UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ESCUELA DE POSTGRADO MENCIÓN GESTIÓN AMBIENTAL
CURSO
TEMA
:
:
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN AMBIENTAL
“LINEAMIENTOS BÁSICOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA EMPRESA SEDALIB S.A.
PROFESOR
:
Dr. JULIO BELLIDO DELGADO
ALUMNOS
:
- CARDENAS SALDAÑA LUIS - EVANGELISTA BENITES VICTOR - MARTELL ESPINOZA BEDER - HUERTAS POLO JOSE
TRUJILLO-PERÚ 2000
INDICE
PAGINA INTRODUCCIÓN..............................
01
CAPITULO I.INFORMACIÓN EMPRESARIAL DE SEDALIB S.A
04
CAPITULO II ALCANCE Y METODOLOGÍA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO................................. 2.1.- DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y ESTRATEGIA ............. 2.2.- ALCANCES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2.3.- METODOLOGÍA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2.3.1.-MISION DE LA EMPRESA................... 2.3.2.-AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA ........... A.-AUDITORIA INTERNA................... B.-AUDITORIA EXTERNA................... 2.3.3.-ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ........................
18 18 22 26 28 30 30 55 66
CAPITULO III APLICACIONES PRELIMINARES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA SEDALIB S.A..................
85
CONCLUSIONES .................................
94
BIBLIOGRAFÍA .................................
95
INTRODUCCIÓN La “Empresa de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado de
La
Libertad
S.A.
–
SEDALIB
S.A.”,
tiene
como
antecedentes empresariales a la creación, en Febrero de 1977, de la “Empresa de Saneamiento de Trujillo – ESAT”, encargada de la administración de los servicios de agua potable
y
alcantarillado
de
la
ciudad
de
Trujillo;
transformándose luego, en Diciembre de 1984, mediante D.L. N°
21851,
en
“Empresa
Alcantarillado de administrativa
de
Servicios
de
Agua
Trujillo –
SEDAPAT”, con
Trujillo
Metropolitano
en
Potable
y
jurisdicción y
en
10
localidades de la Costa del Departamento de La Libertad. Recientemente, sobre la base de la Ley 26338 Ley General de Servicios
de
Saneamiento
mediante
Decreto
y
Supremo
N°
de
su
Reglamento
09-95-PRES,
aprobado
es
que
se
constituye la EPS Empresa SEDALIB S.A. el 14 de Octubre de 1996, con un ámbito administrativo Departamental, y para lo cual,
se
transfieren
las
Acciones
Empresariales
a
los
Municipios Provinciales de Trujillo, Ascope, Pacasmayo y Chepen. Es así que, al crecimiento en la jurisdicción Geográfica de esta
Empresa,
organización
fue
adecuándose
compatible
con
tal
una
estructura
de
responsabilidad;
sin
embargo en lo que corresponde al proceso de planeación empresarial, SEDALIB continúa con un clásico planeamiento
operativo,
en
la
que
se
diseñan
metas
y
un
plan
de
acciones para cada área funcional, sin un efectivo criterio de integridad y de orientación al cumplimiento de su Misión en el mediano y largo plazo. Esto
ha
traído
considerable actividad
inversión
empresarial,
adecuado
en
potable
y
con
inminente
la
consecuencia
ni un
de
no
haya
prestación
tampoco desarrollo
ser
que,
realizada
alcantarillado
jurisdicción, Empresa
como
en
a
pesar
sus
19
alcanzado
de
los
aún
las
localidades
se
haya
consolidado
autosostenido,
desplazada
por
los
con
la
años
de
un
servicios
a
de
nivel
de bajo como
el
agua su una
riesgo
mecanismos
de
privatización del actual Gobierno formalizados en la Ley N° 26338 – “Ley General de Servicios de Saneamiento”. Estos problemas empresariales, que tienen sus raíces en el estado de debilidad institucional y comercial (insuficiente orientación
por
falta
de
un
planeamiento
estratégico),
tienen como características más resaltantes las siguientes: -
Una tarifa insuficiente para arrojar márgenes de autofinanciamiento. Esta tarifa apenas cubre los costos de operación.
-
Un insuficiente nivel de cobertura y calidad del servicio brindado.
-
Un
sistema
de
micromedición
poco
desarrollado
debido al estado de deterioro de los medidores, lo que
limita
la
facturación
por
consumo
real
y
como
pérdidas
de
agua,
consecuencia, los ingresos. -
Un
considerable
porcentaje
de
tanto a nivel de sistema de producción, como a nivel intradomiciliario, porcentaje en general desconocido por la
falta
o
insuficiencia
de
dispositivos
de
macro
y
micromedición. -
Carencias en materia de operación y manteniemiento del servicio que repercuten sobre la eficiencia de las instalaciones y generan pérdidas.
-
Sistemas de desagüe incompletos, por lo general sin dispositivos de depuración y que contaminan los recursos naturales de agua.
Al respecto SEDALIB S.A. aún no ha incursionado en el uso del
planeamiento
estratégico,
y
tampoco
cuenta
con
los
lineamientos básicos que orienten este proceso hacia el análisis de la posición que debe adoptar con relación a su medio ambiente o entorno en la que se desenvuelve, y que le permita ser
proactiva y
no reactiva
en la
manera como
resuelve sus problemas empresariales y visualiza su futuro. El presente Trabajo de Investigación tiene por finalidad dar a conocer los lineamientos básicos para la aplicación del planeamiento estratégico en la mencionada Empresa, los mismos que
pueden ser generalizados, con ciertos ajustes
según su naturaleza, a cualquier otra Empresa de servicios de agua potable u Organización similar al medio
CAPITULO I
INFORMACIÓN EMPRESARIAL DE SEDALIB S.A.
La
administración
alcantarillado
de
de
los
servicios
la
ciudad
de
de
Trujillo
agua se
potable
y
encontraba,
hasta 1976, dispersa en tres Organismos: EMADI PERU a cargo del Parque Industrial, la Dirección Regional del Ministerio de Vivienda y Construcción a cargo de los Pueblos jóvenes, y la Municipalidad Provincial de Trujillo a cargo del casco urbano de la ciudad; situación administrativa que limitaba el normal desenvolvimiento de las operaciones y por otro lado mostraba incapacidad para prever el desarrollo de los servicios de acuerdo a las necesidades crecientes de la población.
Ante esta situación, por D.L. N° 21688 del 16 de Noviembre de 1976, se crea la “Empresa de Saneamiento de Trujillo” – ESAT, con la finalidad de planear, proyectar, construir, mantener, explotar, dirigir y controlar los servicios de agua potable y alcantarillado de los Distritos de Trujillo, Víctor Larco, La Esperanza, el Porvenir, Florencia de Mora y Salaverry (todos ellos integrantes de la Provincia de Trujillo), iniciando sus funciones el 2 de Febrero de 1977,
en calidad de Organismo Público Descentralizado del Sector Vivienda y Construcción.
Posteriormente, según D.L. N° 150 del 12 de Junio de 1981 se crea la Empresa de Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua Potable y Alcantarillado – SENAPA, convirtiéndose la
ESAT
en
una
Empresa
filial
de
éste,
tomando
la
denominación de “Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Trujillo” – SEDAPAT, como una Empresa de Derecho Público Interno, de propiedad del Estado con autonomía técnica, administrativa,
económica
y
financiera.
En
cuanto
a
su
cobertura de servicio, se adicionaron las localidades de Moche,Virú,
Puerto
de
Malabrigo,
Chocope,
San
Pedro
de
Lloc, Pacasmayo, Guadalupe y Chepen (correspondientes a las Provincias
de
Trujillo,
Ascope,
Pacasmayo
y
Chepen,
respectivamente). Mediante D.L. N° 25973 de fecha
7 de Diciembre de1992, se
declara en disolución y liquidación al SENAPA y en virtud de la 2da. disposición transitoria y complementaria del citado Empresa
dispositivo, SEDAPAT
manteniéndose
su
a
se
dispuso
las
la
transferencia
Municipalidades
integridad
e
de
la
Provinciales,
intangibilidad
en
cuyas
jurisdicciones operaba. Es así que el 9 de Setiembre de 1993 se construyó la Empresa “Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de La Libertad” – SEDALIB con jurisdicción
sobre el Departamento de La Libertad y con una cobertura inicial de servicios en Trujillo Metropolitano (distritos de Trujillo, Víctor Larco, La Esperanza, El Porvenir y Florencia de Mora), y las localidades de Moche, Salaverry, Virú, Chocope, Puerto de Malabrigo, San Pedro de Lloc, Pacasmayo, Guadalupe, Chepen y Huanchaco.
La Empresa SEDALIB se creó como persona jurídica de derecho público, transferida a la jurisdicción municipal, gozando de
autonomía
administrativa,
técnica
y
económica,
y
teniendo por objeto la realización, desarrollo, control, operación y mantenimiento de los servicios públicos de agua potable y alcantarillado, en el ámbito de su jurisdicción, quedando establecido que sus fines, objeto y acciones, son de necesidad y
utilidad pública y de interés social.
Finalmente, en concordancia a lo dispuesto por la Ley N° 26338
“Ley General
de Servicios
de Saneamiento”
y su
Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N° 09-95-PRES, es que esta Empresa se convierte, formalmente a partir del 14 de Octubre de 1996, en “Entidad Prestadora de Servicio Pública” – EPS, constituida como Sociedad Anónima sujeta a la Ley General de Sociedades.
La
EPS
Empresa
SEDALIB
S.A.
tiene
facultades
para
establecer sucursales o agencias en cualquier lugar del
ámbito
territorial
de
sus
municipalidades
provinciales
acciones, así como para incorporar en forma progresiva y de acuerdo a sus posibilidades
técnicas y económicas, los
servicios de agua potable y alcantarillado de las demás ciudades ubicadas en el Departamento de La Libertad. Es así que recientemente se ha decidido la incorporación de los servicios de agua potable y alcantarillado de la ciudad de Paiján, perteneciente a la Provincia de Ascope.
........................MAPA N° 1 LOCALIDADES ADMINISTRATIVAS POR SEDALIB S.A. (LA LIBERTAD)-------PAGINA 7
En
igual
forma
planeamiento,
tiene
funciones
programación,
y
facultades
financiación,
para
el
normatividad,
elaboración de proyectos, así como ejecución, supervisión de obras y asesoría y asistencia técnica, pudiendo celebrar toda clase de contratos, convenios y actos con personas naturales y jurídicas, nacionales y extranjeras, para el cumplimiento
de
su
objeto
social,
con
las
únicas
limitaciones fijadas por la Ley. Sus facultades incluyen también
la
determinación,
fijación,
actualización
o
suspensión de tarifas, cánones y precios que presta de acuerdo
a
Ley;
igualmente
se
encuentra
autorizada
para
ejercer facultades coactivas de cobranzas.
El
Capital
17’107,176.52
Social cuyas
de
SEDALIB
Acciones
S.A.
asciende
representativas
a
han
S/. sido
emitidas a nombre de las municipalidades de los distritos que conforman cada una de las 5 provincias donde presta servicios esta EPS, distribuidas según el porcentaje de población del distrito, con respecto al total de población de su provincia a la que pertenece.
La Junta Empresarial se encuentra integrada por los Srs. Alcaldes Provinciales de las Municipalidades de Trujillo (quien la preside), Ascope, Pacasmayo y Chepen.
El
Directorio
es
el
órgano
que
ejerce
los
derechos
y
facultades de representación, dirección y administración de la
Empresa
mediante
y
está
votación
compuesto por
la
por
Junta
6
Miembros,
Empresarial,
elegidos
entre
los
candidatos presentados por las municipalidades provinciales y distritales en cuyo ámbito opera SEDALIB S.A.
Para
el
desarrollo
de
sus
actividades
fundamentales,
SEDALIB S.A. dispone de una estructura Orgánica funcional, cuya formulación es consecuencia de la aplicación de un proceso
de
reorganización
aproximadamente
tres
años.
presentado en el Gráfico N° 1.
empresarial Este
último
iniciado Organigrama
hace es
MODELO SEDALIB FUNCIONAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL JUNTA EMPRESARIAL
DIRECTORIO
Oficina de Auditoría Interna
N I V E L E S T R A T E G I C O
Gerencia General
Oficina de Asuntos Jurídicos
Oficina de Relaciones Públicas
Gerencia Central de Desarrollo Empresarial
Gerencia Central Técnica
Gerencia Infraestructura
Gerencia Central Administración y Finanzas
División Comercial
Uni. Taller Medidores
N I V E L T A C T I C O
Gerencia Recursos Humanos
Gerencia Producción y Operaciones
División Logística
División Financiera
División Informática
Unidad Tesorería
Gerencia Regional Trujillo
Unid. Adm. Personal
Gerencia Regional Norte
División de Producción y Mantenimiento
Unid. Produc.
Unid. Manten.
Unid. Laborat.
Taller Electromecánico
N I V E L O P E R A T I
V O
Zonal Trujillo I
Zonal Trujillo II
Zonal Trujillo III
Zona Norte I
División Contabilidad
Zona Norte II
En cuanto a los aspectos
técnicos del servicio brindado,
SEDALIB S.A. cuenta con la siguiente estructura para su manejo operacional : 1. Gerencial Regional de Trujillo. 1.1.
Zonal Trujillo I. -Trujillo Sector 1.
1.2.
Zonal Trujillo II. -Trujillo Sector 2. -Salaverry. -Moche. -Huanchaco. -Virú.
1.3. Zonal Trujillo III. -Trujillo Sector 3. -Chocope. -Puerto de Malabrigo. -Paiján. 2. Gerencia Regional Norte. 2.1. Zonal Norte I. -Guadalupe. -Chepén. 2.2. Zonal Norte II. -Pacasmayo. -San Pedro de Lloc.
La situación
del servicio
brindado, a
la fecha,
es la
siguiente:
1. Cobertura del Servicio: La Cobertura del servicio de agua potable, en
relación
a las 12 localidades bajo la administración de SEDALIB S.A., alcanza el 70.7 % de la población en forma directa (a través de 96,944 conexiones domiciliarias de agua potable),
mientras
que
la
cobertura
para
el
alcantarillado en forma directa ascendió al 69.3% de la población total.
2. Continuidad del Servicio: En Trujillo Metropolitano, que agrupa casi el 80% de los usuarios de la Empresa, la duración del servicio diario es de aproximadamente 7 a 9 horas en la mayoría de los sectores,
excepcionalmente
12
horas
en
el
Cercado
y
hasta 16 horas en algunas urbanizaciones residenciales. Sin embargo, importantes sectores como las zonas altas de la ciudad y los pueblos jóvenes, reciben solamente de 2 a 4 horas ínter diarias. En las demás localidades el servicio es limitado de 4 a 6 horas excepcionalmente hasta 8 horas.
3. Producción de Agua Potable: El
volumen
producido
de
agua
potable
durante
1996
alcanzó los 40’205,412 m3, a través de la operatividad de
76
pozos
(54
localidades),
4
en
Trujillo
cámaras
de
y
22
rebombeo
en en
las
demás
Trujillo
Metropolitano, 43 reservorios (28 en Trujillo y 15 en las
demás
localidades),
orientados
a
optimizar
el
almacenamiento y regulación del agua a distribuir. A pesar de este nivel de producción, se cuenta con un déficit de agua potable de aproximadamente 28 % respecto a la demanda, el mismo que se verá considerablemente disminuido
con
la
puesta
operación
de
la
Planta
de
Tratamiento de Agua Superficial previstas para Agosto de 1997 y cuyas pruebas han culminado satisfactoriamente.
4. Calidad: El agua utilizada para brindar el servicio proviene de pozos tubulares que, dada la naturaleza del terreno, constituyen eliminación
un
sistema
de
las
eficaz
de
posibles
depuración
y
contaminaciones
superficiales (filtraciones de aguas servidas o aguas de riego). Sin embargo, adicionalmente se da un tratamiento de
desinfección
con
cloro
a
fin
de
garantizar
su
potabilidad y cumplir con las normas técnicas exigidas por el Ministerio de Salud.
Se tiene registrados casos aislados de contaminación del agua potable por causas de mala protección o mal estado de
la
infraestructura
sanitaria
(depósitos
de
basura
alrededor de pozos mal protegidos, cámaras y reservorios deteriorados, etc.). En lo referente al alcantarillado, no existe un control de
calidad
evacuadas
de en
las
aguas
lagunas
servidas, de
las
oxidación
cuales
son
regularmente
operativas, en acequias de riego y en su mayor parte al mar; representando esta situación, riesgos para la salud pública especialmente en periodos de epidemia por el uso indebido
que
agricultores
se
hace
usan
con
las
fines
aguas
agrícolas, servidas
en
para
donde regar
hortalizas sea directamente (derivaciones a partir de colectores y emisores) o indirectamente (a la salida de lagunas de oxidación o de acequias contaminadas).
5. Micro y macro medición: A
Diciembre
de
1996,
SEDALIB
cuenta
con
96,
944
conexiones de agua potable, de las cuales : -
43, 032 conexiones están consideradas “con medidor”.
-
37, 154 medidores están en funcionamiento.
-
32, 281 medidores tienen factibilidad de lectura.
-
7,
886
conexiones
están
facturadas
mínimo (consumo real o promedio).
por
encima
del
-
7, 705
conexiones, solamente,
están facturadas
por
consumo real. Esta insuficiencia de la micro medición ha generado una serie de problemas, entre los cuales se tiene: a. La Empresa carece de datos para evaluar las pérdidas de red. b. Los usuarios cuyos medidores no son leídos, tienen una facturación
muy
arbitraria
y
son
más
renuentes
a
cancelar sus facturas. Al respecto, la deuda acumulada a fines de 1996 alcanza la cifra de S/. 10’ 597, 129 que representa el 23.2% de la facturación global del mismo año ascendente a S/. 45’ 759, 910.20. c. Los usuarios, salvo 7, 886 de ellos o sea el 8.1%, no tienen mayor interés en ahorrar el consumo de agua potable. Por otro lado, no existe un sistema de Macro medición que
permita
controlar
los
flujos
producidos
y
distribuidos, y así tener una idea clara de los balances hidráulicos por sectores, a excepción de la producción de los pozos, de los cuales el 40% cuenta con macro medidores
y
para
los
restantes
se
hacen
controles
y
campañas de medición con caudalómetros portátiles.
Esta
situación,
catastrales
aunada
actualizados,
a
la
ausencia
perjudica
la
de
planos
operación
del
sistema de distribución del agua potable y hace difícil la toma de decisiones oportunas para racionalizar la gestión de los distintos sectores y localidades.
6. Pérdidas de agua potable: Debido a las características antes señaladas en materia de Micro y Macro medición, se desconoce el nivel real de pérdidas
técnicas
del
agua
potable
producida
y
distribuida.
En el Cuadro N° 1 se muestra la situación a Diciembre de 1996, de las principales variables empresariales de SEDALIB S.A.
CUADRO Nº1 SITUACIÓN DE LAS PRINCIPALES VARIABLES EMPRESARIALES EMPRESARIALES DE SEDALIB S.A. ADMINISTRACIÓN
POBLACIÓN SERVIDA
POZOS Nº
Trujillo Metropolitano ADMINISTRACIONES: Chepen Guadalupe Pacasmayo San Pedro de Lloc Pto. De Malabrigo Chocope Paiján Moche Salaverry Huanchaco Chao Virú
396,858
54
25,234 9,754 19,230 6,510 2,690 3,199 4,300 4,136 4,977 4,323 2,904 5,832
4 2 4 2 2 2 1 2 0 1 1 1
Sub Total Administraciones
93,197 490,055
22 73
TOTAL SEDALIB S.A.
PRODUCCIÓN ANUAL (m3)
MEDIDORES (Nº)
RESERVORIO S (Nº)
37,285
28
2,656,178 2,095 746,210 610 1,378,247 1,856 548,978 3 204,495 0 745,010 2 28,240 0 417,515 64 1,041,404 36 740,844 507 33,379 s/i 405,808 574
2 1 2 1 1 1 1 1 1 1
31,259,103
8,946.308 40,205,411
5,747 43,032
REDES (M.L.) AGUA DESAGUE
712,728
660,681
CONEXIONES (Nº) AGUA DESAGUE
75,704
68,667
28,469 21,671 5,980 4,708 13,177 15,130 2,393 1,882 18,885 16,350 4,232 3,597 10,422 11,216 1,310 1,320 5,338 5,366 691 494 6,171 8,350 904 961 19,881 16,570 1,034 0 4,650 6,935 1,043 984 20,558 12,235 1,179 1,135 13,101 13,373 1,225 1,214 s/i s/i s/i s/i 2 4,792 2,810 1,249 671 15 43
145,444 858,172
130,006 790,687
21,240 96,944
16,966 85,633
CAPITULO II
ALCANCES Y METODOLOGÍA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO El objetivo fundamental de este Capítulo, como su título indica , es el de presentar una aplicación metodológica del planeamiento estratégico para una empresa de servicios como lo es SEDALIB; y para lo cual, previamente, haremos conocer una serie de definiciones de planeamiento estratégico y estrategia, de parte de renombrados autores y analistas de este tema.
2.1. DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ESTRATEGIA: Existe una considerable variedad de Autores que han definido lo que es el Planeamiento Estratégico así como la Estrategia. Entre los más importantes se tiene: - H. IGOR ANSOFF: Planeamiento Estratégico es el análisis racional de las
oportunidades
puntos
fuertes
selección (estrategia)
de
y un
entre
ofrecidas débiles
por
de
modelo las
dos
el
la de
medio,
Empresa
y
de de
los la
compatibilización
situaciones,
estrategia
ésta que debería satisfacer de la mejor forma posible los objetivos de la Empresa. Administración
estratégica
es
un
sistema……
que
enfatiza su propia flexibilidad,es decir, que busca el cambio de la propia política, que valoriza más el desarrollo del potencial para cambios futuros que el desempeño
en
el
corto
plazo
y
que
entiende
los
fundamentos del poder y las características culturales de
la
organización,
porque
ahí
se
encuentran
los
principios generadores de su propia flexibilidad. - ROBERT ANTHONY: Planeamiento Estratégico
es el
proceso de
decisión
acerca de los objetivos de la organización, de cambios en esos objetivos, de recursos. -
ALFRED CHANDLER: El
planeamiento
Estratégico
tiene
como
fin
la
determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación
de
los
recursos
necesarios
para
lograr
dichas metas. -
D. DE PINHO REBOUCAS DE OLIVEIRA: El planeamiento Estratégico puede ser considerado como un
proceso
gerencial
que
posibilita
al
ejecutivo
establecer el rumbo a ser seguido por la empresa con vistas a obtener un alto nivel de optimización en la relación de la empresa con su ambiente. -
PETER
DRUCKER:
Planeamiento
proceso
continuo
que
consiste
Estratégico en
adoptar
es
el
ahora
decisiones
(asunción
de
riesgos)
empresariales
sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter fututo, en organizar sistemáticamente los
esfuerzos
decisiones,
necesarios
y
en
medir
para
los
ejecutar
resultados
estas
de
estas
decisiones comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada. - LIAM FAHEY: El propósito de la Estrategia es cómo establecer los cimientos para el éxito de mañana mientras competimos para triunfar hoy en el mercado. - ARNOLDO HAX Y NICOLÁS MAJLUF: Estrategia
es
un
patrón
de
decisiones
coherentes,
único e integral, que determina y pone de manifiesto el
propósito
de
la
organización
en
términos
de
objetivos a largo plazo, planes de acción y asignación prioritaria de recursos, selecciona los negocios en que la organización está o estará, ayuda a lograr una venta sostenida negocios
a largo
plazo en
respondiendo
oportunidades
y
amenazas
cada uno
adecuadamente en
el
entorno,
de los a
las a
las
debilidades y fortalezas de la empresa, integra todos los
niveles
contribuciones
y
define
económicas
la y
no
naturaleza económicas
de que
las se
realiza
a
las
personas
vinculadas
(accionistas,
empleados, proveedores, clientes, etc.). - B. KARLOF: La Estrategia tiene como propósito el de alcanzar una ventaja
competitiva
rentabilidad.
La
duradera
estrategia
que
rinda
consiste
en
buena
un
patrón
integrado de actos destinados a alcanzar metas fijas mediante
la
coordinación
y
encauzamiento
de
los
recursos de la compañía. - H. KOOTZ Y H. WEIHRICH: La Estrategia tiene como propósito el de determinar y transmitir a través políticas
básicas,
de un sistema de objetivos y una
imagen
acerca
del
tipo
de
empresa que se desee proyectar. - EDMUND P.LEARNED, C. CHRISTENSEN Y KENNETH ANDREWS: La Estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas
y
las
principales
políticas
y
planes
para
alcanzar dichas metas, establecidas de tal forma que definan el negocio que la compañía está o va a estar y la clase de compañía que es o va a ser. - H. MINTZBERG: La Estrategia es un Patrón integrado de comportamiento que consiste en una Percepción del futuro que nos indicará que posición se desea en el futuro y de esta forma se encara un Plan para lograrlo.
- K. OHMAE: La Estrategia dentro
de
representa aquellos
la
idiosincrasia,
en
componentes
que
particular
del
estratega, la compañía, los clientes y la competencia, se
conjugan,
en
una
interacción
dinámica
que
cristaliza en un conjunto de objetivos y planes de acción. - M. PORTER: La
Estrategia
Competitiva
trata
de
establecer
una
posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. - HANS ULRICH: Estrategia es del conjunto de decisiones fundamentales que permiten a la empresa determinar los lineamientos esenciales que la proyectan hacia el futuro en el largo plazo.
2.2. ALCANCES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: Son muy conocidas las bases que sustentan la llamada planificación normativa o planificación tradicional. Se parte del diseño de un modelo normativo o imagenobjetivo concebido por la Alta Dirección y basado en la configuración ideal o deseada de la Empresa, para ser alcanzado a lo largo de un periodo de varios años. En
dicha
imagen
se
señalan,
a
escala
global,
los
propósitos
organizacionales,
los
principales
objetivos, las metas, las políticas y los recursos humanos,
materiales,
tecnológicos
y
financieros
requeridos durante el periodo.
Si bien de alguna
manera en los planes normativos se
habla de “estrategias” no es este el énfasis principal de la programación, sino que son los objetivos y las metas,
junto
con
las
políticas,
el
centro
del
pensamiento planificador. La noción de estrategia de la
planificación
amplia también
que más
la
estratégica, de
no
solamente
planificación
profunda;
cubre
es
tradicional,
una
extensa
más sino
gama
de
escenarios sociopolíticos y socioeconómicos y trata de penetrar en el perfil actitudinal de los distintos actores. Los reiterados contratiempos en la implementación de los planes nacionales en América Latina, a la par con los
desalentadores
resultados
de
económicos en práctica en la Región
los
programas
en las últimas
décadas, llevaron a pensar en la necesidad de analizar en
profundidad
los
fundamentos
conceptuales
de
la
planificación tradicional. Como se sabe, la elaboración de modelos técnicos, en especial los de planificación, se basan a su vez en
modelos
de
racionalidad
formal
que
tienden
a
encasillar dentro de una lógica para las variables de la realidad socio-institucional.
La armonización de esas variables dentro de una lógica mecanicista de medios-fines, usualmente no concuerda con la dinámica concreta de los hechos, de allí que todo
modelo
formal,
independientemente
de
su
consistencia lógica, deberá enfrentarse al “curso de los hechos” para probar su validez en la realidad. La captación razonable de las relaciones de causa-efecto entre acciones y resultados, es el punto clave donde se centra la noción de estrategia.
El énfasis en lo estratégico vino así a marcar la diferencia en el planteamiento planificador. Y no se veía la relación entre medios y objetivos como el simple tránsito, casi automático, de un conjunto de acciones hacia un fin deseado. El empleo de los medios no conducía por si solo al resultado esperado, pues mediaba entre ellos todo un proceso
socio-institucional
consenso definitiva
y
de
conflicto,
determinaban
iniciativas,
el
interno que éxito
y
eran o
externo,
de
los
que
en
de
las
fracaso
La planificación ha dejado entonces de verse como un proceso
puramente
complejo
técnico,
socio-técnico
para
de
entenderse
innumerables
como y
un
hasta
imprevisibles aristas y consecuencias.
Dentro de este conjunto de ideas, la planificación estratégica para
se presenta como un esfuerzo sistemático
determinar
fundamentales
que
e
instrumentar
tienen
que
ver
decisiones
con
el
tipo
de
empresa que se desea tener, el camino que esta debe seguir,
sí
como
los
recursos
que
para
ello
deben
obtenerse, todo esto con énfasis en el análisis de las fuerzas y contra fuerzas que contribuyen o se oponen a tales cometidos.
En
su
condición
de
herramienta
administrativa,
la
planificación estratégica por si sola no señala rumbos ni establece estrategias gerenciales para tomarlos. Son los propios dirigentes institucionales quienes, utilizando
esa
institucional
herramienta,
deseada,
las
diseñan
decisiones
la claves
imagen y
las
estrategias y tácticas requeridas para ejecutarlas. Por
tal
razón,
las
acciones
para
implementar
la
planificación estratégica en una empresa deben estar
precedidas del convencimiento y el compromiso firme y activo de todas las líneas ejecutivas.
Muchas empresas, como en el caso de SEDALIB S.A., no utilizan la planificación estratégica, lo cual en modo alguno
significa
que
no
utilicen
estrategias
y
tácticas ni se fijen objetivos. La
gran
diferencia
al
utilizar
esta
herramienta
estriba en que los objetivos, metas, estrategias y tácticas se conciben por anticipado y en función de los qué, los porqué y los para qué empresariales, lo cual
incluye
también
las
interrogantes
sobre
la
existencia misma de la organización y su lugar y papel dentro de la constelación de organizaciones del sector público y privado.
2.3. METODOLOGÍA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: Como se ha manifestado anteriormente, la estrategia de una empresa tiene que ver con la posición que ésta adopta con relación al medio ambiente o entorno en la que se desenvuelve. Siempre se tiene cercano en el recuerdo a gerentes o empresarios que tienen una habilidad intuitiva para posicionar con éxito las empresas; sin embargo; la bondad de una gestión estratégica reside en que un
proceso que le permite a la empresa ser proactiva y no reactiva en la manera como visualiza su futuro.
La importancia de la gestión estratégica en nuestro medio,
está
directamente
ligada
a
la
naturaleza
turbulenta del entorno empresarial, toda vez que su característica
recurrente
es
el
continuo
cambio
pendular en las políticas fundamentales.
El método de Planificación Estratégica planteado para ser aplicado a la empresa SEDALIB S.A. se basa en la conformación
y
manejo
de
las
oportunidades
y
los
riesgos que ofrece el entorno frente a las fortalezas y debilidades de la empresa.
Es importante mencionar que, por facilidad semántica, es que nos estamos refiriendo a una ”metodología”, ya que
mas
bien
estratégica
se
trata
de
una
permanente
equilibrada.
Al
pensar
en
actitud
términos
de
metodología de planeamiento estratégico, puede dársele una
connotación
estática
que
llevaría
a
consideraciones incorrectas, como si el planeamiento fuera
realizado
en
un
determinado
momento
y
desvinculado de otras instancias administrativas, se lo
congelara
por
uno
o
más
años
y
tuviera
que
encasillarse en una serie de planes rígidos. No es así,
ni
por
estratégica
teoría debe
ni
por
tener
práctica,
una
la
actitud
característica
de
permanencia, al estar presente en mayor o menor medida en las distintas decisiones de la Empresa, cualquiera sea el nivel que se toman. En este sentido se enlaza con la ideología y la cultura de la Empresa; el ideal es que los elementos de la estrategia empresarial se encuentren tan sociabilizados que se integren con los paradigmas y los valores de la Empresa.
El modelo de gerencia estratégica que se propone para su
aplicación
en
una
Empresa
pública
como
lo
es
SEDALIB, ilustra que la formulación de la estrategia requiere el desarrollo de la Misión de la Empresa, la realización de una auditoría interna y externa y el establecimiento
de
objetivos
y
selección
de
estrategias.
2.3.1. MISION DE LA EMPRESA: Nada
o
casi
Oliveira desarrollo
nada
menciona de
un
empieza que
plan
de
cero.
Reboucas
metodológicamente estratégico,
se
para
puede
de el
tanto
definir “dónde se quiere llegar”, para luego analizar “como
la
Empresa
está
para
llegar
a
la
situación
deseada”, o por el contrario, primeramente analizar “como la Empresa está”, para luego establecer “dónde se quiere llegar”.
De cualquier manera, al ser un proceso eminentemente dinámico, se va produciendo un ajuste automático que hace indiferente la secuencia. Así, el primer paso será plantearnos la Visión y/o la Misión de la Empresa.
Visión es un término que para Bengt Karloff es “usado para describir la imagen de un futuro relativamente remoto donde la Empresa se ha desarrollado en las mejores
condiciones
posibles
y
de
acuerdo
con
los
sueños y las esperanzas del propietario o director ejecutivo”.
El mismo autor entiende por Misión “la oportunidad para hacer negocios que una Empresa identifica dentro de un contexto de necesidades de clientes y ventajas competitivas”.
Esta es una instancia muy importante para los pasos sucesivos porque nos va a dar la amplitud del marco de referencia empresarial.
2.3.2. AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA: Una vez discutida, definida y aceptada la Misión de la Empresa
SEDALIB
S.A.,
se
deberá
realizar
una
Auditoria Interna y Externa que permita identificar y evaluar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos.
Para el caso de una Empresa de Servicios como lo es SEDALIB
S.A.,
se
utilizará
el
esquema
propuesto
y
desarrollado por Fred David.
A. AUDITORIA INTERNA: El propósito de una auditoría interna es identificar y evaluar las fortalezas y debilidades internas en las
áreas
mercadeo,
funcionales finanzas,
de
la
producción
Empresa: e
gerencia,
investigación
y
desarrollo.
El proceso de gerencia estratégica a veces se percibe como
un
objetivos,
flujo
unidireccional
metas,
políticas
y
de
estrategias,
decisiones
de
los
gerentes desde el nivel del grupo empresarial hasta el
nivel
funcional.
Sin
embargo
este
proceso
es
en
realidad sumamente interactivo y requiere una efectiva coordinación entre todas las áreas funcionales de la Empresa. Aunque el proceso de gerencia estratégica es supervisado por la alta gerencia, el éxito requiere que
los
trabajen
gerentes
de
juntos
para
todas
las
integrar
áreas
funcionales
datos,
ideas
e
información.
Cualquier error en la identificación y comprensión de las interrelaciones entre las áreas funcionales de la Empresa
irá
en
detrimento
del
proceso
de
gerencia
estratégica. Evaluar las razones financieras es una actividad
que
ilustra
interrelaciones
entre
la
las
complejidad
áreas
de
funcionales
las
de
la
Empresa. Un retorno cada vez menor sobre la inversión o una razón cada vez más baja del margen de utilidades podrían pobres
ser
resultado
políticas
de
un
mercadeo
administrativas,
de
ineficaz, errores
en
de la
investigación y el desarrollo, o de otros factores.
Al. LA AUDITORIA GERENCIAL: a) PLANIFICAR: El
gerente
planificar,
cumple organizar,
cinco
actividades
motivar,
manejar
básicas: personal
y
controlar.
Lo
único
seguro
acerca
del
futuro
de
cualquier Empresa es el cambio, y el planeamiento es el puente esencial entre el presente y el futuro. El planeamiento incrementa la probabilidad de lograr los resultados deseados y es la piedra angular de una efectiva formulación estratégica. El planeamiento es también esencial para una exitosa implementación y evaluación motivar,
de
la
manejar
estrategia,
porque
personal
controlar
y
el
organizar, actividades
dependen de una buena planificación.
Para ser efectivo, el planeamiento debe empezar en la cima
de
la
Empresa
y
filtrarse
hacia
los
niveles
inferiores. La razón primordial para empezar en el nivel del grupo empresarial es que la alta gerencia debe
establecer
la
Misión
de
la
empresa
y
sus
estrategias y objetivos antes de que los Gerentes de Area y Funcionarios puedan efectivamente fijar metas e instituir políticas.
b) ORGANIZAR: El
propósito
del
organizar
es
lograr
el
esfuerzo
coordinado definiendo la tarea y las relaciones de autoridad. Organizar significa determinar quién hace qué
y
quién
reporta
a
quién.
Una
Empresa
bien
organizada estrategias
puede mucho
desorganizada. organizativa actividades
formular, más
Se
eficazmente
puede
de
la
implementar que
considerar
gerencia
secuenciales:
y
evaluar
una
Empresa
la
función
que
consiste
descomponer
en
tres
tareas
en
puestos, combinar puestos para formar departamentos, y delegar la autoridad a los individuos que están en los departamentos.
c) MOTIVAR: El
motivar
puede
definirse
como
el
proceso
de
influenciar a las personas a la acción, La motivación explica
por
qué
algunas
personas
trabajan
más
que
otras. Los objetivos, metas, estrategias y políticas tienen
poca
probabilidad
de
lograr
éxito
si
lo
empleados y gerentes no están motivados a implementar estrategias
una
vez
que
han
sido
formuladas.
La
función motivadora de la gerencia incluye por lo menos cuatro componentes principales: liderazgo, dinámica de grupo, flujos de comunicación y cambio organizacional.
d) PERSONAL: La
función
gerencial
administración
de
de
“statfing”
personal
o
de
llamada
también
recursos
humanos
consiste en asistir a los gerentes de línea en la
realización de actividades como el reclutamiento, la entrevista, la administración de tests, la selección, orientación,
capacitación,
evaluación,
desarrollo,
remuneración,
disciplina,
cuidado, promoción,
transferencia y despidos de empleados.
e)
CONTROL:
La función de control de la gerencia incluye todas las actividades
realizadas
para
asegurar
que
en
la
práctica las operaciones se adecuen a las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una Empresa tienen responsabilidades encuentran
la
de
control,
realización
entre
de
las
que
evaluaciones
se del
desempeño y la ejecución de acciones necesarias para reducir las ineficiencias. La función de control de la gerencia
es
particularmente
importante
para
una
niveles
de
efectiva evaluación de la estrategia. El control consiste en 4 pasos básicos:
1.
Establecer los niveles de desempeño.
2.
Medir el desempeño real.
3.
Comparar
el
desempeño
real
desempeño planificados. 4.
Ejecutar acciones correctivas.
a
los
CUESTIONARIO DE AUDITORIA GERENCIAL: A continuación se presentan una lista de preguntas a ser utilizadas, como una ayuda, en la determinación de las fortalezas y debilidades especificas en la gerencia de la Empresa en análisis. Una respuesta de “NO” a cualquiera de las preguntas de auditoria podría indicar una potencial debilidad gerencial. La significación y las implicancias estratégicas de las respuestas negativas varían según la Empresa y la gravedad de la debilidad. Las respuestas positivas o t153fl a las preguntas auditoras señalan las áreas de fortaleza potencial.
Planeaniento: 1.
La
Empresa
SEDALIB
S.A.
tiene
objetivos
y
metas
claramente enunciados? 2.
La
Empresa
monitorea
y
pronostica
tendencias
relevantes en los medios económico, político, social y tecnológico? 3.
La
Empresa
necesidades distribuidores,
monitorea de
y
los
acreedores,
anticipa clientes, accionistas
las proveedores, y
empleados
claves? 4.
La Empresa tiene un proceso presupuestal eficaz?
Organización: 1.
Tiene
la
Empresa
organizacional
SEDALIB
clara
como
S.A. la
que
una
estructura
aparece
en
el
organigrama formal? 2.
El organigrama de la Empresa refleja la estructura más conveniente para la Empresa?
3.
Las
actividades
similares
están
adecuadamente
agrupadas y juntas en el organigrama? 4.
Las
funciones
personal,
del
se.
equipo
muestran
profesional,
como
apropiadamente
la en
de el
organigrama?
Motivación: 1.
Es alta la moral de los trabajadores de SEDALIB S.A.?
2.
Es alta la moral gerencial?
3. 4.
Es elevado el grado de satisfacción en el trabajo? Se usa el estilo de administración participativa?
Personal: 1.
Tiene la Empresa SEDALIB S.A. un Gerente de Personal o un Departamento de Recursos Humanos?
2.
La
Empresa
cuidadoso
contrata
reclutamiento,
trabajadores entrevistas,
tras pruebas
y
selección? 3.
La Empresa ofrece capacitación para sus trabajadores
4.
y programas
de
La
ofrece
Empresa
desarrollo gerencial? beneficios
laborales
razonables?
Control: 1.
La Empresa SEDALIE S.A. tiene un sistema efectivo de control financiero?
2.
Tiene un sistema efectivo de control de ventas?
3.
Tiene un sistema efectivo de control de inventarios?
4.
Tiene un sistema efectivo de control de gastos?
A2. AUDITORIA DE MERCADEO: El mercadeo puede ser descrito como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades de los clientes y los requerimientos de servicios.
Joel Evans y Barry Berman sugieren la existencia de y funciones
básicas
en
el
mercadeo:
análisis
de
clientes, comprar, vender, planeamiento de producto y servicio,
planeamiento
de
precios,
distribución,
investigación de mercadeo, análisis de oportunidad y responsabilidad social.
El análisis de estas funciones de mercadeo ayudan a identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de
la Empresa desde el punto de vista del mercadeo.
a) ANALISIS DE CLIENTES: El
análisis
gustos
de
y los
evaluación
de
consumidores
necesidades, se
llama
deseos
análisis
y de
clientes. El análisis de clientes involucra la aplicación de encuestas a clientes, el análisis de la información de los consumidores, la evaluación de las estrategias de
posicionamiento
perfiles
del
de
cliente
mercadeo, y
de
el
la
desarrollo
de
determinación
de
estrategias óptimas de segmentación de mercado.
b) COMPRAR: Comprar significa obtener los bienes y servicios necesarios para producir y vender un producto o servicio.
c) VENDER: La venta incluye muchas actividades de mercadeo, tales como la propaganda, la promoción de ventas, la publicidad, la venta personal, la gerencia de la fuerza de ventas, las relaciones
con
distribuidores.
los
clientes
y
las
relaciones
con
los
d) PLANEAMIENTO DE PRECIOS: Para el caso de la Empresa SEDALIB S.A., los factores que afectan
las
decisiones
al
acordar
sus
tarifas
por
el
servicio brindado serán fundamentalmente los consumidores y el gobierno.
e) DISTRIBUCIÓN: La función de distribución de mercadeo incluye la cobertura de distribución y los territorios de venta.
f) INVESTIGACION DE MERCADEO: La investigación de mercadeo consiste en la recopilación, registro y análisis sistemáticos de datos sobre problemas relacionados con la comercialización de bienes y servicios.
g) ANALISIS DE OPORTUNIDADES: El análisis de oportunidades está referido a una estimación de
los
costos,
beneficios
y
riesgos
asociados
a
las
decisiones estratégicas y/o relacionados con el mercadeo.
g) RESPONSABILIDAD SOCIAL: Es
la
última
función
del
mercadeo
y
se
refiere
a
la
obligación que tiene una empresa de ofrecer productos y servicios seguros, éticos y de precio razonable.
CUESTIONARIO DE AUDITORIA DE MERCADEO Philip
Kotler
define
la
auditoría
de
mercadeo
como
un
examen extenso, sistemático, independiente y periódico del medio, objetivos, estrategias y actividades de mercadeo de una Empresa.
Auditoria de sistemas de mercadeo: 1.
Está el sistema de mercadeo en la Empresa SEDALIB S.A. produciendo información suficiente, precisa y a tiempo sobre los avances en el mercado relacionados a los clientes?
2.
Los encargados de tomar las decisiones en la Empresa están pidiendo suficiente investigación de mercadeo, y están Utilizando los resultados?
3.
Está la Empresa empleando los mejores métodos para pronosticar mercados y ventas?
4.
El
sistema
de
planeamiento
de
mercadeo
está
bien
concebido y es efectivo?
Auditoria de productividad de mercadeo: 1.
Cuál es la rentabilidad de los servicios para cada una de
las
localidades bajo
la
administración
de la Empresa SEDALIB S.A.? 2.
Debería
la
empresa
entrar,
ampliar,
contratar
o
retirarse de algunos segmentos comerciales y cuáles
serian las consecuencias en las utilidades a largo y corto plazo? 3.
Alguna actividad de mercadeo parece ser excesivamente costosa?
Se
pueden
aplicar
algunas
medidas
para
reducir costos?
Auditoría de función de mercadeo: 1.
Cuáles son los objetivos brindados por la empresa
de los
servicios
SEDALIB S.A.?
Son
estos
objetivos solventes? Están estos servicios logrando estos objetivos? 2.
Cuál
es
el
conocimiento
y
actitud
del
cliente
en
relación a la calidad, características, estilo, etc. del servicio brindado por la Empresa? Qué áreas de la estrategia del producto necesitan ser mejoradas? 3.
Cuáles
son
los
objetivos,políticas,
estrategias
y procedimientos de las tarifas del servicio? Hasta qué punto las tarifas se fijan según criterios de costos, demanda y competencia? 4.
Consideran los clientes que las tarifas de la Empresa están de acuerdo con el valor de su oferta?
A3. AUDITORIA FINANCIERA: Según
James
Van
Horne,
las
funciones
o
áreas
de
decisiones básicas de las finanzas comprenden tres
áreas:
la
decisión
financiamiento análisis
de
y
de
la
razones
inversión,
decisión financieras
la
de es
decisión
de
dividendos.
El
el
método
más
usado para determinar las fortalezas y debilidades en estas áreas. Las razones financieras pueden ser divididas en cinco grupos fundamentales:
a)
Razones de liquidez: miden la habilidad de una Empresa
para
pagar
las
obligaciones
de
vencimiento de corto plazo. - Coeficiente de liquidez. - Razón activo disponible/pasivo corriente.
b)
Razones de influencia: miden el grado en que una Empresa se ha financiado por deuda. - Razón de deuda/activos totales. - Razón de deuda/capital. - Razón de deuda de largo plazo/capital. — Razón de cobertura de los intereses.
c)
Razones de actividad:
miden cuán efectivamente una
Empresa está usando sus recursos. — Razón del movimiento del inventario. — Movimiento de los activos totales.
- Movimiento de los activos fijos. - Periodo promedio de recaudación.
d)
Razones de rentabilidad: miden la efectividad total de
la
administración,
rendimientos
tal
generados
de
como las
lo
indica
ventas
los
y
de
la
habilidad
de
una
inversión. — Margen de utilidad bruta. — Margen de utilidad operativa. — Margen de ganancia neta. - Rendimiento de activos totales (ROA> — Rendimiento de capital de accionistas. — Ganancias por acción.
e)
Razones
de
crecimiento:
Empresa
para
mantener
su
miden
la
posición
económica
en
el
mismo nivel de crecimiento de su sector y la economía en general. — Ventas. — utilidad neta. - Ganancias por acción. — Razón de precios/ganancias.
CUESTIONARIO DE AUDITORIA FINANCIERA El
análisis
de
razones
financieras
es
el
principal
instrumento usado para revisar la posición financiera de una
Empresa.
Calculando
las
20
razones
descritas
anteriormente y comparándolas a través del tiempo y con los promedios del sector, SEDALIB S.A. puede identificar sus debilidades y fortalezas particulares. La siguiente lista de verificación de preguntas claves de auditoria financiera ayudan a este análisis.
Liquidez: 1.
Las razones de liquidez de la Empresa SEDALIB S.A. han aumentado a través del tiempo?
2.
Las razones de liquidez de la Empresa están por sobre los promedios del sector?
Influencia: 1.
Las razones de influencia crediticia de la Empresa SEDALIB S.A. han ido en aumento?
2.
Las razones de influencia crediticia de la Empresa están por debajo de los promedios del sector?
Actividad: 1.
Las razones de actividad de la Empresa SEIDALIB S.A. se han movido favorablemente a través del tiempo?
2.
Se
pueden
comparar
favorablemente
las
razones
de
actividad de la Empresa con los promedios del sector?
Rentabilidad: 1.
Las razones de rentabilidad de la Empresa SEDALIE S.A. han ido en aumento a través del tiempo?
2.
Las razones de rentabilidad de la Empresa están por encima de los promedios del sector?
Crecimiento: 1.
Las razones de crecimiento de la Empresa SEDALIB S.A. han ido en aumento a través del tiempo?
2.
Están las razones de crecimiento de la Empresa por encima de los promedios del sector?
A4. LA AUDITORIA DE PRODUCCIÓN: La función de la producción o de las operaciones de una Empresa consiste en todas aquellas actividades que transforman insumos en servicios o productos. Las operaciones de servicios transforman los insumos en los servicios necesarios.
Roger Schroeder sugiere que la gerencia de producción consta de cinco funciones o áreas de decisión:
a) Proceso: Las decisiones del proceso se relacionan con el diseño del sistema de producción física. Las decisiones especificas
incluyen
la
elección
de
la
tecnología,
el
diseño
de
instalaciones, análisis del proceso de flujo, ubicación de instalación,
balance
de
línea,
control
del
proceso
y
análisis de transporte.
b) Capacidad: Las decisiones de capacidad se refieren a la determinación de los niveles óptimos de producción para la Empresa (ni demasiado
ni
muy
poco)
.
Las
decisiones
especificas
comprenden la proyección, planificación de instalaciones, planificación
global,
programación,
planificación
de
capacidad y análisis de las colas.
c) Inventario: Las decisiones de inventario involucran la administración del nivel de las materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones especificas comprenden qué pedido hacer, cuándo pedirlo, cuánto pedir y el manejo de los materiales.
d) Fuerza de trabajo: Las decisiones de la fuerza de trabajo están relacionadas con
la
administración
experimentados,
de
de
empleados
oficina
y
experimentados,
administrativos.
no Las
decisiones específicas comprenden el diseño de puesto, la medición del trabajo, del enriquecimiento, los estándares de trabajo y técnicas de motivación.
e) Calidad: Las decisiones de calidad tienen como objetivo asegurar que los servicios y productos que se produzcan sean de alta calidad. Las decisiones específicas comprenden el control de calidad, la muestra, prueba, el seguro de calidad y el control de costos.
CUESTIONARIO DE AUDITORIA DE LA PRODUCCIÓN Proceso: 1.
Están las instalaciones que comprenden el servicio brindado
por
la
Empresa
SEDALIB
S.A.,
ubicadas
efectivamente? 2.
Están
las
instalaciones
diseñadas
efectivamente? 3.
Está
siendo
utilizada
apropiadamente
la
tecnología de proceso? 4.
Se está utilizando un flujo o secuencia efectiva y eficiente de operaciones para transformar los insumos en servicio final?
Capacidad: 1.
La
demanda
Empresa
general
SEDALIB
del S.A.
servicio se
brindado
proyecta
por
la
regular
y
efectivamente? 2.
Se logran economías de escala apropiadas?
3.
Los Pozos, Cámaras de Rebombeo y Reservorios están efectivamente ubicados?
4.
Existe
un
número
apropiado
de
Pozos,
Cámaras
de
Rebombeo y Reservorios?
Inventario: 1.
Se ha analizado los costos de producir o comprar los inventarios necesarios?
2.
Se ha determinado los costos de manejo de inventario?
3.
Se
ha
determinado
los
costos
de
ordenamiento
de
inventario? 4.
Se ha determinado los costos de compra, recepción y embarque?
Fuerza de trabajo: 1.
Se ha completado los estudios de tiempo y movimiento en todos los puestos relacionados con operaciones?
2.
Se ha diseñado los trabajos de producción efectiva y eficientemente?
3.
Son
los
empleados
de
la
gerencia
de
producción
competentes, eficientes y motivados? 4.
Son los estándares de producción claros, razonables y efectivos?
Calidad: 1.
Tiene la Empresa SEDALIB S.A. un sistema de control de calidad efectivo y eficiente?
2.
Se han determinado y evaluado los siguientes costos de control de calidad?
-
Costos de prevención, tales como el costo de los programas
de
capacitación
y
desarrollo,
y
los
estudios de mercado para determinar las necesidades y deseos de calidad de los clientes? -
Costos
de
evaluación,
tales
como
los
costos
de
determinación de la calidad de las materias primas, los
procedimientos
inspecciones
de
los
de
muestreo,
servicios
las
pruebas
terminados
y
e los
laboratorios operativos? - Costos de fracasos internos, tales como costos de desecho, tiempo perdido, re-prueba e inspecciones? - Costos de reclamos de clientes por fallas en el servicio brindado?
A5. LA AUDITORIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO: La quinta gran área de las operaciones internas que debe
analizarse
debilidades
en
búsqueda
especificas
es
la
de de
fortalezas
y
Investigación
y
Desarrollo. Se puede considerar a la investigación y desarrollo como un conjunto de tres grandes áreas o funciones: investigación básica y aplicada, desarrollo de nuevos productos,
y
pruebas
de
planta
piloto
o
de
prototipos.
CUESTIONARIO DE AUDITORIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO: 1.
Ha
examinado
la
prácticas
de
suproceso
básico
Empresa
SEDALIB
investigación de
y
producción
S. A. las desarrollo del
en
servicio
brindado? 2.
Tiene
la
conducir
Empresa con
el
éxito
personal la
necesario
investigación
para y
el
desarrollo? 3.
Tiene
la
necesarios
Empresa para
las
instalaciones
desarrollar
y
equipo
con
éxito
la
y
fuentes
de
investigación y el desarrollo? 3.
Tiene
la
Empresa
los
flujos
información necesarios para conducir con éxito la investigación y el desarrollo?
A6. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (IFE): El último paso para conducir una auditoria interna de la administración estratégica para la Empresa SEDALIB S.A.,
es
Factores
construir Internos.
formulación fortalezas
una Esta
estratégica y
debilidades
administración,
mercadeo,
Matriz
de
Evaluación
de
analítica
de
evalúa
las
herramienta resume más
y
importantes
finanzas,
en
producción,
la e
investigación y desarrollo; proporcionando una base para
examinar
las
interrelaciones
entre
las
áreas
funcionales de la empresa. Se
debe
mencionar
que
se
requiere
de
juicios
subjetivos para desarrollar una Matriz de Evaluación de Factores Internos, de modo que no se deben aplicar estas
herramientas
analíticas,
indiscriminadamente,
sin un buen e imparcial razonamiento. Se requieren cinco pasos para desarrollar la Matriz de Evaluación de Factores Internos:
1.
Identificar las fortalezas y debilidades claves de la Empresa SEDALIB S.A.
2.
Asignar
un
peso
que
fluctúe
entre
0.0
(no
importante) hasta 1.0 (todo—importante> para cada factor. El peso indica la importancia relativa de cada factor en el logro del éxito dentro de una
industria o sector dado. Independientemente de si los factores claves son fortalezas o debilidades internas, a los factores considerados de mayor impacto en el rendimiento se les debe asignar pesos altos. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe totalizar 1.0. 3.
Asignar una categoría de 1 a 4 para indicar si la variable
a
cada
factor,
representa
una
debilidad mayor (categoría = 1), menor (categoría = 2), una
una
debilidad
fortaleza
menor
(categoría = 3) , o una fortaleza
mayor
Multiplicar para
cada
determinar
peso un
del
factor
puntaje
por
su
ponderado
categoría para
cada
variable. 5.
Sumar los resultados ponderados de cada variable para determinar
el
total
del
puntaje
ponderado
para
la
Empresa.
Al margen de cuántos factores se incluyen en una Matriz de Evaluación de Factores Internos, el puntaje ponderado total puede variar desde uno bajo, de 1.0, hasta uno alto, de 4.0,
siendo
el
puntaje
promedio
de
2.5.
Los
puntajes
ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracteriza a una Empresa
que
es
débil
internamente,
mientras
que
los
puntajes considerablemente por encima de 2.5 indica a una Empresa con una fuerte posición interna.
La Matriz de Evaluación de Factores Internos debe incluir de cinco a veinte factores claves, pero el número de los factores no tiene efectos por encima de la línea del total de los puntajes ponderados.
En el Cuadro N0 2 se proporciona un ejemplo de una Matriz de Evaluación de Factores Internos.
CUADRO N0 2
EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (IFE)
Factor Clave Interno
Peso Categoría
Puntaje Ponderado
La moral de los trabajadores es baja
0.22
2
0.44
La calidad del servicio es excelente
0.18
4
0.72
0.10
3
0.30
0.15
3
0.45
Los márgenes de rentabilidad exceden el promedio del sector Hay un exceso de capital de trabajo disponible No existe una estructura organiza cional
0.30
1
0.30
0.05
2
0.10
No se emplea personal profesional para investigación y desarrollo
1.00
2.31
Se observa que la mayor debilidad de la Empresa es la ausencia de una estructura organizacional, como lo indica
la
categoría
de
1,
mientras
que
la
mayor
fortaleza de la Empresa es la calidad del producto, que recibe una categoría de 4.
B. AUDITORIA EXTERNA: Un análisis o auditoria externa involucra la compilación y evaluación
de
demográfica,
información
geográfica,
económica,
política,
social,
cultural,
gubernamental,
legal,
tecnológica y competitiva, para el efecto de identificar oportunidades y riesgos que se le presentan a una Empresa.
La existencia y magnitud de los cambios en estas áreas del entorno
empresarial,
análisis
externo
incrementan
efectivo.
Esta
la
necesidad
se
concentra
de en
un las
tendencias y hechos que están mas allá del control de una sola
Empresa,
tales
como
cambios
de
la
población,
una
sociedad en proceso de modernización, el terrorismo, etc. Los
crecientes
niveles
de
educación
y
de
incertidumbre
económica están produciendo un impacto importante sobre los productos,
servicios,
mercados
y
Empresas.
Mediante
la
identificación y evaluación de cuándo, dónde, cómo y por qué tendencias y hechos importantes causarán impacto en una Empresa, una auditoria externa puede permitir a una Empresa
formular y poner en práctica sus estrategias de manera más exitosa. Un
enfoque
efectivo
para
llevar
a
cabo
una
auditoría
externa para el caso de la Empresa SEDALIB S.A. consiste de cuatro
pasos:
seleccionar
variables
ambientales
claves,
seleccionar fuentes claves de información ambiental, usar herramientas y técnicas de pronosticación y desarrollar una Matriz de Evaluación de Factor Externo.
El. VARIABLES AMBIENTALES: Una auditoria externa se inicia típicamente con la selección de variables claves en el ambiente de una Empresa.
La
selección
de
las
variables
a
ser
controladas puede variar ampliamente, dependiendo de la
situación
de
una
Empresa
y
de
la
industria
o
sector a la que pertenece. Las
variables
cinco
ambientales
categorías
fuerzas
legales;
principales:
sociales,
geográficas;
pueden
fuerzas fuerzas
ser
divididas
fuerzas
en
económicas;
culturales,
demográficas
y
políticas,
gubernamentales
y
tecnológicas;
y
fuerzas
competitivas. Los cambios en las variables ambientales se traducen en cambios en la demanda de los consumidores tanto por productos y servicios industriales y de consumo.
Las fuerzas ambientales influyen sobre los tipos de productos
desarrollados,
la
naturaleza
del
posicionamiento y de las estrategias de segmentación de mercado, los tipos de servicios que se ofrece, y la elección de negocios que adquirir o vender. El identificar y evaluar las oportunidades ambientales y los
riesgos
reformular para
permite
su
lograr
misión
sus
a
una
Empresa
clásica,
objetivos,
y
diseñar
formular
o
estrategias
desarrollarlas
para
lograr sus metas.
A continuación se muestra una lista de las principales categorías de variables ambientales adecuadas para su aplicación en la Empresa SEDALIB
a)
Variables Económicas Claves a ser Controladas: 1. Disponibilidad de crédito. 2. Nivel de ingresos disponible. 3. Propensión de las personas a gastar. 4. Tasas de interés. 5. Tasa de inflación.
b)
Variables
Sociales,
Culturales,
Geográficas claves: 1. Número de matrimonios.
Demográficas
y
2. Número de nacimientos. 3. Número de defunciones. 4. Tasas de inmigración y emigración. 5. Programas de seguridad social. 6. Tasas de vida esperada.
c)
Variables
Políticas,
Gubernamentales
y
Legales
importantes: 1.
Regulaciones o falta de regulación gubernamental.
2. Cambios en las leyes tributarias. 3. Aranceles especiales. 4. Comités de acción política. 5.
Número, severidad y ubicación de protestas contra el gobierno.
6. Legislación
acerca
de
la
relación
laboral
sindical.
d)
Fuerzas Tecnológicas: Los cambios tecnológicos pueden crear nuevas ventajas competitivas
que
son
más
poderosas
que
aquellas
vigentes. Ninguna Empresa está protegida hoy en dia contra los desarrollos de la tecnología emergente. Se requiere un cambio mental urgente en las empresas que tradicionalmente han limitado sus esfuerzos por lograr mejoras tecnológicas hacia aquellos que pueden
ser
financiados
después
que
se
ha
satisfecho
los
requerimientos de mercadeo y financieros. El ritmo del
cambio
tecnológico
está
incrementándose
y
los
cambios están surgiendo de diferentes direcciones.
Muchas veces las decisiones tecnológicas críticas son delegadas en miembros de los niveles inferiores de la Empresa, o son tomadas sin el conocimiento adecuado de sus implicancias estratégicas.
Preguntas Claves a ser Respondidas al Evaluar el Ambiente Tecnológico: 1. Cuáles son las tecnologías dentro de la Empresa SEDALIB S.A.? 2. Qué tecnologíasse utilizan en la producción de los servicios brindados por la Empresa? 3. Cuán crítica es cada tecnología para cada uno de los servicios brindados? 4. Cuáles de estas tecnologías son compartidas entre los servicios brindados?
e)
Fuerzas Competitivas: Analizar a los competidores significa identificar y evaluar
las
oportunidades,
ventajas, riesgos,
desventajas, objetivos,
capacidades, metas
y
estrategias de los competidores. Si bien es cierto que las Empresas de Servicios de agua
potable
y
alcantarillado
como
es
el
caso
de
SEDALIB S.A., dado su origen de entidades monopólicos con mercados cautivos, no han tenido la preocupación de analizar competidores potenciales, a la fecha se tiene aperturada la posibilidad real de participación del
sector
privado
en
la
administración
de
estos
servicios básicos para la población. Así, la Ley N0 26338 “Ley General de Servicios de Saneamiento” y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N0 09—95— PRES, indican que los servicios de saneamiento deben ser
prestados
por
entidades
públicas,
privadas
o
mixtas. Preguntas Claves acerca de los Competidores:
1.
Cuáles
son
las
posibilidades
de
participación
del sector privado en la prestación de los servicios de agua potable y alcantarillado, en las localidades aún
no
administradas
por
SEDALIB
S.A.
o
en
las
ciudades de su actual jurisdicción?
B2. FUENTES CLAVES DE LA INFORMACION AMBIENTAL: Una
vez
que
se
han
seleccionado
las
variables
ambientales claves, el segundo paso en la realización
de
un
claves
análisis de
la
externo
es
información
seleccionar ambiental.
las Las
fuentes Empresas
disponen de gran cantidad de información estratégica, tanto
de
fuentes
publicadas
obtener
información
inéditas
tales
ambiental como
como a
inéditas.
través
encuestas
de
a
Cabe
fuentes
clientes,
investigaciones de mercado, conferencias en reuniones profesionales,
conversaciones
con
los
directivos,
información
estratégica
periódicas,
revistas,
entrevistas, etc.
Las
fuentes
incluyen
publicadas
de
publicaciones
informes, documentos del gobierno, resúmenes, libros, directorios
y
manuales.
Para
accesar
a
fuentes
de
información publicadas en forma eficiente cabe usar diversos
índices
información
que
revelan
estratégica
por
la
ubicación
área,
tema,
de
la
fuente,
autor, Empresa e industria o sector.
Aparte
de
estos
índices,
las
bases
de
datos
del
sistema de red “INTERNET”, están siendo utilizadas cada vez con mayor frecuencia para ubicar información estratégica, ya que permiten a las personas que no poseen ninguna habilidad para realizar programación
en
computadoras,
hacer
una
búsqueda
eficiente
en
cientos de publicaciones en temas variados de todo el mundo.
B3. HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE PRONOSTICACIÓN: Luego,
se
realizar
hace
necesario
pronósticos
tener
a
la
nivel,
capacidad
de
principalmente,
nacional y local respecto al comportamiento futuro de las variables externas de la Empresa. En nuestro país esta labor viene siendo desarrollada por diversas empresas consultoras y es cada vez mayor la
preocupación
empleados
de
dedicados
los
gerentes
de
al
pronóstico
contar
del
con
ambiente
exterior.
B4. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE): El
paso
final
en
la
conducción
de
una
auditoria
externa de administración estratégica, es desarrollar una Matriz de Evaluación del Factor Externo. Una
vez
que
se
ha
seleccionado
las
variables
ambientales claves (paso 1), que se ha ubicado las fuentes de información claves (paso 2) y que se ha hecho los pronósticos de las variables ambientales claves
(paso
evaluación
del
3)
entonces
factor
el
externo
análisis permite
para resumir
la y
evaluar
toda
esa
información.
Nuevamente
entra
en
juego el juicio subjetivo para el desarrollo de la Matriz de Evaluación del Factor Externo, por lo que esta
formulación
estratégica
tampoco
debería
ser
usada en forma indiscriminada, sino solo con el apoyo de especialistas imparciales.
El procedimiento requerido para preparar la Matriz de Evaluación
del
Factor
Externo
para
el
caso
de
la
claves
de
la
Empresa SEDALTB S.A., es:
1.
Enumerar
las
oportunidades
y
riesgos
Empresa. 2.
Asignar un peso que varíe de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El peso asignado a un factor dado indica la importancia relativa de ese factor para el éxito empresarial de SEDALIB S.A. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
3.
Asignar una categoría de 1 a 4 a cada factor para indicar
sí
importante
esa
variable
(categoría
=
representa 1)
,
un
un
riesgo
riesgo menor
(categoría = 2), una oportunidad menor (clasificación = 3) , o una oportunidad importante (categoría 4) para la Empresa.
3.
Multiplicar
el
peso
de
cada
factor
por
su
categoría para determinar un puntaje ponderado para cada variable. 5.
Sumar los puntajes ponderados para cada variable para determinar
el
puntaje
ponderado
total
para
una
Empresa.
Sin tener en cuenta el número de oportunidades o riesgos claves que se incluya en una Matriz de Evaluación de Factor Externo, el puntaje ponderado más alto posible para la Empresa es 4.0 y el puntaje ponderado más bajo posible es 1.0. El puntaje ponderado total promedio es, por lo tanto, 2.5. Un puntaje por encima del ponderado total promedio indicaría
que
SEDALIB
S.A.
se
desarrolla
en
un
sector
atractivo y que tiene abundantes oportunidades externas, mientras que un puntaje por debajo del ponderado total promedio (2.5) estaría refiriendo a una Empresa que se desarrolla
en
un
sector
poco
atractivo
y
que
enfrenta
severos riesgos externos.
El número recomendado de oportunidades y riesgos clave a ser incluidos en la Matriz de Evaluación del Factor Externo es de cinco a veinte. En el Cuadro N0 3 se proporciona un ejemplo de esta Matriz.
CUADRO N0 3
EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)
Factor Externo Clave
Peso Categoría Puntaje Ponderado
Tasa de interés creciente
0.20
1
0.20
Expansión de la población hacia el nor—este de la ciudad
0.10
4
0.40
0.30
3
0.90
competidor importante
0.20
2
0.40
Sistema de información
0.20
4
0.80
Poca regulación por parte del gobierno Estrategia de ingreso de un
computarizado 1.00
2.70
Se observa que la escasa regulación gubernamental es el factor ambiental más importante que afecta al sector y por
lo
tanto
a
SEDALIB
S.A..
La
Empresa
tiene
dos
oportunidades importantes: la expansión de la población hacia
el
Nor-este
de
la
información
computarizado.
enfrenta
riesgo
un
ciudad
y
el
Igualmente
importante,
el
de
sistema
esta las
de
Empresa tasas
de
interés crecientes.
El puntaje ponderado total de 2.7 indica, a manera de ejemplo, que la Empresa SEDALIB S.A. se desarrolla en un sector que sólo está por encima del promedio en lo que a atractivo general se refiere.
2.3.3.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y SELECCION DE ESTRATEGIAS:
A. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: El
establecimiento
de
objetivos
es
un
componente
esencial del proceso de planeamiento estratégico. Los objetivos se cristalizan en la medida que se formulan y seleccionan estrategias factibles. Al
respecto,
objetivos
y
se
tiene
estrategias
la
tendencia
bajo
el
de
titulo
combinar de
“gran
estrategia”, sin embargo es importante considerar la
distinción entre objetivos y estrategias. Los
objetivos
constituyen
los
resultados
que
se
espera de la ejecución de ciertas estrategias. Dicho de
otro
modo,
las
estrategias
constituyen
las
acciones que se realizarán para lograr los objetivos. El
contexto
temporal
para
los
objetivos
y
las
estrategias debe ser razonable, usualmente entre dos y cinco años. En
la
práctica
y
por
lo
general,
las
Empresas
establecen objetivos y estrategias concurrentemente. Por lo tanto,
el
estratégica
modelo
de
gerencia
revela una interrelación entre el
establecimiento de los objetivos y el establecimiento de las estrategias. Los
objetivos,
definidos
como
“resultados
a
largo
plazo (más de un año) que una Empresa trata de lograr en la realización de su Misión básica”, deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, retadores, jerárquicos, asequibles y congruentes entre las unidades organizacionales. Deberá haber un tiempo limite para cada objetivo. Comúnmente los objetivos se enuncian en términos tales como: el crecimiento de activos,
crecimiento
de
ventas,
rentabilidad,
participación en el mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración
vertical,
ganancias
por
acción
y
responsabilidad
social.
Los objetivos claramente establecidos ofrecen muchos beneficios permiten
como la
establecen
el
de
proporcionar
sinergia,
ayudan
prioridades,
en
reducen
una la
la
dirección, evaluación,
incertidumbre,
minimizan los conflictos, estimulan la acción y ayudan tanto en la asignación de recursos como en el diseño de los puestos.
Es
importante
mencionar
que,
en
relación
al
establecimiento de objetivos en una Empresa, corito es el
caso
de
SEDALIB
S.A.
se
tienen
las
siguientes
alternativas a la administración por objetivos:
Administrar por Extrapolación: Se
guía
por
el
principio
de
“si
no
está
roto,
no
lo
arregles”. La idea es continuar haciendo las mismas cosas de la misma manera, debido a que están resultando bien.
Administrar por Crisis: Se basa en la creencia de que la verdadera medida de un gerente
realmente
bueno
es
su
habilidad
para
resolver
problemas. Debido a que muchas crisis y problemas en torno
a cada persona y organización, los gerentes deben recurrir a su tiempo y a su energía creativa para resolver los problemas más urgentes del día. En realidad administrar por crisis es una forma de reaccionar más que de actuar, y de dejar que los hechos determinen los que y los cuando de las decisiones administrativas.
Administrar por Subjetividades: Se basa en la idea de que no hay un plan general para decidir qué camino tomar o qué hacer, de modo que sólo se hace lo mejor que se puede, lo que se cree que debería hacerse para lograr los objetivos. En resumen, “haga lo que usted le parezca conveniente, de la mejor manera que pueda” (a veces
llamado el
decisiones”,
ya
que
“enfoque misterioso se
deja
a
la
de la
imaginación
toma de de
los
subordinados el saber que está pasando y por qué).
Administrar por Esperanza: Se basa en el hecho de que el futuro es muy incierto y en que si tratamos y no tenemos éxito, entonces esperamos que nuestro segundo (o tercer) intento salga bien. Se toman las decisiones en la esperanza de que resultarán bien y que los buenos tiempos están al doblar la esquina, especialmente si la suerte y la buena fortuna están de nuestro lado.
E. MARCO ABALITICO PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS: Importantes
técnicas
analíticas
para
la
formulación
de
estrategias están integradas en un contexto de tres etapas para la toma de decisiones. La primera etapa de la estructura analítica incluye las Matrices
IFE
(Evaluación
del
Factor
Interno)
y
EFE
(Evaluación del factor Externo) . La Etapa 1 es llamada Etapa “input”, porque estas tres herramientas resumen la información
de
entrada
que
se
requiere
para
generar
estrategias alternativas factibles.
La Etapa 2 en la estructura analítica para la formulación de estrategias se centra en la producción de estrategias alternativas factibles. Esta etapa se conoce como la etapa de “combinación” porque se combinan los factores Internos y externos.
Los
mecanismos
incluyen,
entre
otras,
a
las
matrices FORD (Matriz de Riesgos, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades> y SFACE (Matriz de Evaluación de la Acción y Posición
Estratégica).
Estas
herramientas
sugieren
estrategias alternativas que una Empresa puede considerar.
La Etapa 3 de la estructura analítica es una etapa de “decisión”
que
Planificación
incluye
una
Estratégica
sola
técnica:
Cuantitativa
la
Matriz
de
(Quantitative
Strategic Planning Matrix — QSPM) . Esta matriz emplea
información de entrada derivada de la Etapa 1 para evaluar las estrategias alternativas factibles identificadas en la Etapa
2.
La
QSMP
revela
el
relativo
atractivo
de
las
estrategias alternativas ofreciendo bases objetivas para seleccionar estrategias especificas.
El. LA ETAPA INPUT: a) La
LA MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (IFE) Matriz
internas
IFE de
mercadeo,
resume una
Su
fortalezas
Empresa
finanzas,
desarrollo.
las
en
su
producción,
metodología,
y
debilidades
administración, investigación
desarrollo
técnico
y y
aplicación para el caso de la Empresa SEDALIS S.A., ha
sido
presentado
en
el
punto
A6,
como
parte
culminante de una Auditoria Interna.
Esta Matriz responde a cuatro grandes preguntas sobre la posición estratégica interna de una Empresa:
1.
Cuáles son las fortalezas y debilidades claves de la Empresa SEDALIB S.A.? técnica
es
análoga
a
la
Matriz
IFE,
excepto
porque se centra en las oportunidades y riesgos competitivos,
tecnológicos,
gubernamentales, políticos,
legales, geográficos,
demográficos, culturales, sociales y económicos. La metodología, pasos específicos necesarios para construir una Matriz EFE, y aplicación para el caso
de
la
Empresa
SEDALIB
S.A.,
han
sido
presentados en el punto B4, como parte culminante de una Auditoría Externa.
Esta Matriz responde a cuatro preguntas:
1.
Cuáles son las oportunidades y riesgos que rodean a la Empresa SEDALIB S.A.?
2.
Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y riesgo en el rendimiento total de la Empresa?
3.
Cada factor representa un riesgo
mayor
1), un riesgo menor (categoría—2), menor (categoría
3)
o
una
una
(categoría
=
oportunidad
oportunidad
mayor
(categoría — 4)? 3.
Cuál es el peso promedio total de la Empresa en el análisis EFE? Está sobre o por debajo del promedio de 2.50?
Tanto
la
Matriz
estrategas para
IFE
como
la
cuantificar la
Matriz
EFE
requieren
subjetividad durante
de las
primeras etapas del proceso de formulación de estrategias. El tomar muchas “pequeñas” deci8iones en las matrices de
entrada y combinación permite a los gerentes tomar las decisiones estratégicas.
2.
Cuál es la importancia relativa de cada una de ellas en relación al rendimiento general de la Empresa?
3.
Cada factor representa una debilidad mayor
4.
(categoría
=
1), una
debilidad
menor
(categoría
=
2) , una
fortaleza
menor
(categoría
=
3), o una
fortaleza
mayor
(categoría
=
4)?
Cuál
es
el
puntaje
de
peso
total
de
la
Empresa
obtenido con el análisis IFE? Está sobre o por debajo del promedio de 2.50?
En la medida de lo posible los factores internos claves deben
enunciarse
particulares
en
términos
seleccionados
objetivos.
para
su
Los
factores
inclusión
son
importantes, ya que representan las bases internas sobre las que se establecerán los objetivos y estrategias de la Empresa. Los
estrategas
o
el
grupo
de
gerentes
encargados
de
realizar la auditoria interna deberán asignar los pesos y categorías
apropiados.
A
veces
un
factor
interno
clave
puede ser tanto una debilidad como una fortaleza. Cuando tal situación ocurre, el factor se debe incluir dos veces
en la Matriz IFE con el peso y categoría asignado para cada caso.
b)
LA MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE):
La segunda herramienta que se incluye en la etapa “input” de
la
estructura
estrategias
es
la
analítica Matriz
EFE.
para
la
Esta
formulación
finales
con
de
mayor
efectividad. Siempre es necesario un buen juicio intuitivo para determinar los pesos y categorías apropiados. Muy a menudo,
la
ausencia
de
información
de
entrada
objetiva
genera errores de sesgo, política o halo que tienen un importante rol en el proceso de formulación de estrategias.
B2. LA ETAPA DE COMBINACIONES: La
etapa
de
combinaciones
del
marco
analítico
para
la
formulación de una estrategia incluye, entre otras, a las Matrices FORD y SPACE. Estas herramientas de combinación dependen
de
la
información
de
entrada
obtenida
de
las
matrices IFE y EFE. La combinación de las debilidades y fortalezas
internas
con
los
riesgos
y
oportunidades
externos sugieren estrategias alternativas factibles. Combinar significa alinear los factores internos con los externos
para
generar
estrategias
alternativas.
Por
ejemplo,
una
empresa
con
excesivo
capital
de
trabajo
(fortaleza> podría beneficiarse del crecimiento de algún sector económico que es de 40 % anual (una oportunidad externa),
adquiriendo
una
empresa
en
ese
sector.
Este
ejemplo describe una combinación simple de uno a uno. En muchas situaciones, las relaciones internas y externas son más complejas y el proceso de combinación requiere de mayor análisis.
En
combinación.
el
Cuadro
N0 4
se
ilustran
ejemplos
de
CUADRO N0 4
LBINACION
DE
FACTORES
INTERNOS
Y
EXTERNOS
CLAVES
PARA
FORMULAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Factor Interno Clave Factor Externo Clave Estrategia Resultante Exceso de capital de + 40% de crecimiento = adquirir una empre trabajo (fortaleza
anual de la indus
interna)
tria aeroespacial
sa aeroespacial.
(oportunidad externa) Capacidad insufi
+ Retiro de dos com
ciente (debilidad
petidores extran
dad horizontal
interna)
jeros de la indus
comprando instala
tria (oportunidad
ciones del
externa)
competidor
Experiencia I&D (fortaleza Interna)
+ Menores cantidades de adultos jóvenes (riesgo externo>
= Buscar la integri
= Desarrollar nuevos productos para
adultos
mayores. Moral laboral pobre
+ Actividad sindical
= Desarrollar un
fuerte (riesgo ex-
paquete de
terno)
beneficios para los empleados.
Toda Empresa puede utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades o para sobrellevar los riesgos externos. A
modo
de
estrategias
alternativa, de
tipo
una
Empresa
defensivo
para
puede
aplicar
sobrellevar
las
debilidades y evadir los riesgos externos.
Los
riesgos
externos
pueden
ser
desastrosos
para
las
Empresas que además tengan muchas debilidades internas. Una Empresa
puede
debilidades
lograr
internas
estrategias
que
mejoren
sus
aprovechando
las
oportunidades
externas. Combinar los factores internos y externos claves es más un arte que una ciencia. El análisis y la elección estratégicos implican el hacer juicios subjetivos basados en información objetiva.
a)
LA MATRIZ FORD DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, RIESGOS Y DEBILIDADES:
La Matriz FORD constituye una importante herramienta para la
formulación
de
estrategias,
que
concluye
con
el
desarrollo de cuatro tipos de estrategias: Estrategias FO, DO, FR y DR. Las letras E, O, D, y IR corresponden a fortalezas,
oportunidades,
debilidades
y
riesgos.
Las
estrategias FO se basan en la utilización de la fortalezas internas de una Empresa para aprovechar las oportunidades externas.
Cualquier Empresa desearía estar en una posición en la que sea capaz de utilizar sus debilidades para aprovechar las oportunidades externas. Una Empresa así podría controlar sus
debilidades,
utilizando
los
recursos
para
que
sus
productos y servicios obtengan provecho del mercado. Por lo general, las Empresas tratarán de aplicar las estrategias DO, FR 6 DR para lograr una situación en la que puedan aplicar la estrategia FO. Si una tiene grandes debilidades, se esforzará por superarlas, convirtiéndolas en fortalezas. Si una Empresa enfrenta grandes riesgos, buscará evadirlos, para concentrarse más en las oportunidades.
Las Estrategias DO se orientan hacia el mejoramiento de las debilidades oportunidades
por
medio
externas.
del A
aprovechamiento
veces
existen
de
las
oportunidades
externas claves, pero la Empresa tiene debilidades que le impiden aprovecharlas.
Las
Estrategias
FR
se
basan
en
la
utilización
de
las
fortalezas de una Empresa para evadir o reducir el impacto de los riesgos externos. El propósito es capitalizar las fortalezas de
la Empresa,
minimizando las
restricciones
externas.
Las
Estrategias
DR
están
orientadas
a
superar
las
debilidades internas y a evadir los riesgos externos. De lo que
se
trata
defensivas.
es
Una
de
minimizar
Empresa
que
ambos.
enfrenta
Son
estrategias
muchos
riesgos
y
debilidades internas debe encontrarse verdaderamente en una posición precaria. De hecho, una Empresa en tal situación tiene
que
luchar
para
sobrevivir
y
evitar
reducirse,
declararse en quiebra u optar por la liquidación.
En
el
Gráfico
N0
2
se
proporciona
una
presentación esquemática de la Matriz FORD, la misma que está compuesta por nueve casilleros, de los cuales cuatro corresponden a factores claves, otros cuatro casilleros a estrategias y un casillero siempre en blanco (el casillero superior izquierdo) Los cuatro casilleros para estrategias, con las letras FO, DO, FR y DR, se desarrollan después que se han completado los cuatro casilleros de los factores claves con las letras E, D, O y R.
GRAFICO N0 2 “LA MATRIZ FORD” (ESQUEMA) FORTALEZAS - F
Siempre en blanco
DEBILIDADES-D
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5. Enumerar
5.
6.
6.
7.
7.
8.
8.
9.
9.
OPORTUNIDADES-O
OPCIONES
1.
1.
1.
2.
2. utilizar las
2.
Superar
3.
3. fortalezas
3.
debilidades
4.
4. para
4.
aprovechando
5.Enumerar
5. aprovechar
5.
las
6.
6. las
6.
oportunidades
7.
7. oportunidades
7.
8.
8.
8.
9.
9.
9.
RIESGOS — R
FO
Enumerar
OPCIONES
OPCIONES
FR
OPCIONES
1.
1.
1.
2.
2. Utilizar las
2.
Minimizar
3.
3. fortalezas
3.
debilidades
4.
4. para evadir
4.
y
5.Enumerar
5. los riesgos
5.
riesgos
6.
6.
6.
7.
7.
7.
8.
8.
8.
9.
9.
9.
evadir
DO las
DR las los
Los pasos que se deben seguir al construir una Matriz FORD, para el caso de la Empresa SEDALIB S.A. son:
1.
Hacer una lista de las fortalezas internas claves en la Empresa SEDALIB S.A.
2.
Hacer una lista de las debilidades internas claves en la Empresa.
3.
Hacer una lista de las oportunidades externas claves para la Empresa.
5.
Hacer una lista de los riesgos externos claves para la Empresa.
5.
6.
Comparar las
fortalezas internas con
las
oportunidades
externas
y anotar
Estrategias
resultantes
en el
casillero correspondiente.
Comparar
las
debilidades
oportunidades externas
y anotar
las
internas las
con
Estrategias
FO
las DO
resultantes. 7.
Comparar
las
fortalezas
internas
con
los
riesgos
externos y anotar las Estrategias FR resultantes. 8.
Comparar
las
debilidades
internas
con
los
riesgos
externos y anotar las Estrategias DR resultantes.
A
continuación
se
anotan
algunas
formas
de
factores clave para generar estrategias factibles:
comparar
1.
Una posición financiera sólida (fortaleza interna) y mercados
rentables
administrados
de
agua
(oportunidad
potable
externa)
aún
sugiere
que
no el
desarrollo del mercado podría ser una estrategia tipo FO apropiada. 2.
La falta de experiencia técnica (debilidad interna) y una fuerte demanda de servicios de computación por otras
empresas
similares
(oportunidad
externa)
sugiere una estrategia DO para adquirir una empresa de computadoras de alta tecnología. 6.
Un sistema de distribución sólido (fortaleza interna) y
una
falta
de
regulación
gubernamental
intensa
(riesgo externo) puede sugerir que la diversificación concéntrica sea una estrategia deseable. 4.
Una baja
calidad
interna)
junto
(riesgo
externo)
integración
del con
servicio
(debilidad
proveedores
inestables
podría
hacia
atrás
sugerir seria
que
una
la
estrategia
factible.
El
propósito
Etapa 2 es
de el
cada de
herramienta generar
de comparación de la
estrategias alternativas
convenientes, no el de seleccionar y determinar cuáles son las
mejores
estrategias.
Por
lo
tanto,
no
todas
las
estrategias desarrolladas en la Matriz FORD y las otras
herramientas
de
la
Etapa
2
se
seleccionarán
para
su
implementación.
b)
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCION (SPACE):
La
Matriz
SPACE
constituye
la
segunda
herramienta
importante de comparación en la etapa 2. El formato de esta Matriz se muestra en el Gráfico N0 3.
GRAFICO Nº 3 “LA MATRIZ SPACE”
Conservadora
CA
FS +6 +5 +4 +3 +2 +1 0
Agresiva
IS -6
-5
-4
-3
Defensiva
-2
-1
0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 FS
+1
+2
+3
+4
+5
Competitiva
+6
La Matriz SPACE es una estructura de cuatro cuadrantes que sugiere
cuáles
son
las
estrategias
tipo
competitivas,
defensivas, conservativas o agresivas más apropiadas para una Empresa dada. Los ejes de esta Matriz son: la capacidad financiera (FS), ventaja competitiva (CA), estabilidad en el
ambiente
dimensiones
(ES)
y
internas,
competitiva, industrial
y y
considerarse
las
poder
capacidad dos
estabilidad los
industrial
financiera
dimensiones en
determinantes
(TS)
el más
.
Las
y
ventaja
externas, ambiente,
importantes
dos
poder pueden de
la
posición estratégica global de una Empresa.
Según el tipo de Empresa, existen numerosas variables que pueden comprender cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la Matriz SPACE. En el Cuadro N 0 5 se proporciona algunas variables modelo que se incluyen con frecuencia. Por ejemplo, el retorno sobre la inversión, apalancamiento, liquidez, capital de trabajo y flujo de efectivo
comúnmente
se
consideran
como
factores
determinantes de la capacidad financiera de una Empresa.
CUADRO N0 5
ALGUNOS FACTORES MODELO QUE COMPRENDEN LOS EJES DE LA MATRIZ SPACE POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Capacidad Financiera (FS)
Estabilidad en el Ambiente (ES)
* Beneficio sobre la inversión
* Cambios tecnológicos
* Influencia
* Tasa de inflación
* Liquidez
* Inestabilidad de la demanda
* Capital de trabajo
* Escala de precios de producto
* Activos fijos * Facilidad para triunfar en
competitivos * Barreras para entrar al
el mercado * Riesgo que implica el negocio
mercado * Presión competitiva * Elasticidad del precio de la demanda
Ventaja Competitiva (CA)
Capacidad Industrial (IS)
* Participación en el mercado
*
* Calidad del producto
*
* Ciclo de vida del producto
*
* Lealtad del cliente
*
* Capacidad de competencia
*
* Utilización
*
* Know-how tecnológico
* Facilidad para entrar en el
* Control sobre los provee— dores y distribuidores
Potencial
del
Potencial
crecimiento
de
beneficio
Estabilidad Know-how Utilización
financiera tecnológico
de
Intensidad
los del
recursos capital
mercado *
Productividad, utilización
capacidad
de
CAPITULO III
APLICACIONES PRELIMINARES DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA “SEDALIB S.A.”
En base a información obtenida de la Empresa SEDALIB S.A. y del unto de Empresas del Sector Agua Potable de nuestro País, a nivel de fuentes secundarias, es que se presenta en este Capitulo aplicación de planeamiento estratégico para
dicha
(Auditoria
Empresa, Interna
con
y
asís
Auditoria
en
la
Etapa
Externa),
de
no
“input”
sin
antes
mencionar que se trata de resultados simulados, toda vez que, como se ha señalado en el Capítulo anterior, la aplicación
real
Planeamiento
y
efectiva
Estratégico
de
requiere
la
metodología
de
un
conjunto
del de
procesos y lisis dentro de la misma Institución y con la participación activa de sus integrantes.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA “SEDALIB S.A.” PRESENTACION:
La Empresa “SERVICIO DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE LA
LIBERTAD
SOCIEDAD
ANONIMA”
—
SEDALIB
S.A.,
es
de
reciente creación, por lo que podemos afirmar que desde
el punto de vista de su ciclo de vida, está en la fase de Crecimiento. A esta característica debemos añadir el hecho
de
que
sus
circunstancias
internas
y
externas,
están cambiando constantemente.
Respecto a su mercado, éste está segmentado de la siguiente manera:
—
Familias (representan el 84 % del total de clientes, con un margen de utilidad del 8 % sobre las ventas)
—
Comercios (representan el 12 % del total de clientes, con un margen de utilidad del 10 % sobre las ventas)
—
Industrias (representan el 4 % del total de clientes, con un margen de utilidad del 13 % sobre las ventas)
En tal sentido esta Organización necesita buscar nuevas oportunidades desarrollar
y un
para
lo
cual
Planeamiento
se
requiere
Estratégico
formular a
fin
y de
posicionarla con relación al medio ambiente o entorno en la que se desenvuelve, identificando las distintas opciones estratégicas de desarrollo institucional y eligiendo las más convenientes para su supervivencia a largo plazo. El presente estudio corresponde a la aplicación de técnicas de Planeamiento estratégico para posicionar a SEDALIB en su entorno.
MISIÓN DE LA EMPRESA “SEDALIB S.A.”: “La
Empresa
SEDALIB
S.L
es
una
empresa
pública
que
administra los servicios de agua potable y alcantarillado, mediante la producción y distribución de agua potable en condiciones de calidad, cantidad, continuidad, cobertura y costo; así como también la evacuación de aguas servidas en condiciones eficiencia
de y
continuidad, seguridad;
cobertura,
propendiendo
higienización, a
lograr
la
rentabilidad económica y social, de tal manera que permita un buen servicio ahora y proyectarse en condiciones óptimas de crecimiento,
acrecentando su presencia como empresa
líder de servicio, en respuesta a las exigencias de la población y de su ambiente”.
OBJETIVOS DE SEDALIB S.A.:
A.
Mantener los niveles actuales de producción de agua potable.
B.
Reducir
las
pérdidas
de
agua
al
30
%
de
la
producción. C.
Mejorar la distribución de agua potable a horarios continuos de entre 10 a 22 horas diarias.
D.
Optimizar
la
recolección
de
aguas
soluciones de atoros en el mismo día.
servidas
con
E.
Incrementar la cobertura de servicios de agua potable y alcantarillado según la demanda y política de la Empresa.
F.
Continuar el Programa de Reducción de Costos.
G.
Incrementar
el
nivel
de
cobranza
al
90
%
de
la
facturación global anual. H. Continuar el Programa de Desarrollo Institucional.
CONTENIDO DEL ANÁLISIS:
6.1. Este aspecto consistió en identificar y evaluar las fortalezas
y
funcionales
debilidades de
esta
internas Empresa
en
las
así
Areas
como
las
oportunidades y riesgos claves que se presentan en el entorno de esta Organización. La evaluación de los factores internos, a través de la Matriz IFE, arrojó un puntaje ponderado de 2.49, lo cual significa que las debilidades de SEDALIE son tan importantes evaluación Matriz
EFE,
indica
que
como de
los
dio las
sus
fortalezas.
factores
como
externos,
resultado
oportunidades
Así
de
2.53, esta
mismo mediante
lo
la la
cual
nos
Empresa
son
ligeramente más importantes que sus riesgos.
Dichos resultados se muestran en los Cuadros Nº 6 y 7
CUADRO N0 6
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA “SEDALIB”
AREA GERENCIAL: INCIDENCIA Falta de planeamiento a mediano y largo plazo
-
Objetivos de la empresa no bien definidos
-
Estructura Organizativa clara y formal
+
Ingerencia política que debilita la autoridad
-
Existen controles administrativos
+
Alta experiencia del personal
+
Bajo nivel remunerativo
-
No existe sistema de inducción
-
Bajo nivel de satisfacción y motivación del personal Insuficiente capacitación gerencial y operativa
-
Alta rotación de gerentes
-
Cultura organizativa no participativa
-
Grupos informales no identificados
-
AREA DE MERCADEO: Alto porcentaje de agua no contabilizada
-
Insuficiente nivel de micromedición
-
Deficiente estructura tarifaria
-
Monopolio del servicio
+
Alto nivel de morosidad
-
Baja cobertura del servicio
+
Clientes insatisfechos
-
AREA DE FINANZAS: Estado de Resultados, negativo
-
Inadecuado manejo de recursos financieros
-
Alto nivel de activos fijos en la Empresa
+
Bajo nivel de pasivos sobre activos
+
AREA DE PRODUCCIÓN: Insuficiente infraestructura y altos requerimientos
-
de renovación y rehabilitación Adecuada ubicación de la infraestructura sanitaria
+
Adecuado sistema de control de calidad
+
Sistema de mantenimiento preventivo implementado
+
AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO Ausencia de Investigación y Desarrollo
-
CUADRO N0 7
ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA “SEDALIB”
FACTORES SOCIALES: INCIDENCIA Idiosincracia de la población a la escasa valoración de los servicios Bajo nivel de educación sanitaria de la población Participación poblacional en resolver los problemas
+
4to requerimiento de cobertura de servicio
+
Presencia de terrorismo
-
4to índice de crecimiento demográfico
+
FACTORES ECONOMICOS: Alto nivel de pobreza del país
-
Limitadas oportunidades de financiamiento local
-
Sistema económico del país frágil y vulnerable
-
Déficit en presupuesto público que limita inversiones
-
Interés de los Organismos de Cooperación Técnica Internacional en apoyar al Sector
+
FACTORES POLITICOS: Sistema político local aún débil
-
Inadecuada e insuficiente normatividad del sector
-
Apoyo del Gobierno Central al sector saneamiento
+
Tendencia a la privatización
+
Inadecuada distribución urbana
-
FACTORES TECNOLOGICOS: Escasa variación tecnológica
+
Difícil acceso a los recursos hídricos del país
-
Contaminación de cursos de agua
-
4.2. Teniendo en cuenta los factores internos y externos determinados en la Etapa de “input”, a través de las Matrices IFE y EFE, así como también las estrategias alternativas factibles, producto de la combinación de dichos factores y presentadas en las Matrices FORD y SPACE, es que se procedió a evaluar objetivamente las estrategias alternativas, para lo cual se utilizó la Matriz de Planeamiento Estratégico Cuantitativo (QSPM) ,
obteniéndose
el
siguiente
resultado
estrategias genéricas: -
Liderazgo de costos:
237 puntos.
—
Diferenciación:
191 puntos.
a
nivel
de
Luego
de
haberse
“Liderazgo
de
definido
Costos”
es
la
que más
la
estrategia
recomendada,
se
evaluaron con la misma técnica de la Matriz ÇSPM, las direcciones alternativas que permitieran alcanzarla, obteniéndose el siguiente resultado:
— Consolidación Empresarial:
342 ptos.
- Ampliación servicios a zonas no atendidas: 214 ptos. - Desarrollo del Producto:
126 ptos.
- Diversificación del Producto:
159 ptos.
— Desarrollo del Mercado:
191 ptos.
Finalmente se propuso al “Desarrollo Interno” como método para lograr la “Consolidación Empresarial”. Al respecto no hubieron métodos alternativos toda vez que
la
Adquisición
y
el
Desarrollo
Conjunto
no
corresponden a la realidad de SEDALIB.
CONCLUSIONES DE LA APLICACIÓN PRELIMINAR: De
acuerdo
al
análisis
de
Planeamiento
Estratégico
efectuado, se concluye que la Empresa SEDALIB, dada sus Fortalezas, Debilidades, oportunidades y Riesgos, deberá concentrarse en el largo plazo en el “Liderazgo de Costos”, buscando
la
“Consolidación
“Desarrollo Interno”.
Empresarial”
mediante
su
CONCLUSIONES: 1. Existe una Metodología apropiada para desarrollar el proceso
de
implementación
de
un
Planeamiento
Estratégico en la Empresa de Servicios de Agua Potable y
Alcantarillado
de
La
Libertad
S.A.,
la
misma
que
considera el análisis de la Misión de la Empresa, la realización
de
una
Auditoría
Interna
(Fortalezas
y
Debilidades) y de una Auditoria externa (Oportunidades y Riesgos) , así como de la aplicación de técnicas analíticas
para
la
formulación
de
estrategias
en
3
etapas: ingreso de información, combinación de factores y toma de decisiones. 2. La
aplicación
de
esta
Metodología
permite
definir
estrategias orientadas a optimizar el posicionamiento futuro
de
SEDALIB
S.A.
en
la
prestación
de
los
servicios de agua potable y alcantarillado en la Región La Libertad.
BIBLIOGRAFÍA
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Michael
PORTER:
“Estrategia
Competitiva”,
Ed.
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sistema
de
Planificación
Estratégica”,
Ed.
CLAD,
Canadá, 1989. - Tomás MIRLOS y M. Elena TELLO: “Planeación Prospectiva”, Ed. LIMUSA, México, 1991. -
B.B.
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ZIMMERMAN:
“Estrategia
de
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Gerencia”, Ed. Interamericana, México, 1983. - Axel DOUROJEANNI: “Propuesta para el ordenamiento de los Sistemas de gestión del Agua en los países de América Latina y el Caribe”, Univ. de Concepción, Chile, 1991.
- Guillermo GIL MALCA: “Metodología de la Investigación Científica”, Ed. INDDEP, Trujillo—Perú, 1991 - Estatutos de SEDALIB. - Memoria Anual 1994 Y 1995 de SEDALIB. - Plan Operativo 1995 y 1996 de SEDALIB. - Ley 26538: “Ley General de Servicios de Saneamiento”, El Peruano 22/07/94.
