según un reporte del EAN Internacional y el UCC (Uniform Code Council), para el año 2005 como máximo, todas las empresas de Estados Unidos y Canadá podrán aceptar este código para realizar sus operaciones internacionales.

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Código EAN 8: Utilizado en artículos muy pequeños donde, por su tamaño y sistemas de impresión, no puede aplicarse un EAN 13. z

Código UPC A: Asignado por AMECE a aquellas compañías que exportan sus productos a Estados Unidos y Canadá. También lo puede utilizar para exportar sus productos a otros países del mundo. Esta formado por 12 dígitos.

z

Código UPC E: Utilizado en artículos muy pequeños. Formado por 8 dígitos. Se trata de un código UPC A reducido por medio de un sistema llamado “supresión de ceros”. Los 8 dígitos son proporcionados por AMECE.

z

3. Código de barras para cajas, corrugados y pallets Los estándares EAN/UCC también consideran la identificación y codificación de cajas, corrugados y pallets, a las cuales se conoce como unidades de expedición y que son creadas con el fin de facilitar la distribución de las unidades de consumo. A diferencia de las unidades de consumo, la unidad de expedición no lleva la intención de pasar por un punto de venta al detalle El código que identifica a la unidad de expedición es el ITF/DUN 14, cuya estructura esta basada en la identificación primaria de un artículo (código EAN o UPC) y una variable logística (1 dígito) que identifica el contenido de la unidad de expedición. Está formado por 14 dígitos. La variable logística puede tomar valores del 1 al 8, lo cual implica que cada unidad de consumo puede tener hasta 8 tipos de unidades de expedición; desde un corrugado hasta un pallet. 4. Códigos de información suplementaria En ocasiones es necesario que además de los códigos de investigación, aparezca simbolizada en barras cierta información variada (número de lote, número de envío, fecha de caducidad, etc.). Dentro del sistema EAN existe un estándar de simbolización de información variable llamado EAN/UCC 128, que permite a cualquier empresa el reconocimiento de datos de manera ordenada y estructurada. El estándar EAN/UCC 128 hace uso de ciertas claves lógicas conocidas como identificadores de aplicación (IA). Los IA determinan el tipo de información que aparecerá a continuación de ellos. De esta manera una compañía puede conocer la informción variable codificada por otras compañías.

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El EAN/UCC 128 es el complemento perfecto para el ITF/DUN 14, ya que el primero brinda información variable de los productos o del envío, mientras que el segundo sólo identifica el tipo de unidad de expedición y por sí mismo no tiene información adicional. 5. ¿Cómo identificar y codificar productos? Las empresas dueñas de las presentaciones finales de los productos para punto de venta son quienes deben registrarse en AMECE (generalmente corresponde a los fabricantes de productos). Las empresas que importen o sean distribuidoras de productos deben respetar los códigos de barras de origen y si los productos carecen de códigos de barras, deberán contactar a la empresa dueña de la presentación final para punto de venta y solicitarlo. Si una empresa en México desea obtener el código para sus productos, puede hacer el registro en las oficinas de AMECE, solicitando las formas de trámite que le serán enviadas mediante mensajería especializada. Una vez hecho el registro, se le asignará una clave 7, 8, 9 ó 10 dígitos, que dependerá de la cantidad de productos que maneje la empresa. Posteriormente la empresa le asignará 2, 3, 4 ó 5 dígitos a cada una de las presentaciones de sus productos, con posibilidades de identificar cien, mil, diez mil y cien mil productos diferentes, dependiendo del código asignado por AMECE. El último dígito de código, denominado dígito verificador, puede ser calculado manualmente o directamente por el proveedor de película maestra o etiquetas. Cualquier máquina que haga etiquetas o películas maestras calcula automáticamente este dígito. Si desea, también puede calcular dicho dígito en la sección Cálculo del Dígito Verificador de AMECE. Esta clave de producto no deberá ser cambiada ni duplicada en otra presentación. No es necesario dar aviso a AMECE de los códigos de productos, pero si se deberán dar de alta los diferentes códigos conformados con sus socios comerciales. Es importante dar de baja con sus socios comerciales aquellos productos y códigos que desaparezcan del mercado, en beneficio de una depuración constante de la base de datos. Aquellos códigos de producto que ya no sea vigentes deberán permanecer sin uso por lo menos tres años después de su último envío.

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6. Mitos sobre códigos de barras El código UPC no puede ser leído en Europa. Falso. El sistema EAN surgió del sistema UPC, por lo tanto, los códigos estadounidenses pueden ser leídos perfectamente en todos los sistemas de EAN. Las compañías que han utilizado en sus productos el código UPC no han tenido problemas. Los primeros dígitos nos dicen el país de origen de los productos. Falso. Ningún número tiene información alguna acerca del producto que lo identifica, ni tampoco el país de origen del producto. Mientras que los números que empiezan con 750 han sido asignados por AMECE, sus miembros no tienen porqué elaborar sus productos en México. La descripción y el precio del producto estan incluidos en el código de barras. Falso en general. El código de barras representa al número ubicado debajo de él, mismo que idéntifica simplemente al producto. Toda la información acerca del producto esta en la base de datos de la computadora de la empresa. La única excepción son los números EAN que empiezan con 20 ó 02, los cuáles incluyen el precio del producto cuando los artículos son de peso variable. Los primeros ocho dígitos de un número de artículo, son los números que identifican al fabricante. Falso. AMECE asigna prefijos que varían entre siete y diez dígitos. Esto permite que sus miembros usen hasta 100, 1, 000 y 10, 000 números posibles para identificar sus productos al último nivel de referencia, de acuerdo a sus necesidades. Los códigos de barras deben estar impresos, tan cerca como sea posible, del 100 por ciento de su tamaño nominal. Falso. El proceso de impresión y los materiales determinarán el tamaño del código de barras. Las barras y los espacios deben ser claramente reconocidos por el lector como parte de un símbolo correcto. La mala calidad de impresión requiere símbolos más grandes, en algunas ocasiones, hasta dos veces el tamaño nominal. En caso de duda acuda a AMECE. El código de barras, en algunos casos, es parte de un sistema diferente. Falso. El sistema EAN permite tres diferentes simbologías de códigos de barras:

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EAN 13, para unidades de consumo, ITF-14 o DUN-14, y el EAN/UCC 128, para ser usados en empaque o unidades de expedición. El sistema de números está diseñado para ser usado en todos los niveles de empaque de un producto, y los diferentes símbolos son usados de acuerdo con los requerimientos de información y con los materiales usados para la impresión.

Mi propio sistema interno de codificación no se va a ajustar a los dígitos disponibles para identificar los productos con el número designado por AMECE. Falso. El sistema está diseñado especialmente para usarse en el comercio y a menudo en un sistema interno. Algunas compañías reemplazan su sistema interno usando EAN (el cual está diseñado para utilizarse fácilmente en las computadoras), y no significa necesariamente el abandono de un sistema diferente para uso interno. Los códigos de barras tienen que ser impresos en negro con fondo blanco. Falso. Es importante que las barras aparezcan en color oscuro en contraste con el fondo claro para cuando sean barridas por la luz del lector. Colores fríos como azul, verde o negro pueden ser usados en contra de colores calidos como rojo, naranja y amarillo, así como blanco. Es muy importante que exista suficiente contraste entre las barras y los espacios, por lo que resulta vital el revisar las combinaciones de colores con su impresor, o bien, consultar a AMECE. Los códigos EAN son solamente útiles para venta al detalle. Falso. El sistema EAN es totalmente un sistema neutral y puede ser utilizado para identificar cualquier producto o servicio que sea comercializado entre compañías, así como para usos multisectoriales. Los códigos de los productos son leídos tan pronto como son elaborados, así como cuando son manejados por los distribuidores, leídos nuevamente dentro del almacén y en los depósitos para control unitario, así como para surtido de productos. El sistema esta diseñado para satisfacer los requerimientos de operaciones de las compañías en cualquier tipo de industria o proceso.

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Todos los códigos de barras son los mismos. Falso. Los códigos EAN y UPC están basados en estándares de codificación de datos y no hay que confundirse con otra simbología. Otros códigos de barras no tienen un enfoque funcional de estandarización y por lo tanto son útiles en usos internos donde no existirá ningún problema de leerlos y utilizarlos para operaciones bien definidas, como: control de asistencia, activos, inventarios, etcétera.

7. PASOS PARA DESARROLLAR UN CÓDIGO DE CALIDAD. 1. ¿Qué debo hacer una vez que tengo mi número base EAN o UPC? Hago un listado para identificar, con los dígitos disponibles, cada uno de los productos, de acuerdo con las diferentes presentaciones. Ejemplo: El número de base asignado por AMECE se completa con los números de diferentes presentaciones: z z

750212345 019 D.V. (Dígito verificador). 750212345 020 D.V. (Dígito verificador).

2. ¿Qué es el dígito verificador y cómo lo calculo? Es el resultado único de cálculo, y su propósito es evitar errores en su lectura de código de barras por defectos de impresión o por tecleo en forma manual. Tomando como ejemplo uno de los números anteriores, el método del cálculo del dígito verificador es como sigue: z

z z

Empezando de derecha a izquierda coloque un factor 3 en el primer dígito a la derecha, coloque un factor 1 en el siguiente dígito a la izquierda y alterne hasta encontrar todo el número de producto. Multiplique cada dígito del número de producto por su factor correspondiente. Sume el resultado de todas las multiplicaciones. De la decena inmediata superior, reste el resultado obtenido, y el nuevo resultado que obtenga es el dígito verificador. Si el resultado obtenido es una decena (10, 20,30, etc.) el dígito verificador será igual a cero.

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Ejemplo:

A:

B: C:

7 X 1 = 7 7+

5 x 3 = 15 15+

0 x 1 = 0 0+

2 x 3 = 6 6+

1 x 1 = 1 1+

2 x 3 = 6 6+

3 x 1 = 3 3+

4 x 3 = 12 12+

5 x 1 = 5 5+

0 x 3 = 0 0+

1 x 1 = 1 1+

9 x 3 = 27 27+ =83

D: 90-83=7

El número completo de código de producto sería el siguiente: 7502123450197 3. ¿Cómo debe ser el diseño del empaque del producto? El diseño del producto debe tener espacio suficiente para que el código se imprima al tamaño normal (100%) y sea ubicado en el lugar correcto para obtener una buena lectura en el scanner. 4. ¿Cómo selecciono el color adecuado? Para obtener un buen contraste, se recomienda que las barras sean oscuras o negras y el fondo sea blanco o claro, según los colores del empaque. 5. ¿Cómo determino la técnica de impresión? Es muy importante tomar en cuenta los aspectos como tipo de empaque, costo, volumen de impresión, tamaños, colores, etc. Estas variables determinarán, en cada caso, la selección de película maestra o etiquetas. Al asociarse a AMECE le entregamos un “Directorio de Soluciones” (sensibilizar y hacer liga con la sección) que contiene la información de diversos proveedores de material y de equipo electrónico o lo largo de todo el país, para que usted consulte directamente a estas empresas acerca de sus servicios. El Directorio de Soluciones también puede ser consultado en este site: www.amece.com.mx

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6. ¿Cómo puedo saber si mi código tiene la calidad adecuada? Imprima una prueba y solicite a AMECE que la verifique. 7. ¿Cuál es último paso? Comunique a sus socios comerciales, mediante, un listado, las diferentes presentaciones de sus productos y el código asignado a cada uno de ellos. Siguiendo estos siete pasos, usted podrá contar con un código de calidad. Si de cualquier manera usted tiene alguna duda acerca de cualquiera de ellos, no dude en acercarse a AMECE.

Coautora: Rosa María Esparza Rodríguez

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Los principios fundamentales de la dirección japonesa. Traducción de conferencia de Kazuchik Sato, Especialista Senior de Desarrollo en Dirección (JICA) de Japón, en septiembre de 1999.

L

a dirección japonesa está orientada hacia el manejo de compra de nivel mínimo. Específicamente, tiene ocho (8) principios fundamentales. Los cuales se enlistan a continuación: 1. Orientación hacia el cliente La Dirección de las compañías japonesas cree que los clientes son regalías, y tienen en mente que las compañías sirven a los clientes. En ese sentido, el objetivo de la compañía es proveer sus productos y servicios a los clientes. La idea de “discontinuación de producto” ya no existe. En la época de la información, la idea de “adentro del mercado” es la llave para que las compañías sobrevivan. Debemos recordar que la economía de mercado significa que debemos servir a nuestro clientes. En este sentido debemos entender la siguiente fórmula: (Precio = Costo + Ganancia) (Ganancia = Precio – Costo) En la economía del mercado, durante más tiempo no podemos indicar nuestra ganancia. Sólo nuestros clientes pueden decidir el precio de nuestros productos. Uno se puede dar cuenta que la fórmula mencionada arriba esta mal desde el punto de vista aritmético, pero es correcta desde la condición de la economía del mercado. 2. Compromiso de alta dirección Las mejoras en el trabajo a través de varias actividades como el Control de Calidad Total, JIT y cualquier nuevo sistema de trabajo desarrollado en Japón, requieren la

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participación total de toda la dirección y de los empleados de la compañía. La alta dirección puede no dejar la actividad a sus subordinados. Ellos deben tomar la iniciativa para dirigir una actividad. El compromiso emocional de la alta dirección es la llave para el éxito de cualquier actividad que requiere participación total. 3. Acercamiento total Considerando lo mencionado anteriormente, cualquier actividad para mejorar el trabajo requiere la participación total. Si existe algún problema, tiene que ser analizado desde todos los puntos de vista por la gente involucrada con dicho problema. Toda la gente involucrada pensando en dicha situación es otra llave para el éxito de mejora de trabajo. 4. Orientación a la compra de nivel mínimo La dirección japonesa piensa que ellos son la fuente de mejora de trabajo con la compra de nivel mínimo. Todas las direcciones en las compañías japonesas creen que la compra de nivel mínimo es una fuente rica para mejorar el trabajo. Ellos entienden que la ganancia puede ser obtenida sólo por la compra de nivel mínimo y no proveniente de sus oficinas propias. ¿Quién mejor conoce la compra de nivel mínimo? ¿Son los directores o los ingenieros? No, ellos sólo conocen las compras de nivel mínimo superficialmente. Las personas que mejor conocen las compras de nivel mínimo a fondo son la gente que trabaja en eso. Ellos son el personal clave para resolver los problemas que hay en su lugar de trabajo. Nosotros debemos recordar que los niveles mínimos de compra son los lugares ideales para efectuar la mejora de trabajo. 5. Objeto ideal Para mejorar el trabajo, establecer el objetivo es crucial. Nosotros somos aptos para buscar la penetración de la mejora de trabajo. Sin embargo; si este objetivo es muy ambicioso, será difícil alcanzar su meta. Necesitamos establecer nuestro objetivo de una manera más fácilmente alcanzable. En este sentido, el presidente de la compañía debería dar su objetivo ideal a sus subordinados directos, normalmente directores, expresando el objetivo en un sentido amplio. En respuesta al objetivo de la alta dirección, todos los directores deberían establecer sus propios objetivos y mostrarlos a sus subordinados, normalmente gerentes, expresando también sus objetivos claramente, pero incluyendo algunas cifras. En respuesta a los objetivos de los directores, todos los gerentes deben hacer sus propios objetivos utilizando cifras correspondientes a su propio trabajo. Este procedimiento de establecer objetivos continúa hasta que todos los supervisores indiquen sus propios objetivos con cifras detalladas de su trabajo, de manera que el objetivo establecido

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por el presidente deberá ser aclarado completamente en todas las áreas. Cada objetivo deberá ser alcanzado fácilmente. No debemos buscar una penetración milagrosa, debemos recordar que alcanzar una modesta mejora en el trabajo traerá un resultado notable y apreciable para la mejora de dirección, debemos tener en mente que: hoy es mejor que ayer y que mañana será mejor que hoy. 6. Ciclo PDCA Para una mejora exitosa del trabajo, su mantenimiento y “más”, necesitamos seguir las técnicas sistemáticas de la “mejora de trabajo”. En ese sentido, el ciclo PDCA es muy útil. Este ciclo fue inventado por el Dr. W. E. Deming, y fue denominado el Ciclo Deming, un manejo positivo. Por lo tanto, también es denominado el ciclo de dirección. El ciclo consiste en cuatro etapas: (1) Planear, (2) Realizar, (3) Revisar y (4) Actuar. Cuando queremos tener una mejora en el trabajo, debemos establecer un plan concerniente a cómo resolver el problema para la mejora del trabajo. Posteriormente necesitamos hacer un plan de medida preventiva para hacer la mejora de trabajo. Una vez que hemos empezado a llevar a cabo el plan, debemos revisar para ver si de todos modos la medida preventiva es efectiva para la mejora de trabajo o no. Si el resultado es satisfactorio, entonces hay que adoptar la medida preventiva como una forma de trabajo reglamentario. Para resolver los problemas perfectamente, necesitamos establecer medidas preventivas permanentes. Las compañías japonesas alternan los ciclos PDCA todos los días en todos los lugares de trabajo. Este es el proceso básico para la mejora del trabajo. 7. Hacer uso de herramientas simples Puesto que una mejora de trabajo requiere la participación total de todos los empleados de la compañía, todos los empleados deben entender la idea básica de la mejora del trabajo, esto es la razón por la que necesitamos un proyecto de mejora de trabajo. Una vez que los empleados hayan entendido la filosofía de mejora de trabajo, ellos mismos pueden implementar la mejora de trabajo. Para llevar a cabo una mejora de un proyecto, ellos necesitan utilizar métodos estadísticos. Estos métodos deben de ser simples y fáciles de implicar en el trabajo actual. Los japoneses inventaron las siete herramientas del control de calidad, las cuales son fáciles de entender y pueden ser aplicadas para práctica mejora de trabajo. Estas siete simples herramientas de control de calidad pueden resolver más del 95% de los problemas que existen en los lugares de trabajo. Son tan simples y fáciles que cualquiera puede utilizarlas en su trabajo, alcanzando así resultados notables. 8. Aspectos humanos Una de las características de la dirección japonesa es que está orientada hacia la dirección humana. La alta gerencia japonesa cree que los recursos humanos son el

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activo más importante de la compañía. Ellos creen que si tienen el suficiente capital, pueden comprar cualquier número de maquinaria sofisticada, pero no recursos humanos. El desarrollo de los recursos humanos requiere una aplicación muy paciente. Debemos consumir mucho tiempo y dinero en desarrollar los recursos humanos. Sin embargo, la llave para la mejora del trabajo exitoso depende totalmente de la capacidad de los empleados en la compañía. En este sentido, el aspecto humano es el elemento más importante para la mejora de trabajo.

Traductores y revisores: Lic. Angélica Posada Zúñiga y Srita. Rilvia Reyes Arredondo

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El almacén una área olvidada de la empresa, que nos cuesta mucho dinero si no lo cuidamos diario

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n el presente artículo, trataré los diez pecados en los que se incurre en la operación de un almacén, los objetivos de la función de almacenaje, los principios que se deben respetar en la administración de un almacén y el plan de organización de un almacén. Bueno, cuáles son estos diez pecados en los que se incurre cuando operamos un almacén: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

No encontrar en tiempo y oportunidad el insumo necesario. Que el número de identificación no corresponda al producto requerido. Mantener en el inventario productos obsoletos. No surtir completas las requisiciones. Que el inventario físico no concuerde con el inventario documental. Que en el rincón más recóndito del almacén se encuentra todo lo que no hemos necesitado en mucho tiempo pero cuando auditamos el almacén, el valor de esos materiales es muy alto. 7. Siempre quieren que surtamos los materiales sin el vale correspondiente. 8. Las mermas y desperdicios generados en el almacén son considerados siempre como costos hundidos. 9. El valor financiero que los almacenes tienen, a nadie les importa, ni a los de «finanzas». 10.Al personal que trabaja en el almacén pocas veces se le reconoce su labor. Para que no se incurra en este tipo de pecados, es necesario establecer los objetivos de la función de almacenaje, que planteamos a continuación: - Recibir con oportunidad en cantidad y calidad los productos necesarios para la operación eficiente (sin mermas, ni desperdicios) del sistema productivo. - Registrar las entradas y salidas de los productos resguardados en el almacen sin equivocaciones.

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- Almacenar y resguardar los bienes conferidos bajo su responsabilidad sin ningun deterioro o pérdida de los mismos. Mantener siempre en óptimas condiciones los materiales resguardados y el almacén mismo. - Despachar los materiales necesarios para la operación de la empresa en un tiempo mínimo. - Coordinar la operación del almacén con la operación de toda la empresa para que no existan diferencias en cantidad, calidad o tiempo. Analicemos ahora el tema de los principios de la función de almacenaje. - La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una sola persona en cada almacén. - El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas, hasta donde sea posible, de recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control de inventarios. - Debe existir una sola puerta, o bien una entrada y otra de salida, y ambas bajo control. - Hay que llevar un registro al día y control interno de entradas y salidas. - Es necesario informar a control de inventarios y a contabilidad de los movimientos diarios de entradas y salidas de almacén, y a programación y control de producción de las existencias. - Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre común y conocido por compras, control de inventarios y producción. - La identificación debe estar codificada cuando sea posible. - Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en pasillos, estantes y espacios marcados con una nomenclatura que facilite la colocación y la localización cuando haya que buscarse. Esta misma localización debe marcarse en la tarjeta correspondiente del registro y control de existencias. - Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por personal ajeno al almacén. - Toda operación de entrada o de salida del almacén requiere la documentación autorizada según un sistema establecido. - La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté autorizada. - Los materiales almacenados deberán obtenerse fácilmente cuando se necesite. - La disposición del almacén debe ser lo más flexible posible, es decir, deberá disponerse de manera que pueda hacerse modificaciones o ampliaciones con inversión mínima. - Las disposiciones de almacén deben facilitar el control de los materiales - El área ocupada por los pasillos respecto al total del almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de operación.

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Con respecto a lo anterior, se debe adecuar para cada tipo de almacén, pero en lo referente a la planeación debemos establecer que si hemos de tener un plan para lograr que la organización optimice su operación, debemos reconocer que en general tenemos: 1. - Asomémonos a los problemas actuales de nuestros almacenes y analicémoslos: -

El espacio es insuficiente. El personal es insuficiente. El personal es incapaz por falta de adiestramiento. Esta mal localizado el almacén. Existe una mala distribución de las facilidades y equipo de almacenamiento. Deficiente colocación de las mercancías que dificulta la localización rápida para acomodarla o surtir una demanda. - Equipo de almacenamiento inadecuado obsoleto o en mal estado. - Equipo de manejo de materiales insuficiente o inadecuado. - Mentes cerradas a la innovación que se oponen a los cambios o son conformistas. 2. - Consideremos lo ideal, o sea la aplicación de los conceptos y principios básicos que sobre organización de almacenes se deben de seguir. 3. -Recabar todos los datos para conocer: - Las necesidades actuales y futuras de almacenamiento. - Los recursos físicos y humanos disponibles actualmente y los que habrán de necesitarse en el futuro. - Los métodos actuales que se siguen en los trabajos dentro del almacén. - Qué cambios habrá en los productos y sus envases y cuáles son las necesidades de ventas y de producción. - Qué área y qué espacio se tiene disponible para el almacenamiento y cuál se necesita en un futuro. 4. - Analizar metódicamente y sistemáticamente todo lo anterior, para definir estructuras y los procedimientos administrativos de operación de almacenes. 5. - Reagrupar todos los conocimientos para buscar que la operación del almacén se realice de mejor manera y con efectividad (máximo rendimiento del capital). Todo lo anterior lo debemos adecuar a nuestro negocio y posteriormente hacer el análisis de los inventarios que no es sólo la cuantificación física de los bienes sino que es algo más y lo veremos después.

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Inventarios y control de inventarios, talón de aquiles de las pequeñas empresas

L

a vida cotidiana de los empresarios micro y pequeños que cuentan con poca liquidez (poco dinero) es un dilema constante ya que la demanda (productos que puede vender) y la oferta (productos que debe comprar) no es constante ni en cantidad ni en tiempo. A diario, como fabricante o como comerciante nos enfrentamos al dilema ¿cuánto producir, cuánto comprar, cuánto vender y a qué costo? Lo anterior se deriva de que los tiempos y los volúmenes de la oferta y la demanda no son iguales ni constantes. Requerimos de un amortiguador en tiempo y cantidad que nos permita igualar las cantidades ofertadas y demandadas en un mismo tiempo. Este amortiguador se conoce con el nombre de «inventarios» y su adecuado manejo y cálculo se conoce como «control de inventarios». Veamos la situación de las diferencias entre oferta y demanda con un ejemplo sencillo: una tienda de dulces que vende sólo dulce de amaranto, sus ventas por día en una semana son las siguientes: Día Ventas en Kg

Lun Mar Miér Jue Vier Sáb Dom Total 30 50 20 20 40 60 70 290

La entrega diaria puede ser de 30 kg. Por parte del fabricante al inicio del día. Día Entrega en Kg

Lun Mar Miér Jue Vier Sáb Dom Total 30 30 30 30 30 30 30 210

La diferencia por día entre la entrega y la venta se representa en la tabla siguiente: Día Diferencia en Kg

Lun Mar Miér Juev Vier Sáb Dom Total 0 -20 10 10 -10 -30 -40 -80

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Como podemos ver día con día hay diferencias a favor y en contra, para resolver esto se pueden hacer muchas cosas pero propongamos dos; primero pedir el día anterior lo que creemos que se va a vender al día siguiente y recorrer el calendario de entregas un día por lo que las entregas quedarían de la siguiente forma: Día Pedido en Kg

Dom Lun Mar Miér Jue 30 50 20 20 40

Vier Sáb Total 60 70 290

La otra solución es pedir 290 piezas que se venderán en la semana, el día anterior a iniciar las labores de esa semana quedando entonces la tabla de inventarios de la siguiente forma: Día Inventario inicial en Kg Ventas del día Inventario final

Dom Lun Mar Miér Juev Vier Sáb Dom * 290 290 260 210 190 170 130 70 -30 -50 -20 -20 -40 -60 -70 260 210 190 170 130 70 0

*Este día se recibiría la cantidad que esperamos vender la siguiente semana. El inventario promedio sería igual a: 290 + 260 + 210 + 190 + 170 + 130 + 70 Im = __________________________________ =

188.5 Kg

7 7 En el primer caso me cobrarían digamos $5.00 por cada entrega lo cual significaría $35.00 pero tendría un inventario de dulces igual a cero ya que lo que recibo lo vendo. En el segundo caso, sólo me cobrarían $5.00 por una entrega pero el costo del inventario promedio sería igual a 188.5 Kg. por el costo de mantener el inventario que sería calculado en función de 1) el espacio ocupado, 2) las mermas y desperdicios, 3) la parte correspondiente al sueldo de la dependiente, lo cual por ejemplo digamos que fueran $0.05 por kg. por lo que el costo de la segunda alternativa sería de $5.00 de la entrega + (188.5 x 0.05) = $14.42. Lo cual es $20.50 más barato que la opción uno. Así como analizamos estas dos alternativas, podríamos poner otras muchas opciones como dos entregas, una entrega al mes, etcétera. Si esto lo tuviéramos que aplicar a todos los productos, obviamente el cálculo es más complejo, por lo que me gustaría establecer algunos conceptos básicos para

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comprender mejor esto de los inventarios y con ellos presentar algunas técnicas de control de inventarios más o menos aceptadas. Lo primero que se nos ocurre preguntarnos es cuántos tipos de inventario existen; dentro de los más importantes encontramos: 1. Inventarios en tránsito son aquellos productos semielaborados o terminados que se encuentran en algún punto intermedio de su proceso de fabricación o se encuentran almacenados en algún punto entre su origen y su destino, ejemplo clásico de esto son lo que hace Liverpool con los almacenes de recepción de mercancía y los almacenes de comercialización en las tiendas. 2. Existencias de seguridad, son las cantidades de productos que las empresas tienen de reserva para prever algún desabasto de ese producto. 3. Inventarios de nivelación, son los que sirven para mantener una producción constante de conformidad con las variaciones de ventas, ejemplo: en julio, agosto y septiembre se producen los juguetes que se venderán en diciembre y enero dado que las ventas en julio, agosto y septiembre son menores que la producción. 4. Inventarios por tamaño de lote o ciclo. Sirven para compensar los tiempos de preparación de la maquinaria y los cambios de orden de producto, ejemplo: una fábrica produce quince tipos de productos y la demanda durante el año no es constante, en enero se piden 8 de los 15, en febrero se piden 10 de los 15, en marzo, 15 de los 15, si lo pongo en un gráfico, quedaría de la siguiente manera.

Producto Enero Febrero Marzo Total

1 20 15 35

2 5 2 4 11

3 4 46 67 34 42 56 155 90

5 34 68 102

6 34 62 96

7 24 47 71

8

9 12

10 23

11 24

12

13

14

15

23 36 59

67 12 91

89 25 137

56 59 139

45 56 111

54 54

23 47 70

12 12

En lugar de producir todos los meses el producto 3, el producto 9, el producto 10 y el producto 11, dependiendo de la programación de la planta podemos producir 155 productos 3, 91 productos 9, 137 productos 10 y 139 productos 11 el mes de enero y quitando lo que se necesita en enero de cada producto, el resto queda en inventario evitando la necesidad de cada mes preparar la maquinaria para producir los productos 3, 9 10 y 11.

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5. Existencias excedentes. Estas no sirven para nada y hay que evitarlas, se genera derivado de falta de conocimientos en los volúmenes de venta en los tiempos de entrega y en la seriedad de nuestros proveedores, por lo que para evitarlas debemos de tener siempre la mejor información sobre estos aspectos. Lo segundo vendría a ser las clases de inventario; en esencia se pueden clasificar de la siguiente manera: 1. Inventario de materias primas. Son todos los insumos requeridos para una producción. 2. Inventario de productos terminados. Son todos aquellos productos que están listos para ser comercializados. 3. Inventario de herramientas, refacciones y repuestos. Son todos los elementos que sirven para mantener la fábrica en operación dentro de lo planeado. 4. Inventario de consumibles. Son artículos de papelería y de servicios administrativos. 5. Productos intermedios. Son productos que se emplean para hacer ensamblados y formar así el producto terminal. 6. Inventario de lubricantes, combustibles y grasas. Se explica por sí mismo. Otro elemento importante que debemos conocer son los factores que influyen en la decisión y el tipo de modelo a emplear en el control de inventarios, dichos factores son: 1. 2. 3. 4. 5.

Tipo de inventario por tipo de producto. Tipo de costo. Frecuencia o tiempo de compra y venta. Volumen ofertado y volumen demandado. Condición del medio ambiente en el que se desempeña la empresa. 5.1. Certidumbre, incertidumbre y riesgo.

Con la información citada presentaremos a continuación el sistema ABC de control de inventarios y el lote económico de compra. Sistema abc de control de inventarios Este sistema se basa en la ley de Pareto la cual dice que el 20% de las causas generan el 80% de los efectos, traducido esto al control de inventarios significaría que de todos los productos que vendo y almaceno el 20% de ellos representa el 80% de las ventas y el 80% restante sólo el 20% de ventas. Para aplicar esto se debe seguir la siguiente metodología: suponga una empresa de compraventa de productos de consumo:

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Registrar las ventas promedio de cada producto en cantidad. El precio promedio de venta. Multiplique el precio de venta promedio por la cantidad de ventas. El resultado ordénelo de mayor a menor conservando siempre el producto al que corresponde dicho valor. Calcule el acumulado. Multiplique el total del acumulado por 80%. Busque en la columna del acumulado el valor más cercano al cálculo anterior. Los productos que están hacia arriba de ese valor son los productos A. El resto de ellos son los productos B y C.

Se entiende que la mayor atención en los sistemas de control debe de estar cifrada en los productos A, los cuales ya identificamos. Lo anterior se verá más claro si hacemos un ejemplo numérico. La empresa de dulces antes mencionada comercializa 15 líneas de productos de los cuales se cuenta con las ventas promedio y el precio promedio durante 1999 PRODUCTO

VENTAS

KG 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Amaranto. Caramelo sólido. Caramelo relleno. Chocolate envuelto. Chocolate sin envoltura Grageas. Gomitas. Tipos de pirulí. Confitados. Chamoy. Paletas sólidas. Paletas blandas. Chiclosos. Paletas enchiladas. Dulces picantes.

35 150 125 60 150 25 200 30 170 50 150 80 70 80 100

PRECIO PROMEDIO

15 10 12 125 80 17 20 10 25 12 8 10 8 12 15

INGRESO EN $

525 1,500 1,500 7,500 12,000 425 4,000 300 4,250 600 1,200 800 560 960 1,500

Ordenándolos de mayor a menor y calculando el acumulado: Chocolate sin envoltura. Chocolate envuelto. Confitados.

150 60 170

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80 125 25

12,000 7,500 4,250

12,000 19,500 23,750


Gomitas. Caramelo sólido. Caramelo relleno. Dulces picantes. Paletas sólidas. Paletas enchiladas. Paletas blandas. Chamoy. Chiclosos. Amaranto. Grageas. Tipos de pirulí.

200 150 125 100 150 80 80 50 70 35 25 30

20 10 12 15 8 12 10 12 8 15 17 10

4000 1500 1500 1500 1200 960 800 600 560 525 425 300

27,750 28,250 30,750 32,250 33,450 34,410 35,210 35,810 36,370 36,895 37,320 37,620

El 80% de 37,620 es 30,096, el valor más aproximado en la tabla es 28,250 y representa 5 de 15 productos lo cual es el 30% de las líneas que se venden en la dulcería. Sobre estas líneas es que hay que tener el mayor cuidado ya que son las que más se venden; por consiguiente es en estas líneas en las que el control de inventarios debe ser lo más estricto posible.

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Control de inventarios: “Una función más allá de contar los artículos de un pequeño negocio”

C

uando en el lenguaje común de los hombres de negocios de las MyPES se menciona la palabra inventarios, a lo más que se llega es a la concepción de contar y registrar los productos que se encuentran en cualquier tipo de almacén y hacer su correspondiente registro contable de acuerdo a los sistemas a) b) c)

Primera entrada, primera salida; Primera entrada, última salida ó Inventarios promedio.

Sin dejar de considerar la importancia que estos sistemas contables tienen y su utilidad en la toma de decisiones en costos, el presente artículo se referirá a la connotación estratégica de los inventarios y su control, es decir, el modelo que se describe a continuación considera los siguientes tipos de decisión: a) b) c) d) e) f)

Cuánto comprar de un artículo; Cuándo comprar un bien; A cómo comprarlo; Cuánto nos cuesta adquirirlo; Cuánto nos cuesta mantenerlo y Cuánto nos cuesta ordenarlo.

Los factores que intervienen en el modelo son: a) b) c) c.1) c.2) c.3) c.4)

Cantidad y tipo de producto; Tiempo de consumo y tiempo de recuperación; Costos Adquirir; Mantener; Ordenar; No tener (el más difícil de calcular).

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El modelo que presentamos tiene las siguientes limitaciones: 1. El consumo del producto es constante. 2. Los intervalos de tiempo son proporcionales al número de pedidos. 3. Se conoce la demanda anual del producto. 4. Se conocen los costos de ordenar los pedidos, es decir, sabemos: 4.1. Costo de los formatos de pedido; 4.2. Costo de la comunicación con el proveedor; 4.3. Costo del tiempo de las personas en colocar y seguir el pedido; 4.4. Costo del almacenamiento y garantías de descarga y recibir el pedido. 5. Se conocen los costos de adquirir con y sin descuentos. 6. Se conoce el costo de mantener la unidad de producto en el almacén, que es la parte proporcional del año de los siguientes costos: 6.1.Costo proporcional del área de almacenaje; 6.2. Costo proporcional de los sueldos y salarios y 6.3. Costo de pérdidas de productos y obsolescencia de los mismos. 7. Se sabe cuáles son los productos tipo “A” de acuerdo a la clasificación de Pareto. La secuencia del modelo será: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Determinación de cuáles son los productos que se consideran como tipo “A”. Cálculo del costo de adquirir. Cálculo del costo de mantener. Cálculo del costo de ordenar. Realizar por cada producto a analizar la tabla de cálculo. Determinar la cantidad económica a comprar sin descuento. Considerar descuento por volumen. Recalcular la tabla de cantidad económica de compra. Revisar la tabla de cantidad económica sin descuento y comparar con la de descuento y tomar la decisión de cuál es la mejor. 10.Con la cantidad económica calcular los tiempos de pedido y el número de pedidos. 11.Calcular el volumen de seguridad en función del tiempo de entrega del proveedor y el consumo diario. Nota: es conveniente contar con un equipo de cómputo para simplificar ésto. Para mejor comprensión de este artículo, pongamos un ejemplo numérico.

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Suponga una distribuidora de llantas que maneja 30 modelos distintos de llantas. Aplicando la Ley de Pareto (80%, 20%) a las ventas probables de 6 (20%) productos tiene el 80% de sus ventas ($12,000,000 al año). El riesgo más grande de este modelo está en el pronóstico de ventas. La tabla de datos quedaría de la siguiente forma:

Pronóstico para las ventas del siguiente año Llanta tipo 1 2 3 4 5 6

Cantidad anual Costo unitario de ventas de adquirir 1000 1000 600 1200 4000 1500 1000 2000 500 2100 180 2300

Costo de ordenar 50 55 58 60 65 70

Costo unitario de mantener 1.2 2 2.6 2.8 4 5

La fórmula a aplicar sería: CTOTAL = costo de adquirir + costo de mantener + costo de ordenar Los anteriores costos están en función de la cantidad a ordenar en cada pedido (q). Costo de adquirir = costo unitario de adquirir x cantidad anual a vender Costo de mantener = costo unitario de mantener x cantidad promedio a mantener Costo de ordenar = (cantidad anual requerida ¸ cantidad a ordenar) costo unitario de ordenar En forma de literales tendríamos: CA = Costo de adquirir CM = Costo de mantener CO = Costo de ordenar Q = Cantidad anual demanda de ventas q = Cantidad de pedido = cantidad a mantener Cuo = Costo unitario de ordenar

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Cu m Cua CT CT CA CM CO

= = = = = = =

Costo unitario de mantener Costo unitario de adquirir Costo total CA + CM + CO Cua x Q (q/2) x Cum (Q/q) x Cuo

En estas ecuaciones la “q” es la única variable, hagamos una tabla en la que variamos “q” y calculamos las otras fórmulas para la llanta tipo 1.

Q

CO

CA

CM

CT

100

1000 x 1000

(1000/100) x 50

(100/2) x 1.2

1000560

200

1000 x 1000

(1000/200) x 50

(200/2) x 1.2

1000370

500

1000 x 1000

(1000/500) x 50

(500/2) x 1.2

1000400

800

1000 x 1000

(1000/800) x 50

(800/2) x 1.2

1000542.5

(1,000/1,000) x 50

(1,000/2) x 1.2

1000,650

1,000 1,000 x 1000

Como vemos en la tabla el costo total varía de $1’000,560 a $1’000,650 por lo que el costo total más bajo es de $1’000,370 que corresponde a comprar 200 llantas cada vez, lo cual significa el costo más bajo de adquirir, mantener y ordenar. La anterior cifra nos lleva a que hay que hacer 5 pedidos al año (1000/200 = 5), si dividimos los 365 días del año entre 5 nos resulta 73 días entre cada pedido. Si el proveedor tarda 5 días en surtir y el consumo diario es de 1000/365 » 3, el inventario de seguridad es de 15 llantas; al inventario de seguridad se le agrega la cantidad económica de compra (q) y se obtiene el inventario máximo en operación. En otro orden de ideas, si el proveedor me otorga un descuento de digamos el 5%, si colocamos y recibimos todo el pedido al principio del año; el costo total sería: CT = (1,000 x 0.95)(1,000) + (1,000/1000) (50)(1,000/2)(1.2) = 950,000 + 50 + 600 = 950,650 Éste sería el costo más bajo respecto a la tabla anterior, por lo que este modelo permite ver si conviene o no mantener inventarios altos.

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El mismo cálculo se hará para los otros modelos de llantas y como ejercicio recomiendo practicar con los otros datos y analizar sus resultados. Este modelo se puede complicar más cuando consideramos probabilidades de devaluaciones, incrementos en el costo del dinero, obsolescencia tecnológica, cambio de productos de acuerdo a la moda y muchos otros factores. Espero que estos conceptos simplificados de control de inventarios, sean útiles y aplicables a su empresa si usted lector es empresario o a tu aprendizaje si eres alumno.

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“Un gran dolor de cabeza” Adquirir equipo y maquinaria adecuada para el tamaño y tipo de empresa.

C

uando el dueño de una empresa pequeña o micro analiza su situación frente a la globalización y la modernidad respecto a su equipo y maquinaria, y compara su desarrollo tecnológico respecto a sus competidores internacionales, se pregunta lleno de incertidumbre: ¿debo cerrar mi empresa o podré modernizarla? Las herramientas de la planeación financiera y la ingeniería económica son la base para este tipo de análisis. También la mercadotecnia industrial y los métodos de análisis económicos. En este artículo analizaremos algunos métodos numéricos de Ingeniería Económica y Planeación Financiera por medio de ejemplos numéricos y tratando de ser lo más práctico posible. Antes de comentar estos métodos permítaseme enunciar algunos conceptos de carácter informativo que faciliten el desarrollo del artículo; cuáles son las variables que el industrial debe de analizar antes de hacer estudios de carácter financiero: 1. Costo de la inversión. 2. Costos de operación y mantenimiento. 3. Volumen de producción y venta. 4. Calidad de los productos fabricados. 5. Calidad demandada por el mercado meta. 6. Precio de venta. 7. Tiempo considerado en el análisis. 8. Costo del dinero. 9. Índices de inflación esperados en el tiempo. 10. Periodo de recuperación de la inversión.

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11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Obsolescencia tecnológica o comercial. Flexibilidad de la tecnología. Número de productos o modelos a producir con la maquinaria. Costo y alternativas de financiamiento. Especialización de la mano de obra. Dificultad para conseguir o capacitar la mano de obra. Tipo y costo de las refacciones y repuestos. Dificultades de montaje, puesta en marcha y mantenimiento preventivo y correctivo. Costos de oportunidad.

Como podemos ver son muchas variables, y todas ellas relacionadas y dependientes unas de otras, si a ésto le agregamos los métodos de análisis con los que cuenta la Planeación Financiera y la Ingeniería Económica son: z z z z z z z z z z z

Alternativas simples Comparación de costos y valor anual Comparación de tasa de rendimiento Costo de capital Vida económica Economía de remplazamiento Economía de variación en actividades de operación Puntos de costo mínimo Análisis de riesgo e incertidumbre Análisis fiscal Modelación económica y social.

El industrial que toda su vida ha empleado métodos empíricos (en base a su experiencia) se enfrenta a un gran problema de cálculo. Este artículo busca apoyar a los empresarios de pequeñas empresas a tomar mejores decisiones en el ámbito de las adquisiciones de equipo y maquinaria, tomando como base el valor del dinero, los costos, las ventas y las utilidades dejando por el momento de lado lo concerniente a la tecnología y los aspectos mercadológicos para futuros artículos. A continuación presentamos los métodos más accesibles para el análisis de adquisición de equipo y maquinaria. · Alternativas simples Se puede conseguir una maquina y herramienta por $10,000. El costo anual de funcionamiento por mano de obra, combustible, mantenimiento, etc. será de $8,000

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anuales durante su vida útil prevista en 10 años, al final de los cuales su valor de recuperación será de $2,000. Puede adquirirse una maquina herramienta alternativa para el mismo trabajo por $20,000. Sus costos serían de $6,000 anuales durante una vida económica de 10 años también, con un valor de recuperación de $3,000 al final de ese tiempo. Diagrama de fuerzas financieras.

El compromiso total de desembolso para A es de (10,000+ 8,000x(10)- 2,000 = $88,000). Para B es de (20,000+6,000x(10)-3,000 = $77,000). La máquina A cuesta menos de entrada pero su mantenimiento es mayor que la máquina B por lo que en el tiempo la máquina B es más barata en $11,000. Pero qué pasa si las máquinas no trabajan a su máxima capacidad y por consiguiente los costos son menores, pongamos por caso que para el costo anual sea de $2000 y para la B de $1,500. El diagrama de fuerzas financieras quedaría:

A

valor de recuperación = $2,000

10,000 2,000 2,000 2,000 2,000

0

1

2

3

B

5

6

7

8

9

10

valor de recuperación = $3,000

20,000 1,500 1,500 1,500

0

4

2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000

1

2

3

1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500

4

118

5

6

7

8

9

10


El costo total de A sería de $28,000. El costo total de B sería de $32,000. Por lo que ahora B es más cara en $4,000. Derivado de los costos de operación que están en función del volumen de producción si a ésto le agregamos los ingresos por venta y el valor del dinero tiene los otros métodos de cálculo.

· Comparación de costos y valor actual Antes de presentar estos métodos, es importante presentar unas fórmulas indispensables para entender el valor del dinero en el tiempo, la inflación y el costo del dinero por su escasez. Para eso pongamos un ejemplo sencillo: Al abuelo que nació en 1940, le daban para sus gastos semanales $10.00, y podía tomar su camión, comprar una torta y un refresco y todavía le quedaba algo para el fin de semana. Hoy el nieto recibe $100.00 a la semana y apenas le alcanza, es decir perdió 10 veces su valor el dinero. Existen fórmulas para calcular esto en función del tiempo y el interés o inflación (pérdida del valor adquisitivo del dinero). Existen seis fórmulas que se aplican en esta área a saber: 1. 2. 3. 4.

Llevar el dinero de hoy a mañana a un interés “i” y un tiempo “n” Traer el dinero de mañana a hoy en un tiempo “n” y un interés “i” Repartir equitativamente el dinero de hoy en “n” períodos de tiempo a un interés “i”. Repartir el dinero de mañana en cantidades iguales hasta llegar a hoy con un interés “i” y un tiempo “t”. 5. Juntar hoy cantidades iguales de dinero en un tiempo “n” a un interés “i”. 6. Juntar mañana cantidades de dinero iguales a un interés “i” en un tiempo “t”. Como vemos los elementos que se emplean son: Interés del dinero “i”. Cantidad de dinero hoy “Vp”. Cantidad de dinero mañana “Vf”. Cantidades de dinero iguales “A”. Tiempo en unidades iguales “n”.

119


Los diagramas y las fórmulas quedarían de la siguiente manera: DIAGRAMA

FÓRMULA

Las líneas punteadas son el valor que buscamos Vp n, i

Vf

Vp n, i

Vf

Vp =

Vf (1 + i) n

Vf = Vp(1 + i ) n

n,i Vp A

A

n,i A

⎡ i (1 + i ) n ⎤ A = Vp ⎢ ⎥ n ⎣ (1 + i) − 1⎦

A

Vf A

A

A

A

A

A

⎤ ⎡ i A = Vf ⎢ ⎥ n ⎣ (1 = i ) − 1⎦

n,i

Vp

n,i A

⎡ (1 + i) n − 1⎤ Vp = A⎢ n ⎥ ⎣ i(1 + i ) ⎦

Vf A

A

⎡ (1 + i) n ⎤ Vf = A⎢ ⎥ ⎣ i ⎦

A

n,i

Ejemplo de comparaciones de costos y valores anuales.

120


Existen dos métodos para impermeabilizar tejidos. Uno de ellos tiene un costo inicial de $35,000 con costos anuales de operación de $12,000. El otro método cuesta $50,000 y sus costos anuales de operación son de $13,000. Los compradores pagan una cantidad total extra de $5,000 anuales por las cualidades superiores de impermeabilización de los tejidos producidos por la segunda máquina. La vida útil de ambas máquinas es de 5 años con 10% de valor de recuperación. La tasa mínima del valor del dinero es de 24%. Los volúmenes de producción de ambas máquinas son iguales, por lo tanto los ingresos son iguales. Primero hagamos el diagrama financiero con las flechas hacia arriba como ingresos y las flechas hacia abajo como inversión o costos.

Máquina 1

3,500

Trayendo todo al presente 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000

35,000

⎡ (1 + 0.24) 5 ⎤ Vp = −35,000 − 12,000⎢ 5 ⎥ ⎣ 0.24(1 + 0.24) ⎦ ⎡ ⎤ 1 + 3,500 ⎢ 5 ⎥ ⎣ (1 + 0.24) ⎦

Máquina 2 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000

13,000 13,000 13,000 13,000 13,000

50,000

⎡ (1 + 0.24) 5 ⎤ Vp = −50,000 − 8,000 ⎢ 5 ⎥ ⎣ 0.24(1 + 0.24) ⎦ ⎡ ⎤ 1 + 5,000 ⎢ 5 ⎥ ⎣ (1 + 0.24) ⎦

El mejor valor presente es el de la maquina “ 2 “ ya que es una menor inversion y menores costos (81,627).

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Otra situación que ocasiona fuertes dolores de cabeza a los empresarios de pequeñas empresas, es cuando tienen que decidir entre dos equipos de diferente vida económica o el caso en que se les ofrece varios equipos o maquinarias con diferentes niveles de inversión, diferentes costos y variados volúmenes de ingresos. El problema de seleccionar un equipo o una maquinaria se puede resolver utilizando el modelo financiero conocido como “tasa de rendimiento” para lo cual además de las fórmulas de la primera parte, debemos definir el significado de algunas variables que emplearemos en el modelo financiero. P = La inversión en el equipo o el costo inicial total o el costo de instalación. L = El valor de recuperación al final de la vida económica del equipo o maquinaria. n = Vida económica en años, & la base de que la tasa de rendimiento “i”, en los problemas de costo anual es por un período de un año. I = Una serie de ingresos iguales de fin de año. D = Una serie de desembolsos iguales al final del año. i = La tasa mínima requerida de rendimiento. El modelo matemático queda:

Lo que nos dice la fórmula es que los ingresos son iguales a los costos de inversión y recuperaciones todos los valores en el mismo tiempo es decir a valor presente en cada año, en forma de diagrama de fuerzas financieras se presenta en la figura (1). Figura (1). Diagrama original

I I I L PD D D Todo el interés «i»

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Diagrama equivalente al valor presente

Ahora bien pongamos dos ejemplos para comprender mejor este modelo financiero. La operación de una soldadora que cuesta nueva $10,000, tiene un costo anual de operación de $8,500, con una vida económica de 5 años. Otra soldadora de marca Europea cuesta $ 15,000 tiene un costo anual de operación de $8,000 con una vida económica de 8 años. La tasa mínima de rendimiento es de 8%. Nota.- El interés de recuperación de la inversión no es el mismo que la tasa mínima de rendimiento; en nuestro caso debemos de calcular por aproximaciones la tasa de recuperación. En otras palabras la única variable que no conocemos en el diagrama de fuerzas de la figura (2) es el interés. La pregunta es cuál de las dos opciones de compra me permite tener los costos más bajos, por simplificación consideramos que el valor de recuperación es cero. Tenemos que : Opción (A) P = $10,000 D = $8,500 n = 5 Opción (B) P = $15,000 D = $8,000 n = 8

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124


Es decir $5,000 más de inversión en la maquina B, (10,000 contra 15,000) tiene un costo anual menor de $6,210 a una tasa de interés del 0%. Si ahora calculamos la igualdad de costos de A y B con una tasa de interés del 15% quedaría:

Como el 15% de interés es mayor que el % mínimo de rendimiento el equipo B, aunque más caro de inversión, en el tiempo es más económico. Lo que nos deja este ejemplo es que en algunos casos la tecnología europea es más económica que la americana o la asiática, aunque a primera vista sea mayor la inversión; el equipo dura más tiempo y tiene costos de operación más bajos. En otro orden de ideas, cuando la demanda crece, el volumen de ventas o de otorgamiento de servicios, se incrementa, es necesario comprar y operar los equipos de mayor producción pero también de mayor inversión inicial. Los costos de operación se aumentan y por consiguiente los ingresos sufren un incremento considerable. En el siguiente ejemplo presentamos cómo se comportarían los niveles de inversión contra el aumento de ingresos y costos y por medio del modelo de “ tasa de rendimiento”, compararemos 5 tamaños de planta con incrementos en la inversión y todo lo que esto significa. Es importante recordar que en el cálculo del valor presente de las inversiones el interés se calcula por medio de aproximaciones. Una fábrica de pan desea saber cuál de los tamaños de inversión de A ,E, propuestos que se presentan en la tabla 1 es el mejor. La tasa mínima requerida de rendimiento es de 10% y se estima la vida económica de 10 años, sin valor de recuperación.

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Determine primero la tasa de rendimiento sobre la inversión total en cada nivel, recuerde que es por aproximaciones para obtener la igualdad.

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A continuación, determinemos la tasa de rendimiento de la inversión extra de un nivel a otro ejemplo de A a B, de B a C, etcétera. Puesto que A no está¸ ninguna otra inversión es igual a la misma “i” calculada antes, es decir 27.3%. Puesto que B está sobre A en $500 se tiene que los costos, 150 más y los ingresos 350 más, quedaría la ecuación de la siguiente forma:

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En la tabla se ve que el nivel máximo de inversión debe ser C, si la tasa mínima requerida de rendimiento es 10%. La inversión extra de 1,000 pesos en D sobre C, proporciona un rendimiento de solo 4.3%. De manera similar, la inversión extra de E respecto a D no satisface la tasa mínima requerida de rendimiento. Concluyendo, este método es muy adecuado cuando debemos pagar al banco un interés determinado y no sabemos si el equipo podrá satisfacer este interés y también debemos tomar en cuenta los ingresos y los costos en los que incurrimos en diferentes tamaños de planta.

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En esta parte, daremos una revisión genérica con ejemplos de los métodos de selección de equipo y maquinaria restantes. Como son: vida económica, economía de remplazamiento, actividades de operación, punto de costo mínimo, y adquisiciones basándose en riesgo e incertidumbre en el caso del método sobre la base de impuestos, no soy la persona más adecuada para escribir esto, recomiendo consultar a un experto en Fiscal. Método sobre la base de vida económica. Se refiere a que nos equivocamos al suponer la vida útil de una maquinaria determinada y resulta que ésta es de vida menor, ya sea por uso o por aspectos de desarrollo tecnológico que la hagan obsoleta. Suponga el siguiente caso: Un fabricante de telas, hechas en telar manual, incurre en costos anuales de $2,400,000. Una máquina que hace lo mismo pero con mayor velocidad, la puede adquirir en $10,000,000, tiene gastos de operación por $1,000,000 al año. El empresario no está familiarizado con el concepto de vida económica, aceptando la recomendación de un amigo que le explica lo que es la vida contable, refiriendo ésta a 20 años de vida y 10% de valor de recuperación (el amigo no conocía lo referente al boletín B-10 y otros aspectos relacionados a esto). La vida económica, si hubiera comprendido su verdadera naturaleza, es de 6 años con $4,500,000 de valor de recuperación. Supongamos que la tasa mínima de rendimiento del dinero sea de 10%. ¿Cuál será la pérdida de la compañía si la vida económica de la maquinaria es en realidad 6 años, en lugar de 20?

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Traídos todos a valor presente con las formulas siguientes:

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Lo anterior nos lleva a concluir que la alternativa “C” resulta la más económica, pero como se supuso una vida de 20 años, la alternativa “B” sería más cara que la “C”. Llevándonos a una decisión errónea desde el punto de valores presente de flujos de efectivo ya que sólo recuperaríamos $11,815,128 en lugar de los $20,432,552. Método sobre la base de economía de remplazamiento. Aquí el caso más útil de analizar es qué conviene más, arrendar o comprar. Supongamos el siguiente caso: Un camión de 2 años de antigüedad tiene un valor realizable neto de $3,000,000 y se espera que tenga un valor de recuperación de 900,000 después de los 3 años de vida que le quedan. Sus gastos de operación por concepto de impuestos, seguro y registro es de 160,000 anuales. La inspección, el mantenimiento y las reparaciones anuales se calculan en 150,000 para el primer año con un aumento de 50,000 anuales para los años posteriores. Un camión equivalente puede arrendarse en 200 pesos la milla, más 1,500 diarios por cada día que lo conserve el cliente, tanto si funciona como si no es así. La utilización anual esperada es de 3,000 millas y 300 días. Se supone que el conductor será el mismo empleado tanto si el camión es propiedad de la compañía como si es arrendado. La tasa mínima requerida de rendimiento es del 15%.

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Traído todo a valor presente: En propiedad :

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En arrendamiento:

Podemos concluir que la compra es más económica que el arrendamiento en este caso. Pero por el contrario si los costos de mantenimiento y las multas resultaran fuera de orden, habría que hacer el análisis. Método de actividad de operación La situación que da lugar a este método es cuando la economía de un país esta declinando y se nos presenta la alternativa de seguir operando a muy baja capacidad o cerrar temporalmente. (Nota: para este ejemplo es necesario recordar algunos conceptos de costos como son costos fijos, costos variables y costo de no operar). En una recesión económica, sólo se pueden producir 25,000 unidades de un producto determinado, que representan el 25% de la producción normal de la fábrica, a 50 pesos cada uno. Los costos de fábrica son: Costos fijos Costos variables a producción cero Costos variables a 25% de producción

$600,000 $100,000 $900,000

¿Deberá funcionar la fábrica con esa producción o deberá parar operaciones durante todo el período de depresión, que se espera que dure uno o dos años? Al 25% de la producción, los ingresos brutos son de 25,000*$50 = 1,250,000 pesos el costo es de $600,000 + $900,000 = $1,500,000 y las pérdidas de $250,000 anuales. Si se cierra la fábrica, deberán seguir ciertas funciones que cuestan $100,000 protección, mantenimiento, administración superior, etc.) en espera de la reapertura. Entonces, las pérdidas totales se convertirían en $ 700,000 anuales por lo que a pesar de la baja operación es factible seguir operando, ya que las pérdidas son menores. De ahí que en ciertos casos sea mejor bajar los precios y mantener las operaciones, que cerrar, pues, además de la pérdida monetaria, tendríamos la pérdida de empleos y el daño social.

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Método del punto de costo mínimo. Este método se refiere a la comparación de dos máquinas con diferentes costos de operación, lo que nos permite optimizar los equipos basándose en costos menores. La máquina extensora de plástico “A” tiene un índice más elevado de producción que la máquina “B”; es más automática, su costo inicial es más elevado y su costo de acondicionamiento en cada operación de producción es mayor. Se está tomando en consideración esas máquinas para un trabajo en el que se deberán producir 6 artículos separados, cada uno de los cuales hará necesario un nuevo acondicionamiento de la máquina (preparación, purga, cambio de molde, etc.). Por consiguiente, se necesitarán 6 ajustes por acondicionamiento por año como mínimo, si las necesidades anuales de cada artículo se producen en una sola operación y se almacenan para todo el año. El soportar ese inventario puede resultar muy costoso y la determinación del costo total mínimo de operación sugiere un análisis de tamaño económico de los lotes. La presentación de este ejemplo se ha simplificado mucho, suponiendo que, aunque cada artículo requiere un nuevo acondicionamiento de la maquinaria, todos los artículos se necesitan en la misma cantidad y utilizan la misma cantidad de mano de obra, materiales y supervisión. Asimismo, se supone que los gastos generales serán los mismos si se emplea la máquina “A” que si se escoge la “B”. Los costos detallados de cada alternativa se indican en el cuadro 1. Para resolver este problema debemos calcular el lote económico de producción y agregar los costos de almacenamiento en que incurrimos al usar la máquina “A” o la máquina “B” así como hacer el cálculo a valor presente de todos los otros gastos en cuatro años que es la vida útil de las máquinas.

Para la máquina “A”

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CUADRO 1

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O sea, 2.33, (10,000/4,289) lotes por año, por artículo, basándose en la necesidad anual de 10,000 piezas. Esto hace un total de 14, (2.33*6) lotes al año si se utiliza la máquina “A”; un costo total de 1,750, (125*14) pesos anuales para acondicionamiento de la máquina “A”.

O sea 3.17 (10,000/3,152) lotes por año, por artículo, basándose en la necesidad anual de 10,000 piezas. Esto hace un total de 19 (3.17*6) lotes al año si se utiliza la máquina “B”; un costo total de 950 (50*19) pesos anuales para acondicionamiento de la máquina “B”. El costo de inventario que crea cada lote es de: Costo de inventario = (BT+CI+2A) ( 1 – (U/P)) (Q/2) + (SNU/Q) por artículo Para la máquina “A”: Costo de inventario= ((0.02)*(0.19))+(0.13)*(0.10)+(2)*(0.05)*(1-(40/400))*(4289/ 2)+(125)*(10,000/4,289) = $517 por artículo Costo de inventario por los 6 artículos = $517*6 artículos al año =$3,102 Para la máquina “B”: Costo de inventario= ((0.02)*(0.223))+(0.163)*(0.10)+(2)*(0.05)*(1-(40/240))*(3,152/ 2)+(50)*(10,000/3,152) = $318 por artículo Costo de inventario por los 6 artículos = $318*6 artículos al año = $1,908 Por último si resumimos los costos por cada tipo de máquina tendríamos:

Costo de inversión Costo de mano de obra Costo de inventario anual

Máquina A 10,000 3,000 3,102

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Máquina B 6,000 5,000 1,908


:

De lo anterior deducimos que la máquina B tiene menores costos anuales, aunque sea más rápida la A, la razón primordial de esto es que los costos de mantener inventarios son más altos en la máquina B que en la máquina A, pero la inversión es muy alta en la máquina B, que finalmente traído todo a valor presente, resulta que no necesariamente la tecnología más moderna es la más adecuada para una pequeña empresa. Método de adquisiciones basándose en riesgo e incertidumbre. Este método esta muy relacionado con la falta de previsión que los empresarios tienen de los accidentes o a los eventos casuísticos, generados éstos por descuido, por indolencia o por ignorancia siendo este último el más grave; y me refiero específicamente a la no-utilización de los seguros contra accidentes o de otro tipo de percances. Una fábrica esta asegurada contra incendio por $100,000, con una tarifa anual de $550. Si la compañía esta dispuesta a instalar un sistema de rociamiento, la compañía de seguros ofrece reducir la tarifa a $300 anuales. El costo del rociador es de $2,500 con una vida económica de 10 años y un valor de recuperación cero.

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La administración estima que la pérdida no asegurada, si la fábrica es destruída, será de $50,000. Esta pérdida adicional será ocasionada por la interrupción durante la reconstrucción y dará como resultado un costo extra de producción, una pérdida de ventas y una pérdida de utilidades. Si la tasa mínima requerida de rendimiento es 10%, será conveniente financiar la instalación del rociador. El costo anual de la pérdida es igual a la probabilidad de que haya pérdida multiplicada por los daños. En este caso, a falta de otros informes, se supone que la evaluación de la probabilidad de pérdida es el cociente del costo anual ($550) del seguro dividido por los daños ($100,000), o sea 0.0055 con un rociador y ($300) entre ($100,000) o sea 0.003 sin él. Puesto que los $50,000 adicionales tienen el mismo riesgo de pérdidas, existirán las mismas probabilidades y el costo anual de las pérdidas, por la cantidad no asegurada puede calcularse a la misma tasa que la cantidad asegurada, o sea 0.55 pesos por cada 100 sin el rociador y 0.30 por ciento con él. Costo anual sin rociador=0.0055*(100,000+50,000)=$825

De lo anterior se deduce que es mejor comprar el rociador y aprovechar el descuento que la aseguradora hace. Para concluir podemos decir que esto de las matemáticas financieras y las finanzas no tiene nada de fácil, pero son indispensables para todo empresario, no digo bien para toda persona que vive en este mundo financiero y globalizado.

Bibliografía 1. Ingeniería económica, editorial limusa, George a. Taylor. 22a. edición 1998. 2. Fundamentos de administración financiera, editorial MC. Graw hill; 12a. edicion 2001. 3. Finanzas internacionales; MC. Graw Hill, Maurice d. Levi, 3a. edición1997.

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Adquisiciones en línea, una oportunidad para las mypes (Micro y Pequeñas Empresas)

«Realmente puede estar en este negocio hoy»

Nota.- Para la mejor comprensión de este texto, es muy importante conocer y entender los conceptos más generales de la navegación en INTERNET. De no ser así, rogamos al lector apoyarse de alguna persona que conozca de ésto. Gracias por su comprensión.

I

niciamos en 2002. El número de este año es capicúa, es decir, se puede leer igual de derecha a izquierda y viceversa. ¿Pero qué significado tiene esto? Para mí, es que en este año las oportunidades de las micro y pequeñas empresas se presentan inmejorables, ya que tendremos en operación muchos de los apoyos financieros que el Gobierno Federal y del Distrito Federal pondrán en operación, y esto tiene una connotación de oportunidades de ida y vuelta. Significa que los empresarios de las MYPES pueden hacer negocio comprando y vendiendo productos y servicios. En este texto me referiré a la adquisición en línea (se entiende adquisición en línea, al acto de tener la propiedad de un bien o un servicio por medios electrónicos a distancia). El Centro de Comercio Internacional de la UNCTAS (Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo / WTO Organización Mundial del Comercio), a través del Banco Nacional de Comercio Exterior, publicó un libro titulado Secretos del Comercio Electrónico (guía para pequeños y medianos exportadores) el cual será la base para desarrollar el texto. La primera pregunta que nos hacemos ¿Cómo pueden las MYPES derivar beneficios del uso del comercio electrónico en su cadena de abastecimiento? Las pequeñas empresas a menudo enfrentan problemas en su administración, la cual se puede automatizar en gran medida a través del uso de Internet, lo que significa menos documentación, menos esfuerzos y más facilidad para llevar un control de transacciones anteriores. Esto implica menores costos administrativos y mayor modernidad en la operación.

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Otro beneficio real que ofrecen las empresas en línea es el tiempo de respuesta a pregunta de algún cliente. Asímismo, los costos anuales de auditoría pueden abatirse conforme se facilita el seguimiento de las transacciones y se abre vía el tiempo requerido para llevar registros. Esto le permite a una pequeña empresa concentrarse en la mejora de los procesos más importantes y no invertir tiempo y dinero en aspectos de auditoría y servicio al cliente. El comercio electrónico en las MYPES sirve para generar más y mejor información detallada sobre clientes y proveedores contenidas en las bases de datos interrelacionadas, lo cual permite planificar la producción y ofrecer mejores servicios. La mayoría de las pequeñas empresas no tienen capacidad económica para la utilización de asesores y consultores que realicen encuestas entre sus consumidores reales y potenciales como base para una investigación profesional de mercado, pero si pueden realizar sus propias investigaciones electrónicas por medio de la Red. Una empresa capaz de participar en el comercio electrónico aumenta su visibilidad y exposición (publicidad), tanto en su país como en escala internacional. El estar conectado a las redes de información le abre la posibilidad de promover sus ideas en foros más amplios. La base de proveedores y la base de clientes ya no están confinadas al traspatio de la empresa. Las pequeñas empresas pueden sumar esfuerzos con otros compradores, miembros de servicios o consorcios de compra que ofrecen asesoría en el agrupamiento de compras, esto significa que se pueden juntar grupos de compradores para adquirir insumos en forma asociada, la cual les permite abatir precios al adquirir mayores volúmenes y mejorar tiempos de entrega al hacer compras colegiadas. Un consorcio de compras es un acuerdo informal entre MYPES para realizar compras conjuntas. Los consorcios de compra han dado buenos resultados en países con una fuerte tradición industrial basada en MYPES como en el caso de Alemania. Las soluciones electrónicas que tradicionalmente se emplean en adquisiciones en línea son: · · · ·

Subastas electrónicas y mercado en línea. Red electrónica de proveedores. Catálogo en Internet. Catálogo en la Red interna.

Una pequeña empresa conectada a unos cuantos mercados electrónicos o a una subasta puede ser igual de eficaz que una empresa grande. La pequeña empresa tiene la ventaja de que ni sus proveedores ni sus clientes esperan que construya aplicaciones de comercio electrónico complicadas.

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Conforme a las grandes empresas internacionales van descubriendo los beneficios asociados al uso de la tecnología de Internet en sus cadenas de abastecimiento, van requiriendo que sus proveedores, en muchos de los casos MYPES, trabajen por Internet, por lo que lo anterior representa una gran oportunidad de comercialización para las MYPES, o una gran desventaja para aquellas empresas que no están en la Red. Permítaseme plantear un ejemplo de una MYPE exitosa. G.L.E.D. es un fabricante de computadoras ubicado cerca de Nueva York, tiene alrededor de 60 empleados. Sus clientes empezaron a exigirle servicios en línea, y lo amenazaron con buscar otro proveedor si no se modernizaba. G.L.E.D. desarrolló una solución basada en Oracle con un sistema de planeación de recursos empresariales que es particularmente adecuado para pequeñas compañías. Ahora G.L.E.D. está completamente en línea y sus clientes pueden ordenar productos personalizados vía Internet. Esto ha reducido el plazo de pedidos y los costos de transacción. Además G.L.E.D ahora es más visible para sus clientes potenciales. Otra gran pregunta que nos hacemos en esto de las adquisiciones en línea es ¿Cómo afectaría el comercio electrónico a las relaciones con mis proveedores y clientes? Una vez que un comprador y un vendedor deciden establecer relaciones de comercio electrónico de “negocio a negocio” (BTB), pueden empezar a hacer inversiones conjuntas en su infraestructura para Internet a fin de coordinar mejor sus transacciones. Por medio de las conexiones electrónicas, el comprador de la MYPE puede mejorar grandemente la comunicación con sus proveedores lejanos; así mismo, puede tener contacto con proveedores en cualquier parte del mundo. La palabra “fiabilidad” (confianza total) no es de uso corriente en las MYPES; sin embargo, a través de las adquisiciones en línea se puede incrementar la fiabilidad realizando pedidos en forma más rápida con menores tiempos de entrega y con mayor facilidad y rapidez para realizar cambios y modificaciones a los requerimientos de sus insumos con base en cambios de diseño para mayor competitividad de sus productos. Con el comercio electrónico se mejora grandemente la capacidad para rastrear y localizar pedidos pendientes de recibir, así como productos pendientes de entregar. Así mismo, las relaciones electrónicas con los proveedores se traducen en mayores posibilidades de innovación conjunta. Al tener proveedores en la Red de comercio electrónico se puede acceder a mayor información sobre la fiabilidad de los mismos. Para ejemplificar todo lo anterior pongamos un par de ejemplos que materializan lo antes expuesto:

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1. El grupo suizo SGS Group, http://www.meetchina.com y el gobierno de China establecieron recientemente un sistema de calificación de proveedores. MEETCHINA es un gran mercado de proveedores chinos y el SGS Group le agrega su pericia técnica en la calificación de empresas (este grupo certifica entre otras cosas la ISO9000). Cualquier comprador que trata con proveedores del sitio Web puede obtener información sobre la fiabilidad de los proveedores. También es posible hacer inspeccionar los envíos antes que se despachen. Este servicio es particularmente útil para pequeños compradores, porque nunca antes dispusieron de esa información. 2. El siguiente caso se refiere a una empresa cuya dirección electrónica es http:// www.tradesafe.com, la cual es un servicio de pagos en línea que permite el servicio electrónico entre consumidores y empresas. Tradesafe Payments habilita al vendedor y protege al consumidor en cada transacción eliminando el fraude en línea y facilitando rápidas transferencias de fondos. Para los vendedores, Tradesafe agiliza y facilita el recibo de los pagos de las ventas en línea. Y para los compradores, les otorga un plazo predeterminado de inspección que les permite examinar los productos que recibieron, a fin de que verifiquen si recibieron aquello por lo que pagaron. Tradesafe le permite al comprador pagar con la tarjeta de crédito lo que acelera el pago al vendedor y le evita a este la carga y los gastos que significa abrir una cuenta de comerciante afiliado a una o varias tarjetas de crédito. El resultado son menos transacciones truncadas y más ventas cerradas. A continuación listamos sitios de Internet donde puede localizar y comprar insumos de una manera más competitiva. Los sitios Web informativos están compuestos y conformados con el siguiente orden de información: http://www.commerce.net http://www.petroleumargus.com http://www.marketag.com http://www.fintrac.com/gain http://www.bigcharts.com http://www.purchasing.com http://www.nssn.org http://www.joc.com http://www.transportnews.com http://www.ecommercetimes.com http://www.manufacturing.net http://www.techlogistix.com http://www. webcom.com/agorics/new.html http://www.internet.com http://www.auctioninsider.com http://www.electronicmarkets.org http://www.truste.com

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http://www.about.com/industry http://www.internetauctionlist.com http://www.auctionguide.com http://www.isc.org http://www1.fatbrain.com * Sitios en Internet de asociaciones industriales o sección amarilla: http://www.idsourcebook.com http://www.yellowpages.com * Catálogo o sistema de ventas de Internet: http://www.emeryworldwide.com http://www.tradesafe.com http://www.openmarket.com http://www.bizbots.com http://www.marketplaceintl.com * Mercado electrónico: http://www.classifieds2000.com http://www.e-markets.com * Sistema de catálogos o compras por Red interna: http://www.commerceone.com * Subastas de venta: http://www.tradeout.com http://www.imark.com http://www.farms.com http://www.bizsurplus.com http://www.gocargo.com * Solicitudes de propuestas electrónicas o subastas de compras electrónicas: http://www.freemarkets.com http://www.purchasingcenter.com

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* Redes electrónicas o redes externas: http://www.harbinger.net * Planificación de recursos de empresa basadas en la Web: http://www.sap.com http://www.oracle.com * Pruebas de referencia electrónicas: http://www.pengroup.com *Grupos de discusión por correo electrónico: http://www.brint.com *Compras abiertas en Internet (CAI): http://www.openbuy.org

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Cuidado con la tecnología Un ejemplo paso a paso “La tecnología es la base del sistema productivo para arrancar o desarrollar un negocio”

C

uando trabajé para NAFINSA y existía el FONEI (Fondo de Equipamiento Industrial), asistí a una conferencia de especialistas del Banco Mundial (Carl J. Dahlman, Bruce Ross Larson y Larry E. Westphal) que me impresionó sobremanera. Los conceptos que ahí se presentaron, creo que aún hoy son vigentes, por lo que hago referencia a ese ejemplo. Describiré el desarrollo tecnológico de una empresa arquetípica rentable. Se trata de una empresa siderúrgica integrada en un país en desarrollo, aunque muchas de las características que contribuyen a su éxito son las mismas que existen en otros sectores industriales y en otros países en desarrollo. La empresa inició operaciones en los últimos años del decenio de 1950 debido a que empresarios y autoridades del país deseaban establecer una gran acerería integrada con el fin de obtener un mayor valor agregado del abundante mineral de hierro del país que entonces se exportaba, pero no contaban con la tecnología ni la experiencia necesarias para crear y explotar instalaciones de esa índole. En consecuencia, encargaron estudios de factibilidad y enviaron grupos a que visitaran acererías en el extranjero y obtuvieran experiencia directa de distintos procedimientos y equipos. También solicitaron ofertas de productores extranjeros de distintas tecnologías para la producción de acero mediante horno de arco eléctrico y convertidor de soplado con oxígeno, con modalidades que iban desde la inversión extranjera directa y proyectos “llave en mano”, hasta licencias individuales y asistencia técnica. Luego, eligieron un procedimiento de altos hornos basado en el “coque” y el soplado con oxígeno, y concertaron una operación conjunta con un consorcio japonés de 30 productores de acero y proveedores de equipo para acererías. Estimaban que la participación directa de extranjeros les daría acceso a una extensa experiencia siderúrgica. Los asociados extranjeros accedieron a dejar por completo en sus manos las operaciones de la acerería una vez que la empresa tuviera suficiente experiencia para ello. Los extranjeros les concedieron también créditos de exportación de condiciones muy favorables para el equipo destinado a la fabricación de acero.

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El consorcio japonés llevó a cabo los trabajos de ingeniería y la administración del proyecto para establecer la acerería, pero la empresa en sí colaboró muy estrechamente con aquél desde el principio. Este método resulto excelente para aprender numerosos aspectos relativos al diseño, selección de equipo, instalación, construcción, puesta en marcha y explotación de la planta. El personal recibió también extensa capacitación en Japón, incluida experiencia práctica con altos hornos, convertidores de soplado con oxígeno y trenes de laminación semejantes a los que se utilizarían en su país. No obstante, la puesta en marcha y el funcionamiento inicial de la planta siderúrgica no fueron tan exentos de dificultades como se esperaba. Aún cuando se habían efectuado estudios minuciosos del mineral de hierro del país a fin de determinar las especificaciones que debía tener el equipo que se iba a utilizar, después de haberse construido la planta fue preciso obtener el mineral de otra fuente debido a dificultades de transporte. Los asociados extranjeros tuvieron también problemas para trasplantar la estructura administrativa de una empresa siderúrgica grande en su país a otra más pequeña, en la que había menos personal técnico con experiencia y los trabajadores eran menos calificados. Para corregir esa situación, los asociados contrataron una firma extranjera de consultores especializada en administración de empresas para que recomendara una nueva estructura administrativa. Tal estructura se implantó cuando el personal de la empresa se hizo cargo de la administración y operaciones de la empresa. La reorganización comprendió también la implantación de un sistema de administración basado en personal con funciones directivas y personal con funciones asesoras y la creación de departamentos de ensayos, metalurgia, control de calidad e ingeniería industrial, con el fin de reforzar los medios tecnológicos para la producción con que contaba la empresa en cuestión. El traspaso de las funciones operativas después de tres años de capacitación técnica y experiencia en la producción bajo la dirección de los extranjeros ocurrió simultáneamente con una crisis financiera ocasionada por un fuerte descenso de la demanda de acero. La única manera en que la empresa podría equilibrar los ingresos y los gastos era ampliando la producción a fin de aprovechar mejor la sección de laminación, cuya dimensión era excesiva (para obtener economías de escala), en previsión de una futura expansión. Pero debido a la crisis financiera, la empresa no pudo obtener los fondos necesarios para la ampliación. Esto la obligó a aumentar la capacidad de sus secciones de altos hornos y de fabricación de acero con el objeto de mejorar el coeficiente general capital-producto y las disponibilidades de efectivo. En el transcurso de los seis años siguientes se duplicó con creces la capacidad de esas secciones sin que se efectuara ninguna nueva inversión en equipo. Esa mayor capacidad de producción se obtuvo gracias a los esfuerzos del personal técnico y de ingeniería de la empresa.

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Se descubrieron así mejores métodos para seleccionar las características químicas y físicas de los minerales y controlar y homogeneizar las materias primas. Se mejoran los procedimientos operativos de las secciones de fabricación de hierro y acero a fin de prolongar la vida útil de los materiales refractarios y aprovechar al máximo el volúmen de los hornos. Se introdujeron algunos adelantos tecnológicos en el equipo auxiliar y se adaptaron procedimientos operativos al equipo existente (por ejemplo, cambiaron al tipo de lanza de oxígeno que se utilizaba en el convertidor para inyectar más oxígeno con un mayor control y reducir el tiempo del ciclo de carga metalúrgica). También prestaron gran atención a mejorar la calidad del acero producido como medio de diferenciar la producción de esta acerería de la procedente de los competidores en el mercado saturado. Se inició la fabricación de diversos aceros especiales nuevos -por ejemplo, plancha gruesa para buques- por medio de licencias y contratos de asistencia técnica. Un elemento fundamental en la fase en que se aumentó la capacidad de producción de la empresa fue la aplicación de un sistema de tiempos y costos estándar para vigilar el rendimiento y compararlo con el de las mejores empresas siderúrgicas del mundo. La estrategia, una vez que se había obtenido la capacidad de producción básica con el asesoramiento de los asociados extranjeros, consistió en pasar de la fase en que se seguían recetas y cómo aprovechar mejor los ingredientes. El sistema de observación contribuyó a descomponer las recetas para encontrar los ingredientes básicos, de manera que éstos pudieran estudiarse independientemente para ver cómo se combinan. Se comparó la producción de altos hornos, los trenes de laminación y demás equipo con la de instalaciones semejantes de otras siderúrgicas de todo el mundo para averiguar en qué aspectos iba rezagada, y si era posible introducir mejoras. Esto exigió la ampliación especializada de la infraestructura interna de apoyo técnico, formada por diversos departamentos de ingeniería, y la creación de un nuevo departamento, cuya misión era obtener información acerca del equipo y el rendimiento de otras acererías y sobre los últimos adelantos tecnológicos. La empresa estudió cuidadosamente las ventajas e inconvenientes de su equipo y de sus procedimientos operativos, basándose no solamente en las sugerencias de los fabricantes, sino en la experiencia. Además, se envió personal de la empresa al extranjero para tomar cursos y obtener experiencia práctica, relacionada con problemas específicos, por ejemplo, ensayos, control de calidad, mantenimiento preventivo y control óptimo de la fabricación y laminación de acero. A medida que el personal especializado obtenía mayores conocimientos sobre la producción de acero, continuó efectuando pequeñas adaptaciones del equipo para obtener el máximo rendimiento de la planta inicial. Para ello se necesitaron más servicios técnicos lo que dio lugar a la creación de un centro de investigaciones en la empresa. Este centro, creado ocho años después de puesta en marcha la acerería, se concentró al principio únicamente en las actividades de apoyo técnico. El personal del centro estudió las materias primas para mejorar su utilización en los altos hornos.

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Se estudiaron los factores metalúrgicos que afectaban al rendimiento y a la calidad, y también las características estructurales del acero para resolver algunos de los problemas con que tropezaban sus clientes, por ejemplo, el análisis de las causas por las que la compañía Volkswagen tenía dificultades para que la pintura se adhiriera a la chapa de acero, dio origen a que dicha compañía modificara satisfactoriamente dichos procedimientos para pintar. A medida que el personal investigador adquiría más experiencia y resolvía los problemas operativos más acuciantes, pasó paulatinamente a la investigación aplicada de productos y procesos patentados en el país y en el extranjero; por ejemplo, se patentó un procedimiento para utilizar gas de horno de coque en la reducción directa del mineral de hierro para producir hierro. Después de la primera fase de expansión, basada en aumentar la capacidad de producción de la acerería original, la empresa llevó a cabo una serie de inversiones en nuevas instalaciones y equipo. Dichas inversiones triplicaron la capacidad en un momento en que el mercado estaba otra vez en auge. La empresa efectuó primeramente una ampliación intermedia, en la cual el personal trabajó de nuevo en colaboración muy estrecha con asesores técnicos extranjeros para aprender los intrincados detalles de planear una expansión, elegir la nueva tecnología que había de utilizarse, especificar el equipo necesario, anunciar licitaciones, elegir a los adjudicatarios, negociar los detalles de las especificaciones y controlar todos los trabajos de instalación y puesta en marcha. Para realizar todo este trabajo, la empresa aumentó el personal de ingeniería especializado en expansión de instalaciones y en el diseño y adquisición de bienes de capital. Este personal llevó a cabo alrededor de la tercera parte de los trabajos de ingeniería para la expansión. Al concluir esta ampliación intermedia, la empresa contaba con la capacidad necesaria para llevar a cabo todos los trabajos de ingeniería de la siguiente fase de expansión más económicamente que si tuviera que depender del personal extranjero (aunque todavía hizo que los planes fueran examinados por especialistas extranjeros como medida de precaución). La empresa pudo explotar los últimos adelantos tecnológicos y preparar las especificaciones de lo que quería adquirir. Pudo aprovechar la experiencia obtenida en el país para especificar qué características especiales debía tener el nuevo equipo que se iba a comprar. El equipo se compró a proveedores de muchos países no solamente de Japón y a empresas del país que habían recibido asistencia técnica para diseñar e instalar una nueva empresa siderúrgica en el país, del mismo modo que al principio había recibido estos servicios del exterior. Además ha comenzado a exportar servicios técnicos a países vecinos, incluida la capacitación necesaria para establecer y dirigir un departamento de investigaciones. Este relato indica que un desarrollo tecnológico satisfactorio depende de que se emprenda un plan a largo plazo para aprovechar sistemáticamente los servicios tecnológicos del exterior y la experiencia propia acumulada. La primera fase de este proceso supuso la aceptación de prácticas y asesoramiento ofrecidos por los

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asociados extranjeros en la etapa inicial del diseño y explotación de la acerería. A medida que la empresa fue comprendiendo mejor los aspectos tecnológicos mediante la experiencia en la producción, pasó de la etapa de saber cómo operar las instalaciones, a la de analizar los elementos tecnológicos. Después de haber aprendido mediante la práctica, haber introducido modificaciones y evaluado su experiencia y los resultados obtenidos por otros, pasó a la etapa mas difícil: la de estudiar y comprender los distintos elementos de su tecnología, a fin de señalar las deficiencias existentes y corregirlas. Esto significó una mayor especialización y capacitación en el exterior, la adquisición de asistencia técnica extranjera más específica y la creación y ampliación del centro de investigaciones. Si bien es cierto que para ese proceso hizo mucha falta asistencia técnica del exterior, la empresa asimiló la tecnología adquirida en cada etapa, la aprovechó para su propio progreso, y paulatinamente elevó el tipo y el carácter de la asistencia recibida a niveles más altos y específicos. Al desarrollar sus capacidades tecnológicas y la información básica sobre la tecnología más avanzada que se podía obtener, la empresa aprendió que tecnología podía utilizar, como podía obtenerla en forma satisfactoria y como obtener de fuera lo que no podía hacer de manera eficiente por si misma. Después de haber funcionado durante 20 años y después de haber adquirido capacidades considerables para la producción y la inversión, la empresa ha trascendido la etapa de importar y adaptar tecnología extranjera y ha comenzado a crear nuevas técnicas, nuevos procedimientos y nuevos productos. De este modo, sirve de ejemplo de lo que puede lograrse si se sigue una estrategia a largo plazo basada en el aprovechamiento deliberado de los elementos tecnológicos extranjeros y de la experiencia propia, y si se invierte en la formación de la infraestructura humana para llevar a cabo tareas tecnológicas que le den un elevado rendimiento. Esta exposición de desarrollo tecnológico de la empresa en cuestión indica también que la tecnología no es simplemente un producto que puede comprarse y venderse. Es un método para realizar algo, y la aplicación de ese método exige tres factores: información sobre el método, los medios de llevarlo a cabo y cierto conocimiento del método. Además, el término “tecnología” se refiere a algo más que los procedimientos físicos que transforman los insumos en productos y las especificaciones relativas a dichos insumos y productos. Se refiere también a los procedimientos y la organización necesarios para llevar a cabo las transformaciones. La descripción del desarrollo tecnológico de esta empresa demuestra, además, que los medios tecnológicos necesarios para adquirir, asimilar, utilizar, adaptar, modificar o crear la tecnología pueden clasificarse en tres categorías: producción, inversión e innovación. Los medios para la producción se destinan a explotar las instalaciones productivas. Se manifiestan en la eficiencia de producción y en la capacidad de adaptar las operaciones a las circunstancias en evolución del mercado. Los medios para la inversión son necesarios cuando se establecen

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nuevas instalaciones productivas y se amplían las ya existentes. Se manifiestan en los costos y en la capacidad para adaptar el diseño del proyecto a las circunstancias de la inversión. Los medios para la innovación son necesarios a fin de crear nueva tecnología. Se manifiestan en la capacidad para mejorar la tecnología o crear nuevos productos o servicios que satisfagan mejor necesidades específicas. Cada categoría tiene numerosos medios secundarios, relativos a la información, recursos y conocimientos. Además, los distintos medios tecnológicos con que cuenta la empresa muchas veces se influyen entre sí, de manera que resultan difíciles de distinguir. Por ejemplo, en el aumento de la capacidad de producción intervinieron las tres categorías de medios tecnológicos, y no solamente los relacionados con la producción, contribuyendo y beneficiándose cada uno de ellos de los demás. El cambio de estructura administrativa y la implantación del sistema de control de materias primas fue resultado de mayores medios para la producción, y al mismo tiempo, permitió que aumentaran éstos, la instalación de la nueva lanza de oxígeno y la introducción de otras modificaciones fue el resultado de mayores medios para la inversión y al mismo tiempo permitió aumentar éstos, así como los medios para la innovación. El relato del desarrollo tecnológico de esta empresa indica, sobre todo, que no es necesario que una empresa (o un país) tenga que disponer de todos los -elementos en materia de tecnología o de medios tecnológicos- para ampliar y modernizar la producción industrial. Por ejemplo, una empresa puede acudir a consultores externos para resolver dificultades, puede adquirir licencias que le permitan acercarse a los adelantos tecnológicos y puede importar equipo hasta que el país pueda producir los bienes de capital necesarios. Así pues, es posible comenzar apenas con medios mínimos para la producción y, con ellos como fundamento, elaborar la base de otros medios tecnológicos. Todo esto lleva tiempo y es cuestión de decenios, no de años. Para ello hay que seguir un cierto orden: generalmente se comienza con los medios para la producción, se continúa con los medios para la inversión y la innovación. Hacerlo tampoco es inevitable: depende de la asignación de recursos a actividades sistemáticas tendientes a conseguir mayores capacidades tecnológicas. Por ultimo, es acertado hacerlo, no como fin en si mismo, sino solamente en la medida en que los beneficios sean superiores a los costos. Recordemos por último que existe el CONACYT y que podemos consultarlo en caso de problemas específicos de desarrollo tecnológico y tecnología. CONACYT

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Bibliografía Dahlman, Carl J.; Ross-Larson; Bruce; Westphal, Larry E., “Desarrollo tecnológico”; FONEI/BANXICO; serie de documentos técnicos. Núm.13, pp. 9-18. Bell, Martín; “Technical change in infant industries: a review of empirical evidence”, Banco Mundial, Departamento de Investigaciones sobre el Desarrollo, Washington, D.C., julio de 1982. Dahlman, Carl y Larry Westphal. “La transferencia de tecnología: factores en la adquisición de tecnología, “Finanzas y Desarrollo” vol. 20. Núm 4 (diciembre de 1983). Dahlman, Carl y Larry Wetsphal “Technological effort in industrial development –an interpretative survey of recent research” en Frances Stewart y Jeffrey James (encargados de la edición). The economics of new technology in developing countries. Westview. Boulder, Colorado, 1982. Katz, Jorge “Cambios tecnológicos en la industria metalmecánica: resultados de un programa de estudios de casos”. Programa de Investigaciones sobre Desarrollo Científico y Tecnológico en América Latina, monografía de Trabajo Núm. 51, BID/ CEPAL/CIID/PNUD. Buenos Aires: julio de 1982.

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¿Cómo quieres jugar? Test para conocer tus habilidades como empresario

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uando analizo mi desarrollo profesional a mis 58 años de edad, me doy cuenta que sólo dos años de mi vida fui un «Entrepreneur», ya que constituí una empresa de consultoría y capacitación que tuve que liquidar porque la organicé en los años del 1993 y 1994, en plena crisis, y la suspendí por falta de contratos. El resto de mi vida he sido un “Intrapreneur” (trabajé para CONDUMEX, INDAEL, COMITÉ CONSULTIVO NACIONAL DE NORMALIZACION DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA –CONNIE-, SEMIP, SEPAFIN, PENTAMEX, TELEMANTRA y para la UNAM en la FCA). En todos los lugares que trabajé estoy convencido que algo de mí dejé. Por ejemplo en CONDUMEX, seleccioné, diseñé, fabriqué e instalé, el cable de 100,000 volts,para el metro. En IDAEL instalé el primer laboratorio de pruebas de impuesto eléctrico de más de 100,000 volts, para probar aislamientos eléctricos. En el CCONNIE logré elaborar 240 normas que sirvieron de base para que se instituyera el símbolo de certificación NOM, para los aparatos y equipos eléctricos a los que se referían esas normas. Cuando estuve en el sector público (SEMIP Y SEPAFIN), formé el primer Centro de Información de Normalización Integral en la Dirección General de Normas, y desarrollé 12 guías de auditoria técnica para ser aplicadas en las empresas paraestatales (Cloro de Tehuantepec, Navimin, Astilleros Unidos, Proquivemex, Hules Mexicanos, Pemex Transportación, Concarril y otros) dentro de la Contraloría de SEMIP. En PENTAMEX instalé el primer enlace de microondas en Cancún, Quintana Roo, para la transmisión del concurso de Miss Universo. Comercialicé el primer Telemarketing comercial en la empresa TELEMANTRA. Puedo decir que el grueso de mi desarrollo profesional ha sido primordialmente Intrapreneur. Pero si me preguntaran qué hacer para saber si eres un Entrepreneur o un Intrapreneur, yo me referiría a un artículo que leí en el libro “El Futuro de los Negocios de Gitman y MC. Daniel de la Editorial Thomson Lerning”. Que cito a continuación: ¿Tiene usted lo que se requiere para ser dueño de su propia empresa? Para saberlo, tendrá que determinar si tiene rasgos de personalidad necesarios para triunfar como

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pequeño empresario (Entrepreneur). Si la respuesta es afirmativa, deberá identificar la clase de negocio que más le conviene. Ser dueño de una empresa es todo un reto y requiere un gran sacrificio personal. Usted debe analizarse a fondo antes de decidir que empezará por su cuenta. El cuestionario siguiente le ayudará a evaluar si usted cuenta con los rasgos de personalidad para hacerse un pequeño empresario exitoso. Evalúese con honradez para determinar si posee cada una de éstas características. Test sobre habilidades para ser un empresario exitoso Coloque una cruz en la calificación que mejor lo identifica. Calificaciones

Característica

Mucha

Mayor que el promedio

Promedio

Debajo del promedio

Poca

Capacidad para manejar la incertidumbre Confianza Disciplina Afán / ambición Energía Fexibilidad Independencia Capacidad para aprovechar oportunidades Persistencia Solución de problemas Total

Calificación: Anote 5 puntos por cada pregunta contestada con “mucha”, 4 puntos por cada “mayor que el promedio”, 3 puntos por cada “promedio”, 2 puntos por cada “debajo del promedio” y un punto por cada “poco”. Resultados de la calificación: 50-46: ¡Usted ya está trabajando por su cuenta, o debería de hacerlo! 45-40: Usted tiene grandes aptitudes y deseos de ser pequeño empresario. 39-30: Un administrador a sueldo y ser dueño de su propio negocio están equilibrados.

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29-20: Al parecer, su aptitud para ser pequeño empresario no es uno de sus puntos más fuertes. 19-10: Si tuviera su propio negocio seguramente enfrentaría muchas dificultades y obtendría pocas recompensas. Si después de aplicar el cuestionario resultó apto para ser Entrepreneur, la siguiente pregunta es: ¿Qué negocio? Debe tomar en cuenta su experiencia, sus intereses y sus recursos económicos. Empiece por un campo amplio y después elija un bien o servicio específico. El negocio puede consistir en desarrollar una idea nueva, afinar una existente o aplicarla en un campo nuevo. Para delimitar su posible campo de negocios, hágase las siguientes preguntas:

Qué me gusta hacer. Qué hago bien. Cuánto puedo invertir personalmente, en mi negocio. Tengo acceso a otros recursos financieros. Que experiencia he tenido en los negocios. Cuáles son mis intereses y aficiones personales. Cómo puedo aprovechar mi experiencia y mis intereses en mi negocio. Necesito socios o me gustaría tenerlos.

Analizar detenidamente estas preguntas y otras parecidas, le ayudarán a identificar algunas posibles oportunidades de negocios y los recursos que necesitará para desarrollarlos. La experiencia laboral es la principal fuente de ideas para negocios nuevos. Iniciar una empresa cuando se tiene experiencia especializada en un producto o servicio incrementa las posibilidades de éxito. Los intereses y aficiones personales son otra fuente importante de ideas. Los aficionados a los buenos platillos han iniciado muchos restaurantes y negocios de alimentos sobre pedido. Pero, si no salió bien calificado en el cuestionario anterior no hay porque llorar. Puede ser un buen Intrapreneur, sólo que para ello deberá empezar a trabajar en una empresa establecida y demostrar aptitudes, actitudes y conocimientos, para lo cual es indispensable preparar y presentar un excelente currículum y distribuirlos en aquellas empresa que requieran personal con sus características y con su perfil de conocimientos y aptitudes.

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La siguiente pregunta que nos asalta es ¿Quiénes me ayudarán a preparar un currículum y quién me dirá donde distribuirlo? Para eso se tiene un gran número de direcciones en Internet. A continuación se enlistan algunas, así como su utilidad y su orientación principal. (fuente “las mejores Webs sobre ...¡GUÍA DE TRABAJO EMPRESA ACTIVA! Distribuido por SANBORNS. Se puede consultar en la dirección www.empresaactiva.com).

Dirección

Descripción y aplicaciones

http://www.ictnet.es/

Información y asesoramiento de empresas y profesionales para incrementar su capacidad tecnológica.

http://www.ahoraque.com/

Las herramientas y los cursos de formación que necesita para organizar su carrera profesional.

http://www.infoempleo.com/

Portal especializado en trabajo, salidas profesionales, y formación. Cuenta con bases de datos, sobre becas cursos de postgrado y 100,000 ofertas de trabajo en el mundo de habla hispana.

http://www.jobpilot.es/

La mayor web de Europa especializada en oferta y demanda de empleo.

http://www.canalwork.com/

Traductor de currículum vitae a varios idiomas y te ofrece un servicio de gestión.

http://www.oficinaempleo.com/

Cursos de formación, orientación profesional o becas. Ayuda para redactar un currículum vitae y superación de las dificultades y entrevistas de trabajo.

http://www.objetivoempleo.com/ Es un canal de trabajo para América Latina España y Estados unidos. Puedes realizar entrevistas virtuales. http://www.laborum.com/ http://www.empleojoven. trabajos.com empleo

Bolsa de trabajo para América Latina y Estados Unidos. Puedes realizar entrevistas virtuales. Ofrece datos de las empresas que ofrecen en España y Latinoamérica.

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Dirección

Descripción y aplicaciones.

http://www.trabajos.org/

3,500 empresas que ofrecen trabajo.

http://www.infojobs.net/

Más de 600 ofertas diarias de trabajo.

Otras direcciones de bolsa de trabajo: * http.//www.bolsatrabajo.com/ * http.//www.empleate.com/ * http.//www.jobline.com/ * http.//www.wideyes.es/ * http.//www. computrabajo.com/ * http.//www.empleofacil.com/ * http.//www.trabajando.com/

Otros sitios de interés que presenta el libro de “el futuro de los negocios”. Para terminar es importante que una vez que termine sus estudios te dediques en forma apasionada a buscar el trabajo que seas capaz de desarrollar, que te guste y que exista demanda; o de así desearlo poder arrancar tu propio negocio, ya que en el primer caso puede un Intrapreneur y en el segundo deseo que sea un auténtico Entrepreneur.

Nota: · Entrepreneur: emprendedor o empresario. · Intrapreneur: emprendedor dentro de una organización.

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Las relaciones públicas una herramienta invaluable para vender

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a antipatía, la simpatía o la empatía, son actitudes que se dan con las personas con las que se tiene relación profesional o cotidiana. Estos sentimientos se ven matizados por la intervención de un tercero, alguien que te da información, te refiere algo positivo o negativo de esa persona con la cual te tienes o quieres relacionarte. Las ventas, a más de ser un intercambio de bienes o servicios por un emolumento económico, es también una relación e interrelación de seres humanos que se puede propiciar a través del ejercicio de las relaciones públicas. ¿Qué son las relaciones públicas? * Definiciones “Las relaciones públicas consisten en un esfuerzo deliberado, planificado y continuo por establecer y contener una comprensión mutua entre una organización y sus públicos”. (British Institute of Public Opinion, cuya definición también ha sido adoptada en una serie de países pertenecientes a la Commonwealth). “Consiste en el arte y la ciencia social de analizar tendencias, predecir sus consecuencias, asesorar a los líderes de las organizaciones y aplicar programas planificados de acción que sirvan tanto a la organización como al público. “(Definición aprobada en la Asamblea Mundial de Relaciones Públicas en la Ciudad de México en 1978, y aceptada por 34 organizaciones nacionales de relaciones públicas)”. * Elementos de Relaciones Públicas Para la fundación PRSA (Public Relations Society of America). Los elementos más importantes son: Asesoría: Ofrece consejos a los directivos respecto a políticas, relaciones y comunicaciones.

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Investigación: Define las actitudes y comportamientos con el fin de planificar las estrategias de Relaciones Públicas. Esta investigación y análisis pueden utilizarse para (1) crear una comprensión mutua (2), influir y persuadir al público. Relaciones con los medios de comunicación: Trata con los medios de comunicación de masas cuando busca publicidad o para que actúen en función de los intereses de la organización. Publicidad: Divulga mensajes planificados en forma de información periodística a través de medios de comunicación para fomentar los intereses de la organización. Relaciones con los trabajadores / miembros: Sirve para responder a las preocupaciones, necesidad de información y motivación de los trabajadores o empleados de una organización. Relaciones de la comunidad: Planifica actividades con la comunidad para mantener un entorno mutuamente beneficioso, tanto para la organización como para la propia comunidad. Asuntos públicos: Desarrolla una participación efectiva en la política pública y ayuda a la organización a adaptarse a las expectativas del público. Este término también se utiliza por agencias públicas para describir sus actividades de relaciones públicas, y por muchas corporaciones como término genérico que abarca múltiples actividades de relaciones públicas. Asuntos gubernamentales: Relaciones directas con las agencias legislativas y reguladoras en nombre de las organizaciones. Como parte del programa de asuntos gubernamentales se refiere a las técnicas de los grupos de presión, el denominado “lobbying”. Resolución o gestión de conflictos (Issues Managment): Identificación y resolución de diversas cuestiones que pueden afectar a la organización. Relaciones financieras: Creación y mantenimiento de la confianza de los inversionistas y creación de buenas relaciones con la comunidad financiera. También se conoce como relaciones con los inversionistas o relaciones con los accionistas. Relaciones industriales: Relación con otras empresas de la industria, de una organización y los sindicatos. Desarrollo de fondos y obtención de fondos: Demostración de la necesidad de apoyo, y fomento de apoyo público, a las organizaciones, sobre todo mediante contribuciones financieras.

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Relaciones multiculturales / diversidad de lugares de trabajo: Relación con los individuos y grupos en una variedad de grupos culturales. Acontecimientos especiales: Fomento del interés sobre una persona, producto u organización mediante un acontecimiento programado; así como actividades diseñadas para relacionarse con los públicos y atender sus opiniones. Comunicaciones de marketing: Combinación de actividades diseñadas para vender un producto, servicio o idea, incluyendo la publicidad, material entregado a la prensa, “publicity”, promoción, correo directo, los espectaculares comerciales y los acontecimientos especiales. Todo lo anterior nos lleva a considerar cual es el: ·

Respaldo de las relaciones públicas al marketing

Según Philip Kotler las relaciones públicas es la quinta “P”. Pero para Dennis L. Wilcox, en su libro Public Relations Writing and Media Techniques, lista ocho formas en las que las Relaciones Públicas pueden contribuir a alcanzar los objetivos del marketing, y por añadidura las ventas. Estas formas son: 1. Fomentan nuevos clientes potenciales para nuevos mercados, como las personas que preguntan sobre un producto tras haberlo visto en algún medio de comunicación. 2. Proporciona promociones de terceros, a través de periódicos, revistas, radio y televisión, mediante los comunicados de prensa sobre los productos o servicios de una empresa, la participación de la comunidad, los inventos y los planes. 3. Crea estímulos de venta, normalmente mediante artículos en la prensa especializada sobre nuevos servicios o productos. 4. Allanan el camino para las ventas. 5. Mejora la efectividad de la promoción y publicidad de una organización haciendo un seguimiento continuo y de apoyo sobre la organización y sus productos. 6. Proporciona una literatura de ventas gratuita, ya que los artículos sobre la empresa y sus productos pueden ser reimpresos como extractos informativos en los prospectos dirigidos a los consumidores. 7. Establecen la empresa como fuente autorizada de información sobre un determinado producto. 8. Ayudan a vender productos menores que no disfrutan de importantes presupuestos de publicidad.

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A más de la definición formal y los conceptos teóricos, las relaciones públicas son una oportunidad de demostrar lo que los seres humanos somos capaces de dar. Más que por interés, damos por la capacidad de relacionarnos. Pero sobre todo, es una oportunidad de unir para bien a los seres humanos con fines comunes. Las relaciones públicas han cambiado con el tiempo. Permítaseme platicar un poco como he sentido las relaciones públicas en los años 60 a los 90, época en la que tuve la experiencia de vender y promover productos y servicios de la rama eléctrica. A continuación presento anécdotas de personas que me han enseñado el valor de unas buenas relaciones y cómo éstas en el corto plazo o «a la larga», se transforman en ventas de ideas, de productos o de servicios. CASO I Transcurría el año de 1967 en el que conocí al Ing. Francisco Ahwley (q.e.p.d.), quien me invito a trabajar en CONDUMEX, y a pertenecer al IEEE (Instituto de Ingenieros en Electricidad y Electrónica) del cual él era miembro del Comité Directivo. El Ing. Alfredo Romero (q.e.p.d.), y el Ing. Ramiro García Sosa también formaban parte de este Instituto. Todos ellos tenían la capacidad de relacionarse con personas jóvenes como lo era yo en ese entonces, y nos comprometían a trabajar por la institución, sin mas paga que el deseo de servir. Derivado de esa actividad promotora se formó el Capítulo Juvenil del IEEE México, el cual a la fecha ha hecho muchísimo por la educación y difusión de esta área del conocimiento. De lo anterior se deriva que una buena relación con la juventud reditúa en avances académicos y de difusión invaluables para México. CASO II Pasemos a otra faceta de las Relaciones Públicas. Guillermo Carreón, Ricardo Tablada, Federico Chávez, Guillermo Aguilar y otros compañeros (53 más) nos propusimos viajar a Europa en el año de 1968 para conocer empresas del viejo continente relacionadas con la ingeniería electromecánica. Nos dimos a la tarea de conseguir patrocinadores para este viaje, tanto en Europa como en México. En México visitamos a más de 500 empresas para conseguir patrocinadores, sin más promesa que entregar un reporte del área de interés de las mismas. Por el lado de las empresas europeas a visitar, trabajamos con sus representantes en México y con las embajadas correspondientes.

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Para que nos atendieran siendo estudiantes, los compañeros antes mencionados jugaron un papel muy relevante ya que fueron ellos los que se encargaron de lograr las citas. En equipos de 5 personas visitamos las empresas y las embajadas para conseguir los patrocinios y las visitas. Logramos conseguir el 50% del costo del viaje y permanecer 52 días en Europa visitando 20 empresas. Al regresar presentamos nuestros informes a las empresas patrocinadoras y conseguimos que las donaciones que se nos proporcionaron fueran exentas de impuestos. Un 30% de los que viajamos encontramos trabajo en esas empresas. Yo en lo particular, me quede tres meses más en Europa, trabajando en Italia, en la ciudad de Milán para la empresa Pirelli (llantas) que era una asociada de Condumex México. Con lo anterior queda de manifiesto que con adecuadas relaciones puedes conseguir dinero y trabajo. CASO III Otro publirelacionista que recuerdo, y me parecen interesantes las experiencias de él, es el Ing. Fernando Ángeles, que en los años de 1978 se desempeñaba como jefe del laboratorio de comisión Federal de Electricidad, y que a la par era el presidente de Comité Consultivo Nacional de Normalización de la Industria Eléctrica, del cual yo era el gerente. Las labores primordiales de este Comité eran redactar y presentar a la Dirección General de Normas de la Secretaría de Comercio del Gobierno Federal las normas técnicas de los productos eléctricos que se comercializaban en México, así como las normas de los productos eléctricos industriales para la generación y distribución de energía eléctrica., Estas normas eran redactadas por medio de especialistas en el área eléctrica de cuatro sectores económicos a saber: Sector Industrial, Sector Gubernamental. Sector Educativo y Sector Consumidor. Cada uno de ellos estaba representado por diferentes organismos como: La Cámara Nacional de la Industria Eléctrica, en lo industrial; CFE, Dirección General de Electricidad, Pemex, y CLFC como empresas del área gubernamental; la PROFECO como representante de los consumidores y las instituciones de educación superior que en aquel entonces tenían proyectos de investigación, como eran la UNAM y el IPN. Ante tal cantidad de participantes, las negociaciones y los puntos de vista eran muy difíciles de conciliar, tanto en lo político como en lo técnico. Sin embargo, con la mediación del Ing. Ángeles, durante los tres años que siguieron y sobre la base de su capacidad de relacionarse y su forma elegante de conciliar, estas corrientes, se logró que en el año de 1979 se publicaran en el Diario Oficial de la Federación 250 normas eléctricas que sirvieron para que el símbolo NOM-j-número- año, (que significa

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Norma Oficial Mexicana del área eléctrica (j) con número consecutivo que está referida a un producto y el año de publicación), apareciera en todos los artículos eléctricos que se comercializan en México, y que todos los aparatos que se importaban ostentaran también este símbolo como referencia y comprobante de que cumplían con las Normas Oficiales Mexicanas correspondientes. Conclusiones De todo lo anterior podría concluir que vender es también transmitir un ideal y lograr que un grupo de gente trabaje para un fin determinado, y que los resultados pueden ser inimaginables si se cuenta con personas comprometidas con su profesión y con un alto sentido de las relaciones. Desde mi punto de vista para vender son indispensables las Relaciones Públicas, más aún en la venta industrial.

Bibliografía Relaciones Públicas Estrategias y Tácticas Sexta edición. Dennis L. Wilcox; Philp H. Autt; Wearrren K. Agee: Glen T. Cameron. Editorial Addison Wesley.

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El comercio informal en la Ciudad de México Un acercamiento a los “tianguis”...

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on el objeto de aportar nuevos datos sobre el comercio informal en el D.F., se realizó una pequeña encuesta que permite un acercamiento a los tianguis, una de las modalidades de esa actividad. Sin embargo, para ubicar la magnitud de ese problema, presentamos como introducción, un extracto de un estudio serio, completo y muy interesante, con los datos más relevantes sobre el comercio informal. (Extracto de “El comercio informal en la Ciudad de México” por Enrique Calderón Alzati, Presidente de la Fundación Arturo Rosenblueth).

Una mirada al problema... El comercio ambulante es hoy en día uno de los problemas más preocupantes de la Ciudad de México, y en general de todas ciudades del país... El comercio informal no es una actividad nueva en la Ciudad de México. Ha existido desde siempre: desde las sociedades indígenas, durante la Colonia y en los dos siglos de la vida independiente de la nación. Podemos recordar, de nuestra niñez, la presencia de vendedores de dulces, refrescos y frutas en los parques públicos, afuera de los cines y a la salida de las escuelas; así como la existencia de los aboneros que recorrían en bicicleta la ciudad vendiendo ropa y utensilios de cocina. Eran parte de la vida cotidiana, y nadie los veía como algo indeseable. Sin embargo, las cosas han cambiado dramáticamente en los últimos años, dando lugar a una ciudad diferente, invadida por miles de puestos de “comercio ambulante”, (desde fruta hasta aparatos y muebles), a cambio de un proceso de pauperización local, con un impacto negativo en los bienes inmuebles y en las actividades económicas de la zona en la que se ubican.

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Aunque el comercio “ambulante” es en su gran mayoría fijo, y hay mucho “comercio informal” que se practica fuera de la vía pública, hemos decidido utilizar el primer término para efectos de denominar al comercio en la vía pública, que es la característica principal que distingue esta forma de comercialización. Existen varias formas de comercio ambulante, desde el que se practica en los cruceros de alta afluencia automovilística, hasta los grandes hacinamientos de puestos en zonas específicas que se han ido formado alrededor de mercados establecidos, de las terminales del metro y paraderos de autobuses. Aunque existen diferencias en esas prácticas, se observa un proceso de evolución semejante... se inicia en condiciones muy precarias, y “el negocio” va logrando situaciones más estables, de mayores ingresos, e incluso de mayor complejidad organizacional.

Qué se opina... Esta realidad genera sentimientos y opiniones encontradas y contradictorias entre los habitantes del D.F. Un alto porcentaje de éstos coincide en afirmar que a causa de este fenómeno, la ciudad se ve hoy más sucia de lo que ya era antes. Se realizó una encuesta para profundizar en el problema. He aquí algunos de los resultados. Las principales razones que esgrimen los habitantes de la Ciudad de México en contra del comercio ambulante son (en orden de mención): competencia desleal para el comercio establecido, permite el enriquecimiento ilícito de inspectores y líderes, facilita la manipulación política, hace más sucia la ciudad, y fomenta la delincuencia. Paralelamente una parte importante de la sociedad reconoce al comercio callejero como una respuesta positiva a la crisis económica, porque ha permitido generar empleos, (84% de los entrevistados así lo constataron), y porque la gente que trabaja en esas actividades incrementa sus ingresos en forma muy significativa. Además de la simpatía que despierta el comercio ambulante, existe en la población un pensamiento pragmático: el comercio callejero es útil porque facilita la compra de los productos (80%), y permite un cierto ahorro en las compras, (69%). Esto es un indicativo del nivel de dificultad que enfrentaría cualquier iniciativa para eliminarlo o restringirlo. Un ejemplo que vale la pena mencionar es la venta de alimentos preparados en la vía pública, los cuales no obstante los riesgos que implican para los consumidores, constituye la única opción posible de alimentarse de una buena parte de los trabajadores en la ciudad.

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Para tomarse en cuenta ... El comercio ambulante representa hoy un problema de grandes dimensiones que no admite soluciones rápidas, ni parciales como algunos podrían todavía suponer. Al menos medio millón de personas, (más del 10% de la población económicamente activa del D. F.) depende de él, y esta actividad proporciona la fuente de suministro de productos y servicios a cerca de 3.5 millones de personas. Y esos datos siguen creciendo cada día... ¿Cómo se originó el problema?, ¿De qué tamaño es hoy?, ¿Qué tanto está creciendo y crecerá en el futuro? Estas son preguntas que deben ser respondidas antes de intentar una solución integral y duradera. El 87% de los entrevistados opinan que la responsabilidad por el origen del problema es del gobierno, y un 87% indica que es el resultado de la falta de empleo, y 87% por la necesidad de la gente de incrementar sus ingresos. ¿Qué tanto hay de razón en esas respuestas? La responsabilidad del gobierno es múltiple. A partir de 1965 cesó la construcción de mercados populares, pues se pensó innecesaria, en virtud de las nuevas tiendas de autoservicio. No se ampliaron tampoco los mercados existentes. En 1980 el gobierno del D.F. se vio obligado a crear y permitir los “mercados sobre ruedas”. Las crisis económicas de 82 y 95, con sus altas tasas de desempleo lanzaron a miles de trabajadores a buscar una actividad informal, especialmente para los que por su edad, consideraban imposible una nueva contratación en el futuro, o estaban decididos a emplearse por cuenta propia. Además, el comercio informal representó una alternativa para muchos trabajadores de incrementar sus ingresos frente a la caída real de su capacidad de compra y prestaciones. De hecho, existen datos que nos hablan de mejorías en las percepciones del orden de un 38% mínimo sobre los sueldos anteriores. Por otra parte, hay quienes opinan que el gobierno mismo ha fomentado el desarrollo del comercio callejero por el atractivo que representan las estructuras jerárquicas de sus organizaciones de auto defensa, fácilmente controlables y utilizables con fines políticos, dadas las grandes cantidades de votos que representan. ¿Qué puede hacerse? Estas son sólo algunas de las soluciones que comentaron los entrevistados: impedir que siga creciendo, ubicarlos en lugares establecidos, buscarles otros empleos, cobrarles impuestos...

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Un acercamiento a los tianguis... INVESTIGACIÓN DE CAMPO EN TIANGUIS DEL D.F. Objetivo Con el objeto de conocer algo más sobre la estructura y características de los tianguis, se realizó una pequeña muestra informal en el mes de mayo en tianguis del D.F. He aquí los resultados obtenidos: RESULTADOS 1. Tamaño del tianguis... En 52% de los tianguis visitados, el número de puestos es de hasta 10. Hay un 13% de tianguis con más de 400 puestos. 2. Diversidad de puestos... Más de la mitad (54%) de los puestos instalados tienen la misma mercancía o similar que otros puestos del mismo tianguis. Los puestos de ropa (17%) y de frutas y verduras (17%) son los que se encuentran en mayor número, seguidos de cosméticos, (12%) y comida (9%). 3. Volumen de utilidades... Para el 41% de los tianguistas sus ingresos mensuales van de $1,000.00 a $5,000.00. Sólo para un 7% sus ingresos son superiores a $10,000.00. (Esta respuesta puede tener una variación importante contra la realidad, debido al temor sobre inspectores fiscales entre los tianguistas). 4. Calidad... La calidad es la variable por la que los tianguistas consideran que compra la mitad de los clientes ( 49%). El precio es la otra variable importante (38%). 5. Técnicas de venta... Los tianguistas conocen a sus clientes. El 45% dicen saber que una persona que pregunta mucho generalmente es la que compra. Otra forma de saber si va a comprar es por “la mirada”, (24%), o por intuición natural, (20%). 6. Razones... La necesidad es una de las razones más importantes por las que el 38% de los tianguistas entraron a este negocio. Para el 35% fue porque la familia ya estaba en esto, y el 17% por que le gusta el trabajo que realiza. Un 10% contestó que desempeña este trabajo porque no encuentra ningún otro. 7. Nivel de estudios... El nivel máximo de estudios del 41% de tianguistas es de secundaria, un 9% estudios universitarios, y un 27% preparatoria. Esto concuerda con algunos estudios que mencionan que los jóvenes y adolescentes rápidamente están desplazando a los adultos, (57%), en esta actividad han dejado de estudiar para hacerlo. 8. Antigüedad en la actividad... El 48% tiene menos de 6 años de dedicarse a este negocio, el 28% hasta 10 años. En promedio, el 76% de los tianguistas tienen menos de 11 años de dedicarse a esta actividad. Antes de trabajar en el tianguis el 43% trabajaba en empresas, 21% en comercio formal, 15% en fábricas, y 15% por “su cuenta”. Coautora: Lic. Laura Fischer de la Vega

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Lecturas selectas de Operaciones es una edición del Fondo Editorial de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM Se terminó de editar en el mes de marzo del 2004 Tiraje 1,000 ejemplares

Producción Editorial: Secretaría de Divulgación y Fomento Editorial, L.A. Gustavo Almaguer Pérez/ Edición al cuidado del Departamento de Publicaciones y Fomento Editorial: Lic. Ma. del Carmen Márquez González/Diseño: L.A. y D.C.G. Javier Osorio González/Formación: Rosa María Reyes Martínez/Apoyo Servicio Social: Carlos Sánchez Ruiz/Elías Ramses Martínez Martínez/Diseño Portada: Víctor A. Hernández Arteaga/Apoyo en revisión: Dr. Humberto Rosado Espinosa, Nizaguié Chacón Albarrán, Lorena Villalobos Melgosa

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procesos productivos

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