Cadena de suministro 1. Defina el concepto de administración de la cadena de suministro.
3. ¿Cuál es el objetivo de la administración de la logística?
¿Qué es integración vertical? Proporcione ejemplos de integración hacia atrás y hacia adelante. 5.
. !"pli#ue cada una de las tres versiones de catálogos en línea.
10 ¿Cuál es el valor de las su!astas en l"nea en el comercio electrónico? #os sitios de su!astas en l"nea pueden ser mantenidos por proveedores$ compradores o intermediarios. %l en&o'ue de () para la venta de sus e*cedentes de acero consiste en anunciarlo por internet y esperar 'ue sus propios proveedores lo compren cuando lo re'uieran. #os administradores de operaciones pueden encontrar en las su!astas en l"nea un área &értil para movili+ar los so!rantes de materias primas o los inventarios descontinuados o e*cedentes. #as su!astas en l"nea disminuyen las !arreras de entrada$ ello ocasiona 'ue los proveedores se unan y aumenten simultáneamente el n,mero potencial de compradores. 11 ¿%*pli'ue cómo usa -ed%* internet para satis&acer los re'uerimientos de una entrega rápida y e*acta? #a velocidad y la precisión en la cadena de suministro están apoyadas por el rastreo de los em!ar'ues mediante códigos de !arras. %n cada paso de un traslado$ desde la recolección inicial hasta el destino &inal$ los códigos de !arras i+'uierda se leen y almacenan. %n segundos$ esta in&ormación de rastreo está disponi!le en l"nea para los clientes de todo el mundo derecha. /ilema ético 1 ¿Cómo usa al2)art el env"o directo? 3n minorista so&isticado 'ue comprenda los patrones de demanda. %n el recuadro de 45 en acción 6%ti'uetas de radio&recuencia7 mantener los ana'ueles surtidos8 se e*pone la &orma en 'ue al2)art hace esto para algunos de sus inventarios usando eti'uetas de radio&recuencia 9-:/. 3n distri!uidor 'ue administre el inventario para un área de distri!ución en particular. #os distri!uidores 'ue manejan art"culos de despensa$ cerve+a y re&rescos pueden hacerlo. 4nheuser2;usch maneja el inventario y la entrega de cerve+a para muchos de sus clientes.
1< ¿Qué son los pedidos por contrato? ¿%n 'ué di&ieren de las compras sin &actura? #os pedidos por contrato son pedidos no llenados por un proveedor. 3n pedido por contrato es un acuerdo para comprar ciertos art"culos a un proveedor. =o es una autori+ación para em!arcar cual'uier cosa. %l em!ar'ue se hace sólo al reci!ir un documento de acuerdo$ 'ui+á una re'uisición o li!eración de em!ar'ue. 1> ¿Qué puede hacer el departamento de compras para implementar la entrega justo a tiempo? #as innovaciones tecnológicas introducidas en la cadena de suministro están mejorando la log"stica$ la seguridad y las entregas :@. )ediante la tecnolog"a$ ahora es posi!le sa!er la u!icación$ el contenido y la condición de un camión o contenedor. #os nuevos dispositivos pueden detectar si alguien ha entrado a un contenedor sellado y pueden comunicar esa in&ormación a 'uien env"a o reci!e el pedido v"a satélite o radio. @am!ién pueden instalarse detectores de movimiento dentro de los contenedores. 5tros sensores pueden registrar datos del interior incluyendo temperatura$ golpes$ radiactividad$ y si un contenedor está en movimiento. %l rastreo de contenedores perdidos$ la identi&icación de demoras$ o tan sólo el recordatorio a los individuos u!icados en la cadena de suministro de 'ue un em!ar'ue está en camino ayudará a acelerar los env"os. #as mejoras en seguridad pueden apoyar las entregas :@$ y las mejoras en :@ pueden apoyar a la seguridad am!os &actores pueden mejorar la log"stica de una cadena de suministro 1A ¿Qué es la ad'uisición electrónica? 3sa internet para &acilitar las compras. #a ad'uisición electrónica acelera las compras$ reduce los costos$ e integra la cadena de suministro$ mejorando la ventaja competitiva de una organi+ación. #a cadena de suministro tradicional está llena de transacciones en papel$ tales como re'uisiciones$ solicitudes de presupuestos$ evaluaciones de presupuestos$ órdenes de compra$ li!eración de pedidos$ recepción de documentos$ &acturas y emisión de che'ues. #a ad'uisición electrónica 9educe la !arrera del papeleo. 1B ¿Cómo hace /arden 9estaurants$ seg,n el Per&il (lo!al de una Compa"a$ para encontrar una ventaja competitiva en su cadena de suministro? 3sa internet para &acilitar las compras. #a ad'uisición electrónica acelera las compras$ reduce los costos$ e integra la cadena de suministro$ mejorando la ventaja competitiva de una organi+ación. #a cadena de suministro tradicional está llena de transacciones en papel$ tales como re'uisiciones$ solicitudes de presupuestos$ evaluaciones de presupuestos$ órdenes de compra$ li!eración de pedidos$ recepción de documentos$ &acturas y emisión de che'ues. #a ad'uisición electrónica reduce la !arrera del papeleo. %n esta sección$ anali+amos las técnicas. 1D ¿Cuáles son los impedimentos culturales? #as decisiones éticas son cruciales para el é*ito a largo pla+o de cual'uier organi+ación. Ein em!argo$ la cadena de suministro es particularmente suscepti!le de presentar &allas éticas puesto 'ue las oportunidades para el comportamiento poco ético son enormes C5=C#3E:G= #o 'ue nos da de conclusión de este trata de dar a entender es 'ue la cadena de suministro %s la integración de las actividades 'ue procuran )ateriales y servicios$ para trans&ormarlos en !ienes intermedios y productos terminados$ y los entregan al cliente. #as di&erencias 'ue hay es 'ue la administración es las actividades 'ue procuran )ateriales y servicios$ para trans&ormarlos en !ienes intermedios y productos terminados$ y los entregan al cliente$ y la log"stica es o!tener e&iciencia de las operaciones mediante la integración de todas las actividades de compra$ movimiento y almacenamiento de materiales. #a competencia no es sólo entre compa"as sino tam!ién entre cadenas de suministro. Para muchas empresas$ la cadena de suministro determina una parte sustancial del costo y de la calidad del producto$ as" como las oportunidades para ad'uirir capacidad de respuesta y di&erenciación. Ee identi&icaron cinco estrategias importantes para la cadena de suministro7 1 muchos proveedoresH pocos proveedoresH < integración
verticalH > cadenas Ieiretsu$ y A compa"as virtuales. #a administración há!il de la cadena de suministro proporciona una gran oportunidad estratégica para la ventaja competitiva. PROBLEMAS
11.1 %lija un esta!lecimiento local 'ue pertene+ca a una cadena relativamente grande. 4 partir de entrevistas con los tra!ajadores e in&ormación de internet$ identi&i'ue los elementos de la cadena de suministro. /etermine si esa cadena de suministro re&leja una estrategia de !ajo costo$ respuesta rápida o di&erenciación consulte el cap"tulo . ¿#as caracter"sticas de la cadena de suministro son signi&icativamente distintas de un producto a otro? %s una cadena grande$ re&leja una cadena de alto costo y respuesta rápida$ si son signi&icativamente distintas de un producto a otro. 11. Como agente de compras para oolsey %nterprises de (olden$ Colorado$ usted pide a su comprador 'ue cali&i'ue como 6e*celente8$ 6!uena8$ 6regular8 o 6de&iciente8 cada caracter"stica de dos proveedores potenciales. Eugiere 'ue la ponderación de los 6productos8 sea del >0J y 'ue las otras tres categor"as tengan una ponderación del 0J cada una. Eu comprador le proporcionó las siguientes cali&icaciones.
9K %l proveedor a escoger seria a L4M C59P. Ma 'ue por casi completamente se mantiene por encina del otro proveedor en lo 'ue son situaciones convenientes a la empresa$ servicio$ productos y ventas. Por tal motivo este proveedor ser"a de gran ayuda en la empresa teniendo una con&ian+a en el manejo del producto a a!astecer 11.< 3sando los datos del pro!lema 11.$ suponga 'ue tanto /onna$ :nc.$ como Lay Corp.$ pueden cam!iar todas sus cali&icaciones 6de&icientes8 a 6regulares8. %ntonces$ ¿cómo cali&icar"a usted a cada empresa? 9K Pues se cali&icar"a por la e&iciencia 'ue cada una demostrase al atender los pedidos 'ue la empresa solicite tomando en cuenta la e&ectividad e&iciencia tiempo y seguridad.
11.> /esarrolle una &orma apropiada para cali&icar al proveedor 'ue represente su comparación de la educación o&recida por las universidades en las 'ue usted considere o haya considerado inscri!irse. 9ecopile los datos necesarios e identi&i'ue la 6mejor8 elección. ¿%stá asistiendo a esa 6mejor8 elección? Ei no es as"$ e*pli'ue por 'ué no. criterio ponderaciones Puntos del 1 al A Ponderación por puntos Na!ilidades de ingenier"a $investigación e innovación asistencia técnica .1A A 1.0 Capacidad de distri!ución y entrega .0A < .A Eistemas de calidad y desempeo .0 > .< :nstalaciones y locali+ación .0 < .1 -ortale+a &inanciera y administrativa .10 > .B Capacidad de los sistemas de in&ormación .0 A 1.0 :ntegridad con&ormidad con el medio am!iente y ético .1A A 1.0 1.0 >.A total #a puntuación glo!al de 34@ M :@4 es de >.A. )étodo7 anali+aremos el mejor proveedor 'ue presente su comparación la educación o&recida por las universidades en las 'ue usted considere$ y as" poder elegir la mejor opción. Cali&icación de proveedores compa"a %*celente > ;uena < 9egular /e&iciente 1 -uer+a &inanciera :@4 34@ 9ango de manu&actura :nstalaciones de investigación 34@ :@4 3!icaciones geográ&icas 34@ :@4 administración 34@$:@4 9elaciones la!orales :@4 34@ 9elaciones comerciales 34@ :@4 E%9O:C:5 Eervicio
%ntregas a tiempo 34@$:@4 )anejo de pro!lemas 34@$:@4 4sistencia técnica 34@ :@4 P95/3C@5E P95/C3@5E %C%#%=@% > ;3%=5 < 9%(3#49 /%-:C:%=@% 1 Calidad :@4 34@ precio 34@$:@4 empa'ue O%=@4E O%=@4E C5=5C:):%=@5 /%# P95/3C@5 34@:@4 3=:O%9E:/4/ 4@5=5)4 /% @#4C4#4.K34@ :=E@:@3@5 @%C=5#5(:C5 /% 4P:R4C5.K:@4 %= C5=C#3E:5=7 #4E /5E 5-9%C%= 3= ;3%= E%9O:C:5 M C4#:/4/ %E@3/:4=@:# 3=:O%9E:@49:4.
11.A 3sando recursos de internet identi&i'ue algunos pro!lemas 'ue en&renta una compa"a de su elección a medida 'ue cam!ia u opera como$ una organi+ación virtual. ¿4l operar como organi+ación virtual simplemente se agravan los viejos pro!lemas o se generan nuevos? %)P9%E4 /N# 49%4 /% /%E%)P%S5 )%/:/4E P9:)49:4E )%/:/4E E%C3=/49:4E Eatis&acción del clientecalidad %jecución per&ecta de la orden. Eatis&acción del cliente. Calidad del producto. %ntrega en &echa prometida. :n&ormación disponi!le para las personas 'ue la necesitan. @iempo @iempo de espera para ejecución. @iempo de ciclo e&ectivo a e&ectivo. @iempo de respuesta a consulta del cliente. @iempo del ciclo &uente&a!ricación. @iempo de respuesta de la cadena de suministro. %*actitud del pronóstico. Costos Costos totales de la cadena de suministro de la orden. Costo de garant"a$ devoluciones$ asignaciones. Productividad del valor agregado. 4ctivos /"as de suministro del inventario.
5!solescencia del inventario. 3tili+ación de la capacidad.
¿4l operar como organi+ación virtual se agravan los riesgos$ pro!lemas o se generan nuevos? #a tecnolog"a de la in&ormación está en constante cam!io y 4un'ue los sistemas de inventario o de distri!ución son mejorados continuamente$ la necesidad de apurar los ,ltimos em!ar'ues nunca desaparecen por completo$ ya sea por aduanas$ patrones climáticos adversos$ comunicación de&iciente o el simple error humano. Ein una !ase de relaciones organi+acionales en la cadena de suministro cual'uier es&uer+o por manejar el &lujo de in&ormación o materiales a lo largo de una cadena será un &racaso. 11.B 3se la ta!la 11.< y determine las ventas necesarias para igualar un dólar de ahorro en compras para una compa"a 'ue tiene7 a una utilidad neta del >J y gasta un >0J de su ingreso en compras. #a utilidad es de T10<.UV ! una utilidad neta del BJ y gasta un V0J de su ingreso en compras. %l ingreso es de T10V.A> 11.D 3se la ta!la 11.< y determine las ventas necesarias para igualar un dólar de ahorro en compras para una compa"a 'ue tiene7 a 3na utilidad neta del BJ y gasta un B0J de su ingreso en compras. Nay una utilidad de T10A. ! 3na utilidad neta del VJ y gasta un V0J de su ingreso en compras. #a utilidad es de T10D.UU 11.V Eus posi!ilidades de enviar 100$000 dólares en re&acciones de ma'uinaria desde ;altimore$ %stados 3nidos$ hasta Luala #umpur$ )alasia$ son 1 usar un !arco 'ue tardará <0 d"as en llegar y tendrá un costo de T<$V00$ o el env"o por camión a #os Wngeles y después por !arco con un costo total de T>$V00. #a segunda alternativa sólo toma 0 d"as. Cuando las re&acciones llegan$ usted reci!e el pago en una carta de crédito. Ee estima 'ue el costo anual de mantener inventario es del <0J de su valor. a ¿Cuál es la alternativa más económica? V. T
BB.00 TBBB.00 T>V00.00 T1B>>.00 TB>>>.00 #a alternativa 1$ pues tiene un ahorro de T1DV.00 ! ¿Qué aspectos del cliente no están incluidos en los datos 'ue se presentan? #os d"as en 'ue re'uiere el cliente las re&acciones$ ya 'ue si se tardan más de lo de!ido pueden hacerlo enojar y perderlo como cliente. 11.U Ei usted tuviera una tercera posi!ilidad para los datos del pro!lema 11.V 'ue sólo costara T>$000 dólares y tam!ién tomara 0 d"as$ ¿cuál ser"a el plan más económico? V. T>000.00 T1B>>.00 TAB>>.00 #a opción más económica ser"a el de T>000.00 pues llega en menos tiempo y el ahorro ser"a comparado con la opción 1 de TB.00 y comparado con la opción TV00.00 11.10 )onc+Ia2@rent Ehipping es el proveedor de log"stica para Nand&ield )anu&acturing Co.$ en 5hio. Nand&ield em!arca todos los d"as !om!as de dirección hidráulica desde su planta en 5hio hacia una l"nea de ensam!le de automóviles locali+ada en 4la!ama. %l valor del em!ar'ue estándar es de TA0$000. )onc+Ia2@rent tiene dos alternativas7 1 el em!ar'ue estándar de dos d"as o un su!contratista 'ue o&rece un e'uipo de conductores 'ue manejarán toda la noche y
harán la entrega en un d"a. %l cho&er adicional cuesta T1DA. Nand&ield tiene un costo por mantener inventarios del
a ¿Cuál es la alternativa más económica? DU.>BK TA0>DU.>B 1 d"a TA0000.00XT1>.D< #a alternativa más económica es la de dos d"as pues hay un ahorro de TB>.D< ! ¿Qué aspectos de producción no están incluidos en los datos 'ué se presentan? 9K #os d"as en 'ue re'uiere el cliente las re&acciones$ ya 'ue si se tardan más de lo de!ido pueden hacerlo enojar y perderlo como cliente. 11.11 ;aIer )&g. :nc. vea la ta!la 11.U desea comparar su rotación de inventarios contra la de los l"deres de la industria$ 'ue tienen rotaciones de alrededor de 1< veces al ao y un VJ de sus activos invertidos en inventario. a ¿Cuál es la rotación de inventarios de ;aIer? ! ¿Qué porcentaje de los activos de ;aIer está comprometido con el inventario? c ¿Cómo es el desempeo de ;aIer en relación con el de los l"deres de la industria? a ¿Cuál es la rotación de inventarios de ;aIer? Costo !ie ven:ner en inven 1A00.001A0K 1D. ! ¿Qué porcentaje de los activos de ;aIer está comprometido con el inventario? :nver tot en inven4ctiv tot 1A01BB00K 0.0D K DJ c ¿Cómo es el desempeo de ;aIer en relación con el de los l"deres de la industria? 9K %s !ueno el desempeo en cuanto comparamos el porcentaje comprometido con el inventario pues es menor y mejor si se compara con la rotación de inventarios pues se tiene más regulado el inventario. @4;#4 11.U P494 #5E P95;#%)4E 11.11 M 11.1 4rroY distri!uting corp. :ngreso neto Costo de venta :nventario 4ctivos totales T1B$A00 T1<$A00 T 1$000 T V$B00 ;aIer )&g. :nc. :ngreso neto
Costo de venta :nventario 4ctivos totales TD$A00 T1$A00 T 1$A0 T1B$B00 11.1 4rroY /istri!uting Corp. vea la ta!la 11.U 'uiere rastrear el inventario usando semanas de suministro$ as" como rotación de inventarios. a ¿Cuáles son sus semanas de suministro? ! ¿Qué porcentaje de los activos de 4rroY están comprometidos con el inventario? c ¿Cuál es la rotación de inventarios de 4rroY? d /e acuerdo con estas medidas del inventario$ ¿es mejor el desempeo de la cadena de suministro de 4rroY 'ue el de ;aIer determinado en el pro!lema 11.11? a ¿Cuáles son sus semanas de suministro? :nver en invenCos sem !ien vend 1BA00AK<1D.<1 AU.B 1000<1D.<1 K <.1A semanas ! ¿Qué porcentaje de los activos de 4rroY están comprometidos con el inventario? :nver tot en inven4ctiv tot 1000VB00 K 0.11B 11.BJ c ¿Cuál es la rotación de inventarios de 4rroY? Costo !ie ven:ner en inven 1
11.1< #a industria de los a!arrotes tiene una rotación de inventarios anual de alrededor de 1> veces. 5rganic (rocers$ :nc.$ tuvo el ao pasado un costo de los !ienes vendidos de 10.A millones de dólaresH su inventario promedio &ue de un millón de dólares. ¿Cuál &ue la rotación de inventarios de 5rganic (rocers$ y cómo es ese desempeo en comparación con el de la industria? Costo de los !ienes vendidos:nversión en inventario 10.A1K 10.A veces Eu desempeo no es !ueno en comparación con la industria de a!arrotes pues es menor en cantidad de veces signi&icativamente. 11.1> )attress holesalers$ :nc.$ está tratando constantemente de reducir el inventario en su cadena de suministro. %l ao pasado los costos de los !ienes vendidos &ueron de TD.A millones y el inventario &ue de T1.A millones. %ste ao los costos de los !ienes vendidos &ueron de TV.B millones y la inversión en inventario es de 1.B millones. a ¿Cuántas &ueron las semanas de suministro el ao pasado? ! ¿Cuántas son las semanas de suministro este ao? c ¿%stá )attress holesalers teniendo alg,n progreso en su es&uer+o por reducir inventarios?
a ¿Cuántas &ueron las semanas de suministro el ao pasado? %n el ao pasado &ueron 10.> semanas de suministro ! ¿Cuántas son las semanas de suministro este ao? %n el ao pasado &ueron U.D semanas de suministro c ¿%stá )attress holesalers teniendo alg,n progreso en su es&uer+o por reducir inventarios? Ei$ en un ao ha tenido un progreso en reducción de inventarios de 0.D semanas. C5=C#3E:G= #a competencia no es sólo entre compa"as sino tam!ién entre cadenas de suministro. Para muchas empresas$ la cadena de suministro determina una parte sustancial del costo y de la calidad del producto$ as" como las oportunidades para ad'uirir capacidad de respuesta y di&erenciación. Ee identi&icaron cinco estrategias importantes para la cadena de suministro7 1 muchos proveedoresH pocos proveedoresH < integración verticalH > cadenas Ieiretsu$ y A compa"as virtuales. #a administración há!il de la cadena de suministro proporciona una gran oportunidad estratégica para la ventaja competitiva.