GUIA PARA EL CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (PE) 1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5
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Plan estratégico Plan operativo PE: Definición de planificación estratégica PE: Proceso de planificación estratégica PE: Tipos de planes estratégicos Globalización Economías de escala Enfoque sistémico Misión Visión Toma de decisiones Matriz axiológica Valores o principios corporativos Cultura empresarial Liderazgo Objetivos Objetivos estratégicos Metas Estrategia Estrategia, tipos de Direccionamiento estratégico Diseño de escenarios estratégicos Actitudes estratégicas Gestión (gerencia) estratégica Análisis externo Microambiente o microentorno Análisis estructural del sector industrial Cinco fuerzas competitivas de Porter Poder de los proveedores Poder de los compradores Rivalidad entre empresas Productos sustitutos, amenaza Barreras de entrada Barreras de salida Grupos estratégicos Ciclo de vida del sector industrial Ciclo de vida del producto Macroambiente Evolución del mercado Escenarios futuros Competencia Análisis perceptivo del competidor Perfil de respuesta del competidor Inteligencia empresarial
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Análisis interno Auditoria interna Arbol de Problemas Flujo de caja descontado Evaluación de negocios Indicadores de gestión Benchmarking Curva de la experiencia Aprendizaje, costo de Valor añadido (o agregado) Cadena de valor Matriz de vulnerabilidad Ventaja comparativa Ventaja competitiva Ventaja competitiva Genérica Ventaja competitiva Sostenible Durabilidad de la ventaja competitiva Posicionamiento en el mercado Bloques de formación de la ventaja competitiva Habilidades distintivas (recursos y capacidades) Estrategias competitivas genéricas Marco general para formular estrategias Matrices Factores críticos de éxito Teoría de juegos Fase de entrada de datos Matriz de evaluación de los factores externos MEFE Matriz de evaluación de los factores internos MEFI Matriz del Perfil Competitivo MPC Matriz Ansoff Fase de generación de opciones Matriz FODA PEST Matriz posición estraté. y evalua.de la acción MPEEA Matriz BCG Matriz interna y externa MIE Matriz de la Estrategia Principal MEP Fase de decisión Matriz cuantitativa de planificación estratégica MCPE Estrategia, niveles Estrategia a nivel funcional Desempeño superior Eficiencia Superior Calidad superior Calidad total Innovación superior Capacidad superior de satisfacción del cliente Mejora continua Posición competitiva
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Estrategia a nivel de negocios UEN Necesidades del cliente Segmentación del mercado Selección de una estrategia a nivel de negocios Liderazgo en costos Diferenciación Diferenciación del producto Enfoque Estrategia competitiva y el ambiente industrial Estrategia dirigida al cliente Estrategias en industrias fragmentadas Estrategia global, ventajas y desventajas Estrategia a nivel internacional Transferencias de habilidades distintivas Selección estratégica Selección del modo de ingreso en el ambiente global Estrategia a nivel corporativo Integración hacia atrás Integración hacia adelante Integración horizontal Integración vertical Diversificación (concéntrica, conglomerado, horizontal) Encogimiento Desinversión Adquisiciones Nuevas empresas internas Balanced Scorecard o Tablero de Comando Perspectivas BSC Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva del proceso interno Perspectiva del aprendizaje y crecimiento Mapas estratégicos Proceso prospectivo Caja de herramientas prospectivas Modelos prospectivos Modelos deterministas Modelos probabilísticos Prospectiva estratégica Escenario Técnicas de planteamiento de escenarios futuros Escenario objetivo Escenarios posibles Escenarios alternos
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GLOSARIO DEL CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 12345678911234567892123456789312345678941234567895
Actitudes estratégicas Adquisiciones Análisis estructural del sector industrial Análisis externo Análisis interno Análisis perceptivo del competidor Aprendizaje, costo de Arbol de Problemas Auditoria interna Balanced Scorecard o Tablero de Comando Barreras de entrada Barreras de salida Benchmarking Bloques de formación de la ventaja competitiva Cadena de valor Caja de herramientas prospectivas Calidad superior Calidad total Capacidad superior de satisfacción del cliente Ciclo de vida del producto Ciclo de vida del sector industrial Cinco fuerzas competitivas de Porter Competencia Cultura empresarial Curva de la experiencia Desinversión Desempeño superior Diferenciación Diferenciación del producto Direccionamiento estratégico Diseño de escenarios estratégicos Diversificación (concéntrica, por conglomerado, horizontal) Durabilidad de la ventaja competitiva Economías de escala Eficacia Eficiencia Superior Encogimiento Enfoque Enfoque sistémico Escenario Escenario objetivo Escenarios alternos Escenarios futuros Escenarios posibles
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Estrategia Estrategia, niveles Estrategia, tipos de Estrategia a nivel corporativo Estrategia a nivel de negocios Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel internacional Estrategia competitiva y el ambiente industrial Estrategia dirigida al cliente Estrategia global, ventajas y desventajas Estrategias en industrias fragmentadas Estrategias competitivas genéricas Evaluación de negocios Evolución del mercado Factores críticos de éxito Fase de decisión Fase de entrada de datos Fase de generación de opciones Flujo de caja descontado Gestión (gerencia) estratégica Globalización Grupos estratégicos Habilidades distintivas (recursos y capacidades) Indicadores de gestión Innovación superior Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración horizontal Integración vertical Inteligencia empresarial Liderazgo Liderazgo en costos Macroambiente Mapas estratégicos Marco general para formular estrategias Matrices Matriz Ansoff Matriz axiológica Matriz BCG Matriz cuantitativa de planificación estratégica MCPE Matriz de evaluación de los factores externos MEFE Matriz de evaluación de los factores internos MEFI Matriz de la Estrategia Principal MEP Matriz posición estraté. y evalua.de la acción MPEEA Matriz del Perfil Competitivo MPC Matriz de vulnerabilidad Matriz FODA Matriz interna y externa MIE
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Mejora continua Metas Microambiente o microentorno Misión Modelos deterministas Modelos probabilísticos Modelos prospectivos Necesidades del cliente Nuevas empresas internas Objetivos Objetivos estratégicos Perfil de respuesta del competidor Perspectiva del aprendizaje y crecimiento Perspectiva del cliente Perspectiva del proceso interno Perspectiva financiera Perspectivas BSC PE: Definición de planificación estratégica PE: Proceso de planificación estratégica PE: Tipos de planes estratégicos PEST Plan estratégico Plan operativo Posicionamiento en el mercado Poder de los compradores Poder de los proveedores Posición competitiva Proceso prospectivo Productos sustitutos, amenaza Prospectiva estratégica Rivalidad entre empresas Segmentación del mercado Selección de una estrategia a nivel de negocios Selección del modo de ingreso en el ambiente global Selección estratégica Técnicas de planteamiento de escenarios futuros Teoría de juegos Toma de decisiones Transferencias de habilidades distintivas UEN Valor añadido (o agregado) Valores y principios corporativos Ventaja comparativa Ventaja competitiva Ventaja competitiva Genérica Ventaja competitiva Sostenible Visión
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Actitudes estratégicas • una actitud pasiva donde la empresa no hace ningún esfuerzo para anticiparse • una actitud reactiva donde la empresa solamente reacciona a los eventos cuando los mismos se presentan • una actitud preactiva que trata de anticipar el o los escenarios más probables del futuro para estar mejor preparados • una actitud pro-activa que no solamente apunta a anticipar los escenarios más probables del futuro sino que trata de influenciar el acontecimiento de los eventos.
Adquisiciones Acto o hecho en virtud del cual una persona obtiene el dominio o propiedad de un bien o servicio o algún derecho real sobre éstos. Puede tener efecto a título oneroso o gratuito; a título singular o universal, por cesión o herencia.
Análisis estructural del sector industrial En el análisis del sector industrial se establecen varias clasificaciones o agrupaciones que obedecen a los objetivos y propósitos del análisis. Es así que se puede plantear el análisis de la producción industrial según el destino de los productos, esto es la producción de bienes de consumo final, insumos y bienes de capital. También se puede plantear clasificaciones por la naturaleza del producto como alimentos, metalmecánica, químicos, maderas, papel, etc. En estos casos se puede utilizar la clasificación CIIU u otras similares. También se puede agrupar las industrias de acuerdo al tamaño de las instalaciones o el volumen de producción, así tenemos que puede ser pequeña, mediana y gran empresa. Igualmente se puede definir esa estructura dimensional según el número de trabajadores a los que da empleo una empresa. En algunos otros casos se utiliza una muestra de productos y empresas para realizar evaluaciones específicas. La estructura de la industria también puede establecerse según el mercado al que se destina la producción, aquí podemos hablar de producción para el mercado interno o para la exportación. Puede ser también para el consumo urbano o rural. Igual podría definirse una estructura en términos de perecibles o estable, de productos para la salud, de productos estratégicos o de consumo popular o suntuario, etc. La localización de la industria también puede inspirar el análisis estructural, ya sea por las ciudades más importantes o por regiones geográficas. Se puede igualmente analizar el grado de concentración o centralismo de la industria. Con respecto al Planeamiento Estratégico la importancia del análisis estructural radica en la identificación del estrato o segmento al que pertenece nuestra empresa y por ello se puede focalizar la atención a los eventos que directamente nos afectan, en sentido positivo o negativo, generando oportunidades o vulnerabilidades.
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Estructura de la industria peruana Tipo de Empresa
No. De % Del Total de No. De % de la Trabajadores Trabajadores Trabajadores PEA
Micro
1 a 10
95.65
544,116
45.34
Pequeña
11 a 50
3.28
18,659
14.65
Mediana
51 a 200
0.74
4,210
12.31
Grande
201 a más
0.33
1,877
27.7
Fuente: INEI Elaboración: Coyuntura Económica - CIUP 2000
Análisis externo En el análisis externo se busca identificar las Oportunidades y Amenazas que afectan o afectarán el desenvolvimiento de la empresa en el entorno en que debe operar. Utiliza como herramientas de trabajo el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y el método del Arbol de Problemas. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es explicado ampliamente en el acápite correspondiente y tiene que ver con (1) la amenaza de entrada de nuevos competidores, (2) la rivalidad entre los competidores, (3) el poder de negociación de los proveedores, (4) el poder de negociación de los compradores, (5) la amenaza de ingreso de productos sustitutos. La metodología del Arbol de Problemas se explica en el acápite correspondiente y tiene que ver con la identificación del problema central y las relaciones causa-efecto que se dan entre este y los problemas generadores y los derivados. Se dibuja un arbol de jerarquías e interrelaciones entre los diversos problemas que afectan a la empresa. Las oportunidades y amenazas están presentes en el entorno donde opera la empresa, normalmente están fuera de su control. Las oportunidades y amenazas se examinan en tres ambientes interrelacionados: (1) El Macroambiente más amplio. Consiste en examinar los factores internacionales, tecnológicos, como la revolución de electrónica, la biotecnología, el aumento de competencia de las compañías extranjeras, los temas energéticos, los precios de las materias primas, etc. (2) El ambiente nacional. La evaluación del contexto nacional dentro del cual opera una compañía indica si se produce o no una ventaja competitiva en el mercado mundial. Se analizan las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, gubernamentales, jurídicos, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de manera significativa a la organización. (3) el inmediato o de la actividad industrial donde opera la organización. Involucra una evaluación de la posición competitiva de la empresa en el medio que se desenvuelve. En la administración estratégica las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. El análisis externo incluye la consideración de los factores económicos, geográficos, políticos, demográficos, geopolíticos, legales, sociales, ambientales, tecnológicos medios, sindicales, proveedores, mercado, competencia, instituciones financieras, grupos de interés, etc.
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Análisis interno En el análisis interno se busca identificar las Fortalezas y Debilidades que se encuentran al interior de la empresa y que afectan o afectarán su desempeño y capacidad competitiva. Se Utiliza como herramientas de trabajo la Auditoría y el análisis de la Cadena de Valor agregado. Inicialmente, la auditoria se limitó a las verificaciones de los registros contables, dedicándose a observar si los mismos eran exactos. Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas referencias de los registros. Con el tiempo, el campo de acción de la auditoria ha continuado extendiéndose; no obstante son muchos los que todavía la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud de los registros. La auditoria determina la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros. El objeto de la Auditoria es apoyar a los directivos de la empresa en el desempeño de sus actividades en función de los objetivos corporativos. Para ello la Auditoria provee análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas. La Auditoria Interna analiza y evalúa las interrelaciones entre las áreas funcionales de una empresa. La Auditoria apoya al Directorio y las Gerencias.
El análisis en detalle de la Cadena de Valor se realiza en el acápite correspondiente y se refiere a la categorización de las actividades que producen valor añadido en una organización, las cuales se dividen en dos tipos de actividades: las actividades de línea o primarias, que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta y las actividades de apoyo las que incluyen la Infraestructura de la organización, la planificación, contabilidad, finanzas, la dirección de recursos humanos, el desarrollo de tecnología, la obtención, mejora y gestión de la tecnología; el abastecimiento, el proceso de compra de los materiales. La cadena de valor es una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica y su objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. Se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable. Las fortalezas y debilidades forman parte de las características internas de la empresa, mayormente se encuentran dentro de su capacidad de control. Las fortalezas y debilidades de la empresa son atributos referidos a la alta dirección, la organización, los productos, los servicios, el personal, la infraestructura, la tecnología, la cultura empresarial, los clientes, los usuarios, etc. Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos claves y con una clara formulación de misión, dan las bases para la fijación de estrategias y objetivos empresariales.
Análisis perceptivo del competidor El análisis perceptivo de la competencia tiene como objetivo identificar la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles estímulos, amenazas y cambios en el entorno competitivo. Porter M. (1980) propone que la formulación de una estrategia competitiva implicaba posicionar a la empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores. Un aspecto central en ello es, el análisis perceptivo de la competencia, cuyo objetivo es el de desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que cada competidor podría hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reacción probable de cada competidor al arreglo de cambio en el sector industrial y los cambios del entorno que pudiera ocurrir.
Aprendizaje, costo de A medida que la empresa lleva más tiempo realizando un producto o proceso, goza de ahorros en costos, producto del “aprender haciendo”. La productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo, y los costos unitarios bajan cuando las personas aprenden la forma más eficiente de una tarea particular.
Costo Unitario Curva de experiencia
X X
Tiempo
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Arbol de problemas Es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), el cual se intenta analizar utilizando una técnica de relación de tipo causa-efecto. Se debe identificar y especificar el problema central de modo tal que sea lo suficientemente concreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de solución, en lugar de una solución única. Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución. Ejemplos mal formulados: • No existe un generador local de energía eléctrica. • Falta de programas de educación inicial. Ejemplos correctamente formulados: • Limitada provisión de energía eléctrica durante el día. • Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros años de educación primaria. Los primeros ejemplos conducen de antemano hacia una única solución: construir un generador de energía eléctrica o implementar programas de educación inicial. En cambio, los ejemplos del segundo cuadro permiten una amplia gama de posibilidades de solución, como la utilización de medios de generación alternativos o diversas estrategias para elevar el rendimiento de los alumnos en educación primaria. Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se puede determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que este produce para luego interrelacionar de una manera gráfica a estos tres componentes. Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a resolver. Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelación causa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo de literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y el aporte de expertos en el tema.
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Auditoria interna Es el examen objetivo y sistemático de las operaciones financieras y administrativas de una entidad, practicado con posterioridad a su ejecución y para su evaluación. Revisión o análisis periódico que se efectúa a los libros de contabilidad, sistemas y mecanismos administrativos, así como a los métodos de control interno de una organización administrativa, con el objeto de emitir opiniones y recomendaciones con respecto a su funcionamiento. Inicialmente, la auditoria se limitó a las verificaciones de los registros contables, dedicándose a observar si los mismos eran exactos. Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas referencias de los registros. Con el tiempo, el campo de acción de la auditoria ha continuado extendiéndose; no obstante son muchos los que todavía consideran que su función debe limitarse a observar la veracidad y exactitud de los registros. El objetivo de la Auditoria es apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas. La Auditoría identifica y evalúa las debilidades y fortalezas organizativas en las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.
Balanced Scorecard (BSC) o Tablero de Comando Es una herramienta avanzada, creada por R.Kaplan y D.Norton, que convierte la visión futura de la empresa en objetivos tangibles para su medición consecuente. Representa un balance entre las mediciones de performance tanto hacia el exterior de la organización: sus clientes, como hacia el plano interno: procesos críticos, aprendizaje y desarrollo. El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología para traducir adecuadamente la estrategia en acción. Es un sistema de medición del rendimiento corporativo, diseñado para comunicar la estrategia a todo el personal y liderar el compromiso de toda la organización. El BCS ayuda a la Planificación Estratégica, tanto en la fase de su implementación, como para su evaluación y perfeccionamiento a lo largo de todo el proceso. Conjuga las acciones de todos los componentes de la organización en torno a la comprensión común y unificada de la Misión, Visión y la Estrategia institucional. El BSC provee una manera efectiva de comunicar y compartir prioridades con todos los niveles de la organización. El BSC recoge la visión de la institución y sus estrategias, las despliega mediante la definición de objetivos estratégicos, se construyen los indicadores para medir el rendimiento en las áreas críticas para la estrategia. Los planes de acción son creados para cerrar las brechas entre el rendimiento actual y el esperado. El BSC navega en profundidad hasta los detalles de los indicadores de desempeño para entender las causas y los efectos que influyen. Beneficios de su aplicación ▪ Nueva forma de pensar ▪ Concentra en la visión futura ▪ Influencia en la comunicación
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▪ ▪ ▪ ▪
Indicadores del Tablero como apoyo a la Estrategia Discusión esencia proceso Contribución individual al resultado Valor en el efecto producido
Barreras de entrada Las barreras de entrada son todos aquellos obstáculos que no permiten ingresar al mercado de forma fácil, como por ejemplo: costo de la maquinaria a implementar, permisos, patentes, etc. Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: 1.
Economías de escala: que se refieren a la necesidad de llegar a producir un volumen de vetas muy alto para obtener los menores costos unitarios de un producto.
2.
Diferenciación de producto: significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
3.
Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones, sino también para conceder créditos a los clientes, mantener inventarios, cubrir inversiones iniciales.
4.
Acceso a los canales de distribución: necesidad de conseguir distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, promociones, reduciendo beneficios.
5.
Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que tratar de ingresar a ese mercado concreto.
6.
Política del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones...
Barreras de salida En economía las Barreras de Salida son obstáculos que impiden o dificultan a una empresa la salida del mercado, ya que las obliga a permanecer en la industria operando, a pesar de obtener magros resultados económicos e incluso pérdidas.
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Algunos ejemplos de barreras de salida comunes son:
•
Tenencia de activos poco liquidables, como activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación.
•
Gran cantidad de regulaciones laborales, que suponen un alto coste para la empresa.
•
Compromisos de largo plazo con clientes o proveedores, por los cuales la empresa debe permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, procurando cubrir sus costos variables.
•
Barreras emocionales que suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo.
•
Interrelaciones estratégicas, entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros; son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta
•
Restricciones sociales y gubernamentales como la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales o a la falta de producción en algún área que sea estratégica.
Benchmarking Es la comparación de las prácticas en otras organizaciones, con el propósito de identificar áreas para la mejora. La comparación no necesariamente tiene que ser con otra organización dentro de la misma industria, simplemente puede ser con una cuyas prácticas son mejores en un aspecto particular de la tarea, el proceso o la función.
Bloques de formación de la ventaja competitiva Eficiencia Es la habilidad para hacer las cosas "correctamente" Una organización es un instrumento para la transformación de insumos en productos.
Los insumos son los factores básicos de producción como mano de obra, terrenos, capital, administración, know-how tecnológico y otros.
Los productos son los bienes que genera y los servicios que presta una institución.
La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto.
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Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda a que una organización logre una ventaja competitiva de bajo costo. En algunos casos se puede observar la habilidad para reducir el costo de insumos mediante la relación con los proveedores, la capacidad para funcionar sin publicidad, la carencia de burocracia y la alta productividad del empleado, en conjunto, destacan las habilidades para ofrecer a los ciudadanos bienes y servicios de alta calidad a un precio razonable. Es decir, todas las habilidades refuerzan la ventaja competitiva con base en los costos de la empresa. Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma más productiva posible. El componente de la eficiencia más importante para la mayoría de las compañías es la productividad del trabajador, la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la producción por empleado. Al tener como constante esta condición, la empresa con la mayor productividad por trabajador en una industria usualmente tendrá los menores costos de producción. Calidad Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca para los productos de una organización. A su vez, esta reputación incrementada permite incrementar el valor de los productos y con ello el bienestar de los ciudadanos, cobrando eventualmente un precio mayor. El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto. En este caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad en la productividad. Una mayor calidad del producto significa que se pierde menos tiempo por trabajador realizando productos defectuosos o suministrando servicios fuera de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de producto no sólo permite que una organización establezca mayores precios; también disminuye los costos. La importancia de la calidad en la formación de una ventaja competitiva ha aumentado considerablemente durante los últimos años. En verdad, es tan importante el énfasis en la calidad de muchas compañías que lograr un producto de alta calidad ya no puede considerarse como una forma exclusiva de obtener ventaja competitiva. En muchas industrias, éste se ha convertido en un absoluto imperativo para la supervivencia. Innovación La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera. Por consiguiente, la innovación incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización. La innovación es quizá el bloque aislado de ventaja competitiva más importante. Como se anotó anteriormente, a largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación. Aunque no todas las novedades tienen éxito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. La razón es que, por definición, la creación exitosa proporciona a una entidad algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen (hasta que imiten esa innovación). Esta exclusividad puede permitir que una institución se diferencie de sus pares y cobre un precio superior por su producto. En forma alternativa, ésta puede permitir que se reduzca los costos unitarios mucho más que sus competidores. Capacidad de satisfacción al usuario A fin de lograr la aceptación por parte del cliente, una organización debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, se debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pagó. Las medidas emprendidas para mejorar la eficiencia del proceso de producción de una compañía y la calidad de su producción son consistentes con esta meta. Además, satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con características que no poseen productos existentes. Otro factor que se destaca en cualquier análisis de la capacidad de corresponder al cliente es la necesidad de personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. Por ejemplo, la proliferación de diferentes tipos de bebidas refrescantes y cervezas durante los últimos años se puede considerar en parte como una respuesta a esta tendencia. De igual manera, las compañías automotrices se han especializado en la individualización de automóviles de acuerdo con las demandas de sus clientes.
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Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha originado creciente atención es el tiempo de respuesta al cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o prestación de un servicio. Para un fabricante de maquinaria, el tiempo de respuesta es el lapso que emplea en despachar los pedidos de los clientes. Para un banco, es el lapso para diligenciar un préstamo o el tiempo que el cliente debe esperar ser atendido; y para un supermercado, consiste en el tiempo que los clientes deben esperar en fila para pagar en las cajas. Las encuestas a los clientes han demostrado que el lento tiempo de respuesta es la mayor causa de su insatisfacción. Además de la calidad, la personalización y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidad de satisfacer al cliente son un mejor diseño, un servicio y apoyo posventa superiores. Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una entidad se diferencie de sus competidores que ofrecen una menor aceptación. A su vez, la diferenciación posibilita que una organización genere lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos.
Cadena de valor La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Las dividen en dos tipos de actividades: • Las actividades de línea o primarias, que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta, transferencia al usuario y la asistencia postventa. Se dividen en: o Logística interna: recepción, almacenamiento, distribución de materias primas.
o o o o
Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realzar el valor del producto. Ej: garantías
• Las actividades de apoyo, ayudan a las actividades primarias proveyendo insumos, tecnología, recursos humanos y otras funciones. Algunas actividades de apoyo, como el aprovisionamiento (procurement), el desarrollo de tecnología y los recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas. En cambio ka infraestructura de la organización soporta la cadena de valor entera. Se dividen en: o Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas, limpieza, seguridad, etc. o Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
o o
Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido se debe identificar los elementos generadores de costes y valor.
Interrelación entre actividades de Apoyo y Primarias
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La cadena de valor es una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un mayor margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. Es la herramienta básica para examinar las actividades que desempeña una empresa y como interactúan entre sí, para poder analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor margen posible, vía los mayores ingresos o al reducir los costos al máximo. El conjunto de actividades generadoras de mayor valor es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional). El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser aplicado a cadenas de suministro completas así como a redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. Las empresas agregan (aumentan) el valor mediante el procesamiento y el reprocesamiento de los productos.
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Sistema de valor
Constelación de valor
Caja de herramientas prospectivas Está compuesta por los siguientes elementos: • El análisis estructural • El juego de actores • El método de expertos • El análisis morfológico • El arbol de competencias • El arbol de pertinencias • La teoría de los juegos • El análisis conjunto • El análisis de correspondencias
Calidad superior Una calidad superior en los productos genera una ventaja competitiva doble: • Reputación de marca - permite cobrar precios más altos (y con costos bajos, obtener márgenes mayores) • Mayor eficiencia - al tener menos productos defectuosos se pierde menos tiempo corrigiendo errores: mayor productividad y menores costos unitarios Ha aumentado tanto el énfasis en la calidad, que incluso ya no se considera una forma exclusiva de ventaja competitiva en muchas industrias, - es un imperativo para la supervivencia. 14
El logro de la calidad superior implica el cumplimiento de las siguientes tareas básicas en cada una de las áreas donde se puede crear valor.
Calidad total La implementación de los programas de Calidad Total implican el cumplimiento de los siguientes pasos: 1. Generar el compromiso organizacional con la calidad.
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Concentración en el cliente.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Hallar formas para medir la calidad. Establecer metas y crear incentivos. Solicitar inputs a los empleados. Identificar defectos y encontrar su origen. Relaciones con el proveedor. Diseño para fabricación fácil. Eliminar barreras entre las funciones.
Una adecuada administración de la Calidad Total genera una reacción en cadena de cinco (5) pasos: 1. Calidad mejorada significa disminución de costos debido a que hay menor reelaboración, pocos errores, menores retrazos y mejor uso del tiempo y materiales. 2. Como resultado mejora la productividad. 3. La calidad mejorada lleva a una mayor participación en el mercado y permite que la compañía aumente los precios. 4. Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio. 5. Por tanto la compañía genera más empleos de mejor calidad.
Capacidad superior de satisfacción del cliente Se requiere identificar las necesidades de los clientes y satisfacerlas. Las mejoras en la eficiencia, calidad e innovación son consistentes con la mayor satisfacción del cliente. Otros factores relevantes: a. “Personalización” de los bienes y servicios b. Tiempo de respuesta al cliente c. Diseño superior d. Servicio superior e. Servicio y apoyo post-venta superior El logro de la capacidad superior de satisfacción del cliente implica el cumplimiento de las siguientes tareas básicas en cada una de las áreas donde se puede crear valor.
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Ciclo de vida del producto El ciclo de vida de un producto es un concepto asociado a las técnicas de la mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo las cuales un producto se va a vender van a cambiar a lo largo del tiempo. La gestión del ciclo de vida de un producto se refiere a la consideración de los diferentes estados que va a atravesar un producto a lo largo de su existencia. La tecnología que subyace en un producto o categoría de producto puede atravesar etapas similares. Etapas Los productos suelen atravesar cinco etapas: 1. Etapa de desarrollo de un nuevo producto: o es muy caro o no se perciben ingresos por venta o es un periodo de pérdidas netas 2. Etapa de introducción en el mercado o supone un coste muy alto o el nivel de ventas es bajo o el balance es de pérdidas netas 3. Etapa de crecimiento o se reducen los costes debido a la realización de economías de escala o los volúmenes de ventas aumentan significativamente o se empiezan a percibir beneficios 4. Etapa de madurez o los costes son bajos o se alcanzan los niveles máximos de ventas o los precios tienden a caer debido a la proliferación de productos competitivos o se alcanza la mayor rentabilidad 5. Etapa de decadencia o las ventas caen o los precios bajan o los beneficios se reducen Gestión del ciclo En ningún caso es el paso de un producto por estas etapas. Algunos productos pueden mantenerse en la etapa de madurez (ej. la leche). Los responsables de marketing pueden diseñar diferentes técnicas para evitar la etapa de declive del producto, sin embargo, en la mayoría de los casos, la expectativa de vida de cada categoría de producto puede ser estimada. Las estrategias de marketing mix deben cambiar a medida que el producto va atravesando cada etapa. La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introducción, persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de declive. Los presupuestos para promoción tienden a ser mayores en las primeras etapas y van decayendo en las de madurez y declive. El precio, la distribución y las características del producto también tienden a cambiar. 16
En muchos casos las compañías se esfuerzan por alargar la vida del producto antes que retirarlo y lanzar otro nuevo. Para ello se recurre a las siguientes estrategias: Relanzamiento • Cambio de fórmula. • Cambio de características. • Notable mejora de la calidad. • Importantes y nuevas ventajas competitivas. Actualización • Actualización del embalaje. • Cambio de diseño o presentación. • Cambio en la cantidad. Mayor oferta de tamaños. • Mayor comodidad de uso. • Ligeras modificaciones del producto. Prolongación de la fase de madurez • Incrementar la frecuencia de compra de los clientes. • Promover nuevos hábitos de consumo entre los clientes. • Extenderse a otros segmentos de mercado. Mantener una demanda residual en la fase de declive • Promocionar nichos de mercado.
Ciclo de vida del sector industrial Este modelo es una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución de una industria bajo fuerzas competitivas. Bajo este modelo podemos identificar 5 ambientes industriales, cada uno de ellos ligado a las distintas etapas de la evolución de la industria. 1. El ambiente de una industria embrionaria 2. El ambiente de una industria en crecimiento 3. El ambiente de consolidación industrial 4. El ambiente de la industria madura 5. El ambiente de la declinación industrial
Cinco fuerzas competitivas de Porter El modelo de las Cinco Fuerzas fue elaborado por el economista Michael Porter en 1979 y describe las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. Las cinco fuerzas En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos 17
y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante. 4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. ¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter? 1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. 2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella. 3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla. Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual.
Amenaza de nuevos competidores • Existencia de barreras de entrada. • Economías de escala. • Diferencias de producto en propiedad. • Valor de la marca. • Costes de cambio. • Requerimientos de capital. • Acceso a la distribución.
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• • •
Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas.
La amenaza de productos sustitutivos • Propensión del comprador a sustituir. • Precios relativos de los productos sustitutivos. • Coste de cambio del comprador. • Nivel percibido de diferenciación de producto. Intensidad de la rivalidad de los competidores • Poder de los compradores. • Poder de los proveedores. • Amenaza de nuevos competidores. • Amenaza de productos sustitutivos. • Crecimiento industrial. • Sobrecapacidad industrial. • Barreras de salida. • Diversidad de competidores. • Complejidad de la información y asimetría. • Valor de la marca. • Cuota de coste fijo por valor añadido. • Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial • Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio • Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio) • Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia • Aproveche las fortalezas de la empresa El Gobierno Adicionalmente de las 5 fuerzas definidas por M. Porter, el gobierno tiene sin duda una importante incidencia y muchos autores agregan este como una 6ta fuerza al análisis. El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son bastante utilizadas en temas de sanidad, alimentación y seguridad. Las Cinco Fuerzas que dan Forma a la Estructura y a la Intensidad de la Competencia Además de determinar los linderos del terreno competitivo, los gerentes necesitan establecer si ese territorio es atractivo o no. El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter nos ayudan a determinar el atractivo del mercado pero debemos tener en cuenta que éstas fuerzas podrán ser modificadas abatidas o acentuadas - por tres influencias adicionales: • La intervención del Gobierno • Los cambios tecnológicos • El crecimiento del Mercado Podemos concluir diciendo que para los estrategas los terrenos competitivos son un blanco móvil y complejo. Las estructuras de esos terrenos están continuamente cambiando en respuesta a las exigencias cambiantes de los clientes, a las innovaciones en los productos y en los procesos, a las fluctuaciones de las divisas y de los costos, o a todo aquello que altere el equilibrio competitivo. El marco de las fuerzas competitivas ofrece un enfoque sólido y sistemático para analizar éstas amenazas y oportunidades, para luego explicar porqué algunos territorios tienen un mayor potencial de utilidades que otros. Su gran virtud es que exige pensar acerca del futuro del terreno, como consecuencia de los cambios, discontinuidades y tendencias en los factores subyacentes. Aunque el marco de las fuerzas competitivas sea sólido, hay ciertas limitaciones y debilidades que requieren atención: 1. Es vulnerable cuando los linderos son confusos o cuando los terrenos están convergiendo debido a los cambios tecnológicos y funcionales. 2.
Otro problema es el supuesto implícito en el marco de las " cinco fuerzas", en el que cada jugador adopta un papel único, bien definido e inmodificable. Este supuesto no tiene en cuenta la complejidad de las industrias emergentes donde la distinción entre clientes, proveedores y 19
3. 4.
competidores es cada vez más borrosa y las reglas para hacer compromisos son cambiantes. Hoy no es extraño que los rivales puedan colaborar entre sí como es el caso de Sony, Philips y Microsoft en el desarrollo de la WebTV, lo que hace que estos contactos multiterritoriales puedan reducir la intensidad de la rivalidad en cualquier territorio visto individualmente. No tiene en cuenta las demandas complementarias como sería el caso del efecto de las ventas de computadoras personales sobre las ventas de discos duros para computador. El marco de las "cinco fuerzas" presenta la interacción entre clientes y proveedores como un juego de suma cero. La realidad es que las relaciones comprador-vendedor se están convirtiendo en relaciones de asociación o de colaboración, arrojando como resultado una suma positiva. Cuando antes veíamos al competidor como adversario, no había espacio para la confianza mutua, el intercambio de información, las decisiones conjuntas, como sería lo esperado en unas relaciones perdurables.
Competencia Indica la rivalidad entre los agentes económicos (productores, comerciantes o compradores), donde cada uno busca asegurar las condiciones más ventajosas para sí, en el ejercicio de las libertades económicas de que disfruta. En general, esto se traduce en una situación en la cual, para un bien determinado, existe una pluralidad de oferentes y una pluralidad de demandantes. Los oferentes se encuentran así en una situación de competencia para ser preferidos por los consumidores, y los consumidores, a su vez, para poder acceder a la oferta limitada. Esta situación manifiesta el derecho y la posibilidad material de los agentes económicos de poder hacer elecciones, este es un elemento importante de la libertad individual. También se supone que aporta, en el plan del funcionamiento y de la orientación de la economía, unos mecanismos de adaptación permanente de la demanda y de la producción, y también incita a la innovación o a un marketing más ajustado al objetivo deseado. Se considera generalmente que la competencia, que representa una forma de organización social de las relaciones económicas, debe estar enmarcada por:
• Reglas jurídicas (protección de la propiedad privada, normativa sobre monopolios y competencia) • Reglas de comportamiento individuales: amor propio, toma de riesgos, racionalidad económica. Los autores liberales mantienen, por el contrario, que las reglas de Derecho común son suficientes y que ninguna reglamentación o regulación específica a la competencia es necesaria. La solidez de la fuerza competitiva depende de las dificultades (barreras) que tengan o enfrenten los nuevos entrantes en la industria: • Lealtad de marca • Ventajas de costos • Economías de escala • Costo del cambio de proveedor para el cliente o distribuidor • Acceso a canales de distribución • Política gubernamental
Cultura empresarial La organización como sistema social, contiene relaciones sociales que identifican a los individuos y definen las características de las instituciones. La cultura empresarial, como elemento principal de dicho proceso, constituye el eslabón inicial donde se define la filosofía organizacional que guiará la visión, misión y objetivos corporativos. La cultura está constituida por aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido tratados por un grupo y que sirven para enseñar a los nuevos miembros la vía correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. La cultura está definida por tres factores básicos: factores de personalidad, factores simbólicos y factores de comunicación Los factores de personalidad lo constituyen los valores, actitudes, creencias, etc. Los factores simbólicos se encuentran, entre otros, las historias, los ritos, los héroes y mitos. En torno a los factores de comunicación se tienen: el lenguaje, las metáforas y el mensaje de los sitios físicos.
Curva de la experiencia
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Es la relación entre el costo unitario de un producto y el total de unidades producidas hasta el momento de ese producto ploteada de una manera gráfica. Las unidades son acumulativas desde el primer día de producción.
Desinversión Es la reducción de la cantidad de inversiones en curso, a veces mediante la venta de activos. También es la retirada de una inversión para recuperar el capital invertido. Desinversión es también el proceso o situación que se produce cuando una empresa no compensa la depreciación de sus activos y no incorpora otros nuevos.
Desempeño superior Para conseguir la ventaja competitiva una empresa debe lograr el desempeño superior en su operación, lo que significa que posee condiciones superiores en la eficiencia productiva, la calidad del producto, los procesos de innovación y la capacidad para satisfacer las necesidades del cliente.
Diferenciación Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en algunas de las dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. Sin embargo, un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos. En el área de la diferenciación los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por las características diferenciales. Las áreas de diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización, servicio, imagen, etc. Se selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes y se dispone en exclusiva los mayores esfuerzos a satisfacer esas necesidades. La exclusividad es recompensada con la aceptación de un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar características diferentes a un producto que se vuelve singular y que incluye los atributos deseados. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes no valoren lo suficiente la diferencia incluida en el producto como para aceptar un mayor precio. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores desarrollen formas de copiar las características de diferenciación con mucha rapidez; las empresas deben encontrar fuentes de exclusividad duraderas, difíciles de imitar a un costo aceptable.
Diferenciación del producto La diferenciación de producto es una estrategia de marketing basada en crear una percepción de producto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de los de la competencia. Existen tres razones básicas para diferenciar productos. 1. Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente. 2. Distinguir el producto de los similares comercializados por la competencia. 3. Servir o cubrir mejor el mercado adaptándose a las necesidades de los diferentes segmentos. Principales factores de diferenciación de productos: • Características físicas, prestaciones. • Accesorios que se suministran con el mismo. • Rendimiento técnico. • Estética, diseño del producto. • Diseño, estética del envase o el embalaje. • Otras características del embalaje: reciclabilidad, ergonomía, facilidad de apertura o cierre. • Marca. • Publicidad. • Estructura de precios. Política de descuentos, ofertas. • Disponibilidad de recambios y servicio post-venta. 21
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Garantía. Gama disponible. Disponibilidad de suministros. Seguridad en la utilización. Facilidad de manejo, ergonomía. Respeto al medio ambiente, reciclabilidad. Conexión/compatibilidad con otros productos o sistemas. Método de venta. Canal de distribución. Prontitud en la disponibilidad. Inclusión de todos los servicios que se suministran en el producto.
Direccionamiento estratégico Es el conjunto de acciones que orientan la organización hacia el futuro, a través del direccionamiento que da foco a los esfuerzos y logra la solidaridad de todas las personas hacia propósitos comunes de satisfacción de necesidades sociales. Al desplegar los planes, acordar metas y asignar recursos, se definen indicadores, se hace seguimiento y se tiene control sobre el cumplimiento de metas. Permite convertir la planeación estratégica en acciones estratégicas contundentes, mediante directrices que se reflejen en éxito, prosperidad y supervivencia, en mercados marcados por altas competitividades y aperturas. Las directrices se monitorean en un tablero de comando.
Diseño de escenarios estratégicos En la construcción de escenarios se busca identificar las grandes fuerzas que impulsan el futuro en diferentes direcciones. La propuesta de un conjunto de escenarios facilita un entorno de aprendizaje en el que los directivos pueden explorar esas fuerzas, mejorar la comprensión de las dinámicas que conforman el futuro y poder así evaluar las opciones estratégicas para preparar la toma de decisiones. Fijándonos en estos vectores podemos mirar más distanciadamente las crisis diarias que, a menudo, ocupan nuestro tiempo, y examinar las fuerzas a largo plazo que normalmente dejamos fuera del abanico de nuestras preocupaciones, y que, en consecuencia, nos sorprenden sin estar preparados. Si identificamos cuáles de esas fuerzas son a la vez críticas y muy inciertas, podremos contemplar futuros alternativos que conllevan peligros ocultos u oportunidades no realizadas. Los escenarios se adaptan al contexto de los retos o decisiones que afronta la empresa en la actualidad. El número de relatos que podemos hacer del futuro es infinito; por lo tanto tenemos que escoger los que nos afecten, los que nos permitan decidir mejor. El proceso de participación en la construcción de un escenario va a mejorar nuestras capacidades de gestionar la incertidumbre y el riesgo. Nos va a permitir entender mejor nuestro hoy imaginando el mañana, ampliando el ángulo de nuestra visión; también nos va a facilitar la anticipación en la identificación de los cambios. Un escenario no es lo mismo que una previsión. Esta es una herramienta útil siempre que estemos totalmente seguros de que el futuro será como el pasado. Sin embargo, las discontinuidades producen sorpresas que los pronosticadores no detectan. Estas discontinuidades y sorpresas proceden de diversas fuerzas y factores que aceptan a los parámetros que queremos extrapolar al futuro pero sobre los que nuestro control es pequeño o inexistente como los cambios geopolíticos, sociales, avances tecnológicos, impactos medioambientales y reestructuraciones económicas.
Durabilidad de la ventaja competitiva La durabilidad de la ventaja competitiva es función de tres factores: - la efectividad de las barreras a la imitación, - la actuación de los competidores, y - el dinamismo industrial.
Economías de escala
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Permiten repartir los costos unitarios totales en un gran volumen de producción. Representa los ahorros extraordinarios que se producen en los costos cuando se alcanza volúmenes superiores de producción, lo que permite que los costos unitarios se reduzcan. • Distribuye los costos fijos sobre un gran volumen de producción. • Favorece la especialización de tareas, sólo si hay grandes volúmenes de producción. Las economías de escala no son infinitas. Existe un límite, la “Escala Mínima Eficiente”.
Eficacia Es la habilidad para hacer las cosas "correctas" La eficacia es más importante que la eficiencia, ya que ni el más alto grado de eficiencia compensaría una selección errónea de metas.
Eficiencia superior Una empresa será más eficiente que la competencia en la medida que logre una mayor productividad y menores costos en todas las unidades de la empresa. El logro de la eficiencia superior implica el cumplimiento de las siguientes tareas básicas en cada una de las áreas donde se puede crear valor.
Enfoque Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o en un grupo de segmentos del mercado. Dos variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. La empresa que se propone el enfoque como estrategia selecciona un grupo o un segmento del sector industrial y ajusta su estrategia para servirlos, excluyendo a los otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, se busca lograr una ventaja competitiva general. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general. Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento objetivo, mientras que en el enfoque por diferenciación una empresa busca la singularidad en su segmento objetivo. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento objetivo debe diferir de los otros segmentos del sector industrial.
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El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.
Enfoque sistémico Se considera a la empresa como un sistema que se interrelaciona con su entorno de forma dinámica, en el cual se distinguen 5 subsistemas que son: estrategia, procesos, estructura, tecnología, personas y conocimiento. Estos subsistemas a su vez se interrelacionan dinámicamente entre sí, por lo cual cualquier cambio que se haga en uno de ellos impacta directa o indirectamente a los demás, razón por la cual cualquier intervención que propenda por el desarrollo organizacional de la empresa es necesario que se haga desde una perspectiva sistémica. El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas. La idea esencial del enfoque sistémico radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra, entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común, es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.
Escenario Conjunto de eventos acerca de futuros posibles, no trata de descubrir precisamente lo que sucederá, sino que permite a la Institución desarrollar cierta capacidad para adaptarse al entorno cambiante. Su función más importante es servir de soporte a la reflexión colectiva sobre las diferentes opciones de futuro. Por ende, lo importante no es tanto la manera en que ellos sean concebidos, sino la forma como son recibidos por la Institución.
Escenario objetivo Es la expresión completa de la visión de la empresa incluyendo la definición del entorno.
Escenarios alternos Es el conjunto de escenarios futuros a los que puede aspirar una empresa donde los resultados podrían ser más o menos similares.
Escenarios futuros Las técnicas para proyectar futuros escenarios se pueden sintetizar de la siguiente manera:
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Extrapolators Definition-Extrapolators believe that the future will represent a logical extension of the past. Large-scale, inexorable forces will drive the future in a continuous, reasonably predictable manner, and one can, therefore, best forecast the future by identifying past trends and extrapolating them in a reasoned, logical manner. Technology Trend Analysis is based on the observation that advances in technologies tend to follow an exponential improvement process. The technique uses early improvement data to establish the rate of progress and extrapolates that rate to project the level of progress at various times in the future. Results produced by this technique are typically highly quantitative. In practice, this technique is typically used to forecast developments such as the speed of operation, level of performance, cost reduction, improved quality, and operating efficiency. Fisher-Pry Analysis is a mathematical technique used to project the rate of market adoption of technically superior new technologies and, when appropriate, to project the loss of market share by old technologies. The technique is based on the fact that the adoption of such new technologies normally follows a pattern known to mathematicians as the "Logistic Curve."" This adoption pattern is defined by two parameters. One of these parameters determines the time at which adoption begins, and the other determines the rate at which adoption will occur. These parameters can be determined from early adoption data, and the resulting pattern can be used to project the time at which market takeover will reach any given level. Results produced by this technique are highly quantitative. The technique is used to make such forecasts as how the installed base of telecommunications equipment will change over time, how rapidly a new chemical production process will be adopted, and the rate at which digital measuring devices will replace analog devices in petroleum refineries. Gompertz Analysis is very similar in concept to Fisher-Pry Analysis. It is a better model for adoptions that are driven by the technical superiority of the new technology, but where customers do not suffer any significant penalty for not adopting the new technology at any given time. Like Fisher-Pry analysis, Gompertz analysis projects adoption by use of a two parameter mathematical model. In similar manner, early adoption is used to determine the parameters and the resulting adoption curve. Results are highly quantitative, and the technique is often used to project adoption of consumer products such as highdefinition television, camcorders, and new automobile features. Growth Limit Analysis utilizes a mathematical formulation known as the Pearl Curve to project the pattern in which maturing technologies will approach development limits. This can often be useful to organizations for analyzing maturing technologies, setting feasible research goals, and determining the utility of additional development spending. The technique can also be useful in determining if new technical approaches can be used to overcome apparent technical limits. Learning Curve techniques are based on the fact that, as more and more items of a given type are produced, the price of production tends to decrease at a predictable rate. For example, each doubling of the total number of a particular item produced might result in a cost reduction of 15%. In some cases, key technical parameters may improve in a similar pattern. The learning curve phenomenon is reflected as a straight line on log-log graph paper, which makes projection relatively simple. Results from the use of this
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technique are highly quantitative. The technique can be used for setting price and technical performance targets for developing technologies, particularly in the middle stages of their development. Pattern Analysts Definition-Pattern analysts believe that the future will reflect a replication of past events. Powerful feedback mechanisms in our society, together with basic human drives, will cause future trends and events to occur in identifiable cycles and predictable patterns. Thus, one can best address the future by identifying and analyzing analogous situations from the past and relating them to probable futures. Analogy Analysis is based on the observation that the patterns of technical development and market capture for new technologies are often similar to those for like technologies in the past. In applying this technique, forecasters identify appropriate analogies and analyze similarities and differences. Normally, it is desirable to identify more than one applicable example in order to minimize the probability of selecting false or inappropriate analogies. The results from application of this technique are typically semiquantitative in nature, and they are often presented as a range of possibilities rather than a single projection. Precursor Trend Analysis takes advantage of the fact that, often, the development of one technology lags the development of a related one by a constant period. For example, the first application of technical advances in passenger cars typically occurs approximately four years after their application in race cars. Similarly, the application of new technologies in commercial products tends to follow laboratory demonstration by a relatively constant period. One can, thus, project the status of the lag technology at some future date by observing the status of the lead technology today. This technique also allows the extension of lag technology forecasts by building on forecasts of lead technologies. Results from using this technique are highly quantitative. Morphological Matrices provide a formal method for uncovering new product and process possibilities. In applying this technique, users first determine the essential functions of the product or process. Next, the different means by which each of these functions could be satisfied are listed. Finally, the matrix can be used to identify new, reasonable combinations of these means that could result in practical new products or processes. Results of the application of this technique are qualitative in nature. The technique can be used to identify non-obvious, new opportunities for a company. This technique can also be used to identify products and processes that competitors might be developing or considering. Feedback Models provide a means for tracking the interactions that will connect technical, economic, market, societal, and economic factors as the future unfolds. In using this technique, computer models are developed that mathematically specify the relationships between each of the relevant factors. For example, advances in technology may result in improved products that may result in increased sales that may provide more funds for further advances in technology. The results of this technique are highly quantitative, but are often used to examine qualitative consequences of trends, events, or decisions. The technique is most commonly used in the formulation of high-level strategies or policy. Goal Analysts Definition-Goal analysts believe that the future will be determined by the beliefs and actions of various individuals, organizations, and institutions. The future, therefore, is susceptible to modification and change by these entities. Thus, the future can best be projected by examining the stated and implied goals of various decision makers and trendsetters, by evaluating the extent to which each can affect future trends and events, and by evaluating what the long-term results of their actions will be. Impact Analysis provides a simple, formal method for taking into account the fact that, in a complex society such as ours, trends, events, and decisions often have consequences that are neither intended nor foreseen. The technique combines the use of left brain and right brain thinking to project the secondary, tertiary, and higher-order impacts and implications of such occurrences. Results are qualitative in nature. The technique is often used to analyze potential consequences of projected technical advances or to determine areas in which forecasting efforts could best be directed. Content Analysis is founded on the concept that the relative importance of social, political, commercial, and economic issues are reflected by the amount of media attention the issue receives. Thus, by measuring changes in such factors as column-inches in newspapers, time allocated on television, and, more recently, numbers of items on the Internet, forecasters can project the direction, nature, and rate of change. In the technical arena, this technique can, to some degree, be used to project advances in new technologies, as well as growing market attraction. The results are often displayed in a quantitative format. However, they are typically used only for qualitative analysis. Stakeholder Analysis is a formal method for measuring the influence that various individuals and institutions can have on the way the future develops. • It explicitly identifies those people and organizations, internal and external, that have a "stake" in particular decisions, projects, or programs. • It analyzes the importance that each individual or group assigns to these issues and the relative influence they may have on developments.
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The results from this technique are normally semi-quantitative. It is often used to test the validity of forecasts that might be impacted by unexpected opposition or support. Patent Analysis is based on the presumption that increased interest in new technologies, together with conviction of their practicality and appeal, will be reflected in increased R&D activity which, in turn, will be reflected by increased patent activity. Thus, it is presumed that one can both identify new technology opportunities and assess the state of development of given technologies by analyzing the pattern of patent application in appropriate fields. Results are often presented in quantified terms; however, their use in decision making is normally based on a qualitative evaluation. Counter Punchers Definition-Counter punchers believe that the future will result from a series of events and actions that are essentially unpredictable and, to a large extent, random. Therefore, one can best deal with the future by identifying a wide range of possible trends and events, by carefully monitoring developments in the technical and social environments, and by maintaining a high degree of flexibility in the planning process. Scanning, Monitoring, and Tracking techniques are founded on the observation that, for most new technologies, a finite--often considerable--amount of time is required to traverse the steps between ideation and commercialization. Thus, if one is alert, changes in technology, market, and other business factors can be discerned in time to take advantage of them. All three techniques are employed to identify and evaluate developments that might materially impact the organization's operations and strategies. Although the three techniques are similar in many respects, they differ in purpose, methodology, and degree of focus. Scanning seeks to identify any trend or event that might impact the organization and is, therefore, by design, essentially unfocused. Monitoring is designed to follow general trends in specified areas and is, thus, more focused than scanning. Tracking is designed to carefully follow developments in a limited area and is, consequently, highly focused. Results from each of these techniques can vary between highly quantitative to basically qualitative. However, in general terms, results are less quantitative in scanning activities and more quantitative in tracking activities. The Alternate Scenarios technique provides a structured method for integrating a number of individual forecasts into a series of comprehensive, feasible narratives about how the future might develop. It provides a vehicle for combining many forecasts in a format that allows decision makers to effectively relate the implications of the combination of all forecasts. The results from this technique can range from highly quantitative to purely qualitative, depending on the objectives of the effort, its organization, and purposes to which it will be put. This technique is typically used to assist executives in critical decision making. Although a single scenario can be used for making decisions, the use of a series of alternate scenarios allows executives to take into account the fact that the future can never be projected with certainty. It also enables determination of how appropriate flexibility can be built into plans. Monte Carlo Models are computer models that take explicit account of the fact that all projections of future trends and events are, fundamentally, probabilistic in nature. In this technique, all of the steps involved in the development of a new technology are identified, and their interrelationships specified in a mathematical model. Numerical values are assigned to the probability of each event occurring in various ways and to the length of time it will take each event to occur. The model is then run numerous times to determine the probability of various overall outcomes. The results of the technique are highly quantitative, and the technique can be used to project technology development times and patterns, to allocate resources, and to track the development of emerging technologies. Intuitors Definition-Intuitors are convinced that the future will be shaped by a complex mixture of inexorable trends, random events, and the actions of key individuals and institutions. Because of this complexity, there is no rational technique that can be used to forecast the future. Thus, the best method for projecting future trends and events is to gather as much information as possible and then to depend on subconscious information processing and personal intuition to provide useful insights. The Delphi Survey technique is a method for taking advantage of the talent, experience, and knowledge of a number of experts in a structured manner that allows an exchange of divergent views without direct confrontation. The technique involves initial projections, usually in quantitative terms, of future events. After the initial projections are correlated, participants are asked to explain, anonymously, their differences in a series of follow-up rounds. Results are normally semi-quantitative. The technique can be used to: • Project future technical, market, and other developments. • Uncover fundamental differences of opinion. • Identify non-conventional ideas and concepts. Nominal Group Conferencing is a formal technique for structuring the input from a number of subject matter experts. The technique is similar in some ways to "brainstorming," but its structure requires all
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participants to take active part in the process. It also requires participants to use their brains in different ways: • To individually generate new ideas. • To silently assess the ideas of others. • To jointly examine the implications of new ideas with others. • To formally evaluate a series of options. The results of employing this technique are typically semi-quantitative. Nominal Group Conferencing is often used to project future developments, uncover new business opportunities, or identify new solutions to old problems. Structured and Unstructured Interviews are methods for gathering and correlating the thoughts and opinions of a collection of experts about how the future will unfold. Structured Interviews are similar to traditional opinion polls in that the people conducting the interviews know ahead of time the information they are seeking, and the interview is organized to get this information as efficiently as possible. The use of personal interviews rather than written surveys promotes participation, decreases the probability of misinterpretation, and assists in assessing the qualification of participants. Results are typically quantitative in nature and can be used to project such items as potential market size, rate of technical advance, and general business factors. Unstructured Interviews, on the other hand, are used when the subject area to be addressed is less well defined. The interviewer begins each session with only a limited concept of how the interview will be structured. In large measure, each question is based on the answer to the previous question. The interview is essentially free form, and the results can be either qualitative or semi-quantitative. This technique is particularly valuable in identifying key issues, clarifying general concepts, identifying additional experts, and formulating future structured interviews and surveys.
Escenarios posibles Es el conjunto de imágenes futuras que podrían darse con resultados finales muy variados para la empresa.
Estrategia Son los principios que muestran como se van a alcanzar los mayors objetivos y metas de una compañía dentro de un determinado periodo de tiempo. Generalmente se limita solo a la lógica general para alcanzar los objetivos.
Estrategia, niveles
Estrategia, tipos 1. Las Estrategias de Integración
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Permiten controlar a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia a. Integración hacia adelante mayor control sobre distribuidores o detallistas - Franquicias b. Integración hacia atrás aumentar el control sobre los proveedores Ambas se conocen como integración vertical c. Integración horizontal adquirir el dominio de las empresas de los competidores - fusiones, adquisiciones y absorciones) 2. Las Estrategias Intensivas a. Penetración en el mercado trata de aumentar la participación en el mercado con una mayor cantidad de vendedores, elevando el gasto publicitario, ofreciendo muchas promociones de ventas con artículos o reforzando las actividades publicitarias b. Desarrollo del mercado introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. La expansión en muchos mercados no garantiza necesariamente el éxito porque se puede perder el control de la calidad y del servicio al cliente. c. Desarrollo del producto se pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Normalmente se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. 3. Las Estrategias de Diversificación a. Concéntrica La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados b. Horizontal o conglomerada La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales c. Conglomerada Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. 4. Las Estrategias Defensivas a. Riesgo Compartido (joint venture) Se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. b. El encogimiento Una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. (puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir dinero, la eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos) c. La desinversión La desinversión implica vender una división o parte de una organización d. La liquidación Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible
Estrategia a nivel corporativo Esta estrategia resuelve la pregunta: ¿En qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organización?. Para la mayoría de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra procesos de integración y diversificación. Las estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son:
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•
Integración Hacia delante: Ocurre cuando una compañía se introduce en el campo de actividad de sus clientes acercándose de este modo al consumido final. Integración Hacia atrás: Ocurre cuando una compañía se introduce en el campo de actividad de sus proveedores. Integración Horizontal: Ocurre cuando una compañía adquiere una empresa competidora para consolidar y ampliar su participación en el mercado. Diversificación Concéntrica: Ocurre cuando una compañía adquiere o crea una empresa relacionada con su actividad en términos de tecnología, mercados o productos. Diversificación por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa añade bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.
• • • •
Estrategia a nivel de negocios Establece una guía para las operaciones y procesos de una empresa y responde a este tipo de preguntas: ¿Cómo vamos a competir? 1.
Liderazgo en costos: • Economías de Escala • Poder de negociación • Curva de Experiencia • Interrelación entre Actividades • Acceso a Recursos Superiores
2.
Diferenciación: • Generar una calidad excepcional, • Servicios apropiados y excelentes, • Diseño innovador, • Alto nivel tecnológico e imagen de marca positiva. • Oportunidad de entrada al mercado (first mover advantage)
3.
Enfoque en un nicho particular de mercado: Se abarca solo un segmento del mercado y no todo el mercado • Costos (enfoque en costos) o • de diferenciación (enfoque en diferenciación) • un segmento estrecho (nicho).
Estrategia a nivel funcional Establece una guía para la administración de las áreas funcionales de una empresa, tales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas. La ventaja competitiva proviene de la: 1. Eficiencia superior 2. Calidad superior 3. Innovación 4. capacidad superior de satisfacción al cliente 5. Habilidades distintivas, recursos y capacidades • Recursos Tangibles: Terrenos, edificios, máquinas, capital, recursos humanos, activos fijos, equipos, clima, etc.. • Recursos Intangibles: Marcas, patentes, know-how tecnológico o de marketing, reputación, prestigio, marca, conocimientos. • Capacidades: Habilidades de una empresa para coordinar y transformar sus recursos y destinarlos a un uso productivo
Estrategia a nivel internacional En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. Las estrategias globales que se puede seguir son: 1. multidoméstica, es un tipo de estrategia en la que las decisiones de la empresa están descentralizadas, de esta forma, se pueden hacer frente a las diferencias culturales, la estrategia en cada país se trata de manera independiente. 2.
global, tiene un enfoque integrado para todos los países en donde tiene presencia; integra y estandariza sus operaciones: a. Driver del mercado • Ingreso per capita convergente entre las naciones industrializadas
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• • • •
Incremento de viajes Convergencia de estilos de vida Establecimiento de marcas (ej. Coca-Cola, Levi’s) Publicidad global
b. Driver de costo • Presión por tener economías de escala • Acelerada innovación tecnológica • Avances en la transportación • Naciones industrializadas emergentes con capacidades productivas y bajo costo de mano de obra (Taiwan, Tailandia, China) c. Driver de competitividad • Incremento en el intercambio comercial exportaciones) • Alianzas estratégicas a nivel global • Interdependencia de países (ej. electrónicos) • Competencia globalizada
a
nivel
internacional
(importaciones/
d. Drivers políticos • Reducción de tarifas arancelarias con los tratados de libre comercio • Creación de bloques comerciales • Apertura de las economías ex-comunistas • Incremento de la participación de China e India en la economía global • Privatización de economías que estaban dominadas por el Estado 3.
transnacional,
4.
alianzas estratégicas, entre competidores mundiales
Estrategia competitiva y el ambiente industrial Si la empresa ha conseguido desarrollar una estrategia genérica exitosa a nivel de negocio, todavía debe posicionarse para mantener la ventaja competitiva con el transcurso del tiempo, en distintos tipos de ambientes industriales. Cada vez más las empresas se dan cuenta que para mantener una ventaja competitiva y una rentabilidad superior no basta con persistir en una cualidad (como la imagen de la marca). Todas las empresas deben aprender a utilizar movimientos y tácticas competitivas para defender su atractivo diferenciado, algo que puede perderse muy rápido en el dinámico mercado global de hoy. En las industrias fragmentadas que se componen de un gran número de empresas pequeñas y medianas, las principales estrategias pueden ser: • el establecimientos de cadenas, • el otorgamiento de franquicias, y • las fusiones horizontales En las industrias en introducción y en las que están en crecimiento, la manera en que surgen los distintos grupos de clientes con el paso del tiempo, y se modifican las necesidades de los clientes, son determinantes importantes de la estrategia a nivel de negocio. De manera semejante el entendimiento de los factores que afectan la tasa de crecimiento de un mercado les permite a los gerentes adaptar su modelo de negocios a un ambiente industrial cambiante. Las industrias maduras se componen de unas cuantas grandes empresas cuyas acciones son tan interdependientes que el éxito de la estrategia de una compañía depende de las respuestas de sus rivales. Las principales tácticas y movimientos competitivos que utilizan las compañías en las industrias maduras para evitar la entrada de otras empresas son: • La proliferación de productos • Los juegos de fijación de precios, y • El mantenimiento de una capacidad excesiva Las principales tácticas y maniobras competitivas que utilizan las empresas en las industrias maduras para manejar la rivalidad son:
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• • •
El señalamiento de precios El liderazgo en precios, y El control de la capacidad
Las industrias en decadencia, en las que la demanda del mercado se ha nivelado, o está cayendo, las estrategias que pueden seguir son: • Liderazgo • Nicho • Cosecha • Desposeimiento La selección depende de la gravedad de la decadencia de la industria y de las fortalezas de la compañía en relación con los espacios restantes de la demanda.
Estrategia dirigida al cliente Es la estrategia de una organización donde cada función es dirigida hacia la satisfacción del cliente. Esto va más allá de las funciones normales de las ventas y el mercadeo que tradicionalmente tienen el contacto directo con los clientes.
Estrategia global, ventajas y desventajas Ventajas 1. Reducción de costos • Economías de escala • Reduce duplicación de actividades • Reduce costo de diseño y mercadotecnia 2.
Mejora de calidad • Enfoque de administración y recursos • Permite un control de la calidad más consistente • Optimización de ideas
3.
Preferencia de los clientes • Acceso global a productos • Familiaridad con los productos • Mismos productos en todos los países • Refuerzo de los mensajes de mercadotecnia
4.
Sacar provecho de la competitividad (leverage) • Balancea desventajas de baja participación de mercado • Mantiene las ventajas de costo independientes de las condiciones locales • Brinda flexibilidad
Desventajas • Menor respuesta a las necesidades locales • Mayor riesgo de competencia (menos diferenciación) • Incrementa el riesgo cambiario • Cadenas de suministro más complejas
Estrategias en industrias fragmentadas Una industria fragmentada es la que se compone de una gran cantidad de empresas pequeñas y medianas (restaurantes, farmacias, lavanderías, peluquerías, etc.). Estas se caracterizan por las pocas barreras a la entrada, debido a la ausencia de economías de escala. Normalmente se basan en el trato personal y dedicado, en los estilos especiales y personalizados del trabajo, o en el hecho que es la demanda la que esta fragmentada. La estrategia de enfoque es la principal opción en un ambiente de industrias fragmentadas, las empresas se especializan por grupos de clientes, por necesidades de los consumidores o por región geográfica. En esta categoría caen todos los productos hechos a medida o aquellos servicios personalizados y de confianza. Las estrategias que se aplican en las industrias fragmentadas buscan establecer formas de consolidar las empresas, ya que a través de este esquema de organización se obtiene rendimientos mayores.
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Establecimiento de cadenas Algunas industrias fragmentadas siguen la estrategia de establecimiento de cadenas para obtener la ventaja de liderazgo en costos y establecen redes de puntos de venta. Esto les permite negociar grandes reducciones de precios con sus proveedores, establecen centros de distribución regional, comparten habilidades administrativas, lo mismo que publicidad, mejoran el manejo de sus inventarios, la cadena podía ingresar al uso de sistemas informáticos para manejar las compras, las ventas, las cuentas y los inventarios, lo que permitiría reducir costos de manera sustancial. En cada caso, la empresa que introdujo el nuevo modelo de negocios ayudó a modificar la estructura competitiva vigente consolidando a la industria y debilitando a las cinco fuerzas de la competencia en el proceso. Franquicias Una forma alternativa de consolidar la industria es a través de las franquicias donde el franquiciario da el derecho a sus franquiciados para utilizar el nombre, la marca, los diseños, la reputación y las habilidades de negocios, en una ubicación o área particular del territorio. El modelo de las franquicias resuelve el problema de la dificultad de mantener muchos puntos de venta que deben funcionar al mismo tiempo, conservando su atractivo diferencial. Reduce los requerimientos financieros para una rápida expansión. Aprovecha sistemas comunes de publicidad y distribución. Fusión horizontal En otros casos las industrias fragmentadas eligen la estrategia de fusión horizontal para consolidar su posición en el mercado, siempre buscando las economías de escala o asegurando mercados para sus productos. Uso de IT y de Internet Internet brinda la oportunidad de desarrollar nuevos modelos de negocios que consolidan a la industria fragmentada, como es el negocio de las subastas (eBay) o la venta de libros (Amazon), donde el contacto con el cliente es virtual. Dentro de este ramo tenemos también a las universidades que ofrecen cursos no presenciales.
Estrategias competitivas genéricas a nivel de negocio Cuando se desarrolla una estrategia a nivel de negocio y un modelo de negocio, por lo general se selecciona una de las 5 estrategias competitivas: • Liderazgo en costos • Diferenciación • Liderazgo en costos + Diferenciación • Diferenciación en el enfoque • Liderazgo en costos con enfoque Se llaman estrategias genéricas porque todas las empresas o negocios pueden perseguirlas sin importar si son de manufactura, de servicios o no lucrativas. Estas estrategias también se llaman genéricas porque pueden perseguirse en diversos tipos de ambientes industriales. (ver Hill, Charles W., Administración Estratégica, 2005, pag. 168).
Evaluación de negocios (indicadores de gestión) Los analistas financieros usaban un proceso de 2 pasos para llegar al valor de los negocios. El primer paso es organizar los números. Esto es alimentar con información financiera completa a uno o más de los sistemas estandarizados de evaluación:
• Análisis de flujo de caja descontado refiere el flujo de caja de la compañía a un ratio de capital y se proyectan sobre el tiempo.
• Valuación de los activos determina el valor de la propiedad de una compañía lo que incluye la planta y el equipamiento.
• Análisis del costo de reemplazo evalúa a la compañía en términos de cuanto costará reemplazar sus activos, generalmente como una etapa previa a una fusión o adquisición.
• Análisis comparativo de compañías provee evaluaciones relativas basadas en el precio de recientes ventas de compañías similares, el precio de las acciones también es comparado.
• Análisis comparativo de transacciones se basa en un benchmark de las compañías que recientemente vendieron todo o la mayoría de sus acciones. Cada método provee una imagen ligeramente diferente de la compañía, como si se tratara de una fotografía de un edificio desde diversos ángulos. Solos o en combinación ellos producen un grueso estimado acerca del valor de una compañía.
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El Segundo paso comprende el análisis del valor de mercado de la compañía. Esto toma en cuenta las condiciones económicas de mercado y estratégicas, selecciona y aplica indicadores de performance, basados en los análisis anteriores y otros más en términos de un precio de oferta por la compañía o un precio de las acciones. El siguiente cuadro resume los indicadores más utilizados:
Razón
Cómo se Calcula
Qué Mide
Razones de Liquidez Razón circulante
Activo circulante / Pasivo circulante Activo circulante menos inventario / Pasivo circulante
Razón rápida
El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo. El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo sin recurrir a la venta de sus inventarios.
Razones de Apalancamiento Razón de pasivo a total de activo Razón de pasivo a capital contable Razón de pasivo a largo plazo a capital contable Razón de N° de vecesintereses utilidades
Pasivo total / Activo total Pasivo total / Total de capital de accionistas Pasivo a largo plazo / Total de capital de accionistas Utilidad antes de intereses e Imp./ Total de cargos por interés
El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores. El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores y propietarios. El balance entre el pasivo y el capital contable de la estructura del capital El grado en que pueden disminuir los ingresos antes de que la empresa sea incapaz de cumplir con los pagos anuales de intereses
Razones de Actividad Rotación de inventarios
Ventas / Inventario de producto terminado
Rotación de activo fijo Rotación de total de activos Rotación de total de cuentas por cobrar Plazo promedio de cobranza
Ventas / Activo fijo Ventas / Activo total Ventas anuales a crédito Cuentas por cobrar Cuentas por cobrar Total de ventas / 365 días
El hecho de que la empresa tenga exceso de mercancías en inventarios y que una empresa esté vendiendo sus inventarios con lentitud, en comparación con el promedio de la industria. La productividad de las ventas y el aprovechamiento de la planta y maquinaria. El hecho de que la empresa esté generando un volumen suficiente de negocios para la cantidad de activos nvertidos. (en términos de porcentajes) El tiempo promedio que necesita la empresa para cobrar las ventas a crédito. (en días) El tiempo promedio que necesita la empresa para cobrar las ventas a crédito.
Ventas menos el costo de productos vendidos
El margen total disponible para cubrir los gastos de operación y producir una utilidad.
Razones de Rentabilidad Margen bruto de utilidad Margen de utilidad de operaciones Margen neto de utilidad Rendimiento sobre activo total (RAT) Rendimiento sobre capital contable (RCC) Utilidad por acción (IPA)
Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII) Utilidad neta / Ventas Utilidad neta / Activo total Utilidad neta / Capital contable total Utilidad neta / Cantidad de acciones comunes en circulación
Rentabilidad sin considerar impuestos e intereses. Utilidades después de impuestos por dólar de ventas. Utilidad después de impuestos por dólar de activo; esta razón también se llama rendimiento sobre la inversión (RSI) Utilidad después de impuestos por dólar invertido por los accionistas en la empresa. Ganancias a disposición de los dueños de acciones comunes.
Razones de Crecimiento Ventas Utilidades Utilidad por acción Dividendos por acción Razón de precios a utilidad
Porcentaje anual de crecimiento del total de ventas Porcentaje anual de crecimiento de utilidades Porcentaje anual de crecimiento de utilidades por acción Porcentaje anual de crecimiento de dividendos por acción Precio de mercado por acción Utilidades por acción
Tasa de crecimiento de las ventas de la empresa. Tasa de crecimiento de las utilidades de la empresa. Tasa de crecimiento de utilidad por acción de la empresa. Tasa de crecimiento de dividendos por acción de la empresa. Las empresas que crecen más rápido y representan menos riesgos suelen tener razones más altas entre precios y utilidades.
Evolución del mercado La evolución del mercado es un proceso que va en paralelo al ciclo de vida del producto. A medida que la categoría de producto madura, la industria atraviesa etapas que se reflejan en las cinco etapas del ciclo de vida del producto: 1. Cristalización de mercado. La demanda latente de una categoría de producto se activa con la introducción de un nuevo producto. 2. Expansión de mercado. Entran nuevas compañías en el mercado y cada vez son más los consumidores que conocen la categoría de producto. 3. Fragmentación de mercado. La industria se subdivide en nutridos grupos competitivos a medida que entran demasiadas compañías en el mercado.
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4. Consolidación de mercado. Las compañías empiezan a abandonar el mercado debido a la dura competencia la caída de las pecios y la caída de los beneficios. 5. Terminación de mercado. Los consumidores dejan de pedir el producto y las empresas dejan de producirlos y también esto del marketing es bien malo y también lo de el sprite
Factores críticos de éxito Investigación e innovación
Comercial y mercadotecnia
Experiencia en investigación
Una fuerza de ventas eficaz y bien capacitada, red de distribución Servicio confiable y asistencia técnica disponible
Capacidad de innovación del proceso de producción Capacidad de innovación en los productos Experiencia en una tecnología
Producción o fabricación Eficiencia de producción de bajo costo Calidad de fabricación Gran utilización de activos fijos Ubicaciones de plantas de bajo costo Acceso a mano de obra especializada Alta productividad de la mano de obra y los equipos Diseño e ingeniería de productos de bajo costo Seguridad en el abastecimiento de insumos Flexibilidad para fabricar una gama de modelos y tallas y surtir los pedidos habituales
Pocos pedidos devueltos o errores Características y variedad de la línea de productos y selección de productos Imagen de marca y habilidades singulares, promoción Estilos y envases atractivos Garantía para los clientes
Habilidades Talento superior Conocimiento del control de calidad Experiencia en diseños Experiencia en una tecnología en particular Capacidad de producir publicidad inteligente y atractiva Capacidad de desarrollar nuevos productos y colocarlos rápidamente en el mercado
Distribución
Otros tipos
Una sólida red de distribuidores / Comerciantes mayoristas Obtención de un mayor espacio en los estantes de los minoristas Establecimientos detallistas pertenecientes a la compañía Bajos costos de distribución Entrega rápida
Imagen/reputación favorable con los compradores
Organización Sistemas superiores de información Capacidad de responder con rapidez a las cambiantes condiciones del mercado Mas experiencia y conocimientos gerenciales
Costos generales bajos Ubicaciones convenientes Empleados agradables y corteses Acceso a capital financiero Protección de las patentes Costo general bajo
Incentivos al personal
Fase de decisión Corresponde a la etapa final del proceso de definición de la estrategia, todo el trabajo anterior queda resumido en la Matriz cuantitativa de la planificación estratégica - MCPE, a partir de la cual se extraen las líneas estratégicas que mejor convienen adoptar a la empresa.
Fase de entrada de datos En esta etapa se recolecta la información básica que permitirá conocer con mayor exactitud los aspectos internos y externos que afectan a su competitividad. Para ello se recurre a las matrices de factor interno, externo y del perfil competitivo.
Fase de generación de opciones En esta etapa, contando ya con la información de campo se plantean las diversas alternativas estratégicas por las que podría optar la empresa, indicando los pros y contras, los costos, los riesgos y los esfuerzos requeridos, de tal manera que en la fase siguiente, la de decisiones pueda llegarse a un planteamiento sólidamente construido para lograr los objetivos que se han fijado para la empresa.
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Flujo de caja descontado Es la suma del flujo de caja proyectado de una estrategia futura, después de revaluar cada elemento individual del flujo de caja en términos del valor presente.
Gestión (gerencia) estratégica La Gestión Estratégica es un proceso interactivo de ajuste permanente entre la gestión empresarial y la realidad que se enfrenta bajo un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones , por ello requiere coordinación efectiva entre todas las áreas funcionales de la empresa. Aunque el proceso de Gerencia Estratégica está bajo la supervisión de la alta gerencia, para lograr su éxito necesita que los gerentes de las diferentes áreas funcionales trabajen juntos, con el objeto de proporcionar información, ideas y participación en el proceso mismo. Una vez formulado e implementado el Plan Estratégico se cae inmediatamente en el ámbito de responsabilidades de la Gerencia Estratégica. El Plan Estratégico original va a requerir modificaciones o adaptaciones permanentes, de acuerdo a como el entorno y las capacidades internas evolucionen, esta tarea es responsabilidad de la Gerencia o Gestión Estratégica.
Globalización La globalización es el proceso de creciente interdependencia entre los países del mundo como consecuencia de la mejora de las comunicaciones, extraordinario desarrollo de la tecnología y el reacomodo de los centros de producción, con las siguientes consecuencias: •
Se unifica mercados, sociedades y culturas
•
Se configuran a escala mundial los modos de producción y de movimientos de capital
•
Los gobiernos van perdiendo atribuciones ante la "sociedad en red"
•
Debido a la caída de las barreras arancelarias y a la interdependencia de las naciones se produce un gran incremento del comercio internacional y las inversiones globales
El proceso se acelera debido a: •
Apertura de mercados.
•
Crecimiento y fusiones entre empresas.
•
Privatización de empresas públicas.
•
Desregulación financiera internacional.
Beneficios potenciales:
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•
Economía y mercados más grandes pueden favorecer un mejor aprovechamiento de los recursos.
•
Acceso universal a la cultura y la ciencia.
•
Mayor desarrollo científico-técnico.
•
Mayor capacidad de maniobra frente a las fluctuaciones de las economías nacionales.
•
Mayor cooperación internacional.
•
Sistema global de protección de los derechos humanos.
Riesgos •
Falta de control sobre los mercados y las empresas multinacionales (gobernancia).
•
Aumento de los desequilibrios económicos, sociales y territoriales.
•
Concentración de la riqueza y aumento de la desigualdad social.
•
Incumplimiento de los estándares laborales mínimos (empleo precario).
•
Daños al medio ambiente.
•
Amenaza a la diversidad biológica y cultural.
•
Aumento del riesgo de transmisión y diseminación de enfermedades infecciosas.
•
Predominio de la Economía financiera-especulativa sobre la Economía real.
Grupos estratégicos Son los grupos de empresas que trabajando dentro de una misma línea industrial siguen la misma estrategia o una que tiene dimensiones similares, las cuales compiten muy estrechamente. Los linderos trazados tanto por clientes como por competidores, así como también los definidos por la trayectoria y las capacidades de una empresa y sus competidores, conducen al agrupamiento de las empresas en unos pocos pero coherentes grupos estratégicos. Dentro de éstos grupos, las empresas se asemejan en el alcance de sus actividades y en la cobertura del mercado, siguen estrategias similares y compiten mucho más intensamente entre sí, que con empresas ubicadas en otros grupos. Usualmente hay poca movilidad entre grupos, a pesar de persistentes y marcadas diferencias en su rentabilidad. Las empresas no se cambian fácilmente de grupo debido a diferencias culturales, de recursos, de acceso al mercado, de tecnología y aún también para evitar las retaliaciones que pudieran sufrir de parte de los miembros de los otros grupos. Los grupos estratégicos son un nivel intermedio y útil de análisis entre la industria y la empresa. Son muy apropiados para separar a los competidores que requieren de una atención más constante y cercana de aquellos que compiten en la periferia. Las maniobras de las empresas pertenecientes a un mismo grupo deberán ser neutralizadas mientras que las de empresas de otros grupos no serán tenidas en cuenta. Una de las aplicaciones más útiles en el análisis de grupos estratégicos fue la desarrollada por los analistas de grupos estratégicos de McKinsey & Company cuando pronosticaron los grupos estratégicos que surgirían después de la desregularización en industrias tales como las de corretaje financiero, ferrocarriles, líneas aéreas y transporte terrestre de carga (Strategic Choices for Newly Opened Markets, Harvard Business Review, Sep-Oct 1990). Los grupos estratégicos son muy útiles para identificar terrenos competitivos, pero sería atolondrado y peligroso considerar que las estrategias actuales de los grupos estratégicos son elementos fijos e incuestionables del territorio. Todos los terrenos competitivos y los grupos estratégicos que allí actúan están en continuo movimiento y es bueno tener razones muy bien fundamentadas sobre como éstas estrategias podrán cambiar.
Habilidades distintivas, recursos y capacidades Los bloques de ventaja competitiva son el producto de las habilidades, recursos y capacidades de la organización. Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una institución lograr condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Una organización con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos sustancialmente menores con relación a sus rivales. En consecuencia, puede obtener un índice de utilidad considerablemente superior al promedio industrial. Las habilidades distintivas de una organización surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía. Éstos se pueden dividir en recursos tangibles (terrenos, edificaciones, planta y maquinaria) y recursos intangibles (marcas, reputación, patentes y know-how de marketing o tecnológico).
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Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una empresa deben ser únicos y valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee. Por ejemplo, la habilidad distintiva de Polaroid en la fotografía instantánea está fundamentada en un exclusivo recurso intangible: el know-how tecnológico involucrado en el proceso de revelado instantáneo. Este know-how se protegía de la imitación mediante muchas patentes. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización. Por tanto, el know-how tecnológico de Polaroid era valioso debido a que generaba gran demanda de sus productos fotográficos. Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una entidad son el producto de su estructura y sistemas de control organizacional. Estas especifican cómo y dónde se toman las decisiones en su interior, el tipo de comportamientos que retribuye y sus normas y valores culturales. Es importante tener en cuenta que las capacidades son, por definición, intangibles. Éstas se encuentran no tanto en los individuos como en su forma de interactuar, cooperación y toma de decisiones dentro del contexto de una organización. Si bien es cierto no existe un derecho especifico que proteja el “saber hacer” de una empresa o de una persona natural, en la práctica se da una protección de hecho que deriva de la dificultad de asimilación o transmisión del conocimiento en sí. Puede ser de difícil asimilación por ser cuantitativamente compleja, por dificultades cualitativas o por ser fruto del avance por la curva de aprendizaje, avance que permite reducir los costos unitarios. El saber hacer se consigue tras largos periodos de aprendizaje, investigación y experiencia que, además, puede requerir de habilidades físicas o mentales poco comunes. Es importante la distinción entre recursos y capacidades para comprender lo que genera una habilidad distintiva. Una compañía puede tener recursos únicos y valiosos, pero a menos que posea la capacidad de utilizar esos recursos en forma efectiva no podrá crear o sostener una habilidad distintiva. También es importante reconocer que una empresa puede no necesitar recursos únicos y valiosos para establecer una ventaja competitiva siempre y cuando tenga capacidades que no posea ningún competidor. Dos caminos para desarrollar Habilidades Distintivas: • Poseer recursos únicos y valiosos, y además poseer las capacidades necesarias para explotarlos. • Poseer una capacidad exclusiva para manejar recursos que no son únicos. En resumen, para que una Institución posea habilidad distintiva debe como mínimo contar con un recurso único y valioso y las capacidades (habilidades) necesarias para explotarlo y una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes. La habilidad distintiva de una organización es más fuerte cuando posee recursos y valores únicos y capacidades exclusivas para administrarlos. • Recursos Tangibles: Terrenos, edificios, máquinas, capital, recursos humanos, activos fijos, equipos, clima, etc.. • Recursos Intangibles: Marcas, patentes, know-how tecnológico o de marketing, reputación, prestigio, marca, conocimientos. • Capacidades: Habilidades de una empresa para coordinar y transformar sus recursos y destinarlos a un uso productivo. Solamente si los recursos son únicos y valiosos se puede lograr una habilidad distintiva.
Innovación superior Incluye adelantos en tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias de la organización. Es, quizás, el bloque aislado de ventaja competitiva más importante - la creación exitosa proporciona a la empresa algo exclusivo (hasta que lo imiten), lo que permite la diferenciación y cobrar precios superiores; también puede permitir la reducción de costos más que los competidores. Así, la I&D ayuda de dos maneras a la obtención de una eficiencia superior: a. Busca obtener sistemas de producción y productos más sencillos b. Busca obtener sistemas de proceso pioneros El ser innovadores da la ventaja extra de ser pioneros en el área, y por lo tanto de generar una fuerte lealtad de marca, muy perdurable en el tiempo. Las áreas apropiadas para la generación de habilidades en la innovación son: a. Generar habilidades en la investigación básica y aplicada. b. Integrar I&D y Marketing.
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c. d. e.
Integrar Fabricación e I&D. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Administración de proyectos.
El logro de la innovación superior implica el cumplimiento de las siguientes tareas básicas en cada una de las áreas donde se puede crear valor.
Integración hacia adelante Es el proceso a través del cual la empresa adquiere el dominio de las actividades vinculadas al manejo o proceso de sus outputs antes e llegar a los clientes finales. Por ejemplo una empresa manufacturera realiza la distribución y transporte de sus productos.
Integración hacia atraz Es el proceso a través del cual una organización adquiere el dominio de las actividades vinculadas al manejo o proceso de sus inputs Por ejemplo una empresa manufacturera ingresa a la producción de algunas de las materias primas que consume.
Integración horizontal Se produce cuando una organización se mueve para aquirir las instalaciones de sus competidores o para generar algún tipo de asociación muy cercana.
Integración vertical Se refiere a la adquisición de las instalaciones de los proveedores de materias primas y la posterior compra de los distribuidores de sus productos.
Inteligencia empresarial (Inteligencia Tecnoeconómica Empresarial – ITE) Es el conocimiento de la realidad externa de la empresa, así como el procesamiento y evaluación de la información que alimenta la toma de decisiones para la acción organizacional. Esta se lleva a cabo mediante una actividad interna de seguimiento, la cual permite obtener una base de conocimientos sobre los cambios que se suceden en el entorno.
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La noción de inteligencia tecnoecómica empresarial ha recibido diversas definiciones, entre las que se pueden señalar la de Lagerstam C. (1989), quien la consideró como "todas aquellas cosas que deben conocerse de antemano, previo al inicio de un curso de acción". Cubillo J. (1991) la define como "aquellas capacidades intelectuales organizadas de una empresa productora o de un departamento gubernamental para percibir cambios emergentes en las condiciones de su ambiente operativo y para preparar movimientos alternativos adaptativos, a fin de maximizar la probabilidad de obtención de objetivos, en virtud de esos cambios". Inteligencia tecnoeconómica empresarial (ITE) se define como "el proceso sistemático de identificación, procesamiento, evaluación y determinación de impactos y consecuencias, basado en datos públicamente disponibles, de la evolución interna y externa de un sector empresarial dado, las capacidades y el comportamiento de los competidores, proveedores y clientes actuales y potenciales, a fin de construir una base de decisiones que apoye las acciones de viabilidad, estabilidad y factibilidad de la organización en el tiempo." En detalle la ITE: a. Es un Proceso Sistemático que obedece a un conjunto de fases o etapas interrelacionadas y secuenciales que de manera continua y de acuerdo a una metodología formal o producto de la experiencia organizacional, facilita la captura y visualización de consecuencias provenientes de los eventos que se suceden en el entorno y que estén públicamente disponibles. b. Consiste en la Identificación, procesamiento, evaluación y determinación de impactos: la cual hace referencia a la determinación cuantitativa y cualitativa de la ocurrencia de eventos en el futuro, así como sus interrelaciones bajo un enfoque de análisis y síntesis, a fin de construir escenarios y evaluar alternativas de decisión, previa a la acción organizacional. c. Proyecta la evolución interna y externa del sector empresarial en base a información cuantitativa y cualitativa. d. Informa sobre las capacidades y el comportamiento de los competidores, de los clientes y de los proveedores, actuales y potenciales. e. Es la base para la toma de decisiones.
Liderazgo Cualidades que definen a un líder: A. Desarrollo de actitudes e imagen de lider 1. En relación a si mismo a. Respeto de los demás e inspira emprendimientos b. Inspira confianza, seguridad, lealtad y honestidad c. Buen trato personal, simpatía, buen caracter y personalidad d. No se satisfacen con resultados mediocres e. Convierte en oportunidades las situaciones negativas 2. En su relación con los demás a. Es razonable, tiene calidad y claridad de sus ideas, convicción respecto a ellas. b. Muestra dinamismo personal c. Es un buen ejemplo a seguir d. Piensa en los demás, demuestra capacidad de sacrificio e. Comparte sus éxitos con otros f. No enfatiza sus diferencias con los demás g. No reclama la cabecera de la mesa, está es el lugar en que se sienta B. Desarrollo de actitudes, capacidades y habilidades de lider 1. Capacidades y habilidades a. Capacidad de trabajo excepcional b. Conocimiento, cultura y maestría en algún tema especializado c. Capacidad para reconocer las cosas realmente importantes d. Capacidad de organización e. Capacidad para inspirar, crean climas de crecimiento y oportunidad f. Capacidad creativa e inovador g. Capacidad para conocer y dominar su entorno interno y externo (FODA) h. Capacidad para formar, trabajar y dirigir equipos i. Capacidad para motivar
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j. Capacidad para comunicarse de manera efectiva - Sabe expresar sus ideas (escitura, oratoria) - Tiene capacidad de síntesis - Tiene facilidad para captar la atención k. Capacidad para resolver conflictos 2. Actitudes a. Se fija metas y las cumple b. Tiene compromisos con la eficacia y eficiencia c. Tiene criterio y sentido común d. Tiene auto confianza y dominio e. Se esfuerza por escuchar y comprender f. Se fija prioridades g. Tiene voluntad y condiciones para enseñar y ayudar a los demás
Liderazgo en costos Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, progreso en las Curvas de Aprendizaje, uso de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas. Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de más bajo costo en su industria. Un lider de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad en términos de diferenciación, aún cuando confíe en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos. Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos son: que los competidores imite la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnológicos en la industria vuelvan ineficaz a la estrategia o que el interés de los compradores se desvíen hacia otras características de diferenciación además del precio. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos. Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación.
Macroambiente Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún control. Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, las políticas gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, etc.; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas. De la misma forma que las decisiones internas, las condiciones y fuerzas cambiantes en el macroambiente pueden modificar la estructura competitiva de una industria. Este macroambiente está formado por el contexto:
• • • • • •
Demografía Condiciones económicas Competencia Factores socioculturales Factores políticos y legales Tecnología
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Los cambios en las fuerzas del macroambiente tienen un impacto directo sobre cualquiera o sobre todas las fuerzas del modelo de Porter, con lo cual modifican el impacto relativo de estas fuerzas, y con ello, el atractivo de una industria.
Mapas estratégicos Imagen gráfica que muestra y describe la directriz estratégica desde cuatro perspectivas: Desarrollo y aprendizaje organizacional, Procesos Internos, Sociedad y Estado, especificando las relaciones causales entre lo que demanda el Estado y la Sociedad, con nuestra habilidad como institución para ejecutar procesos internos con criterios de calidad, apoyándonos en las competencias y conocimiento de nuestro recurso humano y tecnología. MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA PRIVADA
Marco general para formular estrategias Incluye: 1.
2.
3.
La fase de entrada de datos, para lo cual se utilizan las siguientes herramientas: a. Matriz de factor externo b. Matriz de factor interno c. Matriz de perfil competitivo La fase de generación de opciones, para lo cual se utilizan las siguientes herramientas: a. Matriz FODA b. Matriz PEEA c. Matriz BCG d. Matriz IE e. Matriz de La gran estratégia La fase de decisión, para lo cual se utilizan la siguiente herramienta: a. Matriz cuantitativa de planificación estratégica
Matrices 42
MEFE MPC MEFI FODA MPEEA MBCG MIE MGE MCPE
- Matriz de Evaluación de Factores Externos (Análisis de la industria) - Matriz del Perfil Competitivo (Análisis de la industria) - Matriz de Evaluación de Factores Internos - Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas - Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción - Matriz del Boston Consulting Group - Matriz Interna y Externa - Matriz de la Gran Estrategia - Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica
Matriz de Ansoff 1. Penetración en el mercado. Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. a) Aumento del consumo por los clientes/usuarios actuales. - Mayor unidad de compra - Menor vida útil del producto - Nuevos usos del producto - Incentivos económicos para aumentar el consumo b) Captación de clientes de la competencia - Publicidad - Promoción c) Captación de no consumidores actuales. - Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba - Cambio de imagen y niveles de precios para acceder a nuevos segmentos de consumidores o usuarios. - Nuevos usos del producto. 2. Desarrollo del mercado. Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos. a) Apertura de mercados geográficos adicionales - Expansión regional - Expansión nacional - Expansión internacional b) Atracción de otros sectores del mercado. - Desarrollo de nuevas versiones, envasados dirigidos a otros sectores del mercado. - Aperturas de nuevos canales de distribución. - Publicidad en otros medios. 3. Desarrollo del producto: Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. a) Desarrollo de nuevos valores del producto. - Modificaciones (de color, movimiento, sonido, sabor, olor, forma, modelo). - Ampliaciones (Más fuerte, más largo, más grueso, valor extra). - Disminuciones (Más pequeño más corto, más ligero). - Sustitución (otros ingredientes, otro proceso, otra potencia). - Remedado (otros patrones, presentación, componentes). - Combinación (mezcla, surtido, montaje, fines, ideas). b) Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas) c) Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaños. 4. Diversificación. La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimiento intensiva.
Matriz axiológica Las personas somos diferentes, todos pensamos de manera distinta el uno del otro. La axiología es la ciencia que estudia como pensamos. En específico, la axiología estudia como las personas determinan el valor de las cosas. El valuar es asignar prioridades. Es escoger algo en lugar de otra cosa. Es pensar
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en las cosas en relación a las demás y decidir cuál es mejor. Es decidir lo que es “bueno”. La gente asigna valor de acuerdo a patrones consistentes individuales y únicos que componen su estructura de valores. Todas las decisiones de negocios se basan en valores. La fase de búsqueda de valores del proceso de planeación estratégica aplicada requiere de un examen profundo de los valores personales, los valores organizacionales, la filosofía operativa, la cultura de la organización y los grupos de interés. El plan estratégico debe ser congruente con los valores de la compañía. La búsqueda de los valores en la planeación estratégica involucra un examen profundo de los siguientes elementos: 1. los valores personales del equipo de planeación 2. los valores de la organización como un todo 3. la filosofía operativa de la organización 4. la cultura de la organización 5. los grupos de interés de la organización El examen de cada uno de estos elementos se fundamenta en el análisis del elemento anterior, cada examen puede ser amenazador para los miembros del equipo de planeación y como consecuencia, consumir bastante tiempo. A menudo estos elementos son los que requieren el máximo grado de competencia por parte del facilitador. Valor puede definirse como la creencia perdurable en la que una forma específica de conducta o condición final de existencia se prefiere, personal o socialmente, a un modo opuesto o invertido de conducta o condición final de existencia Un sistema de valores es una organización perdurable de convicciones concernientes a modos preferibles de conducta o condiciones finales de existencia. Es decir los valores llevan a considerar algunas metas o finalidades como legítimas o correctas y otras como ilegítimas o incorrectas. También llevan a considerar ciertas formas de alcanzar dichas metas o medios como apropiadas o justas y otras como inapropiadas o injustas. Como estos valores se encuentran profundamente arraigados en el sistema de creencias de las personas, son relativamente invariables. Esta “organización perdurable de convicciones” determina lo que individuos y compañías consideran como un comportamiento apropiado o inapropiado. Los sistemas de creencias o valores determinan las normas o estándares de acción en las empresas. Una forma de superar estas divergencias en los valores implica la utilización de una matriz de 2 x 2 con las diferencias en los valores a lo largo del eje horizontal y la naturaleza de las consecuencias en el eje vertical.
CONSECUENCIAS ORGANIZACIONALES
Productiva improductiva
VALORES Similares Diferentes 1 2 3 4
Cuando los individuos comparten valores similares y esta congruencia tiene consecuencias productivas (cuadrante 1), todo está bien. Cuando se presentan diferencias de los valores y estas tienen consecuencias productivas (cuadrante 2), entonces el proceso de superarlas debe concentrarse en estas consecuencias positivas en vez de hacerlo en las discrepancias. Por ejemplo, en una fábrica el gerente de producción presiona por la obtención de resultados mientras el gerente de calidad insiste en el logro de la misma. La tensión creativa de este diálogo debe incrementar tanto la productividad como la calidad, contando que estas diferencias no se tomen en forma personal el conflicto se maneje en forma efectiva. Valores similares pueden tener consecuencias improductivas (cuadrante 3), un acuerdo sobre como mitigar riesgos o evitar conflictos por intercambio de opiniones puede tener efectos negativos en términos del desarrollo de la innovación en la empresa. Cuando existen diferencias profundas en los valores, las cuales tienen consecuencias organizacionales improductivas (cuadrante 4) y no se pueden resolver de alguna manera, la única solución sería cambiar a los participantes involucrados. La organización como sistema social, contiene relaciones sociales que identifican a los individuos y definen las características axiológicas de las instituciones. La cultura, como elemento principal de dicho proceso, constituye el eslabón inicial donde se define la filosofía organizacional que guiará la visión, misión y objetivos corporativos. La cultura está constituida por aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido tratados por un grupo y que sirven para enseñar a los nuevos miembros la vía correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. La cultura está definida por tres factores básicos: factores de personalidad, factores simbólicos y factores de comunicación. Los factores de personalidad lo constituyen los valores, actitudes, creencias, etc. Los
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factores simbólicos se encuentran, entre otros, las historias, los ritos, los héroes y mitos. En torno a los factores de comunicación se tienen: el lenguaje, las metáforas y el mensaje de los sitios físicos. Los valores constituyen los principios ideales que sirven de guía a los miembros de la organización para basar sus juicios y guiar su conducta y, por ende, la orientación básica de la organización. Esta filosofía cultural será el marco de referencia donde los individuos, los grupos y la organización total, regirán sus acciones dentro de una determinada escala de valores. Para la realización de dicha escala de valores, la matriz axiológica constituye una guía válida. Una matriz axiológica cumple los siguientes requisitos: a. b.
c.
Definir los valores y principios corporativos (honestidad, respeto, rentabilidad justa, etc.) Posterior a ello deben identificarse los grupos de interés de la organización. Un grupo de interés son aquellas personas o instituciones con las cuales interactúa la entidad en la consecución de sus objetivos y metas primordiales (el Estado, la sociedad, el cliente, el accionista, etc.) Luego de realizar los puntos anteriores, se procede a elaborar la matriz propiamente dicha. En una tabla de doble entrada, por un lado se colocan horizontalmente los grupos de interés, y del lado vertical los principios o valores previamente definidos, el resultado de la combinación de ambas, definirán los principios corporativos a regir en toda la organización.
MATRIZ AXIOLOGICA % Total
GRUPOS DE INTERES
VALORES Accionistas
Gerentes
Empleados
Clientes
Proveedores
RESPETO Y ETICA RENTABILIDAD HONESTIDAD RESPONSABILIDAD PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD INNOVACION
% Total
VALORES
GRUPOS DE INTERES Accionistas
Gerentes
Empleados
Clientes
Proveedores
A. FRENTE A TODOS 1. Liderazgo y Autoridad 2. Etica y Transparencia 3. Honestidad y lealtad 4. Responsabilidad social 5. Vocación de servicio al cliente B. FRENTE A LA EMPRESA 1. Actitud proactiva 2. Creatividad e innovación 3. Eficiencia y Calidad
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4. Seguridad 5. Comunicación y trabajo en equipo
MATRIZ AXIOLOGICA Manifestación en las personas y la corporación FUERO INTERNO (moral) Percepción/pensamiento/creencias/ideas/ mitos/ Paradigmas/actitudes
FUERO EXTERNO (ético) Conducta/comportamiento/rito/ Costumbre/actitudes
Manifestación Pasiva
Manifestación Activa
Manifestación Pasiva
Manifestación Activa
Valor Empatía o interés por el valor
Valor Formación en el valor
Valor Abstinencia de violar las normas* que tutelan el valor
Valor Vivencia plena del valor
Anti-valor Apatía o desinterés por el valor Empatía o interés en el anti-valor
Anti-valor Formación en el antivalor
Anti-valor Omisión de la conducta debida según normas* que tutelan el valor
Anti-valor Vivencia plena del anti-valor
Matriz BCG La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970, es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina. La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. Permitiendo a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios. Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar. El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. A partir de esta clasificación surgen elementos para gestionarlas. Así una de las variables de la matriz es el crecimiento del mercado y la otra la participación de la empresa en el mismo. Con esto se dan cuatro situaciones: a) Gran crecimiento y Gran Participación de Mercado. b) Gran crecimiento y Poca Participación de Mercado. c) Poco Crecimiento de Mercado y Gran participación y d) Poco crecimiento de mercado y poca participación de mercado. Entonces, si el mercado está creciendo hay que invertir dinero para mantener la posición y mucho más para crecer. Esto hace que las ganancias sean pocas pero que crezca el volumen de negocio. Cuando el mercado se estabiliza las ganancias son grandes. Al caso b) Se le conoce como incógnita, ya que no se sabe bien qué puede pasar con ese negocio y la clave está en que necesita mucho dinero para funcionar. Al caso a) se le conoce como estrella. Precisa dinero pero genera dinero así que básicamente precisa buena gestión.
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Un mercado estable en su crecimiento es predecible y fácil de administrar. Pero estabilidad implica también que no hay sorpresas excelentes, ni grandes oportunidades. Así el caso c) se conoce como vaca lechera, ya que sin invertir mucho dinero ni gestión se generan grandes cantidades de ingresos. En sí las empresas con muchos negocios financian todos sus otros negocios con este tipo de negocios. Al caso d) se le llama perro, y es un negocio que no presenta muchas posibilidades, en general las empresas tienden a deshacerse de este tipo de negocios. El beneficio que aporta la matriz BCG es que evalúa las cuestiones del flujo de caja, analiza las características de la inversión e identifica las necesidades de las diversas divisiones de la organización. La empresa buscará contar con un portafolio de Estrellas. Dentro de las limitaciones de la Matriz BCG podemos mencionar que en primer lugar que los productos como estrella, interrogación, vaca o perro es una simplificación extrema, muchas UEN se quedan en el medio de la matriz, lo que dificulta la definición de la estrategia a usar. No refleja el crecimiento de las UEN o del mercado en el tiempo (enfoque estático). Las decisiones no se pueden tomar sólo con la participación relativa de la UEN y el crecimiento del mercado, hay otras variables adicionales que es importante considerar. LA UEN ESTRELLA Presenta grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento. Requiere de mucho efectivo para mantener su competitividad. Reinvierte utilidades para acaparar a los nuevos consumidores. Es líder del mercado. Aplica estrategias agresivas: - Integración (Adelante, Atrás, Horizontal) - Intensivas (penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto) SIGNO DE INTERROGACIÓN Presenta crecimiento rápido pero márgenes de utilidad bajos. Requiere de mucho efectivo. No han logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competido. La alternativa es invertir o deshacerse de la UEN. Estrategias: - Intensivas: (penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto) - Factor clave: diferenciación VACAS
PERRO
Genera más efectivo del que necesita para mantener su participación en el mercado. Realiza negocios en industrias maduras Posición sólida en el mercado Alta lealtad de marca de sus clientes Costos de mercadotecnia bajos “Ordeñar” el exceso de efectivo para las otras categorías que así lo requieran Estrategias: - Diversificación - Desarrollo de producto Mercado maduro, genera pocas utilidades o pérdidas Bajo posicionamiento en el mercado Bajo o nulo potencial de crecimiento No invertir mucho en esta categoría Maximizar ganancias reduciendo gastos Posible eliminación Estrategias: - Defensivas (Atrincheramiento, Desprendimiento o Liquidación)
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Matriz cuantitativa de la planificación estratégica MCPE Esta matriz determina el atractivo relativo de las diversas estrategias, basándose en la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. El juego de estrategias incluidas constituye una serie y la evaluación se realiza sólo a nivel de cada serie. Esta técnica indica de manera objetiva cuales son las mejores estrategias alterantivas. Usa la información de las etapas 1 y 2 La columna de la izquierda contiene los factores clave internos y externos (de la etapa 1). La hilera superior consta de las estrategias alternativas viables (de la etapa 2). No todas las estrategias sugeridas en la etapa 2 se deben evaluar aquí.
Limitaciones: Requiere de intuición de los actores. Analiza solo estrategias de la misma serie. La técnica es tan buena como lo hayan sido las anteriores. Aspectos positivos: No limita el numero de estrategias a evaluar. Puede ser una matriz secuencial en series de estrategias. Integra factores internos, externos para la toma de decisiones.
PROCESO: Paso 1: Elaborar lista de oportunidades y amenazas y de fortalezas y debilidades (información obtenida de EFE y EFI). Incluir mínimo 10 factores de éxito crítico externos y 10 factores de éxito crítico internos. Paso 2: Asignar valores a cada factor externo e interno (valores idénticos a los de EFE y EFI). Se ubican en una columna vertical al lado derecho de los factores externos e internos. Paso 3: Examinar las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identificar las alternativas de estratégicas que la empresa debe tomar en cuenta para implantarlas. Paso 4: Determinar puntajes del grado de atracción (PA), estos puntajes se establecen examinando cada factor clave y planteando la pregunta ¿afecta este factor la selección de las estratégicas?
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Ante una respuesta positiva, las estratégicas deben compararse en relación con ese factor clave.
Ante una respuesta negativa, no se asignan puntajes al grado de atracción
El rango de los puntajes varía de 1= sin atractivo; 2= algo atractivo; 3= mas o menos atractivo y 4= muy atractivo Paso 5: Calcular los puntajes totales del grado de atracción (PTA), se obtienen multiplicando los valores (paso 2) por los puntajes del grado de atracción (paso 4) en cada columna. Estos puntajes totales indican el grado relativo de atracción de cada estratégica alternativa considerando solo el factor de éxito crítico externo o interno adyacente. Paso 6: Calcular la suma del puntaje total del grado de atracción (SPTA) , en esta suma los puntajes altos muestran cuál es la (s) estratégica (s) más atractiva (s) considerando todos los factores externos e internos relevantes.
Matriz de evaluación de los factor externos (EFE) La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
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respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
Tabla: Muestra de una matriz de evaluación de factores externos Factores determinantes del Éxito
Peso
Peso CalifiPondecación rado
Oportunidades 1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y el Perú va a fomentar el crecimiento de las exportaciones peruanas 2. Los valores de capital son saludables 3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año 4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables 5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto Amenazas 1. El mercado japonés está cerrados para algunos productos del Perú 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 3. La república de Rusia no es políticamente estable 4. El apoyo estatal para las empresas está disminuyendo 5. Las tasas de desempleo están subiendo
Total
.08
3
.24
.06 .11
2 1
.12 .11
.14
4
.56
.09
4
.36
.10 .12 .07 .13 .10
2 4 3 2 1
.20 .48 .21 .26 .10
1.0 0
2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
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Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la
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matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados. La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas mas importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento del gasto para I y D y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresa esta arriba de la media.
Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos Peso
Calificación
Total ponderado
.06 .16 .18 .08 .12
4 4 4 3 3
.24 .64 .72 .24 .36
1. Demandas legales sin resolver 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 3. Falta de sistema para la administración estratégica 4. El gasto para I y D ha subido el 31% 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
.05 .15 .06 .08 .06
2 2 1 1 1
.10 .30 .08 .08 .06
Total
1.00
Factores críticos para el éxito Fuerzas 1. Razón presente que subió a 2.52 2. Margen de utilidad subió a 6.94 3. La moral de los empleados es alta 4. Sistema nuevo de informática 5. La participación del mercado ha subido a 24% Debilidades
2.80
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación. .
Matriz de la Estrategia Principal MEP Es una herramienta para formular alternativas de estrategias. Presenta cuatro escenarios y dos dimensiones de evaluación: Posición competitiva y Crecimiento del mercado.
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Cuadrante I: Excelente posición estratégica. Concentración en Mercados Actuales y productos. Toma riesgos agresivos cuando es necesario. Cuadrante II: Evaluar el acercamiento actual seriamente. Cómo cambiar para mejorar competitividad. Rápido crecimiento de mercado requiere estrategias intensivas. Cuadrante III: Competir en Industrias de lento crecimiento. Débil posición competitiva. Rápidos cambios drásticos. Indicada reducción de costos y activos (Enajenación) Cuadrante IV: Fuerte posición competitiva. Lento crecimiento de la industria. Diversificación indicada para generar más áreas de crecimiento.
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción MPEEA La matriz PEEA tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.
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Matriz del perfil competitivo (MPC) La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Participación en el mercado
Compañía Muestra Peso CalifiPeso cación Ponde. 0.20 3 0.6
Competitividad de precios Posición financiera Calidad del producto Lealtad del cliente
0.02 0.40 0.10 0.10
Total
1.00
Factores críticos para el éxito
1 2 4 3
0.2 0.8 0.4 0.3 2.3
Competidor 1 Peso CalifiPonde. cación 2 0.4 4 1 3 3
0.8 0.4 0.3 0.3 2.2
Competidor 2 Peso CalifiPonde. cación 2 0.4 1 4 3 3
0.2 1.6 0.3 0.3 2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor Fuerza. (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.
La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8. Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.
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Matriz de vulnerabilidad Evento
Rango de Probabilidad P=1
Cierto Altamente Probable Muy Probable
0.95 < P < 0.995
Probable
0.7 < P < 0.95
0.995 < P < 1
Indeterminado
0.3 < P < 0.7
Improbable
0.05 < P < 0.3
Muy Improbable Altamente Improbable Imposible
0.005 < P < 0.05
A partir de las probabilidades de fallas estimadas en el sostenimiento de la competitividad, para cada modo de falla, se construye la denominada Matriz de Vulnerabilidad, donde se indica los valores de probabilidad que serán utilizados en los árboles de eventos de contención.
0 < P < 0.005 P=0
Matriz FODA (SWOT) Toda organización tiene fortalezas y debilidades. Ninguna organización tiene las mismas fuerzas y limitaciones. Las fortalezas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Estas se definen con la intención de capitalizar las fortalezas internas y superar las debilidades. En el análisis FODA se consideran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, pero en lugar de listarlos en términos de percepciones de los directivos, se busca efectuar un análisis más estructurado que se concrete en hallazgos que contribuyan a la formulación de las estrategias. El FODA es una técnica que permite identificar y evaluar los factores positivos y negativos del “entorno externo” y el “entorno interno”: constituye un análisis combinado del macroambiente y el microambiente.
Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.
Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información, tecnología y recursos financieros que padece la organización, y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno social y no le permiten defenderse de las amenazas.
Las oportunidades son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se suplen determinadas condiciones en el ámbito de la organización.
Las amenazas son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización.
El análisis FODA se puede sintetizar en cinco pasos. Si estos se cumplen satisfactoriamente permitirán la elaboración de objetivos estratégicos. PASO 1: Formulación de planteamientos sobre el macro y microambiente. PASO 2: Ordenamiento de la información de acuerdo a grandes ideas-fuerza. PASO 3: Priorización, jerarquización y codificación, de las ideas-fuerza, según su importancia relativa. PASO 4: Dinámica de la matriz, vinculando la información desde el sector interno hacia el externo. PASO 5: Selección de los objetivos estratégicos.
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Plantilla de análisis FODA fortalezas
debilidades
• ¿Ventajas de la propuesta? • ¿Capacidades? • ¿Ventajas competitivas? • ¿PUV's propuesta única de ventas? • ¿Recursos, activos, gente? • ¿Experiencia, conocimiento, datos? • ¿Reservas financieras, retorno probable? • ¿Marketing – alcance, distribución, awareness? • ¿Aspectos innovadores? • ¿Ubicación geográfica? • ¿Precio, valor, calidad? • ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? • ¿Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? • ¿Cultural, actitudinal, de comportamientol? • ¿Cobertura gerencial, sucesión?
• ¿Desventajas de la propuesta? • ¿Brechas en la capacidad? • ¿Falta de fuerza competitiva? • ¿Reputación, presencia y alcance? • ¿Aspectos Financieros? • ¿Vulnerabilidades propias conocidas? • ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones? • ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo? • ¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros? • ¿Efectos sobre las actividades principales,
oportunidades
amenazas
• ¿Desarrollos del mercado? • ¿Vulnerabilidades de los competidores? • ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida? • ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones? • ¿Influencias globales? • ¿Nuevos mercados, verticales, horizontales? • ¿Mercados objetivo nicho? • ¿Geografía, exportación, importación? • ¿Nuevas propuestas únicas de venta? • ¿Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc? • ¿Desarrollo de negocios o de productos? • ¿Información e investigación? • ¿Sociedades, agencias, distribución? • ¿Volúmenes, producción, economías? • ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
• ¿Efectos políticos? • ¿Efectos legislativos? • ¿Efectos ambientales? • ¿Desarrollos de TI? • ¿Intenciones de los competidores? • ¿Demanda del mercado? • ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas? • ¿Contratos y alianzas vitales? • ¿Mantener las capacidades internas? • ¿Obstáculos enfrentados? • ¿Debilidades no superables? • ¿Pérdida de personal clave? • ¿Respaldo financiero sostenible? • ¿Economía – local o extranjera? • ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
distracción?
• ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? • ¿Motivación, compromiso, liderazgo? • ¿Acreditación, etc? • ¿Procesos y sistemass, etc? • ¿Cobertura gerencial, sucesión?
Ejemplo de análisis FODA Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis FODA, es para la empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.
Tema del análisis: creación de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes finales que no están siendo desarrollados
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fortalezas • Control y dirección sobre las ventas al cliente final • Producto, calidad y confiabilidad del producto • Mejor desempeño del producto, comparado con competidores • Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto • Capacidad ociosa de manufactura • Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final • Lista de clientes disponible • Capacidad de entrega directa • Mejoras continuas a los productos • Se puede atender desde las instalaciones actuales • Los productos tienen la acreditación necesaria • Los procesos y la TI se pueden adaptar • La gerencia está comprometida y confiada
oportunidades • Se podrían desarrollar nuevos productos • Los competidores locales tienen productos de baja calidad • Los márgenes de ganancia serán buenos • Los clientes finales responden ante nuevas ideas • Se podría extender a otros países • Nuevas aplicaciones especiales • Puede sorprender a la competencia • Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores
debilidades La lista de clientes no ha sido probada Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores Seríamos un competidor débil Poca experiencia en mercadeo directo Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero Necesidad de una mayor fuerza de ventas Presupuesto limitado No se ha realizado ninguna prueba Aún no existe un plan detallado El personal de entrega necesita entrenamiento Procesos y sistemas El equipo gerencial es insuficiente
• • • • • • • • • • • •
amenazas • Impacto de la legislación • Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes • Riesgo para la distribución actual • La demanda del mercado es muy estacional • Retención del personal clave • Podría distraer del negocio central • Posible publicidad negativa • Vulnerabilidad ante grandes competidores
Ejemplo de matriz FODA: Amazon.com AUTOR: deGerencia.com Redacción
Sobre la empresa Amazon.com es una empresa de comercio electrónico, basada en Seattle, Washington (Estados Unidos). Aunque comenzó vendiendo libros, actualmente comercializa una amplia gama de productos, entre los cuales están música, video, ropa, juguetes, joyas, artículos electrónicos y más. Además de operar en Estados Unidos, tiene websites en otros mercados como Canadá, Francia, Alemania, Japón y Reino Unido. En el año 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3 billones. Cuenta con unos 26 millones de clientes. Forma parte de las Fortune 500. Análisis FODA FORTALEZAS
DEBILIDADES
• Reconocimiento de marca: la marca Amazon
• Estrategia basada en bajos precios: el mayor
es sinónimo de ventas en línea y de servicio orientado al cliente
• El modelo de negocio: tiene la posibilidad de aumentar sus ventas (en $ y unidades) sin necesidad de grandes aumentos en sus costos directos
incentivo de la empresa son sus bajos precios; aunque estos han logrado su propósito, es posible que los clientes sean atraídos a otras tiendas que provean mayores o mejores incentivos.
• Complejidad del negocio: al aumentar la variedad de productos y el alcance geográfico,
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• Diversificación: la variedad de productos que vende y de mercados geográficos que atiende le confiere una gran estabilidad
• Evolución del negocio: durante los últimos años, se ha reinventado continuamente, mejorando constantemente su propuesta de valor
se hace más compleja la distribuciòn
• Crecimiento: el crecimiento de la empresa, si se excluyen eventos especiales (como los lanzamientos de Harry Potter), no son impresionantes
• Costo de envío: durante algún tiempo, la empresa ha ofrecido envío gratis, para ganar clientes; esta estrategia resulta costosa y no necesariamente sostenible
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
• Aumentar la pre-venta: la pre-venta de
• Creciente competencia: el segmento de
artículos (los clientes pagan antes de estar disponible y meses antes de que tengan que pagarle al proveedor), resulta un gran negocio que puede incrementarse
• Estrategia multi-proveedor: incluir tiendas de terceros (como Circuit City, Toys R US y Office Depot), le permite agregar gran cantidad de productos, mejorar su propuesta de valor, y reforzar su marca
• Servicios Web: el servicio AWS, mediante el cual permiten a terceros desarrollar aplicaciones para su plataforma tecnológica, le permite innovar constantemente sin grandes inversiones
comercio electrónico evoluciona rapidamente y es altamente competido. Empresas como eBay y Walmart son amenazas a corto plazo
• Riesgo de inventario: para cumplir con sus tiempos prometidos de entrega, la empresa tiene que mantener un inventario importante. Esto la pone en riesgo ante cambios en la demanda y ciclos de producto
• Desempeño bajo presión: la empresa tiene que justificar el "precio agresivamente alto" que le asignan los mercados financieros
• Mercados internacionales poco desarrollados: el aumento acelerado del uso de internet y de banda ancha en otros países (incluyendo aquellos en los que ya tiene presencia) le permitirá seguir creciendo internacionalmente
Estrategias-tipo Maxi - Maxi (Fortalezas con Oportunidades) Estrategias-tipo Mini – Maxi (Debilidade s con Oportunidades) Estrategias-tipo Maxi – Mini (Fortalezas con Amenazas) Estrategias-tipo Mini - Mini (Debilidades con Amenazas)
Matriz interna y externa MIE A la matriz IE, como la matriz BCG también se le llama matrices de cartera. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje de las x y los totales ponderados del EFE en el eje de las y.
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Mejora continua Proceso que implica una secuencia de acciones y pasos integrados para ir incrementando la calidad de los resultados de la Institución a fin de generar respuestas oportunas que satisfagan las necesidades y expectativas de los usuarios internos y externos, permitiendo así elevar la pertinencia social de la Universidad.
Metas Para aproximarse a la Visión se requiere establecer metas específicas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Son importantes porque: - proporcionan un sentido de dirección - permiten enfocar nuestros esfuerzos, concentrando el uso de nuestros escasos recursos en función de ciertas prioridades. - guían nuestros planes y decisiones - ayudan a evaluar nuestro progreso. Las metas medibles, con cantidades, montos y fechas específicas permite medir el desempeño y evaluar los progresos. Son una parte esencial del control.
Método Delphi Collaborative estimating or forecasting technique that combines independent analysis with maximum use of feedback, for building consensus among experts who interact anonymously. The topic under discussion is circulated (in a series of rounds) among participating experts who comment on it and modify the opinion(s) reached up to that point ... and so on until some degree of mutual agreement is reached. Also called delphi forecasting.
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delphi method is in the Decision Making, Problem Solving, & Strategy, Planning & Scheduling and Statistics, Mathematics, & Analysis subjects. delphi method appears in the definitions of the following terms: futurology, delphi forecasting, forecasting, and consensus-based forecast
Microambiente o microentorno Son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, según Philip Kotler también los competidores, intermediarios, clientes y públicos. A partir del análisis del Microambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la empresa. Está compuesto por:
• • • • • • • •
Proveedores Intermediarios de la mercadotecnia Clientes Competidores Oportunidades y amenaza ambiental Participación de mercado y competencia Posicionamiento o participación Competencia o ventaja diferencial
Misión Es un enunciado corto que describe el propósito fundamental y la razón de existir de una empresa, dependencia, entidad o unidad administrativa; define el beneficio que pretende dar y las fronteras de responsabilidad, así como su campo de especialización. La definición de la Misión es el paso más importante del proceso de planeación. Una declaración de misión efectiva sirve de fundamento a las principales decisiones estratégicas. La aplicación principal de la misión es servir como una guía interna para quienes toman las decisiones importantes, y para que todos los planes puedan ser alineados en función a la Misión y puedan ser evaluados en su compatibilidad con la misma. En lo externo, la misión constituye una plataforma de comunicación dirigida hacia los clientes y grupos interesados. Una correcta declaración de misión permite: •
Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propósito en toda la organización.
•
Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes que tome el equipo directivo, así como las otras unidades de la organización.
•
Obtener el compromiso de todos los trabajadores a través de una comunicación clara de la naturaleza y el concepto que forman la razón de ser de la organización.
•
Atraer la comprensión y el apoyo de personas externas que sean importantes para el éxito de la organización. La formulación de la misión es determinante para la continuación del proceso de elaboración del plan estratégico, ya que tiene repercusiones sobre: •
El análisis de las fortalezas, debilidades y amenazas.
•
La selección de los objetivos estratégicos.
•
El diseño de la estructura organizativa.
oportunidades,
Elementos que definen la Misión 1. El concepto de la organización. ¿Quiénes somos? - Identidad y legitimidad a nuestra existencia. 2. La naturaleza de sus actividades. ¿Qué hacemos, que buscamos y porque?
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- Grandes objetivos que orientan nuestro trabajo. Cambios que queremos realizar en la realidad en la cual trabajamos. - Sustentación de la razón del porque lo hacemos. 3. La razón de ser de su existencia. ¿Por qué nosotros? - Reconocimiento social que otorga legitimidad a nuestra acción. 4. La gente a la que sirve. ¿Para quiénes trabajamos? - Sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos. 5. Sus principios y valores fundamentales. - Cualidades que singularizan nuestro trabajo
Modelos deterministas Son aquellos en los que cada variable y parámetro puede asignarse a un número fijo definido, o a una serie de números fijos, para una serie dada de condiciones. A veces no son fáciles de tratar.
Modelos probabilísticos (estocásticos) Se introduce el principio de incertidumbre. Las variables o parámetros utilizados para describir las relaciones entrada-salida y la estructura de los elementos (y las restricciones) no son conocidos con precisión. Las aproximaciones estadísticas tienen la ventaja de ser más simples en algunos casos, así como de revelar características de procesos de polimerización no descubiertos por aproximaciones pobres de tipo determinístico. Por otro lado, tiene la desventaja de carecer de realidad en la aproximación del balance de masa. Frecuentemente, las técnicas estadísticas no trabajan en términos de variable frente a tiempo.
Modelos prospectivos La Prospectiva nos anuncia que la empresa o la región no requieren ni padecer, ni sobrellevar ni soportar el futuro sino que podemos construirlo desde el presente. Igualmente nos demuestra que las organizaciones que han analizado el lugar que pueden ocupar en el futuro son más competitivas que quienes no lo han hecho. Así, mientras las primeras se anticipan a la realización de los hechos las segundas son sorprendidas y atropelladas por estos mismos acontecimientos. El análisis prospectivo de la empresa permite abordar el futuro de dos maneras: Primero estudiando las tendencias de la empresa, con lo cual se puede identificar el futuro probable. Segundo reconociendo otros futuros posibles en donde se podría también encontrar. De modo que, precisando las diferentes alternativas de futuro tengamos más criterios para escoger la que más nos convenga e iniciemos su construcción desde el presente. Estas conjeturas de futuro se llaman "escenarios", los cuales no permitirían leer la realidad sino después de haber examinado los "actores sociales" que intervienen en el comportamiento de la empresa, por ejemplo: el estado, los competidores actuales y potenciales, los proveedores actuales y potenciales, el usuario actual y potencial etc. De hecho, el futuro no ocurre inexorablemente sino como resultado del ejercicio del poder de los "actores sociales". Con estos planteamientos, la prospectiva facilita a la empresa abordar los grandes retos que el futuro plantea a los medios de producción de bienes y servicios en el planeta y, obviamente, anticiparse a ellos. Estos retos son: La globalización de todas las actividades humanas, la generación de una cada vez mayor competitividad. La debilidad constante del estado-nación y su disyuntiva de ser proveedor de bienestar o permitir que esta función la cumplan las leyes del mercado. El papel relevante de la sociedad civil como nuevo actor social. La importancia cada vez mayor del conocimiento como generador de mayor valor agregado. El desplazamiento del espacio físico por el "espacio virtual" y el impacto de la "sociedad de la información". Frente a estos retos la empresa tiene que decidir entre anticiparse y construir su futuro o permitir que otros se lo construyan. La siguiente es una visión general del Modelo Prospectivo con sus resultados y referencias a las técnicas que se pueden emplearen cada caso. Etapas - Resultados - Técnicas.
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1.
Precisión de tendencias, factores de cambio y características del entorno. Reconocimiento de la situación actual y de las condiciones potenciales del tema que se está estudiando. Matriz Dofa-Árbol de Competencias de Marc Giget.
2.
Identificación de "variables estratégicas". Detección de los componentes más importantes y más gobernables del tema. Igo (Importancia y Gobernabilidad)-Análisis EstructuralÁbaco de Régnier.
3.
Detección del comportamiento de los Actores Sociales Descripción del poder que manejan y de las posibles jugadas de los Actores Sociales. Juego de Actores
4.
Estimativo y Diseño de Escenarios. Obtención de un escenario probable, de varios escenarios alternos y de un "escenario apuesta". Delphi-Ábaco de Régnier. Sistema de Matrices de Impacto Cruzado. Análisis Morfológico-Ejes de Peter Schwartz.
5.
Estrategias para lograr el escenario apuesta. Diseño de objetivos, detección de acciones. Igo (Importancia y Gobernabilidad)-Ábaco de Régnier. Análisis Multicriterios. Árboles de Pertinencia.
Necesidades del cliente Las necesidades de los clientes son los deseos, aspiraciones o ansias que se pueden satisfacer mediante los atributos o características de un producto, esto es, un bien o servicio. Por ejemplo el ansia de una persona por algo dulce puede satisfacerse con una caja de chocolates Godiva, un bote de helado, una barra de chocolate snickers o una cuchara de azúcar. Dos factores determinan que producto elige un cliente para satisfacer estas necesidades: (1) el Precio del producto y (2) la manera como el producto se diferencia de otros del mismo tipo.
Nuevas empresas internas Las nuevas empresas internas (NEI) son una de las tres formas que se utilizan a nivel corporativo para ejecutar la estrategia. Las otras dos formas son las adquisiciones y las empresas conjuntas. Las NEI se utilizan para ejecutar estrategias a nivel corporativo, cuandos una compañóa cuenta con un conjunto de capacidades valliosas (recursos y habilidades) en sus negocios existentes, el cual puede apalancarse o recombinarse para entrar al área del nuevo negocio. Las empresas que siguen una diversificación relacionada o cercanamente relacionada a sus áreas de mayor potencial tecnológico tienden a favorecer la formación de NEIs como una estrategia de entrada. Ciertas innovaciones que ocurren al interior de la empresa generan el desarrollo de productos nuevos, no considerados en el origen. Para su producción y lanzamiento al mercado se decide una estrategia que implica la creación de una nueva empresa, como parte del sistema corporativo, que aprovecha el potencial tecnológico para explotar un mercado especial inusitado. A pesar de la popularidad las NEI tienen un alto grado de fracasos, las explicaciones que se dan para la relativamente alta tasa de fracasos son: 1. Están entrando al mercado en una escala demasiado pequeña 2. La deficiente comercialización del producto de la empresa nueva 3. La deficiente administración corporativa del proceso empresarial.
Objetivos Establecen, con mayor precision y detalle que la Misión, que es lo que se busca y los resultados que deben alcanzar. En las metas los objetivos son cuantificados.
Objetivos estratégicos
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El cuarto componente del proceso de planeamiento estratégico consiste en la determinación de objetivos y la selección de estrategias. De lo que se trata es de elegir una estrategia fundamentada en las fortalezas de la organización y que corrija sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. La esencia de los procesos de selección de objetivos, sin embargo, es la incorporación dentro del análisis FODA de la comparación con los competidores. En primer lugar, es necesario precisar qué entendemos por objetivos estratégicos y qué criterios debemos manejar al momento de formularlos. Aquí es importante resaltar que los objetivos estratégicos son aquellos que contribuirán al logro de la misión y visión de la Institución. Los objetivos estratégicos son los cambios, modificaciones o efectos que debemos alcanzar en el mediano y largo plazo en nuestra organización o en la realidad en la que intervenimos para el logro de la visión. Se deberá tener en cuenta las capacidades internas de la organización para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas que se presenten en el entorno social, tal y como se hizo en el análisis FODA. Estos cambios se pueden conseguir a partir de la ejecución de una serie de acciones centrales, que en el nivel de la planificación en la cual nos encontramos adquieren una connotación de carácter estratégico. La pregunta central que debemos plantearnos al momento de formular los objetivos estratégicos, de acuerdo a nuestras capacidades organizacionales: ¿qué deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos? En la matriz FODA se seleccionaron las principales fortalezas y debilidades relativas al microambiente y las oportunidades y amenazas del macroambiente. Concluida esta tarea, el siguiente paso es la priorización y jerarquización de cada uno de las ideas fuerza identificadas en dicha matriz. Entendemos por Priorización la elección de las ideas fuerza más importantes de cada subsector a nivel del macro y microambiente que servirán de base para la formulación de los objetivos estratégicos. En esta etapa desaparecen los subsectores y sólo se trasladan a la nueva matriz las ideas fuerzas a nivel de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. La jerarquización hace referencia al ordenamiento en un rango de mayor a menor importancia de las ideas fuerza priorizadas en la matriz FODA. Estas ideas fuerza constituyen los OBJETIVOS ESTRATEGICOS, estas pueden surgir de las Areas de Resultados Clave (ARC)
AREAS DE RESULADOS CLAVE Corporativos • Planes estratégicos • Innovación • Desempeño financiero • Salud y cultura organizacional • Salud financiera • Imagen corporativa • Posición estratégica en el mercado • Servicio • Calidad
Marketinhg/ventas • Ventas • Estrategias de marketing • Desempeño de marketing • Penetración en el mercado • Nuevos productos • Precios • Margen de contribución • Distribución • Satisfacción del cliente
Manufactura
RR.HH.
Finanzas
• Volumen unitario • Nivel de servicio • Abastecimiento de materiales • Costos • Eficiencia • Seguridad • Calidad • Capacidad
• Habilidad de la gerencia • Actitud/Moral • Relaciones laborales • Adecuación del personal • Compensación/salarios • Plan de sucesión • Entrenamiento • Reclutamiento • Seguridad • Cumplimiento
• Costo de capital • Cuentas por cobrar • Reportes oportunos/calidad • Disponibilidad de capital • Nivel de deuda mal invertida • Estructura de capital/ endeudamiento patrimonial
Perfil de respuesta del competidor Se forma a partir de la suma de los siguientes componentes: •
objetivos futuros,
•
supuestos,
•
estrategia actual y
•
capacidades,
permiten crear un perfil de la forma probable en que responderá un competidor.
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Perspectiva del aprendizaje y crecimiento Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayoría de los modelos de Gestión integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. También denominada "Crecimiento y Apredizaje", "Recursos estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc. La BASE, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc... son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva. Si tuviéramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS CLAVE, podríamos considerar algo así:
Lo más importante que debemos tener en cuenta es que la empresa -necesariamente- basa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc, en sus recursos estratégicos de primer orden, estamos hablando de su infraestructura que, consecuentemente, será un elemento importante para la ejecución de la Estrategia. Dentro de cada una de estas grandes áreas estratégicas, consideraremos una serie de aspectos importantes que serán en cada organización objetivos estratégicos específicos de primer orden que, en aras de la operatividad, deberán medirse para ser gestionados correctamente.
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En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratégicos en Capacidades, en auténticas Espectativas de negocio. La ubicación de todos estos objetivos en el "mapa estratégico" genérico, vendría a resultar algo así:
En donde podemos corroborar que las Estrategias desarrolladas en esta perspectiva -generalmentesuelen tener un alto grado de coincidencia en muchas organizaciones, no estableciéndose ninguna relación causa-efecto formal a priori. Será en el despliegue de objetivos individualizados donde realmente pueda determinarse el esfuerzo y el alcance de las iniciativas programadas y ejecutadas. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN Nuestra generación, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir información -tanto a nivel interno como externo-, en la tipología de los negocios, en las propias relaciones humanas, ... en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al Recursos humano, éste requiere información de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc... sin duda necesitamos del apoyo tecnológico para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones.
•
Tecnologías informativas y Sistemas de Información.- Se trata de un aspecto estratégico que requiere cierta envergadura y decisión. Por ejemplo, empresas inmersas en importantes readaptaciones de procesos (reingeniería), empresas con nuevas dimensiones cuyo concepto de control ha evolucionado considerablemente, etc, son las más tendentes a considerar objetivos de esta naturaleza. El nivel de Gasto-Inversión en estos conceptos es una variable de gran relevancia en las empresas.
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•
Intranet - Network estratégico.- Organización informativa y Coordinación sobre la Jerarquía de accesos. Facilitar el acceso y la distribución de la información entre las distintas unidades estratégicas de negocio y entre los distintos responsables comienza a adquirir un sentido estratégico en las organizaciones actuales.
•
Bases de datos estratégicas.- Calidad y Cantidad han de conjugarse eficientemente para extraer información de los datos que son manejados en las organizaciones. Abordar aspectos relacionados con el Data Mining (DM) y el Data Warehouse (DW) resultan ser iniciativas muy atractivas.
•
Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditorías).- Invertir en seguridad y en calidad requiere de un mantenimiento de gran nivel. Las Auditorías en este ámbito comienzan a tener un interés importante y en determinados sectores, una trascendencia clara. Suele ser un objetivo desacostubrado en las organizaciones, aunque la tendencia es reducir los fallos de los sistemas y suministrar a los usuarios un soporte tecnológico de alto nivel, consecuentemente un servicio de calidad y seguro. Se trata de un objetivo a considerar principalmente en grandes corporaciones.
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Propiedades intelectuales de Software y sistemas.- En según qué ámbitos empresariales este elemento es relevante, sobre todo en sectores con un alto grado de innovación y dinamismo.
CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓN significativo resulta que el Capital Intelectual comienza a ser, ES, un Recurso estratégico de primer nivel... para ello debemos cuidar numerosos aspectos que van a consolidar dicho recurso, desde la motivación, la formación, el clima organizacional, la alineación de objetivos, etc.
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Clima organizacional (laboral).- Constituyen las "las impresiones que simultáneamente comparten un grupo de personas en relación con su entorno laboral". Su análisis me permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene de sus peculiaridades como organización. Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas las áreas empresariales, se hace preciso renovar la gestión integral impulsando mayor eficiencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios por otro lado para el desempeño correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misión y los Objetivos Estratégicos. Existen numerosas facetas que contribuyen -no cabe duda- a mejorar dicho "Clima": Flexibilizar y fomentar la comunicación interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente), Negociación y Reorganización de los turnos y horarios de trabajo, Establecer políticas de participación en los procesos de toma de decisiones, etc.
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Incentivos y retribución.- No cabe duda que de trata de un buen elemento a analizar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a través de éste, puede ser perfectamente la alineación de objetivos individuales con los objetivos estratégicos globales de la organización. El diseño de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante de éxito importante.
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Motivación, Formación, Concienciación.- De lo que se trata en este caso es de contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es lógico, viene condicionado por los programas formativos determinados a partir de un nivel de calidad exigido, el establecimiento de sistemas de evaluación del desempeño, el establecimiento de planes de promoción específicos dentro de la empresa, etc. Asimismo, debe conseguirse un halo de concienciación claro, todos deben saber cómo contribuyen al éxito del negocio, deben conocer puntualmente sus objetivos y llegar a un consenso sobre los mismos.
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Perfiles, tareas, delegación.- Un análisis de perfiles y de las tareas a desarrollar permite una coordinación y una organización más eficiente, clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de contribución al resultado final y estableciendo unas políticas de retribución y de participación en la toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Estamos ante la figura comúnmente conocida como "Empowerment", se trata de delegar, pero de delegar con sentido y con eficacia, de manera que se mejore y se agilice la gestión y que se consiga un clima organizativo aceptable y responsable.
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Creación de equipos - Capital humano.- La selección del personal en numerosas empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovadores, con grandes inversiones en I+D, la captación del Talento resulta fundamental, de ahí la importancia de definir correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a desarrollar. ¿Qué personas elegir y cuántas?, la respuesta a esa pregunta es precisamente lo que buscamos.
GESTIÓN ESTRATÉGICA - ALIANZAS
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Un aspecto que en el entorno actual está tomando una relevancia destacable es la externalización de algunos procesos que en la propia organización no generan el valor deseado, quizá por falta de experiencia, quizá por desconocimiento, etc. Asimismo, la colaboración en red comienza a arrancar con fuerza, sectores como el educativo y el de servicios son los que más están notando dicho cambio, con mejoras sustanciales en sus rendimientos.
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Alianzas estratégicas con Proveedores (Comakership).- En numerosos negocios dicha sinergia constituye un eslabón crítico dentro de la cadena de valor, sobre todo enfocado desde la perspectiva de los Proveedores. Cada vez es más interesante la figura del "Comakership", desde el proveedor convencional hasta las figuras de Comakership operativo y global, en donde el negocio prácticamente se desarrolla de forma conjunta.
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Alianzas Estratégicas.- También pueden considerarse eslabones específicos dentro de la propia cadena de valor, así si queremos llegar a un acuerdo productivo en el ámbito comercial o el productivo -por ejemplo- con algún aliado estratégico podemos definir las condiciones de la relación de modo que se obtenga una situación win-win interesante.
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Análisis de composiciones organizativas.- Sin duda es una de los aspectos más interesantes a considerar -¿todas las empresas pueden-deben implantar Balanced Scorecard?- la respuesta, obviamente, está muy condicionada, de hecho la composición organizativa es un elemento importante que puede influir en el desarrollo de este proyecto. Existen figuras en los organigramas actuales de las empresas que, sin duda, pueden constituir algún problema en la reasignación de funciones a determinados perfiles.
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Procesos de Planificación.- Un buen análisis de las etapas que constituyen la planificación estratégica tradicional que se desarrolla en la organización puede ser un buen primer ejercicio, de este modo podemos depurar malos hábitos y reforzar aquéllos que deben consolidarse.
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Procesos de Fusiones, Escisiones, Adquisiciones.- No cabe duda que este tipo de figuras empresariales están a la orden del día, son decisiones de gran calado, sobre todo porque afectan directamente al accionariado.
COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO Precisamente, las competencias (Conocimientos y habilidades) son uno de los tres pilares en los que se sostiene la Gestión del capital humano...es el momento de recordar la similitud entre los modelos de Gestión del Capital Intelectual con el Balanced Scorecard. A modo de ejemplo, Winterthur Internacional para liderar el sector de seguros desarrolló una estrategia recientemente basada en la gestión del capital intelectual y las competencias.
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Gestión del Capital Intelectual.- El verdadero origen para obtener ventajas competitivas en la organización, como hemos podido comprobar queda centrado en las "competencias nucleares", o lo que podemos denominar la Gestión del Capital Intelectual. Como podemos comprobar en las tres figuras previas, el capital intelectual está comprendido por: el capital humano (los conocimientos básicos de la plantilla), el capital estructural (los conocimientos que quedan en la empresa cuando la plantilla no está en la organización) y el capital relacional (las relaciones propias con los proveedores, clientes, instituciones, otras organizaciones, etc). Cuando comenzamos a gestionar todo el conocimiento existente en la empresa con el objeto de generar VALOR, es cuando podemos comenzar a hablar de la gestión del Capital Intelectual.
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Best Practices.- El conjunto de experiencias puede generar un buen catálogo de mejores prácticas. Lo que realmente contribuye con un valor diferencial a la propia organización frente a
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la competencia, son los conocimientos, el know-how, las mejores prácticas... por ejemplo, K.E. Sveiby propone un cambio en las prácticas habituales para mejorar el conocimiento.
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Habilidades estratégicas.- Quizá nos podamos plantear si de las mejores prácticas obtendríamos unas buenas habilidades estratégicas o si -por el contrario- de unas buenas habilidades estratégicas podemos llegar a extraer con la experiencia un catálogo de mejores prácticas. Lo cierto es que es un valor en alza, tener este tipo de habilidades influye en el desarrollo del negocio.
Indicadores: Tecnologías informativas y sistemas de información • Nivel de avance tecnológico o puestos TI / plantilla o Nº de personas formadas en TI y SI o Nº personas formadas en TI y SI / plantilla o Nº de actividades automatizadas totalmente • Nivel de Inversión en TI y SI • Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI • Nivel de participación / satisfacción usuarios del sistema Intranet – Network estratégico • Nº de usuarios de la intranet / unidad de tiempo • Nº de equipos de trabajo que utilizan la Intranet • % de información de la organización compartida • Volumen de información que transita diariamente • Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet • Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet • Servicios ofrecidos / servicios utilizados • % personas con acceso a Internet Bases de datos estratégicas • Estructuración • Organización • Accesibilidad • Usabilidad Sistemas de calidad y auditoría de sistemas • Calidad del sistema de planificación • Número de incidentes al utilizar el sistema • Nivel de inversión en auditoría de sistemas • Proporción de sistemas certificados mediante ISO Propiedades intelectuales – software y sistemas • Diseño • Flexibilidad • Nivel de adaptación a necesidades reales • Eficiencia técnica • Productividad del personal de TI y SI • Nº de proyectos de innovación tecnológica Clima organizacional • Nivel de disfuncionalidad • Grado de satisfacción de los empleados • Niveles de dependencia / independencia • Nivel de productividad del personal • Eficiencia laboral • Nº de abandonos (rotación externa)
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% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral
Incentivos y retribución • Importe incentivos / Gastos personal • Importe incentivos / Nº de empleados • Nº premios-reconocimientos por año • Ritmo de crecimiento anual salarial • Flexibilidad en la retribución • Incrementos en primas formalizadas • Planes de pensiones contratados internamente Motivación, formación, concientización • Nivel de satisfacción global • Nivel de satisfacción con la formación • Inversión en formación bruta • Inversión en formación / nº ascensos • Inversión en formación / Gastos de personal • Nº de sugerencias para mejoras de la organización • Nº medio de horas de formación por trabajador y año • Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado • % personas con retribución variable • Rotación externa no deseada • Personas premiadas por sugerencias aportadas • Utilidad de la formación • % acciones formativas por trabajador • Horas de absentismo Perfiles – tareas delegación • Edad media de la plantilla • Antigüedad media de la plantilla • Nivel de delegación en puestos de responsabilidad • Plantilla con formación superior / total plantilla • Nivel de satisfacción en la relación colaborador-jefe • Nº trabajadores / Nº de puestos potenciales • Nº empleados con cargo directivo Creación equipos – capital humano • Número de personas participantes en equipos de mejora • Número de equipos creados por año • Número de formadores internos • % diversidad hombres/mujeres • % de plantilla que teletrabaja en equipo Alianzas estratégicas con proveedores (comakership) • Índice de satisfacción de los proveedores • Nº de proveedores estratégicos / Nº de proveedores • Nº de incidentes por año y proveedor • Nivel de rotación de proveedores estratégicos • Grado de cumplimiento de la alianza • Rendimiento de los proveedores • Niveles de JIT en entrega y en fabricación • Inversión conjunta en I+D y tecnología Análisis de composiciones organizativas • Nº de áreas departamentamentales / plantilla
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• • •
Nº puestos directivos / nº de departamentos Nº de perfiles-puestos nuevos creados anualmente Grado de descentralización geográfica
Procesos de planificación • Nivel de cumplimiento de las etapas de planificación • Nº de etapas desarrolladas óptimamente • Nº de personas involucradas en el proceso Gestión capital intelectual • Aquí deberíamos tener en consideración un conjunto muy amplio de indicadores relativos a la medición del Capital Humano, Capital Estructural y Capital relacional. • Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y "Habilidades estratégicas", la idea sería medir aspectos como: o Nivel de adaptación al cambio o Nuevas prácticas convertidas en referente de actuación de la empresa o Habilidades estratégicas que generan valor añadido.
Perspectiva del cliente Cuando los procesos son excelentes y se ha eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el BSC. Siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción, para lo que es importante llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente. Cliente, Mercado y Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva. Aquí debemos aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado. Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algún modo nuestro objetivo principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfacción del cliente y su consiguiente Fidelidad. De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este ámbito, vamos a destacar tres de ellas: • Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser líderes en el mercado con nuestro producto) • Estrategias de Intimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente) • Estrategias de Excelencia operativa: (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-
precio imbatibles) Lo más importante es lograr la EXCELENCIA en una de ellas, y mantener las otras dos en un nivel aceptable. Liderazgo de Producto: Una empresa que se precie de tener un Liderazgo de producto, ha de demostrarlo, ha de ir más allá de lo convencional, más allá de lo que antes se haya intentado y más allá de lo que es deseable. La idea es ofrecer el MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar a los productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumiendo, debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnología y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que cumplen estos estándares serían:
SONY (www.sony.com) J&J Engineering (www.jjengineering.com) COLEMAN (www.colemanoutdoors.com) INTEL (www.intel.com) CATERPILLAR (www.caterpillar.com) MICROSOFT (www.microsoft.com) DAIMLER-CHRYSLER (www.daimlerchrysler.com) 75
BAYER AG (www.bayer.de) ROLEX (www.rolex.com) BSH Group (www.bsh-group.com) Barrabés (www.barrabes.com)
Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vínculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento idóneo. La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIÓN INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO GLOBAL. Debemos convertirnos en auténticos "socios" de nuestra clientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos parámetros:
EL CORTE INGLÉS (www.elcorteingles.es) IBM (años 70) (www.ibm.com) HOME DEPOT (www.homedepot.com) MARTIN BROWER (www.martinbrower.com) MOBIL (www.mobil.com) Google (www.google.com) SEUR (www.seur.es) Ayuntamiento de Zaragoza (www.ayto-zaragoza.es)
Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR COSTE TOTAL. Organizaciones que están dentro de estas dimensiones serían:
McDonal's (www.mcdonalds.com) Briggs and Stratton (www.briggsandstratton.com) LG (www.lg.co.kr) Dell Computer (www.dell.com) Arco (www.arco.com) Texas Instruments (www.ti.com) Costco (www.costco.com) Imaginarium (www.imaginarium.es) Black and Decker (www.blackanddecker.com) Toyota (www.toyota.com) DuPont (www.dupont.com) Zara (www.zara.com)
La Propuesta de VALOR para el cliente será la suma de los distintos elementos que a continuación describimos: Atributos del Producto/Servicio Son aspectos íntimamente ligados a la Funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad. Relación Tiene que ver mucho con el envío o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfacción del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, unas alternativas de financiación que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relación a su exigencia. IMAGEN Estamos dentro del ámbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre -popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho más allá del propio producto y/o del servicio. Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos señalar los siguientes: VOLUMEN DE CLIENTES (participación en el mercado y adquisición de nuevos clientes)
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Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado, debemos determinar cuál es el número de clientes que debemos tener o al que aspiramos, incluso pensar en qué segmentos vamos a obtener más clientela. Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como por ejemplo: • Ser líderes en la Región Norte • Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la Región Andina • Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ Indicadores:
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% Crecimiento de la Cuota de mercado o a nivel regional / comercal / zonal o a nivel de segmento de mercado o por tipo de clientela % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos % nuevos clientes / clientela total % ingresos de clientes nuevos % nuevos clientes vía acción promocional % ingresos de nuevas zonas geográficas
SATISFACCIÓN Es por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la Fidelización del cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa. Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro producto y/o servicio modélica, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la propuesta de valor ha de ser notable. La Percepción de excelencia por parte del cliente hacia nuestra compañía ha de ser un objetivo crucial. Indicadores: En general la tendencia es evaluar este parámetro a través de ENCUESTAS, ya sea vía postal, vía telefónica, vía internet, presencial, etc... Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto. PRECIO Benchmarking estratégico de precios % descuentos ofertados Evolución de los precios
• • •
CALIDAD • % Quejas de clientes • Nivel de garantía del servicio • % de incidencias o defectos, Índice de error en los productos • Nivel de atención personalizada • % nivel de respuesta a las quejas • Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración • Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de ventas • Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas El TIEMPO, es considerado en el último de los objetivos (optimización de los plazos de entrega). FIDELIZACIÓN (retención de clientes) El concepto Fidelización va mucho más allá de la propia satisfacción del cliente, aunque pueden considerarse varias vertientes dentro de la Fidelización:
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El mantenimiento de la Clientela: A veces más vale mantener un cliente bueno que muchos malos, es decir, el cliente estratégico es nuestro objetivo, aunque no consigamos aumentar el volumen de negocio, e incluso si tuviésemos que reducir el nivel de ingresos.
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Aumento del volumen de negocio: Estamos insistiendo en la idea de que el cliente en algunos momentos prácticamente no está comprando nuestros productos/servicios sino que está adquiriendo nuestra marca, nuestra propia garantía de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave y es la orientación más amplia en relación al término Fidelización.
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Venta "a medida" en la clientela actual, en ocasiones de lo que se trata es de vender ciertos productos estratégicos y rentables a un conjunto de clientes que por sus características son estratégicos, no se trata de vender más a toda la cartera; estaríamos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes más beneficiosa.
•
Incremento de la Cuota de Adquisición de la clientela: es un concepto relativo, se trata de ver la cifra global de compra de la clientela, que ésta crezca, no importa a nivel individual lo que cada cliente pueda hacer en ese sentido.
Indicadores:
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% Lealtad del cliente: o Recompra / Cambios en el volumen de actividad o Intención de recompra o cambio de volumen o Recomendaciones a otros clientes potenciales % clientes que compran después de una subida considerable de precios Índice de repetición de compra (Frecuencia) Tiempo medio de retención del cliente
Otros componentes interesante de la Fidelización, como objetivo estratégico importante deseado por muchas empresas puede revisarse en el siguiente esquema tomado de (e-fideliting):
RENTABILIDAD POR CLIENTE El nivel de beneficios, rentabilidad por cliente es un objetivo también interesante, sobre todo desde una perspectiva neta, es decir, después de eliminar los gastos en los que hemos tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente. Indicadores: No siempre el cliente de mayor envergadura es el más rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una implantación previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y dependiendo del
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tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva de Procesos internos, y quizá algo de apoyo en análisis de DW (data-warehouse).
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% Ingresos por pedidos Desviaciones en precios Análisis de márgenes brutos Cálculo neto de pérdidas y ganancias % de cantidades devueltas por segmento de clientes Rentabilidad por cliente y canal de distribución Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto Tiempo destinado a operaciones no cerradas Promedios de valoración de operaciones comerciales Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas
OPTIMIZACIÓN DE LOS PLAZOS DE ENTREGA Estamos ante un objetivo que para numerosas empresas se está erigiendo en crítico desde el punto de vista de su propia logística. Empresas con un fuerte apoyo en el comercio electrónico - como la propia Amazon- , empresas del sector del transporte urgente -UPS, SEUR, etc.- o incluso organzaciones que a nivel internacional basan parte de su estrategia en la entrega a 24 horas como la propia Barrabés, constituyendo a dicho objetivo un elemento de primer nivel para atraer y mantener a la clientela. Indicadores: • % Puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio • % puntualidad en entrega de productos • % de reparaciones efectuadas por unidad temporal • % reducción en los tiempos de espera de asistencia técnica • % reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la empresa
A modo de ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta perspectiva podría ser el siguiente:
Perspectiva del proceso interno Los elementos de la cadena de valor que tienen relación con la perspectiva de procesos internos son:
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Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacará aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal el seleccionado en cada caso. Procesos de innovación En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de necesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias carencias, creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. También se abordarían aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos I+D como un componente más de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso existen empresas que dan un mayor valor estratégico a su eficiencia y oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto componente tecnológico, operadores de software, etc.) que a los propios procesos operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de gran interés dentro de la gestión empresarial. Indicadores: Quizá sea en esta fase en dónde mayor riesgo haya de comprometer los costes incurridos, es por ello que debemos ser particularmente eficientes en dicha asignación intentando asegurar una posición estratégicamente competitiva adecuada. Entre los indicadores que pueden ser considerados, apuntamos los siguientes:
•
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante
•
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos
•
Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto en un período de tiempo
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Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto
•
Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos
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% de Ventas procedentes de nuevos productos
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% de productos patentados
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Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación realizada
•
Margen Bruto procendente de Nuevos productos
•
% de productos nuevos en relación con la competencia
Procesos operativos Aquí se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran mayoría de los sistemas de medición del desempeño -desde una perspectiva cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atención. Actualmente, siguen constituyéndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reducción de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso está comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio. Indicadores: Insistíamos en que se constituía en uno de los objetivos de primer nivel y en la actualidad, siguen considerándose objetivos de primer nivel aspectos como la reducción y control de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc.
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Así, en relación a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas relacionadas con con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que más se está empezando a usar es la Eficiencia del ciclo de producción. Eficiencia del Ciclo de Producción
Este ratio tomaría un valor 1 en el caso de una organización que aplique JIT funcionando a un rendimiento óptimo Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos: • Rendimientos varios: o % de desechos o % de uso de Inmovilizado • % de procesos sometidos a control estadístico de procesos • Número de reclamaciones de la clientela • Ratios de defectos • Devoluciones de clientes o de fases internas • Coste de la actividad de inspección • Análisis de Tiempos de Espera • Análisis de Tiempos de Cola • Análisis de Tiempo de Inactividad Asimismo, con respecto a la reducción y control de costes, debemos hacer un énfasis especial a aquellos procesos productivos en los que está implantado un Sistema ABC (Activity Based Costing), de forma que podemos analizar con bastante precisión los costes asignados a cada actividad y en qué caso podemos considerar la conveniencia de reabsorverla por otra, reorientarla o si procede, eliminarla. Servicios de venta Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atención especial posterior en muchos casos, ahí es donde debemos ser ágiles en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atención, comercialización y cierre de ventas de la organización y, por supuesto, de dar servicio al cliente. Indicadores: El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos más importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente...elementos como las reparaciones, las garantías, la atención, tratamiento de defectos, devoluciones, etc se constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo más que los demás no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir, señalaremos: • Coste de las reparaciones • Tiempos de respuesta • Tiempos de Servicios de asistencia técnica Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de objetivos estratégicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratégico genérico:
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Debemos apuntar que lo más interesante para las organizaciones en esta perspectiva es la consideración de aquellos objetivos que realmente son CRÍTICOS, lo cual no implica que sean todos los deseables. Las organizaciones suelen conocer muy bien sus procesos internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la selección de los realmente Críticos. Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor consideradas para la perspectiva de CLIENTES y considerando también los procesos que acabamos de analizar, podemos identificar de algún modo -como señalan Kaplan y Norton- los PROCESOS INTERNOS de naturaleza ESTRATÉGICA:
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Revisando dicha figura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en el caso de decidir aplicar una política de Liderazgo de Producto, parecería lógico comenzar con procesos innovadores con el fin de diseñar y desarrollar nuevos productos y/o servicios característicos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una aceptación en el mercado notable. O en el caso de seleccionar una política de Intimidad con la Clientela, requiere sobremanera una gestión esquisita con las relaciones de nuestros clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prácticamente "a medida". Las necesidades de los clientes seleccionados serían el origen de algunos procesos innovadores, los cuales se centrarían en productos y/o servicios con una gran dosis de imaginación y funcionalidad. Por último, en el caso de una política de Excelencia operativa, estamos enfocando nuestro esfuerzo en la Gestión estratégica del coste, en la calidad de los procesos, las relaciones con los proveedores, en la duración de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestión de aprovisionamientos, en la rapidez de la los canales de distribución, etc. Lo más importante de todo esto es ser consecuente con la elección de las políticas que añaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.
Perspectiva financiera Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, podemos señalar:
• Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y empresas jóvenes) • Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se encuentra la mayoría) • Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último ciclo de vida) Estrategia de Crecimiento o Expansión: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado. Indicadores de crecimiento de los ingresos: • % Incremento de la Cifra de Negocio • % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea productiva, etc...) • % Ingresos procedentes de: o clientes nuevos o zonas geográficas nuevas o nichos de mercado nuevos o líneas productivas o productos nuevos o aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes • Ingresos totales de otras unidades de negocio • Rentabilidades por:
o o o o
clientes productos y/o servicios zonas regionales canales de distribución
Indicadores de eficiencia de la inversión: • Eficiencia en la utilización del Capital circulante: o [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar o [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar o [saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Terminados o [saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Mat. Primas o [saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de P. Semiterminados
• •
Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilización de Activos ociosos
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• •
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa Rentabilidad: o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] o Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] o de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio] o de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
Indicadores de la mejora en la productividad: • % Reducción de costes unitarios • % Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. • Ventas por empleado • Ventas por elemento de activo • Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución (medida relacionada con la eficiencia del proveedor por el hecho por ejemplo de tener EDI lo cual tiene sus costes, etc) Indicadores de la mejora del valor de las acciones: • Flujos de Caja generados (Cash Flow) • Beneficio por Acción • Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos) o Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado) o Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que querríamos obtener y las previsiones realizadas realmente) Estrategia de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental. Estrategia de Madurez o Recolección: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.
Vías de Acción Aumento de Ingresos y Clientes
• Tasa de crecimiento de ventas por segmento
CREC • % Ingresos relativos a nuevos productos y servicios
• Cuota de clientes objetivo • Venta cruzada MANT • Rentabilidad por cliente y por línea productiva
• % Ingresos originarios de nuevas aplicaciones de productos
MADU
• Rentabilidad por Cliente • Rentabilidad por líneas productivas
• % de Clientela no rentable
Optimización costes y productividad
• Ingresos por empleado • Producción por empleado
Uso de activos e inversiones
•
% Inversión s/Ventas
•
I+D s/Ventas
• Benchmarking de costes • de competidores
• % Reducción de costes • Costes indirectos [porcentaje s/Ventas]
• •
• Coste unitario por unidad • física producida
• Coste unitario por transacción, etc.
•
Indicadores de Capital circulante (ciclo de efectivo) ROI - ROA y ROE Tasa de uso de los activos Payback (Devoluciones) Throughput (Rendimiento y uso)
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Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos señalar los siguientes: Creación de Valor Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en empresas con ánimo de lucro. Parece a priori una medida simple, aunque tiene cierta complejidad, de hecho, si consultamos la evolución del índice Standard & Poor's desde inicios de los noventa, comprobaremos que el valor de mercado (market value) de la empresas cotizantes está cada vez más por encima del valor contable (book value) de las mismas. De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el Balanced Scorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestión estratégica del valor, de alguna forma tratamos de mejorar la gestión financiera tradicional basada en los componentes tangibles; De lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes intangibles -por otro lado cada vez más relevantes en las organizaciones- de forma que obtengamos la Creación de valor señalada. Lo cierto es que la creación de valor nos permite un análisis, una cuantificación y una optimización del rendimiento de la organización, fortaleciendo la comunicación interna. Crecimiento (Ingresos) Visto así se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que considerar en muchas ocasiones -y más dentro de este tipo de objetivos- tanto la cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos pronunciamos por objetivos como el "Crecimiento de las Ventas" o el "Aumento de la Cuota de mercado". En cambio, si nos centramos en la calidad, podemos estar haciendo referencia a objetivos como "Crecimiento de las Ventas en la Región Este", "% Ventas en la nueva línea productiva", "% de Ventas del nuevo equipo comercial", etc. Mantenimiento (Sostenibilidad) Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que acompaña en ocasiones al objetivo de Creación de Valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor futuro a CP para obtenerlo a LP, y este puede ser un objetivo que nos ayude a ello. Aumentar Rentabilidad Un objetivo por excelencia, aunque tiene más visos de indicador que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una buena gestión de los activos, una correcta gestión de los Fondos propios de la compañía, etc. En definitiva, el enfoque hacía parámetros de rentabilidad -financiera (ROE), bursátil o económica (ROI y ROA)- es un elemento común en muchos mapas estratégicos. Inversiones En este caso una buena orientación en la Maximización del ROI (Return on investments) o del ROA (Return on Assets) , conceptos asociados a la Rentabilidad Económica de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de índole estratégico, o el conseguir unos niveles concretos de inversión pueden ser objetivos interesantes en este macroobjetivo de "Inversiones". Gestión Estratégica de costes Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden plantearse, quizá la distinción entre Costes Fijos (estructurales) y Costes Variables sea la más adecuada para poder matizar la optimización que señalamos. Precisamente, el coste que no varía por fabricar más o menos, o que no varía por variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotación de Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que más nos interesa optimizar en este objetivo de "Optimización de Costes". La Gestión Estratégica de Costes es uno de los conceptos más manejados en ese sentido. Estructura Financiera Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una Estructura Financiera óptima a través de un Endeudamiento apropiado. En numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para la maximización del valor del propio accionista. Gestión de Activos En las empresas industriales, el proceso de fabricación establece una diferencia básica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para la obtención de algunos de los objetivos que hemos señalado hasta aquí resulta imprescindible en numerosas ocasiones la correcta Gestión del Activo. El enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado:
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Un ejemplo de un mapa estratégico de objetivos enmarcados dentro de la Perspectiva financiera sería:
Antes, el cometido de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva, se analizaban datos históricos; Actualmente, la visión es de futuro, la mejora continua está presente en muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es de Creación de Valor. De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Proporcionarle Valor Agregado es un cometido estratégico de primer orden en esta perspectiva
Perspectivas del BSC
PE: Definición de planificación estratégica Es el proceso mediante el cual la organización determina y mantiene las relaciones con su entorno a través de la definición de estrategias y objetivos, empleando esfuerzos sistemáticos para realizar análisis de las variables de mayor impacto para la Institución y definición de escenarios posibles. Considera el riesgo, opciones y el impacto del medio para incrementar las probabilidades de acierto.
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La planificación estratégica permite definir un conjunto de decisiones y acciones que determinan el desempeño a largo plazo de la organización y que le permiten alcanzar una imagen futura (Visión) en el marco de un rol claramente definido (Misión). La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Planear es establecer las metas ‘correctas" y después elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas.
PE: Proceso de planificación estratégica 1.
Acuerdo inicial sobre el proceso de Planeamiento Estratégico, debe cubrir: • El propósito del esfuerzo • Los pasos preferidos en el proceso • Los reportes en formato y periodo • El rol, las funciones y miembros de cada grupo o comité con poderes y atribuciones para participar en el esfuerzo, tal como el comité de coordinación del Plan Estratégico. • El rol, funciones y miembros del Equipo del Plan Estratégico. • El compromiso de contar con los recursos necesarios para proceder con el esfuerzo. • Cualquier limitación o frontera importante para el esfuerzo.
2. 3. 4. 5.
Identificar los mandatos de la organización Clarificar la Misión y Visión de la organización Definir la línea de base Evaluar los entornos interno y externo para identificar las fortalezas y debilidades así como las oportunidades y amenazas
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6. 7. 8. 9.
Identificar los temas estratégicos que enfrenta la organización Formular las estrategias para alcanzar las metas fundamentales Revisar y asumir las estrategias o el plan estratégico Desarrollar un efectivo proceso de implementación • Implementación de los roles y responsabilidades de los grupos de supervisión, de los equipos de organización o los grupos de tarea y de cada individuo que vaya a participar. • Resultados específicos, logros y objetivos específicos. • Acciones específicas, paso a paso y detalles relevantes. • Programas y cronogramas en detalle. • Requerimientos de recursos y fuentes de abastecimiento. • Un proceso de comunicación. • Revisión, monitoreo y procedimientos para corrección a mitad de proceso. • Procedimientos de revisión de cumplimiento de responsabilidades.
10. Reevaluar las estrategias y el proceso de planificación estratégica
PE: FASES, INSTRUMENTOS Y RESULTADOS FASES
INSTRUMENTOS
RESULTADOS
1. Misión y Visión 2. Análisis externo
Diagrama de ABELL - Modelo de CINCO FUERZAS - ARBOL DE PROBLEMAS Cadena de VALOR AGREGADO
Declaración de Misión Identificación de OPORTUNIDADES y AMENAZAS Identificación de FORTALEZAS y DEBILIDADES Formulación de objetivos e indicadores Preparación para la ejecución del Plan Inicio de la producción, captura de mercado Reajustes en los objetivos y estrategia empresarial
3. Análisis interno 4. Formulación de Objetivos Estratégicos 5. Selección de estrategias y políticas 6. Ejecución del plan
Matriz FODA
7. Evaluación de la ejecución del plan
Líneas de Base, Auditorías, Indicadores de Cumplimiento, Benchmarking
Bloques de formación de Ventajas competitivas Políticas, proyectos y acciones
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PE: Tipos de planes Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: (1) Los planes estratégicos son diseñados para lograr las metas generales de la organización (2) Los planes operacionales indican como serán implantados los planes estratégicos a través de las actividades diarias. Las diferencias entre ambos son: - Los horizontes temporales: Los planes estratégicos tienden a implicar años y a veces décadas. Los planes operacionales cubren sólo un año. - El alma. Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades de la organización, mientras que los planes operativos tiene un alcance más estrecho, limitado y específico. - Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratégicas son generales y apatentemente simples. - Interdependencia. Para que la organización avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos tienen que reflejar los objetivos y planes estratégicos, así como la misión general de la organización.
PEST: Herramienta de análisis El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis FODA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos. Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis FODA, el cual está basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el FODA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.
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El análisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensión innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo entraría en Político, Industria en Economía y Ecológico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensión sólo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores. El análisis FODA mide una unidad de negocios o una propuesta; el análisis PEST mide el potencial y la situación de un mercado, indicando especificamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas. La plantilla de análisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de los factores. La plantilla de ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma sección. Las preguntas son ejemplos de puntos de discusión, y pueden ser alteradas según el asunto del análisis. Como en el análisis FODA, es importante tener claro el asunto analizado – si se pierde el foco, el resultado del análisis estará también desenfocado. Un mercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cómo se define el mercado que se analiza, especialmente si se realizará el análisis PEST en un taller, en un ejercicio de equipo o como una actividad delegada. El asunto del análisis debe ser una clara definición del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:
• • • • • • • •
Una empresa viendo su mercado Un producto viendo su mercado Una marca en relación con su mercado Una unidad de negocios local Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto. Una adquisición potencial Una sociedad potencial Una oportunidad de inversión
Asegúrese que el asunto del análisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a el, y quienes vean el análisis terminado, entiendan el propósito del mismo y sus implicaciones. Plantilla de análisis PEST Fuera de los títulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples ejemplos y no son exhaustivos. Agregue sus propias preguntas, o modifique las que se mencionan según las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de quienes lo llevan a cabo, así como según sus objetivos. Si los factores ambientales son más relevantes que los económicos, sustitúyalo. Recuerde considerar los tres factores adicionales del PESTELI: ecológicos, legislativos e Industria. El análisis puede convertirse en una medida más científica, al asignarle una calificación a cada item. Esto es particularmente útil cuando se analiza más de un mercado, con el objetivo de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o más obstáculos; por ejemplo, cuando esté decidiendo entre desarrollar el mercado A o el B, concentrarse en distribución local o exportación, o adquirir la empresa X o Y. Asunto del análisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado)
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políticos asuntos ecológicos/ambientales legislación actual en el mercado local legislación futura legislación internacional procesos y entidades regulatorias políticas gubernamentales período gubernamental y cambios políticas de comercio exterior financiamiento e iniciativas grupos de cabildeo y de presión grupos de presión internacionales
social tendencias de estilo de vida demografía opinión y actitud del consumidor punto de vista de los medios cambios de leyes que afecten factores sociales • imagen de la marca, la tecnología y la empresa • patrones de compra del consumidor • moda y modelos a seguir • grandes eventos e influencias • acceso y tendencias de compra • factores étnicos y religiosos • publicidad y relaciones públicas
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económicos situación económica local tendencias en la economía local economía y tendencias en otros países asuntos generales de impuestos impuestos específicos de los productos y servicios estacionalidad y asuntos climáticos ciclos de mercado factores específicos de la industria rutas del mercado y tendencias de distribución motivadores de los clientes/usuarios intereses y tasas de cambio
tecnológicos desarrollos tecnológicos competidores financiamiento para la investigación tecnologías asociadas/dependientes tecnologías/soluciones sustitutas madurez de la tecnología capacidad y madurez de la manufactura información y comunicación mecanismos/tecnología de compra legislación tecnológica potencial de innovación acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes • asuntos de propiedad intelectual
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Diferencias y relación entre PEST y FODA PEST es útil antes del FODA – generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente ayudará a identificar factores de FODA. Aunque pueden tener áreas comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas: PEST: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una propuesta o negocio en particular. FODA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor. La planificación estratégica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es obligatoria. Es asunto de escogencia pragmática, decidir cual ayuda mejor a identificar y explicar los asuntos relevantes. El PEST se vuelve más útil y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se tornan más complejos; pero aún para una empresa pequeña y local, el análisis PEST puede arrojar uno o dos factores importantes, que de otra forma, se habrían pasado por alto. Los cuatro cuadrantes del PEST varían en su significancia, dependiendo del tipo de empresa. Por ejemplo, los factores sociales son más importantes para una empresa de consumo masivo o para una empresa B2B ubicada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor. Los factores políticos, por otro lado, serían más relevantes para un proveedor global de municiones o una fabricante de aerosoles.
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Todas las empresas se benefician del análisis FODA, y para todas resulta útil hacer un análisis de ese tipo de sus principales competidores. Esto a su ves, puede retro-alimentar los aspectos económicos del análisis PEST.
Plan estratégico Documento que contiene los lineamientos que debe seguir la Institución para lograr sus objetivos a mediano y largo plazo. Tiene por finalidad coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones. Es un documento que se revisa anualmente para concretar la programación y actuaciones del siguiente año y cada dos o tres años debe actualizarse profundamente para adaptarlo a los cambios Institucionales y Sociales (análisis del entorno). Su horizonte temporal es de seis (6) años.
Plan operativo Documento conformado por proyectos y acciones centralizadas de la Institución. Las acciones especificas tanto para los proyectos como para las acciones centralizadas deben ser concretas, suficientes, medibles y cuantificables. También se debe indicar por cada acción la dependencia responsable de la ejecución y la distribución del gasto de acuerdo a las partidas presupuestarias señaladas en el código de cuentas. Su horizonte temporal es de un (1) año.
Posicionamiento en el mercado Es la selección de ventajas diferenciadas, por parte de una empresa, que le permite competir, sobrevivir y desarrollarse en un mercado determinado. A menudo se le vincula con la competencia y supervivencia en un segmento del Mercado.
Proceso de Administración Estratégica Conocida con más propiedad como Gestión Estratégica consiste en la identificación y evaluación permanente de las debilidades y fortalezas organizativas en las áreas funcionales de la empresa: la gerencia, el mercadeo, las finanzas, la producción, la investigación y el desarrollo. El proceso de Gerencia Estratégica es un proceso interactivo, y por ello requiere coordinación efectiva entre todas las áreas funcionales de la empresa. Aunque el proceso de Gerencia Estratégica está bajo la supervisión de la alta gerencia, para lograr su éxito necesita que los gerentes de las diferentes áreas funcionales trabajen juntos, con el objeto de proporcionar información, ideas y participación en el proceso mismo.
Poder de los compradores El poder de los compradores aumenta cuando: • Existe una industria fragmentada • Hay pocos compradores y de alto volúmenes • Compradores tienen acceso a otros proveedores con el mismo producto y a un menor precio, Alto grado de estandarización del producto • Si el comprador puede integrarse verticalmente • Baja importancia del producto para la calidad del servicio o producto del cliente
Poder de los proveedores El poder de los proveedores aumenta cuando: • El producto que venden tiene pocos sustitutos • Cuando el cliente (organización) no es importante para el proveedor • Los productos de los proveedores son altamente diferenciados
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• Los proveedores se pueden integrar verticalmente hacia adelante y competir con sus clientes • Costos de cambio de proveedor para las empresas del sector industrial
Posición competitiva La posición competitiva (ventajas competitivas) se forma en las siguientes dimensiones: • La Eficiencia Superior • La Calidad Superior • La Innovación Superior • La Satisfacción del Cliente Superior
Proceso prospectivo Proceso que permite concentrar la atención en el futuro (escenarios) y comenzar su construcción desde el presente (planificación), a través de la concertación de los actores locales para la definición de políticas y estrategias.
Productos sustitutos, amenaza La existencia de sustitutos cercanos representa una amenaza competitiva fuerte, limitando el precio que se puede cobrar y la rentabilidad obtenida. • precio relativo de los sustitutos • relación precio/calidad • costos del cambio para el cliente o distribuidor • actitud del cliente hacia el sustituto
Prospectiva estratégica La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica. Sin embargo, la complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos colectivamente imponen el recurso a métodos que sean tan rigurosos y participativos como sea posible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos. Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalización de los problemas ya que los hombres también se guían por la intuición y la pasión. Los modelos son invenciones del espíritu para representar un mundo que no se dejará encerrar en la jaula de las ecuaciones. ¡Esto es hermoso pues, sin esta libertad, la voluntad animada por el deseo quedaría sin esperanza!. Tal es la convicción que nos anima: utilizar todas las posibilidades de la razón, conociendo todas sus limitaciones, al igual que sus virtudes. Entre intuición y razón no debería existir oposición sino, por el contrario, complementariedad. Para que sea una “indisciplina” intelectual fecunda y creíble, la prospectiva necesita rigor. Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica íntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica. Cada uno de estos conceptos representa un referente de definiciones, de problemas y métodos donde la especificidad de cada uno de ellos es tan evidente. ¿Cómo reencontrarlos? ¿existen grandes aproximaciones entre ellos?. A estas preguntas respondemos sin dudarlo. Existe una caja de herramientas y los gestores bien informados hacen buen uso de la misma para así crear un lenguaje común y multiplicar la fuerza del pensamiento colectivo, reduciendo en lo posible los inevitables conflictos. Para todo esto es necesario recordar los conceptos fundamentales de la planificación y su historia. Para ser fecundo, es decir: portador de futuro, el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia debía encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a una verdadera movilización de la inteligencia colectiva a través de la apropiación (por todos los actores concernientes, situados desde arriba hasta abajo de la jerarquía). Si el reencuentro entre la prospectiva y la estrategia era inevitable, por el contrario no ha borrado la confusión entre géneros y conceptos que utilizan ambas. A pesar de que los conceptos estén muchísimo más próximos de lo que se admite generalmente. Así pues, la definición de la planificación propuesta por Ackoff (1973) "Concebir un futuro deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo" no difiere en absoluto de la definición que nosotros proponemos para la prospectiva,
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donde el sueño fecunda la realidad, donde el deseo y la intencionalidad es fuente productora de futuro, donde la anticipación ilumina la preactividad y la proactividad. Los métodos de dirección empresarial que se suceden los unos a los otros tienen siempre un punto en común. Se trata de motivar a los hombres lanzándonos a nuevos desafíos, y se sobreentiende que el objetivo buscado es el de su implicación, se haya obtenido o no el resultado. Los análisis estratégicos compartidos permiten producir la síntesis del compromiso colectivo, contrariamente a lo que avanza Henry Mintzberg (1994). Lo más difícil no es realizar una buena elección, sino la de estar seguro de que se ha acertado en la formulación de las preguntas adecuadas. Un problema que está bien planteado, y colectivamente compartido por aquellos a los que dicho problema les concierne, podemos decir que se trata de un problema casi resuelto. Esto no es lo que Michel Crozier quiere significar cuando declara: "El problema es el problema". La herencia acumulada en análisis estratégico es muy considerable, el análisis clásico en términos de amenazas y oportunidades provenientes del entorno general, nos muestra que no se puede limitar, en nombre del beneficio a corto plazo, sólo al análisis del entorno competitivo como podríamos deducir de la lectura de las primeras obras de Michael Porter. Las múltiples incertidumbres, que sobre todo pesan a largo plazo en el contexto general, nos muestran el interés de la construcción de escenarios globales para esclarecer la elección de las opciones estratégicas y asegurar la perennidad del desarrollo El mercado de las ideas sobre el management y la estrategia está marcado por el dominio aplastante de análisis y herramientas procedentes del otro lado de Atlántico. Un buen número de empresas americanas han sido víctimas de los análisis en base a los términos de strategic business units. El declive relativo e incluso absoluto de sectores enteros de la industria americana, entre los años 60 y 80, con relación a Europa y Japón, prohiben hablar según Marc Giget (1998) del análisis clásico americano: "La renovación de los años 90 se ha hecho a partir de análisis "Made in America" que se inspiran, precisamente, en modelos extranjeros" para redescubrir las virtudes del posicionamiento con relación a los mejores (benchmarking), las virtudes de la revisión plena y completa de los procesos y de las organizaciones (reengineering), de la vuelta a la empresa que centra su actividad a partir de los oficios básicos (downsizing) y de la innovación a partir de las macrocompetencias de la empresa. Resulta muy acertado cómo explican Hamel y Prahalad (1995) la diferencia entre las empresas que ganan y las que pierden: "La conclusión se imponía: Algunos equipos de dirección demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunos llegaron a imaginarse productos, servicios, y sectores enteros de actividad que no existían hasta entonces y se empeñaron en acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podríamos decir que perdieron poco tiempo en preocuparse sobre el posicionamiento de su empresa con respecto al entorno competitivo existente puesto que su tarea era, precisamente, crear uno nuevo. Otras empresas —las rezagadas— se preocuparon más de la conservación del pasado que de la conquista del futuro". La conclusión es clara y se impone: la estrategia habla de clarividencia y de innovación y la prospectiva de preactividad y de proactividad, pero esta claro que se trata de lo mismo. Esta es, sin duda, la razón por la cual se difunde la expresión de prospectiva estratégica desde finales de los años ochenta. ¿Cómo podríamos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la prospectiva y así lo comenta Gaston Berger? (1964). ¡Por supuesto que sería imposible!. Y, en sentido inverso, para Gaston Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipación invita a la acción. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo estratégica caso de no serlo por los avances que provoca, sí por la intención que lleva y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen el futuro.
Rivalidad entre empresas Los factores que inciden en el grado de rivalidad o competencia entre empresas ya establecidas: • Tasa de crecimiento del sector industrial • Barreras de salida de la industria • Número de competidores con recursos y capacidades • similares • Magnitud de los costos fijos o costos de almacenamiento • Diferenciación del producto o lealtad de marca • Estructura competitiva de la industria (fragmentada vs. consolidada)
Segmentación del mercado Es la identificación de grupos específicos (o segmentos) de clientes que responden a las estrategias competitivas de manera similar pero diferente de otros grupos. Esta segmentación se realiza con el
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propósito de establecer estrategias muy específicas y que se amoldan con las características del mercado que se trata.
Selección del modo de ingreso en el ambiente global La estrategia de ingreso va a variar según se trate de: 1. ingresar a una industria nueva donde la empresa va a crecer conjuntamente con la industria y el mercado. 2. ingresar en el entorno de una industria madura, estable o en crecimiento. Las industrias en introducción y en crecimiento representan retos especiales en la selección y consecución de estrategias a nivel de negocio porque los atributos de los clientes se modifican conforme la demanda del mercado crece y surgen nuevos grupos de clientes con necesidades nuevas y cambiantes. A menudo, la demanda de los clientes de los productos de una industria en introducción es limitada en un principio. Las razones para un crecimiento lento de la demanda pueden ser: 1. 2. 3. 4. 5.
el desempeño limitado y la calidad deficiente de los primeros productos la poca familiaridad de los clientes con lo que el nuevo producto puede hacer por ellos un desarrollo deficiente de los canales de distribución para llevar el producto a los clientes una falta de productos complementarios para aumentar el valor del producto para el cliente. elevados costos de producción debido a los pequeños volúmenes de esta.
Una industria pasa de su etapa de su etapa de introducción a su etapa de crecimiento cuando comienza a desarrollarse un mercado masivo para sus productos, crece sustancialmente el número de consumidores en la industria. Este crecimiento normalmente se produce por 3 razones: 1. el progreso tecnológico hace que sea más sencillo utilizar un producto y aumenta el valor de este para el cliente promedio. 2. se desarrollan productos complementarios que estimulan el aumento del mercado. 3. las empresas de la industria lucha por conseguir una estructura de costos bajo, favoreciendo el incremento de la demanda. El gerente a cargo del planeamiento debe interpretar la dinámica de los movimientos y cambios en la industria de tal forma que su ingreso en ella sea coherente y armónico con los cambios que se vienen produciendo en la demanda y la oferta. El ingreso a una industria madura estable o en crecimiento exige la definición de una estrategia muy bien trabajada ya que es probable que las empresas que actualmente explotan el mercado tengan en operación barreras que impiden el ingreso de nuevos ofertantes. Sin no las tuvieran, es probable que las pongan en práctica tan pronto como les sea posible. El estratega deberá medir los posibles impactos de esas barreras y la capacidad de la empresa para superarlas. Generalmente el punto fuerte de la nueva empresa es el poseer una tecnología más moderna, económica y de mayor productividad, el punto de mayor debilidad es el tiempo que le puede tomar para alcanzar los niveles de economías de escala que le permita mantener precios aceptables y competitivos. En el ambiente global la estrategia de ingreso se puede dar a través de: 1. La exportación 2. El licenciamiento 3. La franquicia 4. Los joint ventures
Teoría de juegos Son métodos estructurados de negociación con y entre clientes, proveedores y otros, ambos dentro y fuera de la organización.
Toma de decisiones La racionalidad de los que toman decisiones está limitada por sus capacidades cognitivas personales. Al ser humano se le dificulta absorber y procesar grandes cantidades de información. Por ello al tomar decisiones no cumple con ciertas reglas básicas que le ayuda a entender un mundo complejo e incierto. Con frecuencia esto conduce a errores graves y sistemáticos en el proceso de toma de decisiones. Los errores sistemáticos son los que aparecen una y otra vez. Parecen surgir de una serie de prejuicios cognitivos presentes en la manera en que quienes toman decisiones procesan la información y llegan a una decisión. 96
El prejuicio de hipótesis anterior se refiere a que quienes tienen fuertes creencias anteriores acerca de la relación entre dos variables tienden a tomar decisiones en base a una fé ciega en esas creencias, incluso teniendo al frente evidencias que demuestran que sus ideas están equivocadas. Además, tienden a buscar y usar información que sea consistente con sus creencias anteriores y a descartar e ignorar a las que las contradigan. Otro prejuicio cognitivo es el compromiso en ascenso, el cual se presenta cuando se sigue añadiendo recursos en un proyecto en el que ya se ha comprometido recursos importantes, a pesar que se toma conocimiento que el proyecto está fallando. Una respuesta racional sería cortar el proyecto y evitar mayores pérdidas. Se tiene siempre la esperanza que se produzca algún cambio mágico que cambie la racionalidad de las cosas. Los sentimientos de cariño o responsabilidad personal por un proyecto generalmente inducen a apegarse al mismo, a pesar de las evidencias de su fracaso. Otro prejuicio es el razonamiento por analogía, el cual implica la costumbre excesiva por el uso de simples analogías para explicar problemas complejos y singulares. En un buen número de casos las analogías simplistas no son válidas. Otro prejuicio similar al anterior es la representatividad, que se refiere a la tendencia a generalizar, a partir de una muestra pequeña o incluso en base a casos anecdóticos. Este prejuicio viola la ley estadística de las grandes cifras. Este es el caso de lo ocurrido con las empresas punto com, por ejemplo. Hay otro prejuicio cognitivo conocido como la ilusión del control, esto es, la tendencia a sobrestimar la habilidad personal de controlar los acontecimientos. Ciertos gerentes, en la cúspide de su desarrollo tienen demasiada confianza en su capacidad para el éxito. Las decisiones tomadas en grupo no son una garantía de buenas decisiones. Con mucha frecuencia las decisiones del grupo son simples alineamientos con las personas de mayor simpatía o capacidad para hablar. Las decisiones de grupo diluyen y esconden las responsabilidades personales. Todo lo anterior nos lleva a la necesidad de incluir información crítica en el mecanismo de toma de decisiones, de tal manera que las decisiones de la empresa sean realistas y se basen en una evaluación profunda. Dos técnicas conocidas son la abogacía del diablo y los cuestionamientos dialécticos. En el primer caso, una persona de la empresa asume el rol de cuestionar todo, incluso con los argumentos más absurdos. Normalmente las personas realizan observaciones que gustan a los jefes, pero, si una o más personas tienen la autorización y la obligación de ser antipáticas, sin poner en riesgo sus puestos ni sus sueldos, será mucho más lo que se podrá sacar de las discusiones de grupo. El cuestionamiento dialéctico es más complejo que el anterior puesto que requiere de un plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis) que reflejen cursos de acción plausibles pero conflictivos. Los gerentes escuchan la discusión entre ambos bandos y así llegan al conjunto de argumentos que los llevarán a plantear una estrategia superior. El objetivo del debate es exponer problemas con definiciones, cursos de acción recomendados y suposiciones con respecto a ambos planes. Como resultado los gerentes serán capaces de integrar una conceptualización nueva y más amplia del problema. El cuestionamiento dialéctico promueve el pensamiento estratégico.
Transferencias de habilidades distintivas Las habilidades distintivas son recursos y habilidades específicas de una empresa que le permiten a esta lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación o respuesta a los clientes y con ello lograr competitiva. Tales fortalezas comúnmente encuentran su expresión en bienes y servicios nuevos y mejorados que otras compañías encuentran difícil igualar o imitar. De esta maneta las habilidades distintivas constituyen el fundamento de la ventaja competitiva de una empresa. Le permiten reducir su estructura de costos o desempeñar actividades para la creación de valor, de manera que conduzcan a la diferenciación, la fijación de precios superiores y el aumento en la demanda. Para tales empresas, la expansión global es una manera de seguir explotando el potencial de creación de valor de sus habilidades distintivas. Un enfoque provechoso para identificar los distintos productos y oportunidades de mercado es volver a conceptualizar a la empresa como un portafolio de habilidades distintivas, y no como un portafolio de productos, y luego considerar la manera en que esas habilidades se pueden apalancar para crear oportunidades de negocios en industrias nuevas. Una habilidad distintiva es una capacidad o un recurso creador de valor especifico de una compañía. La identificación de las capacidades distintivas actuales constituye el primer paso para una compañía que participa en el proceso de decidir que oportunidades de diversificación seguir. La transferencia de habilidades implica adoptar una capacidad distintiva que se ha desarrollado en una industria y aplicarla a un negocio existente en otra industria. Tales transferencia de capacidades pueden reducir los costos de la creación de valor en uno o más negocios diversificados de la compañía o permitirle a uno o más de esos negocios diversificados emprender sus funciones de creación de valor de tal manera que esto conduzca a diferenciación y le de a esa unidad de negocios alternativas para la fijación de precios. Para
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que una estrategia de este tipo funcione, las capacidades que se transfieren deben involucrar actividades quesean importantes para el establecimiento de una ventaja competitiva.
UEN Unidad estratégica de negocios. Se refiere a un segmento del negocio que forma parte de un enfoque estratégico específico.
Valor añadido (o agregado) Es la diferencia entre el valor de Mercado de la producción y el costo de los inputs para la organización. Estos inputs no incluyen a la mano de obra (ver cadena de valor). El análisis de Cadena de Valor es superior al del Valor Agregado (precio de venta menos costo de materias primas). Las empresas tienden a usar más el valor agregado porque es lo único que saben controlar. Pero el análisis de Valor Agregado no es correcto, porque distingue incorrectamente entre materias primas y otros inputs igualmente importantes (repuestos de post-venta, manuales de vendedores). El comportamiento de los costes de las actividades no puede entenderse sin examinar los costes de los inputs usados para llevarlas a cabo. El valor agregado no resalta los vínculos entre una empresa y sus proveedores que podrían reducir el coste o mejorar la diferenciación.
Valores y principios corporativos Los Principios son aquellas convicciones u opciones relacionadas con el Desarrollo y la Gestión organizacional (organización participativa, transparente, eficiente, eficaz, legítima, desarrollo iclusivo, justicia social, ). Los valores son aquellas convicciones u opciones relacionadas con la conducta ética y moral de los individuos y las organizaciones (responsabilidad, vocación de servicio, justicia, solidaridad, probidad, rectitud, honradez, honestidad e integridad, confianza, tolerancia y respeto). Los valores son los enunciados sobre concepciones de lo deseable con las cuales, los grupos de interés de la Institución se comprometen. Son los fundamentos o principios que guían el esfuerzo de la organización. Son referentes, pautas o atracciones que orientan el comportamiento humano hacia la transformación social y la realización de las personas. Son guías que dan determinada orientación a la conducta y a la vida de cada individuo y de cada grupo social. Los valores constituyen las conductas ideales que sirven de guía a los miembros de la organización para basar sus juicios y guiar su accionar y, por ende, la orientación básica de la organización. Esta filosofía cultural será el marco de referencia donde los individuos, los grupos y la organización total, regirán sus acciones dentro de una determinada escala de valores. Para la realización de dicha escala de valores, la matriz axiológica constituye una guía válida.
Como ejemplo de valores corporativos podemos mencionar los siguientes:
FRENTE A TODOS
FRENTE A LA EMPRESA
1. Liderazgo y Autoridad
1. Actitud proactiva
2. Etica y Transparencia
2. Creatividad e innovación
3. Honestidad y lealtad
3. Eficiencia y Calidad
4. Responsabilidad social
4. Seguridad y responsabilidad
5. Vocación de servicio al cliente
5. Comunicación y trabajo en equipo
Ventaja comparativa Ventaja que disfruta un país sobre otro en la elaboración de un producto cuando éste se puede producir a menor costo, en términos de otros bienes y en comparación con su costo en el otro país. La primera nación debe especializarse en la producción y exportación de la mercancía en que resulte menor su desventaja absoluta e importar la mercancía en la que su desventaja absoluta sea mayor. La Teoría de la ventaja comparativa es un argumento a favor del libre comercio, formulada por David Ricardo.
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Esta teoría supone una evolución respecto a la teoría de Adam Smith. Para Ricardo, lo decisivo en el comercio internacional; no son los costes absolutos de producción en cada país, sino los costes relativos. Supuestos básicos del modelo Los supuestos básicos que subyacen en el modelo de Ricardo, aunque él nunca los hizo explícitos, son los siguientes: Desde el punto de vista de la producción:
•
Cada país produce dos bienes mediante el empleo de un solo factor de producción que es totalmente homogéneo del que hay una dotación fija: el trabajo.
•
La tecnología se representa mediante una función de producción de coeficientes fijos, lo que tiene como consecuencia que las productividades marginales y medias del trabajo van a ser iguales entre si. es importante mencionar que el capital es muy importante...
Desde el punto de vista de la demanda Se cumple la ley de Walras, todo lo que se produce es vendido y no se puede gastar más de lo que se produce. Respecto al comercio internacional
•
El mundo sólo tiene dos países, (en el ejemplo Inglaterra y China).
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El comercio es libre. No existen restricciones al comercio.
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No hay costes de transporte.
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El trabajo es inmóvil internacionalmente.
Supuestos institucionales:
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Existe competencia perfecta en todos los mercados y en todos los países.
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El valor de un bien se determina por el número de horas que incorpora el trabajador.
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Los gustos están dados.
•
La estructura y distribución de la renta está dada y es conocida.
Formulación de la teoría Si el país A produce un bien a un menor costo que el país B, conviene a este último comprarlo que producirlo. Se dice entonces que el país A tiene una ventaja comparativa respecto al B. Consecuentemente, los aranceles tienen un efecto negativo sobre la economía, ya que privan al consumidor de productos baratos, y a los que producen el bien más barato, de beneficios. También cabe aclarar que David Ricardo sostenía que el valor de los bienes se establece a partir del trabajo, y por eso se interesó en analizar los precios individuales, tema que fue retomado por economistas posteriores. Análisis Económico: aLx = Factor de trabajo del producto X aLy = Factor de trabajo del producto Y (aLx / aLy) > (aL'x / aL'y) Diremos que tenemos ventaja comparativa en producir el bien X Siempre y cuando: (Px /Py) = Precio relativo de los bienes. (Px / Py) > (aLx / aLy) El producto X tiene una ventaja comparativa frente al producto Y. Por lo que se determina que deberemos producir el bien X, y por lo tanto especializarnos. En caso de que: (Px / Py) = (aLx / aLy) No tendremos ningún tipo de ventaja comparativa dado que dará igual producir un bien o el otro.
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Ventaja competitiva La Ventaja Competitiva de una empresa surge de un desempeño superior en algunos de los aspectos que producen una rentabilidad relativa superior a los rivales y una preferencia especial por parte de los clientes. Este desempeño superior normalmente es consecuencia de diferencias importantes en términos de: - La eficiencia en los procesos y productividad de los factores (economías de escala, abastecimiento, producción, mercadeo, administración, distribución) - La calidad en el proceso productivo y los productos y servicios (diseño, control de calidad, tecnología eficiente, recursos humanos capacitados) - La innovación en todas las técnicas y conceptos (tecnologías de vanguardia en todas las áreas clave de la empresa) - La capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes (atención, garantía, servicio, post-venta)
Ventaja competitiva genérica 3 categorías de ventajas genericas Costo Como ofrecer productos o servicios al menor costo Diferenciación Como lograr características particulares o personalizadas Enfoque Especialización en segmentos específicos
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Estrategia genérica Liderazgo de costos
Diferenciación
Enfoque
Habilidades y recursos requeridos
Requerimientos de organización
• Importante inversión y acceso al capital • Habilidades en la ingeniería del proceso • Intensa supervisión laboral • Productos diseñados para fácil fabricación • Sistema de distribución a bajo costo • Sólidos conocimientos de comercialización • Ingeniería de producto • Estilo creativo • Sólida capacidad para la investigación primaria • Reputación de la mpresa en liderazgo de calidad y tecnología • Larga trayectoria en la industria o combinación única de capacidades extraidas de otra actividad comercial • Sólida cooperación de parte de los canales
• Estricto control de costos • Informe de control de costos frecuentes y detallados • Incentivos en base al estricto cumplimiento de metas cuantitativas
Combinación de las políticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular
Combinación de las políticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular
• Sólida coordinación entre funciones en investigación y desarrollo, desarrollo de producto y comercialización • Medición subjetiva e incentivos en lugar de mediciones cuantitativas • Incentivos que atraigan mano de obra calificada, científicos o personas creativas
Ventaja competitiva sostenible Condiciones para tener una ventaja competitiva sostenible: . Escasez: Tiene una capacidad que es escasa, es decir, que no tiene casi nadie para poder competir, se necesita como mínimo tener las habilidades que tiene la mayoría (pero es mejor tener una habilidad escasa también). . Relevancia: Esta capacidad tiene que ser relevante, es decir, que este relacionada con los factores clave del negocio (las características más importantes). . Mantenimiento: Que esa capacidad distintiva se pueda conservar en el tiempo. Es lo que le da el nombre de sostenible. Causas de Erosión de la ventaja competitiva sostenible: . Innovación: Por parte de la competencia. Conseguir igualar la capacidad por otros medios. . Envejecimiento: De los recursos físicos y humanos. . Réplica: Otras empresas imitan esa capacidad, la copian o también la pueden comprar. . Marcha de los empleados: Si su ventaja competitiva se fundamenta en las personas, y estas se van se pierde la ventaja (Hospital privado, bufete de abogados).
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Visión Es la descripción de un escenario altamente deseado por la dirección general de una organización. Es la capacidad de ver más allá del tiempo y el espacio, para construir en la mente un estado futuro deseable que permita tener una claridad sobre lo que se quiere hacer y a dónde se quiere llegar en una organización. Luego la visión es una representación de lo que debe ser en el futuro su organización ante los ojos de sus clientes, empleados y directivos. la visión es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo directivo y gerencial. He aquí algunas preguntas para la elaboración participativa de la visión: •
¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra institución?
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¿Qué contribución debemos hacer en el futuro a favor de sus clientes?
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¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?
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¿Qué valores necesitan ser acentuados?
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¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de competencia de la organización?
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¿Cuáles deberían ser las posiciones respecto a los clientes, los mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnología, la calidad, los empleados y demás? Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el mercado objetivo (y en ocasiones del país en su conjunto), como la imagen objetivo de la institución. Las cuestiones fundamentales que debe resolver el enunciado de visión son: •
¿Cómo nos vemos en el futuro?
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¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?
Una declaración efectiva de visión debe ser:
• clara y alejada de la ambigüedad • que dibuje una escena • que describa el futuro • que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse • que incluya aspiraciones que sean realistas • que esté alineada con los valores y cultura de la organización • que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios) Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión y sean coherentes con la misión, y animar a los otros a imbricar su visión personal con la de la organización.
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