CAPITULO I.- LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICO
1.
DEFINICIÓN
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
La ad admi mini nist stra raci ción ón estr estrat atég égic icaa es el arte arte y la cien cienci ciaa de form formul ular ar,, implementar y evaluar las decisiones ínter funcionales que permiten a la organización
alcanzar
sus
objetivos.
Ello
impl mplica
integrar rar
la
admi ad mini nist stra raci ción ón,, la merca mercado dote tecn cnia ia,, las las fina finanz nzas as y la co cont ntab abil ilid idad ad,, la producción y las operaciones, operaciones, la investigación y el desarrollo desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.
2.
LAS
ETAPAS
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA. ESTRATÉGICA.
El proc proces esoo de la ad admi mini nist stra raci ción ón estr estrat atég égic icaa co cons nsta ta de tres tres etap etapas as:: formulación de la estrategia, implementación y evaluación.
2.1. FORMULAR LA ESTRATEGIA
La formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la empr empres esa, a, de dete tect ctar ar las las op opor ortu tuni nida dade dess y las las amen amenaz azas as ex exte tern rnas as de la 1
organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.
Dado Da do qu quee ning ningun unaa orga organi niza zaci ción ón cu cuen enta ta co conn recur recurso soss ilim ilimit itad ados os,, los los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas son las más benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas tien tienen en fuer fuerte tess repe reperc rcus usio ione ness en la orga organi niza zaci ción ón,, así así co como mo gran grande dess consecuencias para las diversas funciones.
2.2. IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permit mitan
ejecutar
las
estrategias
formu rmuladas.
La
implem implement entaci ación ón de una estrat estrategi egiaa impli implica ca desarro desarrolla llarr una cultur culturaa que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las activi actividad dades es de la comerc comercial ializa izació ción, n, prepar preparar ar presup presupues uestos tos,, elabor elaborar ar sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización.
2
organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.
Dado Da do qu quee ning ningun unaa orga organi niza zaci ción ón cu cuen enta ta co conn recur recurso soss ilim ilimit itad ados os,, los los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas son las más benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas tien tienen en fuer fuerte tess repe reperc rcus usio ione ness en la orga organi niza zaci ción ón,, así así co como mo gran grande dess consecuencias para las diversas funciones.
2.2. IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permit mitan
ejecutar
las
estrategias
formu rmuladas.
La
implem implement entaci ación ón de una estrat estrategi egiaa impli implica ca desarro desarrolla llarr una cultur culturaa que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las activi actividad dades es de la comerc comercial ializa izació ción, n, prepar preparar ar presup presupues uestos tos,, elabor elaborar ar sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los resultados de la organización.
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Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica. Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas. El éxito de la aplicación de la estrategia radica r adica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategias para no implementarlas.
Las actividades de implementación de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de la organización. Cada una de las divisiones o departamentos tendrá que decidir la respuesta a preguntas como "¿qué debemos hacer para poner en práctica la parte de la estrategia de la organización que nos corresponde?".
2.3. EVALUAR LA ESTRATEGIA
La última etapa de la administración estratégica es la evaluación de la estrat estrategi egia. a. Los gerent gerentes es defini definitiv tivame amente nte deb deben en saber saber cuándo cuándo no están están funcionando bien determinadas estrategias; la evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta información. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
3
•
Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes.
•
Medición del desempeño.
•
Aplicación de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque ¡el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.
Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en tres niveles de la jerarquía de una organización grande: el corporativo, el de las unidades estratégicas de negocios o las divisiones y el de las funciones. La administración estratégica propicia la comunicación y la interacción de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarquía y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo. No obstante, los empleados y gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la administración estratégica. Ésta Lleva a establecer objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados de mañana.
4
3. FORMULAR LA ESTRATEGIA
3.1. LA VISIÓN
La visión es simplemente que es lo que deseamos ser, la cual a menudo es expresado en una frase simple. Es el primer paso en el planeamiento estratégico.
3.2. LA MISIÓN
Toda organización tiene un propósito y una razón de ser singulares. La naturaleza de la misión del negocio puede representar una ventaja o una desventaja competitiva para la empresa. La organización consigue un magnífico sentido de su propósito cuando los estrategas, gerentes y empleados elaboran una misión clara de la empresa y la comunican. Drucker dice que elaborar una misión clara de la empresa es la "responsabilidad primordial de los estrategas". Una buena declaración de la misión revela a los clientes de la organización, sus productos o servicios, mercados, tecnología, interés por la supervivencia, filosofía, concepto de si misma, interés por la imagen pública e interés por los empleados. Estos nueve elementos básicos son el marco práctico para evaluar y redactar declaraciones de misión. Ésta, por ser el primer paso de la administración estratégica, marca el curso de todas las actividades de planificación.
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Una declaración de la misión bien diseñada resulta esencial para formular, poner en práctica y evaluar la estrategia. Elaborar una misión clara de la empresa y comunicarla, constituye una de las tareas de la administración estratégica que se suele pasar por alto con más frecuencia. Sin una declaración clara de la misión, los actos de la empresa a corto plazo pueden ser contraproducentes para sus intereses a largo plazo. Las organizaciones suelen revisar la declaración de la misión una vez al año. Las declaraciones de la misión que son eficaces aguantan la prueba del tiempo.
3.3. EL MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS
3.3.1. Etapa 1: Etapa de los insumos
Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular estrategias.
3.3.1.1
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
A. Ambiente Externo
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Fuerzas externas clave Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categorías generales: 1. fuerzas económicas; 2. fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; 3. fuerzas políticas, gubernamentales y legales; 4. fuerzas tecnológicas; y 5. fuerzas de la competencia.
B. El análisis de la competencia: el modelo de las cinco fuerzas de Porter
En la ilustración siguiente figura el modelo del análisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, el cual usan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra. Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada está compuesta por cinco fuerzas.
La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de 7
estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las características, ofrecer más servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad. El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y corriente. La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente.
La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas.
El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias las empresas compiten Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por
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cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participación en el mercado, así como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetración en el mercado.
El poder de negociación de los proveedores. Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar términos más favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria.
El poder de negociación de los consumidores. Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. El poder de negociación de los consumidores también es mayor cuando los productos que compran son estándar o no tienen, diferencias.
C. El análisis de la industria: la matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
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La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
•
Desarrollo potencial de productos sustitutos
•
Entrada potencial de nuevos competidores
•
Rivalidad entre empresas competidoras
•
Poder de negociación de proveedores
•
Poder de negociación de consumidores
Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
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Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los fac factores res determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo respondiendo con eficacia eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 4.0 indi indica ca qu quee la orga organi niza zaci ción ón está está resp respon ondi dien endo do de mane manera ra excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0
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indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
D. ESQUEMA DE EFE
4 : Respuesta 3 : Respuesta promedio 2 : Respuesta 1 : Respuesta
Importanci a para la empresa.
Peso Pes o ( 0.00 – 1.00 )
superior sobre el promedio inferior
Calific Cal ificaci ación ón
Ponder Pon deraci ación ón
(1–4)
( P x Cal. )
Oportunidades
O1 O2 O3 O4 O5 Amenazas A1 A2 A3 A4
___ ____ _ ____ _ ___ __ __ ___ __ ___ __ __ ___ _ _ Suma = 1.00
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Suma = 4.0 – 1.0
(2.5 prom.)
3.3.1.2 Matriz del perfil competitivo
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen tienen el mismo significado. Sin embargo, los los fact factor ores es de un unaa MPC MPC incl incluy uyen en cu cues esti tion ones es inte intern rnas as y ex exte tern rnas as;; las las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor Fuerza. (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.
La siguiente tabla tabla contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este este ejem ejempl plo, o, la “p “pos osic ició iónn finan financi cier era” a” es el fact factor or crít crític icoo de mayo mayor r importancia para el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” 13
Del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8. Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas.
ESQUEMA DE MCP
Competid ores
Peso
Factores claves (0.00 – 1.00) De éxito (SKF)
Calificación
Empresa C1 (4 - 1)
C2
C3
SKF1 SKF2
4: Fortaleza mayor 3: Fortaleza menor 2: Debilidad menor 1: Debilidad mayor
SKF3 SKF4 SKF5
______________________________
Suma = 1.00 Suma Pesada : Gana el mayor.
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Ejemplo De Matriz del perfil competitivo
Compañía Muestra Factores críticos para el éxito Participación
Peso en
Competidor 1
Competidor 2
Calificació
Peso
Calificació
Peso
Calificació
Peso
n
Ponderado
n
Ponderado
n
Ponderado
el
mercado
0.2
3
0.6
2
0.4
2
0.4
Competitividad de precios
0.2
1
0.2
4
0.8
1
0.2
Posición financiera
0.4
2
0.8
1
0.4
4
1.6
Calidad del producto
0.1
4
0.4
3
0.3
3
0.3
Lealtad del cliente
0.1
3
0.3
3
0.3
3
0.3
Total
1
2.3
2.2
15
3.3.1.3 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
2.8
3.3.1.3 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades.
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
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Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.
Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
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Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.
ESQUEMA DE EFI:
Peso ( 0.00 – 1.00 )
Calificación (4–1)
Ponderación ( P x Cal. )
Fortalezas F1 F2 F3 F4 F5
4 : Fortaleza mayor 3 : Fortaleza menor
Debilidades 2 : Debilidad menor 1 : Debilidad mayor
D1 D2 D3 D4
_____________________________________ Suma = 1.00 Suma = ( 4 – 1 ) (Promedio 2.5)
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3.3.2. Etapa 2: De la adecuación.
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
3.3.2.1 Matriz de las amenazas-oportunidad Y debilidadesfuerzas (FODA)
A. La naturaleza del análisis y la elección de estrategias
Las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene de la empresa, sumados a la información de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.
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Salvo que la empresa enfrentara una situación desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarán de su posición presente a una posición futura deseada.
Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misión, los objetivos, la auditoria externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y parten de ellas.
B. El proceso para generar y elegir estrategias.
Se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta sección explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias. Recuerde que la participación les ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo
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que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa. Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Este proceso producirá una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.
C. Los objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años. Cada vez hay más empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la práctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.
D. Marco general para formular estrategias
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Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustración siguiente. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y les pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.
E. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades
debilidades-fuerzas
(FODA).
La matriz fuerzas -oportunidades-debilidades - amenazas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.
Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene 22
debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.
Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
Las estrategias DA
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Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz AODF. Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
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ESQUEMA DE LA MATRIZ FODA ESQUEMA DE LA MATRIZ FODA FORTALEZAS - F 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES - O 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 AMENAZAS - A
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
DEBILIDADES - D 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ESTRATEGIAS - FO (F7,O3) (F2,F6,F7,O4,O9,) (F4,O8) (F3,F6,F7,F10,O4,O5,O6,O7)
ESTRATEGIAS - FA (F4,F9,F10,A2,A3,A5,A6) (F2,F6,F9,A4,A5,A6,A8,A9) (F3,F4,F5,F6,F7,A2,A3,A5,A6) (F3,F4,F5,F7,A1,A2,A3,A5,A6) (F2,F6,F7,F9,A1)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ESTRATEGIAS - DO (D3,O4) (D6,O4,O8,O9) (D4,D7,O5,O6,O7) (D4,D8,D9,O3,O4,O9)
ESTRATEGIAS - DA (D3,A2,A4,A7,A9) (D2,A4,A9) (D4,D8,D9,A1,A5)
25
3.3.2.2.
La matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción (PEYEA)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja
3.3.2.2.
La matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción (PEYEA)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
A. La matriz PEYEA
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización.
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Pasos para preparar una matriz PEYEA
o
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
o
Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
o
Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
o
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
o
Sumar las dos calificaciones del eje “x” y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje “y” y anotar
27
el punto resultante en Y. Anotar la intersección del nuevo punto “xy”.
o
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del análisis PEYEA.
POSICION ESTRATEGICA INTERNA Calificació n
Promedios
Fuerzas Financieras(FF) Protocolo de Kyoto Incrementa en 3% Prom la rentabilidad (TIR) de Proyectos Eólicos Facilidad para salir del negocio, ó proyectos
5.00
especificos movilizar activos
3.00 8.00
4.00
Ventaja Competitiva(VC) Producción de Energía Limpia Energía Renovable
-2.00 -1.00
-3.00 POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
28
-1.50
Estabilidad del Ambiente (EA) Estabilidad Política y baja inflación Inestabilidad económica en la Región Bajas barreras para entrar al mercado Escala de tarifas de productos competidores
-3.00 -4.00 -2.00 -2.00
-2.75
-11.00 POSICION ESTRATEGICA INTERNA Calificació n Fuerza de la Industria (FI) Industria creciente a nivel mundial Alto desarrollo Tecnológico en otras regiones Aprovechamiento de recursos renovables Potencial eolico de crecimiento
Promedios 5.00 5.00 6.00 5.00 21.00
EJE X EJE Y
3.75 1.25
GRAFICA PEYEA Fuerzas Financieras (FF)
Agresiva
Conservadora
29
5.25
(3.75, 1.25)
Ventaja Competitiva(VC)
Fuerzas de la Industria(FI)
Defensiva
Competitiva
Estabilidad del Ambiente(EA)
PASOS A SEGUIR Desarrollo de Producto Integración hacia Atrás Integración Hacia delante Integración Horizontal Diversificación concéntrica • • • • •
Cuando el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante agresivo
de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para
usar sus fuerzas internas a efecto de:
Aprovechar las oportunidades externas
Superar la debilidades internas
Evitar las amenazas externas. 30
Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.
3.3.2.3. La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios . Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE)
han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de 31
crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando
se puede definir como la razón existente entre la parte del
mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje.
Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa una división individual.
Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
32
Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
33
Los perros
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.
34
La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija de una organización en un momento dado. Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre diferentes divisiones.
ESQUEMA DE LA MATRIZ DEL BCG POSICION DE LA PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO EN LA INDUSTRIA
Térmica (gas de Camisea) ESTRELLA
Energías Renovables (Eólica) ( ?)
Hidráulica (vaca
Térmica Carbo
lechera)
eléctrica (perro)
35
3.3.2.4. La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa
coloca las diferentes divisiones de una organización
dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la siguiente figura. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE.
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organización. 36
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.
Cuadrantes I, II, IV Crecer construir Estrategas a usar: Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integración hacia atrás Integración hacia delante Integración horizontal Cuadrantes II, V, VII Retener mantener Estrategias a usar: Penetración de mercado Desarrollo de producto Cuadrantes VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir 37
Estrategias a usar:
38
ESQUEMA DE LA MATRIZ INTERNA EXTERNA Totales ponderados del EFE Promedio
Fuerte 3.0 a 4.0
I F E l e d s o d a r e d n o p s e l a t o T
Bajo
2.0 a 2.9
1.0 a 1.9
Alto 3.0 a 4.0
I
Crecer construir
II
Crecer construir
III Retener mantener
Medio 2.0 a 2.9
IV
Crecer construir
V
Retener mantener
VI Cosechar o desinvertir
Bajo 1.0 a 1.9
VII
Retener mantener
VIII Cosechar o desinvertir
IX Cosechar o desinvertir
Eje X Eje Y
Totales ponderados de la matriz EFE (Análisis de factores externos) Totales ponderados de la matriz EFI (Análisis de factores internos)
39
3.3.2.5. La matriz de la gran estrategia
Además del a matriz FODA, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería
3.3.2.5. La matriz de la gran estrategia
Además del a matriz FODA, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I 40
suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento 41
lento. Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido.
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ESQUEMA DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGICA CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO Cuadrante II
L I B E D A V I T I T E P M O C N O I C I S O P
Cuadrante I
Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integración horizontal Desinversión Liquidación
Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integración hacia atrás Integración hacia delante Integración horizontal Diversificación concéntrica
Cuadrante III
Cuadrante IV
Atrincheramiento Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación en conglomerados Desinversión Liquidación
Diversificación concéntrica
E T R E U F A V I T I T E P M O C N O I C I S O P
Diversificación horizontal
43
3.3.3. Etapa 3: De la decisión
Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas.
3.3.3. Etapa 3: De la decisión
Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas.
El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias probablemente habrán sido propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del análisis y la elección de estrategias.
3.3.3.1. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los 44
análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz FODA, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
La tabla siguiente describe el formato básico de la MCPE. Nótese que la columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de información obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los factores críticos para el éxito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.
45
Esquema De La matriz cuantitativa de la planificación estratégica – MCPE
Alternativas estratégicas Estrategia Estrategia Estrategia Factores clave Factores externos Economía
Peso
1
2
3
Políticos/legales/gubernamentales Sociales/culturales/demográficos/ambientales Tecnológicos Competitivos Factores internos Administración Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información computarizados
La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las técnicas de la adecuación se deben evaluar en una MCPE. Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qué estrategias se incluirán en una MCPE.
46
En términos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo, sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relación mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluirla diversificación concéntrico, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisión de acciones y la venta de una división para reunir el capital que se necesita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE sólo evalúa las estrategias en forma de series. Nótese en la tabla anterior que se incluyen tres estrategias, pero que éstas sólo constituyen una serie.
A. Pasos necesarios para elaborar una MCPE Y/O QSP
Paso 1 Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos 47
diez factores externos críticos para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.
Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito.
Paso 3 Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas.
Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su 48
atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.
Paso 5 Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente critico para el éxito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor adyacente crítico para el éxito).
Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas.
49
B. Características positivas y limitaciones de la MCPE
Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por último las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.
Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atención en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratégicas. Aunque la elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las más convenientes para la organización. La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. También se ha aplicado con gran éxito en una serie de pequeñas empresas.
50
La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer término, siempre requiere juicios 'intuitivos e hipótesis informadas. La evaluación y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberían basar en información objetiva. La discusión entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias, incluso la elaboración de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones estratégicas. Discusión constructiva durante el análisis y la elección de estrategias se puede dar en razón de auténticas diferencias en la interpretación de la información y de diferencias de opiniones. Otra limitación de la MCPE es que sólo puede tener la calidad de la información primaria y los análisis del ajuste que le sirven de base.
C. Aspectos culturales de la elección de estrategias
Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una organización cuando se aplican cambios a la estrategia.
Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva cultural porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una empresa están apoyadas por productos culturales como valores, creencias, 51
ritos, rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la confusión y el desorden.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y estrategia.
D. Las políticas para elegir estrategias
Todas las organizaciones son políticas. En ocasiones los prejuicios políticos y las preferencias personales se entremeten indebidamente en las decisiones para elegir estrategias. Las políticas internas afectan la elección de estrategias en todas las organizaciones. Muchas veces, las coaliciones de personas se forman en torno a cuestiones estratégicas clave que afectan a la empresa.
En ausencia de análisis objetivos, las decisiones estratégicas con frecuencia se basan en la política del momento. Con el desarrollo de mejores instrumentos para formar estrategias, los factores políticos pierden importancia para tomar
52
decisiones estratégicas. En ausencia de la objetividad, los factores políticos en ocasiones dictan las estrategias, situación por demás desafortunada.
Un estudio clásico de la administración estratégica en nueve corporaciones grandes estudiaba las tácticas políticas de los estrategas con éxito y sin él.
CAPITULO II.- “CONFECCIONES TEXTIMAS S.A .” 53
1.- INFORMACIÓN DE LA EMPRESA 1.1.- NOMBRE Y RAZÓN SOCIAL DE LA EMPRESA: FABRICA DE CONFECCIONES TEXTIMAX S. A.
1.2.- RESEÑA HISTORICA: Confecciones TEXTIMAX S. A. inicio sus operaciones a fines del año 1991, con la intención de producir prendas de vestir de tejido de punto para exportación.
1.3.- DIRECCIÓN Y UBICACIÓN: Av. Huarochiri 151
1.4.- SECTOR AL QUE PERTENECE: Manufactura textil.
1.5.-ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA:
54
ORGANIGRAMA DE CONFECCIONES TEXTIMAX S. A.
PRESIDENTE DE DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
GERENTE ADMINISTRATIVO
GERENTE DE PRODUCCIÓN
GERENTE COMERCIAL
GERENTE FINANCIERO
GERENTE DE RR. HH.
DEPARTAMENTO DE CORTE, CONFECCIONES - ACABADOS
DEPARTAMENTO DE HILANDERÍA
DEPARTAMENTO DE TEJEDURIA TINTORERIA
DEPARTAMENTO DE TINTORERIA
55
E. DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN Departamento de Corte – Confección - Acabados Corte: en la línea de corte se reciben telas que han sido inspeccionadas previamente por tintorería antes del despacho. Aquí el equipo de control de corte revisa toda la tela y complementos para su confección. Confecciones: en la sección de confecciones se producen todo tipo de variedad de polos, blusas, etc. Para lo cual se cuenta con un equipo que hace el
E. DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN Departamento de Corte – Confección - Acabados Corte: en la línea de corte se reciben telas que han sido inspeccionadas previamente por tintorería antes del despacho. Aquí el equipo de control de corte revisa toda la tela y complementos para su confección. Confecciones: en la sección de confecciones se producen todo tipo de variedad de polos, blusas, etc. Para lo cual se cuenta con un equipo que hace el seguimiento y control de toda la producción en las diferentes líneas. Acabados : en esta sección se logra dar el acabado final de solo de las prendas de primera calidad. En esta parte se hace el planchado, doblado y encaje según las particulares indicaciones de cada cliente.
Departamento de Tintorería La planta esta dividida en teñido de telas, teñido de hilos y lavado de prendas.
Departamento de Hilandería En esta sección se cuenta con maquinas de ultima generación que permite garantizar la optima calidad de hilo , pudiendo producir cualquier titulo.
Departamento de Tejeduría
56
Este departamento consta de maquinas circulares para la fabricación de tejidos jersey, pique, franela y diversidad de ribs e interlock. Así como maquinaria de doble frontura, también listadotes de ingeniería. Cuenta además de maquinas rectilíneas para la producción de cuellos, puños complementos y telares de cintas que permiten satisfacer pedidos como twill y otras construcciones en crudo para preparados de teñidos. 1.6.- PRINCIPALES CLIENTES Entre los clientes tenemos: Liz Gear Sport Clairbone Izod Doler Incatex Old Navy Walmart
2.- POLÍTICAS ESTRATÉGICAS DE TEXTIMAX
•
La ética, somos una institución con integridad, con gente honesta y responsable.
•
Nuestra gente, contamos con los mejores profesionales. 57
•
El cliente, nos debemos a nuestros clientes.
•
La innovación, innovamos continuamente para responder.
3.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 3.1. OBJETIVO 1: Contribuir con el desarrollo del país brindando trabajo y mejores condiciones de vida a muchas familias.
3.2. OBJETIVO 2: Elevar los estándares de productividad dentro de lo proyectado por la Gerencia General a fin de lograr el crecimiento mutuo de nuestros trabajadores y la empresa.
3.3. OBJETIVO 3: Lograr que los clientes estén totalmente satisfechos con la calidad de nuestros productos y el servicio ofrecido.
4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 4.1 ANALISIS DEL MACROENTORNO 4.1.1 SECTOR 4.1.1.1. Factor Económico: •
Situación de virtual estancamiento financiero
58
•
Recesión económica que indica la caída de ingresos y utilidades de las empresas
•
Disminución de las expectativas de crecimiento económico a nivel mundial. Globalmente, la economía se encontraba en un proceso de desaceleración antes de los ataques del 11 de setiembre.
•
Exigencia de calidad en la presentación de productos para países industrializados.
•
Las
constantes
fusiones
de
las
corporaciones
transnacionales agudizan el acelerado proceso de absorción empresarial llámese bancos, compañía de comunicaciones, alimentos, informática, audiovisuales, línea blanca, línea aérea, etc. •
Se mantuvo el crecimiento del PBI pese al menor dinamismo en la economía en EEUU y una mayor resistencia por parte de los inversionistas para asumir riesgos en América Latina.
•
La disminución de las tasas de interés internacionales contribuyó a que las instituciones peruanas redujeran sus propias tasas de interés.
•
La implementación del ITF (Impuesto a las Transacciones Comerciales)
4.1.1.2. Factor Socio-cultural:
59
•
Población en general, con nuevas necesidades y exigencias.
•
Recuperación en la demanda doméstica.
4.1.1.3. Factor Demográfico: •
Las migraciones y la urbanización que incrementan las principales ciudades de la costa.
•
Las migraciones que traen consigo una crisis de valores y de identidad (traen sus costumbres)
•
Incremento demográfico significa más necesidades que satisfacer.
•
Una base potencial también de clientes se compone de dos millones y medio de compatriotas que residen en el extranjero.
4.1.1.4. Factor Tecnológico: •
Las vertientes científicas están dirigiéndose a la teoría de informaciones, a la biogenética, ecología, computadoras y ciencias espaciales.
•
•
Nueva era de la masificación de la tecnología interactivo. Uso de la fibra óptica y la navegación de las autopistas informáticas.
•
La cibernética que amplía las fronteras al mundo.
60
•
A través del Internet la información llega de manera simultánea al mundo.
•
Acceso a Internet, correos electrónicos, a diseños de paginas web, creación de dominios personalizados, diseño, implementación, configuración e instalación de intranets corporativos.
•
Las organizaciones se vuelven horizontales y se deja de lado el enfoque funcional por el de procesos.
•
Las demandas o expectativas del usuario es lo principal.
•
Modernización de servicios informáticos que garantizan la flexibilidad de sus aplicaciones, la integración y que establecen una plataforma estable que a su vez conduzca a la reducción de costos operativos.
•
Las fuerzas tecnológicas afectan la administración en el área del diseño de oficinas.
4.1.1.5.- Factor Político: •
Protestas públicas
•
El escenario internacional sigue siendo impredecible con la guerra del medio oriente.
•
Decisión de Estados Unidos de renovar y expandir beneficios tributarios conocidos como ATPDEA para ciertas
exportaciones
manufactura). 61
(productos
textiles
y
sector
4.1.1.6. Factor Jurídico: •
Las autoridades tienen el desafío de controlar el déficit fiscal y promover la inversión privada nacional y extranjera, mediante políticas claras de respeto al mercado y a la estabilidad jurídica.
4.1.1.7. Factores Gubernamentales: •
Las investigaciones que realiza el congreso entorno a privatizaciones llevadas a cabo en el gobierno anterior, así como la revisión de normas de política económica crean un clima adverso a la inversión privada.
•
El programa de privatizaciones que otorgan concesión de obras de manufactura será fundamental para atraer capitales.
4.1.2 COMPETENCIA
4.1.2.1. Productos •
T-shirts y camisetas interiores de punto, de algodón
•
Camisas de punto para hombres o niños, de algodón
62
•
Camisas blusas y blusas camiseras, de punto, para mujeres o niñas, de algodón
•
Suéteres (jerseys), pullovers, cardigans, chalecos y artículos similares, de punto, de algodón
•
Las demás prendas de vestir, de punto, de algodón
•
Pelo fino, cardado o peinado
4.1.2.2. Competidores (Más relevantes) – ver anexo 5 •
TOPY TOP S A
•
DISENO Y COLOR S.A
•
INDUSTRIAS NETTALCO S.A.
•
TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A.
•
SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A.
•
TEXTIL DEL VALLE S.A.
•
MICHELL Y CIA S.A.
•
CIA. IND. TEXTIL CREDISA-TRUTEX S.A.A.
4.1.3 COMPORTAMIENTO DEL MERCADO 4.1.3.1.Principales mercados: Al finalizado el tercer trimestre del año 2003, los Estados Unidos continúan siendo el principal socio comercial del Perú para el Sector Textil Confecciones, concentrando el 64.20% del total de exportaciones. 63
Continuando la tendencia de crecimiento iniciada con la promulgación del ATPDEA, las ventas dirigidas a este mercado se incrementaron en 34.01%, alcanzando aproximadamente US$ 383 millones. Chile es el segundo principal mercado destino de nuestros productos textiles, aunque éste sólo representa el 3.72% de nuestras exportaciones totales. Por su parte, las exportaciones a Venezuela no logran aún recuperarse de la caída iniciada el año pasado y tuvieron un decrecimiento de 19.88% respecto al mismo período del año anterior, totalizando US$ 19.5 millones. Es importante resaltar el crecimiento de 32.36% que tuvieron las ventas hacia Italia durante el período analizado. (ver anexo 5)
4.1.3.2. Factores Competitivos: (ver anexo 7 – 2 -3)
Los productos no tradicionales del sector textil y confecciones representan el 9.5% del total de las exportaciones y el 31.3% de las no tradicionales.
El valor de FOB de lo exportado en este sector fue de US$ 78 millones, 34.9% mas respecto al 2003 cuando totalizó US$ 57.82 millones.
De las 100 principales del sector textil y confecciones, 78 crecieron con relación al 2003, y en conjunto representan 80.8% del total exportado. Las 100 partidas más significativas explican el 96.6% del total de las ventas totales.
64
Con una participación del 78.69%, las Prendas de Vestir se mantienen como el principal rubro de exportación del Sector Textil Confecciones durante el período enero-septiembre del 2003. Este sub-sector de exportación, conocido como servicio de “full-package” o paquete completo, alcanzó ventas de US$ 469.5 millones, continuando con su tendencia creciente, esta vez a una tasa de 25.62%. El resto de rubros, exceptuando a los Tejidos, también presentaron tasas de crecimiento positivas finalizado el tercer trimestre del año 2003.
4.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO CANALES DE DISTRIBUCIÓN Son los organismos que se encargan de la tarea de distribución entre la empresa productora y los clientes. Confecciones Textimax posee un local amplio, en el cual se encuentra centralizado sus oficinas, planta de producción, la difusión de sus produc tos la
realizan
por medio de Internet; mediante folletos, los cuales son
mandados al extranjero principalmente a EE. UU. Y Europa, en el cual se describe el proceso de la producción; en el área comercial cuenta con un personal que se dedica al seguimiento de cada uno de sus clientes y potenciales clientes, al igual que la mercadería que estos piden.
65
CAPITULO III.- PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CONFECCIONES DE TEXTIMAX S. A.
1.- MISIÓN Y VISIÓN
•
VISIÓN Ser la empresa líder en tecnología, recurso humano y producción de calidad a nivel internacional.
•
MISIÓN Lograr que nuestros clientes se encuentren totalmente satisfechos con nuestros productos a través de un servicio óptimo, personalizado y oportuno.
66
2.- MATRIZ EFE
En esta matriz se puede observar que el resultado es de 3. 21 lo cual nos indica que las oportunidades que le brinda su entorno contrarrestan, disminuyen las amenazas que existen. Dentro de los oportunidades podemos observar que la mas fuerte es el tratado de libre comercio con EE. UU. El ATPDEA, con el cual podemos exportar hacia este país por un tiempo con un bajo arancel, otro es el posible tratado que se daría con un país de Europa y por ser este continente unificado con todo Europa. En las amenazas tenemos dos principales el impuesto al ITF del cual el 96 % de los empresarios de la CCL piden su Eliminación, los cuales señalan que en cuanto a las operaciones de crédito se ha cuadruplicado e incluso algunos de sus socios señalan que se dan situaciones en las que se pagan 10 veces el impuesto para una sola operación, lo que representa el 1.5 % del costo, y que puede significar la diferencia entre ser competitivo y no serlo. El ITF esta llevando a que el 55 % de los asociados a la CCL expresen tener problemas de liquidez al no poder disponer de su dinero por las complicaciones generadas por este Impuesto. Otra de estas debilidades y con mayor puntaje es la tendencia de cambio en las necesidades de los consumidores, ya que estos se vuelven más exigentes, a las vez buscan una atención exclusiva, única.
67
I.
MATRIZ EFE - EVALUCION DE FACTORES EXTERNOS (NOCONTROLABLES) FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
PESO (0,001,00)
CALIFICACIO N PONDERACION (1-4)
(P X Cal.)
A
OPORTUNIDADES
1 2 3 4 5 6 7
Unificación de Europa Canales de distribución nuevos Crecimiento de la demanda Posible convenio con Europa para el libre comercio Mejorar el punto de venta Sector en crecimiento El tratado del ATPDEA
0.08 0.05 0.08 0.12 0.05 0.08 0.15
3.00 2.00 4.00 4.00 2.00 3.00 4.00
0.24 0.10 0.32 0.48 0.10 0.24 0.60
8 B 1 2 3
Nuevos medios de pagos
0.05
3.00
0.15
0.04 0.04 0.04
2.00 3.00 2.00
0.08 0.12 0.08
0.08 0.09 0.05
3.00 4.00 2.00
0.24 0.36 0.10
AMENAZAS
Adaptación tecnológica futura Entrada de nuevos competidores Riesgo financiero Tendencia de cambio en las necesidades de los 4 consumidores 5 Implementación del ITF 6 Capacidad adquisitiva de la población
TOTAL
1.00
3.21
3.- MATRIZ EFI
El resultado de esta Matriz en 3.00 lo cual nos indica que las debilidades que esta empresa poseen pueden ser superadas por sus fortalezas haciendo un buen uso de estas ultimas, para mejorar.
68
En esta Matriz podemos observar que las ventas al extranjero es el de mayor puntaje ya que de esta empresa sus ingresos son mayores que los demás (anexo 6), y es con el fin que ha sido creado. Mientras que dentro de las amenazas podemos encontrar a posible formación de Sindicato, el cual dueños quieren evitar ya que del extranjero los principales cliente vienen a observar sus instalaciones y ver que los obreros y trabajadores tienen un trato justo, al igual que si se cumplen todas las normas de seguridad.
II.
MATRIZ EFI - EVALUCION DE FACTORES INTERNOS (CONTROLABLES) FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 D 1 2 3 4 5
PESO
CALIFICACION
PONDERACION
(0,00-1,00)
(1-4)
(P X Cal.)
0.12 0.08 0.05 0.05 0.05 0.06 0.06 0.08 0.05 0.07
4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 3.00 4.00 3.00 3.00
0.48 0.32 0.20 0.15 0.20 0.24 0.18 0.32 0.15 0.21
0.09
2.00
0.18
0.03
1.00
0.03
0.03
2.00
0.06
0.05
1.00
0.05
0.03
1.00
0.03
FORTALEZAS Ventas al extranjero Especialización Experiencia en el sector Flexibilidad y facilidad de adaptación al cambio Calidad del producto Insumos Las ventas se incrementan en el 40.75% Imagen Infraestructura Innovación
DEBILIDADES Posible formación de Sindicato Esperas (cuellos de botella) Escasez de canales de distribución Estructura orgánica todavía es en forma vertical Nivel tecnológico insuficiente
69
Poca planificación y control Falta de identidad con la empresa 0
6 7 8
DEBILIDADES •
Posible formación de Sindicato
•
Esperas (cuellos de botella)
•
Escasez de canales de distribución
•
Estructura orgánica todavía es en forma vertical Nivel tecnológico insuficiente
•
Poca planificación y control
•
Falta de identidad con la empresa
FORTALEZAS Ventas al extranjero
•
Especialización
•
Experiencia en el sector
0.10
0.05
2.00
0.10
1.00
4.- ANALISIS FODA
•
2.00
0.00
TOTAL
•
0.05
70
3.00
•
Flexibilidad y facilidad de adaptación al cambio
•
Calidad del producto
•
Insumos
•
Las ventas se incrementan en el 40.75% (ver anexo 6)
•
Imagen
•
Infraestructura
•
Innovación
AMENAZAS •
Adaptación tecnológica futura
•
Entrada de nuevos competidores
•
Riesgo financiero
•
Tendencia de cambio en las necesidades de los consumidores
•
Implementación del ITF
•
Capacidad adquisitiva de la población
OPORTUNIDADES •
Unificación de Europa
•
Canales de distribución nuevos
•
Crecimiento de la demanda
•
Posible convenio con Europa para el libre comercio 71
•
Mejorar el punto de venta
•
Sector en crecimiento
•
El tratado del ATPDEA
•
Nuevos medios de pagos
ESTRATEGIAS - FO •
Crear y Ampliar nueva infraestructura (O2, F9, F7)
•
Entrar a nuevos mercados (O2, O4, 06, F1, F3, F5, F6, F9, F10)
•
Promocionar los productos (O6, O1, F1, F2, F3, F5, F6, F8, F9, F10)
•
Capacitación constante ( F1, F2, F5, F8, F10,O1, O2, O3, O4, O7)
•
Nuestros costos, precios y calidad deben captar la mayor demanda del mercado, aprovechar que el sector esta en crecimiento (O6, O8, F5, F2, F7)
•
Nuestra experiencia en el sector deben servir para mejorar nuestros puntos de ventas.(F2, F3, O6, F7, O3)
ESTRATEGIAS - DO •
Capacitar y Evaluar al personal deacuerdo al área en el cual se puedan desenvolver (D2, D5, D7, O2, O6)
72
•
Evaluar periódicamente el proceso de producción (D2, D6, F2)
•
Impulsar la adquisición de nuestros productos en el extranjero (D3, D6, O1, O3, O2, 07, O4)
•
Campaña de difusión agresiva para darnos a conocer (O3, O4, D9)
ESTRATEGIAS - FA •
Consolidar la marca en la mente de los usuarios (FO, F6, A2, F5, F8, A6)
•
Adaptación, capacitación continua y actualizada de la tecnología (F4, F7, A1)
•
Mejoramiento, actualización y adaptación del producto, según lo que la población requiera y exija (F8, F6, F5, F4, A6, A4)
•
Adoptar las mejores prácticas en el proceso y provisiones del servicio y producto (F2, F10, F5, A2, A4)
•
Hacer mayores campañas de publicidad e imagen resaltando la calidad de nuestro producto ( A2, A4, F8, F5)
ESTRATEGIAS - DA •
Mejorar la imagen de la empresa para que no sea aprovechada por la competencia (A2, D7) 73
•
•
•
Mejorar las relaciones laborales con el personal (A3, D7, A1) Incrementar los cursos de capacitación de todo el personal y reforzar el area de ventas.(F5, A4) Evaluar al personal periodicamente (D1, D6, A1)
74
5.- MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
CONFECCIONES TEXTIMAX S A TOPY TOP S A DISENO Y COLOR S.A PESO PESO PESO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO
Confiabilidad Capacidad Instalada Especialización Promoción Experiencia en el sector Nivel tecnológico Calidad del producto
0.15
4
0.6
4
0.60
3
0.45
0.12
4
0.48
4
0.48
3
0.36
0.15
4
0.6
4
0.60
3
0.45
0.15
3
0.45
3
0.45
3
0.45
0.13
4
0.52
3
0.39
3
0.39
0.14
3
0.42
3
0.42
3
0.42
0.16 1
4
0.64 3.71
3
0.48 3.42
3
0.48 3
75
INDUSTRIAS NETTALCO S.A.
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
Confiabilidad Capacidad Instalada Especialización Promoción Experiencia en el sector Nivel tecnológico Calidad del producto
PESO
TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A.
SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A.
PESO PESO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO
0.15
3
0.45
3
0.45
3
0.45
0.12
3
0.36
4
0.48
3
0.36
0.15
3
0.45
3
0.45
3
0.45
0.15
3
0.45
3
0.45
3
0.45
0.13
3
0.39
3
0.39
2
0.26
0.14
3
0.42
3
0.42
3
0.42
0.16 1
3
0.48 3
3
0.48 3.12
3
0.48 2.87
INDUSTRIAS NETTALCO S.A.
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
Confiabilidad Capacidad Instalada Especialización Promoción Experiencia en el sector Nivel tecnológico Calidad del producto
PESO
TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A.
SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A.
PESO PESO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO
0.15
3
0.45
3
0.45
3
0.45
0.12
3
0.36
4
0.48
3
0.36
0.15
3
0.45
3
0.45
3
0.45
0.15
3
0.45
3
0.45
3
0.45
0.13
3
0.39
3
0.39
2
0.26
0.14
3
0.42
3
0.42
3
0.42
0.16 1
3
0.48 3
3
0.48 3.12
3
0.48 2.87
76
TEXTIL DEL VALLE S.A.
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
Confiabilidad Capacidad Instalada Especialización Promoción Experiencia en el sector Nivel tecnológico Calidad del producto
PESO
MICHELL Y CIA S.A.
COTTON KNIT S.A.C.
PESO PESO PESO CALIFICACIÓN PONDERAD PONDERADO O CALIFICA CALIFICACIÓN CIÓN PONDERAD PONDERADO O CALIFICA CALIFICACIÓN CIÓN PONDERADO
0.15
3
0.45
3
0.45
2
0.3
0.12
4
0.48
3
0.36
4
0.48
0.15
4
0.6
4
0.6
3
0.45
0.15
4
0.6
4
0.6
3
0.45
0.13
3
0.39
3
0.39
3
0.39
0.14
3
0.42
3
0.42
3
0.42
0.16 1
4
0.64 3.58
3
0.48 3.3
2
0.32 2.81
TEXTIL DEL VALLE S.A.
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
Confiabilidad Capacidad Instalada Especialización Promoción Experiencia en el sector Nivel tecnológico Calidad del producto
PESO
MICHELL Y CIA S.A.
COTTON KNIT S.A.C.
PESO PESO PESO CALIFICACIÓN PONDERAD PONDERADO O CALIFICA CALIFICACIÓN CIÓN PONDERAD PONDERADO O CALIFICA CALIFICACIÓN CIÓN PONDERADO
0.15
3
0.45
3
0.45
2
0.3
0.12
4
0.48
3
0.36
4
0.48
0.15
4
0.6
4
0.6
3
0.45
0.15
4
0.6
4
0.6
3
0.45
0.13
3
0.39
3
0.39
3
0.39
0.14
3
0.42
3
0.42
3
0.42
0.16 1
4
0.64 3.58
3
0.48 3.3
2
0.32 2.81
77
CIA. IND. TEXTIL CREDISA-TRUTEX S.A.A.
FACT FACTOR ORES ES CRÍT CRÍTIC ICOS OS PARA PARA EL ÉXI ÉXITO TO
Confiabilidad Capacidad Instalada Especialización Promoción Experiencia en el sector Nivel tecnológico Calidad del producto
PESO PESO
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
0.15
2
0.3
0.12
3
0.36
0.15
3
0.45
0.15
3
0.45
0.13
2
0.26
0.14
2
0.28
0.16 1
2
0.32 2.42
CIA. IND. TEXTIL CREDISA-TRUTEX S.A.A.
FACT FACTOR ORES ES CRÍT CRÍTIC ICOS OS PARA PARA EL ÉXI ÉXITO TO
PESO PESO
Confiabilidad Capacidad Instalada Especialización Promoción Experiencia en el sector Nivel tecnológico Calidad del producto
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
0.15
2
0.3
0.12
3
0.36
0.15
3
0.45
0.15
3
0.45
0.13
2
0.26
0.14
2
0.28
0.16 1
2
0.32 2.42
Como podemos observar los que tienen mayor ventaja competitiva son los de Textimax y de textil del valle los cuales solo se diferencia por la confiabilidad y el tiempo que tienen en el mercado, en el cual se que tiene una gran competencia es con TOPY TOP en cual cada año incrementa su exportación por lo cual es un de los competidores mas fuertes actualmente, al igual que textiles del valle.
78
6. -MATRIZ PEYEA - DE LA POSICION ESTRATEGICA DE LA LA EVALUACIONA EVALUACIONA DE LA ACCION FACTORES DE LA MATRIZ PEYEA
CALIFICACION
PROMEDIO
Fuerza Financiera (FF) Rentabilidad Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo
5 4 5 5 SUB TOTAL
19,00
4,75
Fuerza de la Industria (FI) Potencial crecimiento
5 5 5 5
Costo de producción bajo Canales de distribución (exporta)
Facilidad para entrar al mercado SUB TOTAL
20
5,00
Estabilidad del Ambiente (EA) Cambios Tecnológicos Riesgo / País Barreras para entrar en el mercado externos Presión competitiva SUB TOTAL
-2 -3 -3 -3
-11
-2,75
Ventaja Competitiva (VC) -2 -2 -2 -2 -2
Capacidad Instalada Especialización Experiencia en el sector Nivel tecnológico Calidad del producto SUB TOTAL
-10
Vector Eje X Vector EJE Y
3,00 2,00
CONCLUSION:
79
-2,00
MATRIZ PEYEA - GRAFICO FF
+1
FI VC +2
+1
+3
+4
EA
El vector a salido en el I cuadrante, lo que nos indica que se encuentra en el cuadrante agresivo, para lo cual se indica tomar las siguientes estrategias: •
Penetración de mercado
•
Desarrollo de mercado
•
Desarrollo de producto
•
Integración hacia atrás
•
Integración hacia delante
•
Integración horizontal
•
Diversificación concéntrica 80
7.- MATRIZ IE VII
MATRIZ IE - INTERNA EXTERNA Totales ponderados del EFE Fuerte 3.21 3.0 a 4.0 Alto 3.0 a 4.0
I F E l e d s o d a r e d n o p s e l a t o T
I
Crecer construir
Promedio 2.0 a 2.9 II
Crecer construir
Bajo 1.0 a 1.9 III Retener mantener
Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Inte ración hacia atrás
3.00 Medio 2.0 a 2.9
IV Crecer construir
Bajo 1.0 a 1.9
VII Retener mantener
Eje X Eje Y
V
VIII
Retener mantener
Cosechar o desinvertir
Totales ponderados de la matriz EFE (Analisis de factores externos) Totales ponderados de la matriz EFI (Analisis de factores internos)
Cosechar o VI desinvertir
Cosechar o IX desinvertir
3,21 3,00
81
Al interceptar tanto los resultados de EFE y EFI podemos observar que estos caen en el cuadrante uno. Cuadrantes I, II, IV Crecer construir
Estrategias a usar: Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integración hacia atrás • • • •
8.- MATRIZ LA GRAN ESTRATEGIA
Al interceptar tanto los resultados de EFE y EFI podemos observar que estos caen en el cuadrante uno. Cuadrantes I, II, IV Crecer construir
Estrategias a usar: Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integración hacia atrás • • • •
8.- MATRIZ LA GRAN ESTRATEGIA Existe dentro del sector textil y sobre todo en el área de confecciones una demanda de crecimiento (ver anexo 1), lo cual indica que el crecimiento es rápido ( del 22.91 % - anexo 6) La posición competitiva sobre todo en los EE. UU. Se convierte cada vez más fuerte (ver anexo 5) y hablamos de este en particular porque la mayor parte que produce Textimax van hacia ese mercado. Por lo que este vector cae en el cuadrante uno y debe seguir las siguiente estrategias: • • • • • • •
Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integración hacia atrás Integración hacia delante Integración horizontal Diversificación concéntrica
82
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II
L I B E D A V I T I T E P M O C N O I C I S O P
Cuadrante I
Penetracion de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integración horizontal Desinversión Liquidación
Penetracion de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integración hacia atrás Integración hacia delante Integración horizontal Diversificación concéntrica
Cuadrante III
Cuadrante IV
Atrincheramiento Diversificación concéntrica
Diversificación concéntrica Diversificacion horizantal Diversificación en coglomerados Empresas de riesgo compartido
Diversificacion horizontal Diversificación en coglomerados Desinversión Liquidación
E T R E U F A V I T I T E P M O C N O I C I S O P
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO 83
9.- RESUMEN DE MATRICES FODA
PEYEA
IE
Gran estrategia
ESTRATEGIAS FO Crear y Ampliar nueva infraestructura (O2, F9, F7) Entrar a nuevos mercados (O2, O4, 06, F1, F3, F5, F6, F9, F10) Promocionar los productos (O6, O1, F1, F2, F3, F5, F6, F8, F9, F10) Capacitación constante ( F1, F2, F5, F8, F10,O1, O2, O3, O4, O7) Nuestros costos,precios y calidad deben captar la mayor demanda del mercado,aprovechar que el sector esta en crecimiento (O6, O8, F5, F2, F7) Nuestra experiencia en el sector deben servir para mejorar nuestros puntos de ventas.(F2,
Penetracion de mercado
Penetracion de mercado
Penetracion de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Desarrollo de producto
Desarrollo de producto
Integración hacia atrás
Integración hacia atrás
Integración hacia atrás
Integración hacia adelante
Integración hacia adelante
9.- RESUMEN DE MATRICES FODA
PEYEA
IE
Gran estrategia
ESTRATEGIAS FO Crear y Ampliar nueva infraestructura (O2, F9, F7) Entrar a nuevos mercados (O2, O4, 06, F1, F3, F5, F6, F9, F10) Promocionar los productos (O6, O1, F1, F2, F3, F5, F6, F8, F9, F10) Capacitación constante ( F1, F2, F5, F8, F10,O1, O2, O3, O4, O7) Nuestros costos,precios y calidad deben captar la mayor demanda del mercado,aprovechar que el sector esta en crecimiento (O6, O8, F5, F2, F7)
Penetracion de mercado
Penetracion de mercado
Penetracion de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Desarrollo de producto
Desarrollo de producto
Integración hacia atrás
Integración hacia atrás
Integración hacia atrás
Integración hacia adelante
Integración hacia adelante
Integración horizontal
Integración horizontal
Diversificación concéntrica
Diversificación concéntrica
Nuestra experiencia en el sector deben servir para mejorar nuestros puntos de ventas.(F2, F3, O6, F7, O3)
ESTRATEGIAS FA Consolidar la marca en la mente de los usuarios (FO, F6, A2, F5, F8, A6) Adaptación, capacitación continua y actualizada de la tecnología (F4, F7, A1)
84
Mejoramiento, actualización y adaptación del producto, según lo que la población requiera y exija (F8, F6, F5, F4, A6, A4) Adoptar las mejores prácticas en el proceso y provisiones del servicio y producto (F2, F10, F5, A2, A4) Hacer mayores campañas de publicidad e imagen resaltando la calidad de nuestro producto ( A2, A4, F8, F5) ESTRATEGIAS DO
Capacitar y Evaluar al personal deacuerdo al area en el cual se puedan desembolver (D2, D5, D7, O2, O6)
Evaluar periodicamente el proceso de producción (D2, D6, F2)
Mejoramiento, actualización y adaptación del producto, según lo que la población requiera y exija (F8, F6, F5, F4, A6, A4) Adoptar las mejores prácticas en el proceso y provisiones del servicio y producto (F2, F10, F5, A2, A4) Hacer mayores campañas de publicidad e imagen resaltando la calidad de nuestro producto ( A2, A4, F8, F5) ESTRATEGIAS DO
Capacitar y Evaluar al personal deacuerdo al area en el cual se puedan desembolver (D2, D5, D7, O2, O6)
Evaluar periodicamente el proceso de producción (D2, D6, F2)
Impulsar la adquisición de nuestros productos en el extranjero (D3, D6, O1, O3, O2, 07, O4)
85
Campaña de difuciónj agresicva para darnos a conocer (O3, O4, D9)
ESTRATEGIAS DA
Mejorar la imagen de la empresa para que no sea aprovechada por la competencia (A2, D7)
Mejorar las relaciones laborales con el personal (A3, D7, A1)
Incrementar los cursos de capacitación de todo el personal y reforzar el area de ventas.(F5, A4)
Campaña de difuciónj agresicva para darnos a conocer (O3, O4, D9)
ESTRATEGIAS DA
Mejorar la imagen de la empresa para que no sea aprovechada por la competencia (A2, D7)
Mejorar las relaciones laborales con el personal (A3, D7, A1)
Incrementar los cursos de capacitación de todo el personal y reforzar el area de ventas.(F5, A4)
Evaluar al personal periodicamente (D1, D6, A1)
86
10.- MATRIZ QSPM
Crear y Ampliar nueva infraestructura (O2, F9, F7)
Entrar a nuevos Adaptación, capacitación mercados (O2, O4, 06, continua y actualizada de F1, F3, F5, F6, F9, la tecnología (F4, F7, A1) F10)
ESTRATEGIA 1 Total Calificación Calificacion
ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 Total Total Calificación Calificación Calificacion Calificacion
FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO
PESO
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES Unificación de europa Canales de distribución nuevos Crecimiento de la demanda Posible convenio con Europa para el libre comercio Mejorar el punto de venta Sector en crecimiento
0,08 0,05 0,08 0,12 0,05 0,08
3,00 3,00 3,00
0,24 0,15 0,24
4,00 3,00 3,00
0,32 0,15 0,24
2,00 3,00 4,00
0,16 0,15 0,32
3,00
0,36
3,00
0,36
4,00
0,48
2,00 3,00
0,10 0,24
2,00 3,00
0,10 0,24
3,00 3,00
0,15 0,24
10.- MATRIZ QSPM
Crear y Ampliar nueva infraestructura (O2, F9, F7)
Entrar a nuevos Adaptación, capacitación mercados (O2, O4, 06, continua y actualizada de F1, F3, F5, F6, F9, la tecnología (F4, F7, A1) F10)
ESTRATEGIA 1 Total Calificación Calificacion
ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 Total Total Calificación Calificación Calificacion Calificacion
FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO
PESO
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES Unificación de europa Canales de distribución nuevos Crecimiento de la demanda Posible convenio con Europa para el libre comercio Mejorar el punto de venta Sector en crecimiento El tratado del ATPDEA Nuevos medios de pagos AMENAZAS Adaptación tecnológica futura Entrada de nuevos competidores Riesgo financiero Tendencia de cambio en las necesidades de los consumidores
3,00 3,00 3,00
0,24 0,15 0,24
4,00 3,00 3,00
0,32 0,15 0,24
2,00 3,00 4,00
0,16 0,15 0,32
3,00
0,36
3,00
0,36
4,00
0,48
2,00 3,00 4,00 4,00
0,10 0,24 0,60 0,20
2,00 3,00 4,00 3,00
0,10 0,24 0,60 0,15
3,00 3,00 3,00 2,00
0,15 0,24 0,45 0,10
0,04 0,04 0,04
4,00 3,00 3,00
0,16 0,12 0,12
3,00 3,00 2,00
0,12 0,12 0,08
4,00 4,00 2,00
0,16 0,16 0,08
0,08
3,00
0,24
4,00
0,32
3,00
0,24
0,08 0,05 0,08 0,12 0,05 0,08 0,15 0,05
87
0,09 0,05
1,00 2,00
0,09 0,10
2,00 3,00
0,18 0,15
1,00 2,00
0,09 0,10
FORTALEZAS Ventas al extranjero Especialización Experiencia en el sector Flexibilidad y facilidad de adaptación al cambio Calidad del producto Insumos Las ventas se incrementan en el 40.75% Imagen Infraestructura Innovación
0,12 0,08 0,05 0,05 0,05 0,06 0,06 0,08 0,05 0,07
3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 3,00 4,00 3,00 3,00 4,00
0,36 0,32 0,20 0,20 0,15 0,18 0,24 0,24 0,15 0,28
4,00 3,00 3,00 3,00 4,00 3,00 3,00 3,00 4,00 4,00
0,48 0,24 0,15 0,15 0,20 0,18 0,18 0,24 0,20 0,28
4,00 4,00 3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 4,00 3,00 3,00
0,48 0,32 0,15 0,20 0,20 0,24 0,18 0,32 0,15 0,21
DEBILIDADES Posible formación de Sindicato Esperas (cuellos de botella) Escasez de canales de distribución Estructura orgánica todavía es en forma vertical Nivel tecnológico insuficiente
0,09 0,03 0,03 0,05 0,03
1,00 2,00 2,00 2,00 3,00
0,09 0,06 0,06 0,10 0,09
1,00 2,00 3,00 3,00 2,00
0,09 0,06 0,09 0,15 0,06
1,00 2,00 1,00 3,00 3,00
0,09 0,06 0,03 0,15 0,09
Implementación del ITF Capacidad adquisitiva de la población
FACTORES INTERNOS
Implementación del ITF Capacidad adquisitiva de la población
0,09 0,05
1,00 2,00
0,09 0,10
2,00 3,00
0,18 0,15
1,00 2,00
0,09 0,10
0,12 0,08 0,05 0,05 0,05 0,06 0,06 0,08 0,05 0,07
3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 3,00 4,00 3,00 3,00 4,00
0,36 0,32 0,20 0,20 0,15 0,18 0,24 0,24 0,15 0,28
4,00 3,00 3,00 3,00 4,00 3,00 3,00 3,00 4,00 4,00
0,48 0,24 0,15 0,15 0,20 0,18 0,18 0,24 0,20 0,28
4,00 4,00 3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 4,00 3,00 3,00
0,48 0,32 0,15 0,20 0,20 0,24 0,18 0,32 0,15 0,21
0,09 0,03 0,03 0,05 0,03 0,05 0,05 2,00
1,00 2,00 2,00 2,00 3,00 2,00 2,00
0,09 0,06 0,06 0,10 0,09 0,10 0,10 5,88
1,00 2,00 3,00 3,00 2,00 3,00 2,00
0,09 0,06 0,09 0,15 0,06 0,15 0,10 6,13
1,00 2,00 1,00 3,00 3,00 3,00 3,00
0,09 0,06 0,03 0,15 0,09 0,15 0,15 6,05
FACTORES INTERNOS FORTALEZAS Ventas al extranjero Especialización Experiencia en el sector Flexibilidad y facilidad de adaptación al cambio Calidad del producto Insumos Las ventas se incrementan en el 40.75% Imagen Infraestructura Innovación
DEBILIDADES Posible formación de Sindicato Esperas (cuellos de botella) Escasez de canales de distribución Estructura orgánica todavía es en forma vertical Nivel tecnológico insuficiente Poca planificación y control Falta de identidad con la empresa
TOTAL
88
Hacer mayores campañas de publicidad e imagen resaltando la calidad de nuestro producto ( A2, A4, F8, F5)
FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO
Evaluar al personal periodicamente (D1, D6, A1)
ESTRATEGIA 4 ESTRATEGIA 5 Total Total Calificación PESO Calificación Calificacion Calificacion
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES Unificación de europa Canales de distribución nuevos Crecimiento de la demanda Posible convenio con Europa para el libre comercio Mejorar el punto de venta Sector en crecimiento El tratado del ATPDEA Nuevos medios de pagos
0,08 0,05 0,08 0,12 0,05 0,08 0,15 0,05
3,00 3,00 4,00 2,00 3,00 4,00 4,00 3,00
0,24 0,15 0,32 0,24 0,15 0,32 0,60 0,15
3,00 2,00 4,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00
0,24 0,10 0,32 0,24 0,15 0,24 0,45 0,15
Hacer mayores campañas de publicidad e imagen resaltando la calidad de nuestro producto ( A2, A4, F8, F5)
FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO
Evaluar al personal periodicamente (D1, D6, A1)
ESTRATEGIA 4 ESTRATEGIA 5 Total Total Calificación PESO Calificación Calificacion Calificacion
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES Unificación de europa Canales de distribución nuevos Crecimiento de la demanda Posible convenio con Europa para el libre comercio Mejorar el punto de venta Sector en crecimiento El tratado del ATPDEA Nuevos medios de pagos AMENAZAS Adaptación tecnológica futura Entrada de nuevos competidores Riesgo financiero Tendencia de cambio en las necesidades de los consumidores Implementación del ITF Capacidad adquisitiva de la población
0,08 0,05 0,08 0,12 0,05 0,08 0,15 0,05
3,00 3,00 4,00 2,00 3,00 4,00 4,00 3,00
0,24 0,15 0,32 0,24 0,15 0,32 0,60 0,15
3,00 2,00 4,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00
0,24 0,10 0,32 0,24 0,15 0,24 0,45 0,15
0,04 0,04 0,04
3,00 4,00 2,00
0,12 0,16 0,08
3,00 3,00 2,00
0,12 0,12 0,08
3,00
0,24
3,00
0,24
2,00 2,00
0,18 0,10
2,00 2,00
0,18 0,10
0,08 0,09 0,05
FACTORES INTERNOS
89
FORTALEZAS Ventas al extranjero Especialización Experiencia en el sector Flexibilidad y facilidad de adaptación al cambio Calidad del producto Insumos Las ventas se incrementan en el 40.75% Imagen Infraestructura Innovación
DEBILIDADES Posible formación de Sindicato Esperas (cuellos de botella) Escasez de canales de distribución Estructura orgánica todavía es en forma vertical Nivel tecnológico insuficiente Poca planificación y control Falta de identidad con la empresa
TOTAL
0,12 0,08 0,05 0,05 0,05 0,06 0,06 0,08 0,05 0,07
3,00 3,00 3,00 4,00 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00 4,00
0,36 0,24 0,15 0,20 0,20 0,18 0,18 0,24 0,15 0,28
3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
0,36 0,24 0,15 0,15 0,15 0,18 0,18 0,24 0,15 0,21
0,09 0,03 0,03 0,05 0,03 0,05 0,05 2,00
2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 2,00
0,18 0,06 0,06 0,10 0,06 0,15 0,10 5,94
3,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,00 2,00
0,27 0,09 0,06 0,10 0,09 0,10 0,10 5,55
FORTALEZAS Ventas al extranjero Especialización Experiencia en el sector Flexibilidad y facilidad de adaptación al cambio Calidad del producto Insumos Las ventas se incrementan en el 40.75% Imagen Infraestructura Innovación
DEBILIDADES Posible formación de Sindicato Esperas (cuellos de botella) Escasez de canales de distribución Estructura orgánica todavía es en forma vertical Nivel tecnológico insuficiente Poca planificación y control Falta de identidad con la empresa
TOTAL
0,12 0,08 0,05 0,05 0,05 0,06 0,06 0,08 0,05 0,07
3,00 3,00 3,00 4,00 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00 4,00
0,36 0,24 0,15 0,20 0,20 0,18 0,18 0,24 0,15 0,28
3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
0,36 0,24 0,15 0,15 0,15 0,18 0,18 0,24 0,15 0,21
0,09 0,03 0,03 0,05 0,03 0,05 0,05 2,00
2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 2,00
0,18 0,06 0,06 0,10 0,06 0,15 0,10 5,94
3,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,00 2,00
0,27 0,09 0,06 0,10 0,09 0,10 0,10 5,55
90
La matriz QSPM indica que debemos de entrar a nuevos mercados, crear y ampliar nuestra infraestructura para estar preparados para ese mercado y satisfacer mejor el que tenemos. Al igual que la adaptación, capacitación y actualización de la tecnología, pero no debemos dejar de lado las capacitaciones, evaluaciones al personal al igual que la campaña para darse a conocer mejor esta empresa y poder incrementar su demanda.
La matriz QSPM indica que debemos de entrar a nuevos mercados, crear y ampliar nuestra infraestructura para estar preparados para ese mercado y satisfacer mejor el que tenemos. Al igual que la adaptación, capacitación y actualización de la tecnología, pero no debemos dejar de lado las capacitaciones, evaluaciones al personal al igual que la campaña para darse a conocer mejor esta empresa y poder incrementar su demanda.
91
CONCLUSIÓN 1. A pesar que Textimax s. a. se encuentra en crecimiento y paga puntualmente a sus obreros y empleados, tiene una gran debilidad la cual es la falta de identidad hacia su empleadora, es tan fuerte esta desunión que existe, que los trabajadores están pensando en formar su sindicato. 2. Uno de los principales problemas que existen en TEXTIMAX S. A. es que su organigrama sigue siendo vertical; todo se ve centrado en lo que quiere realizar la Gerente General sobre todo el área comercial. 3. Existe una desorganizar de los pedidos, la cantidad de estos y la fecha de entrega la cual crea cuellos de botella para realizar estos a tiempo, por lo cual también se les exige en una forma exagerada a los trabajadores.
92
RECOMENDACIONES 1. Para poder realizar una identidad con la empresa y evitar una posible formación de sindicato seria bueno que los capaciten constantemente a los trabajadores, se le haga llegar el valor que estos tienen para los dueños y la alta gerencia, los cuales tienen que estar dispuestos a escucharlos y atender a sus recomendaciones. 2. En el área comercial las transacciones o convenios que se realice con cualquier comprador debe ser aceptado primero por la gerencia, pero esta a su vez debe dar a respetar sus empleados de la área comercial; es decir, deben seguir los tramites pertinentes y no contradecir en una forma muy imponente. 3. El área comercial debe estar interconectada con el de planificación para poder realizar los pedidos y hacerlos en el momento oportuno sin presionar demasiado a los obreros. Tener en cuenta la capacidad instalada y el tiempo que deben realizar los pedidos y compararlos con los que se están por despachar.
93
BIBLIOGRAFIA •
•
•
Conceptos de administración Estratégica Fred R. David Quinta Edición México – 1997 Planeación Estratégica George A. Steiner Vigésima Reimpresión México – 1996 Administración Estratégica Un Enfoque Integrado Charles W. L. Hill – Gareth R. Jones Tercera Edición Santa Fé de Bogotá – Colombia – 1996
•
Pagina web: www.prompex.gob.pe
•
Datos, observaciones de la empresa
94
Anexo 1
Evaluación del Sector : Enero - Setiembre 2003 (En Miles de US $)
Rubro
Ene-Sep 2002
Ene-Sep 2003
Variación
Contribución
Confecciones
377,912.14
474,583.22
25.58%
79.55%
Textil
107,468.73
122,015.73
13.54%
20.45%
Total General
485,380.87
596,598.95
22.91%
100.00%
Fuente: Aduanas Elaboración: Prompex
95
Anexo 2 Evaluación según Sub Sectores: Enero - Setiembre 2003 (En Miles de US$)
Rubro
Ene-Sep 2 002 Ene-Sep 2 003 Vari ación Contribución
Prendas de Vestir
373,730.40
469,481.25
25.62%
78.69%
Hilados
35,329.85
42,332.79
19.82%
7.10%
Fibras
25,608.83
30,857.43
20.50%
5.17%
Tejidos
31,564.67
28,167.48
-10.76%
4.72%
Otros Textiles
14,646.35
19,854.92
35.56%
3.33%
3,640.84
4,516.54
24.05%
0.76%
319.02
803.11
151.74%
0.13%
540.9
585.43
8.23%
0.10%
485,380.87
596,598.95
22.91%
100.00%
Otras Confecciones Hilos de Coser Demás Confecciones TOTAL GENERAL Fuente: Aduanas Elaboración: Prompex
Anexo 3 Principales Productos: Enero – Setiembre 2003 (En Miles de US$)
Partid a
Ene-Sep 2002
Ene-Sep 2003
610910 T-shirts y camisetas interiores de punto, de algodón
135,471.60
173,412.06
28.01%
29.07%
610510 Camisas de punto para hombres o niños, de algodón
70,708.78
100,626.10
42.31%
16.87%
31,291.17
42,130.68
34.64%
7.06%
610610
Descripción
Camisas, blusas y blusas camiseras, de punto, para mujeres o niñas, de algodón
96
Variación Contribución
Suéteres (jerseys), pullovers, cardigans, chalecos y artículos similares, de punto, de algodón
36,949.45
37,454.45
1.37%
6.28%
611420 Las demás prendas de vestir, de punto, de algodón
11,650.77
18,745.91
60.90%
3.14%
510539 Pelo fino, cardado o peinado
11,268.72
13,093.74
16.20%
2.19%
Pantalones largos, pantalones con peto, pantalones 610462 cortos y shorts, de punto, para mujeres o niñas, de algodón
6,943.89
10,869.64
56.54%
1.82%
550130 Cables de filamentos sintéticos, acrílicos o modacrílicos
9,689.66
10,685.11
10.27%
1.79%
10,830.76
9,675.96
-10.66%
1.62%
5,500.05
7,976.67
45.03%
1.34%
611020
611120
Prendas y complementos (accesorios) de vestir, de punto, para bebes, de al godón
Hilados de lana peinada sin acondicionar para la venta 510710 al por menor, con un contenido de lana superior o igual al 85% en peso Fuente: Aduanas Elaboración: Prompex
ANEXO 4 COSTOS VENTAS MOD MP SUMINISTROS MOI ENERGIA DEPRECIACIÓN ULITIDAD BRUTA GASTOS DE VENTA GASTOS ADMINISTRATIVOS UTILIDAD NETA
10500000 -1000000 -4200000 -360000 -400000 -15000 -100000 4425000 -600000 -100000 3725000
VENTAS PRODUCCIÓN PROMEDIO MENSUAL PRECIO $ 5,00 POR UNIDAD VENTAS
600000 17,5 10500000
97
MOD TOTAL OBRERO PROMEDIO SALARIAL MENSUAL MOD
2000 500 1000000
MP TOTAL DE PRENDAS COSTO POR PRENDA EN S/ MP
600000 7 4200000
MOI EMPLEADOS PROMEDIO MENSUAL EN S/ MOI
200 2000 400000
98
Anexo 5 Principales Mercados: Enero - Setiembre 2003 (En Miles de US $)
País
Estados Unidos
Ene-Sep 2002 Ene-Sep 2003 Variación Contribución
285,792.06
382,988.68
34.01%
64.20%
Chile
18,372.58
22,198.48
20.82%
3.72%
Venezuela
24,346.92
19,507.74
-19.88%
3.27%
España
14,299.83
15,422.44
7.85%
2.59%
Italia
11,176.96
14,793.29
32.36%
2.48%
Ecuador
16,530.77
12,344.28
-25.33%
2.07%
Japón
10,071.03
11,895.61
18.12%
1.99%
9,668.69
11,529.00
19.24%
1.93%
Reino Unido
13,111.04
11,024.11
-15.92%
1.85%
Alemania
10,048.30
9,684.47
-3.62%
1.62%
Colombia
Fuente: Aduanas Elaboración: Prompex
99
Anexo 6 Ranking de Empresas Empresa
Ene-Sep 2002 Ene-Sep 2003 Variación Contribución
CONFECCIONES TEXTIMAX S A
34,102.25
47,999.80
40.75%
8.05%
TOPY TOP S A
25,401.01
41,652.78
63.98%
6.98%
DISENO Y COLOR S.A
27,514.48
36,706.35
33.41%
6.15%
INDUSTRIAS NETTALCO S.A.
22,471.91
29,151.85
29.73%
4.89%
TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A.
29,321.89
28,757.53
-1.92%
4.82%
SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A.
19,844.95
23,495.08
18.39%
3.94%
TEXTIL DEL VALLE S.A.
19,830.07
21,824.47
10.06%
3.66%
MICHELL Y CIA S.A.
15,369.51
20,674.69
34.52%
3.47%
COTTON KNIT S.A.C.
13,298.74
20,307.12
52.70%
3.40%
CIA. IND. TEXTIL CREDISA-TRUTEX S.A.A. 15,116.89
17,908.64
18.47%
3.00%
OTRAS EMPRESAS
263,109.18
308,120.63
17.11%
51.65%
TOTAL GENERAL
485,380.87
596,598.95
22.91%
100.00%
Fuente: Aduanas Elaboración: Prompex
100
Anexo 7 SECTOR TEXTIL Y PRENDAS DE VESTIR
•
Las cinco principales partidas exportadas fueron:
101
Anexo 8
102
