PRINCIPALES METODOLOGÍAS APLICADAS EN PROSPECTIVA. MAURICIO CÁRDENAS (2013)

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Principales Metodologías Metodologías aplicadas en Prospectiva

PRINCIPALES METODOLOGÍAS APLICADAS EN

PROSPECTIVA MAURICIO CÁRDENAS MONROY

DOCTOR EN COMUNICACIÓN UNIVERSIDAD UNIACC SANTIAGO, CHILE

2013

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Principales Metodologías aplicadas en Prospectiva

Mauricio Cárdenas Monroy

Profesor Cátedra de Prospectiva, Doctorado en Comunicación, Universidad UNIACC.

Santiago de Chile, 2013

Resumen

En este ensayo se presentará una definición del concepto de Prospectiva, de su marco teórico y, especialmente, siete de sus principales metodologías, aplicadas en el breve y fructífero proceso de desarrollo de esta nueva disciplina orientada hacia los estudios de futuro, considerados cada vez más indispensables frente a los retos y desafíos que nos presenta nuestro actual tiempo de crisis e incertidumbre, así como para diseñar y planificar estrategias que nos permitan construir un mundo y una sociedad sostenibles.

Etiquetas: Prospectiva, Estudios del Futuro, Marco Teórico de la Prospectiva, Metodologías prospectivas, Método Delphi, Método de Escenarios, Desarrollo Sostenible, Planificación Estratégica, Gestión y Ejecución Estratégicas.

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1. El concepto de Prospectiva prospectiva proviene del latín prospicere prospicere: mirar hacia lo lejos, hacia El concepto de prospectiva

el porvenir, contar con una mirada distante hacia el tiempo futuro y , a la vez, amplia hacia el nivel del espacio, en los que puedan conjugarse diversos escenarios y actores. De esta visión surge el trazado de una estrategia que se define como un plan de acciones claves diseñadas para ejecutarse dentro de ese periodo, en un largo plazo. Esta acción de mirar hacia lo lejos a través del tiempo y del espacio y desde ahí elaborar un plan de acciones hacia el porvenir, aparece en la tradición clásica de Oriente y Occidente, desde Parménides y Aristóteles a Sun Tzu en su Arte de la guerra. En el contexto de la filosofía contemporánea, encontramos en Heidegger un sentido proyectivo del ser en tanto “el fenómeno fundamental del tiempo es el futuro” dado que el fin de la existencia es un poder ser (Heidegger, 1924, p.14). Resulta coherente, entonces, que el fundador de la Prospectiva como disciplina, Gastón Berger (1957, París), provenga de la escuela fenomenológica existencialista desarrollada por Husserl y Heidegger y que desde sus inicios señale que la Prospectiva es una disciplina que se propone pasar desde el pensamiento a la acción, en tanto “ciencia basada en el método científico que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él” y así “mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo, tomar riesgos, riesgos, pensar pensar en el hombre” hombre” (Berger, 1958, p. 3).

En este mirar hacia el porvenir, las interrogantes fundamentales que se propone desplegar y resolver la Prospectiva se manifiestan en torno al enigma que el futuro representa para el hombre: ¿Qué sucederá mañana? ¿Qué nos depara el devenir de los acontecimientos? ¿Sobreviviremos como especie? ¿Cuál es el panorama que espera a nuestra descendencia, a nuestro mundo y país, a nuestras instituciones y empresas? ¿Estamos trabajando en el rumbo debido? ¿Es lícito, es posible alzar hipótesis y trazar diseños y estrategias dirigidas hacia un futuro que desconocemos? ¿O hemos de sucumbir ante la incertidumbre generalizada? En la aplicación práctica de los estudios de futuro, llevada a cabo en su breve desarrollo histórico, la Prospectiva ha enfrentado estas interrogantes cruciales a partir de

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diagnósticos

sociales, económicos, científicos, tecnológicos, culturales y medio

ambientales en los que desde un principio principi o han aparecido desfases, fisuras y falencias que los propios sistemas políticos y económicos económicos que los generaron no han sido capaces de resolver mediante sus procedimientos procedimientos y métodos tradicionales, tradicionales, debido principalmente a la obsolescencia de sus estructuras decimonónicas de pensamiento frente a la intensidad y rapidez de los cambios que acontecen en la la actual revolución tecnológica, social y cultural en el contexto de la hipermodernidad de nuestro mundo globalizado (Lipovetsky, 2006) y en la incertidumbre distintiva que acontece en nuestra sociedad líquida contemporánea (Bauman, 2000) con su progresivo movimiento de

transformaciones de todo orden. En este panorama entendido como esfera de acción, la Prospectiva no se ha limitado a predecir o a pronosticar el futuro como acontece, por ejemplo, en el ámbito próximo de la futurología de Toffler y Kurzweil. Pues, junto con visualizar el mañana, la Prospectiva se ha propuesto influir en éste a través de procesos sistemáticos de estudios y de la formulación de políticas tendientes a alcanzar un futuro objetivado como deseable y alcanzable . Por lo tanto, el concepto de Prospectiva trae implícito dos actos del pronóstico (o previsión) y, acto seguido, la formulación de un plan pensamiento: el pronóstico estratégico resultante del proceso prospectivo propiamente tal. De ahí que, en Cárdenas

(2008) la Prospectiva se defina como hipótesis y diseño del futuro , proceso que traduce y actualiza el método de escenarios (probables y deseables) formulados por Berger (1958) y Kahn (1979).

2. Marco teórico de la Prospectiva En los procesos de investigación y aplicación de la Prospectiva en el nivel internacional podemos distinguir cuatro generaciones o etapas de desarrollo en las que se aprecia una constante evolución en la esfera de su formulación teórica, en gran parte motivada por la exigencia pragmática de su implementación en el ámbito de políticas públicas así como en la gestión de empresas productivas que la han institucionalizado en la formulación y aplicación de sus políticas de desarrollo. Por lo tanto se trata de un marco teórico dinámico que se ha ido nutriendo de la experiencia y de la exigencia continua:

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1.

Movimiento fundacional en 1957 en París por sus pensadores iníciales:

Gastón Berger, Bertrand de Jouvenel y André Clement Decouflé. Publicación mensual de la Revue de Prospective (París, 1958) y de los primeros textos acerca de propuestas de análisis y de metodologías prospectivas. 2.

Formulación Formulaci ón y aplicación de las Metodologías Delphi y de Escenarios en la

escuela norteamericana de Prospectiva, liderada por Herman Kahn en el marco de la Organización Rand (Research and Development , Washington, 1960), que luego proseguirá en el Instituto Hudson y será promovida por la World Future Society. 3.

Tercera generación , encabezada por Michel Godet, desde comienzos de la

década de 1980, en el marco del Laboratorio de Investigación en Prospectiva, Estrategia y Organización (LIPSOR) de París, donde se imparte un Doctorado en Prospectiva Organizacional, se organiza seminarios y se produce software para la implementación sistemática de metodologías de estudios de futuro. Comienza a multiplicarse el número de países que aplican la Prospectiva como método de estudio y de diseño del futuro a través de Ejercicios de Prospectiva promovidos por diferentes Estados y organismos de nivel mundial.

4.

Movimiento internacional , que desde la década de 1990, incluye a 24

países que han institucionalizado institucionalizado la aplicación de la Prospectiva Prospectiva a través de centros y de observatorios estatales, en medio de un amplio debate de actores sociales (académicos, empresarios y representantes de gobierno), de consultas a expertos y de foros en redes en torno a diferentes lineamientos y propuestas de futuro. Comienza a implementarse como disciplina de postgrado en diferentes universidades universidades del mundo. En el año 2005, la UNESCO funda la División de Estudios Prospectivos, Filosofía y Ciencias Humanas en la que desarrolla los Coloquios del Siglo XXI, donde exponen Baudrillard, Morin, Derrida, Touraine, Vattimo y Butros Ghali, entre otros importantes pensadores actuales. Organismos internacionales, como ONU, OEA, CEPAL, OCDE, entre otros, la recomiendan como política de desarrollo, fundados en experiencias consideradas como exitosas que se han llevado a cabo en diferentes países del mundo (como Japón, países asiáticos, escandinavos, europeos y norteamericanos).

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3.

Metodologías Metodologías aplicadas en la Prospectiva

Según la definición de la Universidad Nacional del Táchira (Venezuela, 2011), planteada en la convocatoria a su proyecto institucional Visión Prospectiva al año 2025, “la prospectiva es un proceso sistemático y participativo, de recolección de información inteligente sobre el futuro y de construcción de visión a mediano y largo plazo, con el fin de orientar la toma de decisiones en el presente y la movilización de acciones y voluntades, que surge de la convergencia de tres disciplinas:

Fig. 1: Universidad Nacional Experimental del Táchira (2011): Ideograma de la Prospectiva.

De modo que los Estudios del Futuro, la Planificación Estratégica y la Formulación de Políticas constituyen un todo integrado, un sistema holístico, que define a la

Prospectiva como un proceso de anticipación proactivo que va desde el pensamiento y la investigación científica a la proyección del mejor futuro posible, considerando los escenarios, actores sociales y tecnologías que se avizoran en el porvenir en un determinado horizonte de tiempo. O, dicho de otra forma, en la definición de Cassingena Harper (2011, p.51): “Prospectiva es el proceso que involucra periodos iterativos de reflexión abierta, trabajo en red, consulta y discusión, conduciendo a una visión conjunta y refinada de visiones de futuro y de estrategias comunes de los involucrados. Esto es, el

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descubrimiento de un espacio común para pensar en el futuro y en la generación de aproximaciones estratégicas”.

En la experiencia internacional de aplicación de la Prospectiva en países, instituciones públicas y empresas privadas, se ha implementado un conjunto de metodologías para la consecución de tres propósitos fundamentales: 1. La formulación de un diagnóstico del presente en torno a ámbitos críticos o claves seleccionados. 2. La formulación de hipótesis de esos ámbitos en su proyección hacia escenarios futuros probables. planificación estratégica estratégica en que se proyecte ese 3. La elaboración de un diseño de planificación

conjunto de ámbitos hacia escenarios futuros deseables , mediante proyectos, programas y planes de inversión. En este proceso investigativo y proyectivo se ha empleado diversas metodologías que, en la praxis, se han complementado entre sí: Método Delphi, Método de Escenarios, Árboles de Competenc Competencia, ia, Método Método Mactor, Análisis Análisis Morfológico, Morfológico, Ábaco de de Regnier, Regnier, Método de Impactos Cruzados y Multipol. A continuación se describirá cada una de estas metodologías prospectivas.

3.1. Método Delphi Creado en la Organización RAND, en Estados Unidos, por Olaf Helmer y Norman Dalkey en 1948, el Método Delphi ha estado presente en todos los Ejercicios de Prospectiva que se han realizado en el mundo en sus diferentes niveles (nacional u organizacional). El Método Delphi consiste en una serie de momentos en los que intervienen grupos o paneles de expertos para elaborar pronósticos sobre el futuro, cuya finalidad es “poner de manifiesto convergencias de opinión y hacer emerger ciertos consensos en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos” (Godet, 2000). Su objetivo frecuente es aportar claridad a los

expertos sobre zonas de incertidumbre a fin de ayudar en la toma de decisiones. En su expresión clásica el Método Delphi contempla cinco fases de desarrollo (Godet, 2000):

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a)

Formulación Formulac ión del problema: En esta primera etapa, en el equipo gestor y

provisional, se define con precisión el campo de investigación o selección de los ámbitos claves o críticos a estudiar y proyectar a nivel país o de la organización determinada . Esta pre-prospectiva o scoping en que se analiza el primera fase Popper (2008) la define como pre-prospectiva

estado actual del contexto estudiado, se conforma el equipo de trabajo del proyecto y se diseñan las metodologías. Acorde a este proceso de selección, se elabora un cuestionario con preguntas cuantificables acerca de hipótesis y/o acontecimientos que han surgido o surgirán en cada uno de los ámbitos a estudiarse. b)

Elección de expertos: Según Godet (2000) “con independencia de sus títulos,

su función o nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad para encarar el futuro” . En la selección de expertos ha de predominar el criterio de su independencia en el

enfoque del problema planteado y por esta razón son aislados y sus respuestas al cuestionario son recogidas de forma anónima en la primera etapa del cuestionario. Así, se obtiene su opinión real y sin contaminación por parte de grupos políticos o económicos de poder que pudieran falsear o direccionar sus respuestas. c)

Desarrollo Desarrol lo práctico y explotación de resultados: El cuestionario es enviado a

un centenar de expertos (Godet, 2000, recomienda un grupo superior a 25 como mínimo). Este cuestionario ha de ir precedido por una nota común de presentación que precisa las finalidades, el espíritu del Ejercicio Delphi, así como sus condiciones de desarrollo en cuanto a plazo de entrega de las respuestas así como su garantía de anonimato. Luego, se procede a una primera recolección de respuestas, a su estudio y análisis por parte del equipo de gestión del proceso. Ahí debiera disminuir la dispersión de opiniones y procederse a precisar la opinión media consensuada. En la siguiente etapa, manteniendo la aislación, los expertos son informados de los primeros primeros resultados y se lleva a cabo una Segunda Consulta – donde, según cada caso, a algún experto en particular se le puede solicitar fundamentar su respuesta, en forma especial, en caso que ésta fuese fuertemente divergente respecto del resto del grupo. Una vez respondida y analizada esta 2ª. Consulta por el equipo gestor, se procede a convocar a un Panel de Expertos abierto, con su reunión en un lugar determinado, para propiciar un debate acerca de los tópicos tratados y poder establecer un orden jerárquico temático según las prioridades que

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presente cada ámbito y tema, proceso que permitirá seleccionar los ámbitos críticos o claves que se potenciarán y proyectarán a futuro. d)

Etapa de Hipótesis: Una vez realizado el primer panel de expertos, se procede

a la fase de formulación de hipótesis de los probables escenarios de futuro correspondientes a cada ámbito seleccionado y de acuerdo a unos horizontes definidos (5, 10, 15, 20, 30 o hasta 50 años hacia adelante). Con estas hipótesis particulares provenientes de cada ámbito y en un nuevo panel de expertos, se puede elaborar un escenario global en que se configurará el conjunto de interacciones que se puedan producir entre los diferentes ámbitos acorde a cada horizonte de futuro. Surge así la hipótesis final y general de este sistema holístico integrado. e)

Etapa de Diseño: Finalmente, el panel de expertos, a partir de las hipótesis

expuestas, procede a diseñar el escenario deseable y alcanzable hacia el futuro. Se pasa así desde el nivel de la probabilidad al del Proyecto Global o de Diseño del Futuro que constituye la apuesta central de la Prospectiva. Luego, este Proyecto Global interdisciplinario es presentado a las autoridades políticas, económicas y a los representantes sociales del país para su estudio, revisión, posible modificación o corrección de lineamientos y para su aprobación final. Una vez aprobado, se ha de elaborar el Plan de Inversiones que permitirá la materialización por etapas de este Proyecto Global, así como la firma de compromisos de los diferentes sectores y la distribución de responsabilidades de gestión y ejecución estratégica del conjunto de proyectos que configuren esta totalidad integrada. Entre las metodologías aplicadas en la Prospectiva, el Método Delphi ha sido hasta ahora el de mayor recurrencia y eficacia. En torno a esta metodología se han realizado una gran cantidad de procesos prospectivos en los niveles de países, empresas e instituciones. A su haber ya cuenta con una significativa experiencia acumulada aportada por diferentes estudios e investigadores, lo que ha generado un capital de saber respecto de una visión del mundo del presente y del futuro incrementada a partir de una selección de ámbitos considerados claves para la solución de problemas críticos y para el óptimo desarrollo del conjunto de la sociedad en la esfera de la globalidad. En el Diagrama que a continuación se presenta se sintetiza con claridad el proceso de desarrollo del Método Delphi:

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PROCESO DELPHI GRUPO DE TRABAJO TRABAJO

EQUIPO EQUIPO TÉCNICO TÉCNICO

•

DEFINICIÓN DE LOS SUCESOS

•

ELABORACIÓN DEL 1er. CUESTIONARIO

•

SELECCIÓN DEL PANEL DE EXPERTOS

•

ENVIO DEL 1er. CUESTIONARIO

•

•

•

INFORME FINAL

2ª. CIRCULACIÓN

•

RESPUESTAS AL 1er. CUESTIONARIO

•

LECTURA DE LAS RESPUESTAS DEL EQUIPO TÉCNICO Y

ADICIÓN DEL ANÁLISIS ESTADÍSTICO

COMPARACIÓN CON LAS DEL

AL 2º. CUESTIONARIO Y ENVÍO

PANEL EMITIDAS EN LA 1ª. CIRCULACIÓN

ANÁLISIS ESTADÍSTICO FINAL DE LAS RESPUESTAS DEL PANEL.

CONCLUSIONES •

•

1ª. CIRCULACIÓN

ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LAS RESPUESTAS DEL PANEL DE EXPERTOS

•

PANEL DE EXPERTOS EXPERTOS

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS AL GRUPO DE TRABAJO

Fig. 2. CERES (2011). Ideograma del del Proceso de aplicación de Metodología Metodología Delphi.

3.2. Método de Escenarios El Método de Escenarios, introducido por Herman Kahn en la Organización RAND (EE. UU.), es definido como “el examen sistemático de futuros posibles” y como “un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten permiten pasar de una situación de origen a una situación futura” (Godet, 2000, p.

38). El Método de Escenarios construye su lenguaje a partir de la nomenclatura propia del Teatro: escenario, actores, roles, funciones, trama, tejido de interrelaciones, actos, situaciones, eventualidades, escenografía, ambiente, montaje, teatro de operaciones. Su principal función es recrear momentos históricos (del pasado en la historiografía, del presente en el análisis diagnóstico diagnóstico y del futuro en la prospectiva) prospectiva) a partir de las diferentes hipótesis que van configurando un cuadro integrado en su espacio y tiempo especificado. Existen dos tipos de escenarios: probables y normativos. En el marco de la hipótesis existen escenarios probables con dos tipos de tendencia: pesimista u optimista. Y en el

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marco del diseño existen escenarios normativos o deseables que se dividen en dos tipos: alterno o Proyecto Global – Global – siendo este último el que, en forma preferente, posibilita la

formulación plena de una prospectiva estratégica ya que representa una propuesta definida para la solución y desarrollo cabal de los ámbitos claves en investigación.

MÉTODO DE ESCENARIOS (KAHN, 1960; GODET, 1991; MIKLÓS Y TELLO, 1995; BAENA PAZ, 2004) :

HIPÓTESIS Y DISEÑO DE PROBABLES SITUACIONES FUTURAS O ESCENARIOS PROBABLES ESCENARIO TENDENCIAL

PESIMISTA

OPTIMISTA HIPÓTESIS

NORMATIVOS ESCENARIO DESEABLE

ALTERNO

PROYECTO GLOBAL DISEÑO

PROSPECTIVA ESTRATÉGICA CON PARTICIPACIÓN DE LÍDERES POLÍTICOS, ECONÓMICOS, ECONÓMICOS, SOCIALES, CULTURALES, CIENTÍFICOS, TECNOLÓGICOS Y MEDIOAMBIENTALES PREPARADOS PARA TOMAR DECISIONES.

Fig. 3: Cárdenas (2011). Ideograma del Método de Escenarios.

En el proceso de construcción de escenarios Godet (2000) distingue tres fases: Fase 1: Construir la base: Consiste en construir un conjunto de representaciones del

estado actual del sistema constituido por el país, empresa o institución y su entorno. En esta etapa resulta conveniente realizar un estudio retrospectivo profundo y detallado de sus tendencias pasadas, en las que se revela la dinámica de evolución del sistema y del papel proactivo u obstructivo que han jugado determinados actores. Luego, se ha de proceder a analizar la situación del presente donde se definirá el rol de cada actor en función de sus objetivos, problemas y medios de acción. Ello permitirá examinar cómo se

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posicionan los actores, unos en relación a otros, en un organigrama que funciona como tablero de estrategia de actores. Fase 2: Balizar el campo de los escenarios posibles y reducir la incertidumbre: A

partir de criterios de selección de las variables claves, comienzan a prepararse los escenarios futuros posibles a través de una lista

de hipótesis que que reflejen el

mantenimiento o ruptura de tendencias hacia adelante. Aquí, el Método de Escenarios se complementa con el Método Delphi en tanto se procede a organizar paneles de expertos para reducir la incertidumbre por medio de la progresiva precisión en la formulación de hipótesis de acontecimientos claves para el futuro. Se produce, así, un proceso de exclusión y de preferencias de acontecimientos futuros basados en criterios de selección claramente fundamentados por el panel de expertos. Fase 3: Elaborar los escenarios: Esta etapa denominada diacrónica describe el

camino que conduce desde la situación actual a las imágenes finales futuras, sus caminos y previsiones. Surgen panoramas y cifras de valor indicativo, proporcionadas por estadísticas de series, que ilustran la evolución del sistema y que permiten efectuar verificaciones sobre su coherencia. De esta forma, los escenarios probables nos presentan las condiciones (pesimistas u optimistas) que alcanzaremos si no realizamos cambio alguno en la situación que va desde el presente hacia el futuro. A su vez, en el cuadro de escenarios normativos se presentan dos opciones: 1. El escenario alterno o alternativo que refleja el estado futuro si solo nos limitamos a efectuar mejoras, reformas o cambios parciales. Y: 2. El escenario deseable y alcanzable fundado en un Proyecto Global en el que se aplicará en forma íntegra el diseño de planificación estratégica compuesto de horizontes, metas, planes de gestión, ejecución e inversión. Para Godet (2000), en el análisis y proyección de la prospectiva estratégica las hipótesis de escenarios deben cumplir simultáneamente cinco condiciones cualitativas: cualitati vas: pertinencia, pertinencia, coherencia, verosimilitud, verosimilitud, importancia importancia y transparencia . Este examen permitirá

poner en evidencia, en las mejores condiciones posibles, los principales retos y desafíos del futuro que emerjan en la configuración de los diferentes escenarios.

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3.3. Método de los Árboles de Competencia El Método de los Árboles de Competencia complementa los Métodos Delphi y de Escenarios en particular en su fase de diagnóstico. Su denominación parte en Japón, en la década de 1970, en que la mayor parte de las estructuras de organización japonesas eran presentadas en forma arbórea (por ejemplo, tres círculos concéntricos: uno para simbolizar la investigación, otro para la producción y, por último, la comercialización). Los árboles de competencia representan a la organización en su totalidad, sin reducirla a sus productos y mercados. En estos árboles las raíces simbolizan sus competencias técnicas y su saber-hacer; el tronco, su capacidad de producción; las ramas, sus líneas de productos y mercados. Su objetivo es establecer una especie de radiografía de la organización a fin de considerar con claridad sus competencias distintivas y su dinámica para la elaboración de opciones estratégicas. La construcción de un árbol de competencias impone una recolección exhaustiva de datos de la organización (país, empresa o institución). Desde ahí surge el diagnóstico estratégico de sus fortalezas y debilidades en sus raíces, tronco y ramas y, en la práctica, ha cumplido más un rol retrospectivo que prospectivo en tanto “para saber a dónde se quiere ir es preciso saber, primero, desde dónde se viene” (Godet, 2000, p. 47). Su

principal utilidad conduce a detectar si la organización está dependiendo principalmente de un producto (o un país de una materia prima) para su proyección económica. Y ello permite potenciar otras ramificaciones o crear unas nuevas que diversifiquen su horizonte de productividad, posibilitará su mayor capacidad de sostenibilidad.

3.4. Método Mactor El Método Mactor analiza el juego de actores de una organización para estudiar sus relaciones de fuerza, sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados (Godet, 2000). De allí el significado de su sigla, que alude al estudio y análisis de estrategias de actores sociales . Su objetivo es facilitar la puesta en marcha de una política de alianzas y de conflictos. El Método Mactor comprende siete fases:

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Fase 1: Construir el cuadro de estrategias de actores: Se refiere a aquellos actores “motores” que controlan las variantes claves surgidas del análisis estructural y cuyo

número, por lo general, se sitúa entre 10 a 20 personas. Se establece sus finalidades, objetivos, proyectos en desarrollo, preferencias, motivaciones, obligaciones, medios de acción internos y su comportamiento estratégico pasado (actitud). Fase 2: Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados: Al producirse el

choque de actores - en función de sus finalidades, proyectos y medios de acción – se revela un cierto número de retos estratégicos y las convergencias o divergencias que los actores presentan frente a éstos. Fase 3: Matriz de posiciones: Aquí se sitúa a cada actor en relación relación a los objetivos

estratégicos centrales, indicando su acuerdo, desacuerdo o bien su neutralidad. Hemos de recordar que entendemos por actores al Estado, empresarios, mandos medios, profesionales, expertos, representantes sociales, de la comunidad (stakeholders) u otros que sean pertinentes según cada caso. Fase 4: Matriz de posiciones evaluadas: En esta etapa se jerarquiza las prioridades

de objetivos según cada actor. Y se puede evaluar, así, la intensidad del posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala específica. Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza entre los actores: Se construye una matriz

de influencias directas entre actores, valorando sus medios de acción, sus grados de independencia o dependencia entre sí apareciendo, habitualmente, actores dominantes, actores de enlace, actores autónomos y actores dominados. Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencia y de divergencia entre actores: el objetivo de esta etapa consiste en integrar la relación de

fuerza de cada actor con la intensidad de su posicionamiento en relación a los objetivos centrales. Fase 7: Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas claves sobre el futuro: Aquí el Método Mactor contribuye contribuye a la formulación de preguntas preguntas claves de la

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prospectiva y de recomendaciones estratégicas, surgidas del juego de alianzas – conflictos potenciales o de convergencias y divergencias entre los diferentes actores. Permite interrogarse sobre las posibilidades de evolución de relaciones entre actores, el surgimiento y desaparición de actores y sus cambios de funciones. El Método Mactor presenta la ventaja de revelar los objetivos y estrategias (o su ausencia) en los diferentes actores sociales y su principal posibilidad de éxito depende, precisamente, del grado de transparencia y claridad que exista de parte de éstos para dar a conocer sus diferentes intereses y de cuál sea el grado de valoración que se le asigne a la hora de diseñar la planificación estratégica del conjunto organizacional, previa a todo consenso posible para efectuar su diseño prospectivo final.

3.5. Método del Ábaco de Régnier

Fig. 4: ALFA (2005). Ejemplo de utilización del Ábaco de Régnier: Resultados del análisis de Sectores Económicos. Programa de Cooperación Académica entre Unión Europea y América Latina (ALFA). Taller de Trabajo en Prospectiva, Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda, Venezuela.

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Creado por el Dr. François Régnier en 1983, el Ábaco de Régnier es un método de consulta a expertos mediante una escala de colores. Destinado a reducir la incertidumbre, utiliza una semiótica cromática en la que se designa determinado valor a cada color, por ejemplo, a los colores del semáforo (verde, amarillo y rojo) y a sus respectivas tonalidades intermedias que puedan connotar transiciones entre uno y otro signo. El blanco permite el voto en blanco y el negro la abstención. Es un método que permite respuestas rápidas frente a determinados problemas o alternativas de preferencia. Presenta una secuencia de tres fases: Fase 1: Recoger la opinión de expertos: Aquí se debe definir la problemática problemática a

estudiar, la que se clasificará en ítems de afirmaciones sobre la evolución del pasado/o sobre la visión del futuro (Godet, 2000). Y cada experto emite una afirmación ut ilizando la

escala coloreada puesta a disposición. Fase 2: Tratamiento de datos: Se procede a responder en módulos coloreados que

se ubican en una matriz dispuesta en forma de tabla donde las filas representan ítems que definen el problema y las columnas a los expertos que participan en su estudio. Como resultado emerge una imagen de mosaico a modo de panorama de información cualitativa en que se puede apreciar claramente la posición de cada experto frente al tema. Fase 3: Discusión de los resultados: Sobre la base de la imagen coloreada se inicia

el debate y la fundamentación de cada voto, abriéndose a la posibilidad de modificarlo, cambiar el color y justificar aquel eventual cambio de opinión. El Ábaco de Régnier es el más eficaz, simple y rápido de todos los métodos prospectivos, en especial, para producir el intercambio y debate entre los participantes. Sin embargo, en esa ventaja reside también su desventaja, en tanto la posición de cada experto es más bien espontánea que profunda y, por lo mismo, pueda ser inexacta. Se utiliza actualmente en seminarios y conferencias internacionales, en encuentros entre Presidentes o Ministros para recoger en un breve plazo su opinión o impresión frente a determinadas determinadas temáticas o problemas. También, es empleado como técnica de votación en combinación con otros métodos, como el panel de expertos, distintivo del Método Delphi.

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3.6.

Método de Impactos Cruzados

Fig. 5: (Caballano, 2005). Ideograma del Método de Impactos Cruzados.

El Método de Impactos Cruzados evalúa los posibles cambios en las probabilidades de un conjunto de acontecimientos como consecuencia de la realización de uno de ellos . Su objetivo consiste en destacar los escenarios más probables así como examinar las combinaciones de hipótesis que serán excluidas a priori (Godet, 2000). Por lo tanto, el Método de Impactos Cruzados estudia especialmente las repercusiones e interacciones entre los distintos acontecimientos que puedan producirse

en el entorno, basado en la probabilidad condicionada (Caballano, 2005). Estos acontecimientos pueden ser: la tecnología, la práctica social, nuevas demandas, los valores, quiebres financieros u otras áreas que puedan modificar el curso de la totalidad. Según Godet (2000) este método presenta dos etapas de desarrollo: Fase 1: Formulación de hipótesis y selección de expertos: Una encuesta de

impactos cruzados tiene como base de partida cinco o seis hipótesis fundamentales y otras complementarias. Se consulta a un número aproximado de 100 expertos acerca de una probabilidad muy débil de suceder (nivel 1) hasta una muy fuerte (nivel 5). Luego de

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contestar los ítems de la encuesta se le solicita incorporar la fundamentación de su razonamiento. Para esta etapa se considera un tiempo promedio de 45 días. Fase 2: Probabilización de escenarios: Se evalúa, compara y clasifica las

respuestas de los expertos. Al obtenerse una media, se puede determinar una jerarquía de estas imágenes, es decir, de los escenarios más probables. Con ello, se procede a una selección de 3 o 4 escenarios entre los cuales debe figurar al menos uno como escenario de referencia, con una fuerte probabilidad media frente a otros escenarios contrastados. Esta selección permite llegar a la definición de los escenarios más probables desde el tiempo presente hacia las imágenes finales de futuro en un sentido prospectivo. Como es posible apreciar, el Método de Impactos Cruzados presenta un mayor dinamismo que los Método Delphi y de Escenarios y en sus dos fases de desarrollo se encuentra con éstos. Es de menor duración de ejecución que ambos y ahí radica tanto su fortaleza como su debilidad ya que su resultado es más rápido si bien de menor amplitud y profundidad en el análisis y proyección de escenarios. Su mayor valor, por tanto, aparece en el cuadro diagnóstico que ofrece de las probabilidades que los expertos puedan avizorar hacia el futuro, a modo de antesala de un proceso Delphi o de Escenarios definitivo.

3.7.

Método Multipol

La sigla Multipol significa Multicriterio y Política y define un método que considera la incertidumbre y que permite testear la consistencia de los posibles resultados a partir de diferentes políticas a través de la presencia de criterios múltiples ante problemas de decisión estratégica. Es un método comparativo tanto de criterios como de políticas múltiples (Godet, 2000). El objetivo del Método Multipol es aportar a la toma de decisiones construyendo un tablero de análisis simple y evolutivo de las diferentes acciones o soluciones que se les ofrece a quienes deben tomar las decisiones. Las fases que constituyen el Método Multipol son las siguientes: 1. Relación de las acciones posibles. 2. Análisis de consecuencias. 3. Elaboración de criterios. 4. Evaluación de acciones. 5. Definición de políticas. 6. Clasificación de acciones.

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En la práctica, los expertos consultados reparten para cada política un peso determinado, de acuerdo al conjunto de criterios de ponderación, para establecer prioridades y complementaciones en el abanico de posibilidades. Permite, de este modo, anticipar la medición de los resultados de cada decisión en términos de su fortaleza, pertinencia y grados de riesgo económico, social o medioambiental que pueda presentar en el futuro. Impide, de esta forma, dar curso a iniciativas que, desde un principio, presenten fuertes amenazas o efectos nocivos al conjunto de la sociedad y a su entorno (local, nacional, regional o internacional).

4.

Conclusión preliminar preliminar sobre una epistemología epistemología en desarrollo

Como podemos apreciar en este estudio, la Prospectiva, desde sus orígenes a mediados del Siglo XX, ha atravesado la frontera de la mera especulación, opinión o adivinación acerca del futuro para proceder a construir una epistemología y convertirse en una teoría del conocimiento y de planificación del futuro, dotada de una conceptualización clara, de un marco teórico en pleno desarrollo y de una metodología que contempla un conjunto de métodos de análisis y de proyección de los procesos prospectivos. Como ya se ha señalado, entre este conjunto de métodos ha jugado un rol preponderante y persistente el Método Delphi, en cuyo ejercicio se ha acumulado un saber y una visión de futuro significativa en el nivel mundial, razón por la cual su importancia se acrecienta progresivamente en todas las actuales investigaciones prospectivas. Así también acontece con el Método de Escenarios, metodología que nos puede brindar proyecciones de futuros capaces de atravesar los umbrales de incertidumbre que bloquean el desarrollo de países y organizaciones, mediante el diseño de escenarios deseables y alcanzables traducidos en un Proyecto Global que nos prepara para la consecución de los altos objetivos que configuran la construcción de un mundo y de una sociedad sostenibles.

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Referencias

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