Indicadores y Presupuesto Anual de Mantenimiento

ADMINISTRACIÓN DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO COSTOS Y PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO MSc Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP IPEMAN – 27 & 28 diciembre 2014

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)

Víctor D. Manríquez

2

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK) 1. Gestión del negocio. 2. Confiabilidad del proceso de manufactura. 3. Confiabilidad del equipo. 4. Liderazgo & Organización. 5. Gestión del trabajo. Víctor D. Manríquez

3

NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM (1280-1349)

La complejidad no debe admirarse, debe evitarse.


Pluralitas non est ponenda sine necessitate. La pluralidad no se debe postular sin necesidad. 4

SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS ¿DIETAS?

SISTEMA SALIDA CALORÍAS

INGRESO CALORÍAS

PRIMERA LEY DE LA TERMODINÁMICA Víctor D. Manríquez

CALORÍAS ALMACENADAS

5

TENDENCIAS GLOBALES Cambios legislativos Requisitos de los clientes Optimización de Recursos

Ordenar prioridades Mejorar asignación de recursos


6

TENDENCIAS GLOBALES

Ventaja competitiva

Pronósticos CAMBIOS Competencia global Víctor D. Manríquez

Expectativas y valores de la gente 7

PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)

Fuente: Wikipedia Víctor D. Manríquez

8

“...Alicia ...continuó: -“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que tomar desde aquí?” -“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el Gato. -“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a explicar Alicia. -“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el Gato....”


Tomado de Alice’s Adventures in Wonderland , 9 Lewis Carroll

OBJETIVOS

Fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales.


10

Conseguir un balance económico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas. Víctor D. Manríquez

11

OBJETIVOS SMART


12

LOS OBJETIVOS DEBEN SER… Específicos

Obtenibles

Tiempo Víctor D. Manríquez

Relevantes

Medibles 13

LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…

Verbo Atributos Unidad de medida Cantidad Unidad de tiempo Víctor D. Manríquez

14

EJEMPLO DE OBJETIVO

Incrementar la disponibilidad promedio de planta desde el 92% actual a 95% en 6 meses y a 97 % en un año.


15

EJEMPLO DE OBJETIVO

Reducir costos de mantenimiento correctivo en un 15% respecto del año 2014.


16

OBJETIVOS CALIDAD SEGURIDAD MANTENIMIENTO

CERO DEFECTOS


CERO ACCIDENTES

CERO EMERGENCIAS

17

BoK 1.3


Medir el desempeño

18

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de M & R. Víctor D. Manríquez

19


Con una visión y misión claras y un plan estratégico establecido es el momento de relacionar estas ideas con algunos KPI “leading” (principales) y “lagging” (históricos) o mediciones que ayuden a saber cuando se consigan los objetivos. Víctor D. Manríquez

20


Cada KPI debe ser el resultado de múltiples dimensiones que verifiquen tanto cantidad como calidad. Esto magnificará la manipulación de la data y permitirá el logro de cada objetivo. Víctor D. Manríquez

21


Proveer definiciones escritas de los roles y responsabilidades, involucrando a todos en la organización en el proceso y proveyendo retroalimentación semanal sobre lo bueno y malo asegurará la mejora continua. Víctor D. Manríquez

22


Seleccionar KPI Seguimiento Reporte Víctor D. Manríquez

23

INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

KPI Key Performance Indicators Indicadores claves de desempeño. ¿Cuáles son? ¿Cómo elegirlos? Víctor D. Manríquez

24

INDICADORES DISPONIBILIDAD

MTBF

MTTR

ROA

% TRABAJO EMERGENCIA

BACKLOG

CM / PM

% PLANEADO

EJECUCIÓN PRESUPUESTO


OEE

ETC.

25

INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP PILAR N°

TEMA

INDICADORES

1

GESTIÓN DEL NEGOCIO

4

2

CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA

6

3

CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

9

4

ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO

4

5

GESTIÓN DEL TRABAJO

44


26

EJEMPLO INDICADORES ESTÁNDAR SMRP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

INDICADORES

#

PILAR

COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD DISPONIBILIDAD OEE MTBF MTTR MTTF HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO BACKLOG PLANEADO HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO TRABAJO REACTIVO

1.3 2.2 2.1.1 3.5.1 3.5.2 3.5.5 4.2.2 5.4.8 5.5.8 5.4.1

1


2 3 4 5 27

INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE) INDICADORES POR NIVEL GRUPO NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

INDICADORES ECONÓMICOS

6

8

10

INDICADORES TÉCNICOS

4

2

15

INDICADORES ORGANIZACIONALES

8

2

16


28

EJEMPLO INDICADORES ESTÁNDAR EUROPEO 1 2

INDICADORES COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD DISPONIBILIDAD

3

OEE

4 5 6

MTBF MTTR MTTF

T17 T21 T16

7

HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO

O23

8 9 10

BACKLOG HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO TRABAJO REACTIVO

O21 O17


E3 T2

29

¿Qué indicadores elegir para medir el desempeño de nuestra gestión de mantenimiento y confiabilidad?


30

Definir los objetivos que queremos alcanzar para nuestra gestión del mantenimiento.


31

Indicadores de gestión del mantenimiento Tener un propósito claro (Fin en mente). Pensar sistemáticamente (Enfoque holístico). Alineados con los procesos. Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo). Comprender las variaciones (Personal, tecnología, procesos). Integrados con la toma de decisiones. Víctor D. Manríquez

32

n : e a d s e o u d p a s n o o i v c i a t l e e j b r o r a s t o s L e Víctor D. Manríquez

Mejorar Mejorar la disponibilidad de la planta. Mejorar Mejorar la utilización de los equipos. Reducir los tiempos de parada. Mejorar Mejorar la eficiencia de los servicios contratados. contratados. Medir la eficiencia del entrenamiento del personal. Reducir costos de mantenimiento correctivo. Disminuir el trabajo trabajo reactivo. Optimizar el inventario de repuestos. Etc. 33

F B T M


Ingeniero de Confiabilidad

Planificador

M T T R

34

Disponibilidad Disponibilidad Inherente Disponibilidad Obtenida Disponibilidad Operacional Operacional Disponibilidad del Equipo Disponibilidad Instantánea Disponibilidad Promedio Disponibilidad Limitante Víctor D. Manríquez

35

DISPONIBILIDAD - MÉTRICA SMRP 2.2 Total Available Time Idle Time Uptime Scheduled Downtime Unscheduled Downtime Víctor D. Manríquez

36

DISPONIBILIDAD - MÉTRICA SMRP 2.2 −. −  = .−. . −  = −&.−  −


37

DISPONIBILIDAD INHERENTE  = −  =   = +  + MTBF = Mean Time Between Failures – MTTR = Mean Time To Repair MTTF = Mean Time To Failure - MTBF = MTTF + MTTR


38

DISPONIBILIDAD

Equipos en paralelo

Equipos en serie Víctor D. Manríquez

39

DISPONIBILIDAD EN SERIE Producto de disponibilidades

La más baja

Aplicar formula al proceso


40

DISPONIBILIDAD EN PARALELO

LA MÁS ALTA Víctor D. Manríquez

41

OEE - Métrica SMRP 2.1.1

OEE = Overall Equipment Effectiveness

OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIÓN x CALIDAD Víctor D. Manríquez

42

OEE Ó  =   = Ó−Ó Ó


43

OEE

 (   )    =    =  Víctor D. Manríquez

44

BACKLOG

READY BACKLOG


PLANNED BACKLOG 45

READY & PLANNED BACKLOG

Ready/Listo Cantidad de trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecución, pero que no aún no ha sido ejecutado.


Planned/Planeado Cantidad de trabajo que ha sido completamente planeado para su ejecución pero que no está listo para ser programado y trabajo que está listo para ser ejecutado

46

Backlog Planeado

Backlog Listo


47

R OA & EVA

   =  EVA = Economic Value Added

 = −  −   Víctor D. Manríquez

48

Benchmarking Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".


49

Balance Scorecard (BSC) Herramienta gerencial que apoya la implementación del plan estratégico y permite su monitoreo y control. También denominado como Tablero de Comando (TC) o Cuadro de Mando Integral (CMI). Víctor D. Manríquez

50

BSC


Armando Gallegos, PhD Gerens

51

BSC El BSC traduce la visión y objetivos en indicadores de desempeño de la organización.



52

BSC



53

BSC



54

BSC



55

BSC


56

OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA

Desde el punto de vista financiero todas las empresas con fines de lucro, independientemente de si sus acciones se cotizan en el mercado de valores o no, comparten un mismo objetivo:

Maximizar el valor de mercado de la empresa en el largo plazo

57

OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA La diferencia entre las empresas inscritas en Bolsa y las que no lo están, es que para las primeras la valoración de la empresa en el mercado se puede hacer fácilmente, vía el precio de mercado de la acción. Mientras que en el caso de las empresas que no cotizan sus acciones en el mercado de valores, la valoración de la empresa se hace mediante estimaciones más complejas. 58

OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA a s e r p m E o z r l a o l P a V o r g a r a z L i m i x a M

Maximizar Utilidades Contables

Maximizar Ingresos & Minimizar Gastos, simultáneamente

Optimizar uso Capital Invertido

Optimizar Decisiones Inversión Estructura financiamiento activos Uso activos

Maximizar Utilidades o Beneficios Económicos (EVA)

¿QUÉ SE ENTIENDE POR BENEFICIO ECONÓMICO? El beneficio económico (utilidad económica o EVA) es la diferencia que existe entre el ingreso total y el costo total de la empresa, donde el costo total incluye todos los costos (implícitos y explícitos) asociados al uso de los factores o insumos de producción que se requieren para producir una determinada cantidad de un bien o servicio.

El beneficio económico no es igual a la utilidad contable.

La utilidad contable es igual al ingreso total menos los gastos (explícitos) totales de los recursos empleados (trabajo, insumos intermedios, recursos naturales, gastos financieros, etc.).

La utilidad contable no incluye el costo de oportunidad (o costo implícito) del capital invertido por los accionistas o dueños de la empresa.

60

EJEMPLO CÁLCULO BENEFICIO ECONÓMICO Supongamos que la utilidad contable de una empresa en un año determinado fue $1 M y el capital invertido por los accionistas (o patrimonio) de dicha empresa asciende a $100 M. Por lo tanto, el retorno del capital invertido (utilidad/patrimonio) sería 1% (1/100). Sin embargo, los dueños de dicha empresa podrían haber obtenido un retorno mayor por el capital invertido, por ejemplo, depositando dicho capital en una cuenta de ahorros, o invirtiéndolo en alguna otra actividad. Si, por ejemplo, el costo de oportunidad del capital fuera 10%, entonces el costo (implícito) del capital sería $10 M (100 x 0,1) y la empresa tendría un beneficio económico negativo de $9 M. Beneficio económico = utilidad contable menos el costo de oportunidad del capital invertido (en este caso, BE = $1 - $10 = -$9 M). 61

COSTOS DE MANTENIMIENTO

s o m a z i l a n ? a s o é t u s o q r c o s P o ¿ l

Desempeño costos de mantenimiento vs inversión realizada. Comunicar a los stakeholders y mejorar desempeño. Distribución de los costos, identificar desvíos y priorizar las acciones de optimización. Optimizar costos incurridos a nivel de componentes (Mano de Obra, Materiales, Servicios contratados).

INFORMACIÓN

CUALITATIVA

CUANTITATIVA

ESTADÍSTICA

INFORMACIÓN CONTABLE INFORMACIÓN OPERATIVA ESTADOS FINANCIEROS CONTABILIDAD GERENCIAL

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL COMPRAS

COSTOS

PERSONAL

SISTEMAS INFORMACIÓN GERENCIAL CONTABILIDAD

PRODUCCIÓN

PRESUPUESTAL

VENTAS

ESTADOS FINANCIEROS

BALANCE GENERAL

ESTADO GANACIAS & PERDIDAS

ESTADO CAMBIOS PATRIMONIO

FLUJO EFECTIVO

CENTROS DE RESPONSABILIDAD

CENTROS COSTOS

CENTROS INGRESOS

CENTROS UTILIDADES

CENTROS INVERSIÓN

INFORMACIÓN COSTOS

VERAZ

OPORTUNA

RELEVANTE

PROYECTADA

DECISIONES FINANCIERAS

INVERSIÓN

OPERACIÓN

FINANCIAMIENTO

COSTO Cantidad monetaria que se tiene que pagar para adquirir un bien o un servicio.

OBJETO DEL COSTO Ítem para el cual se desea una medición separada de costo.

• Departamento • Categoría de

marca • Producto • Proyecto • Cliente • Área • Actividad • Unidad • Programa • Servicio

COSTOS

ACUMULAN

ASIGNAN

SEGUIMIENTO

DISTRIBUCIÓN

COSTOS DIRECTOS

COSTOS INDIRECTOS

SISTEMAS DE COSTOS Todo sistema de costos, se basa en la acumulación de costos, que es el tipo de recopilación de información y el período ad-hoc para esa actividad.

S Un punto medular para el de los costos, O tratamiento definir el tipo de T esenfoque que esta S actividad tiene en la O gerencia. C

a) Interés sólo en ver si hay utilidades y en valorar inventarios. b) Interés especial en apoyar el proceso de toma de decisiones, priorizando la mejora continua.

Los gerentes deben seleccionar el objeto de costos apropiado sobre la base de las decisiones que enfrentan.

Existen diferentes costos para distintos propósitos, es por ello que los sistemas de contabilidad de costos se diseñan por lo general para cubrir múltiples necesidades de los usuarios.

TIPOS DE COSTOS COSTO DEL PRODUCTO

COSTO DEL SERVICIO

COSTO OPERATIVO

COSTO DE EXPLOTACIÓN

CLASIFICACIÓN COSTOS DIRECTOS

INDIRECTOS

DIFERENCIALES

DE OPORTUNIDAD DESEMBOLSABLES

CONTROLABLES

NO CONTROLABLES

RELEVANTES

IRRELEVANTES

VARIABLES

FIJOS

COSTOS MANTENIMIENTO VIDA ECONÓMICA

COSTO TOTAL

MANTENIMIENTO PARADAS $

OPERACIONES STOCKS

DEPRECIACIÓN

TIEMPO H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment , American Public Works Association, Kansas City, 1989


77

COSTOS MANTENIMIENTO – PUNTO DE EQUILIBRIO

H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment , American Public Works Association, Kansas City, 1989.


78

PRESUPUESTOS EN MANTENIMIENTO

CAPEX OPEX Víctor D. Manríquez

79

ENTRADAS DESARROLLO PRESUPUESTOS

PLAN UTILIZACIÓN

PLAN DISPONIBILIDAD

PLAN DE PRODUCCIÓN

PLAN DE VENTAS PLAN DE NEGOCIOS Víctor D. Manríquez

80

PRESUPUESTO

Presupuesto Operativo

Presupuesto de inversiones

Análisis económico financiero

Desviaciones

MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN

Basado Costos Históricos


Base Cero

82

MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN

Centro de Costo Víctor D. Manríquez

Clase de Costo

83

PRESUPUESTO BASE CERO

n ó i c a t n e m s l e o s p a m P I

Identificación equipos con mayor costo Desarrollar tareas de mantenimiento por equipo Asignar recursos a nivel de tarea para cada tarea de mantenimiento. Asignar la estadística a utilizar por tarea (Periodo ó Estadística) Establecer frecuencia de ejecución Proyectar costos de acuerdo al periodo






Resultado Presupuesto Base Cero

COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)

Metodología para cuantificar los gastos en un activo físico durante su vida desde su diseño, manufactura, instalación, operación, y mantenimiento hasta su disposición final.

COSTO DE CICLO DE VIDA Selección activos Reemplazo activos Estructura de costos del activo

O S U

Impacto confiabilidad

COSTO DE CICLO DE VIDA



EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra

METODOLOGÍA LCC d r a w d o o W d i v a D

Tasa de Falla Constante

Tasa de Falla Variable Distribución Weibull

W i l l i a m s –

S c o t t

DIAGRAMA DE PARETO El diagrama de Pareto está basado en un fenómeno conocido como el principio de Pareto.

El principio expone que existen usualmente unos cuantos contribuidores (los pocos vitales) que son responsables de la mayor porción de problemas que están siendo investigados.

Los otros contribuidores (los muchos triviales) son típicamente responsables por una parte relativamente pequeña de los problemas.

Esto es frecuentemente fijado por la regla del regla 80/20, que dice que 80% de los problemas bajo investigación son causados por sólo el 20% de los contribuidores.


97

DIAGRAMA DE PARETO Determine cuales con los contribuidores del problema que está siendo investigado.

Determine el nivel de contribución de cada contribuidor del problema.

Dibuje un diagrama de barras de estos resultados.

Agregue una línea mostrando el porcentaje acumulativo logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional.


98

DIAGRAMA DE PARETO


99

Pocos Vitales Malos Actores

Top Ten


100

STATUS Y SEGUIMIENTO DE RCA


101

EVALUACIÓN ECONÓMICA

TIR VAN ROI Víctor D. Manríquez

PAYBACK 102

EVALUACIÓN ECONÓMICA Evitar paradas y pérdidas de producción Prevenir daño ambiental, penalidades, mitigaciones Reducir fallas secuenciales Reducir MTTR Detectar deterioro oportunamente Víctor D. Manríquez

103

EVALUACIÓN ECONÓMICA Evitar penalidades. Mitigar la escasez de trabajadores experimentados. experimentados. Mayor seguridad en trabajos planeados Eliminar distracciones de personal de operacion operaciones es Costo de oportunidad Víctor D. Manríquez

104

EVALUACIÓN ECONÓMICA TIR

VAN EVALUACIÓN


105

EVALUACIÓN ECONÓMICA VNA(tasa;valor1;[valor2];...)

TIR(valores; [estimar])


106

BAL ANCE GENERAL

ACTIVO E L PASIVO A C R N E A L N PATRIMONIO E A B G

BIENES TANGIBLES E INTANGIBLES DE LA EMPRESA DEUDA A TERCEROS PARTICIPACIÓN DUEÑOS

BAL ANCE GENERAL

PASIVO

PATRIMONIO

ACTIVO

BAL ANCE GENERAL Total Pasivos + Capital Accionistas

Total Activos

Activo Corriente: - Efectivo - Cuentas por Cobrar -Inventarios - Otros activos

(+) Activos Fijos: - Maquinaria y Equipo - Edificaciones - Activos intangibles

Pasivo Corriente Capital de Trabajo Neto

(+)

Total Pasivos (Deuda)

Deuda Largo Plazo

(+) Capital Contable (Patrimonio Neto)

Valor Contable Acción x Número Acciones

ESTRUCTURA ESTADO GANANCIAS & PÉRDIDAS Ventas

(-)

=

Utilidad Bruta

-

Costo Ventas

Administrativos • Gastos de Ventas

=

Reinversión de utilidades o Pago de dividendos

Utilidad Operativa

Utilidad Neta

+

= Impuestos

•Gastos Generales y

-

Utilidad antes de Impuestos

=

Otros Ingresos (Egresos) no Operativos Netos (incluye gastos 110 financieros)

GESTIÓN DEL RIESGO COBIT & ITIL : Riesgos Tecnológicos ISO 27000: Seguridad de la Información ISO 14001: Riesgos ambientales OHSAS 18001: Riesgos laborales PMBOK: Riesgos en proyectos Víctor D. Manríquez

111

GESTIÓN DEL RIESGO

ISO 73:2009 Gestión del Riesgo Vocabulario


ISO 31000:2009 Gestión del Riesgo Principios y guías

ISO 31010:2009 Gestión del Riesgo Técnicas de evaluación del riesgo

112

RIESGO

ISO 73:2009 Risk Management Vocabulary


Riesgo: Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.

113

RIESGO Incluye eventos (que pueden o no ocurrir). Causadas por ambigüedad o falta de información. Impactos positivos o negativos. Víctor D. Manríquez

114

RIESGO

OPORTUNIDAD AMENAZA Riesgo Riesgo Positivo Negativo


115

RIESGO


116

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO Análisis Bayesiano

Análisis costo beneficio

Análisis de árbol de eventos

Análisis de árbol de fallos

Análisis de cadenas de Markov

Análisis de Capas de Protección (LOPA)

Análisis de Causa Raíz (RCA)

Análisis de causas y consecuencias

Análisis de circuitos de fugas

Análisis de decisión multicriterio (MCDA)

Análisis de escenarios

Análisis de Impacto de negocio (BIA)

Análisis de la confiabilidad humana

Análisis de modo y efecto de la falla (FMEA )

Análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP)

Análisis de riesgos preliminar (PHA)

Análisis Qué pasa si

Árbol de fallos y sucesos iniciadores (bow tie)

Árboles de decisión

Curvas FN

Delphi

Entrevistas estructuradas o semiestructuradas

Estudio de Peligros y Operabilidad (HAZOP)

Evaluación del riesgo ambiental

Listas de ejemplo

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)

Matrices de probabilidad y consecuencia

Simulación de Monte Carlo

Tormenta de ideas

Índices de riesgo Víctor D. Manríquez

117

GESTIÓN DE ACTIVOS POLÍTICA & ESTRATEGIA

C CICLO DE VIDA O N F FUNCIÓN I A B I TÉCNICAS L I D A D INTERVENCIÓN

GESTIÓN DE ACTIVOS INGENIERÍA DE ACTIVOS INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

c

c

c

EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO c

c

ALCANCE & TIEMPO Víctor D. Manríquez

MANTENIMIENTO

O&M

O&M&E

O&M&E ESTRATEGIA

118

GESTIÓN DE ACTIVOS CONCEPTO

DISEÑO

PROCURA

OPERACIÓN

COMISIONADO

INSTALACIÓN

MANTENIMIENTO

DECOMISIONADO

DISPOSICÓN FINAL


119

SERIE DE NORMAS ISO 55000

Publicada en Enero del 2014, la serie de normas ISO 55000 es un estándar internacional que está fundado en la premisa que el valor de un activo es definido por su contribución al logro de los objetivos organizacionales. Víctor D. Manríquez

120


La ISO 55000 está diseñada para optimizar el valor de los activos y disminuir los riesgos organizacionales a través de una estrategia comprensiva de gestión de activos que es construida alrededor de las metas y objetivos. Víctor D. Manríquez

121


Enfocada en objetivos organizacionales Valor sostenible para la organización

Cuatro Componentes

Política de Gestión de Activos Víctor D. Manríquez

Objetivos de la Gestión de Activos

Plan Estratégico de Gestión de Activos

Planes de Gestión de Activos 122

SERIE DE NORMAS ISO 55000 ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology (Gestión de Activos Visión general, principios y terminología). • ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems -- Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión – Requerimientos). • ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos – Sistemas de gestión –

Guías para la aplicación de la norma ISO 55001).


123

SERIE DE NORMAS ISO 55000 LIDERAZGO

MEJORA

PLANEAMIENTO

ORGANIZACIÓN

EVALUACIÓN DESEMPEÑO

SOPORTE

OPERACIÓN Víctor D. Manríquez

124

Indicadores y Presupuesto Anual de Mantenimiento

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