Planificación, control y gestión de indicadores de Mantenimiento

Costos de ciclo de vida, RCM, estrategias, planificación, control e indicadores de gestión del mantenimiento MSc Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP 24 & 25 abril 2015

MANTENIMIENTO Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe. Cuando algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar gastar,, se dice que no es necesario. Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir A. Suter (W (Westinghouse) estinghouse)

Víctor D. Manríquez

2

GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347) NAVAJA DE OCKHAM

Pluralitas non est ponenda sine necessitate. La pluralidad no se debe postular sin necesidad. Víctor D. Manríquez

La complejidad no debe admirarse, debe evitarse.

3

DIETAS: PLURALIDAD Atkins

Zone

Sugar Blusters

Jenny Craig

Nutrisystem

Medifast

Diet to Go

Weight watchers

Jullian Michaels

South Beach Diet

Duke Diet

Bob Greene BestLife

eDiets

Sonoma Diet

Denise Austin

Biggest Loser Club


4

Ser consistente con los principios ¿DIETAS?

SISTEMA SALIDA CALORÍAS

INGRESO CALORÍAS CALORÍAS ALMACENADAS

PRIMERA LEY DE LA TERMODINÁMICA Víctor D. Manríquez

5

Ley de Murphy “ Anything that that can go wrong, will go wrong.” Víctor D. Manríquez

“Si algo puede salir mal, saldrá mal” 6


7


8

PUBLICACIONES DEL BOK DE LA SMRP


SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge.

SMRP Best Practices.

Global Maintenance and Reliability Indicators.

SMRP Guide to Maintenance Work Sampling.

9

GUÍAS DE LA SMRP 1.0 Determining Replacement Asset Value (RAV)

4.0 Guide to Mean Metrics


2.0 Understanding Overall Equipment Effectiveness (OEE)

3.0 Determining Leading and Lagging Indicators

6.0 Demystifying Availability

7.0 Measuring Maintenance Training Return on Investment (ROI) 10

ESTÁNDARES RELACIONADOS CON M & R [1] ISO 14224 Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment

[2] ISO 15663-1 Petroleum and natural gas industries — Life cycle costing — Part 1: Methodology

[3] ISO 17359 Condition monitoring and diagnostics of machines — General guidelines

[4] ISO 20815 Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Production assurance and reliability management


11

ESTÁNDARES RELACIONADOS CON M & R [5] ISO 31000 Risk management — Principles and guidelines

[6] ISO 37500 Guidance on outsourcing (*)

[7] ISO 55001:2014 Asset management — Management systems — Requirements

[8] IEC 60300-1 Dependability management — Part 1: Dependability management systems


12

4.1. MANTENIBILIDAD


13

MANTENIBILIDAD – DEFINICIÓN ISO

ISO 14224:2006 3.35 Mantenibilidad Capacidad general de un ítem bajo condiciones dadas de uso, de ser retenido, o restablecido a un estado en el cual puede desarrollar la función requerida, cuando el mantenimiento es ejecutado bajo condiciones dadas y usando procedimientos y recursos establecidos. • NOTA Para una definición e interpretación más detallada de la

mantenibilidad, ver Anexo C.


14

MANTENIBILIDAD Capacidad, bajo condiciones dadas, de un ítem para ser mantenido en o restablecido a, sobre un período de tiempo, a un estado donde es capaz de desarrollar su función cuando el mantenimiento es ejecutado bajo condiciones, procedimientos y medios prescritos.

d s a e d n i l o i i b c s i i a n n d i e f a Medida de la capacidad de un ítem de ser t z mantenido o restablecido a las condiciones e i n l especificadas cuando el mantenimiento es a D a ejecutado por personal con el nivel especificado 1 M . m de competencia utilizando los recursos y r procedimientos prescritos para todos los niveles 4 4 . . o prescritos de mantenimiento y reparación. C C n Víctor D. Manríquez

15

MANTENIBILIDAD

d a d i l i b i n e t n a M Víctor D. Manríquez

Intrínseca

Relacionada solo con el ítem. La mantenibilidad intrínseca solo considera las características incorporadas diseñadas para ayudar al mantenimiento del ítem.

Extrínseca

Dependiente del contexto. La mantenibilidad extrínseca considera todo aquello que es dependiente del contexto: logística, apoyo, organización de tareas, bloqueos, desbloqueos. 16

MANTENIBILIDAD La mantenibilidad “extrínseca” cambia de lugar a lugar mientras la mantenibilidad “intrínseca” no.

Para estudios de confiabilidad, es muy importante la capacidad de analizar y modelar separadamente estas dos aspectos de la mantenibilidad. Para propósito de comparación, es útil la capacidad de identificar aquellos factores de la mantenibilidad que se relacionan solo con el ítem mismo, como son lubricación o facilidad de desmontaje, de aquellos relacionadas con su ubicación como los mencionados previamente. Víctor D. Manríquez

17

HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA MANTENIBILIDAD

What Tool? When? • Una guía de

gestión para seleccionar las herramientas de mejora correctas.


Ron Moore • Apéndice C

Tabla C-1

75 • Herramientas de

mejora

18

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA 5 Porqués

Análisis de Barreras

Análisis Causa & Efecto

Mapeo de Causas

Checklists

Gráficos de Control

Diseño para 6 Sigma

Diseño de Experimentos

Análisis de Modo y Efecto de Falla

Traducción propia de “Maintenance & Reliability Best Practices” por Ramesh Gulati p. 353-357 Víctor D. Manríquez

19

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA Árbol de Fallas

Diagrama de Flujo

A Prueba de Errores

Análisis de Pareto

Ciclo PHVA

Análisis de Causa Raíz

Diagrama de Dispersión

Estratificación

Teoría de Restricciones

Mapeo Cadena de Valor

Traducción propia de “Maintenance & Reliability Best Practices” por Ramesh Gulati p. 353-357 Víctor D. Manríquez

20

HERRAMIENTAS PRIMARIAS PARA ANÁLISIS DE PROCESOS

Diagrama de Flujo

Análisis de Pareto

Diagrama de Ishikawa

Histograma

Diagramas de Corrida & Gráficos de Control

Diagramas de Dispersión & Correlación

Traducción propia de “World Class Manufacturing” por Richard Schonberger p. 126


21

HISTOGRAMA

Histograma Definición Gráfico que representa la distribución de un conjunto de datos o un proceso en función de unos criterios o categorías para mostrar su variabilidad. Víctor D. Manríquez

Aplicación Para determinar el orden en que deben estudiarse los problemas, o cual debe ser el punto de partida de un plan de acción, o simplemente señalar su importancia relativa. 22

HISTOGRAMA


23

HISTOGRAMA 1. Preparación de los datos. Recolección en una tabla o formato adecuado. Fases del 2. Determinar valores extremos de datos y rango: proceso R = V -V max

min

3. Definir "clases" del histograma: N según tabla & Amplitud intervalo: I = R / N° Clases 4. Construir las clases anotando los limites de cada una de ellas. Clase 1: (Vmin; Vmln+I) Clase2: (Vmin I; Vmin+2I) Clase3: (V min+2I;Vmin+3I) 5. Calcular la frecuencia de cada clase: N° de valores de los datos incluidos en cada clase. 6. Dibujar y rotular ejes: Horizontal: clases; Vertical: frecuencia. 7. Dibujar el histograma y rotular el gráfico.


24

HISTOGRAMA

Notas


No existen reglas para la interpretación, si bien se debe estudiar:

Las características del histograma: (media, dispersión, forma).

Las conclusiones obtenidas no reflejarán la situación real si:

Los datos utilizados no son adecuados (sesgados, inexactos, obsoletos, etc.)

Relacionar dichas características con el proceso o la actividad representada, para buscar posibles explicaciones.

La muestra de datos es pequeña o poco representativa. No se debe aceptar las conclusiones como hechos, ya que solo son teorías.

25

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Diagrama de Dispersión Definición Gráfico que sirve para explicar lo que ocurre con una variable cuando la otra cambia, para ver si las dos variables están correlacionadas.


Aplicación Cuando hay que determinar las posibles relaciones de causas y efectos entre dos variables. No puede probar que una variable sea causa de la otra, pero sí que puede existir una fuerte correlación, que es mayor cuando las "nubes de puntos" están más próximas a una imaginaria línea recta.

26



27

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Fases del proceso

1. Recopile pares de datos sobre dos variables que se supone están relacionadas. 2. Represente en el eje horizontal (abscisas, eje X) la variable que se supone es la “causa", y en el vertical (ordenadas, eje Y)

la que se supone es el "efecto".

3. Dibuje los puntos en el par de ejes coordenadas. Si un valor se repite, rodee el punto con tantos círculos concéntricos como repeticiones se produzcan. Víctor D. Manríquez

28


Notas

1. Una correlación negativa (cuando Y crece, X decrece) puede ser tan importante como una correlación positiva. 2. Puede demostrarse que una variable esté relacionada con otra, pero no que una sea la causa de la otra. 3. Los ajustes suelen ser lineales (ajuste de una recta a una línea de puntos). Pero puede haber ajustes a otros tipos de curvas: exponencial, parabólica, etc.


29

DIAGRAMA DE FLUJO

Diagrama de Flujo Definición Gráfica utilizada para mostrar una secuencia de pasos de un proceso para obtener un resultado. Puede ser un producto, servicio, información o combinación de los tres. Víctor D. Manríquez

Aplicación Se puede utilizar para identificar las desviaciones que se producen en un proceso y para relacionar las diversas fases del proceso entre sí. 30

DIAGRAMA DE FLUJO ENCENDER

¡ESTÁ ENCHUFADO? SI NO

¿SALE LA IMAGEN?

ENCHUFAR NO SI SI

¿ES BUENA LA IMAGEN?

NO ¿SALE LA IMAGEN?

SI NO AJUSTAR LOS MANDOS

LLAMAR SERVICIO TÉCNICO

¿ES BUENA LA IMAGEN?

NO SI VER TELEVISIÓN


31

DIAGRAMA DE FLUJO Fases del proceso

1. Dibujar un diagrama de flujo que describa cómo se ejecuta el proceso actualmente. 2. Dibujar otro que indique cómo debiera desarrollarse, según las normas existentes. 3. Dibujar un tercer diagrama de flujos que represente cómo debiera desarrollarse para mejorarlo. 4. Comparar los tres diagramas para identificar las diferencias, que pueden ser causas frecuentes de problemas.


32

DIAGRAMA DE FLUJO

Notas

1. Identificar los posibles "lazos" o conexiones que pueden ser fuentes de problemas. 2. Sea preciso y minucioso en la descripción de las fases. 3. Definir con claridad los límites del proceso. 4. Emplee una simbología sencilla y reducida.


33

GRÁFICA DE CORRIDA

Gráfica de Corrida Definición La Gráfica de Corrida se utiliza para estudiar los datos de procesos en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo o su desviación de un valor medio o estándar. Víctor D. Manríquez

Aplicación Cuando hay que registrar y visualizar de la forma más simple la evolución de unos datos reales comparados con un término de comparación. 34

GRÁFICA DE CORRIDA


35

GRÁFICA DE CORRIDA

Fases del proceso

1. Defina el fenómeno a registrar y el período de tiempo de la observación, o la secuencia del proceso. 2. Defina el término de comparación, calcúlelo y grafíquelo. 3. Anote periódicamente las observaciones.

4. Vea si los puntos están siempre por encima o por debajo del término de comparación. Estos cambios deben ser investigados y puede ser necesario cambiar el término. Víctor D. Manríquez

36

GRÁFICA DE CORRIDA

Notas

1. Conserve los gráficos hechos a lo largo del tiempo como una referencia histórica y para conocer la evolución del término de comparación. 2. Las observaciones deben anotarse en riguroso orden cronológico, o según las fases sucesivas de un proceso. 3. Unir siempre los puntos por una línea quebrada, para una más fácil interpretación del gráfico.


37

DIAGRAMA DE PARETO El diagrama de Pareto está basado en un fenómeno conocido como el principio de Pareto.

El principio expone que existen usualmente unos cuantos contribuidores (los pocos vitales) que son responsables de la mayor porción de problemas que están siendo investigados.

Los otros contribuidores (los muchos triviales) son típicamente responsables por una parte relativamente pequeña de los problemas.

Esto es frecuentemente fijado por la regla del regla 80/20, que dice que 80% de los problemas bajo investigación son causados por sólo el 20% de los contribuidores.


38

DIAGRAMA DE PARETO Determine cuales con los contribuidores del problema que está siendo investigado.

Determine el nivel de contribución de cada contribuidor del problema.

Dibuje un diagrama de barras de estos resultados.

Agregue una línea mostrando el porcentaje acumulativo logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional.


39

DIAGRAMA DE PARETO


40

Pocos Vitales Malos Actores

Top Ten


41

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

Proceso estructurado empleado para comprender las causas de eventos pasados con el fin de evitar su recurrencia. Víctor D. Manríquez

42

USO DE JERGA CAUSA VERDADERA

CAUSA PRINCIPAL

CAUSA PRIMARIA

CAUSA RAÍZ

CAUSA SECUNDARIA

CAUSA REAL

CAUSA ESPECIAL

CAUSA LATENTE

CAUSA INMEDIATA

CAUSA BÁSICA

CAUSA DIRECTA

CAUSA INDIRECTA

CAUSA AMBIENTAL

CAUSA INTERMEDIA

CAUSA CONTRIBUYENTE

CAUSA CONDICIONAL

CAUSA FÍSICA

CAUSA PREDOMINANTE

CAUSA ESENCIAL

CAUSA FINAL

CAUSA ASOCIADA

CASUA GLOBAL

CAUSA SISTÉMICA

CAUSA OBVIA

CAUSA GENERAL

CAUSA PROGRAMÁTICA

CAUSA ORGANIZACIONAL

CAUSA INFORMAL

CAUSA PRÓXIMA

CAUSA PRELIMINAR

CAUSA PARCIAL

CAUSA HUMANA

CAUSA PRIMA

CAUSA ELEMENTAL

CAUSA RAÍZ REAL

CAUSA ÚLTIMA


43

HAGÁMOSLO SIMPLE Lo que produce un efecto. Soportada con evidencias

CAUSA

Falta evidencia


CAUSA POSIBLE 44

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Fallas críticas en equipos críticos = Emergencias = 0

Todo correctivo debe tener un RCA.

Definir técnicas para cada nivel. Víctor D. Manríquez

45

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Árbol de fallas. 5 Porqués. Diagrama de Ishikawa. Causa Efecto. Víctor D. Manríquez

46

ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA) Análisis de árbol de fallas (FTA) es un análisis de fallos deductivo en el que un estado no deseado de un sistema es analizado utilizando lógica booleana para combinar una serie de eventos de nivel inferior. Víctor D. Manríquez

47

ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA) Este método de análisis se utiliza principalmente en el campo de la ingeniería de seguridad e ingeniería de confiabilidad para determinar la probabilidad de un accidente de seguridad o un fallo de sistema de determinado nivel (funcional). Víctor D. Manríquez

48

ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA) Enfocarse en una falla en particular

Determinar todos los posibles escenarios de falla

Investigar probabilidades de falla de cada escenario

Determinar camino crítico que conduce a la falla


49

ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA) Evento principal se ubica en el tope. Punto de partida para el analista.

El analista sigue una ruta definida tan lejos como la información disponible se lo permita.

En este punto el analista se hace la pregunta de por qué no puede avanzar en el árbol.

El analista trabaja hasta encontrar los últimos eventos y a partir de ellos determina la(s) causa(s) raíz(ces).


50

5 PORQUÉ

5W

Proceso de cuestionamiento Método simple. Lineal. Limitantes

Detenerse en síntomas Profundización


51

FORMATO 5 PORQUÉ


52

DIAGRAMA DE ISHIKAWA El diagrama de Ishikawa (también conocido como “de espina de pescado”)

es un diagr diagrama ama causal creado por Kaoru Ishikawa en 1968 y que muestra muestra las causas de un suceso específico. Víctor D. Manríquez

53

DIAGRAMA DE ISHIKAWA Mano de obra Materiales S A Í Métodos R O Medio ambiente G E ” Máquinas T M A 6 “ Medición C Víctor D. Manríquez

54

DIAGRAMA DE ISHIKAWA Neumático deshinchado

Carretera resbaladiza

Cristal

Aceite Piedra

Hielo

Reventón

Lluvia Clavo

Pastilla gastada Fallo frenos Pérdida líquido

Fallo mecánico


Acelerador bloqueado Rotura dirección

Nieve

Pérdida de control del auto

Sueño

Temeridad

Reflejos deficientes

Formación defectuosa Intoxicación

Error conductor

55

METODOLOGÍAS CAUSA EFECTO

ThinkRealibillity™

Sologic™

Apollo™


56

DESCRIPCIÓN Y DECLARACIÓN DEL PROBLEMA Primer paso a seguir en una estrategia de solución de un problema. No debe ser obviado, ya que se trata de evitar el retrabajo o la consecución parcial de resultados que pueden ser resultado de un mal enfoque inicial de las actividades. Víctor D. Manríquez

57

DESCRIPCIÓN Y DECLARACIÓN DEL PROBLEMA e d n ó i a c m p e i : r l b í a c s o r e r e d p b a n e L u d Víctor D. Manríquez

Describir como esta relacionado el problema con el desempeño de la organización. Declarar el problema para que sea visible, específico y medible si fuera posible. El problema debe ser de tamaño y complejidad manejable. 58

DESCRIPCIÓN Y DECLARACIÓN DEL PROBLEMA l e d a n c n ó i u c n p a i r : m c s l e á e b r e d o b a r e L p d Víctor D. Manríquez

Dar una idea preconcebida de la causa raíz. Establecer o implicar soluciones de cualquier tipo. Buscar culpables. 59

DESCRIPCIÓN Y DECLARACIÓN DEL PROBLEMA

Ignorar la definición del problema. r a t i v E Víctor D. Manríquez

Llenado de reportes y formatos. Utilización de narrativa y fábula. 60

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA - PREGUNTAS ¿Importancia? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Qué


61

PREGUNTAS ¿Qué?: ¿Qué fue lo que ocurrió?

¿Cuándo?: ¿Cuándo ocurrió?, aquí no solo se incluye la fecha y la hora sino también el contexto.

¿Dónde?: ¿Dónde ocurrió el problema?, aquí se agrupan las instalaciones y permite visualizar si hay diversos problemas en sub grupo.

¿Importancia?: Lo que representa el problema en impacto al ambiente, personas, daños económicos, etc.


62

MANTENIMIENTO – DEFINICIÓN ISO

Mantenimiento ISO 14224:2006 3.31 Combinación de todas las acciones técnicas y administrativas, incluyendo supervisión, previstas para conservar o restablecer un ítem a un estado en el cual pueda desempeñar la función requerida. Víctor D. Manríquez

63

DEFINICIONES DE TIPOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

ISO 14224:2006

OPORTUNIDAD


CORRECTIVO

64

MANTENIMIENTO PREVENTIVO (3.42)

Mantenimiento realizado a intervalos predeterminados o de acuerdo con un criterio prescrito con la intención de reducir la probabilidad de falla o la degradación del funcionamiento de un ítem. Víctor D. Manríquez

65

MANTENIMIENTO CORRECTIVO (3.5)

Mantenimiento realizado después del reconocimiento de una falla con la intención de devolver el ítem a un estado en el cual pueda ejecutar la función requerida Víctor D. Manríquez

66

MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD (3.41)

Mantenimiento de un ítem que es adelantado o retrasado en el tiempo cuando una oportunidad no planeada está disponible. Víctor D. Manríquez

67

DEFINICIONES DE TIPOS DE MANTENIMIENTO

EN 13306:2011 PREVENTIVO BASADO EN CONDICIÓN


PREDETERMINADO

CORRECTIVO INMEDIATO

PROGRAMABLE

68

DEFINICIONES DE TIPOS DE MANTENIMIENTO (SMRP)

TRABAJO REACTIVO METRICA 5.4.1

TRABAJO PROACTIVO METRICA 5.4.2

SMRP Víctor D. Manríquez

69

TRABAJO REACTIVO SMRP 5.4.1

Trabajo reactivo es el trabajo de mantenimiento que interrumpe el programa semanal. Víctor D. Manríquez

70

TRABAJO PROACTIVO SMRP 5.4.2

Trabajo proactivo es el trabajo de mantenimiento que es completado a fin de evitar fallas o identificar defectos que puedan conducir a fallas. Incluye rutinas preventivas y actividades de mantenimiento predictivo y tareas de trabajo identificadas a partir de estos defectos. Víctor D. Manríquez

71

4.2. ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO


72


73

OBJETIVOS CALIDAD SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE MANTENIMIENTO

CERO DEFECTOS


CERO ACCIDENTES

CERO EMERGENCIAS

74

(Del lat. strategĭcus, y este del gr. στρατηγικός).

Real Academia Española © Todos los derechos reservados

(Del lat. strategĭa, y este del gr. στρατηγία).



75



76

m. Acción y efecto de

(‖ trazar un plan).



(De plano).



77

DEFINICIONES N Ó I C A C I F I N A L P


Proceso premeditado, consciente e intencionado que conduce a decidir qué hacer, cómo hacerlo y cómo evaluar lo que se hará, antes de hacerlo.

Conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance.

E S T R A T E G I A 78

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Proceso de establecer lo que la organización quiere lograr en el futuro, por medio de la misión y los objetivos organizacionales, definiendo resultados claves y las estrategias, políticas, programas y procedimientos para alcanzarlos.


79

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Generar una variedad de opciones para la toma de decisiones. Contrastar las oportunidades y riesgos del entorno con fortalezas y debilidades internas.

Conducir al logro de objetivos trazados para un determinado tiempo.

FUTURO Víctor D. Manríquez

80

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO VISIÓN & MISIÓN DIAGNÓSTICO OBJETIVOS ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN CONTROL Víctor D. Manríquez

81


82

ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

d o t a n d i e i l i b m a i i n f e n t o n a C M & Víctor D. Manríquez

Cumplimientos Regulatorios Gestión de la Calidad Seguros Bancos Garantías 83

ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Estrategia de Mantenimiento NORSOK Z-008:2011 3.1.27

Método de gestión usado a fin de lograr los objetivos de mantenimiento. Víctor D. Manríquez

84

CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

Centradas en el activo. s a Centradas en las i e g d t e personas. s a o r Centradas en el proceso. t p i s T e Víctor D. Manríquez

85

ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL ACTIVO

n e s . a o d v i a t r t c n a e l C e Víctor D. Manríquez

Proactivas RCM RBM Mejora Continua

PMO RCFA 86

ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LAS PERSONAS ) TPM s o p a i l n u e q e ( s a s d a n a r t o n s r e e C p Víctor D. Manríquez

Estrategia de activos. Empoderamiento. Planeamiento y programación de recursos. Sistemas y procedimientos. Equipos de mejoramiento continuo (CAT). 87

ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO

n e s o a s d e c a o r t r n p e l C e Víctor D. Manríquez

Mantenimiento: ¿Proceso o función? Flujo del proceso de Mantenimiento. 88

ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO o o t s n e e c i o m r i p n l e e t d n a o j M u e l F d Víctor D. Manríquez

Mapeo de procesos. Análisis de procesos. Mapeo de la cadena de valor. Visionado. Rediseño. 89

SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO ACTIVOS

ESTRATEGIA NEGOCIO

CULTURA COMPAÑÍA

PROCESOS EXISTENTES PRÁCTICAS ESTRUCTURA

MANDATO/MISIÓN MANTENIMIENTO

PRINCIPIOS VALORES ¿QUE DEBEMOS LOGRAR?

DESEMPEÑO & RESULTADOS ACTUALES

¿DÓNDE ESTAMOS AHORA?

¿CÓMO MEDIR?

PRÁCTICAS EXITOSAS

GAP

TÁCTICAS

PLAN IMPLEMENTACIÓN


¿QUÉ QUEREMOS CONSEGUIR?

¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?

VISIÓN

ENTENDER LO QUE FUNCIONA EN SU COMPAÑÍA

CONDUCTORES DESEMPEÑO

MÉTODOS MEDIDAS ORGANIZACIONALES ENTRENAMIENTO SISTEMAS PROCESOS PROCEDIMIENTOS HERRAMIENTAS & TECNOLOGÍA

90

SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO SECCIÓN 4 METODOLOGIA GESTION DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL RIESGO

SECCIÓN 5 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO SECCIÓN 3 DEFINICIONES


METODOLOGÍA DETALLADA SECCIÓN 6. JERARQUÍA TÉCNICA SECCIÓN 7. CLASIFICACIÓN CONSECUENCIA SECCIÓN 8. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO SECCIÓN 9. PLANEAMIENTO DE MANTENIMIENTO SECCIÓN 10. REPORTES, ANÁLISIS Y MEJORA SECCIÓN 11.EVALUACIÓN REPUESTOS SECCIÓN 12. PERSONAL & RECURSOS Fuente: NORSOK standard Z-008, Página 5 – Traducción propia

ANEXOS A-D

91

OPTIMIZACIÓN DE INSPECCIONES Y MANTENIMIENTOS


Fuente: The P-F interval made simple. Ricky Smith, Allied Reliability

92



93



94



95

“...Alicia ...continuó: -“¿Me podrías indicar, por favor, favor, que camino tengo que tomar desde aquí?” -“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el Gato. -“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a explicar Alicia. -“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el Gato....”


Tomado de Alice’s Adventures in Wonderland , 96 Lewis Carroll

4.3. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE MANTENIMIENTO Víctor D. Manríquez

97


98

RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES

Mantenimiento


Operaciones

99

RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES Operaciones

Mantenimiento


100

RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES Operaciones

SOCIOS Mantenimiento


101

PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO VS. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PRODUCTIVIDAD & ENTREGAS

CAPACIDAD DE PR OCES OCESO O

TIEMPO POLÍTICAS POLÍTICA SY METAS BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN

METAS OPERACIONES

PROBLEMAS SEGURIDAD

CALIDAD

TIEMPO

VALOR ACTIVO

COSTO


TIEMPO

102

SISTEMA DE OT Provee una estructura financiera a los trabajos que el área realiza.

Medio formal de requerir los servicios de mantenimiento.

Proceso de autorización que verifica la necesidad del servicio solicitado.

Priorizar y programar los trabajos de mantenimiento.


103

SISTEMA DE OT Punto de partida para el trabajo de planeamiento.

Recolectar los datos de las tareas, materiales, herramientas, equipo especial, etc. por centros de costo.

Seguimiento del trabajo de mantenimiento desde su inicio hasta su término.

Documento escrito coherente para los encargados de ejecutar el trabajo.


104

SISTEMA DE OT T O n ó s i a c í r a o m g r e o t a f n C i Víctor D. Manríquez

Requisición & autorización. Planeamiento & programación. Ejecución & cierre. 105

SISTEMA DE OT Número OT

y n n ó i ó i c c a i z s i i r u o q t e u R a Víctor D. Manríquez

Originador/Anexo Aprobaciones Fecha inicio Requerimiento parada Fecha/Hora/Turno disponible Prioridad 106

SISTEMA DE OT

y n n ó i ó i c c a i z s i i r u o q t e u R a Víctor D. Manríquez

Clase de trabajo Fecha requerida para completar el trabajo Nombre & número equipo Ubicación, área, edificio, departamento Centro de costo Trabajo requerido 107

SISTEMA DE OT Nombre planeador

y Trabajo a ser realizado o n t Pasos del trabajo ó i n c e i a Secuencia técnicos (opcional) m m Horas estimadas a a Partes & materiales necesarios e r n g Equipo especial necesario o a l r P p Herramientas requeridas Víctor D. Manríquez

108

SISTEMA DE OT Permisos requeridos

y Exigencias de seguridad o n t ó i Dibujos & documentos n c e i a Costos estimados trabajo m m a a Costos estimados materiales e r n g Costos estimados contratistas o a l r Costos estimados renta de equipos P p Víctor D. Manríquez

109

SISTEMA DE OT Nombre supervisor

y n ó i c e u r c r e i e j E c Víctor D. Manríquez

Comentarios (Supervisor o trabajador) Horas reales requeridas ejecución Códigos falla Partes & materiales usados, costos. Costos reales contratista 110

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

Identificación

Mejora Continua (Efectividad)

Análisis

Planeamiento

Programación

Mantenimiento sostenido (Eficiencia)

Seguimiento

Ejecución

Traducido de TBos WorkTech


111

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO


112

Prioridades NU: Need Urgency Necesidad/Urgencia

a C CR: Customer Rank – Ranking E m Cliente R e C t s U EC: Equipment Criticality – i Criticidad Equipo S N PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)

Prioridades d 1. Emergencia a d i s e c e N / a i c n e g r U

2. Parada de planta 3. Rutina o mantenimiento preventivo 4. Cuando sea conveniente

Prioridades 1. Alta dirección

e t n e 2. Línea de producción con i l ) implicancias en los ingresos C o g l 3. Gerencia media, p n investigación y desarrollo i k m e n 4. Otros a j E R (

Prioridades

o v i t c a d a d i c i t i r C

1. Ítems y sistemas de seguridad con una gran área de influencia 2. Ítems productivos claves sin backup 3. Equipos con impacto en la productividad 4. Bajo uso o efecto en la salida

Prioridades

PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO


118


119

4.4. KPI DE RESULTADOS


120

INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP PILAR N°

TEMA

INDICADORES

1

GESTIÓN DEL NEGOCIO

4

2

CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA

6

3

CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

9

4

ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO

4

5

GESTIÓN DEL TRABAJO

44


121

EJEMPLOS INDICADORES ESTÁNDAR SMRP 1 2 3 4 5 6 7

INDICADORES

#

COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD

1.3

DISPONIBILIDAD

2.2

OEE

2.1.1

MTBF

3.5.1

MTTR

3.5.2

MTTF

3.5.5

HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO

4.2.2

BACKLOG PLANEADO

5.4.8

HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO

5.5.8

TRABAJO REACTIVO

5.4.1

8 9 10 Víctor D. Manríquez

PILAR 1 2

3 4 5 122

INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE) INDICADORES POR NIVEL GRUPO NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

INDICADORES ECONÓMICOS

6

8

10

INDICADORES TÉCNICOS

4

2

15

INDICADORES ORGANIZACIONALES

8

2

16


123

EJEMPLOS INDICADORES ESTÁNDAR EUROPEO INDICADORES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Víctor D. Manríquez

COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD

E3

DISPONIBILIDAD

T2

OEE MTBF

T17

MTTR

T21

MTTF

T16

HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO

O23

BACKLOG HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO

O21

TRABAJO REACTIVO

O17 124

INDICADORES DE PROCESO (PILAR 2 SMRP)


2.1.1 Efectividad Global del Equipo (OEE)

2.1.2 Rendimiento Total Efectivo del Equipo (TEEP)

2.2 Disponibilidad

2.3 Tiempo de Operación

2.4 Tiempo de Stand by

2.5 Tiempo de Utilización 125

INDICADOR SMRP 2.1.1

SMRP 2.1.1


Efectividad Global del Equipo (OEE) 126


OEE Overall Efectividad Equipment Global del Effectiveness Equipo Víctor D. Manríquez

127

INDICADOR SMRP 2.1.1 - DEFINICIÓN

Esta métrica es una medida del real del equipo o n desempeño activo basado en la disponibilidad ó i real, la eficiencia de desempeño, c i y la calidad del producto o salida cuando el activo es programado n i operar. El OEE es f para expresado como un e típicamente porcentaje. D Víctor D. Manríquez

128

INDICADOR SMRP 2.1.1 - OBJETIVOS Esta métrica identifica y categoriza las pérdidas mayores o razones para el pobre desempeño del activo.

s la base para establecer las prioridades de o Provee mejora e iniciar el análisis de causa raíz (RCA). v i OEE puede también promover la cooperación t Ely colaboración entre operaciones, e mantenimiento y el equipo de ingeniería para y reducir o eliminar las principales j identificar causas del pobre desempeño. b Mantenimiento solo no puede mejorar el OEE. O Víctor D. Manríquez

129

INDICADOR SMRP 2.1.1 - FÓRMULA

(%) =  % ×   ñ % ×(%) Víctor D. Manríquez

130

INDICADOR SMRP 2.1.1 - FÓRMULA ó  (%) =   − () x 100

ó  =  [+]   =  + Víctor D. Manríquez

131

INDICADOR SMRP 2.1.1 - FÓRMULA ó( ) ñ(%) ó( ) x 100 

   % =    


132

INDICADOR SMRP 2.1.1 - COMPONENTES Disponibilidad

Es el porcentaje del tiempo que el activo está realmente operando (Tiempo de Operación) comparado con el tiempo que estuvo programado para operar. También es llamada Disponibilidad Operacional.

Tiempo Total Disponible

365 días x 24 horas

Tiempo de Stand by (Métrica SMRP 2.4)

La Cantidad de tiempo que el activo está en stand by o en espera para operar. Es la suma de los tiempos cuando no hay demanda, insumos o materia prima u otros tiempos administrativos (por ejemplo, no programado por producción).


133

INDICADOR SMRP 2.1.1 - COMPONENTES Tiempo de Operación (Métrica SMRP 2.3)

Evento de parada

Tiempo de Parada Programado (Métrica SMRP 3.3) Víctor D. Manríquez

Tiempo que el activo está produciendo activamente un producto o proveyendo un servicio. Es el tiempo real de ejecución. Evento cuando el activo está detenido y no es capaz de desarrollar la función requerida. Tiempo requerido para ejecutar en un activo un trabajo que está en el programa final de mantenimiento semanal. 134

INDICADOR SMRP 2.1.1 - COMPONENTES Tiempo de Parada No Programado (Métrica SMRP 3.4)

Eficiencia de Desempeño (Ratio/Velocidad)

Ratio de Calidad


Tiempo en que un activo está detenido para reparaciones o modificaciones no incluidas en el programa semanal de mantenimiento. Grado al cual el equipo opera a su mejor velocidad, ratio y/o ciclos de tiempo históricos. Grado al cual las características del producto cumplen las especificaciones de calidad de la salida. 135

INDICADOR SMRP 2.1.1 - COMPONENTES Ratio Real Ratio al cual un activo produce durante un período de tiempo establecido. de Producción Ratio al cual un activo ha sido diseñado para producir Mejor durante un período de tiempo establecido o el mayor Ratio de Producción ratio sostenido demostrado, el que sea mayor. Total de Unidades Producidas

Número de unidades producidas durante el período de tiempo establecido.

Unidades Defectuosas Producidas

Número de unidades inaceptables producidas durante un período de tiempo. (pérdidas, retrabajo, scrap, etc.).


136

INDICADOR SMRP 2.1.1 - CALIFICACIONES 1. Base temporal: Opciones Tiempo Real – Horario o por turno. Diario –Resumen desempeño OEE. Período de Tendencia – Comparaciones diaria, semanal, mensual, trimestral y/o anual.

2. Usado principalmente por mantenimiento, confiabilidad, producción e ingenieros industriales para revisar la data del desempeño del activo a fin de identificar oportunidades de mejora.

3. También usado por operaciones, mantenimiento e ingenieros de planta como un indicador relativo del desempeño de los activos de período en periodo a fin de evaluar la estabilidad del equipo y la capacidad potencial con el propósito de programar la producción y las inversiones de capital. Víctor justificar D. Manríquez

4. Se debe tener precaución al calcular el OEE a nivel de planta o corporativo. El OEE es mejor usado al nivel de equipos específicos. 137

INDICADOR SMRP 2.1.1 - CALIFICACIONES 5. El OEE no es una medida para benchmarking de activos, componentes o procesos porque es un indicador relativo de la efectividad de un activo específico en un período de tiempo.

6. El OEE debe ser usado principalmente como una medida interna relativa de mejora para un activo específico o un proceso de flujo único.

7. El OEE no es una medida de la efectividad del mantenimiento puesto que la mayoría de factores no están dentro del control de los mantenedores.

8. Si el mantenimiento planeado y programado es realizado durante el tiempo de stand by (cuando no hay demanda del activo), este tiempo no es considerado como tiempo de parada. (Nota: Esto puede dar lugar a falsos valores de disponibilidad). 138


INDICADOR SMRP 2.1.1 - CALIFICACIONES 9. La eficiencia de desempeño no puede exceder 100%, para asegurar que esto no ocurra, el mejor ratio de producción debe ser especificado correctamente.

Típicamente la base temporal es el año anterior. La sostenibilidad varía por tipo de activo, pero típicamente es mayor que 4 horas con una buena calidad de producción o 4 días en grandes plantas de Víctor D.proceso. Manríquez

Cuando se determine la mejor velocidad, ratio o ciclo de tiempo, las plantas deben evaluarse basadas en la información histórica y si la mejor velocidad es sostenible.

10. El ratio de calidad debe ser el de “primer pase primera vez”,

lo que significa que los estándares de calidad deben cumplirse al momento de producir sin necesidad de retrabajo.

139

INDICADOR SMRP 2.1.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

85% @ 100% manufactura tipo batch 90% @ 100% manufactura continua discreta 95% @ 100% proceso continuo Disponibilidad >90% Calidad >99% Eficiencia de Desempeño >95% equivale a 85% a 100% del OEE Víctor D. Manríquez

140

INDICADOR SMRP 2.1.1 – LÍNEA DE TIEMPO TIEMPO TOTAL DISPONIBLE (365 DIAS X 24 HORAS/DIA) D A D I L I B I N O P S I D

D A D I C O L E V

D A D I L A C

HORAS PROGRAMADAS PARA PRODUCCIÓN HORAS REALES DE PRODUCCIÓN

TIEMPO STAND BY

PÉRDIDAS POR PARADAS

MEJOR RATIO DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN REAL

PÉRDIDAS POR VELOCIDAD

PRODUCCIÓN REAL PRIMERA VEZ, PRIMER PASE PRODUCCIÓN VENDIBLE


PÉRDIDAS POR CALIDAD 141

INDICADOR SMRP 2.1.1 - ARMONIZACIÓN

Este indicador NO ha sido armonizado con el estándar europeo EN 15341: Maintenance Indicators.


142

INDICADOR SMRP 2.1.1 – EQUIPOS EN PARALELO O SERIE    )  = (  

 =  Víctor D. Manríquez

143


SMRP 2.1.2


Rendimiento Total Efectivo del Equipo (TEEP) 144


TEEP Total Effective Equipment Performance Víctor D. Manríquez

Rendimiento Total Efectivo del Equipo Nota: Rendimiento/Productividad

145


Esta métrica es una medida del real del equipo o n desempeño activo basado en el tiempo de ó i utilización real, disponibilidad, c i eficiencia de desempeño, y la calidad del producto o salida n i todas las horas del período. f sobre TEEP es típicamente expresado e El como un porcentaje. D Víctor D. Manríquez

146

INDICADOR SMRP 2.1.2 - OBJETIVOS

s o v i t e j b O Víctor D. Manríquez

El objetivo de esta métrica es medir cuanto valor obtiene la organización de sus activos. Provee la base para fijar las prioridades de mejora y el análisis de causa raíz (RCA).

147


(%) =   ó %  %    ñ % (%) Víctor D. Manríquez

148

INDICADOR SMRP 2.1.2 - FÓRMULA −    x 100  ó(%) = 

Disponibilidad

Eficiencia de Desempeño

Ratio de Calidad


149

INDICADOR SMRP 2.1.2 - COMPONENTES Disponibilidad Tiempo Total Disponible Tiempo de Stand by (Métrica SMRP 2.4) Tiempo de Operación (Métrica SMRP 2.3) Evento de parada Tiempo de Parada Programado (Métrica SMRP 3.3) Tiempo de Parada No Programado (Métrica SMRP 3.4) Eficiencia de Desempeño (Ratio/Velocidad) Ratio de Calidad Ratio Real de Producción Mejor Ratio de Producción Total de Unidades Producidas Unidades Defectuosas Producidas Víctor D. Manríquez

150

INDICADOR SMRP 2.1.2 - COMPONENTES

e n d ó i o c p a z i m l i e i t T U


Tiempo cuando el activo está programado para operar dividido por el tiempo total disponible expresado como porcentaje. 151

INDICADOR SMRP 2.1.2 - CALIFICACIONES 1. Base temporal Mensual, trimestral y/o anual.

2. Usado corporativamente y por grupos de ingeniería y operaciones para determinar como la organización genera valor con sus activos.

3. Se debe tener precaución al calcular el TEEP a nivel de planta o corporativo. El TEEP es mejor usado al nivel de equipos específicos.

4. El TEEP no es una medida para benchmarking de activos, componentes o procesos porque es un indicador relativo de la efectividad de un activo específico en un período de tiempo.


152

INDICADOR SMRP 2.1.2 - CALIFICACIONES 5. El TEEP no es una medida de la efectividad del mantenimiento puesto que la mayoría de factores están fuera del control de los mantenedores.

6. Si el TEEP es mayor que el OEE existe error en el cálculo.

7. La eficiencia de desempeño no puede exceder 100%; para asegurar que esto no ocurra, el mejor ratio de producción debe ser especificado correctamente.

8. Cuando se determine la mejor velocidad, ratio o ciclo de tiempo, las plantas deben evaluarse basadas en la información histórica y si la mejor velocidad es sostenible. Típicamente la base temporal es el año anterior. 153


INDICADOR SMRP 2.1.2 - CALIFICACIONES La sostenibilidad varía por tipo de activo, pero típicamente es mayor que 4 horas con una buena calidad de producción o 4 días en grandes plantas de proceso.

10. Se asume que el activo puede operar productivamente 24 horas al día por 365 días al año. Víctor D. Manríquez

9. El ratio de calidad debe ser el de “primer pase primera vez”, lo que significa que

los estándares de calidad deben cumplirse al momento de producir sin necesidad de retrabajo.

11. Esta métrica puede ser usada para identificar tiempo de stand by y capacidad potencial. 154


85% @ 100% (Específico Industria) Disponibilidad >90% Calidad >99% Eficiencia de Desempeño >95% Utilización = 100%


155

INDICADOR SMRP 2.1.2 – DIAGRAMA DE TIEMPOS Tiempo Total Disponible Disponible para operar Tiempo de Operación


Tiempo de paradas

Tiempo de Stand by

Parada programada

Parada no programada

Falta de demanda

CM programado

Emergencias

Falta insumos

PM/PdM

Factores externos

Falta materia prima

Ajustes

Operación no programada

Inspecciones 156


Este indicador NO ha sido armonizado con el estándar europeo EN 15341: Maintenance Indicators.


157

INDICADOR SMRP 2.2

SMRP 2.2 Disponibilidad Víctor D. Manríquez

158

INDICADOR SMRP 2.2 - DEFINICIÓN

Es el porcentaje de tiempo n que el activo está realmente ó operando comparado con el i tiempo que está programado c i para operar. Este valor es n también llamado i f disponibilidad operacional.

e D Víctor D. Manríquez

159

INDICADOR SMRP 2.2 - OBJETIVOS


La disponibilidad proporciona una medida de cuando el activo está operando o en capacidad de operar. Es una medida de la capacidad del activo de ser operado si es requerido.

160

INDICADOR SMRP 2.2 - FÓRMULA ó  (%) =   − () x 100

ó  =  [+]   =  +


161

INDICADOR SMRP 2.2 - COMPONENTES Tiempo Total Disponible Tiempo de Stand by (Métrica SMRP 2.4) Tiempo de Operación (Métrica SMRP 2.3) Tiempo de Parada Programado (Métrica SMRP 3.3) Tiempo de Parada No Programado (Métrica SMRP 3.4) Víctor D. Manríquez

162

INDICADOR SMRP 2.2 - CALIFICACIONES 1. Base temporal Semanal, mensual, trimestral y anual.

2. Usado por gerentes de planta y corporativos para capturar data del desempeño de los activos como base para mejoras específicas relativas a diseño, operaciones y/o prácticas de mantenimiento.

3. Debe ser usada conjuntamente con el OEE y TEEP para evaluar el rendimiento global.

4. No confundir disponibilidad con confiabilidad.


163

INDICADOR SMRP 2.2 - CALIFICACIONES 5. Existen diferentes variaciones en la definición de la Disponibilidad. La SMRP ha elegido una definición comúnmente usada al nivel de planta. Definiciones más académicas, como disponibilidad obtenida o inherente, correctamente relacionan la disponibilidad con el MTBF o MTTR. La Guía 6 de la SMRP “Desmitificando la disponibilidad” relaciona esta definición con

las más académicas y otras variaciones. Víctor D. Manríquez

164

INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE DISPONIBILIDAD Disponibilidad Inherente

Disponibilidad Obtenida

Disponibilidad Operacional

Disponibilidad del Equipo

Disponibilidad Instantánea

Disponibilidad Promedio

Disponibilidad Limitante Víctor D. Manríquez

165

INDICADOR SMRP 2.2 – EQUIPOS EN PARALELO O SERIE

Equipos en paralelo

Equipos en serie Víctor D. Manríquez

166

INDICADOR SMRP 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS EN SERIE

Aplicar formula al proceso

Producto de disponibilidades

La más baja


167

INDICADOR SMRP 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS EN PARALELO

La más alta Víctor D. Manríquez

168

INDICADOR SMRP 2.2 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

> 98% para proceso continuo > 95% para proceso batch


169

INDICADOR SMRP 2.2 - ARMONIZACIÓN Este indicador y las definiciones que lo soportan y los indicadores T1 y T2 del estándar EN 15341 miden el mismo desempeño. Nota 1: Ambos indicadores SMRP y EN usan el término “Disponibilidad”. El uso diferente del término “Disponibilidad” refleja la diferencia cultural.

Nota 2: EN 15341 mira la disponibilidad desde una perspectiva del equipo. Nota 3: SMRP mira la disponibilidad desde la perspectiva de la operación. Nota 4: Los indicadores EN 15341 cuentan solo los mantenimientos preventivos y correctivos como indisponibilidad. Nota 5: La métrica SMRP incluye indisponibilidad programada y no programada. Nota 6: La definición SMRP de “ Uptime” es similar al término de la EN 13306 “Tiempo de operación” consecuentemente el numerador de T1 y 2.2 son similares.

Note 7: El denominador en 2.2 es casi similar al denominador en T2. Conclusión: La métrica 2.2 es similar al numerador en T1 y al denominador en T2. La armonización con el indicador T1 en el estándar europeo EN 15341: Maintenance Indicators, indica que existen diferencias en la definición de los componentes.


170

INDICADOR SMRP 2.3

SMRP 2.3 Tiempo de Operación (Uptime) Víctor D. Manríquez

171

INDICADOR SMRP 2.3 – DEFINICIÓN & OBJETIVOS n ó i c i n i f e D

Tiempo que el activo está produciendo activamente un producto o proveyendo un servicio. Es el tiempo real de ejecución.

s o v i t e j b O

Esta métrica permite la evaluación del tiempo total que el activo ha sido capaz de producir un producto o realizar un servicio. Es usado para comparar el tiempo real de operación con las pronósticos de la capacidad potencial.


172

INDICADOR SMRP 2.3 - FÓRMULA

 ó  =   [+ ]   =    [+]


173

INDICADOR SMRP 2.3 - COMPONENTES Tiempo Total Disponible

Tiempo de Stand by (Métrica SMRP 2.4)

Tiempo de Parada El tiempo que un activo no es capaz de operar. Es la suma del tiempo de parada programado y el tiempo de parada no programado. Víctor D. Manríquez

174

INDICADOR SMRP 2.3 - CALIFICACIONES

1. Base temporal Mensual y anual (debería coincidir con los períodos de reporte financiero).


2. Usado por gerentes corporativos y/o de planta para iniciativas de mejora, justificación de inversiones de capital, racionalización de activos e identificar capacidad latente.

175

INDICADOR SMRP 2.3 - ARMONIZACIÓN

Este indicador NO ha sido armonizado con el estándar europeo EN 15341: Maintenance Indicators


176

INDICADOR SMRP 2.4

SMRP 2.4 Tiempo de

Stand by (Idle Time)


177

INDICADOR SMRP 2.4 – DEFINICIÓN & OBJETIVOS n ó i c i n i f e D

La Cantidad de tiempo que el activo está en stand by o en espera para operar. Es la suma de los tiempos cuando no hay demanda, insumos o materia prima u otros tiempos administrativos (por ejemplo, no programado por producción). No incluye los tiempos de paradas programadas y no programadas.

s o v i t e j b O

Esta métrica es usada para evaluar el tiempo total o porcentaje de tiempo que el activo está en stand by o en espera para operar. Esta métrica es usada para identificar razones para la pérdida de capacidad potencial.


178


   =   + +


179

INDICADOR SMRP 2.4 - COMPONENTES Falta de demanda

Tiempo que el activo no está programado para estar en servicio debido a que no existe demanda del producto o servicio.

Falta de insumos o materia prima

Tiempo que el activo no está programado para estar en servicio debido a la falta de insumos o materia prima.

Tiempo administrativo


Tiempo que el activo no está programado para estar en servicio por decisiones del negocio (ejm. Económicas). 180

INDICADOR SMRP 2.4 - CALIFICACIONES 1. Base temporal Mensual y anual.

2. Usado por gerentes corporativos, de planta y operaciones y planificadores de producción para identificar capacidad latente.

3. Puede ser usado para iniciativas de mejora, justificación de inversiones de capital y racionalización de activos. Víctor D. Manríquez

181




182

INDICADOR SMRP 2.5

SMRP 2.5


Tiempo de Utilización (Utilization Time) 183

INDICADOR SMRP 2.5 – DEFINICIÓN &OBJETIVOS n ó i c i n i f e D

Esta métrica mide el porcentaje del tiempo total que el activo está programado para operar durante un período de tiempo expresado como porcentaje. El período de tiempo es generalmente el Tiempo Total Disponible.

s o v i t e j b O

El objetivo de esta métrica es evaluar el tiempo que un activo está destinado a estar en servicio.


184


ó % =      


185

INDICADOR SMRP 2.5 - COMPONENTES

Tiempo Total Disponible Tiempo de Stand by (Métrica SMRP 2.4) Víctor D. Manríquez

186

INDICADOR SMRP 2.5 - CALIFICACIONES 1. Base temporal Anual.

2. Usado corporativamente y por grupos de ingeniería y operaciones para determinar como la organización genera valor con sus activos.

3. El Tiempo de Utilización es un componente de la métrica 2.1.2 TEEP. Víctor D. Manríquez

187




188


SMRP 3.5.1 MTBF Víctor D. Manríquez

189

INDICADOR SMRP 3.5.1- DEFINICIÓN El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la duración promedio del tiempo operativo entre fallas de un activo o componente. El MTBF es usado primariamente para activos y componentes reparables de tipo similar. Un término relacionado el Tiempo Medio Para Fallar es usado primariamente para activos y componentes no reparables, por ejemplo focos o cohetes. Ambos términos son una medida de la confiabilidad del activo y son conocidos como Vida Media. El

n ó i c i n i f e MTBF es la inversa del Ratio de Falla. (λ) Dpara ratios de falla constantes. Víctor D. Manríquez

190



Este indicador es usado para evaluar la confiablidad de un active o componente reparable. La Confiabilidad es usualmente expresada como la probabilidad que un activo o componente desarrollarán la función deseada sin falla por un período especificado de tiempo bajo las condiciones especificadas. Cuando se revisan tendencias, un incremento en el MTBF indica una mejora en la confiabilidad dl activo. 191


ó   () = ú


192

INDICADOR SMRP 3.5.1 - COMPONENTES Falla Cuando un activo no es capaz de desarrollar su función requerida. Vida Media Término usado intercambiable con MTBF y MTTF. Tiempo de Operación Intervalo de tiempo durante el cual el activo o componente está desarrollando su función requerida. Víctor D. Manríquez

193

INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES 1. Base temporal: Dependiente del equipo.

2. Usado por: Personal de mantenimiento y confiabilidad.

3. Mejor cuando es usado al nivel de active o componente.

4. Debería ser usado en tendencia en el tiempo para activos/componentes críticos.


194

INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES 5. Puede ser usado para comparar la confiabilidad de tipos similares de activos/componentes.


6. Si el MTBF de un activo o componente es bajo, debería realizarse un RCFA o FMEA para identificar las oportunidades de mejorar la confiabilidad.

7. Con el uso del MTBF como parámetro para el rediseño, pueden ser reducidos los tiempos de reparación y costos de mantenimiento de un activo.

195


La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP indica que mejores valores en su clase para este indicador son variables dependiendo en la clase de activo y la aplicación. La SMRP recomienda que las organizaciones usen el MTBF como un medio de monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora en la confiabilidad, incrementando el MTBF. Combinado con la información de otros indicadores y el seguimiento del MTBF, puede conseguirse información útil para las mejoras de los programas de mantenimiento y confiabilidad de planta.


196

INDICADOR SMRP 3.5.1 - ARMONIZACIÓN Este indicador y las definiciones que lo soportan son similares a los del indicador T17 del estándar europeo la EN 15341:2011. Nota 1: La SMRP usa el inverso del valor del MTBF como ratio de falla. Los estándares EN/IEC utilizan el MTTF para el cálculo del ratio de falla (1/MTTF). El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo del indicador T17.


197


SMRP 3.5.2 MTTR Víctor D. Manríquez

198

INDICADOR INDIC ADOR SMRP 3.5.2 - DEFIN DEFINICIÓN ICIÓN El Tiempo Medio para Reparar o Reemplazar (MTTR) es el tiempo promedio requerido para restablecer un activo a su capacidad operacional total luego de una falla. El MTTR es una medida de la mantenibilidad del activo, usualmente expresada como la probabilidad que un equipo pueda ser restablecido a la condición operable especificada dentro de un intervalo de tiempo especificado, sea este reparado o reemplazado.

n ó i c i n i f e D Víctor D. Manríquez

199

INDICADOR INDIC ADOR SMRP 3.5.2 - OBJET OBJETIVOS IVOS

s El objetivo de este o indicador es evaluar la v mantenibilidad, i t incluyendo la efectividad e j de los planes y b procedimientos. O Víctor D. Manríquez

200

INDICA IND ICADOR DOR SMRP SMRP 3.5 3.5.2 .2 - FÓR FÓRMUL MULA A

 () () = / ú/

MTTR


201

INDICADOR INDIC ADOR SMRP 3.5.2 - COMPO COMPONENTE NENTESS Tiempo de Reparación/Reemplazo Reparación/Reemplazo Tiempo requerido para para restablecer la función de un activo después de una falla, reparando o reemplazando el activo. La duración de la reparación o reemplazo del activo comienza cuando el activo cesa c esa de operar hasta que la operatividad sea restablecida. Debe incluir el tiempo para comprobar la funcionalidad del activo previo a su entrega a Operaciones Evento de Reparación/Reemplazo Reparación/Reemplazo Acto de restablecer la función del activo luego de una falla o falla inminente, reparando o reemplazando el activo.

Falla Cuando un activo no está en la capacidad de desarrollar su función requerida. Excluye el trabajo proactivo.


202

INDICADOR INDIC ADOR SMRP 3.5.2 - CALIF CALIFICACI ICACIONES ONES

1. Tipo de indicador: Histórico.

2. Base Temporal: Dependiente del equipo por un período específico de Tiempo.

3. Usado por personal de mantenimiento y confiabilidad

4. Proporciona la mejor data cuando es usado para el mismo tipo de equipo componente operando en un contexto similar.

5. El nivel de competencia del personal, la existencia y uso de procedimientos y la disponibilidad de herramientass y materiales herramienta pueden reducir significativamente el MTTR.

6. Con el uso del MTTR as a como parámetro de rediseño, los tiempos de reparación y los costos de mantenimiento pueden ser reducidos.


203


La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP indica que mejores valores en su clase para este indicador son variables dependiendo de la clase de activo y la aplicación. La SMRP recomienda que las organizaciones usen el MTTR como un medio de monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora en la confiabilidad, reduciendo el MTTR. Combinado con la información de otros indicadores y el seguimiento del MTTR, puede ganarse información útil para las mejoras de los programas de mantenimiento y confiabilidad de planta.


204

INDICADOR SMRP 3.5.2 - ARMONIZACIÓN Este indicador y sus definiciones son similares a las del indicador T21 del estándar europeo 15341. Nota 1: La diferencia está en el glosario, la EN 15341 refiere "R Restablecer" mientras la SMRP refiere "R Reparar". La IEC 15191 término 191-13-08 aprueba "restablecer" al igual que “reparar" Conclusión: La diferencia es académica.

Nota 2: Ambos indicadores SMRP y EN incluyen las demoras administrativas y logísticas en el cálculo. La definición de la SMRP para falla es similar a la usada en varios estándares ISO/IEC EN : “Terminación de la capacidad para desarrollar una función requerida”.

Este documento es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo del indicador T21.


205


SMRP 5.3.1


Trabajo Planeado 206

INDICADOR SMRP 5.3.1 - DEFINICIÓN Trabajo planeado es la cantidad de trabajo planeado de mantenimiento que fue completado versus el total de horas de trabajo de mantenimiento, expresado como porcentaje. El Planeamiento agrega valor a los trabajadores a través de la preparación y entendimiento de la requisición de trabajo previo al inicio del mismo. El Planeamiento de Mantenimiento es una función especializada que requiere un conocimiento básico del proceso del trabajo de mantenimiento, operaciones, gestión de proyectos, sistemas de gestión de mantenimiento (MMS) y otros sistemas relacionados, así como un entendimiento práctico del trabajo a ser realizado. Planeamiento

n ó i c i n i f ees la parte del “que se requiere” y el “como hacer” Dde todo trabajo de mantenimiento. Víctor D. Manríquez

207



Esta métrica está diseñada para medir la cantidad de trabajo planeado que está siendo ejecutado. El trabajo planeado disponible para ejecución es identificado por el Planeador. Todo trabajo completado que no fue planeado es definido como trabajo no planeado. Esto es una medida de la efectividad de la rutina del proceso de planeamiento de mantenimiento. Es un indicador secundario de la utilización del personal ejecutor y puede proporcionar información sobre el potencial de mejora del tiempo activo de mantenimiento. 208


 (%) =     

Trabajo Planeado


x 100

209

INDICADOR SMRP 5.3.1 - COMPONENTES Trabajo Planeado Trabajo en el cual todas las labores, materiales, herramientas, consideraciones de seguridad y coordinación con el responsable del activo han sido estimadas y comunicadas antes del inicio del trabajo.

Trabajo Planeado Ejecutado Trabajo que ha sido planeado y completado según el plan.

Horas Totales de Trabajo de Mantenimiento Trabajo Total de mantenimiento expresado en horas e incluye todas las horas de labor de mantenimiento en horas normales de operación como en paradas y rondas de inspección. Si son empleadas horas de operadores en actividades de mantenimiento deben incluirse en numerador y denominador del indicador aplicable. Incluye horas de trabajo en gasto de capital relacionados con el reemplazo de equipos al término de su vida de tal forma que el reemplazo excesivo versus el adecuado mantenimiento no sea ocultado. No incluye horas de trabajo para expansión o mejoras de capital. Víctor D. Manríquez

210

INDICADOR SMRP 5.3.1 - CALIFICACIONES

1. El Plan de Trabajo es independiente de la ejecución del trabajo.

2. Base temporal: Semanal

3. Las horas de sobretiempo laboradas durante el período planeado deben ser incluidas en el total de horas de mantenimiento . Las horas de sobretiempo usadas en trabajo planeado deben ser incluidas en el trabajo planeado ejecutado.

4. Usado por Operaciones y Mantenimiento para entender las oportunidades de mejora de productividad a través del trabajo planeado.

5. Si se usan horas de operadores en actividades de mantenimiento, deben incluirse en el numerador y denominador del indicador aplicable.

6. El Trabajo Planeado más el Trabajo No Planeado (Indicador 5.3.2) deben totalizar 100%.


211


> 90% Víctor D. Manríquez

212


Este indicador no ha sido armonizado con el estándar europeo EN 15341: Indicadores de Mantenimiento.


213


SMRP 5.4.3


Cumplimiento del programa 214


Este indicador es una medida de n la adherencia al programa de ó expresado como i mantenimiento porcentaje del tiempo total c i disponible para programar.

n i f e D Víctor D. Manríquez

215



Este indicador mide el cumplimiento del programa de mantenimiento y refleja la efectividad del proceso de programación del trabajo.

216


   (%) =  


x 100

217

INDICADOR SMRP 5.4.3 - COMPONENTES Trabajo Programado Ejecutado (Horas) Horas reales trabajadas en trabajos programados en el programa de mantenimiento.

Tiempo Total Disponible para Programar (Horas) Horas totales disponibles del personal para programar. No incluye vacaciones, enfermedades, accidentes u otros tiempos similares. Víctor D. Manríquez

218

INDICADOR SMRP 5.4.3 - CALIFICACIONES 1. Este indicador es típicamente calculado y reportado diaria o semanalmente.

3. Programación es el “cuando” e implica

asignar los recursos asignados para ejecutar el trabajo en el tiempo óptimo y facilitar la ejecución más eficiente del mismo.


2. Usado por la gerencia de mantenimiento para identificar oportunidades de mejora de la eficiencia.

4. El programador revisa los paquetes de trabajo planeado, los cuales incluyen el alcance escrito, plan de trabajo, requerimientos de personal, todos los permisos requeridos, herramientas especiales, equipo (como plataformas de trabajo, grúas, elevadores, etc.) y repuestos disponibles. Esta información es comparada con el programa de producción y el personal disponible para determinar el tiempo óptimo de programar el trabajo. 219


5. Todo trabajo ejecutado que no está en el programa es trabajo no programado. Esta métrica es un indicador secundario de la efectividad del planeamiento, trabajo reactivo y efectividad del personal.


6. El indicador 5.4.4 Cumplimiento del Programa – Ordenes de Trabajo mide el desempeño semanal del programa usando número de órdenes.

220


> 90% Víctor D. Manríquez

221

INDICADOR SMRP 5.4.3 – PRECAUCION

Para que este indicador sea preciso, todas las horas disponibles de mantenimiento (100%) deben ser programadas. Víctor D. Manríquez

222




223

BACKLOG

READY BACKLOG (LISTO)


PLANNED BACKLOG (PLANEADO)

224

Backlog Planeado

Backlog Listo


225

Backlog Listo & Planeado

Listo Cantidad de trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecución, pero que no aún no ha sido ejecutado.


Planeado Cantidad de trabajo que ha sido completamente planeado para su ejecución pero que no está listo para ser programado y trabajo que está listo para ser ejecutado

226


SMRP 5.4.9


Backlog Listo 227

INDICADOR SMRP 5.4.9 - DEFINICIÓN Este indicador es la cantidad de n trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecución, pero que ó i aún no ha sido ejecutado. Es trabajo c el cual todo el planeamiento ha i para sido hecho y los materiales han sido n i procurados . No obstante está en f espera de asignación de la labor para e su ejecución.

D Víctor D. Manríquez

228



Esta métrica mide la cantidad de trabajo aún por ejecutar para asegurar que los recursos laborales estén balanceados con el trabajo disponible.

229


Backlog Listo


 () = 

230

INDICADOR SMRP 5.4.9 - COMPONENTES Trabajo Listo Trabajo que ha sido preparado para ejecución, es decir, el planeamiento necesario ha sido completado, los materiales procurados y los requerimientos de personal han sido estimados. Capacidad de personal Aquella porción de la mano de obra de mantenimiento semanal que está disponible para usar en trabajos de Backlog. suma de las horas de trabajo directas por cada persona del equipo, más el sobretiempo programado, menos compromisos indirectos (por ejemplo entrenamiento, reuniones, vacaciones, etc.). Víctor D. Manríquez

231


1. Base temporal: Semanal.

2. Usado por la gerencia de mantenimiento para balancear loa recursos de mano de obra contra el trabajo disponible.

3. Si el Backlog Listo es menor de dos semanas, puede ser difícil crear un programa semanal que utilice toda la fuerza laboral.

4. Si el Backlog Listo es mayor de cuatro semanas, existe la probabilidad que el trabajo no sea completado en un tiempo apropiado (por ejemplo excesivo envejecimiento de trabajo).


Si hay insuficientes recursos disponibles, el personal podrá laborar sobretiempo o podrán usarse contratistas para suplir la fuerza laboral para mantener balanceada la carga de trabajo con los recursos de personal.

5. Dos a cuatro semanas de Backlog Listo facilitan el nivel de programación de la fuerza laboral.

232


2 @ 4 Semanas


233




234


SMRP 5.3.5


Índice de Variación del Planeamiento 235


Este indicador mide el porcentaje n de órdenes de trabajo cerradas en ó cual el costo real varió dentro i el c de un +/- 20% del costo planeado.

i n i f e D Víctor D. Manríquez

236



El objetivo de esta métrica es medir la precisión con la cual el trabajo es planeado. Este indicador es un reflejo de la eficiencia en la ejecución del trabajo planeado.

237


ó % = ú         á 20%    x 100 ú


238

INDICADOR SMRP 5.3.5 - COMPONENTES Costo real de la Orden de Trabajo Costo final de la Orden de Trabajo luego que es cerrada.

Costo Planeado Estimado del Planeador del costo para completar la Orden de Trabajo. Las contingencias no deben ser incluidas. Trabajo Planeado Es el trabajo que ha pasado por un proceso formal de planeamiento para identificar la mano d obra, materiales, herramientas y requerimientos de seguridad . Esta información es ensamblada en un paquete de trabajo y comunicado al personal antes de iniciar el trabajo. Trabajo Planeado Ejecutado Horas de labor para el trabajo que fue formalmente planeado y completado.


239

INDICADOR SMRP 5.3.5 - CALIFICACIONES 1. Base temporal: semanal, mensual, trimestral o anual.

2. Usado por la gerencia de mantenimiento para medir la precisión de los planeadores de mantenimiento y por los supervisores de mantenimiento para evaluar la eficiencia del personal.

3. Proporciona la mejor data cuando es usado para evaluar la efectividad de la función del planeamiento del trabajo de mantenimiento.

4. Puede ser usado para asistir en la evaluación de la precisión de un planeador.


240

INDICADOR SMRP 5.3.5 - CALIFICACIONES 5. Se asume que el trabajo reactivo no es formalmente planeado. por ello, el cálculo no incluye trabajo reactivo en numerador o denominador.

6. Ordenes de Trabajo de Taller, limpieza, reuniones, tampoco están incluidas, aún si fuera cerradas durante el período bajo evaluación (Blanket & Standing WO).

7. El costo del trabajo planeado será fijado en el punto cuando el planeamiento ha sido completado y la OT ha sido enviada para aprobación. Las reglas y políticas de la organización deben prevenir la modificación después de este punto, a menos que una re-aprobación del plan revisado haya sido requerida.

8. La organización puede elegir un diferente objetivo de varianza basado en la experiencia y madurez de su planeamiento. El objetivo sería acercarse a una tasa de precisión del 100%, luego que se ajuste la varianza de destino.


241

INDICADOR SMRP 5.3.5 - CALIFICACIONES 9. Este indicador es influenciado por varias variables, principalmente por como la organización de mantenimiento complete las OT y se adhiere a los estimados de planeamiento.

Todos los aspectos de los procesos de la organización pueden impactar este indicador incluyendo factores como las prioridades departamentales, las políticas internas, con cuanta precisión son cargados los tiempos a las OT, etc.

10. Los cambios en el alcance las OT deben ser monitoreados y considerados cuando se use este indicador.

11. Ver indicadores relacionados: 5.3.3 Costo Real a estimado de planeamiento, 5.3.4 Horas reales a estimadas de planeamiento, y 5.3.1 Trabajo Planeado.


242

INDICADOR SMRP 5.3.5 – MEJOR VALOR EN SU CLASE El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró rangos objetivo, valores máximo/mínimo, benchmarks u otras referencias de valores objetivo para este indicador. El Comité sugiere establecer tendencias, investigando desviaciones significativas como un medio de mejorar las técnicas de estimación, las habilidades de planeamiento , atención a la ejecución de los trabajos según planeado y al desempeño del personal. Cuando la investigación futura establezca valores objetivo para este indicador, la SMRP actualizará esta información. No obstante y mientras no se haya valores disponibles, la SMRP exhorta a las organizaciones a usar este indicador para ayudar en la gestión del proceso de gestión del mantenimiento. Combinado con la información de otras métricas, las plantas obtendrán información útil para hacer mejoras a los programas de mantenimiento y confiabilidad. Víctor D. Manríquez

243




244

4.5. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD RCM


245

CONFIABILIDAD – DEFINICIÓN ISO

ISO 14224:2006 3.44 Confiabilidad Capacidad de un ítem de desarrollar una función requerida bajo las condiciones dadas por un intervalo de tiempo dado. • NOTA 1 El término “confiabilidad” es también usado como una medida

del desempeño de la confiabilidad y puede ser definido como una probabilidad. • NOTA 2 Para definiciones más detalladas e interpretaciones, ver Anexo C. Víctor D. Manríquez

246

Falla Fin de la capacidad de un ítem para (Failure) desempeñar la función requerida. (3.15) Avería (Fault) (3.22)

Estado de un ítem caracterizado por la incapacidad de desempeñar la función requerida, excluyendo tal incapacidad durante el PM u otras acciones planeadas o debido a la falta de recursos externos.

La falla es un evento, la avería un estado.

Mecanismo de falla (3.19)

Proceso físico, químico u otro que conduce a la falla.

Modo de falla (3.20)

Efecto por el cual se observa la falla en el ítem fallado.

CODE

RE

ME

EE

SE

Description

Descripcion

AIR

X

X

X

X

Abnormal Instrument Reading

Lectura anormal de instrumento

BRD

X

X

Breakdown X

Delayed Operation

X

External Leakage Process medium

X

X

External Leakage Utility medium

X

X

Erratic Output

Parameter deviation

Avería, pérdida de función Operación retardada Fuga externa combustible Fuga externa fluido de proceso Fuga externa fluido de utilidades Salida errática Falla para conectar Falla para desconectar Salida fallida de frecuencia Salida fallaida de voltaje Falla de rotación Falla para cerrar en demanda Falla para funcionar en demanda Falla para funcionar según esperad Falla para abrir en demanda Falla para arrancar en demanda Salida alta Insuficiente transferencia de calor Fuga interna Baja presión suministro de aceite Fuga en posición cerrada Caída de carga Pérdida de flotabilidad Salida baja Pérdida de redundancia Pérdida de anclaje Ruido Sin salida Sobrecalentamiento Otro Desviación de parámetros

Plugged/Choked

Tapado/Estrangulado

Power/Signal Transmission Failure

Falla transmisión energía/señal Problemas menores en servicio Falsa alarma de nivel alto Falsa alarma de nivel bajo Deslizamiento Operación inesperada Deficienci a estructural Falla para detener en demanda Desconocida Parada Inesperada 250

DOP

A L 6 L 0 A 0 F 2 : E 4 D 2 S 2 O 4 D 1 O O S M I

ELF

X

ELP

X

X

ELU

X

X

ERO

X

FCO

X

FDC

X

FOF FOV FRO

Failure to Connect Failure to Disconnect X

Faulty Output Frequency

X

Faulty Output Voltage

X

Failure to Rotate

FTC FTF

X

FTI X

HIO

X

IHT X

X

X

X

High Output

X

Internal Leakage

Insufficient Heat Transfer X

X

Loss of Buoyancy

X

LOR

X X

MOF

Mooring Failure

X

Noise

NOO

X X

X

X

OTH

X

X

X

PDE

X

X

X

PLU

X

X

X

PTF

X

X

No Output Overheating

X X

X X

Low Output Loss of Redundancy

X X

Leakage in Closed Position Load Drop

X X

Low Oil Supply Pressure X

LOB

Failure to Open on demand Failure to Start on demand

X

LOA

OHE

Failure to Function on demand Failure to Function as Intended

LCP

NOI

X

X

LBP

LOO

Failure to Close on demand

X

FTS

INL

X X

FTO

SER


External Leakage Fuel

X

Other

Minor in-service problems

SHH

X

Spurious High Alarm Level

SLL

X

Spurious Low Alarm Level

SLP

X

SPO

X

X

X

Spurious Operation

X

X

Structural deficiency

X

X

STD

X

X

STP

X

X

UNK

X

X

UST

X

Slippage

Failure To Stop on demand Unknown Unexpected Shutdown

MODOS DE FALLA


251

DISTRIBUCIONES PROBABILÍSTICAS S A T E R C S I D


DISCRETA UNIFORME BINOMIAL HIPERGEOMÉTRICA POISSON GEOMÉTRICA

NORMAL LOGNORMAL EXPONENCIAL WEIBULL GAMMA BETA

C O N T I N U A S 252

DISTRIBUCIONES PROBABILÍSTICAS Estimación y prueba de hipótesis. Tablas de frecuencia e histogramas. Pruebas de ajuste. Análisis de regresión.


253

CONFIABILIDAD


254

CONFIABILIDAD DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL FUNCIÓN DE DENSIDAD DE LA PROBABILIDAD

− −      =    ,, > ;    α parámetro de escala, β parámetro de forma


255

CONFIABILIDAD DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL FUNCIÓN DE LA CONFIABILIDAD

=

 ) −(  

 ) −( =   = −

 ratio de falla


256

CONFIABILIDAD

β<1

MORTALIDAD INFANTIL

β=1

ALEATORIO

β > 1 DESGASTE


257

CONFIABILIDAD

 =   (   )  =  Víctor D. Manríquez

258

CONFIABILIDAD


259

CONFIABILIDAD


260

CONFIABILIDAD, CALIDAD Y MANTENIMIENTO Mantenimiento incrementa la productividad proveyendo: Extensión de la vida de los activos Mejorando la confiabilidad y disponibilidad de los activos Calidad aumentada y sostenida del producto.

Continuidad de la producción Víctor D. Manríquez

261

CONFIABILIDAD, CALIDAD Y MANTENIMIENTO REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS

PROVEEDORES

INPUT

GRUPO DE TRABAJO O ACTIVIDAD (PROCESO)

OUTPUT

CLIENTES

RETROALIMENTACION

RETROALIMENTACIÓN Fuente: Asset Maintenance Management, Alan Wilson, Página42 – Elaboración propia Víctor D. Manríquez

262

CONFIABILIDAD, CALIDAD Y MANTENIMIENTO FACTORES FINANCIEROS Mejores decisiones reemplazo activos Tecnología avanzada y desempeño de activos CALIDAD Y SEGURIDAD Adherencia a los procedimientos de calidad Cumplir estándares SPC Mejor aseguramiento de la calidad Mejora de la seguridad DEMANDA DEL MERCADO JIT Disponibilidad de recursos Víctor D. Manríquez

EXPRESADO EN TERMINOS DE

IMPORTANTE PARA

LCC óptimo

Mantenimiento/Capital

Capacidad de proceso

Ocupación

Conformidad con los requerimiento de calidad Control de variabilidad

Satisfacción del cliente/Ventas Alta calidad & productividad

Conformidad con el estándar de calidad Conformidad de la seguridad con la legislación

Alta calidad y desarrollo del personal Seguridad y desarrollo del personal

Productividad y despacho Disponibilidad y costos mínimos

Ocupación Ocupación y costos de mantenimiento/capital 263

HISTORIA DEL RCM n o ó i t c n a e r i e m n i e n e G t a r n a e M m l i r e P d Víctor D. Manríquez

Periodo hasta la Segunda Guerra Mundial. Industria no estaba altamente mecanizada. Tiempo de parada de máquina no era de mayor importancia. Prevención de las fallas en los equipos no era una prioridad. Mayor parte de los equipos era simple, y la gran mayoría estaban sobredimensionados. Esto los hacia confiables y fáciles de reparar. No había necesidad de un mantenimiento sistemático mas allá de una simple rutina de limpieza, servicio y lubricación. Se necesitaban menos habilidades para realizar el mantenimiento que hoy en día. 264

HISTORIA DEL RCM Cambio durante Segunda Guerra Mundial. Aumento de la demanda de todo tipo de bienes. Decae abruptamente el número de trabajadores industriales.

l o e t Aumento en la mecanización, cantidad y complejidad las maquinas. d n e Atención al tiempo de parada de máquina. n i ó i m Fallas en los equipos pueden ser prevenidas - Mantenimiento Preventivo, a c i principalmente reparaciones mayores a intervalos regulares prefijados. n d a e Desarrollo de sistemas de planeamiento y control del mantenimiento. n r t e u n n g e a Maximizar la vida útil de las máquinas. e S G M Víctor D. Manríquez

265

HISTORIA DEL RCM n o ó i t c n e a r i e m i n e n e G t a r n a e M c r l e e T d Víctor D. Manríquez

Nuevas expectativas. Nuevas investigaciones. Nuevas técnicas. 266

HISTORIA DEL RCM EXPECTATIVAS CRECIENTES

TERCERA GENERACIÓN

SEGUNDA GENERACIÓN

PRIMERA GENERACIÓN REPARAR CUANDO SE ROMPE 1940

1950

1960

> DISPONIBILIDAD DE PLANTA > VIDA ÚTIL DEL EQUIPO < COSTO

1970

1980

> DISPONIBILIDAD & CONFIABILIDAD DE PLANTA > SEGURIDAD > CALIDAD DE PRODUCTO < EFECTO SOBRE EL MEDIO AMBIENTE > VIDA DE LOS EQUIPOS > COSTO - EFICACIA

1990

2000

Fuente: RCM II, John Moubray, Página 3 Figura 1.1.– Elaboración propia Víctor D. Manríquez

267

HISTORIA DEL RCM CAMBIOS EN LOS PUNTOS DE VISTA DE LAS FALLAS TERCERA GENERACIÓN

SEGUNDA GENERACIÓN

PRIMERA GENERACIÓN

1940 Víctor D. Manríquez

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Fuente: RCM II, John Moubray, Página 4 Figura 1.2. – Elaboración propia

268

HISTORIA DEL RCM CAMBIOS EN LAS TECNICAS DE MANTENIMIENTO

TERCERA GENERACIÓN

SEGUNDA GENERACIÓN

REPARACIONES PROGRAMADAS SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DEL TRABAJO COMPUTADORAS GRANDES Y LENTAS

PRIMERA GENERACIÓN

MONITOREO POR CONDICIÓN DISEÑO PARA LA CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD ESTUDIO DE RIESGOS ANALISIS DE MODOS DE EFECTO Y FALLA SISTEMAS EXPERTOS TRABAJO MULTIFACETICO Y EN GRUPOS COMPUTADORAS PEQUEÑAS Y RAPIDAS

REPARAR CUANDO FALLA 1940 Víctor D. Manríquez

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Fuente: RCM II, John Moubray, Página 5 Figura 1.3. – Elaboración propia

269

HISTORIA DEL RCM Fines 1960 Boeing 747 Aprobación Plan de PM por la FAA.

747 = 3 x capacidad de pasajeros 707 o DC-8.

Avances tecnológicos en estructura y aviónica. Víctor D. Manríquez

Bill Mentzer, Tom Matteson, Stan Nowland and Harold Heep de United Airlines.

Proceso de árbol de decisión.

Reevaluación estrategia PM.

Ranking tareas PM necesarias preservar funciones críticas de la nave durante el vuelo.

FAA: PM del 747 sería muy extensivo.

Maintenance Steering Group 1 (MSG-1) para el 747 y fue subsecuentemente aprobado por la FAA. 270

HISTORIA DEL RCM

Éxito MSG-1 DC-10, MD80/90, 757/777, otros


Contrato DOD Navy P-3, S-3 Air Force F4J

1975 DOD RCM

1978 United Airlines 1st Handbook

SAE JA1011

271

HISTORIA DEL RCM 7 4 7 g n i e o B

66 000 horas de labor a las 20 000 horas de vuelo.

4 000 000 de horas de labor a las 20 000 horas de vuelo. D C 8


272

RCM (RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE)

Proceso utilizado para determinar que se debe hacer para asegurar que cualquier activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual. RCM II, John Moubray, Página 7 Víctor D. Manríquez

273

PRINCIPIOS DEL RCM Principio 1 El objetivo primario del RCM es preservar la función del sistema.

Principio 2 Identificar los modos de fallas que pueden deshabilitar la función.

Principio 3 Priorizar las necesidades de la función (modos de falla).

Principio 4 Seleccionar las tareas aplicables y efectivas.


274

PASOS DEL RCM – SIETE PREGUNTAS BASICAS ¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento asociados al activo en su actual contexto operacional? ¿De que manera falla en satisfacer dichas funciones?

s a t s n a u c g i s e r á P b Víctor D. Manríquez

¿Cual es la causa de cada falla funcional? ¿Que sucede cuando ocurre cada falla? ¿En que sentido es importante cada falla? ¿Que puede hacerse para prevenir o predecir cada falla? ¿Que debe hacerse sino se encuentra una tarea proactiva adecuada? 275

PROCESO DE ANÁLISIS DEL RCM – 9 PASOS Seleccionar sistema de recolección de información. Definir las fronteras del sistema.

e d o s s i s e i c l á o r n P a Víctor D. Manríquez

Descripción del sistema y diagramas funcionales de bloques Funciones del sistema y fallas funcionales. FMEA. Análisis de árbol lógico de decisión (LTA). Selección de las tareas de mantenimiento. Paquetes de trabajo e implementación. Mejora continua. 276

RCM EN REVERSA PLAN DE MANTENIMIENTO A EVALUAR IDENTIFICAR NECESIDADES QUE ORIGINAN EL ESTUDIO IDENTIFICAR EL SISTEMA A ESTUDIAR

RECABAR INFORMACIÓN DEL SISTEMA

RECOMENDACIONES FABRICANTE PERSONAL INVOLUCRADO PLANES MANTENIMIENTO EXISTENTES

REVISIÓN EFECTIVIDAD PLAN MANTENIMIENTO

ORGANIZAR & ANALIZAR INFORMACIÓN MEJORA CONTINUA


EJECUTAR NUEVO PLAN MANTENIMIENTO

JERARQUIZAR & EVALUAR ACTIVIDADES

277

RCM EN REVERSA

Método abreviado de RCM.

Aplicar a sistemas de baja criticidad. enfocan en la reducción de la carga de trabajo más que en la optimización del rendimiento de la empresa

Identificar modo de falla que cada labor está supuesta a prevenir.

Trabajar hacia delante de nuevo a través de los últimos tres pasos del proceso de decisión RCM.

Reexaminar las consecuencias de cada falla.

Identificar un plan de manejo de fallas más efectivo.


278

RCM EN REVERSA Asumen que los actuales programas de mantenimiento cubren casi todos los modos de falla que razonablemente requieran algún tipo de mantenimiento preventivo.

Con frecuencia es difícil identificar exactamente cuál falla motivó la selección de una labor particular

Las personas que están haciendo el análisis tienen que iniciar identificando funciones, pero ellas están ahora tratando de hacerlo en bases provisionales en la mitad del camino a través del análisis.

Son especialmente débiles al especificar el mantenimiento apropiado para dispositivos de protección, muchos programas existentes de mantenimiento garantizan al menos que un tercio de los dispositivos de protección reciban cualquier atención (usualmente a intervalos inadecuados).


279

CASOS REALES DE RCM EN MINERIA


280

CASOS REALES DE RCM EN MINERIA Aumento de producción 14%.

n ó i c a i v i x O i C L L a E e t l D i n a O h l P C C Víctor D. Manríquez

Reducción de Costos de Mantenimiento 170 @ 310k US$/año. Impacto en producción e US$ 600 mil @ un millón US$ anuales. Evaluación Económica: TIR promedio: 1100 %, VAN promedio: 1.6 MUS$. Se eliminó una de las 2 paradas de mantenimiento semanales de 4 horas. Actualmente se hacen más inspecciones. Guía de troubleshooting. 281

CASOS REALES DE RCM EN MINERIA . a n a c i n i m o o d l j D e a o i G c V i k o l c l b i b ú r r e p a u e B P R Víctor D. Manríquez

Consultor ARMS Reliability. Desarrollo de estrategia. Modelos de RCM detallados por equipo. Desarrollo de jerarquías funcional de activos. FMEA detallado. Planes de mantenimiento para carga en CMMS. Instructivos de trabajo. Proyecciones de presupuesto cero de mantenimiento. Pronósticos de mano de obra. Estimados de uso de repuestos. Reportes de FMEA & FMECA. Identificación de modos de falla de alto riesgo. Criticidad de equipos. 282

CASOS REALES DE RCM EN MINERIA Los equipos cubiertos fueron equipos de o perforación, camiones y grandes Palas eléctricas. r r a e i i l h a r e t Análisis detallado de RCM considerando 500 modos s d u de falla para el motor, encontrando que no había de falla para el cual el PM más apropiado era a A modo el overhaul a 2000 horas o cualquier otra frecuencia. Se decidió por el CBM incluyendo n i de aceite, para predecir cuando el motor n análisis M e requeriría overhaul. Víctor D. Manríquez

283

CASOS REALES DE RCM EN MINERIA


284

4.6. CICLO DE VIDA DE ACTIVOS / COSTO BENEFICIO


285

GESTIÓN DE ACTIVOS POLÍTICA & ESTRATEGIA

C CICLO DE VIDA O N F FUNCIÓN I A B I TÉCNICAS L I D A D INTERVENCIÓN

GESTIÓN DE ACTIVOS INGENIERÍA DE ACTIVOS INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

c

c

c

EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO c

c

ALCANCE & TIEMPO Víctor D. Manríquez

MANTENIMIENTO

O&M

O&M&E

O&M&E ESTRATEGIA

286

GESTIÓN DE ACTIVOS CONCEPTO

DISEÑO

PROCURA

OPERACIÓN

COMISIONADO

INSTALACIÓN

MANTENIMIENTO

DECOMISIONADO

DISPOSICÓN FINAL


287

PAS 55:2008 PRINCIPIOS CLAVES Y ATRIBUTOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

HOLISTICO

SOSTENIBLE

SISTEMATICO

INTEGRADO

OPTIMO

SISTEMICO CENTRADO EN RIESGO


288

PAS 55:2008 CONTEXTO VITAL: OBJETIVOS DEL NEGOCIO, POLÍTICAS, REGULACIONES, REQUERIMIENTOS DESEMPEÑO, GESTIÓN DEL RIESGO

E D S O I A C R O T G O E S N A L L E A D S N O O Ó T I V I X C T E A C T L A N E E O R D C N S Y E A E 5 I R U 5 O Q S G O A E F P T N A A E L C Víctor D. Manríquez

NEGOCIO TOTAL INTERFASE IMPORTANTE: MOTIVACIÓN, COMUNICACIÓN, ROLES & RESPONSABILIDADES, CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA, LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO

INTERFASE IMPORTANTE: COSTO DEL CICLO DE VIDA, CRITERIOS DE INVERSIÓN DE CAPITAL, VALOR DEL DESEMPEÑO DE LOS ACTIVOS

ALCANCE DE LA PAS 55

INTERFASE IMPORTANTE: REPUTACIÓN, IMAGEN, MORAL, RESTRICCIONES, IMPACTO SOCIAL INTERFASE IMPORTANTE: CONDICIÓN, DESEMPEÑO, ACTIVIDADES, COSTOS, OPORTUNIDADES

ACTIVOS HUMANOS S S O R O E I V I C T N C A A N I F

ACTIVOS FÍSICOS

I N A F O C R T M I V A O C S I Ó N

ACTIVOS INTANGIBLES 289

SERIE DE NORMAS ISO 55000

Publicada en Enero del 2014, la serie de normas ISO 55000 es un estándar internacional que está fundado en la premisa que el valor de un activo es definido por su contribución al logro de los objetivos organizacionales. Víctor D. Manríquez

290


La ISO 55000 está diseñada para optimizar el valor de los activos y disminuir los riesgos organizacionales a través de una estrategia comprensiva de gestión de activos que es construida alrededor de las metas y objetivos. Víctor D. Manríquez

291


Enfocada en objetivos organizacionales Valor sostenible para la organización

Cuatro Componentes

Política de Gestión de Activos Víctor D. Manríquez

Objetivos de la Gestión de Activos

Plan Estratégico de Gestión de Activos

Planes de Gestión de Activos 292

SERIE DE NORMAS ISO 55000 ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology (Gestión de Activos Visión general, principios y terminología). • ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems -- Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión – Requerimientos). • ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos – Sistemas de gestión – Guías para la aplicación de la norma ISO 55001).


293

SERIE DE NORMAS ISO 55000 LIDERAZGO

MEJORA

PLANEAMIENTO

ORGANIZACIÓN

EVALUACIÓN DESEMPEÑO

SOPORTE

OPERACIÓN Víctor D. Manríquez

294

GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

GESTIÓN DE ACTIVOS

SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

PORTAFOLIO DE ACTIVOS


Actividad coordinada de la organización para realizar el valor de los activos

Juego de elementos interrelacionados o interactuantes para establecer la política de gestión de activos, objetivos de la gestión de activos y los procesos para conseguir esos objetivos

Activos que están dentro del alcance del sistema de gestión de activos

295

Contexto del stakeholder y la organización

Planes organizacionales y objetivos organizacionales

Política de gestión de activos

Plan estratégico de gestión de activos (SAMP) Objetivos de la gestión de activos

Planes de gestión de activos

Planes para el desarrollo del sistema de gestión de activos + Soporte relevante

Implementación de los planes de gestión de activos

Sistema de gestión de activos + Elementos de soporte relevantes

Portafolio de activos


296

ACTIVOS

Un activo es un ítem, cosa o entidad que tiene valor actual o potencial para la organización. El valor variará entre diferentes organizaciones y sus stakeholders, y puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero. Víctor D. Manríquez

297

PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)

Fuente: Wikipedia Víctor D. Manríquez

298

ACTIVOS El período desde la creación de un activo hasta el final de su vida, es la vida del activo (3.2.2). La vida de un activo no necesariamente coincide con el período sobre el cual la organización tiene responsabilidad por él; en vez, un activo puede proporcionar valor actual o potencial a una o más organizaciones durante la vida del activo, y el valor del activo para la organización puede variar durante la vida del activo


299

ACTIVOS Una organización puede elegir gestionar sus activos como un grupo, en vez de individualmente, de acuerdo con sus necesidades, y lograr beneficios adicionales. Tal agrupamiento puede ser por tipos, sistemas o portafolio de activos.


300

COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)

Metodología para cuantificar los gastos en un activo físico durante su vida desde su diseño, manufactura, instalación, operación, y mantenimiento hasta su disposición final.

COSTO DE CICLO DE VIDA Selección activos.

O S U

Reemplazo activos. Estructura de costos del activo. Impacto confiabilidad.

COSTO DE CICLO DE VIDA



EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra

METODOLOGÍA LCC d r a w d o o W d i v a D

Tasa de Falla Constante

Tasa de Falla Variable Distribución Weibull

W i l l i a m s –

S c o t t

EVALUACIÓN ECONÓMICA

TIR VAN ROI Víctor D. Manríquez

PAYBACK 307

EVALUACIÓN ECONÓMICA TIR

VAN EVALUACIÓN


308

EVALUACIÓN ECONÓMICA VNA(tasa;valor1;[valor2];...)

TIR(valores; [estimar])


309

(#) 997327456

@vmanriquez

Mantenimiento & Confiabilidad - Gestión de Activos

pe.linkedin.com/in/ victordmanriquez

http://www.slideshare. net/vmanriquez62


310

Planificación, control y gestión de indicadores de Mantenimiento

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