UPRAVLJANJE KVALITETOM VJEŽBE BROJ 5 Tema:
PRIMJENA PDCA KRUGA U UPRAVLJANJU KVALITETOM
Neophodnost kontinuiranog poboljšanja procesa Zašto je neophodno da vršimo kontinuirano poboljšanje procesa i/ili proizvoda? Godine 1986, Edward Deming je odgovorio na ovo fundamentalno pitanje u svojoj knjizi
„Izlazak iz krize“ uz pomoć sledećeg lanca reakcija. Poboljšanje kvaliteta
Smanjenje troškova zbog manje grešaka, manje kašnjenja, boljeg korištenja opreme i materijala...
Osvajanje tržišta boljim kvalitetom i nižim troškovima
Poboljšanje produktivnosti Opstanak u poslu (na tržištu)
Obezbjeđenje novih poslova
Najčešće korišten metod za kontinuirano unapređenje kvaliteta procesa je tzv. PDCA krug.
Razvoj PDCA kruga poboljšanja kvaliteta
Prve principe upravljanja i poboljšanja kvaliteta postavio je Walter Shewhart u prvoj polovini 20. vijeka. On je prvi razvio takozvani Shewhart-ov ciklus – krug poboljšanja kvaliteta. Shewhart-ov krug poboljšanja kvaliteta odvija se u tri koraka: specifikacija, proizvodnja i inspekcija, a sam Walter Shewhart je zapisao: Ova tri koraka moraju ići u krug a ne u ravnoj liniji, kao što je prikazano...Korisno je razmišljati o ova tri koraka u procesu masovne proizvodnje kao o koracima u naučnoj metodologiji. U tom smislu, specifikaciji, proizvodnji i inspekciji bi korespondirale faze postavljanja hipoteze, sprovođenje eksperimenta i testiranje hipoteze. Ta tri koraka čine dinamički, naučni, proces sticanja znanja. Shewhart-ov krug poboljšanja, 1939
Korak 1 Specifikacija
Korak 2
Korak 3
Proizvodnja
Inspekcija
Edward Deming je modifikovao Shewhart-ov krug kvaliteta i predstavio ga u Japanu na seminaru „Statistička kontrola kvaliteta za menadžere i indžinjere “. Demingova ravna linija se takođe sastojala iz tri koraka: projektovanje (dizajniranje), Godine 1950-te
proizvodnja i prodaja.
Korak 1 Projektovanje (dizajniranje)
Korak 2 Proizvodnja
Korak 3 Prodaja
ovu ravnu liniju transformisao u krug dodajući i četvrti korak: redizajn na osnovu marketing istraživanja. Deming je istaknuo važnost stalne interakcije između projektovanja, proizvodnje, prodaje i istraživanja. Takođe je naglasio da ovaj četverostepeni proces treba stalno ponavljati u Deming je po uzoru na Shewhart-a
cilju poboljšanja kvaliteta proizvoda i usluga. Shewhart-Deming-ov kružni ciklus je neznatno izmjenjen 1951. godine kako je prikazano
na sledećoj slici. Japanci su ovaj kružni proces nazvali „Demingov točak“. Demingov točak poboljšanja, 1951
Korak 1: Dizajniranje proizvoda Korak 2: Proizvodnja
Korak 3: Plasiranje na tržište Korak 4: Istraživanje tržišta (š ta potrošači misle o proizvodu i zašto ga ostali (ne potrošači) ne kupuju. Korak 5: Redizajniranje proizvoda u svjetlu reakcije potrošača na kvalitet. (Time započinje novi ciklus...) S obzirom da sa Korakom 5 započinjemo novi krug kvaliteta koji će za rezultat imati još veći nivo kvaliteta proizvoda, možemo govoriti o spirali kontinuiranog poboljšanja kvaliteta.
Na osnovu Demingovog točka poboljšanja iz 1951. godine nastao je poznati PDCA krug poboljšanja kvaliteta. Povezanost između Demingovog točka iz 1951. godine i PDCA kruga prikazana je u sledećoj tabeli: Demin gov točak 1951. god.
PDCA krug
Designe
Plan
Production Sales Research
Do Check Action
Definisanje problema i postavljanje hipoteza o mogućim uzrocima i rješenjima problema
Implementacija mogućih rješenja problema Evaluacija – procjena rezultata implementacije
Vrćanje na plan ukoliko rezultati implementacije nisu zadovoljavajući
Do 1960-te godine PDCA krug je široko prihvaćen u Japanu kao alat za poboljšanje kvaliteta procesa. Godine 1986. i ponovo 1993. godine, Edward Deming vršio izmjene na Shewhart-ovom krugu poboljšanja i tako je nastao Shewhart-Demingov kružni ciklus: Plan-Do-Study-Act (PDSA). Shewhart-Demingov kružni ciklus, PDSA,
sadrži četiri funkcije upravljanja kvalitetom. To su: funkcija planiranja (Plan), funkcija izvršenja (Do), funkcija razmatranj a (Study) i funkcija uvođenja (Act). Funkcija planiranja polazi od postavljenih zahtjeva kvaliteta koji treba da se ispune na određenim nivoima organizacije i u određenim dijelovima organizacione strukture radi poboljšanja kvaliteta. Planiranje poboljšanja kvaliteta treba da se odnosi na sve potencijale koji bi mogli doprinjeti poboljšanju kvaliteta (kadrovi, oprema, dokumentacija...). Funkcija izvršenja treba da uz primjenu odgovarajućih tehnika sprovede prethodno planirano poboljšanje kvaliteta. Funkcija razmatranja treba da prethodno sprovedeno poboljšanje kvaliteta utvrdi i detaljno analizira uz primjenu metoda ulaznog, procesnog i izlaznog kontrolisanja kvaliteta. Funkcija uvođenja ima zadatak da na osnovu dobijenih rezultata razmatranja donese neophodne odluke za primjenu poboljšanja kvaliteta u procesu upravljanja kvalitetom.
Primjena PDC(S)A kruga Shewhart-Demingov krug poboljšanja ima široku upotrebu u svim tipovima organizacija na svim organizacionim nivoima. Može se primjeniti na u sle dećim dijelovima
preduzeća: proizvodnji, logistici, IT, marketingu, upravljanju, kvalitetu. Vremenom je PDC(S)A krug naišao na najveću primjenu u oblasti kvaliteta.
PDCA proces poboljšanja PLAN – faza planiranja 1. Izbor projekta/problema/procesa 1.1.Prikaz pozadine procesa i razloga za izbor: Proces na kome će se vršiti poboljšanje može se izabrati na osnovu određenih, prethodno postavljenih ciljeva pojedinih odjeljenja u preduzeću, potreba klijenata, rezultata prethodno sprovedene kontrole, rezultata menadžerskog pregleda
situacije u preduzeću, prethodnih projekata i slično. U ovom koraku je potrebno da prikažemo pozadinu (relevantne informacije) procesa i da navedemo razloge zbog kojih je donesena odluka da se vrši poboljšanje.
1.2.Definisanje cilja
Drugi korak je definisanje cilj a koji se želi postići procesom poboljšanja. Često se dešava da se prethodno postavljeni ciljevi ne ostvare, bez obzira da li se radilo o
kratkoročnim, srednjoročnim ili dugoročnim ciljevima. Zato je veoma bitna vještina postavljanja ciljeva. Prije definisanja cilja potrebno je znati šta se želi
ostvariti ciljem, kada, na koji način, kako znati da je cilj ostvaren, šta mogu biti prepreke na putu ostvarenja cilja, od koga zavisi ostvarenje cilja i koji je prvi 1 korak ka ostvarenju cilja. U definisanju cilja može pomoći tzv. SMART tehnika.
1.3.Pravljenje rasporeda aktivnosti
U ovom koraku pravimo privremeni vremenski raspored za svaku aktivnost u procesu poboljšanja i navodimo imena osoba odgovornih za pojedine aktivnosti. 2 Rezultat ove faze je privremena GANTT karta.
2. Razumjevanje procesa Cilj ovog koraka je potuno razumjevanje projekta
i prikupljanje dodatnih podataka
ukoliko je to neohodno za razumjevanje. Zato ovaj korak može uključiti sprovođenje pilot istraživanja, prikuplja nje potrebnih podataka koji nisu bili dostupni ili sprovođenje određenih analiza koje nisu ranije sprovedene. U ovom koraku od pomoći mogu biti sledeći alati: dijagram toka, Pareto dijagram, kontrolne karte, obrasci za prikupljanje podataka.
3. Analiza uzroka i određivanje korektivnih i/ili preventinih aktivnosti Cilj ovog koraka je utvrđivanje korijenskih uzroka problema i određivanje odgovarajućih korektivnih i/ili preventivnih aktivnosti. Osnovni zadaci korektivnih aktivnosti su: uklanjanje uočenih nepr avilnosti na proizvodu i/ili procesu,
utvrđivanje korijenskih uzroka nastanka uočenih nepravilnosti proizvoda i/ili procesa,
sprječavanje ponavljanja uočenih nepravilnosti proizvoda i/ili procesa. Uklanjanje uočenih nepravilnosti na proizvodu/procesu je pr vi i najlakši zadatak. Otkrivanjem određene nepravilnosti stičemo uvid u njene karakteristike (Šta nije dobro? Kolika je šteta? Koji su simptomi? Koje su posljedice?). Na osnovu njih određujemo
1 2
Pogledaj dodatak 1 Pogledaj dodatak 2
potrebne korektivne aktivnosti koje će ukloniti posljedice uoč enih nepravilnosti. Da li je time rješen problem??? Na žalost, u praksi se priča obično završava na tom nivou, a pravi smisao korektivne aktivnosti tek slijedi nakon toga.
Šta će se dogoditi ako smo uklonili posljedicu a nismo utvrdili uzroke koji su dovel i do pojave nepravilnosti??? Nakon nekog vremena ponovo će nam se javiti ta nepravilnost! Iz tog razloga moramo otkriti prave, korijenske, uzroke koji su doveli do pojave uočene nepravilnosti proizvoda/procesa. Ponekad je utvrđivanje uzroka određene nepravilnosti jednostavan posao. Na primjer, ukoliko se radi o propustu radnika velika j e vjerovatnoća da je uzrok prop usta nedovoljna obučenost radnika ili nemarnost radnika u poslu. I jedno i drugo se relativno lako rješava. U stvarnosti problemi su obično mno go komplikovaniji i u većini slučajeva potrebna je dublja analiza kako bi se utvrdili korijenski uzroci. Prilikom analize uočenih nepravilnosti ne trebamo gledati samo pojedinačnu nepravilnost već je dobro proširiti analizu i na druge neusklađenosti koje se dešavaju u određenom procesu jer cjelovita slika uveliko pridonosi razumjevanju povezanosti i uzročno posljedičnih veza. Sprečavanje ponavljanja uočenih nepravilnosti najlakše se postiže uklanjanjem uzroka neusklađenosti. Na žalost, uzroci neusklađenosti se ne mogu uvijek ukloniti. U tom slučaju moramo pojačati kontrolu i uvesti dodatne provjere i nadzore. 3.1. Priprema Ishikawa dijagrama U ovom koraku uz pomoć brainstorming metode identifikujemo moguće uzroke. Identifikovane uzroke prikazujemo uz pomoć Ishikawa dijagrama kako bismo sagledali veze kako između pojedinih uzroka, tako i između uzroka i posljedice. 3.2. Određivanje najznačajnijih uzroka U ovom korak analiziramo koji od navedenih uzroka su najznačajniji, najuticajniji. U 3 tu svrhu koristimo metodu Paired Choice Analysis. Za uzroke koji su izdvojeni kao
najuticajniji traži se potvrda o značajnosti njihovog uticaja kroz eksperimente, analizu dostupnih podataka, prikupljanje podataka i slično. Za ovaj postupak se koriste obrasci za prikupljanje podataka, Pareto analiza, dijagram raspršenosti i drugi alati i metode.
3.3. Dokumentovanje korektivnih aktivnosti Na osnovu analize sprovedene u prethodnom koraku određuju se odgovarajuće korektivne aktivnosti i preventivne mjere, a zatim se dokumentuju tako da budu jasne
i razumljive svim članovima tima.
DO – faza izvšenja, sprovođenja
4. Implementacija (sprovođenje) korektivnih i/ili preventivnih aktivnosti U ovom koraku se sprovodi plan razvijen u prethodnoj fazi planiranja. U cilju uspješnog
sprovođenja neophodnih korektivnih i/ili preventivnih aktivnosti za komplikovane procedure se prave dijagrami toka i daju instrukcije za sprovođenje. Takođe se obezbjeđuje obuka za ljude koji su uključeni u implementaciju (sprovođenje), priku pljaju neophodni podaci i bilježe postignuća. Od alata, u ovoj fazi se koriste ček liste, obrasci za prikupljanje podataka, kontrolne karte, dijagrami toka i ostali alati i metode.
Sprovođenje plana se kontinuirano prati od strane zadužene, kompetentne o sobe. 3
Vidi dodatak 3
CHECK – faza provjere 5. Provjera efikasnosti sprovedenih korektivnih i/ili preventivnih aktivnosti Cilj ove faze jeste provjera efikasnosti sprovedenih korektivnih i/ili preventivnih aktivnosti poređenjem planiranih i postignutih rezultata. Takođ e se porede stanje procesa prije implementacije korektivnih i/ili preventivnih aktivnosti sa stanjem procesa nakon implementacije korektivnih i/ili preventivnih aktivnosti. U ovom koraku odgovarajući alati su: histogrami, bar -grafovi, upareni pareto dijagrami, kontrolne karte, i drugi alati i metode.
Iz pomenutih komparacija mogu proizaći dva rezultata:
Planirani rezultati nisu ostvareni; Sagledavaju se uzroci neuspjeha. Ukoliko uzroci neusp jeha leže u neadekvatnoj implementaciji planiranog onda se vraćamo na
fazu izvršenja (DO). Ukoliko uzroci ne leže u pogrešnoj implementaciji vraćamo
se u fazu planiranja (PLAN). Planirani rezultati su ostvareni; Ukoliko su postignuti rezultati jednaki ili čak premašuju postavljene ciljeve u fazi planiranja, trebalo bi provjeriti da nema
određenih negativnih sporednih efekata.
ACT – faza uvođenja 6. Preduzimanje odgovarajućih propratnih aktivnosti Cilj ovog koraka je da se osigura održavanje poboljšanog nivoa prefomansi (rezultata) procesa. U ovom koraku se revidirani operativni postupak i standardi dokumentuju i
ukoliko je potrebno prosleđuju svim povezanim odjeljenjima. Osim toga osiguravaju se neophodne obuke radnika. ________________________________________________________________________
Ček lista U cilju obezbjeđen ja uspjeha procesa poboljšanja od koristi može biti posebno kreirana ček lista. Ček lista bi trebala da sadrži pitanja koja nas „vode“ kroz sam postupak poboljšanja procesa. Takođe, ček lista bi trebala da sadrži kolone koje na pregledan način ukazuju na aktivnosti koje su u potpunosti završene i na aktivnosti koje tek trebaju da se završe (kompletiraju) na bazi naknadnih podataka i informacija.
DODATAK 1 SMART tehnika za definisanje ciljeva Da bismo povećali vjerovatnoću ostvarenja (postizanja) postavljenih ciljeva, ciljevi treba da budu:
Specific - Specifični Measurable - Merljivi Achievable - Dostižni Relalistic - Realni Time based - Vremenski ograničeni
Primjer: Smanjenje kašnjenja radnika u odjeljenju marketinga za 10% u narednih mjesec dana.
DODATAK 2 GANTT karta – Gantogram Gantt karta ili gantogram je jedna od najstarijih i vrlo praktičnih metoda za vremensko planiranje i praćenje radova, procesa i projekata, te kontrolu izvođenja aktivnosti. Gantogram je izumio američki inženjer Henry Gantt 20-tih godina 20. vijeka. Gantt karta je alat za jednostavan grafički prikaz odvijanja aktivnosti na projektu. Uz pomoć Gantt karte vrši se planiranje, vremensko usklađivanje pojedinih aktivnosti, kontrola tokova i optimalno korištenje resursa u fazi iz rade programa i projekata različite vrste (investicioni projekti, projekti sistema kvaliteta...). Osnovne karakteristike Gantt karte su: jasan prikaz ukupnog toka projekta/procesa,
aktivnosti se unose u posebnu kolonu u pravcu ordinate (redom od početne do završne aktivnosti), a njihovo vrijeme trajanja u pravcu apcise,
lako se uočavaju paralelne aktivnosti (aktivnosti koje se mogu uraditi u isto vrijeme),
međuzavisne aktivnosti (aktivnosti koje ne mogu započeti dok se završe određene prethodne aktivnosti) su spojene baznim linijama, na gornjem dijelu karte data je terminska osa tako da su jasno vidljivi
termini početka (najraniji, najkasniji), odnosno završetka (najranmiji, najkasniji) određene aktivnosti. Terminska osa mora biti primjerena vremenskom trajanju procesa, tako da se u gantogramu može lako prikazati. Odabrana terminska jedinica (dan, sedmica, mjesec) primjenjuje se na sve aktivnosti, Gantt karte imaju i svoje nedostatke:
nepreglednost u slučaju projekata/procesa sa velikim brojem aktivnosti, nedovoljan prikaz odnosa između pojedinih aktivnosti,
prikaz gantogramom nije pogodan za aktivnosti kod kojih dolazi do
cikličnog ponavljanja istih vrsta radova, može se javiti problem kod određivanja terminske jedinice ako su velike razlike u vremnu trajanja pojedinih aktivnosti.
Osnovni grafički elementi koji se primjenjuju za izradu Ganttovog dijagrama su tablice, miljokazne oznake (miljokaz ili prekretnica), Ganttovi barovi i linije. Ganttovi barovi označavaju dužinu zadatka, miljokazne oznake obilježava ju značajne tačke plana, poput vremena sastanka ili bitnog proizvoda ili početak i kraj aktivnosti. Linije obilježavaju vezu između dvije aktivnosti (npr. sljedeća aktivnost ne može početi dok se ne završi prethodna).
Gantt barovi Miljokazne oznake Poveznice Ganttov dijagram može biti jednostavna verzija: graf iscrtan na papiru ili kompleksna automatizovana verzija izrađena korištenjem programskih aplikacija poput Microsoft Project ili Excel.
Primjeri Gantt karte Jednostavna Gantt karta
Izrada Gantt karte uz pomoć Microsoft Project -a
Koristan link: primjeri Gantt karte http://www.ganttchart.com/Examples.html
DODATAK 3 Paired Choice Analysis – Postupak određivanja najznačajnijih uzroka
Materijal za vježbe pripremljen prema: Todorović, Z.: Upravljanje kvalitetom, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2009.
godine
Klarić, S., Pobrić, S.: Upravljanje kvalitetom – alati i metode poboljšanja , Mašinski fakultet, Mostar, 2009. godine Aichouni, M., Benchicou, S.: The Seven Basic Quality Tools and their Application in Manufakturing and Services, http://ipac.kacst.edu.sa/eDoc/2009/172779_1.pdf Girdish, B.: The Improvment Cycle (PDCA Cycle), National Productivity Council, http://www.productivity.in/knowledgebase/TQM/b.%20TQM%20Planning%20an d%20Implementation/PDCA%20cycle.pdf PDCA Problem Solving Guide, SD BELLAMY – Group TQM, 2000. godine Moen, R., Norman, C.: Evolution of PDCA Cycle, pkpinc.com/files/NA01MoenNormanFullpaper.pdf
