Cadena Suministro Apple Apple ha conseguido tener una de las cadenas de suministro más eficientes del mundo, basándose en la idea de que la gestión de la cadena de suministro hay que buscarla en todas partes, desde la formulación de la estrategia, a la segmentación de productos, el diseño de productos y procesos o hasta la satisfacción del cliente. La mayoría de los clientes de Apple probablemente nunca han pensado en dónde radica la ventaja competitiva de la compañía, y la respuesta es sencilla, Operaciones. peraciones es donde se juntan la fabricación, compras y logística. Apple ha creado un ecosistema cerrado en el que ejerce el control sobre casi todas las piezas de la cadena de suministro , desde el diseño hasta las tiendas. !ebido a su volumen y a las sinergias en este proceso Apple obtiene grandes descuentos en pie"as y mejora su capacidad de fabricación .#sta ventaja operativa es lo que permite a Apple abaratar costes y que el margen de sus productos sea mayor. Innovación en la cadena de suministro
Apple comen"ó a innovar en los detalles esenciales de la gestión de la cadena de suministro con el regreso de $teve %obs en &''(. #n ese momento, la mayoría de los fabricantes de ordenadores transportaban sus productos por vía marítima, una opción mucho más barata que el transporte a)reo. *n ejemplo es cuando Apple, para asegurarse que los nuevos +acs llegarían a su destino en la campaña de avidad de &''- compró por 50 millone s de dólares que destinó la empresa en su momento para reservar toda la capacidad de transporte a)reo disponible entre Asia y ##**, o las cantidades de dinero en efectivo que ofrece a proveedores a cambio de garantías de volumen y eclusividad. #sta capacidad para imponer sus condiciones sobre la cadena de suministro se consigue porque /Apple tiene algo que muchas empresas no poseen0 cash1 y porque debido a la fortale"a de su marca y la fidelidad de sus fans, /Apple parece sufrir menos roturas de stoc2s que los demás fabricantes, ya que muchos consumidores esperarán hasta que llegue el reaprovisionamiento, un lujo poco visto en otros productos1 34een2, 56&57. #iste por lo tanto una relación directa entre el diseño del producto y los aspectos de escalabilidad en grandes vol8menes de producción, con la calidad requerida y a costes aceptables. #n este sentido, la importancia de las relaciones con proveedores clave, sean de componentes o de servicios logísticos, es un aspecto muy importante. Aparentemente, Apple no sólo encanta a consumidores , tambi)n
seduce a empresas suministradoras. $e resume en una frase0 suena bien tener a Apple como cliente, aunque se sepa que son etremadamente eigentes 34een2, 56&57. “
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La táctica asegura disponibilidad y bajos precios para Apple y limita las opciones a los demás competidores. 9omo cuando se dio el lan"amiento del i:hone ; en junio de 56&6, rivales como <=9 no podían comprar tantas pantallas como ellos necesitaban, porque los fabricantes estaban ocupados en atender los pedidos de Apple. La vida como unproveedor de Apple es rentable debido a los volmenes altos, pero bastante eigente a causa de las condiciones. Apple no escatima en gastos para garanti"ar el secreto de pre>lan"amiento. 9uando el i:ad 5 salió al mercado, los dispositivos terminados fueron empacados en cajas planas y los empleados de Apple controlaron cada transferencia desde los muelle de carga, aeropuertos, camiones, y centros de distribución para asegurarse de que no faltaba ninguna unidad. Las tiendas minoristas de Apple le dan una ventaja final. *na ve" que un producto sale a la venta, la empresa puede reali"ar un seguimiento de la demanda por la tienda y ajustar las previsiones de producción diaria. $i se pone de manifiesto que un determinado producto se va a terminar, Apple todo su equipo y se aprueban altos presupuestos para evitar la falta dedespliega stoc2. Siete lecciones sobre la Cadena de Suministro de Steve Jobs
! "l cliente es lo primero, el coste est# en segundo lugar$
La filosofía de productos desarrollados en Apple se basa en la construcción de productos /increíblemente grandes1 que el cliente quiere comprar. #n pocas palabras, %obs perseguía la diferenciación o una estrategia de creación de valor. ? cuando toda la cadena de suministro lleva a cabo acciones en sintonía con esta estrategia, el )ito es inevitable. #n el periodo de &'-@ a &''@, cuando %obs salió de la gestión de la empresa, la reducción de costes para maimi"ar los beneficios fue la estrategia principal que dio lugar a la espiral que a punto estuvo de llevar a la compañía a su desaparición. ! "stablecer objetivos imposibles$
9uando %obs decidió que quería que el frontal del iphone fuese de vidrio resistente a araña"os, se dirigió hacia 9orning para que desarrollase la tecnología denominada /orilla lass1, pero esto era solo un prototipo en el laboratorio de B C !. %obs indicó claramente que quería un gran cargamento de orilla lass en seis semanas, que estaba muy lejos de la capacidad de 9orning. $in embargo, %ob insistió en esta solicitud y 9orning tuvo que reconvertir una de su línea de producción de %C& para producir el nuevo tipo de vidrio para el iphone. ! &ar prioridad a la acción$
!espu)s de que %obs volviera a Apple en &''(, había una amplia gama de líneas de productos no relacionados. #ntonces, anunció que sólo se necesitaban cuatro categorías de productos, a saber, /9onsumer1, /:ro1, /!es2top1 y /:ortable1. Al segmentar los productos correctamente, %obs redujo la complejidad de la cadena de suministro y su e'uipo pudo dar prioridad a las acciones necesarias para apoyar la estrategia . ! Adoptar visión de proceso$
%obs entendió que la transformación del microprocesador y la eperiencia de compra de productos en sus tiendas tenían que estar relacionados. 9on ello, Apple aumentó su integración interna mediante el establecimiento de objetivos comunes a trav)s de las unidades de negocio. ! Simplificación del producto(proceso$
#n el primer folleto de mar2eting de Apple se decía que /La simplicidad es la máima sofisticación1. #n sentido literal, %obs eliminaba componentes innecesarios , lo 'ue )a llevado a la reducción de inventarios y procesos de producción m#s sencillos. ! *acer un cambio radical cuando sea necesario$
La integración de los i:od, i=unes y i=unes $tore revolucionó la industria de la m8sica. $in embargo, %obs temió que alguien añadiese reproductores de m8sica en el auricular de los tel)fonos y decidió suspender las ventas de Bpod y creó el Bphone. :or lo tanto, un cambio radical o / reingeniería1 pueden ser necesarios si las fuer"as eternas son fuertes. ! +ejorar la relación a travs de reuniones bis a bis$
%obs creía que las grandes ideas no podrían desarrollarse 8nicamente a trav)s de e>mail. !esde su eperiencia, creó ideas en largas reuniones o, incluso, cuando se encontraba con alguien- "sta lección funciona bien para las relaciones tanto internas como e.ternas*n año más la consultora artner ha publicado su informe con la lista de las 5D empresas más competitivas en la cadena de suministro. #n esta novena edición, Apple mantiene su liderazgo con un resultado de -.-D, consolidándose nuevamente como la mejor estrategia aplicada en su cadena de suministros.
Conclusiones
#l servicio de atención al cliente centrado en entender las necesidades del consumidor, la integración de las soluciones tecnológicas y físicas en las cadenas de suministro y la integración de las cadenas de suministro en las empresas como un verdadero aliado han sido las principales tendencias aplicadas por Apple.
