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PRESUPUESTO MAESTRO
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ÍNDICE GENERAL Índice general ............................................................................................... ....... i Introducción ......................................................................................................... 1 Objetivos................................................................................... ........................... 3
CAPÍTULO I GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO MAESTRO 1.1 Definiciones del presupuesto maestro ........................................................... 4 1.2 Tipos de presupuesto presup uesto maestro ....................................................................... 6 1.2.1 Presupuesto de operación .................................................................... 7 1.2.2 Presupuesto de ventas ......................................................................... 7 1.2.3 Presupuesto de producción .................................................................. 7 1.2.4 Presupuesto de gastos de administración ............................................ 9 1.2.5 Presupuesto financiero ......................................................................... 9 1.3 Naturaleza del d el presupuesto ........................................................................... 11 1.4 Director del presupuesto pres upuesto ................................................................................ 11 1.5 Ciclo presupuestal pr esupuestal ......................................................................................... ................................ ......................................................... 11 1.6 Cobertura del presupuesto ............................................................................. 12 1.7 Presupuesto revolventes ................................................................................ 12
CAPÍTULO II ASPECTOS RELEVANTES SOBRE EL PRESUPUESTO MAESTRO 2.1 Enfoques en el presupuesto........................................................................... presupuesto ........................................................................... 13 2.1.1 Enfoque de la alta dirección .................................................................. 13 2.1.2 Enfoque sobre la base de la organización org anización ............................................ 13 2.2 Comportamiento del presupuesto ......................................................... ......... 13 2.3 Progresión natural .......................................................................................... 13 2.4 Gestión de fondos .......................................................................................... 14 2.5 Flexibilidad .............................................................................................. ....... 14 2.6 Presupuestos interdependientes .................................................................... 14
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2.7 Importancia del comportamiento humano en la elaboración del presupuesto 15 2.8 Requisitos para p ara su instalación ........................................................................ 15 2.9 Ventajas ................................................................................................ ......... 16 2.10 Desventajas ................................................................................................. 17
CAPÍTULO III ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO 3.1 Diseño del sistema siste ma de presupuesto maestro .................................................. 19 3.1.1 Desarrollo de los objetivos generales gene rales de la empresa ............................ 19 3.1.2 Objeto .......................................................................................... ......... 19 3.1.3 Desarrollo de las estrategias.......................................................... ....... 19 3.1.4 Objetivos específicos ............................................................................ 20 3.2 Preparación del presupuesto ......................................................................... 20 3.3 Herramientas Herra mientas de planificación y control co ntrol .......................................................... 21 3.3.1 Determinación Deter minación de ganancia esperada ................................................... 21 3.3.2 Determinación de gastos ...................................................................... ............................. ......................................... 21 3.3.3 Control en el manejo del efectivo .......................................................... 21 3.3.4 Mejora en la toma de decisiones .......................................................... ................................ .......................... 22 3.3.5 Evaluación de capacidad de cubrir obligaciones ................................... 22 3.4 Planeación del presupuesto presupu esto maestro de operación ........................................ 22 3.4.1 Ejemplo de diseño, elaboración y aplicación del presupuesto maestro para empresas de ferretería aplicado a la empresa ASAGA, S.A. ....................... 24 Conclusiones .............................................................. ......................................... 36 Recomendaciones ...................................................... ......................................... 37 Bibliografía ........................................................................................................... 38 Apéndices ................................................................................. ........................... 39 Anexos...................................................................................... ........................... 46
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INTRODUCCIÓN El presupuesto maestro o plan global de una organización es el que permite determinar los flujos de dinero que se utilizarán durante determinado ciclo económico, dicho presupuesto se realiza con el fin de establecer planes de utilidades que se valen de la implementación de estrategias que persiguen las metas establecidas por la alta gerencia y los departamentos sustantivos de la organización. Su importancia radica en gran medida en que este es una herramienta administrativa que permite determinar las acciones de la organización y a la misma vez evaluar sus resultados constantemente. El estudio del presupuesto maestro es esencial en la formación tanto teórica como práctica de los profesionales de las ciencias económicas, pues es una herramienta administrativa que permiten ser eficientes y eficaces en la función de los roles administrativos que competen a un gerente y que por lo tanto es menester de los mismos conocerlo. La presente investigación despliega la descripción de los aspectos más importantes a considerarse tanto para conocer la parte teórica del presupuesto maestro como la parte práctica que en fin es la parte de mayor interés, pues es la que se pretende implementar con la elaboración del mismo en una organización determinada. El presupuesto maestro como ya se ha mencionado es un plan global y este tiene la capacidad de cubrir a toda la organización en sus actividades sustantivas como son las operativas que corresponden a la producción o adquisición de bienes o servicios y las actividades de financiamiento que comprenden una amplia gama de proyecciones ya sea de financiamiento o de inversión. En el capítulo I, se describen todos los conceptos generales que todo estudiante debe conocer antes de introducirse al tema de presupuesto maestro, esto con el fin de no dejar dudas sobre la comprensión de este tema. En el capítulo II, se toman en cuenta todos aquellos aspectos relevantes que son importantes a considerar en un presupuesto maestro como lo son: el enfoque que se le dará, la definición sustantiva de la organización, grado de flexibilidad, comportamiento del personal, factores internos y externos, así como determinar las ventajas y desventajas con las que puede contar un presupuesto. Y para finalizar el contenido de la presente investigación en el capítulo IV, se presenta la descripción de aspectos fundamentales que se deben tomar en cuenta
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en la elaboración practica del presupuesto maestro, así como se presenta la elaboración de un ejemplo aplicado a una empresa de venta de objetos de ferretería denominada ASAGA, S.A. a la cual se le elabora el proceso de presupuesto maestro con sus respectivos estados financieros proyectados. Además incluye conclusiones, recomendaciones, bibliografía, apéndice y anexos.
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OBJETIVOS General Describir las bases teóricas y prácticas del presupuesto maestro.
Específico
Describir los conocimientos generales que se deben considerar en la elaboración del presupuesto maestro.
Presentar los aspectos relevantes sobre el presupuesto maestro.
Elaborar un ejemplo aplicado del presupuesto maestro.
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CAPÍTULO I GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO MAESTRO 1.1 Definiciones de presupuesto maestro El presupuesto maestro es una de las principales herramientas administrativas que puede ser utilizada para una adecuada planificación estratégica este funciona sobre la base del principio de integración, el cual determina que conociendo las operaciones de una parte de la entidad económica, se puede determinar de forma sistemática o integrada las demás operaciones para un período determinado. El presupuesto maestro permite realizar a la entidad todas estas actividades mediante el establecimiento de un sistema presupuestal, que permite pronosticar tres de los cuatro principales estados financieros de una compañía, incluyendo el estado de resultados con sus presupuestos auxiliares y principales. La primera parte del presupuesto maestro es el presupuesto operativo en éste se consignan las cifras relacionadas al estado de resultados. Es llamado presupuesto operativo, ya que establece la planificación de cómo hacer el mejor uso de los recursos limitados de una organización. En la segunda parte del presupuesto maestro se encuentra el presupuesto financiero, conformado por el presupuesto de desembolsos de capital y el presupuesto de efectivo. Se consideran presupuestos de carácter financiero ya que permiten a la entidad establecer las fuentes de financiamiento de los recursos a utilizar en un periodo determinado. El presupuesto operativo ayuda a establecer el estado de resultados proyectado y el presupuesto financiero contribuye a la elaboración del estado de flujo de efectivo proyectado y del estado de situación financiera proyectado.
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Es el principal presupuesto de las empresas, es decir, la culminación de todo un proceso de planeación y, por lo tanto, comprende todas las áreas del negocio , como son ventas, producción, compras, etc. y por eso, se le denomina presupuesto maestro. El presupuesto maestro proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto, porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentará el proceso de planeación fijado por la alta dirección de la empresa. El presupuesto maestro es un plan integrador y coordinador, que expresa en términos financieros los objetivos de la empresa. A través del presupuesto se traza el rumbo de una empresa al describir los planes del negocio en términos financieros. Como un mapa de camino, el presupuesto maestro puede ayudar a la compañía a navegar durante el año y reducir los resultados negativos. Un Presupuesto involucra.
Establecer metas específicas,
Ejecutar planes para lograr las metas y
Periódicamente comparar los resultados actuales con las metas.
Estas metas incluyen, tanto las metas generales de la empresa como las metas específicas de cada unidad individual en la empresa. Establecer metas específicas para operaciones en el futuro es parte de la función de planeación, mientras que ejecutar las acciones para llegar a las metas es parte de la función de dirección de la empresa. Dentro del presupuesto maestro se cuantifican los objetivos y las metas que establezca la empresa para el futuro, en la actualidad debido a la incertidumbre que rodea a la empresa, se recomienda que este sea por un año; para ello se
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debe de realizar un análisis de todos los factores macroeconómico y microeconómicos que afecten a esta y debido a lo complejo de la situación económica por la que atraviesa la mayoría de la empresas, se considera que su formulación es necesaria para lograr el crecimiento. Para la elaboración del presupuesto maestro se requiere contar con conocimientos multidisciplinarios; lo cuál en ocasiones no es posible dentro de las empresas, debido a que implica un elevado costo para hacer frente a esta limitación se recomienda contratar los servicios de asesores externos.
1.2 Tipos de presupuesto maestro La secuencia que se sugiere para la elaboración del presupuesto maestro es como se indica en la imagen siguiente:
Fuente: Martha, Haifa; Tamer, Salcido y Antonio, Guerra Jaime El presupuesto maestro como guía y horizonte de crecimiento de una empresa (México: Instituto de Ingeniería y Tecnología. Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, 2010), p. 19.
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1.2.1 Presupuesto de operación Primero se determina el volumen de ventas, el cual denominaremos presupuesto de ventas, normalmente se debe formular para cada producto que maneje la empresa.
La cantidad de ventas estimada, se determina a través del pronóstico de ventas, una vez que se realice un análisis de la posible demanda futura del mercado.
El precio de venta unitario esperado. Esta información es establecida en base al costo estimado y frecuentemente por regiones.
Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los volúmenes de ventas pasadas son normalmente usados como punto de partida. Estos montos son revisados por factores que se espera afecten a las ventas futuras, la opinión del personal especializado en el área es imperante, así como utilizar métodos estadísticos.
1.2.2 Presupuesto de ventas Se considera como la base del presupuesto maestro, por lo cual, debe de estar determinado sobre supuestos lógicos y confiables. La información que se determine en el presupuesto de ventas, una vez autorizado por la alta dirección de la empresa, será considerada para la elaboración del presupuesto de producción.
1.2.3 Presupuesto de producción Debe cuidadosamente utilizar los datos determinados en el presupuesto de ventas para asegurarse que la producción y las ventas guarden cierto balance durante el periodo. El número de unidades elaboradas para llegar a las ventas presupuestadas y a las necesidades de inventario para cada producto es establecido en el presupuesto de producción. El volumen de producción presupuestado se determina de la siguiente manera:
Unidades esperadas a vender o presupuesto de ventas, más:
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Unidades deseadas como inventario final, menos:
Unidades estimadas como inventario inicial, igual: presupuesto de
producción. A su vez el presupuesto de producción es el punto de partida para determinar las cantidades estimadas de compras de materiales directos.
a) Presupuesto de materia prima directa Se determina tanto en unidades como en términos monetarios. Para determinar la cantidad de materia prima necesaria para cumplir con los requerimientos de producción: se obtiene al multiplicar el volumen de producción o presupuesto de producción por el estándar de uso de cada una de las materias primas directa. Para determinar el costo de las materias primas: el total de necesidades de materia prima directa se multiplica por el precio unitario estimado de compra.
b) Presupuesto de mano de obra directa Se determina por: costo por hora de mano de obra; igual: costo de mano de obra presupuestado para definir el número de trabajadores, se divide el total de horas de mano de obra directa entre el total de horas efectivas de trabajo del periodo que se está presupuestando.
c) Presupuesto de gastos indirectos de fabricación La estimación del presupuesto de gastos indirectos de fabricación, usualmente incluye el costo total estimado para categoría de los gastos indirectos de fabricación, con su correspondiente clasificación en fijos y variables. Los gastos indirectos de fabricación son todos aquellos que no se pueden cuantificar con exactitud y que son necesarios para la elaboración de un producto, tales como materia prima indirecta, mano de obra indirecta y otros gastos de fabricación indirectos (mantenimiento del equipo de producción, consumo de energía eléctrica, renta de área de producción entre otros).
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1.2.4 Presupuesto de gastos de administración: Para determinar el presupuesto de gastos de administración se utiliza generalmente presupuesto de ventas, ya que de éste, se estima un porcentaje para cubrir los gastos de venta y de administración. Con el presupuesto de gastos de administración y ventas se concluye el presupuesto de operación.
1.2.5 Presupuesto financiero Para elaborar el presupuesto financiero se debe de hacer un análisis del presupuesto de operación con objeto de determinar si con los ingresos esperados se puede hacer frente a los gasto que se van a generar. Dicho presupuesto está integrado por el estado de flujo de efectivo presupuestado (presupuesto de efectivo), por el estado de resultados presupuestado y por el balance general presupuestado.
a) Estado de Resultado Presupuestado: El estado de resultados presupuestado incluye los estimados de todas las fases de las operaciones. Esto permite a la administración asesorar en cuanto a los efectos de cada presupuesto en las utilidades del siguiente año. Si la utilidad neta presupuestada es muy baja, la administración puede revisar los planes operativos en un intento de mejorar la utilidad.
b) Estado de flujo de efectivo presupuestado El presupuesto de efectivo presenta la información de los posibles ingresos esperados y los pagos o desembolsos de efectivo que se generan en un periodo de tiempo. Con información de los diferentes presupuestos que integran el presupuesto de operación, tales como el presupuesto de ventas, el presupuesto de compras de materia prima directos y el presupuesto de gastos de venta y administrativos afecta el presupuesto de efectivo.
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Saldo inicial de efectivo Más: Total de entradas de efectivo Igual: Efectivo disponible Menos: Total de salidas de efectivo Igual: Flujo de efectivo Menos: Saldo de efectivo deseado Igual: Sobrante o Faltante de efectivo
c) Balance General Presupuestado: El balance general presupuestado muestra cual sería la situación financiera de la empresa, una vez que transcurra el periodo que estamos presupuestando. En resumen podemos decir que el presupuesto de operación se compone a su vez de otros presupuestos más pequeños. El primero es el presupuesto de ventas y es donde se prevé cuánto se espera vender. Con base en ello, se sabrá cuánto producir y cuánto va a costar hacerlo. A demás se Tendrá que ver entonces qué materia prima se necesita, cuánta mano de obra se utilizará, cuáles serán los costos indirectos de producción y por supuesto, cuánto va a costar todo eso. Una vez que se sabes cuánta materia prima se necesitara, se puede planear y presupuestar las compras para no verse en apuros de tiempo y así se pueda conseguir buenos precios. Al final, lo que se podrá definir con el presupuesto de operación , es cuál será la ganancia. El presupuesto financiero no es tan complicado. En él se puede presupuestar el efectivo con el que se contara y las inversiones que se puede hacer a corto plazo, para mover el capital y hacerlo rentable. Al terminarlo, se sabrá cuál será la situación financiera de la empresa, es decir si vendrán los tiempos de vacas flacas o gordas.
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Su preparación exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia relacionada con:
Fijación de precios
Líneas de productos
Programación de la producción
Gastos de capital
Investigación y desarrollo
Otros de interés para la compañía
1.3 Naturaleza del presupuesto El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos de la Gerencia, es decir es un medio para controlar el progreso hacia el logro de sus objetivos planteados. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad, porque resume los proyectos financieros de todos los presupuestos y planes de la organización. El presupuesto también cuantifica las expectativas de la administración respecto a los ingresos futuros, flujos de efectivo y posición financiera, los cuales surgen de una evaluación financiera cuidadosa del futuro de la empresa, dando como resultados, donde quiere la administración que este la compañía ya sean dentro de un año o de cinco años.
1.4 Director de presupuesto Es el ente o persona responsable de coordinar las partes del presupuesto. Dando a conocer que se debe presupuestar, cuándo y por quien. Debe contar con un manual de presupuestos que proporcione los datos respectivos para cada segmento del presupuesto maestro.
1.5 Ciclo presupuestal Planean el desempeño de la organización como un todo, y cada una de sus subunidades, el cual proporciona un marco de referencia, una serie de expectativas
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específicas contra las que pueden compararse los resultados reales. Este investiga las variaciones de los planes, los cuales planean nuevamente, tomando en cuenta la retroalimentación y el cambio en las condiciones.
1.6 Cobertura del presupuesto Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo el tipo de presupuesto.
Presupuesto operativo: Son operaciones planeadas para el ejercicio ingresos, gastos y cambios en existencia.
Presupuesto de caja: Comprende todas las fuentes y los destinos de fondos que prevén en el año.
Presupuesto de inversiones: Comprende los cambios planeados en inmuebles planta y equipo.
El periodo usual del presupuesto de planeación y de control es de un año, a menudo el presupuesto anual se desglosa por meses durante el primer trimestre y por trimestre para el resto del año, es decir los datos que se presupuestan para un año se revisan conforme transcurre el año.
1.7 Presupuestos revolventes Es un plan que siempre está disponible para el futuro específico al añadirle un mes, trimestre o año conforme se dejan atrás, el mes, trimestre o año que terminan. Obligan constantemente a la administración concretos acerca de un lapso pendiente.
a pensar en términos
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CAPÍTULO II ASPECTOS RELEVANTES SOBRE EL PRESUPUESTO MAESTRO 2.1 Enfoques en el presupuesto. 2.1.1 Enfoque de la alta dirección Los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas así como la base de experiencia y conocimientos de la empresa y el mercado.
2.1.2 Enfoque sobre la base de la organización El pronóstico se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participan de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.
2.2 Comportamiento del presupuesto. Estudios sobre los aspectos de comportamiento de la presupuestación, han determinado el grado de participación en la elaboración del presupuesto maestro que la alta gerencia está dispuesta a delegar a los gerentes del nivel medio y bajo.
2.3 Progresión natural Uno de los factores más útiles en la creación de un presupuesto maestro es que se mueve naturalmente de un punto a otro. Los responsables de crear un presupuesto maestro no deben asumir nada sobre los ingresos o gastos, el cual puede llevar a la información errónea y errores en el futuro. En cambio, los presupuestos maestros comienzan con el análisis de cantidades conocidas, las cifras de ventas con las que puede contarse y los ingresos que van a venir sin importar lo que pase. Luego, continúa, paso a paso lo que costará distintas actividades y cuánto dinero se mantendrá al terminar cada tarea.
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2.4 Gestión de fondos Los presupuestos maestros con frecuencia son esenciales
para la gestión
cuidadosa de los fondos. Tanto particulares y empresas a menudo se limitan en cuánto dinero tienen para utilizar. Sin un presupuesto maestro, otros presupuestos para varios proyectos puede que requieran demasiada financiación y vaciar cuentas por completo. Pero el principal presupuesto obliga a los gerentes a dar prioridad a los presupuestos, eligiendo las actividades más importantes para financiar primero y sólo pasar si hay suficiente dinero para dedicarse a otros proyectos.
2.5 Flexibilidad Los presupuestos maestros se elaboran antes de tiempo y son usados para requerir documentos proforma y presupuestos de efectivo en previsión de proyectos. Las previsiones que el presupuesto ofrece crean un buen lugar de partida, pero también son muy ajustables. A media que la investigación continúa, los niveles de ingresos pueden cambiar repentinamente o los proyectos pueden costar más de lo que se pensaba. El presupuesto maestro entonces puede cambiarse para reflejar la nueva situación, que funciona hasta que el proyecto haya comenzado y cambiar la porción media del presupuesto se hace más difícil.
2.6 Presupuestos interdependientes El presupuesto maestro une varios documentos, incluyendo el presupuesto de efectivo, la declaración de ingresos presupuestados y el balance general presupuestado. Cuando algo cambia, principalmente los fondos de la empresa y los costos futuros, sólo el presupuesto maestro necesita cambiarse. Los presupuestos interdependientes que forman parte del presupuesto maestro entonces se pueden cambiar fácilmente para reflejar la nueva información. En sistemas electrónicos de contabilidad, estos cambios son automáticos y facilitan mucho el manejo de fondos.
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2.7 Importancia del comportamiento humano en la elaboración del presupuesto Toda herramienta que se diseñe para administrar con mayor facilidad una organización, debe ser implementada cuidadosamente y debe asegurar que las personas harán uso de ella, la acepten como algo que las ayudara en su desarrollo, y no como un instrumento de carácter negativo, destinado a reprimir su trabajo. El éxito en lo que se refiere a la planeación organización y control, depende por completo de las acciones y actitudes de todas las partes que componen la empresa.
2.8 Requisitos para su instalación Para asegurar el éxito en el diseño, redefinición o evaluación de un sistema presupuestario, es necesario realizar de antemano la revisión, estudio y análisis de ciertos factores que inciden en su funcionamiento. El Contador o Administrador a quien se le encomiende esta labor con seguridad se Preguntará ¿por dónde comenzar? Los aspectos a ser analizados dependerán siempre de las características de cada organización, por lo cual, esta lista no se considera exhaustiva. Sin embargo, con el ánimo de ofrecer una idea de los elementos a considerar, se puede asegurar que el trabajo quedará casi completo con una revisión de los siguientes aspectos. En cuanto a los factores de origen externos (el ámbito donde la organización actúa) se podrían citar:
La competencia, nacional e internacional
La demanda del mercado
La reputación de la organización
La calidad del producto o servicio
La inflación, el tipo de cambio y las políticas económicas.
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En relación con los factores internos (lo que en el interior de la organización se desenvuelve) tenemos:
Manual de organización y funciones
Sistema contable
Sistema de control interno
Duración del periodo contable y periodo de presupuesto
Manual de presupuestos
Comité y Director de presupuestos
Estándares
Motivación del personal hacia el proceso
Normas y leyes que rigen a la organización
Informes
Condiciones económicas y financieras de la entidad
2.9 Ventajas Las ventajas fundamentales
de la elaboración de los presupuestos son las
siguientes:
Brinda la capacidad de identificar problemas y planificar el futuro. Por ejemplo, puede revelar si un departamento está gastando más allá de su límite, causando que la empresa gaste más de lo que gana cada mes.
Provee al dueño y a los ejecutivos de una visión general financiera de la empresa. Puesto que los presupuestos individuales de cada departamento sólo abarcan los gastos e ingresos de esa área, un ejecutivo debería sumar todos los presupuestos departamentales para obtener el general y así poder determinar los ingresos y los gastos totales de la empresa.
Se impone en la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos fundamentales de la empresa.
Propicia a que se defina una estructura organizacional adecuada,
determinando las responsabilidades y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
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Incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización para que se sientan motivados y así logren los objetivos o metas fijadas.
Obliga a mantener un archivo de datos históricos contables controlables.
Proporciona la administración la utilización óptima de los diferentes insumos en función de su uso.
Facilita la participación e integración de las diferentes áreas de la empresa con la finalidad de lograr las metas propuestas.
Obliga a realizar un autoanálisis periódico de cada una de las partes de la empresa para determinar el nivel de eficiencia.
Es un reto que constantemente se presentan a los ejecutivos de una organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa y determinar el nivel de progreso.
Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones reduciendo costos.
Indica cuantos recursos monetarios
se necesitan para llevar a cabo las
distintas actividades.
Obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de la planificación de las diferentes actividades.
Da una base para la toma de decisiones y fijación de políticas a seguir.
2.10 Desventajas El presupuesto también tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo, o durante su ejecución.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración, uno de los problemas más graves que provoca el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su función.
Se basan en estimaciones. Ésta condición obliga a que la administración trate de utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la
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incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos que se consideran
Debe ser adaptado constantemente a los cambios relevantes que surjan, esto significa que es una herramienta dinámica, pues si surge algún inconveniente que la afecta, el presupuesto debe adaptarse para no perder el sentido del mismo.
La realización no es automática, se requiere que el elemento humano de la organización comprenda el beneficio de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados para el uso del presupuesto son ellos.
El presupuesto nunca tomará el lugar de la gerencia ya que la gerencia puede ayudarse con el presupuesto, pero la efectividad total proviene de ambos.
Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
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CAPÍTULO III ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO MAESTRO 3.1 Diseño del sistema de presupuesto maestro Un sistema de presupuesto resulta de llevar a cabo una serie de pasos que facilitan a la gerencia la forma de plasmar sus planes estratégicos cuantitativamente y aportar herramientas necesarias que garanticen el cumplimiento de dichos planes. Tomando en cuenta lo anterior se crea el plan estratégico que sirve para dar inicio al control de los recursos financieros.
3.1.1 Desarrollo de los objetivos generales de la empresa Se establecen ciertos parámetros para redactar los objetivos y estrategias, para luego determinar la parte numérica del plan. Estos objetivos pueden variar de acuerdo al giro de las empresas, pero siempre se toman algunos como base.
3.1.2 Objeto Se determina la misión u objeto de existencia y razón de ser en el mercado. En este se identifica el mercado objetivo, el tipo de servicio, el negocio en que se encuentra, así como también las metas. Se establece de forma participativa la visión que se tiene en el largo plazo. De esta manera se pretende establecer una identificación del personal con los planes estratégicos y fijar el rumbo de las decisiones y por ende el presupuesto debe llevar.
3.1.3 Desarrollo de las estrategias Es necesario definir las estrategias empresariales que son prioridad en la asignación presupuestaria, esto con el fin de establecer las necesidades del cliente en un mercado competitivo y tomando en cuenta las limitaciones que los clientes puedan presentar. En el desarrollo de las estrategias se debe tener en cuenta la diferenciación, acceso y satisfacción de necesidades.
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3.1.4 Objetivos específicos Estos se derivan de las estrategias y se establecen de forma más puntual, ya que en base a estos se preparan los presupuestos, principalmente el de ventas, puesto que es el principal para el presupuesto integral y del cual partirá el resto de la información. Cuando se establecen los objetivos específicos se pretende expandir a nuevos mercados pasando de cubrir nada más un área a cubrir una república, así también diversificar segmentos, mejorar el clima laboral a través de programas de capacitación, establecer sistemas de control de las utilidades, establecer metas específicas que permitan incrementar las ventas respecto a años anteriores, además establecer un sistema de presupuesto para años subsiguientes, esto con el fin de implementar dichos presupuestos.
3.2 Preparación del presupuesto Ya definido el plan sustantivo y lineamientos estratégicos, estos se plasman de forma numérica a través del presupuesto maestro, este puede dividirse en dos según Horgren: Presupuesto operativo que comprende los presupuestos de ventas, compras, costos de ventas y gastos operativos; y presupuesto financiero que comprende los presupuestos de capital y efectivo. De la información de los presupuestos se obtiene el estado de resultados y el balance general presupuestados. Políticas definidas para la preparación de presupuestos:
Será cada gerente de área el que realice de forma anual el presupuesto del año siguiente, con un plazo de 3 meses de anticipación.
Los presupuestos deberán ser elaborados por los mandos medios y debidamente informados a los puestos operativos de la empresa.
No se utilizarán los resultados de años anteriores para determinar los valores presupuestados, sino será con base en las estrategias, objetivos y metas
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previamente acordadas por la gerencia, lo que determine dichos valores; con excepción de las ventas.
Cada gerente es responsable por la ejecución y control del presupuesto de su área.
Cada trimestre el presupuesto será revisado por la junta directiva y la gerencia, aprobando posibles ajustes.
3.3 Herramientas de planificación y control Luego de desarrollar un presupuesto maestro como herramienta para las empresas, se comprueba que provee mejores herramientas de planificación y control, entre las cuales se pueden mencionar:
3.3.1 Determinación de ganancia esperada Tomando en cuenta los costos que generan las empresas, y observando el margen de utilidad relativamente bajo en base a la operación presupuestada, esta herramienta del presupuesto maestro permite determinar una ganancia esperada y toma de decisiones de forma anticipada.
3.3.2 Determinación de gastos Esta delimita las funciones y recursos que los empleados utilizan, así como las actividades que generan más gastos, y la cantidad de ingresos que generan. Esto facilita determinar el por qué se generan bajos márgenes de utilidad. Al realizar el presupuesto, los gastos superfluos pueden visualizarse antes de erogarse, siendo factible eliminarlos.
3.3.3 Control en el manejo del efectivo A través de esta la gerencia puede visualizar las necesidades de efectivo de acuerdo a las actividades presupuestadas, disminuyendo con esto el riesgo de falta de liquidez en las empresas, tomando en cuenta algunos ejemplos de presupuesto maestro las empresas deberían tener todos los meses excedentes
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de efectivo, lo cual permite tomar decisiones en cuanto a inversiones que puedan aumentar el margen de utilidad.
3.3.4 Mejora en la toma de decisiones El presupuesto no garantiza que las decisiones sean correctas, pero si pueden hacerse de forma anticipada a los acontecimientos, como se ha mostrado en las herramientas anteriores en cuanto a gastos y efectivo llevándose de manera ordenada y anticipada.
3.3.5 Evaluación de capacidad de cubrir obligaciones Esta herramienta de planificación permite visualizar antes del periodo fiscal si la empresa podrá cubrir sus obligaciones, derivadas de préstamos bancarios o a proveedores.
3.4 Planeación del presupuesto maestro de operación El presupuesto maestro está constituido por una serie de presupuestos individuales.
Presupuesto de operación
Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción
Uso y procuración de materiales
Mano de obra directa
Niveles de inventarios
Presupuesto de costo de venta
Presupuesto de gastos administrativos
Presupuesto de gastos de comercialización
Estados de utilidades presupuestados
Presupuesto financiero
Presupuesto de efectivo
Estado de flujo de fondos presupuestado
Hoja de balance presupuestada
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Presupuesto de capital
Inversión en maquinaria y equipo
Inversiones en infraestructura
Inversión en expansiones
Se elabora primeramente el presupuesto de operación, luego el de capital que incluye planes específicos por año corriente, para adquirir y/o disponer de activos de capital, aun cuando los presupuestos de capital cubren el año corriente, los planes de estos activos involucran consideraciones a largo plazo. Ya que se completó el presupuesto de capital, se prepara el presupuesto de efectivo, los datos de todos los ingresos y desembolsos están disponibles todo el año. El flujo de efectivo no planeado incluye dividendos y planes financieros . El presupuesto maestro de operación y el financiero incluyen todos los ingresos y gastos anticipados para el periodo que viene, y puede tomar la forma de Estado de proforma. El presupuesto de capital y el de efectivo junto con las utilidades planeadas, dan información al gerente financiero de las posibles necesidades de financiamiento. La etapa final en el proceso de presupuestación involucra la preparación de los estados financieros Pro-Forma, para el año que viene; estos contienen:
Presupuesto de cambios en la posición financiera: sumarían los cambios más importantes durante el año.
Presupuesto de utilidades proyectado: proyecta todos los ingresos, gastos y utilidades anticipadas.
Hoja de balance presupuestada: Esta indica la posición final de la firma al final del año.
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3.4.1 Ejemplo de diseño, elaboración y aplicación del Presupuesto Maestro para empresas de ferretería aplicada a la empresa ASAGA, S.A.
Empresa comercial
Una empresa comercial es aquella que se dedica a la compra y venta de mercaderías convirtiéndose en intermediarios entre el comerciante y consumidor, o entre el comerciante minorista y el consumidor como por ejemplo: Supermaxi, Coralcentro. La unidad económica-social y una entidad jurídica creada con ánimo de lucro y es uno sujetos del Derecho mercantil.
ASAGA S.A.
Para el caso propuesto se adjunta los siguientes balances financieros:
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Prepuesto Maestro ASAGA S.A.
Como se había indicado anteriormente es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo, consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa. A continuación se elaborará cada uno de las cédulas que forman parte de este presupuesto con la información proporcionada por la empresa ASAGA S.A.
Presupuesto operativo ASAGA S.A.
El presupuesto operativo ayuda a proporcionar una apreciación global de los costos de operar el negocio, para lo cual analizaremos las siguientes cedulas.
Presupuesto de ventas ASAGA S.A.
Es la predicción de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real proyectado por una empresa, éste cálculo se realiza mediante los datos de demanda actual, futura y al histórico de ASAGA S.A. Este presupuesto es considerado como la base para la elaboración del presupuesto operativo para nuestro caso en la Empresa ASAGA S.A. utilizaremos la cedula la misma que tendrá cantidad por precio lo que nos da ventas netas esto más el IVA cobrado nos da el Presupuesto de Ventas anual.
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Cedula No. 1 ASAGA, S.A Presupuesto de Ventas Al 31 de Diciembre del 2009
Para establecer el presupuesto de ventas, hemos realizado una comparación estadística de su comportamiento de los dos últimos años, tomando en consideración los materiales más comunes que a diario se venden, colocando en
Varios Materiales el resto de artículos que por su extensa cantidad los hemos incluido en forma general en un solo ítem.
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A continuación se demuestra que las ventas han tenido algunas variaciones:
Las ventas del 2008 estuvieron en 396.156,10 y las del 2009 en 424.339,07; habiendo una variación positiva de 28.182,97.
El año 2009 con relación al 2010 cuyas ventas proyectadas son de 432.730,71 existe una variación positiva de 8.391,64.
Este cuadro nos explica los pronósticos mensuales de ventas, tomando como año base al año 2009, las variaciones obtenidas corresponden en que algunos meses el incremento porcentual será mayor y en otros casos menor.
Presupuesto de requerimientos ASAGA S.A.
Una vez predeterminadas las ventas es necesario determinar la cantidad de artículos para cubrir la demanda de las ventas. La Empresa ASAGA S.A. al ofertar
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varios artículos posee un inventario sumamente amplio por lo cual trabajaremos con los más relevantes es decir los que se venden día a día. El Formato que utilizaremos contiene: la cantidad de ventas presupuestadas, menos el inventario de mercaderías lo que nos da el presupuesto de requerimientos esto por el precio unitario obtenemos el total presupuestado de requerimientos en valores.
Presupuesto de compras ASAGA S.A.
Es el presupuesto que prevé las compras de mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Para el caso propuesto en ASAGA S.A. utilizaremos el total del presupuesto de requerimientos de mercaderías en cantidades más el inventario final deseado el
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cual lo estimaremos en base a las expectativas de la gerencia lo que nos da el presupuesto de compras en cantidades esto por el precio unitario basado en proformas de nuestros proveedores nos da el total de compras presupuestadas netas.
Estado de pérdidas y ganancias presupuestado ASAGA S.A.
El estado de pérdidas y ganancias presupuestado es la integración de los diferentes programas del presupuesto operativo. Como tal, refleja el valor contable neto que la empresa prevé lograr al cabo de un año (o por periodos). Esta proyección sirve de base para detectar y proponer mejoras en costos y gastos.
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Para la obtención de este estado de pérdidas y ganancias de ASAGA S.A. vamos a utilizar cierta información adicional como: son el presupuesto de costo de ventas, los gastos administrativos y ventas, etc. El primer paso para la elaboración de este balance es encontrar el costo de ventas ya que las ventas anuales, ya están en el presupuesto anual de ventas.
Cedula EPG-1 ASAGA, S.A. Costo de ventas presupuestado Al 31 de diciembre del 2010 Presupuesto de requerimiento de mercaderías
$157,972.47
(+) Presupuesto de compras
$208,845.93
(-) Inv. Final de mercaderías
$ 52,150.68
= Costo de productos vendidos
$314,667.71
Luego procedemos a elaborar los gastos de administración y ventas, los mismos que estas clasificados en fijos y variables como podemos observar en el siguiente cuadro al igual que los gastos financieros.
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ASAGA S.A. estado de pérdidas y ganancias proyectado al 31 de diciembre del 2010 Ventas
$ 432.730,71
Costo de ventas
$ 314.667,71
Utilidad bruta estimada
$ 118.063,00
Gastos de administración y ventas
$ 38.286,10
Sueldos
$ 32.741,81
Servicios básicos
$ 1.560,96
Materiales y suministros
$ 1.753,80
Seguro fabrica
$
843,59
Depreciación equipo de oficina
$
258,00
Depreciación muebles y enseres
$
284,35
Honorarios
$
843,59
Utilidad operacional
$ 79.776,90
Otros ingresos / gastos Gastos financieros
$
369,60
Utilidad neta
$ 79.776,90
15% utilidad trabajadores
$ 11.966,53
Utilidad ant. imp. renta
$ 67.810,36
25% impuesto a la renta
$ 16.952,59
Utilidad liquida
$ 50.857,77
Presupuesto financiero ASAGA S.A.
Presupuesto de flujo de efectivo ASAGA S.A. Es considerado como una herramienta fundamental de la función de administración de las empresas, para este caso en ASAGA S.A. tomaremos como saldo inicial el valor del efectivo que tenemos en el balance general, aquí debemos considerar las entradas normales y excepcionales dentro de las cuales respectivamente tenemos los ingresos por venta de mercaderías, cobros de
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clientes, cobranzas a créditos, etc., de la misma manera consideraremos las salidas del efectivo como son pagos a proveedores, compras, pago de servicios básicos, etc.
Presupuesto de inversiones ASAGA S.A.
Se lo puede identificar como el presupuesto de capital, hace referencia a las inversiones que la empresa debe realizar con lo del pronóstico. Al considerar que dentro los activos corrientes se encuentran en constante movimiento dentro del ejercicio económico la empresa ASAGA S.A. se ha visto en la necesidad de invertir el efectivo que se va a ganar con las ventas proyectadas
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para este período además con el dinero que se cobró a los socios existe ya una suma considerable la misma que se utilizará en una póliza en el Banco de Guayaquil ya que de esta manera se ganarían intereses y el dinero no se mantendría ocioso.
Debemos considerar que de este valor total disponible se tomará en cuenta para realizar los gastos que están previstos.
Balance general presupuestado ASAGA S.A.
Con este balance se determina la situación económica financiera de la empresa ASAGA S.A. al final del período contable, las cuentas cue ntas que conforman este balance son la recopilación de todas las cedulas presupuestarias antes realizadas, y se consideran además los saldos de las cuentas al 31 de diciembre del 2009.
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CONCLUSIONES El presupuesto maestro trae consigo una clasificación que permite realizar un plan global de las metas que se pretenden alcanzar durante un periodo dado, establece como base para su elaboración el pronóstico de las ventas, mismo que produce una realización en cadena de presupuestos en base a este, como es el presupuesto de producción que trae consigo la elaboración de presupuesto de materias primas, de mano de obra directa y de gastos indirectos de fabricación; que permiten a su vez determinar los costos de producción, acción que permite cuantificar las metas que la empresa se ha propuesto alcanzar para lograr rentabilidad y cumplir con fin de la administración financiera que es maximizar la riqueza de los accionistas. Para la elaboración de un presupuesto maestro se deben tener presentes ciertos aspectos de relevancia, pues estos determinan su efectividad como herramienta administrativa. Se debe determinar el enfoque que se dará a los mismos si su elaboración parte visualizando a la organización tomando en cuenta para esto los factores internos precisos para la elaboración del presupuesto así mismo se deben tener presentes los factores externos que forman parte del entorno de la empresa; es importante establecer puntos de flexibilidad que permitan al presupuesto maestro reajustarse constantemente; otro aspecto de vital relevancia es considerar el grado influencia que se ejerce en otros presupuestos interdependientes y como los ajustes en el presupuesto maestro afectan a los otros y un aspecto muy importante a considerar es la reacción del personal ante las metas establecidas en el presupuesto, pues estos pueden considerar a las mismas negativas, ya que pueden implicar que deban reprimir su trabajo, o representan la imposición de esfuerzos exhaustivos. La elaboración del presupuesto maestro requiere la realización de una serie de pasos que deben tomar en cuenta el contenido y seguimiento de las actividades a realizar, por lo tanto se debe tener presente iniciar con la elaboración de la base sustantiva que determina el eje central de la empresa así como continuar con el
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presupuesto operativo que da seguimiento al presupuesto de producción o de requerimientos, mismo que debe considerar los presupuestos de materia prima directa e indirecta, siguiendo con el presupuesto de mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricación. De la misma manera se debe continuar con el presupuesto financiero que a través de las proyecciones realizadas en el presupuesto anterior se determinan los estados financieros presupuestados los cuales indican lo que se pretende alcanzar al final de ciclo económico.
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RECOMENDACIONES A sabiendas de que la base de la elaboración del presupuesto maestro se realiza sobre los pronósticos de ventas, se debe tener en cuenta que los mismos deben cumplir con ciertos principios básicos en su elaboración pues estos no deben ser ni muy ambiciosos pero tampoco deben establecerse metas que resulten poco competitivas en las condiciones de mercado, en este sentido se debe partir de la base del realismo, así mismo se debe contar con datos ya sean estos cuantitativos explícitos o indicadores extraídos de la realidad tal, sin intuiciones ni corazonadas, pues es en base a este presupuesto que se determinarán una gran cantidad de actividades no solo relacionadas con las ventas mismas sino que sobre otras sobre las cuales ejercen reacción. El director del presupuesto, o contador encargado del mismo, dependiendo del tamaño de la organización siempre deberá tener presente aspectos internos y externos que afecten directa o indirectamente la instalación del presupuesto maestro en la organización, pues ya en la ejecución del mismo no se debe contar con obstáculos que pudieron haberse evitado si se hubieran tomado en cuenta en su momento. Es importante considerar que el presupuesto no debe tomar el lugar de la administración ni desplazar la función que cumple el gerente en la organización, pues esta es una herramienta que apoya el rol del gerente y beneficia la administración de los recursos, y el hecho de confundir la función tanto del presupuesto y la administración podría acarrear graves problemas en la administración de la empresa, se debe recordar que la presupuestación por sí sola no surte efectos que lleven al éxito y que el mismo se logrará con la conjunción coordinada de los roles del gerente y la perfecta utilización del presupuesto como herramienta administrativa. Siempre se debe tener presente en la elaboración del presupuesto el análisis y elaboración de la parte sustantiva del mismo pues no se puede partir sin dirección
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del propósito de la organización, toda actividad presupuestaria está relacionada con propósitos y metas, que serán logradas a través de ciertas estrategias mismas que cuentan con objetivos específicos y de estos parte el resto del presupuesto maestro.
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BIBLIOGRAFÍA De León Pinillos, Jorge Antonio. Análisis de presupuestos enfocado a una empresa multinacional comercial. Tesis de Licenciatura de Contaduría Pública y Auditoría, Facultad de Ciencias Económicas, Escuela de Contaduría Pública y Auditoría: Universidad Francisco Marroquín, Guatemala, 1995. El presupuesto maestro, Lima: Universidad de San Martín de Porres,2004. Generalidades sobre el presupuesto maestro, El salvador: Universidad Centroamericana José Simeón cañas, 2011. Haifa, Martha; Salcido, Tamer y Guerra Jaime, Antonio El presupuesto maestro como guía y horizonte de crecimiento de una empresa México: Instituto de Ingeniería y Tecnología. Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, 2010. Montenegro Girón, Francisco Javier. El sistema de presupuesto maestro como herramienta para el control de los recursos financieros en las empresas proveedoras de la industria del mueble. Tesis de Maestría En Administración Financiera, Escuela de Estudios de Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas: Universidad de San Carlos de Guatemala, 2011. Morán Marroquín, Angelina. Presupuestación y productividad en empresas algodoneras de la zona de la garrucha. Tesis de Licenciatura en Administración
de
Empresas,
Facultad
de
Ciencias
Económicas:
Universidad Francisco Marroquín, Guatemala, 1982. Reinoso, Raquel y Urgiles Fabiola. “Diseño, elaboración y aplicación del presupuesto maestro para empresas de ferretería aplicado a la empresa
41
ASAGA S.A.”. Tesis de Licenciatura en Contaduría Pública y Auditoría,
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Escuela de Contabilidad y Auditoría: Universidad de la Cuenca, Ecuador, 2010.
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APÉNDICE
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GLOSARIO Ejercicio económico Es cada uno de los sucesivos períodos de tiempo de igual duración en que a efectos contables
y
de gestión se
fracciona
el desarrollo temporal
de
la
actividad económico-financiera de la empresa mercantil y de las instituciones privadas y públicas, en general.
Estado de proforma Son estados financieros proyectados. De otra forma dicho son el estado de resultados y balance “presupuestados”, Para realiza r debidamente el estado de
resultados y el balance pro forma deben desarrollarse primero los presupuestos, de ahí elaborar el flujo para posteriormente realizar el estado financiero a una fecha determinada futura.
Macroeconomía Es la parte de la teoría económica que se encarga del estudio general de la economía, mediante el análisis de las variables agregadas como el monto total de bienes y servicios producidos, el total de los ingresos, el nivel de empleo, de recursos productivos, la balanza de pagos, el tipo de cambio y el comportamiento general de los precios.
Manual de presupuestos Guía escrita que indica la manera de confeccionar los presupuestos. En él se debe indicar claramente cuáles son las personas encargadas de la preparación y administración del presupuesto y sus correspondientes responsabilidades, definir sus obligaciones y la autoridad de cada persona. Es un libro de consulta para todo relacionado con los procedimientos a seguir en la preparación de presupuestos.
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Materiales directos Son todos aquellos que pueden identificarse fácilmente en el producto terminado y representa el principal costo en la elaboración de este producto. Un ejemplo de material directo es la tela que se utiliza en la fabricación de camisas, pantalones, Chaquetas entre otras, el cuero que se utiliza para elaborar calzado, carteras, la madera que se utiliza para elaborar muebles entre otros.
Materiales indirectos Son aquellos necesarios y que son utilizados en la elaboración de un producto, pero no son fácilmente identificables o que no amerita llevar un control sobre ellos y son incluidos como parte de los costos indirectos de fabricación como materiales indirectos. Un ejemplo de materiales indirectos son las etiquetas, los botones, el hilo, aceites para las máquinas, cajas de cartón para empaque que se utilizan en la industria textil.
Microeconomía La microeconomía es una parte de la economía que estudia el comportamiento económico de agentes económicos individuales, como son los consumidores, las empresas, los trabajadores y los inversores; así como de los mercados. Considera las decisiones que toma cada uno para cumplir ciertos objetivos propios. Los elementos básicos en los que se centra el análisis microeconómico son los bienes, los precios, los mercados y los agentes económicos.
Multidisciplinario Que comprende varias disciplinas o materias.
Presupuestos auxiliares Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la empresa.
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Pronosticar Anunciar un hecho futuro o la evolución de un proceso a partir de criterios lógicos o científicos.
Sistema presupuestal El sistema de presupuesto está conformado por un conjunto de políticas, normas, organismos, recursos y procedimientos,
utilizados
en
las
distintas
etapas
del proceso presupuestario; tiene por objeto prever las fuentes y montos de los recursos monetarios y asignarlos anualmente para el financiamiento, tanto de planes, programas y proyectos, como de la organización adoptada, a fin de cumplir los objetivos y metas del sector público, en orden a satisfacer las necesidades sociales; requiere para su funcionamiento, de niveles organizativos, de decisión política, unidades técnico normativas centrales y unidades periféricas responsables de su utilización.
Ventas estimadas Es la estimación o previsión de las ventas de un producto (bien o servicio) durante determinado período futuro.
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ANEXOS
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ANEXO I A continuación un ejemplo introductorio para comprender la importancia del Presupuesto Maestro en su parte operativa.
Datos Generales de la Compañía Embotelladora PiensaCola, S.A. de C.V. es una empresa de tipo industrial cuyo giro es la producción y embase de la bebida “PiensaCola”, elaborada a base de
Malta e ingredientes secretos. Fundada en el año 2010, y con un desempeño aceptable en el año 2011, desea planificar sus operaciones para el próximo periodo (Año 2012). Embotelladora PiensaCola, S.A. de C.V. desea proyectar la situación en la que se encontrará dentro de un año. Desea hacer dicha proyección de la forma más razonable y técnica posible. Efectivamente, el Presupuesto Maestro representa la herramienta administrativa que detalla un plan de acción a tomar en el futuro en forma cuantitativa. Este presupuesto, ayudará a la coordinación e implantación de dicho plan de acción en Embotelladora PiensaCola, S.A. de C.V. A continuación se detalla la estructura organizativa de Embotelladora PiensaCola, S.A. de C.V. para una mejor comprensión del proceso de elaboración del Presupuesto Maestro. Uno de los requisitos para elaborar un buen presupuesto es el conocimiento de la empresa.
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Junta General de accionistas Gerencia Administr ativa Contabilid ad
Presupues to
Gerencia Financiera
Gerencia de Produccion
Gerencia de Marketing
R.R.H.H
Compras
Publicidad
Logística y Distribucio n
Almacen
Fuerza de Ventas
Mezclado Embotellado
Para tener una mejor visión del desempeño histórico de la empresa, el Departamento de Finanzas preparó la siguiente información comparativa: Embotelladora PiensaCola, S.A. de C.V.
Estado de Situación Financiera Comparativo ACTIVO
31/12/2010
31/10/2011
$ 27,500.00
$ 19,082.00
Materiales
$ 17,450.00
$ 25,000.00
Producto Terminado
$ 2,000.00
$ 10,000.00
Maquinaria de Producción
$ 14,000.00
$ 14,000.00
Depreciación Acumulada
$ (2,000.00)
$ (3,667.00)
TOTAL ACTIVO
$ 58,950.00
$ 64,415.00
IVA por pagar
$ 200.00
$ 125.00
ISR por pagar
$ 1,750.00
$-
TOTAL PASIVO
$ 1,950.00
$ 125.00
Activo Corriente Efectivo Inventarios:
Activo No Corriente
PASIVO Pasivo Corriente
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PATRIMONIO Capital Social
$ 50,000.00
$ 50,000.00
Resultado 2010
$ 7,000.00
$ 7,000.00
Resultado 2011 - Octubre
$-
$ 7,290.00
TOTAL PATRIMONIO
$ 57,000.00
$ 64,290.00
TOTAL PASIVO +
$ 58,950.00
$ 64,415.00
PATRIMONIO
Embotelladora PiensaCola, S.A. de C.V. Estado de Resultados Comparativo 31/12/2010
31/10/2011
Ventas
$ 110,710.00
$ 115,322.92
Costo de Ventas
$ 93,572.09
$ 97,470.93
Utilidad Bruta
$ 17,137.91
$ 17,851.99
Gastos de Operación
$-
Gastos de Venta
$ 3,000.00
$ 3,125.00
Gastos de Administración
$ 7,137.91
$ 7,436.99
Utilidad Neta
$ 7,000.00
$ 7,290.00
Detalles del Proceso Productivo El proceso de producción de PiensaCola tiene dos etapas: Mezclado y Embotellado. La compañía cuenta con dos máquinas mezcladoras y una máquina embotelladora. Los estudios de ingeniería de producción han establecido que el tiempo de mezclado de líquidos (Malta e ingrediente secreto) para una PiensaCola de 800 ml es de 2 minutos. Así mismo, el tiempo de embotellado para una PiensaCola de 800 ml es de 1 minuto. La entidad tiene 1 empleado por cada máquina y ha establecido una tarifa salarial por hora según el siguiente detalle:
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TIPO DE TRABAJO
TARIFA MOD POR HORA
Operador Maquinaria
$
1.10
$
0.80
$
0.71
Mezcladora 1 Operador Maquinaria Mezcladora 2 Operador maquinaria Embotelladora La jornada laboral se realiza de 8 de la mañana hasta las 5 de la tarde, considerándose 8 horas efectivas de trabajo ya que la entidad tiene como política otorgar una hora para el almuerzo (12:00 – 13:00), todo esto se realiza de lunes a viernes, ya que el día sábado se realizan trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo para la maquinaria de producción. Para conformar 800 ml de PiensaCola, se necesitan 300 ml de Malta y 500 ml del ingrediente secreto. Por lo general, el proveedor de la Malta ofrece el litro a $1.75 y el ingrediente secreto a razón de $2.00 el litro. Los Costos Indirectos de Fabricación estimados por las unidades se detallan a continuación:
Costos Indirectos de fabricación variables: Materiales Indirectos
$ 2,500.00
Energía eléctrica maquinaria
$ 2,200.00
TOTAL
$ 4,700.00
Costos Indirectos de Fabricación fijos Mano de obra indirecta-supervisión
$ 5,000.00
Depreciación maquinaria
$ 3,500.00
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Alquiler de la planta de producción
$20,000.00
TOTAL
$28.000.00
Con toda la información anterior, el precio estándar de PiensaCola (Botella de 800 ml) es el siguiente (Para un nivel de producción de anual de 120,000 unidades de PiensaCola de 800 ml.)
Estándar material directo: Estándar
X
Estándar
=
Costo
de Uso del
de Precio
Estándar
Material
Material
del
Directo
Directo
Material Directo
0.3 litros de Malta
$1.75 por Litro
$0.5250
0.5 litros del
$2.00 por Litro
$1.0000
Ingrediente Secreto
Estándar de Mano de Obra Directa: Estándar
X
Estándar
=
Costo
de
de Tarifa
Estándar
Eficiencia
Salarial de
de la
de Mano
Mano de
Mano de
de Obra
Obra
Obra
Directa
Directa
Directa
3 Minutos
$0.0145 por Minuto $0.0435
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de MOD
Estándar de Costos Indirectos de Fabricación: Parámetro X
Tasa de
=
Costo
de
Aplicación
Estándar
asignación
de los
de los
costos
costos
Costos
Presupuesto de Ventas El primer paso para la elaboración del Presupuesto Operativo, es la estructuración del presupuesto de ventas. Embotelladora PiensaCola, S.A. ha establecido una proyección de ventas para el año 2012 de 100,00 unidades de las cuales, se estima que 50,000 se venderán en la zona Occidente-Centro del País y el resto en la zona Oriental. La administración ha decidido establecer el precio de venta del producto en $2.25 por unidad de 800 ml. A continuación se presenta un detalle del presupuesto de ventas para el año 2012 de la Embotelladora PiensaCola, S.A.:
EMBOTELLADORA PIENSA COLA, S.A. DE C.V. PRESUPUESTO DE VENTAS Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2012 Región
Volumen en
Precio de Venta
Unidades
Unitario
Ventas Totales
Occidente centro
50,000
$ 2.25
$ 112,500.00
Oriente
50,000
$ 2.25
$ 112,500.00
Total de Ingresos 100,000 por venta
$ 225,000.00
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Como puede observarse, Embotelladora PiensaCola, S.A. tiene proyectado un ingreso de $225,000.00 como resultado de un análisis de la gerencia de factores internos y externos de la industria y el mercado de bebidas procesadas. A través de la combinación de dicho análisis con los objetivos de venta establecidos, se considera que la entidad tendrá un incremento del 62.58 % si se considera que el año 2011 cerrará con un ingreso proyectado de $138,387.50 y del 103 % si se compara con el ingreso que la compañía tuvo en el año 2010.
Presupuesto de Producción Una vez que se han estimado las proyecciones de venta del producto, la gerencia de producción puede establecer la cantidad de unidades que se tendrán que procesar durante el año 2012. En este análisis deben de considerarse los inventarios de iniciales y finales de productos terminados. Esto se debe a que al inicio del ciclo de producción anual siempre existen unidades procesadas que ya acumulan los tres elementos del costo. Esto significa que para estas unidades no será necesario solicitar más material directo e indirecto, ni tampoco será necesario agregarles el costo de la mano de obra directa e indirecta y los otros costos indirectos de fabricación. También se debe considerar que al final del ciclo productivo, la gerencia espera terminar con un inventario de productos terminados que no fue vendido. Para esta cantidad de productos, habría que considerar el material directo, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación adicionales. Considerando estos elementos, Embotelladora PiensaCola, S.A. estableció el siguiente presupuesto de producción para el año 2012:
EMBOTELLADORA PIENSA COLA, S.A. DE C.V. PRESUPUESTO DE PRODUCCION Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2012
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CONCEPTO Ventas
UNIDADES 100,000
(Del Presupuesto de Ventas) Más: Inventario Final deseado al 31/Dic/2012 (Lo
500
que se espera nos quede en nuestros inventarios, el producto que no se venda)
Total Menos: Inventario Inicial estimado al 01/Ene/2012
100,500 1,000
(Con lo que esperamos iniciar el año en inventarios)
Producción Total (Lo que se va a procesar)
99,500
A través del presupuesto de producción, el departamento de compras puede determinar la cantidad de material directo que se va a necesitar durante el año 2012 y por lo tanto, podrá establecer las políticas de adquisición, de control interno, pedidos, etc. Es importante conocer la cantidad anual necesaria de materiales, ya que de esa forma se llevan a cabo las negociaciones del precio de la materia prima con los proveedores. Para el caso del departamento de recursos humanos, el presupuesto de producción permitirá establecer cuáles van a ser las necesidades de contratación de personal, relacionado a la mano de obra directa e indirecta. Finalmente, el presupuesto de producción establece el nivel de actividad productiva que tendrá la empresa y a través de este nivel de actividad productiva, se podrán establecer los costos indirectos de fabricación y el mecanismo más adecuados.
Presupuesto de Compras de Materiales El presupuesto de producción permite al departamento de compras, conocer los requerimientos de material para cumplir con la producción estimada considerando los inventarios iniciales y finales del producto terminado. El departamento de
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compras deberá considerar también los materiales con los que se iniciará el período 2012 puesto que dicha cantidad de materiales ya no será necesaria adquirirla. Adicionalmente, se deberá considerar la cantidad de materiales con los que se espera terminar el período 2012, para adquirir dicha cantidad adicional. Por lo tanto, dicho departamento deberá estimar el inventario inicial y final de materiales para el año 2012. El presupuesto de compras y costo de materiales directos en Embotelladora PiensaCola, S.A. para el año 2012 se presenta a continuación:
EMBOTELLADORA PIENSA COLA, S.A. DE C.V. Presupuesto de Compras y Costo de Materiales Directos Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2012 CONCEPTO
MALTA
INGREDIENTE SECRETO
Litros necesarios para la producción: Más:
29,850
49,750
(99,500 X 0.3
(99,500 X 0.5
Litros)
Litros)
150
250
30,000
50,000
300
500
Inventario Final de Material Directo deseado al 31/Dic/2012 (En litros) Total (En litros) Menos: Inventario Inicial
TOTAL
56
de Material Directo estimado al 1/Ene/2012 (En litros) Total de litros a ser
29,700
49,500
$ 1.75
$ 2.50
$ 51,975.00
$ 99,000
comprados Precio Unitario por litro Compra total de
$ 150,975.00
materiales directos
Con este presupuesto, el área de producción y el departamento de compras podrán estructurar y planificar las actividades necesarias para contar siempre con materia prima disponible sin saturar la capacidad de almacenamiento de la institución y sin elevar los costos de dicho almacenamiento.
Presupuesto de Mano de Obra Directa El costo de la mano de obra directa es aquel costo relacionado a la fuerza laboral que se asocia directamente al proceso de manufacturación del objeto de costo. En el caso de Embotelladora PiensaCola, S.A. cuyo objeto de costo es el producto PiensaCola (Unidad de 800 ml), el proceso productivo tiene dos fases: Mezclado y Embotellado. Si la entidad conoce el número de unidades a procesar en un periodo determinado y otros elementos como los tiempos de procesamiento y las tarifas salariales por empleado, se puede estructurar el presupuesto de mano de obra directa de la siguiente manera:
EMBOTELLADORA PIENSA COLA, S.A. DE C.V. Presupuesto de Mano de Obra Directa Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2012
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CONCEPTO
Horas necesitadas
MAQUINARIA
MAQUINARIA
MEZCLADORA 1
MEZCLADORA 2
1,658.00
1,658.00
4974
Tasa por hora
$ 1.10
$ 0.71
HORAS
Costo Total de Mano
$ 1823.00
$ 1, 177.18
$ 4, 327.38
para producción.
de Obra Directa. Para lograr la producción de las 99,500 unidades es necesario invertir 4,974 horas de mano de obra directa. El cálculo resulta de la siguiente manera: 99,500 unidades multiplicadas por 3 minutos que se tarda el proceso de manufacturación resulta en 298,500 minutos, los cuales al ser divididos entre 60 minutos nos brindan el equivalente a 4,974 horas. La distribución de estas horas se hace de la siguiente manera: El proceso de mezcla tarda 2 minutos por unidad, por lo tanto, las 99,500 unidades multiplicadas por 2 minutos resultan en 199,000 minutos. Si dividimos esta cantidad entre 60 minutos, obtendremos la cantidad equivalente en horas, es decir (199,000 / 60 minutos) Resultando 3,316.66 horas que aproximadamente representan 3,317 horas que se invertirán en el proceso de mezclado. Se asume que la entidad repartirá de forma equitativa el trabajo de mezcla, por lo tanto el 50% de las 3,317 horas será para un operario y el resto para el otro. Lo mismo sucede con el proceso de embotellado, el cual tarda 1 minuto por unidad, por lo que para producir 99,500 unidades se necesitarán igual número de minutos. Si dividimos estos 99,500 minutos entre 60 minutos obtendremos la cantidad equivalente de horas, siendo estas 1,658 horas de mano de obra directa que se invertirán en el proceso de embotellado.
58
Finalmente, la cantidad de horas para cada operario es multiplicada por la tasa salarial asignada para obtener el costo de mano de obra directa del periodo.
Presupuesto de los Costos Indirectos de Fabricación Los costos indirectos de fabricación representan el conjunto de costos relacionados al objeto de costo (en este caso la unidad de PiensaCola unidad de 800 ml) que no pueden asignarse de una forma directa o plenamente identificable, por lo que es necesario prorratearlos entre las unidades manufacturadas. Pueden estar constituidos por la mano de obra indirecta (supervisores de producción), materiales indirectos (Corcho-lata del embase), el costo del mantenimiento de la maquinaria (mezcladora y embotelladora), el alquiler de las instalaciones de producción (Alquiler de la nave industrial), seguros de la fábrica, depreciación de la maquinaria, etc. Una vez que se ha establecido el nivel de producción es posible establecer la proyección de los costos indirectos. Embotelladora PiensaCola, S.A. ha proyectado los siguientes costos indirectos de fabricación para el año 2012:
EMBOTELLADORA PIENSA COLA, S.A. DE C.V. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2012 Costos Indirectos De Fabricación Variables:
MATERIALES INDIRECTOS
$ 500.00
MANO DE OBRA INDIRECTA
$ 2,000.00
REPARACIONES CORRECTIVAS A LA MAQUINARIA
$ 1,000.00
ENERGÍA ELECTRICA MAQUINARIA
$ 1,200.00
TOTAL
$ 4,700.00
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN FIJOS: ENERGÍA ELECTRICA AIRES ACONDICIONADOS - NAVE INDUSTRIAL
$ 2,000.00
59
SUPERVISIÓN DE PRODUCCIÓN
$ 20,000.00
DEPRECIACIÓN MAQUINARIA
$ 1,500.00
ALQUILER DE NAVE INDUSTRIAL
$ 5,000.00
TOTAL
$ 28,500.00
La serie de presupuestos auxiliares que hemos desarrollado representan erogaciones que formarán parte del costo de PiensaCola. Sin embargo, la empresa tiene que considerar dentro del presupuesto operativo, aquellos egresos que no forman parte del costo del producto pero que son necesarios para el funcionamiento
logístico-administrativo,
la
comercialización,
promoción
y
distribución de PiensaCola, el control de las finanzas, etc. Estos egresos se clasifican en Gastos Operativos y Gastos Financieros. Dentro de los gastos operativos tenemos dos clasificaciones: los gastos de administración y los gastos de venta. Los gastos de administración son aquellos en los que la entidad tiene que incurrir para lograr el adecuado funcionamiento administrativo de la institución. Los gastos de venta están relacionados a la promoción y comercialización estratégica del producto que vende la entidad. Los gastos financieros representan el costo de adquirir fondos (financiamiento) así como otros gastos relacionados con el financiamiento. Para el año 2012, Embotelladora PiensaCola, S.A. ha establecido la siguiente estimación de gastos operativos:
EMBOTELLADORA PIENSA COLA, S.A. DE C.V. Presupuesto de Gastos de Ventas y Administrativos Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2012 Gastos de Ventas Publicidad radial
$ 5,000.00
60
Total de gastos de
$ 5,000.00
ventas Gastos administrativos Salarios
$ 9,600.00
Renta de Oficina
$ 1,800.00
Artículos de oficina
$ 5,000.00
Total de gastos
$ 16,400.00
administrativos Total de gastos de venta
$ 21,400.00
y administrativos. Como se puede observar, para efectos de nuestro ejemplo, la entidad no posee gastos financieros debido a que por el momento no ha sido necesario recurrir a un préstamo como fuente de financiamiento de las operaciones.
Presupuesto del Costo de lo Vendido: Con los presupuestos auxiliares desarrollados anteriormente, es posible hacer una unificación de éstos y estructurar el presupuesto del costo de lo vendido para el período 2012. Primero recordemos la estructura del costo de lo vendido en una empresa industrial:
61
Por lo tanto, con la unificación de los presupuestos auxiliares de producción, de materiales directos, de mano de obra directa y de los costos indirectos de fabricación, Embotelladora PiensaCola, S.A. puede estructurar su presupuesto del Costo de lo Vendido. Para efectos del desarrollo del ejemplo de PiensaCola, se han considerado los siguientes supuestos claves: 1. No se consideran presupuestos iniciales ni finales de productos en proceso, es decir, todo el material que se colocó en producción fue satisfactoriamente manufacturado en un 100%. 2. Los precios de los materiales directos y las tarifas salariales se mantiene constantes durante todo el año. El presupuesto del Costo de lo Vendido de Embotelladora PiensaCola, S.A. para el período del 2012 es el siguiente:
EMBOTELLADORA PIENSA COLA, S.A. DE C.V. Presupuesto de Costo de Ventas Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2012 CONCEPTO PARCIAL PARCIAL Inventario de Producto Terminado al 1/Ene/2012
(1,000 Unidades X $1.8448) Inventario de Trabajo en Proceso al 1/Ene/2012
$ 0.00
Materiales Directos: Inventario de Materiales Directos al 1/Ene/2012
$ 1,525.00
(300 litros malta X $1.75) + (500 litros ing. Secreto $X 2.00) Presupuesto de compras de Materiales Directos
$ 150,975.00
(Compra anual de malta $51,975.00 + Compra anual Ing. Secreto $99,000.00) Costo de Materiales Directos puestos en producción
$ 152,500.00
TOTAL $ 1.844.80
62
Presupuesto de Mano de Obra Directa
$ 762.50
Presupuesto de Costos Indirectos de
$ 151,737.50
Fabricación Costo total de manufactura Costo total de manufactura (-) Inventario de Trabajo en Proceso al
$ 0.00
31/Dic/2012 Costo de unidades producidas
$189,264.88
Costo de Producto Terminado disponible para la
$191,109.68
venta (-) Inventario de Producto Terminado al
$922.40
31/Dic/2012
( 500 unidades X $1.8448 ) Costo de ventas o de unidades vendidas
$190,187.28
Estado de Resultados Presupuestado El estado de resultados presupuestado es la parte final del presupuesto operativo. Este se estructura con los presupuestos auxiliares de Ventas, Costo de Ventas, Gastos Operativos y Gastos Financieros (si los hay). Para el período 2012, Embotelladora PiensaCola, S.A. ha estructurado el siguiente estado de resultado presupuestado:
EMBOTELLADORA PIENSA COLA, S.A. DE C.V. Estado de Resultados Presupuestado Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2012 CONCEPTO
PARCIAL
TOTAL
Ingresos por venta
$ 225,000.00
Costo de lo vendido
$ 190,187,28
UTILIDAD BRUTA
$ 34,812.72
Gastos operativos Gastos de venta
$ 5,000.00
63
Gastos de administración
$ 16,400.00
Total de gastos operativos
$ 21,400.00
RESULTADO
$ 13,412.72
PROYECTADO
ANEXO II 1. Análisis financiero de ASAGA S.A
64
De forma ilustrativa presentamos el análisis financiero del ejemplo presentado en el capítulo 3 sobre la elaboración del presupuesto maestro aplicado a una ferretería denominada ASAGA S.A. El objetivo principal de la realización de este análisis es mostrar el comportamiento de la proyección realizada para detectar las desviaciones y sus causas, así como descubrir las reservas internas para que sean utilizadas para el posterior mejoramiento de la gestión de la organización. Es importante enfatizar que para lograr un óptimo análisis de la situación financiera de la empresa mencionada es necesario contar con la suficiente información es decir no basta solamente la obtención de los estados financieros tradicionales (Balance General y Estado de Resultados), sino que debe consultarse los diferentes informes y documentos anexos a los mismos. Para poder hacer un análisis de los estados financieros y este sirva para lograr la toma de decisiones es requisito indispensable que se cumpla con la calidad de la información sustentan estos estados como:
Ser eficaz y eficiente. Brindarse en el tiempo que determina la normativa legal y los requerimientos de la dirección de la empresa.
Ser fidedigna incorporando a los registros contables aquellas transaccion4es realmente ocurridas.
Ser creíble y válida, basándose para ello en la captación de los datos primarios clasificados, evaluados y registrados correctamente.
El sistema contable establecido debe generar información contable que pueda ser controlada y verificada por terceros.
La información que se procese debe basarse en criterios similares en el tiempo y su aplicación debe ser común en todas las entidades.
65
En la empresa, de acuerdo a la estructura que posea la misma, es necesario revisar que este proceso sea realizado por el especialista(contador o económico) correspondiente, con la participación de todas las áreas organizativas teniendo en cuenta las técnicas de solución de problemas grupales y finalmente el informe debe ser discutido en la junta directiva, aunque la ejecución de esta tarea se lleve a cabo en áreas especializadas de la Organización, constituye una responsabilidad del más alto ejecutivo de la entidad, teniendo en cuenta que toda decisión implica una adecuada fundamentación de las variaciones que se produzcan en la entidad a causa de ella, así como el grado de sensibilidad de los resultados económicos ante estas variaciones. Muchas veces las causas más frecuentes de dificultades financieras son: 1. Inventarios Excesivos 2. Exceso de cuentas por cobrar y cuentas por pagar 3. Inversión en activos fijos tangibles por encima de las necesidades de la Empresa 4. Condiciones operativas muy por debajo de las demás empresas similares. 5. Volumen de ventas muy elevado no proporcional a la fuente de medios propios. 6. Planificación y distribución incorrecta de la utilidad. Entre las principales técnicas y métodos que se utilizan para facilitar la visión a estos problemas se encuentran: 1. Método comparativo. 2. Método Grafico. 3. Método de Razones y proporciones Financieras.
1.1 Método comparativo Al comparar los balances generales de 2 periodos con fechas diferentes podemos observar los cambios obtenidos en los Activos, Pasivos y Patrimonio de una Entidad en términos de dinero. Estos cambios son importantes porque
66
proporcionan una guía a la administración de la Entidad sobre lo que está sucediendo o como se están transformando los diferentes. Conceptos que integran la entidad económica, como resultados de las utilidades o pérdidas generadas durante el periodo en comparación. Por ejemplo, cuando analizamos el estado de resultado se debe analizar cada una de las partidas con respecto a las ventas netas, es decir, estas representarían el 100 %. En cuanto al Balance General se realiza el mismo procedimiento, el 100% sería el total de activo y el total de pasivo y patrimonio, analizando todas las partidas que los componen con respecto a estos. El formato para este método a utilizar podría confeccionarse con la siguiente estructura:
67
ASAGA S.A. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE 2009 2010 DIFERENCIA ACTIVO Q 336,971.15 100.00% Q 266,907.46 100.00% -Q 100,063.69 Corriente Q 343,682.23 93.65% Q 227,850.45 85.37% -Q 115,831.78 Disponible Q 15,972.63 4.65% Q 91,116.65 39.99% Q 75,144.02 Caja Q 769.90 4.82% Q 850.00 0.93% Q 80.10 Bancos Q 15,202.73 95.18% Q 17,900.45 16.65% Q 2,697.72 Inversiones Banco Guayaquil 74.42% Q 72,366.20 ………………. ………….. Q 72,336.20 Exigible Q 11,680.79 3.40% Q 79,333.19 34.82% Q 67,652.40 Cuentas por cobrar clientes Q 7,372.52 63.12% Q 34,977.00 44.09% Q 27,604.00 Cuentas por cobrar personal Q 657.98 5.63% Q 1,378.90 1.74% Q 720.92 Cred. Trib. Ret. Fte. Imp. Renta Q 1,086.09 9.30% Q 887.88 1.12% -Q 198.21 Imp. Pag. Por ancticipo Ret. Fte. IVA Q 770.34 6.59% Q 39,896.06 50.29% Q 39,125.72 Anticipo a Proveedores Q 1,793.86 15.36% Q 2,193.35 2.76% Q 399.49 Realizable Q 314,825.74 91.60% Q 52,150.68 22.89% -Q 262,675.06 Mercaderías Q 314,825.74 100.00% Q 52,150.68 100.00% -Q 262,675.06 Diferido Q 1,203.07 0.35% Q 5,249.93 2.30% Q 4,046.86 Sistema informativo Q 2,100.00 174.55% Q 4,469.00 85.12% Q 2,369.00 Amortización sistema informativo -Q 896.93 -74.55% -Q 1,273.64 -24.26% -Q 376.71 Licencias de software Q 2,725.97 51.92% Q 2,725.97 Amortización sistemas de software -Q 671.40 12.79% -Q 671.40 Fijo Q 23,248.92 6.34% Q 39,037.01 14.63% Q 15,788.09 Depreciable Q 23,248.92 100.00% Q 39,037.01 100.00% Q 15,788.09 Maquinaria y equipos Q 12,159.03 5230.00% Q 12,159.03 31.15% ……………………….. Dep. Acum. Maquinaria y equipos -Q 11,152.03 -47.97% -Q 11,273.62 -28.88% -Q 121.59 Instalaciones y mejoras 0.00% Q 14,725.97 37.72% Q 14,725.97 …………….. Dep. Acum. Instalaciones y mejoras ……………… 0.00% -Q 8,671.40 -22.21% -Q 8,671.40 Equipos de computación Q 28,866.13 1424.16% Q 28,866.13 73.95% ……………………….. Dep. Acum. Equipos de computación -Q 27,088.20 -116.51% -Q 30,298.20 -77.61% -Q 3,210.00 Muebles y enseres Q 13,244.17 56.97% Q 13,244.17 33.93% ……………………….. Dep. Acum. De muebles y enseres -Q 13,215.68 -56.84% -Q 13,348.12 -34.19% -Q 132.44 Vehículo Q 22,252.34 95.71% Q 22,252.34 57.00% ……………………….. Dep. Acum. De Vehículo -Q 1,816.84 -7.81% -Q 2,039.36 -5.22% -Q 222.52 Terreno 0.00% Q 13,420.07 34.38% Q 13,420.07 Otros Activos Q 40.00 1.00% Q 20.00 0.01% -Q 20.00 Activos Diferidos Q 40.00 100.00% Q 20.00 100.00% -Q 20.00 Gastos de constitución Q 300.00 750.00% Q 300.00 1500.00% ……………………… Amortización Acum. Gtos. Const. -Q 260.00 -650.00% -Q 280.00 -1400.00% -Q 20.00 Pasivo Pasivo corriente A corto plazo Cuentas por pagar Prestamo bancario Servicios básicos por pagar Sueldos por pagar IESS por pagar 15% Part. Trabajadores 25% Impuesto a la renta IVA por pagar Seguros por pagar Retenciones por pagar Pasivo no corriente Pasivo a largo plazo Prestamos de socios Patrimonio Capital social Capital Resultados Utilidades del ejercicio anterior Utilidades del ejercicio actual
Q 228,007.97 Q 163,487.02 Q 163,487.02 Q 83,980.47 Q 3,680.00 Q 598.00 Q 3,210.13 Q 2,046.00 Q 24,869.30 Q 35,231.51 Q 1,990.40 Q 7,114.00 Q 767.21
100.00% Q 95,220.90 71.70% Q 78,424.80 100.00% Q 78,424.80 51.37% Q 22,582.33 2.25% …………….. 0.37% Q 1,560.96 1.96% Q 10,315.00 1.25% Q 613.80 15.21% Q 11,966.53 21.55% Q 16,952.59 1.22% Q 11,876.44 4.35% Q 843.59 0.47% Q 1,713.55
100.00% -Q 82.36% -Q 100.00% -Q 28.79% -Q 0.00% -Q 1.99% Q 13.15% Q 0.78% -Q 15.26% -Q 21.62% -Q 15.14% Q 1.08% -Q 2.18% Q
132,787.07 85,062.21 85,062.21 61,398.14 3,680.00 962.00 7,104.87 1,432.20 12,902.76 18,278.92 9,886.04 6,270.41 946.34
Q Q Q
28.30% Q 16,796.09 100.00% Q 16,796.09 100.00% Q 16,769.09
17.64% -Q 100.00% -Q 100.00% -Q
47,724.86 47,724.86 47,724.86
100.00% 10.98% 100.00% 89.02% 14.56% 85.44%
100.00% Q 32,723.38 8.89% 100.00% ……………………… 91.11% Q 32,723.38 67.49% Q 87,560.13 32.51% -Q 54,836.75
64,520.95 64,520.95 64,520.95
Q 138,963.18 Q 15,261.77 Q 15,261.77 Q 123,701.41 Q 18,006.89 Q 105,694.52
Q 171,686.54 Q 15,264.77 Q 15,264.77 Q 156,424.80 Q 105,567.02 Q 50,857.77
……………………..
68
VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA ESTIMADA
ASAGA S.A. ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DE DICIEMBRE 2009 2010 DIFERENCIA Q 424,339.07 100.00% Q 432,730.71 100.00% Q 8,391.64 Q 217,569.89 51.27% Q 314,667.71 7272.00% Q 97,097.82 Q 206,769.18 48.73% Q 118,063.00 27.28% -Q 88,706.18
Gastos de Adm inistración y ventas
SUELDOS SERVICIOS BÁSICOS IMPUESTO A LA RENTA MATERIALES Y SUMINISTRO SEGURO DE FÁBRICA DEPRECIACIÓN EQUIPO DE OFICINA DEPRECIACIÓN MUEBLES Y ENSERES IVA HONORARIOS UTLIDAD OPERACIONAL Otros Ingresos/ Gastos GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD NETA 15% UTILIDAD TRABAJADORES UTILIDAD ANT. IMP. S/ RENTA 25% IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD LÍQUIDA
Q 32,100.40 Q 1,200.45 Q 2,094.51 Q 1,579.70 Q 843.59 Q 258.90 Q 284.36 Q 125.00 Q 2,300.00 Q 165,981.78 Q 386.45 Q 165,595.33 Q 24,839.30 Q 140,756.03 Q 35,189.01 Q 105,567.02
7.56% 0.28% 0.49% 0.37% 0.20% 0.06% 0.07% 0.03%
Q 32,741.81 Q 1,560.96 Q 1,753.80 Q 843.59 Q 258.00 Q 284.35 Q 843.59
39.12% Q 79,776.90
7.57% Q 0.36% Q 0.41% -Q 0.19% -Q 0.06% -Q 0.07% Q 0.19% Q 0.00% -Q 0.00% -Q 18.44% -Q
641.41 360.51 340.71 376.11 585.59 25.45 559.24 125.00 2,300.50 86,204.88
0.09% 39.02% 5.85% 33.17% 8.29% 24.88%
0.09% -Q 18.35% -Q 2.75% -Q 15.60% -Q 3.90% -Q 11.70% -Q
16.85 86,188.03 12,928.20 73,259.83 18,314.96 54,944.87
0.54
Q Q Q Q Q Q
369.60 79,407.30 11,911.09 67,496.20 16,874.05 50,622.15
1.2 Método grafico En la utilización de este método nos ayuda a representar las variaciones que han sufrido las diferentes cuentas en el transcurso del período ya sea un incremento o decremento como podemos observar en el siguiente gráfico y de esta manera podemos ir analizando cuenta a cuenta para saber cuál fue el motivo de dicho cambio.
69
Después de haber observado el gráfico podemos darnos cuenta que en el 2010 la empresa ASAGA S.A. ha sufrido decrementos en algunas cuentas tales como la utilidad pero a pesar de estos cambios la empresa también ha podido invertir su dinero en una póliza lo que le va a generar más ingresos ya que su dinero no se va a mantener ocioso además está mejorando la infraestructura de la empresa lo que genera más gastos de igual manera al invertir en un terreno la utilidad de la empresa va ser inferior a la del año base que para nuestro caso sería el 2009.
1.3 Razones financieras Es una relación entre dos cantidades de los Estados Financieros, nos sirven para realizar un análisis en estos, existen muchas razones financieras es por esto que el analista será el que decida cuales son necesarias de acuerdo a los objetivos de la empresa. Aunque los ratios son herramientas muy útiles, se debe considerar que
Los ratios son relaciones, y se llaman financieros porque se aplican entre los elementos del balance y el estado de resultados.
Buscan obtener valores relativos de información absoluta que permita facilitar la visualización.
Sólo es útil cuando se puede comparar (entre períodos o entre la empresa y otras).
Cuando se compara entre períodos se puede establecer una tendencia.
La información obtenida a través de los ratios, comparada entre períodos que permita identificar la tendencia, pueden dar nociones sobre hacia dónde van los objetivos operativos.
Se basan en datos contables, por lo que no consideran flexibilidad ni tienen perspectiva respecto a la planificación estratégica de la empresa.
Existen elementos adicionales que hay que considerar, sobre todo del entorno, por lo que se debe buscar la mayor cantidad de elementos posibles para generar un criterio.
70
Los datos contables están sujetos a distintas interpretaciones (depreciaciones y amortizaciones, valoración del inventario) Entre las razones financieras más utilizadas tenemos:
1.3.1 Razones de liquidez Estas razones nos ayudan a medir la capacidad que tienen las empresas para cumplir con sus obligaciones a corto plazo, las de mayor uso son:
Razón Corriente o Índice de Liquidez
Activo Corriente Pasivo Corriente
Capital de Trabajo Activo Corriente _- Pasivo Corriente
1.3.2 Razones de actividad Estas razones nos indican las veces con que la empresa está utilizando sus activos para generar ventas y por ende la utilidad. Entre estas tenemos:
Rotación de cuentas por cobrar }
Ventas anuales a crédito Promedio de cuentas por cobrar
71
Rotación de Activos Totales
Ventas netas Activos Totales
1.3.3 Razones de apalancamiento Estas razones miden la capacidad de respaldo de las deudas, los acreedores pueden conocer a través de estos índices si el activo y las utilidades son eficientes para cobrar los intereses del capital adeudado. Entre estas tenemos:
Nivel de endeudamiento Pasivos Totales
*100
Activos Totales
1.3.4 Razones de rentabilidad Estas razones miden la utilidad en relación a diferentes v ariables Entre estas tenemos:
Margen Neto de Utilidad
Utilidad Líquidas
*100
Ventas Netas
Margen Bruto de Utilidades:
Utilidad Bruta Ventas Netas
*100
72
Rentabilidad sobre el Capital
Utilidad Líquida
*100
Capital Social
Rentabilidad sobre el Patrimonio
Utilidad Líquida
*100
Patrimonio Neto
1.4 Razones financieras aplicadas a la empresa ASAGA S.A. Para concluir con el trabajo realizado en la Empresa ASAGA S.A. vamos a realizar el análisis financiero en base al Balance General y al Estado de Resultados de los años 2009 y 2010, para lo cual utilizaremos las razones básicas las mismas que nos permitirán tener una idea general sobre la situación financiera de la empresa.
73
ASAGA S.A. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2009 ACTIVO CORRIENTE Disponible Caja Bancos Exigible Cuentas por cobrar clientes Cuentas por cobrar personal Cred. Trib. Ret. Fte. Imp. Renta Imp. Pag. Por anticipo Ret. Fte. IVA Anticipo a proveedores Realizable Mercaderías Diferido Sistema informático Amortización sistema informático FIJO Depreciable Maquinaria y equipos Dep. Acum. Maquinaria y equipos Equipos de computación Dep. Acum. Equipos de computació Muebles y enseres Dep. Acum. De muebles y enseres Vehículo Dep. Acum. De Vehículo Otros activos Activos Diferidos Gastos de constitución Amortización Acum. Gtos. Const.
Q 343,682.23 Q 15,972.63 Q 769.90 Q 15,202.73 Q 11,680.79 Q Q Q Q Q
7,372.52 657.98 1,086.09 770.34 1,793.86 Q 314,825.74
Q 314,825.74 Q Q -Q
1,203.07
2,100.00 896.93
Q 23,248.92 Q 23,248.92 Q -Q Q -Q Q -Q Q -Q
12,159.03 11,152.03 28,866.13 27,088.20 13,244.17 13,215.68 22,252.34 1,816.84 Q Q
Q -Q
40.00
40.00
300.00 260.00
TOTAL DEL ACTIVO Q 366,971.15
74
ASAGA S.A. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2009 PASIVO PASIVO CORRIENTE A corto plazo Cuentas por pagar Prestamo bancario Servicios básicos por pagar Sueldos por pagar IESS por pagar 15% Part. Trabajadores 25% Impuesto a la renta IVA por pagar Seguros por pagar Retenciones por pagar PASIVO NO CORRIENTE Pasivo a largo plazo Prestamos de socios TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital social Capital Resultados Utilidades del ejercicio anterior Utilidades del ejercicio actual TOTAL PATRIMONIO
Q 163,487.02 Q 163,487.02 Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q
83,980.47 3,680.00 598.00 3,210.13 2,046.00 24,869.30 35,231.51 1,990.40 7,114.00 767.21 Q 64,520.95 Q 64,520.95
Q 64,520.95 Q 228,007.97 Q 15,261.77 Q 15,261.77 Q 123,701.41 Q 18,006.89 Q 105,694.52 Q 138,963.18
75
ASAGA S.A. ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2009 VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA ESTIMADA Gastos de Ad m inistración y ventas
SUELDOS SERVICIOS BÁSICOS IMPUESTO A LA RENTA MATERIALES Y SUMINISTRO SEGURO DE FÁBRICA DEPRECIACIÓN EQUIPO DE OFICINA DEPRECIACIÓN MUEBLES Y ENSERES IVA HONORARIOS UTLIDAD OPERACIONAL Otros Ingresos/ Gastos GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD NETA 15% UTILIDAD TRABAJADORES UTILIDAD ANT. IMP. S/ RENTA 25% IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD LÍQUIDA
Q Q Q Q Q Q Q Q Q
Q
Q Q Q Q
424,339.07 217,569.89 206,769.18 40,787.40
Q Q
165,981.78 386.45
Q Q Q Q Q
165,595.33 24,839.30 140,756.03 35,189.01 105,567.02
32,100.40 1,200.45 2,094.51 1,579.70 843.59 258.90 284.35 125.00 2,300.50
386.45
76
ASAGA S.A. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2010 ACTIVO CORRIENTE Disponible Caja Bancos Inversiones Banco Guayaquil Exigible Cuentas por cobrar clientes Cuentas por cobrar personal Cred. Trib. Ret. Fte. Imp. Renta Imp. Pag. Por anticipo Ret. Fte. IVA Anticipo a proveedores Realizable Mercaderías Diferido Sistema informático Amortización sistema informático Licencias de software Amortización licencias de software FIJO Depreciable Maquinaria y equipos Dep. Acum. Maquinaria y equipos Instalaciones y mejoras Dep. Acum, instalaciones y mejoras Equipos de computación Dep. Acum. Equipos de computación Muebles y enseres Dep. Acum. De muebles y enseres Vehículo Dep. Acum. De Vehículo Terreno Otros activos Activos Diferidos Gastos de constitución Amortización Acum. Gtos. Const.
Q 227,850.45 Q 91,116.65 Q 850.00 Q 17,900.45 Q 72,366.20 Q 79,333.19 Q 34,977.00 Q 1,378.90 Q 887.88 Q 3,193.35 Q 39,896.06 Q 52,150.68 Q 52,150.68 Q Q -Q Q -Q
5,249.93
4,469.00 1,273.64 2,725.97 671.40 Q 39,037.01 Q 39,037.01
Q -Q Q -Q Q -Q Q -Q Q -Q Q
12,159.03 11,273.62 14,725.97 8,671.40 28,866.13 30,298.20 13,244.17 13,348.12 22,252.34 2,039.36 13,420.07 Q Q
Q -Q
20.00
20.00
300.00 280.00 TOTAL DEL ACTIVO Q 266,907.46
77
ASAGA S.A. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2010 PASIVO PASIVO CORRIENTE A corto plazo Cuentas por pagar Servicios básicos por pagar Sueldos por pagar IESS por pagar 15% Part. Trabajadores 25% Impuesto a la renta IVA por pagar Seguros por pagar Retenciones por pagar PASIVO NO CORRIENTE Pasivo a largo plazo Prestamos de socios TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital social Capital Resultados Utilidades del ejercicio anterior Utilidades del ejercicio actual TOTAL PATRIMONIO
Q 78,424.80 Q 78,424.80 Q Q Q Q Q Q Q Q Q
22,582.33 1,560.96 10,315.00 613.80 11,966.53 16,952.59 11,876.44 843.59 1,713.55 Q 16,796.09 Q 16,796.09
Q 16,796.09 Q 95,220.90 Q 15,261.77 Q 15,261.77 Q 156,424.80 Q 105,567.02 Q 50,857.77 Q 171,686.57
ASAGA S.A. ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DE DICIEMBRE DEL AÑO 2010 VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA ESTIMADA G a s t o s d e A d m i n i s t r ac i ón y v e n t as
SUELDOS SERVICIOS BÁSICOS MATERIALES Y SUMINISTRO SEGURO DE FÁBRICA DEPRECIACIÓN EQUIPO DE OFICINA DEPRECIACIÓN MUEBLES Y ENSERES HONORARIOS UTLIDAD OPERACIONAL Otros Ingresos/ Gastos GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD NETA 15% UTILIDAD TRABAJADORES UTILIDAD ANT. IMP. S/ RENT A 25% IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD LÍQUIDA
Q Q Q Q Q Q Q
Q
Q Q Q Q
432,730.71 314,667.71 118,063.00 38,286.10
Q
79,776.90
Q Q Q Q Q
79,766.90 11,966.53 67,810.36 16,952.59 50,857.77
32,741.81 1,560.96 1,753.80 843.59 258.00 284.35 843.59
369.60
78
1.4.1 Razones de liquidez ASAGA S.A.
a) Razón Corriente o Índice de Liquidez
Razón Corriente Activo Corriente Pasivo Corriente
ASAGA S.A. RAZONES DE LIQUIDEZ 2009 2010 Q 343,682.23 Q 227,850.45 2.10 Q 163,487.02 Q 78,424.80
2.91
Interpretación: La empresa ASAGA S.A. por cada $1.00 que gasta, dispone $2.91 para cubrir sus deudas, por lo que se puede deducir que la empresa tiene una buena situación económica y en relación al año 2009 ha mejorado su liquidez. b) Capital de Trabajo
Capital de trabajo (-) Activo Corriente Pasivo Corriente
ASAGA S.A. RAZONES DE LIQUIDEZ 2009 2010 Q 343,682.23 Q 227,850.45 Q 180,195.21 Q 149,425.65 Q 163,487.02 Q 78,424.80
Interpretación: La empresa ASAGA S.A. cuenta con un buen capital de trabajo a pesar que ha disminuido con relación al año 2009.
79
1.4.2 Razones de actividad ASAGA S.A. a) Rotación de cuentas por cobrar ASAGA S.A. RAZONES DE ACTIVIDAD Rotación de cuentas por cobrar 2009 Ventas anuales a crédito Q 424,339.07 21.22 Promedio de cuentas por cobrar Q 200,001.26
2010 Q 432,730.71 Q 21,174.76
20.44
Interpretación: La cartera de la empresa ASAGA S.A. rota 20.44 veces al año, lo que quiere decir que este es el número de veces que se han hecho efectivas en el transcurso del año. Este índice ha disminuido su rotación en 0.78 veces en relación con el año 2009. b) Rotación de la cartera por el número de días Promedio de cuentas por cobrar No. De días al año Rotación de cuentas por cobrar
Q
2009 360 21.22
17
Q
2010 360 20.44
18
Interpretación: La cartera de la empresa ASAGA S.A. ha rotado cada 18 días sus cuentas por cobrar para poder convertirse en dinero. En relación con el año anterior la empresa ha aumentado 1 día su plazo promedio para su cobranza lo que quiere decir que su efectivo se recupera en más tiempo.
80
c) Rotación de Activos Totales ASAGA S.A. RAZONES DE ACTIVIDAD Rotación de activos totales 2009 2010 Ventas netas Q 424,339.07 Q 432,730.71 1.16 Activos totales Q 366,971.15 Q 266,907.46
1.62
Interpretación: Los activos totales de la empresa ASAGA S.A. están rotando cada 1.62 veces al año, en relación con el año anterior ha subido esta rotación en 0.46 veces.
1.4.3 Razones de apalancamiento ASAGA S.A. a) Nivel de endeudamiento
ASAGA S.A. RAZONES DE APALANCAMIENTO Nivel de endeudamiento 2009 2010 Pasivos totales Q 228,007.97 Q 95,220.90 62.13 * 100 Activos totales Q 366,971.15 Q 266,907.46
35.68
Interpretación: Los pasivos de la empresa ASAGA S.A. están financiando a la empresa en un 35.68% mientras que el 64.32% está financiado por el patrimonio, el endeudamiento ha disminuido en un 26.45%.
81
b) Apalancamiento Total ASAGA S.A. RAZONES DE APALANCAMIENTO Apalancamiento total 2009 2010 Pasivos totales Q 228,007.97 Q 95,220.90 164.08 * 100 Patrimonio Q 138,963.18 Q 171,686.57
55.46
Interpretación: La empresa ASAGA S.A. cuenta con un 55.46% de patrimonio para hacer frente a las obligaciones que adeuda la empresa.
1.4.4 Razones de rentabilidad ASAGA S.A. a) Margen Neto de Utilidad ASAGA S.A. RAZONES DE RENTABILIDAD Margen Neto de utilidad 2009 2010 Utilidad líquida Q 105,567.02 Q 50,857.77 24.88 * 100 Ventas netas Q 424,339.07 Q 432,730.71
11.75
Interpretación: La empresa ASGA S.A. de utilidad liquida con respecto a las ventas netas obtuvo como resultado el 11.75%, lo que nos indica que nuestra utilidad ha disminuido en relación con el año 2009 en 13.13%. b) Margen Bruto de Utilidades ASAGA S.A. RAZONES DE RENTABILIDAD Margen Bruto de Utilidades 2009 2010 Utilidad Bruta Q 206,769.18 Q 118,063.00 48.73 * 100 Ventas Netas Q 424,339.07 Q 432,730.71
27.28
