PLANEACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y MODELO DE DIAGNÓSTICO Lic. Javier Moreno, M.Sc., M.E.A.
Modelo de Trabajo
C O M P E T E N C I A S
Concepto
Análisis
Ofertas / Soluciones • Satisfacción de Clientes
Gente Implantación
Desarrollo
• Desarrollo de alianzas • Integración de la Cadena
Mejor Ingreso
Táctico
Integración
Competencias
Cadena de Suministro
Agilidad
Operativo
Posicionamiento
Financiera
Cliente
Proceso
Balance Score Card
Mejor Costo
Mejor Proceso
Medición
Control
Planeación
Estratégico
Framework
Innovación y Aprendizaje
Generación de Valor
Posicionamiento Competencia
Capability
Motor (driver) Compromiso de altos niveles de servicio . Cualquier orden aceptada recibirá el más alto nivel de disponibilidad de inventario, velocidad y consistencia de la entrega en función a las expectativas de los clientes. Involucra la orden perfecta y la selectividad de clientes Estrategia: Establecer los Compromiso de integración de procesos internos . Enfocar la excelencia funcional de toda la empresa para objetivos financieros, por proveer el más alto nivel de servicio al menor costo total. Está compuesta por interconectividad funcional, canal y clientes así como la sincronización y análisis de trade-offs importancia de alcanzarlos Compromiso de logística segmental . Es la habilidad para tratar a todos los clientes importantes de manera única en términos de soporte logístico. Involucra la creación de servicios de valor agregado único para cada cliente, que complementa al nivel de servicio básico Intención estratégica. Desarrollo de alianzas compatibles y complementarias con socios estratégicos de la cadena Cadena de suministro: Extensión interorganizacional. Transferencias y rediseño de las funciones inter-organizacionales en las alianzas Alineación de los recursos con socios estratégicos para provecho de toda la cadena logísticos a través de la cadena Apalancamiento. Identificación y uso de las ventajas competitivas de cada eslabón de la cadena de forma cooperativa para beneficio de todos Presencia local. Presencia de infraestructura local que genere beneficios en función de los objetivos de la cadena Posicionamiento: y de la lógica de la misma Se refiere al modelo Soluciones en tiempo. Cambio a sistemas pull, compresión de ciclos de entrega y velocidad de vueltas en estratégico y Red: Infraestructura logística inventario estructural para las para atender el mercado Despliegue de activos. La capacidad de la red de almacenamiento para tener menos inventario promedio en operaciones menos lugares (almacenaje y asignación, racionalización y almacenaje selectivo). Reemplazo de orígenes fijos logísticas. Provee para dar u mejor servicio a clientes por orígenes flexibles para tomar ventaja de las capacidades de la red de dirección para una infraestructura) logística efectiva Facultación. La capacidad para confiar a los empleados de línea para desempeñar su trabajo con base a su juicio sin supervisión cercana contínua. Procesos. Transformación de las operaciones desde la perspectiva funcional (silos) a una perspectiva de procesos que trasciende los límites funcionales y se dirigen hacia el objetivo buscado. Moverse desde el control funcional a la facilitación de procesos Aprendizaje. Establecimiento de programas y medios para capturar y retener experiencia relevante y la habilidad Organización: Organización para compartir dicho conocimiento a la fuerza laboral. de personal para operar la Dinámica. Capacidad de la organización logística de cambiar su estructura organizacional para adaptarse a estrategia alineada al cambios del entorno o a cambios estratégicos mercado y apoyada por Formación de grupos. La capacidad de la organización para generar y operar equipos de trabajo autodirigidos, infraestructura cros-funcionales, para tomar decisiones sobre la estrategia logística Lealtad. Capacidad de la organización para genera lealtad de los empleados, dando seguridad sobre sus competencias Infocracia. Rediseño de los sistemas de información para facilitar la coordinación y cros-funcionalidad de los procesos Virtualidad. Capacidad de determinar un desempeño integrado sin restricciones de espacio físico
Definiciones
Actividades
1
3 1
1
1
Integración Competencia
Capability Unificación de la cadena: Relación sobre el canal de distribución Tecnología de información: inversiones y diseño de hardware, software y redes para facilitar el procesamiento e intercambio de datos Compartir información: intercambio de información clave
Integración: Implica qué hacer y cómo hacerlo para crear una operación logística de excelencia. Formaliza reglas y procedimientos.
Conectividad: Capacidad de intercambio de datos en tiempo y forma Estandarización: Establecer políticas y procedimientos para facilitar las operaciones logísticas
Motor (driver) Especificación de roles. Aceptación de la responsabilidad de desempeñar roles de trabajo específicos que beneficien los objetivos de la cadena Guía relativa. Establecimiento de líneas de acción específicas para la unificación y operación de la cadena en todos los participantes Compartir beneficios. Compartir riesgos y beneficios con el resto de los participantes de la cadena Cambio. Rediseño de los sistemas de información y procesos para enfocarse en las capacidades de servicio en lugar del costo Integración. Aplicación de tecnología de información que permita la integración entre procesos y canales, que permita la integración de funciones y la disponibilidad de la información entre usuarios Facilidad para planear. Aplicación de los sistemas de información que permitan la planeación y la coordinación de los esfuerzos entre los procesos y los usuarios
Actividades 1 5 2
2 6
Dedicación. Compartir información clave con miembros de la cadena ampliada para incrementar la competitividad Formas de compartir. Compartir información operativa y táctica con los miembros de la cadena ampliada (pronósticos de corto plazo y disponibilidad de inventarios) Tecnología de conectividad. Tecnología empleada para facilitar las comunicaciones, aplicaciones de códigos de barras, EDI, información en tiempo real
1
Facilidad de conectividad. Velocidad de transferencia de información y respuesta de los sistemas
1
Mapeo de procesos. Sobre políticas, procedimientos y prácticas, involucrando el estudio de las mejores prácticas entre empresas y canales Implementación. Identificación políticas, procedimientos y prácticas que puedan ser suceptibles a estandarización y convertirlas en acciones operativas Estándares de la industria. Uso de estándares de la industria para formatos de información y actividades operativas
4
Reingeniería. Reconsideración y rediseño de los procesos de la cadena para proporcionar valor al cliente
1
Simplificación: Diseño y Pensamiento de "menos es mejor" . Reducciones en componentes operativos clave como SKU, proveedores, seguimiento a prácticas que infraestructura, que involucren la formación de alianzas estratégicas con elementos clave de la cadena mejoran la efectividad Modularización. Proveer flexibilidad en los servicios logísticos creando un portafolio de servicios a clientes (menú de servicios) De conformidad con…Alcanzar un desempeño logístico alto y consistente a través del tiempo Disciplina: Adherencia a Desempeño predecible y adecuado . Crear la credibilidad de un desempeño alto esperado, sobre las políticas y procedimientos necesidades de los clientes. Reducir las variaciones sobre los compromisos adquiridos operacionales establecidos Estructuras de recompensa. Establecimiento de estructura de recompensas apropiados al desempeño
Definiciones
2
Agilidad
Competencia
Capability
Motor (driver) Blindaje de clientes. Desarrollo de relaciones sistémicas con clientes para anticipar necesidades y proteger de Relevancia: Enfoque en los amenazas de cambios inesperados cambios de las necesidades Dominancia logística. Acuerdos entre empresas para combinar sus recursos para crear ofertas de servicio hacia de los clientes el cliente final que lo hagan la mejor alternativa de compra
Agilidad: Involucra todo lo relacionado con calidad logística, Adaptación: Capacidad de respuesta a solicitudes la agilidad asegura específicas de clientes un desempeño de clase mundial a través del tiempo.
Endcasting . Compartir información en todos los miembros de la cadena para la creación de un conjunto de expectativas comunes dirigidas hacia el cliente final Alineación de órdenes . Responder a los requerimientos del cliente cambiando los modos y formas de entrega y adaptándolos a las circunstancias operativas Sincronización. Procesos para generar un balance efectivo en el tiempo de ciclo (orden-confirmación de entrega)
Envíos cruzados. Habilidad para dar servicio a clientes de almacenes alternativos a la primer opción de envío. Reruteos Rutinización. Habilidad para acomodar requerimientos especiales de loc clientes y la habilidad para desarrollar Flexibilidad: Habilidad para soluciones creativas para situaciones específicas, emergencias o clientes especiales adaptarse a cambios Postponement . Posponer el movimiento de inventarios hasta que el requerimiento exacto esté determinado. inesperados Cambio de las operaciones logísticas de anticipatorio (push) a pospuestos (pull). Tanto en tiempo como en forma
Definiciones
Actividades
2 2 1
2
Medición
Competencia
Capability
Motor (driver) Alcance. Cobertura de la medición en costos, administración de activos, servicio al cliente, productividad y calidad en el servicio
Evaluación funcional: Desarrollo de mediciones para el desempeño funcional como: costo, servicio al Precisión. Calidad de la información usada para medir y dar seguimiento al desempeño cliente, productividad y calidad Medición: Provee las bases para calibrar la efectividad Evaluación del proceso: de las competencias Desarrollo de indicadores de de posicionamiento, desempeño por proceso integración y agilidad.
Actividades
1
Costeo. Habilidad para entender la dinámica de los costos y costos de oportunidad de los procesos logísticos internos y externos, que abarca: costo total, costeo ABC y administración basada en actividades.
Orientación hacia el consumidor . Énfasis en el desempeño absoluto o específico de los clientes (externo) en lugar de manejar el desempeño en promedio (interno) Métricas de la cadena. Inclusión de métricas comprehensivas que incluyan: Satisfacción del consumidor, calidad del servicio, tiempo de servicio, costos totales, uso y disposición de activos Interno. Comparación de las métricas e iniciativas del mismo proceso, entre las diferentes regiones o áreas geográficas para identificar y diseminar las mejores prácticas Benchmarking: Comparar Competitivo. Comparación de las métricas e iniciativas del mismo proceso, entre empresas competidoras para métricas y procesos con los identificar áreas de oportunidad y fortalezas mejores de clase mundial Irrestricto. Comparación de métricas y procesos para obtener las mejores prácticas, independientemente de la industria
Definiciones
5
Definiciones
DEFINICIONES DE LAS PARTES INTERNAS DEL MODELO Práctica
Forma de desempeñar el trabajo básico. Involucra lo que la gente hace y en lo que invierte su tiempo.
Mejor práctica
Actividad que ayuda a alcanzar los objetivos de mejor manera. Es un comportamiento aprendido
Driver
Conjunto de prácticas relevantes y relacionadas con una actividad genérica
Capability
Conjunto de drivers que capturan el propósito y contribución del trabajo hacia el éxito del proceso
Competencia
Estado de suficiencia para atraer y retener a consumidores selectos
ETAPAS BÁSICAS DE UN PROYECTO
Orden de Magnitud
Conceptualización Nace del líder, en función al modelo estratégico • Hemos identificado ideas y solicitudes de mejora a través del modelo estratégico logístico • Tenemos una estimación preliminar de los beneficios para la Compañía
Proyecto Operando
Cliente
Proyecto Implementado y Operando según Estrategia
• El proyecto se va a roll out • Se documenta (técnico, usuario, soporte y capacitación) • En su caso, se entrega a área operativa correspondiente • En su caso, se traslada a Centro de Cómputo.
Implantación
El líder forma su equipo de trabajo, sus insumos y acuerdos • Tenemos una evaluación fundamentada del valor a producir • Tenemos una versión inicial de tareas, procesos, técnicas, información, roles, tiempos y costos • Tenemos un acuerdo con el cliente para el trabajo en equipo
CRM
Acuerdo
• El proyecto se ha realizado, cumpliendo los estándares establecidos y con la perspectiva del modelo estratégico logístico • Está listo para un piloto de Operación
Go Live
La solución se implanta, se documenta y transfiere, cerrando brechas estratégicas
Análisis
El equipo desarrolla y prueba soluciones según la visión
Desarrollo
Diferencias entre un proyecto y una tesis
Documentación formal y revisión de literatura Antecedentes
Definición del problema y objetivos
Revisión metodológica e hipótesis Diseño y primer esquema de solución
Sistema de medición del éxito
Pruebas
Siguientes pasos
Beneficios
Conclusiones y recomendaciones
Ejecución de implantación
Plan de implantación
Diseño de pruebas y obtención de resultados
Tecnología
Infraestructura
Procesos
Admon del conocimiento
El modelo de gestión logística
Gente
Estos elementos funcionan en conjunto y coordinadamente, no por separado y es la manera de gestionar la operación logística. Por esta razón, es llamado “modelo de gestión logística”.
Caso 1. Usted acaba de ser contratado como director comercial del corporativo de FAMSA y tiene a su cargo la planeación de la demanda de la empresa. No conoce nada del negocio ni tiene información alguna acerca de las ventas que esta empresa ha tenido. Al entrar a su oficina el primer día de trabajo, recibe una llamada del director general pidiéndole para dentro de media hora su pronóstico de venta de televisiones a color de 19 pulgadas para todo el año. ¿Cuál sería el mejor pronóstico que usted puede dar?
Ejercicio de reflexión 1. ¿Bajo qué casos o premisas la planeación de la demanda no importaría en una empresa?. Entendemos “importar” al hecho de que no genere un valor en el negocio o en la planeación de la operación del negocio.
Complejidad de la demanda Variables de complejidad
Dimensiones Productos Geografía
Total
País
Tiempo
Error en UtilidadVelocidad de Variabilidad toda la Técnicas logística identificación pirámide
Baja
Anual
Baja
Alta
SKU (+800) Ciudades (+5,000) Diaria
Alta
Alta
Baja
Ideal
Manejar la complejidad tiene costos asociados, pero son mayores los beneficios obtenidos para la cadena
Alta
Causa efecto
Media Complejas
Modelos de pronósticos cuantitativos Modelación näive Promedios aritméticos Promedios geométricos Promedios móviles y suavización exponencial
Modelos de pronósticos cuantitativos Modelación no tan näive Media generalizada
ρ y = ∑ α i x i i
1/ ρ
1> ρ > 0
Modelos de pronósticos cuantitativos Modelación con series de tiempo ARIMA
Modelos de pronósticos cuantitativos Modelación con series de tiempo cuando la varianza cuenta. Modelos GARCH
Modelos de pronósticos cuantitativos Modelación con relaciones causa-efecto con fundamentación teórica. Regresión Modelación con relaciones causa-efecto-causa con fundamentación teórica. Modelos econométricos. Modelos de relaciones causa-efecto sin fundamentación teórica o con poca fundamentación teórica. Redes neurales y algoritmos genéticos Pronósticos a-teóricos. Sistema de indicadores cíclicos
Factors consid
Data demand Data requirements (minimu
Después de modelar Ponderación de datos Sumas hacia arriba y coherencia de información Estimación de información de mercado por variables relacionadas (de la empresa a la industria)
Casos especiales Demanda en ceros Pronósticos de fechas en lugar de numéricos (lo que interesa es el cuándo, no el cuánto)
PLANEACIÓN DE LA DEMANDA
¿Para qué sirve la Planeación de la Demanda?
La Planeación de la Demanda tiene EFECTOS POSITIVOS
• En el corto plazo: –Ayuda al proceso de asignación para que éste a su vez: –Asegure –abasto de productos –mayor grado de cumplimiento con el cliente –el mejor costo –un mejor balance de inventarios
• En el mediano plazo: –Ayudar al proceso de asignación para que éste a su vez: –Se enfoque en la búsqueda de mejores rutas –Ayude a planear paros
Planeación de la Demanda Lo cual implica que en términos de años + tiempo, se hace planeación de la demanda en estos niveles
es ion n cis ció de nea la s p l a en de cto te p a on Im riz Ho
Dentro del horizonte de planeación en una empresa, la Planeación de la Demanda es un proceso TÁCTICO
+
Estratégico
meses
Táctico
semanas
Operativo
días
horas
La Planeación de la Demanda
Concepto
Funcionalidad
Frecuencia
Actores
Adecuada planeación de la demanda mediante la construcción de un pronóstico de demanda único y consistente para toda la cadena. Dar a los usuarios una visibilidad estadística de la demanda, con la posibilidad de generar los cambios necesarios de acuerdo a las condiciones de mercado.
Semanal Mensual
Directores, Gerentes y Administradores de Información de las áreas Comercial, Logística y áreas relacionadas
Objetivos de la planeación de la demanda en la cadena de suministro
Plan de producción: estrategias Chase
110
Level
110
105
105
100
100
95
95
90
90
85
85
80
80 1
2
3
4
5
Dem anda
6
7
8
9
10
1
2
3
Producción
4
5
Dem anda
Mixta 110 105 100 95 90 85 80 1
2
3
4
5
Demanda
6
7 Producción
8
9
10
6
7 Producción
8
9
10
Make to stock. Plan de producción •
Usada cuando: – La demanda es relativamente constante y predecible – Existen sólo algunos SKUs – Los tiempos de entrega son más cortos que el tiempo necesario para producir el SKU
•
Información necesaria – Planeación de la demanda – Inventario inicial – Nivel deseado de inventario final
Time fence Periodo fijo
Periodo semifijo
Periodo variable
Órdenes de compra Actuales (cambios de emergencia)
Órdenes de compra y pronósticos (Trade-offs)
Pronóstico (cambios restringidos por plan de producción)
MRP • •
Objetivos: Qué, cuánto y cuándo los materiales son requeridos Insumos del MRP: – Datos de la planeación – Status de inventarios – MPS – BOM
•
Conceptos – Lead time (tiempo desde la fehca de colocación de orden de compra hasta que la materia prima está lista para usarse) – Exploding (determina la cantidad) – Offsetting (colocación de requerimientos basado en el lead time)
MRP B (lead time 1 semana)
C (lead time 2 semanas)
E (lead time 1 semana)
D (lead time 1 semana)
F (lead time 1 semana
MRP (Materials Requirements Planning)
El sistema MRP (Materials Requirements Planning) consiste en un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados y reglas de decisión, para traducir un plan maestro de producción en una red basada en tiempos y requerimientos de inventarios para cada componente de un producto. De tal manera que el replantamiento de los requerimientos netos es basado en cambios en el programa y la demanda.
MRP (Materials Requirements into Planning) Elementos clave del MRP: • Programa Maestro de Producción, Inicio del MRP con pronósticos de demanda y órdenes del cliente.
•
Lista de materiales, es el esqueleto que integra un producto o la suma de sus partes.
•
Status de inventario, reporta el inventario disponible, el inventario de seguridad y el tiempo de demora.
•
Programa MRP, es el software de computadora que explota la demanda de los productos finales en requerimientos netos de partes.
•
Notas y reportes, incluye información de cantidades requeridas, su tiempo de entrega, reprogramación, cancelaciones y su status actual.
Sistema MRP
Demand Forecast Resource Planning
Aggregate Production Planning
Rough-cut Capacity Planning
Master Production Scheduling
Bills of Material Inventory Status
Material Requirements Planning Job Pool
Capacity Requirements Planning
Job Release
Routing Data
Job Dispatching
Ejemplo MRP Item: Stool (Leadtime = 1 week) Week Gross Reqs Sched Receipts Proj Inventory Net Reqs Planned Orders
0
1
2
3
4
5 120
6
20
20
20
20
20
-100 100
-100
100
Item: Base (Leadtime = 1 week) Week Gross Reqs Sched Receipts Proj Inventory Net Reqs Planned Orders
0
1
2
3
4 100
5
6
0
0
0
0
-100 100
-100
-100
100
MRP (Materials Requirements into Planning)
Ventajas del MRP • • • •
Mantener inventario de seguridad razonable. Minimizar o eliminar inventarios Identificación de problemas de procesos Programa de Producción basado en la demanda actual. • Coordinación con las órdenes de materiales. • El más ajustable para lotes o programas de producción intermitentes.
MRP (Materials Requirements into Planning)
Desventajas del MRP • Altamente computacional. • Dificultades para realizar cambios una vez que se está operando. • Costos de Ordenar y Transportación pueden subir. • No es sensible a cambios y fluctuaciones en la demanda. • Frecuentemente complejo. • Podría no trabajar como se pretende.
DRP (Distribution Resource Planning) MRP establece un programa maestro de producción y “explota” en requerimientos brutos y netos. DRP comienza con la demanda del cliente y trabaja estableciendo un plan amplio y real para ordenar los productos finales necesarios. DRP trabaja para desarrollar un plan basado en tiempos para la distribución de productos desde plantas y almacenes hasta el consumidor.
DRP (Distribution Resource Planning)
DRP desarrolla una proyección para cada SKU y requiere • Pronóstico de demanda para cada SKU. • Niveles actuales de inventario para cada SKU. • Inventario de seguridad buscado. • Cantidad de reabastecimiento recomendada. • Tiempo de demora para reabastecimiento.
Estrategias de manufactura Delivery Lead Time Purchase
Manufacture
Assemble
Ship
Engineer to Order
Ship
Make to Order
Delivery Lead Time Inventory
Manufacture
Assemble
Delivery Lead Time Manufacture
Manufacture
Inventory
Assemble
Assemble
Ship
Inventory
DLT Ship
Assemble to Order Make to Stock
Estrategias de suministro a nivel funciones
Sistemas para la administración de materiales
VMI
MRP
SISTEMA DE REPOSICIÓN DE INVENTARIOS
RETOS DE LOS SISTEMAS DE REPOSICIÓN DE INVENTARIOS
DIRECCIÓN Máxima productividad Máximo Nivel de servicio Mínimo inventario
FINANZAS Inversión mínima
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
VENTAS Y DISTRIBUCIÓN Embarcar Rápidamente
MANUFACTURA Máxima productividad Máxima eficiencia Cumplimiento de programas
Finalidad
Información necesaria
Estrategias
Estrategia chase (cazar)
Estrategia level (nivel)
Estrategias intermedias
Objetivos de la planeación de la demanda en la cadena de suministro
Objetivos de la planeación de la demanda en la cadena de suministro
Objetivos de la planeación de la demanda en la cadena de suministro
Complejidad de la demanda
Complejidad de la demanda
El proceso típico de la planeación de la demanda
El proceso típico de la planeación de la demanda
GENERACIÓN DE PRONÓSTICOS
Planeación de la Demanda Pronósticos Colaborativos
La PLANEACIÓN DE LA DEMANDA comienza con la elaboración de PRONÓSTICOS COLABORATIVOS
Los pronósticos colaborativos son el resultado de la interacción entre: 1. Pronósticos obtenidos por procesos estadísticos. 2. Ajustes a los pronósticos con información y conocimientos de campo no incluídos en el análisis.
Planeación de la Demanda Tipos de demanda
Planeación de la Demanda Tipos de demanda
Planeación de la Demanda Tipos de demanda
Planeación de la Demanda Tipos de demanda
Planeación de la Demanda Pronósticos Colaborativos Integración de los pronósticos
Pronóstico estadístico
Información comercial
Es la base (materia prima) para realizar el pronóstico colaborativo
Conocimiento de mercado
Los pronósticos son ajustados con información no contenida en los patrones históricos.
Pronóstico comercial
Pronóstico final
Planeación de la Demanda Pronósticos Colaborativos Integración de los pronósticos
Pronóstico estadístico
Trata de capturar los patrones de comportamiento en una serie, para replicarlos en el futuro. El pronóstico estadístico Es decir, recoge la información histórica considerando “libera” al usuario de la • Tendencia búsqueda de patrones • Ciclos repetidos. • Estacionalidad (temporadas del año bajas y altas) • Número de días hábiles por período
El proceso de ajuste colaborativo al pronóstico Integración de los pronósticos
Información comercial
Conocimiento de mercado
Pronóstico comercial
Además del pronóstico estadístico, existe información que no se encuentra contenida en los patrones históricos de los datos, como inicio o fin de eventos, promociones, cambios en precio, etc. Esta información (generalmente información comercial y conocimiento de mercado) hace que el pronóstico estadístico pueda ajustarse. Quien posee esa información es quien conoce el mercado. El pronóstico comercial “ajusta” el pronóstico estadístico, es decir, tiene la posibilidad de cambiar el valor del pronóstico estadístico.
El proceso de ajuste colaborativo al pronóstico Integración de los pronósticos
Pronóstico estadístico
Pronóstico comercial
Pronóstico final
El pronóstico final será igual al pronóstico consensado. Este pronóstico consensado es llamado pronóstico colaborativo. En el caso que no existan “ajustes” al pronóstico estadístico, pronóstico final será igual a éste.
El proceso de ajuste colaborativo al pronóstico Integración de los pronósticos
Pronóstico estadístico
Información comercial
Conocimiento de mercado
Pronóstico comercial
Pronóstico final
Un pronóstico colaborativo es mejor entre más se acerque a las ventas reales, independientemente si se alimentaron pronósticos o se decidió conservar el pronóstico estadístico
Flujo de Información en la Planeación de la Demanda Proceso colaborativo entre Comercial y Logística IT Pronóstico Estadístico
Venta Histórica Áreas operativas: Visión Semanal
Área Staff: Visión Mensual
Logística: Validación de Integridad de Datos
PROGRAMA DE ASIGNACIÓN LOGÍSTICA
INTEGRACIÓN DEL PRONÓSTICO FINAL
Horizonte de Planeación Plan de Asignación Logística El PRONÓSTICO FINAL consolida en uno solo el pronóstico colaborativo semanal y mensual ... Es el ingrediente principal del Plan de Asignación Logística. ¿Cómo se integra el PRONÓSTICO FINAL?
Pronóstico colaborativo semanal
Pronóstico colaborativo mensual
Pronóstico estadístico
(transformado a semanas)
Sem 0
Sem 1
Semana Actual
Sem 4
Mes + 2
Mes + 1 Sem 5
Sem 9
Mes + 3 Sem 13
Tiempo
Sem 17
EJEMPLO Proceso de Colaboración Semanal Veamos un ejemplo de lo que sucede cada semana. La actualización de pronósticos consta de cuatro pasos 1 Actualización de información 2 Actualización de modelos estadísticos 3 Incorporación de ajustes 4 Pronóstico final extendido
EJEMPLO Proceso de Colaboración Semanal Este ejemplo ilustra el proceso colaborativo semanal:
1 DOMINGO 6PM
Se actualizan las ventas de hasta la semana pasada.
200 150 100 50 0
1
2
3
4
5
6
Número de semana
Ventas Semanales
EJEMPLO Proceso de Colaboración Semanal 2
LUNES
Con base en modelos estadísticos que toman en cuenta la tendencia y estacionalidad mostrada en los datos históricos, se construye un pronóstico para las próximas semanas. 200 150 100 50 0
1
2
3
4
5
6
7
8
Número de semana
Ventas Semanales Pron. Estadístico
9
10
11
EJEMPLO Proceso de Colaboración Semanal 3
MARTES - MIÉRCOLES
La gerencia comercial incorpora al pronóstico su conocimiento del mercado, ajustando el dato del pronóstico estadístico.
promoción
200 150 100
lluvias
50 0
1
2
3
4
5
6
7
8
Número de semana
Ventas Semanales Pron. Estadístico Pron. Comercial
9
10
11
EJEMPLO Proceso de Colaboración Semanal Del mismo modo, se ha construido un pronóstico comercial en un horizonte mensual... 1,000 800 600 400 200 0 ene
feb
mar
abr
may
jun
Ventas Mensuales Pron. Estadístico mensual Pron. Comercial mensual
jul
EJEMPLO Proceso de Colaboración Semanal 4
JUEVES Construcción del pronóstico final con horizonte semanal, llegando así al resultado esperado.
Pronóstico Comercial Semanal
Pronóstico Comercial Mensual (desagregado en semanas)
200 150
Ventas Semanales
100 50 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Número de semana
Ejercicio para compartir Proceso de Colaboración Describa el proceso de planeación de la demanda de su empresa, incluyendo: 1. Participantes 2. Roles 3. Frecuencia de planeación y detalle de productos 4. Forma de colaboración 5. Herramientas computacionales utilizadas 6. Proceso de integración final del pronóstico 7. Comunicación de información atípica, casos no normales 8. Capacitación a involucrados
Suma Acumulada de Diferencias Significativas (SADS) (gráfico de control CUSUM)
OBJETIVO Monitorear el desempeño de una variable a través del tiempo, por ejemplo: nivel de inventarios, error de pronóstico, etc.
Forma Tradicional de Monitoreo (gráfico de control tipo Shewhart)
Se observa la variable y se despliega una alarma cuando ésta se sale de cierto nivel. Límites de Si se establecen a una control distancia 3 desviaciones
14 12
Nivel Objetivo (o nivel promedio)
10
estándar de la media y tenemos una variable con distribución normal, dará una falsa alarma cada 370 observaciones, en promedio.
8 6
No hay problema con desviaciones pequeñas respecto al nivel objetivo 29
27
25
23
21
19
17
13
11
9
7
5
3
1
2 Cada vez que tomamos una observación, se evalúa el desempeño de 0la variable con base en esa última observación
15
4
Forma Tradicional de Monitoreo (gráfico de control tipo Shewhart)
¿Qué pasa cuándo la variable se sale de nivel, pero en forma tal, que una sola observación no alcanza a salirse de los límites? 14 12
Nuevo nivel real De esta forma, para detectar este
10
29
27
23
21
19
17
15
13
11
9
7
5
3
6
1
8
25
cambio de nivel tenemos que esperar, en promedio, hasta la 44ava observación para obtener una alarma.
Suma Acumulada de Diferencias Significativas (SADS) Consiste en sumar acumulativamente desviaciones por encima –o por debajo– de un nivel más cerrado (línea azul). Nota: Esta suma se atenúa con cada punto que cae hacia el otro lado de dicho nivel. 14 Desviacione 12 s significativa s por 10 encima Desviacione s significativa 8 s por debajo
29
27
25
23
21
19
17
15
13
11
9
7
5
3
1
Esta vez, evaluamos 6 el desempeño de la variable con base en muchas observaciones y no sólo en la última observación
Convencionalmente, este nivel se coloca a una distancia de ½ desviación estándar del nivel objetivo (nivel promedio).
Suma Acumulada de Diferencias Significativas (SADS) 6
4
ALARMA
2
29
27
25
23
21
19
17
15
13
11
9
7
5
3
1
0
Acumulación de desviaciones por encima del nivel azul
-2
Acumulación de desviaciones por debajo del nivel azul
-4
La alarma se da cuando la -6 suma sobrepasa estos niveles
Gráfico CUSUM Si estos niveles equivalen a 5 desviaciones estándar y tenemos una variable con distribución normal, SADS dará una falsa alarma cada 465 observaciones, en promedio.
SADS Ventajas y desventajas VENTAJAS Detecta una tendencia sostenida de una variable a permanecer por encima o por debajo de su nivel objetivo. Es muy útil para detectar cambios pequeños en el nivel de la variable. Combina información de una historia de observaciones. Es muy efectivo cuando se tiene una sola observación (no se cuenta con una muestra), lo cual nos ocurre en la gran mayoría de los casos. DESVENTAJAS Puede parecer complejo de construir e interpretar.
SADS Usos
Dentro de un universo grande se variables (p.ej. niveles de inventarios de todos los CEDIS), es útil para detectar cuáles casos empiezan a salirse de su nivel objetivo, es decir, es útil para identificar EXCEPCIONES, que son casos que necesitan atención.
Ante un pronóstico colaborativo deficiente, que se convierte automáticamente en pronóstico final... ¿Qué se puede hacer? Construir un pronóstico consensado que tome en cuenta el pronóstico colaborativo en función de qué tanto históricamente ha mejorado el pronóstico inicial propuesto por DP.
Proceso de Colaboración Situación Actual Conocimiento del mercado Información comercial no contenida
PRONÓSTICO ESTADÍSTICO
PRONÓSTICO COMERCIAL = PRONÓSTICO FINAL
Planeación de la Cadena
Proceso de Colaboración Situación Propuesta PRONÓSTICO ESTADÍSTICO PRONÓSTICO FINAL PRONÓSTICO COMERCIAL Conocimiento del mercado Información comercial no contenida
Una ponderación entre pronóstico comercial y estadístico
Planeación de la Cadena
Índice de Calificación de la Colaboración Índice de Calificación de la Colaboración (ICC) Evalúa qué tanto el pronóstico comercial (colaboración) logró afinar el pronóstico estadístico propuesto inicialmente en el pronóstico
Se expresa en una escala que va del 0 al 5 Entre más cerca esté la colaboración de la venta real ...
... mayor ICC
Índice de Calificación de la Colaboración Escala Mayor a 2.5 : La colaboración impactó positivamente el pronóstico inicial de DP. Igual a 2.5 : Sin colaboración. El pronóstico inicial fue bueno. El pronóstico inicial no fue bueno y la colaboración fue necesaria.
Menor a 2.5 : La colaboración impactó negativamente el pronóstico inicial de DP.
Un pronóstico colaborativo excelente sería aquel que obtenga un ICC mayor a 3.0.
Índice de Calificación de la Colaboración Forma de cálculo - ejemplo: Para la venta semanal de cemento gris en el estado X: DP propuso un pronóstico de 84 unidades. La colaboración fue de 86 unidades. Finalmente, la venta real fue de 90 unidades.
Ventas vs. Pronóstico Estadístico 90 – 84 = 6
Ventas vs. Colaboración 90 – 86 = 4
2 toneladas de desviación equivalen a 1 punto de la escala
0
1
2
3
4
5
5*
6 4+6
ICC En este caso el Índice de Calificación de la Colaboración es igual a 3.0. Si no hay colaboración, el pronóstico comercial es igual al pronóstico estadístico y el ICC es igual a 2.5.
=3
PROPUESTA
Que el ICC proporcione el PESO que tendrán tanto el pronóstico estadístico como el pronóstico colaborativo. De modo que: Entre mayor sea el ICC : El pronóstico consensado será más cercano al pronóstico colaborativo. Entre menor sea el ICC : El pronóstico consensado será más cercano al pronóstico estadístico.
DP is a process that involves several business areas. Flexible process design is required. Consider seriously db growth through time DP manager is a full time technical job Automatize the most but keep flexibility Do not expect forecast improvements just considering sales expectations Sales forecasts are not sales objectives Document everything Training is a permanent process Keep users informed High quality final forecast is related with process, not with tools.
Aprendizajes
But rocket science forecasting techniques could be at hand DP as a tool is not THE tool
Plan agregado total o global • La planeación total, global o agregada es el proceso de la planeación de la cantidad y la cronología de la producción sobre un rango intermedio (menor a un año), ajustando variables del sistema como tasa de producción, empleo, inventarios, etc.
Objetivo • Responder a las demandas irregulares del mercado mediante la utilización efectiva de los recursos de la organización
Estrategias • Cursos de acción disponibles para los planeadores (puras o mediante la combinación de variables – – – – – –
Variación en la fuerza laboral Tiempo extra y tiempo ocioso Variaciones en niveles de inventario Aceptación de órdenes atrasadas Subcontratación Utilización de la capacidad
Técnicas • Programación lineal Ventajas Fácil de entender Casi duplica procesos de decisión Selecciona plan óptimo de capacidad Puede aplicarse periódicamente con facilidad
Desventajas Las funciones deben ser lineales Ignora economías a escala Las funciones de costos no pueden cambiar fácilmente
Técnicas • Reglas de decisión Ventajas Desarrolla plan óptimo de capacidad Permite funciones cuadráticas de costos
Desventajas Las funciones cuadráticas ignoran economías a escala Matemáticamente complejo Las funciones de costo deben desarrollarse para cada sistema productivo Los valores de las variables no están restringidos
Técnicas • Coeficientes administrativos o gerenciales Ventajas Intentan duplicar los procesos de decisión Reducen la variabilidad de las decisiones
Desventajas No óptimo El gerente modelado puede no ser tan buen tomador de decisiones Depende de la experiencia del analista Cada gerente necesita un modelo
Técnicas • Búsqueda por computadora Ventajas Permiten cualquier tipo de funciones de costos Permite que las funciones cambien Adaptable a funciones cambiantes
Desventajas No óptimo Uso intensivo de memoria y procesamiento computacional (puede ser limitante) Requiere expertos
Técnicas • Métodos gráficos Ventajas Simples Fáciles de implementar
Desventajas No óptimo Prueba y error Limitada cantidad de variables
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
COSTOS ASOCIADOS
COSTOS ASOCIADOS
¿POR QUÉ MANTENER INVENTARIO?
Razones para realizar actividades de almacenamiento Existen cuatro razones básicas por la que una compañía realiza actividades de almacenamiento: 1.
Reducción de los costos de producción-transporte: se
2.
Coordinación de la demanda y el suministro:
compensa con la disminución de estos, ya que se mejora la eficiencia de ambos procesos.
Siempre que sea demasiado caro coordinar de forma precisa la demanda y el suministro, es necesario el uso de almacenes. Otro factor para emplear los almacenes son los precios de los productos.
Razones para realizar actividades de almacenamiento 3.
Apoyo al proceso de comercialización: Los almacenes no sólo sirven para guardar el producto durante la fase de sus fabricación, sino que también sirven para mantener en depósito la mercancía libre de impuestos hasta el momento de su venta.
4.
Apoyo en el proceso de producción: Se emplea para dar valor a un producto, de modo que si se almacena el mismo cerca del cliente, el tiempo de entrega disminuye.
Funciones del sistema de almacenamiento • Funciones del almacenamiento Almacenamiento: su uso principal es el mantenimiento de productos y
mercancías en él de una forma controlada y sistemática. Consolidación: si los productos se originan en varios puntos, puede ser económico establecer un centro de recogida para consolidar los pequeños envíos en otros más grandes, reduciendo así los costes globales del transporte. División de envíos: en ella se ve cómo envíos de gran volumen y con tarifas de transporte bajas son trasladadas a un almacén donde se divide en envíos más pequeños destinados a diferentes compradores. Combinación de mercancías: permite reunir en un solo punto todos los suministros de las diferentes mercancías, y combinarlas en diferentes envíos de mayor volumen.
Naturaleza de la gestión de inventarios • Tipos de inventario Inventarios en tránsito: están entre los puntos de producción o almacenamiento y se deben a que el transporte no es instantáneo. Inventarios para la especulación: ciertas materias primas se compran tanto para especular como para fabricar. Stocks de naturaleza regular o cíclica: el inventario necesario para satisfacer la demanda media durante el tiempo entre reaprovisionamiento sucesivos. Stock de seguridad: surge como una protección ante la variabilidad de la demanda y el tiempo de reaprovisionamiento.
¿Cuál es la relación entre el inventario y el tipo de producto?
Make to stock
Make to order
Relación con el tipo de producto
Make to stock
Make to order
El fin del inventario también puede variar en función del tipo de producto manejado ya que si la compañía posee productos como los mariscos que deben de almacenarse para que el mercado tenga en existencia durante temporadas de veda, el inventario es llamado Make to stock.
Relación con el tipo de producto
Make to stock
Make to order
Por otro lado, las pizzas son productos que se deben de entregar en el momento que el cliente las solicita es así, que no es permitido almacenarlas durante un tiempo prolongado. A este inventario se le conoce como Make to order (deliver).
Diferencias entre los enfoques de Administración de Inventarios Dados diversos enfoques de Administración de Inventarios, es importante conocer los aspectos claves en los cuales difieren. Estas diferencias incluyen demanda dependiente e independiente y sistemas Pull vs. Push. Al conocer estas diferencias, para Dell fue más sencillo elegir el o los enfoques más adecuados para la gestión de sus inventarios.
Diferencias entre los enfoques de Administración de Inventarios
Demanda dependiente
Demanda independiente
La demanda dependiente es directamente relacionada con la demanda para otro producto.
Demanda independiente no es relacionada con la demanda para otro producto.
Para varios procesos de manufactura, la demanda es dependiente.
VS.
Para diversos artículos de uso final, la demanda es independiente.
Diferencias entre los enfoques de Administración de Inventarios
PULL
PUSH
Es un sistema “reactivo”, porque el cliente final es el que define el movimiento de la Cadena,“jalar” el producto a través de un sistema logístico. Ejemplo: McDonald’s.
Es un sistema “proactivo” que utiliza los inventarios para anticiparse a futuras demandas. Mercados de Abasto son un ejemplo.
VS.
Diferencias entre los enfoques de Administración de Inventarios
PULL: McDonald’s prepara hamburguesas generalmente en respuesta a la demanda actual. Cada cliente “dispara” mayor producción de hamburguesas.
PUSH: Los mercados de abasto por el contrario, tratan de tener una idea de lo que los clientes necesitarán y cuándo lo necesitarán, de manera que se “empujen” los artículos y productos.
Diferencias entre los enfoques de Administración de Inventarios
PUSH
PULL Los sistemas Pull responden rápidamente a cambios bruscos en la demanda y se aplican más a situaciones de demanda independiente.
VS.
Los sistemas Push utilizan ordenada y disciplinadamente un programa maestro para la administración de inventarios y son más aplicados a situaciones de demanda dependiente.
COSTEO ABC
COSTEO ABC
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
LEAD TIME DETERMINÍSTICO
DEMANDA PROBABILÍSTICA
DEMANDA Y LEAD TIME PROBABILÍSTICOS
Determinacion del Inventario de Seguridad
El inventario de seguridad se utiliza para protección de la variabilidad de la demanda durante el tiempo de respuesta (lead time). • Considerando demanda y tiempo de entrega variables, el inventario de seguridad se estima mediante la fórmula siguiente: •
•
Donde µ t, y µ d representan la demanda y tiempo de entrega promedios y σ d2 y nivel de servicio determinado previamente.
σ
2 t las
Inv. Seguridad = z (µ t σ
varianzas de las mismas variables . Z es el valor de la variable normal para un
d
2
+µ
d
2
σ
2 t
)0.5
Modelo actual Punto de Reorden e Inventario Máximo para productos de Alta Disponibilidad (Sin venta últimos 3 meses) Cantidad a Pedir
3*(D/30)*LT+Proy. CMA
Máximo
2*(D/30)*LT+Proy. CMA
Punto de Reorden
D/30*LT+Proy. CMA
Inv. de Seguridad
(D/30)*LT*0.5
Con venta en los últimos 3 meses > a Venta promedio Anual D=Venta Promedio Mensual Últimos 3 meses Con venta en los últimos 3 meses < a Venta promedio Anual D=85 % Venta Promedio Mensual Últimos 3 meses + 15% Venta Promedio Anual LT= Lead Time
Modelo propuesto – Idea general A.
Primero, caracteriza los elementos que introducen variabilidad al sistema: • Demanda • Tiempo de Entrega
0.2 0.1
0.1
Frecuencia
0.15
0.2
Frecuencia
0.3
Ocasionalmente también tenemos picos de demanda
0.5
Sesgo
0 0
0
2000
4000
6000
Demanda diaria (unidades) Con mucha frecuencia nuestra demanda es 0.
8000
0
10
20
30
40
Tiempo de Entrega (días) Es razonable suponer las entregas llegan alrededor de un tiempo promedio, pero dado que por su naturaleza son siempre positivos, tienden a presentar un sesgo hacia la derecha.
Modelo propuesto – Idea general Mediante simulación se infiere el comportamiento de la Demanda durante el Tiempo de Entrega
0.8 0.6 0.4
Punto de reorden
0.2
0.40 0.30
0.70
0
0.10
0.20
Nivel de servicio
0.95
0
Frecuencia
0.50
Frecuencia acumulada
1.0
B.
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
Demanda durante el tiempo de entrega (unidades)
120,000
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
Demanda durante el tiempo de entrega (unidades)
A partir de este análisis, se calcula un punto óptimo de reorden que garantiza un nivel de servicio definido.
Costo logístico
Costos de distribución
Impacto de costos de distribución
Comportamiento de costos
Objetivo de estrategia de distribución
Estrategia de almacenamiento
Balance de costos de almacenamiento
Estrategia de embarques directos
Balance de costos de embarques directos
Estrategia de cross dock
Aspectos importantes de un cross dock
Cross dock con TL y LTL
Cross dock con TL y LTL
Balance de costos del cross dock
Centralizar vs descentralizar
Balance de costos al centralizar
Número de centros de distribución
Postponement
Risk pooling