Planeacion de La Administracion Del Alcance

Planeación de la administración del alcance


PMBOK es marca registrada del P roject Management Management Institute, Inc.

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Índice Inicio ..................................... ......................................................... ........................................ .............................. .......... 3 - Introducción - Objetivo - Contenido - Antecedentes

Tema 1 Planeación de la administración del alcance y ...................................................... .............................. 4 recolección de requerimientos ........................ - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión

Tema 2 Definición del alcance del proyecto………. ............. 13 - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión

Tema 3 Creación de la Estructura de la División de Trabajo (EDT) .........................................................................................21 - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión

Cierre……………………. ................................ ................................................... ...................... ... 36 -Conclusión del curso


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Bienvenida “Divide y vencerás” es una frase famosa, supuestamente con referencia a la estrategia militar que implica separar a las fuerzas del enemigo, para atacarlas en lo particular y no como un todo . Admin Adm in istr is tr ar un proyec pr oyecto to requiere una estrategia similar, de manera que pueda ser planeado, programado y controlado en cada una de sus partes sin perder de vista el objetivo global. Para ello, se necesita planear el proceso para la administración del alcance del proyecto, que incluye realizar una cuidadosa recolección de los requerimientos de los clientes. Estos requerimientos serán la fuente de información principal para elaborar el alcance, alcance, es decir, todo aquello que se va a cubrir o realizar. Una vez precisado y acordado el alcance con los clientes, se procede a desglosar las actividades del proyecto en forma estructurada, estructurada, es decir, por etapas, fases, niveles, subniveles, paquetes y actividades. La representación gráfica de este desglose es la Estructura de la División del Trabajo (EDT) también conocida en inglés como Work Breakdown Structure (WBS).

En este curso se verán las técnicas para la planeación de la administración del alcance, alcance, la recolección de requerimientos, definición de alcances y creación de la EDT. EDT. También se mostrarán las formas más comunes de presentación de resultados .

Introducción Para planear y desarrollar el alcance y desglose adecuado de las actividades del proyecto, es esencial tener una idea muy clara de los r equerimientos equerimientos del proyecto que se va a desarrollar y de los productos que se van a entregar. La descripción del proyecto y sus productos debe tenerse por escrito y es una tarea previa al desglose de las actividades. Generalmente a este escrito se le conoce como “Especificación del Proyecto” o Project Charter. Iniciar el desglose de las actividades sin tener claros los elementos anteriormente descritos, puede llevar a la planeación de un proyecto que no cumplirá con los alcances establecidos o que no cumplirá con los requisitos del cliente.

Objetivo Al finalizar el estudio del tema serás capaz de: •

Planear la administración del alcance y recolectar los requerimientos del producto y del proyecto para lograr los objetivos de este último.

Tema 1. Planeación de la administración del alcance y recolecci recolección ón de requerimi requerimientos entos D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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1.1 Planeación de la administración del alcance El alcance de un proyecto es un elemento básico para el éxito del proyecto porque implica el trabajo que se va a realizar y lo que se va a entregar. El tipo y tamaño del proyecto son factores clave para dimensionar la extensión y la manera de desarrollar el alcance. Por ejemplo, para un proyecto sencillo y bien definido puede ser suficiente una hoja de información, mientras que para un proyecto complejo y de alta incertidumbre puede ser necesario documentar el proyecto en un documento con varias páginas de información. Es por ello que se hace necesario planear el alcance del proyecto y generar un plan para administrar el alcance (Scope management plan ). *La planeación del alcance es el proceso que se lleva a cabo para considerar la manera en que éste será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado. Fuentes de información para planear la administración del alcance Las fuentes de información son las si guientes: Plan de administr ación del proyecto El plan de administración del proyecto integra otros planes que son insumos para el plan del alcance, como por ejemplo el plan de comunicación. Project Charter El Project Charter describe el contexto del proyecto necesario para enfocar el alcance.

Factores del ambiente organizacional Los factores que pueden influir en la planeación del alcance son, entre otros, - Cultura organizacional - Infraestructura - Administración de personal - Condiciones del mercado Capit al intelectual Los factores que pueden influir en la planeación del alcance son, entre otros: - Políticas y procedimientos - Información histórica y lecciones aprendidas Técnicas principales para planear la administración de alcance Para llevar a cabo la planeación del alcance se aplican dos técnicas conocidas como: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013, Page 108-109


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Juicio de expertos Se refiere a las opiniones y comentarios de expertos especializados en desarrollar el plan del alcance del proyecto. Reuniones Se realizan entre los miembros del proyecto para planear el alcance. Deben participar también todos los interesados en el desarrollo adecuado del Plan para administrar el alcance, como puede ser el cliente del proyecto. Presentación de resultados Plan de administración del alcance Es el documento que describe cómo se define, desarrolla, monitorea, controla y verifica el alcance del proyecto. Sus elementos principales son: -

Proceso para preparar el alcance Proceso para la creación, aprobación y mantenimiento de la EDT (se verá más adelante) Proceso que describe como se obtendrá la aceptación de los entregables Proceso para administrar los requerimientos de cambio del alcance del proyecto.

Plan d e administración de r equerimi entos El líder de proyecto y su grupo deben tener un plan para administrar la elaboración, actualización y cumplimiento de requisitos. Este plan debe comprender, entre otros: • • • • •

Cómo y quién va recolectar y dar seguimiento a los requisitos. Actividades de análisis de impacto en el cambio de requisitos. Asignar prioridades entre los requisitos. La forma de medirlos y la justificación del método. La definición de la mejor manera de documentar y dar seguimiento a los requerimientos.

1.2 Recolección de requerimi entos La recolección de requerimientos es el proceso de definir y documentar las necesidades de los in volucrados (stakeholders) en un proyecto, para cumplir con los objetivos de éste. El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en capturar y manejar los requerimi entos del producto y del proyecto. Los requerimientos incluyen las necesidades y expectativas (cuantificadas y documentadas) del patrocinador, cliente y otros stakeholders . Estos requerimientos son la base para la elaboració n de l a EDT. El desarrollo de los requerimientos empieza con el análisis de la información contenida en la especificación del proyecto o project charter . Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Kn owledge , (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013, P age 110.


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Es conveniente categorizar los requerimi entos del proyecto y requerimientos del producto para asegurar una mejor recolección. Los requerimientos del p royecto pueden incluir: • Requisitos del negocio o la empresa. • Requisitos de la administración del proyecto o de las entregas.

Los requerimientos del produc to pueden incluir: • Información técnica. • Requisitos de seguridad del producto. • Desempeño requerido del producto o servicio.

A continuación se describen las fuentes de infor mación para la recolección de requerimientos. Se deben integrar otras fuentes de información además de las dos mostradas. Las fuentes de información se listan en el texto a continuación. Plan de administración del alcance El plan clarifica cómo el equipo de proyecto definirá qué tipo de necesidades de requerimientos recolectar para el proyecto. Plan de administración d e requerimi entos Este plan ayudará a definir y documentar las necesidades de los involucrados en el proyecto. Plan de administración d e los int eresados o stakeholders Se requiere contar con la información de este plan para conocer el nivel de involucramiento de los stakeholders en el desarrollo de los requerimientos del proyecto. Project Charter El project c harter o propuesta de proyecto es sin duda, el documento que provee la

princ ipal fuente de información para los requerimientos generales del proyecto y la descripción general del producto del proyecto. A partir de este documento se desarrollan a detalle los requisitos del producto y del proyecto. *El project charter es básicamente un documento general o de alto nivel que describe las necesidades del proyecto. Para profundizar más sobre este tema se sugiere consultar el curso “Administración de la integración”. Registro de Stakeholders El listado o registro de los involucrados o stakeholders de un proyecto, es la fuente complementaria para recolectar los requerimientos del proyecto. Este listado provee inform ación de las personas, entidades o grupos que tienen injerencia en él. Por ejemplo, pueden incluirse en el registro de stakeholders a los clientes del proyecto, al jefe directo del administrador del proyecto o a un determinado organismo gubernamental involucrado en las regulaciones del producto o servicio que se va a desarrollar. Para profundizar más sobre este tema se sugiere consultar el curso “Identificación de los involucrados y planeación de la comunicación”. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Kno wledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013, P age 113.


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Técnicas pr incipales para la recolección de r equerimientos Las cuatro primeras técnicas para la recolección de requerimientos son las siguientes: Entrevistas Las entrevistas con los involucrados es la forma más directa y fácil de colectar los requisitos del proyecto. Estas entrevistas las puede programar el administrador del proyecto o su equipo, o puede llevarlas a cabo “entre pasillos”, es decir, en cuanto se presente la oportunidad. Las entrevistas informales son útiles cuando la apretada agenda de algunos stakeholders no permite acordar una reunión dentro del tiempo que se tiene programado para la recolección de requerimientos. Es recomendable estar preparado c on l as preguntas n ecesarias por escrit o para la entrevista. Es importante preguntar por necesidades explícitas, implícitas y escenarios, los cuales puedan ayudar a minimizar riesgos. Por ejemplo, si el entrevistado es el director de la empresa se le podría preguntar qué pasaría si el proyecto tiene retrasos en tiempo o si el financiamiento del proyecto se demora. Se puede entrevistar a una o varias personas a la vez, si el tiempo lo permite. De ser posible, el grabar las entrevistas puede facilitar la tarea de documentar los requisitos y el desglose de las actividades. Sin embargo, este método tipo periodista no es muy común. Grupos foco Los grupos foco son sesiones en las que se juntan los invol ucrados en un proyecto para expresar sus necesidades y expectativas del proyecto y del producto o servicio que se pretende desarrollar. En estas sesiones, el líder del proyecto o un moderador trata de incentivar la participación y la discusión de ideas para lograr una mejor exposición de requerimientos del proyecto. Hay que tener cuidado de planear adecuadamente estas sesiones, seleccionando a los participantes, con una agenda, tiempo limitado y con instalaciones adecuadas. Se sugiere que estas sesiones tengan una duración aproximada de dos horas. Talleres o sesiones de trabajo Los talleres o sesiones de trabajo tienen como propósito definir , con el mejor detalle posible, los requerimientos del producto o servicio a desarrollar. A diferencia de los grupos foco, estos talleres deben seguir una metodología definida de recolección de requerimientos y tienen una mayor duración (medio día o un día completo). La participación de los especialistas es fundamental para estas reuniones. Ellos son las personas autorizadas para hacer una descripción técnica detallada de los requerimientos principales del product o o servicio que se va a desarrollar. Se debe,


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por lo tanto, procurar que estas sesiones se lleven a cabo teniendo acceso rápido a información en papel o electrónica de proyectos anteriores. Para el desarrollo de estas sesiones se debe contar con un moderador con amplio conocimiento en el producto o servicio que se va a desarrollar, previo contacto con los clientes del proyecto. Generalmente se selecciona al jefe o encargado de los departamentos de diseño o ingeniería para llevar a cabo esta tarea. El moderador tendrá asistentes como apoyo para recolectar la información en hojas de cálculo, formatos de especificación, diagramas de flujo generales o dibujos. Técni cas de creativid ad Las técnicas de creatividad se utilizan para fomentar la generación de los requerimientos en los grupos foco o talleres de trabajo. Ayudan a los equipos de trabajo a desarrollar el pensamiento lateral , a proponer ideas frescas y a reducir el miedo de generar productos innovadores. Entre las técnicas más conocidas se encuentran la lluvia de ideas, la técnica de grupo nominal, la técnica Delphi , los mapas mentales y los diagramas de afinidad. La descripción de estas técnicas y el cómo aplicarlas se encuentra fácilmente en el internet con una búsqueda guiada por el nombre de la técnica. A continuación se presentan las últimas tres técnicas para la recolección de requerimientos. Benchmarking Es conveniente revisar las prácticas de colección de requerimientos que utilizan otras empresas para adoptar o adaptar lo mejor de ellas. Diagramas de contexto Estos diagramas describen visualmente el alcance del proyecto mostrando el sistema de negocio y cómo las personas y otros sistemas interactúan. El lector particularmente interesado en este tipo de diagramas puede consultarlos en fuentes de Internet con el descriptor “context diagram”. Análisis de document os Es importante analizar documentos existentes para identificar información relevante respecto a los requerimientos del proyecto. Se pueden analizar, entre otros, planes de negocios, contratos, diagramas de flujos de procesos o literatura sobre mercadotecnia. Técnicas de toma de decisiones *Las técnicas de toma de decisiones son muy útiles para acelerar los procesos de decisión y disminuir la posibilidad de conflictos. Es importante tomar en cuenta que los stakeholders o especialistas del proyecto pueden tener necesidades que se contraponen. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013, P age 114-116.


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Por ejemplo, un diseñador puede proponer un requerimiento tecnológico que involucre un dispositivo de un costo elevado, mientras que la persona que va a integrar la solución considera que un dispositivo estándar de bajo costo cumplirá con los requisitos. En estos casos, lo mejor es tener a la mano varias opciones de decisión y comentar con los participantes cómo se va a decidir en caso de contradicciones. Las técnicas más usuales de toma de decisiones son: • •

• •

•

Unanimidad. Todo el grupo está de acuerdo en la decisión. Consenso. Todo el grupo acepta la decisión para avanzar en el proyecto, sin embargo, hay miembros del equipo que no están completamente satisfechos con la misma. En estos casos, se registran los motivos de insatisfacción para incluirlas en los riesgos o suposiciones del proyecto. Mayoría. El 50% más uno de los participantes apoya la decisión. Voto de calidad. Una persona toma la decisión final cuando los grupos están divididos en su opinión. La persona que tendrá el voto de calidad se debe designar previo a la discusión del problema que llevará a una decisión. Unilateral. La decisión la toma una sola persona para avanzar rápidamente en la decisión o resguardar intereses específicos. La decisión de un directivo o un cliente es el caso típico de esta toma de decisiones.

Encuestas Las encuestas a través de cuestionarios se llevan a cabo cuando el número de personas que pueden apoyar en la definición de requerimientos del proyecto es sumamente grande. Por ejemplo, cuando se trata de productos o servicios que van a ser lanzados a un público consumidor amplio. Esta técnica de la encuesta puede llevarse a cabo de manera sencilla con la elaboración de un cuestionario general y la compilación de resultados en una hoja de cálculo. Si el proyecto lo requiere, puede llevarse a cabo con una metodología estadística ri gurosa aplicada por un especialista o grupo de especialistas. La decisión de cómo llevarla a cabo dependerá de los recursos del proyecto y del beneficio esperado. Observaciones Las observaciones proveen una forma directa de analizar individuos en su ambiente natural y cómo ejecutan trabajos, manejan un producto o realizan un servicio. Es particularmente útil cuando las personas usuarias del producto o servicio no pueden articular o expresar claramente sus necesidades. Un claro ejemplo de estas observaciones se presenta en el desarrollo de juguetes, donde es muy útil observar a los niños jugando para documentar los requerimientos de seguridad o facilidad en el manejo del juguete. Prototipos El desarrollo de prototipos es un método para obtener retroalimentación de los stakeholders del proyecto desde las etapas tempranas del proyecto. Es particularmente útil en productos complejos o intangibles. La presentación de prototipos a los diferentes Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Kn owledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013, Page 115-116.


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especialistas, clientes o directivos del proyecto permitirá tener una visión m ás concreta y uniforme de los requerimientos del proyecto. La elaboración de prototipos debe ser constante y progresiva. Es decir, a partir de un prototipo inicial y quizá rudimentario, se construye otro con características más definidas, a partir de la retroalimentación recibida del primer prototipo. Un tercer prototipo más detallado se construirá a partir de la retroalimentación del segundo prototipo y así sucesivamente. La construcción de prototipos para la recolección de requerimientos del proyecto y para la etapa de diseño del proyecto, implica una asignación considerable de recursos, por lo que es viable solamente en los casos en que el beneficio lo justifi que. El mejor ejemplo que ilustra esta construcción progresiva de prototipos se da en el diseño y desarrollo de nuevos modelos de automóviles.

1.3 Presentación de resultados La presentación de los resultados se lleva a cabo mediante los siguientes elementos: Documentación d e los requerimientos La documentación de resultados describe la forma cómo los requisitos individuales satisfacen o cumplen las necesidades del proyecto . La documentación de requerimientos empieza con los de alto nivel o primordiales y después se van detallando. Hay que asegurar características: • • • • •

que

los

requerimientos

tengan

las

siguientes

Medibles y que se puedan verificar (no deben ser ambiguos). Alcanzables. Completos. Consistentes. Aceptables por los principales involucrados en el proyecto .

El formato para documentar los requisitos puede ser desde una lista de actividades categorizadas por los involucrados o stakeholders y su prioridad, hasta documentos muy completos, estructurados y con información ejecutiva, técnica y anexos. Un ejemplo muy sencillo puede ilustrarse de la siguiente manera. Una propuesta de proyecto puede involucrar el desarrollo de un dispositivo de seguridad robusto y automático. Una vez que el líder de proyecto ha entrevistado a los diferentes involucrados con esta necesidad podría emitir el siguiente documento de requerimientos: No. 1

Requerimiento Se construirá un dispositivo de acero inoxidable de 2 cm de diámetro.

Usuario involucrado Personal obrero que subirá a la máquina para operarla.

Planeación de la administración del alcance 2

El pasador del dispositivo se abrirá de manera automática cuando el operario tenga una mano sujeta en el soporte de seguridad y con la otra accione la manivela.

Personal de seguridad de la empresa.

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El dispositivo se cerrará de manera automática hasta que el operario accione el encendido de la máquina.

Personal de seguridad de la empresa.

Sin embargo, la documentación de requerimientos del proyecto puede contener , pero no estar limitado a lo siguiente: • • • • • • • • • •

Necesidad u oportunidad de negocio que se va a cubrir. Objetivos de negocio y del proyecto para rastreabilidad. Requerimientos funcionales (cómo va a funcionar). Requerimientos no funcionales (qué se requiere cuando no está funcionando). Requisitos de calidad. Criterios de aceptación. Reglas de negocio donde se establezcan las guías principales de la organización. Impactos a otras organizaciones, áreas, departamentos, etc. Requisitos de capacitación. Suposiciones, riesgos y restricciones.

Matriz de rastreabilid ad La matriz de rastreabilidad es una tabla que relaciona los requisitos del proyecto con sus orígenes y permite su seguimiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El uso de esta matriz permite visualizar que los requerimientos realmente agregan valor a los objetivos del proyecto. A continuación, se muestra una matriz de rastreabili dad sencilla, a partir de la lista de requerimientos mostrada anteriormente. Id

Requisitos de usuario

Trazable a maquinado o ensamble

Id

D-10

Dispositivo de acero de 2 cm de diámetro

M-15

M-15

D-11

Activación de apertura automática

E-25

E-25

Requisitos de maquinado o ensamble Diámetro de 2 cm acabado estándar con tolerancias +/- 0.5 mm Pistón de accionamiento neumático de dos válvulas y 1” de vástago

Trazable de diseño D-10

D-11

La naturaleza técnica de las actividades de administración de requerimientos del proyecto, desde la recolección hasta la verificación y validación, debe ser llevada a cabo por un analista familiarizado con el pr oducto y el pr oyecto.


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Conclusión Iniciar el desglose de las actividades, sin planificar el alcance ni clarificar los requerimientos, puede llevar al incumplimiento de los requisitos del cliente. Es evidente que muchos requerimientos se van clarificando conforme avanza el proyecto, por lo que el líder de proyecto y su grupo deben tener la sensibilidad para avanzar a pesar del desconocimiento de algunos de ellos. En este caso, documentar las decisiones y los r iesgos es esencial en el desempeño del grupo. Recolectar de manera cuidadosa los r equerimientos del pro yecto permitirá una mejor definición del alcance del proyecto, como se verá en el siguiente tema.


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Tema 2. Definición del alcance del proyecto Introducción Así como hay una frase que dice “cuentas claras, amistades largas” se podría decir que en proyectos: “alcances claros, amistades largas ”. Es decir, una clara definición y autorización de los alcances de un proyecto, entre el cliente y el proveedor del mismo, permitirá un desarrollo consi stente con los requisitos especificados. Considerar y acordar desde un principio todo lo que el proyecto debe y no debe incluir, evitará posteriormente conflictos entre el cliente y proveedor por elementos faltantes o sobrantes. A lo largo del proyecto puede haber la necesidad de cambiar los alcances y estos cambios deben hacerse de una manera planeada y de común acuerdo.


Definir, dimensionar y clarificar el alcance de un proyecto.


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1. Definición de alcance El alcance se define como la capacidad de alcanzar o cubrir una distancia. Por ejemplo, el alcance de la vista, de un proyectil o de una emisión de radio. Para fines de un proyecto… El alcance o alcances del proyecto se refiere a lo que se va a alcanzar a hacer o a cubrir con el proyecto. Los alcances en proyectos pueden ser: Coberturas del ciclo de vida del proyecto y producto (etapas o fases). Geográficos (lugares). Demográficos (a cuántas personas). Por componentes del producto o servicio (cuántos se van a desarrollar). Funcionales (qué es lo que se quiere que haga). •

• • •

•

Por ejemplo: Si un proyecto tiene como objetivo desarrollar un sistema de reconocimientos en una empresa, el alcance debe describir las etapas a cubrir y los componentes del sistema. El alcance del proyecto podría entonces cubrir dos etapas diseño e implementación. El sistema de reconocimientos podría incluir el proceso para reconocimientos y la lista de personas que se van a reconocer. Definir el alcance o los alcances de un proyecto y del producto es un proceso cuidadoso y sistemático. Una buena definición del alcance es crucial para el éxito del proyecto. Durante la planeación del proyecto, el alcance del proyecto se define con mayor precisión a medida que se conoce más información sobre el proyecto. El alcance se revisa considerando la propuesta del proyecto, los requerimientos, los riesgos y suposiciones para verificar que están completos. El alcance del proyecto puede cambiar a lo largo del proyecto, pero estos cambios deben ser controlados y acordados con el cliente. Después de definir el alcance, se recomienda tratar de mantenerlo congelado, es decir, sin cambios. Los cambios constantes de los alcances, aun cuando sean acordados con el cliente, pueden disminuir la moral y el entusiasmo del equipo de trabajo. Un ejemplo claro de esta situación es cuando se manda construir una casa y los dueños quieren que se tire una barda previamente acordada en el alcance. La moral de los trabajadores se verá afectada, aun cuando los dueños asuman el costo del cambio.


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2. Fuentes de información para definición del alcance A continuación se revisarán las cuatro fuentes principales de información para la definición de alcances. Plan de administración del alcance Propuesta del proyecto Este plan establece las actividades para desarrollar, monitorear, controlar y verificar el alcance del proyecto. La propuesta del proyecto (project charter ) provee la descripción del proyecto y las características del producto o productos que se van a desarrollar, así como los servicios derivados. Si la organización no elabora formalmente las propuestas de proyectos, entonces se deberá buscar la información en documentos equivalentes, o con las personas que desean llevar a cabo el proyecto. Estos documentos, pueden ser planos, croquis, definición de problemas y soluciones; diagnósticos y planes de acción, entre otros. Cuando no se tiene ningún documento que satisfaga una completa descripción del proyecto, se debe entrevistar a la persona o personas que pueden describir la necesidad, el objetivo y el beneficio del proyecto. Con el resultado de estas entrevistas se debe desarrollar una definición del alcance del proyecto. Documentación de requerimientos Como se definió en el tema 1, los requerimientos se documentan y se presentan al grupo de trabajo para asegurar que las necesidades del proyecto y del producto sean satisfechas. Estos documentos son también una buena fuente de referencia para definir el alcance del producto. Capit al intelectual de la organización El capital intelectual de la organización (organizational project assets ) se refiere al acervo de conocim ientos y experiencias de la organización, implícitos y explícitos; es también una buena fuente para el desarrollo de los alcances. Ejemplos de estos conocimientos y experiencias son: • • •

Las políticas, procesos y formatos de alcances definidos previamente. Archivos de proyectos previos. Lecciones aprendidas de proyectos o fases previas.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013, Page 121-122.


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3. Técnicas principales para definición del alcance Las principales técnicas para la definición del alcance de un proyecto son las siguientes: 

Juicio de expertos

Para definir el alcance de un proyecto es esencial la opinió n o juicio de los expertos . Éstos son especialistas en el tipo de producto y proyecto que se está desarrollando. El equipo del proyecto debe buscar la opinión de estas personas, ya sea en sesiones virtuales, entrevistas individuales o trabajos en grupo. El tiempo invertido por los expertos en la definición de alcances, será ampliamente recompensado al disminuir la probabilidad de que se den posteriormente cambios en el alcance, conflictos o retrabajos. Se debe visualizar la participación de: Expertos de otras unidades organizacionales Consultores Clientes y proveedores, cuando sea posible Asociaciones profesionales • • • •

El equipo del proyecto debe promover la participación de todos l os especialistas involucrados a lo largo del ciclo de vida del product o. Por ejemplo, si el producto a desarrollar es el nuevo empaque de un perfume, se debe consultar a los expertos en diseño, manufactura, ensamble, logística, mercadotecnia, ventas y reciclado de materiales. 

Identificación de alternativas

La identificación de alternativas se aplica para generar diferentes maneras de ejecutar el proyecto. Hay una amplia variedad de técnicas para este tipo de trabajo, todas ellas orientadas a generar distintos escenarios. Ejemplos de estas técnicas son: la lluvia de ideas, pensamiento lateral, comparaciones pareadas, etc. 

Análisis de pr oductos

Para proyectos que tienen un producto tangible a desarrollar, como dispositivos mecánicos o componentes químicos, entre otros, se pueden aplicar técnicas sistemáticas de análisis de producto. Estas técnicas desglosan iterativamente las características técnicas de un producto , desde lo general, hasta sus detalles particulares. Algunas técnicas que se pueden mencionar son los despieces estructurados de productos, análisis de sistemas, ingeniería de sistemas, ingeniería o análisis del valor. * Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Kno wledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013, P age 122.


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Una técnica excelente para la definición de alcances es la Estructura de la División del Trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS) por sus siglas en inglés. Esta técnica, que se describirá a detalle más adelante, permite desglosar las actividades y los productos o servicios en sus diferentes componentes. 

Talleres o sesiones de trabajo

Los talleres o sesiones de trabajo son consideradas técnicas de definición de alcances porque producen resultados eficaces. Integrar a un equipo de especialistas en estas sesiones y llevar a cabo un análisis de producto o comparación de alternativas con cualquiera de las técnicas anteriormente listadas, resulta ser muy enriquecedor y se obtienen decisiones muy r obustas.

4. Presentación de resultados Documento o estatuto del alcance del proyecto El resultado del proceso de la elaboración de alcances se debe reflejar en un documento o estatuto que lo declare. El documento o estatuto del alcance del proyecto puede ser independiente o estar integrado al plan del proyecto. Este documento debe contener: • •

•

Los entregables del proyecto y del producto. El trabajo que se va a desarrollar , tanto internamente como para desarrollar los entregables. Lo que el proyecto no va a incluir, o las llamadas “ exclusiones”.

Descri bir l o que no incluye el pr oyecto o el producto, requiere considerar aquello que el cliente o algún involucrado pudiera estar suponiendo que sí se va a incluir. Ejemplo: En el desarrollo de una red de telecomunicaciones para un cliente, se especifica en el alcance que el entrenamiento para la operación de la red no está incluido en el proyecto. Esta declaración evitará conflictos posteriores con el alcance porque elimina la posibilidad de que el cliente reclame la capacitación de los operarios por haber contratado el desarrollo de la red. El estatuto o documento de alcances debe considerar , dependiendo del tamaño del proyecto, los siguientes puntos: •

Alcance del producto o servicio. Se describe en consistencia con los requisitos de la propuesta y cuando aplique, se especifican también los


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componentes y subcomponentes de dicho producto y servicio. •

•

•

•

•

•

Criterios de aceptación del producto o servicio. Se definen los procesos y criterios de aceptación de los productos o servicios. Entregables del proyecto. Se deben incluir los entregables finales y los entregables intermedios. Por ejemplo, el reporte de cierre de proyecto o el producto que se está desarrollando, son ejemplos de entregable final; mientras que el plan del proyecto o un prototipo del producto, son ejemplos de entregables intermedios. Exclusiones. Describe lo que no se incluye en el proyecto, pero que el cliente o algún involucrado en el proyecto pudiera estar considerando que sí se va a incluir. Restricciones del proyecto. Describe las restricciones asociadas con el alcance que limitan las opciones del equipo para toma de decisiones o desarrollos posteriores. Por ejemplo, un presupuesto ajustado, o fechas de entrega demasiado estrechas. Suposiciones del proyecto. Describe todo aquello que por falta de información en el momento que se está desarrollando el alcance, se debe asumir. Por ejemplo, se puede listar como un supuesto que la empresa cliente va a entregar la información necesaria para el proyecto. Si el supuesto no se cumple, es decir, si la empresa no tiene la información o no la quiere proporcionar, el equipo de proyecto no tiene la responsabilidad de cumplir con el trabajo que se debía realizar con dicha información. La Estructura de la División del Trabajo, EDT. Incluir la EDT en el documento o estatuto de alcance, permite visualizar el proyecto en sus diferentes partes, de lo general a lo particular y viceversa. Se puede decir que lo que se considera en la EDT es parte del proyecto, y lo que no se considera no es parte del mismo.

Actualización de los documentos del proyecto Al terminar el proceso de definición del alcance del proyecto, es necesario hacer la actualización de los documentos de planeación, tales como: 

Registro de stakeholders



Documento de requerimi entos del pr oyecto



Matriz de rastreabilidad

* Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Kno wledge, (PMBOK® Guide) . – Fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013, P age 123-125.


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A manera de ejemplo, revisa el alcance definido para el desarrollo de un congreso internacional sobre innovación y productividad. Estatuto de alcance de un proyecto para realizar un congreso internacional sobre innovación y productividad Producto final: Evento de 3 días, del 24 al 26 de Marzo, con los siguientes temas: Diseño e innovación para Seis Sigma. Administración de proyectos, programas y portafolio. Desarrollo de productos y planeación de la producción. Convenios de colaboración entre las universidades organizadoras. • • • •

Productos in termedios: Contenido académico del congreso. Diseño de la publicidad. Lista de invitados. Lista de comités organizadores y sus colaboradores. Sistema de registro y seguimiento de pagos. Logo del evento. Lista de conferencistas. • • • • • • •

Incluye: • • • • • •

Los temas incluidos en el párrafo anterior. Cobertura nacional (México). Alrededor de 150 participantes, ejecutivos de empresas. Infraestructura y facilidades de la universidad sede. Mercadotecnia y publicidad. Conferencistas invitados, la mitad de ellos serán cubiertos por cada una de las dos universidades organizadoras.

No incluye: • •

El salario de los conferencistas. Proceso de selección de conferencias arbitradas, serán por invitación de los organizadores.


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Conclusión La definición del alcance o los alcances del proyecto es un paso esencial en la etapa de planeación. El equipo de proyecto no debe escatimar esfuerzos en la especificación, clarificación, autorización y difusión del alcance. Para la elaboración del alcance, se debe revisar cuidadosamente el documento de propuesta de proyecto, e involucrar a los expertos en el proyecto y producto a desarrollar, considerando las diferentes disciplinas y etapas a lo largo del ciclo de vida del producto, desde el diseño, hasta el reciclado del producto o terminación del servicio. El documento o estatuto de alcances será la base para determinar la cantidad de trabajo a desarrollar. Hay que tomar en cuenta que este documento se debe revisar constantemente a todo lo largo del proyecto. Se recomienda que la EDT o Estructura de la División del Trabajo sea parte del documento de alcances. Esta estructura permite llevar a cabo una planeación cuidadosa del proyecto, considerando tanto las etapas generales, como las actividades específicas. En el siguiente tema se revisará en detalle la construcción de la EDT.


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Tema 3. Creación de la Estructura de la División Trabajo (EDT)

de

Introducción Una de las herramientas más importantes para una buena planeación y control de proyectos es la Estructura de la División de Trabajo (EDT) o WBS por sus siglas en inglés Work Breakdown Structure . Esta herramienta gráfica o en forma de lista estructurada permite visualizar todas las actividades i nvolucradas en un pro yecto , de lo general a lo particular. Cuando los equipos de trabajo generan la EDT tienen una percepción muy clara de las actividades a realizar y de cómo éstas se agrupan en diferentes etapas, niveles y subniveles, de manera que se puedan delegar a las diferentes personas, departamentos o empresas que las van a ejecutar. El proceso para la creación de la EDT debe ser participativo, considerando a todos los que colaboran en el proyecto y se va elaborando progresivamente conforme se va reuniendo más información.


Estructurar las actividades del proyecto, tareas o unidades de trabajo, que se puedan asignar y administrar.


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1. Definición de la EDT La Estructura de la División de Trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS) por sus siglas en inglés es el desglose jerárquico o descomposición estructurada del trabajo que se va a ejecutar en el proyecto. Por jerárquica o estructurada se debe entender una representación que va de lo general a lo parti cular , por niveles y subniveles. Un ejemplo de desglose jerárquico o descomposición estructurada de la actividad “Elaborar un manual” es el siguiente: Elaborar un manual •

•

•

Diseño Diseñar el contenido o o Diseñar el format Redacción o Redactar el manual o Revisar ortografía Revisar estilo o Edición

El desglose del trabajo para realizar un manual también se puede representar de la siguiente manera gráfica:


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En este caso, la elaboración del manual contiene tres niveles. El primer nivel es Elaborar el manual, en el segundo nivel están Diseño, Redacción y Edición. A su vez, dos de esos niveles contienen subniveles, por ejemplo, Diseño contiene Diseñar el contenido y Diseñar el formato. Edición no contiene subniveles. El PMBOK® Guide menciona que la EDT es una descomposición orientada a entregables (deliverable-oriented ); es decir, que el primero o segundo nivel debe contener los entregables del proyecto. Por ejemplo, la EDT del proyecto para elaborar un manual puede quedar de la siguiente manera si se desglosa orientado a entregables. Elaborar un manual •

•

Manual Elaborar el contenido o o Redactar el manual Editarlo o Reporte de revisión Revisar ortografía o o Revisar estilo

En la estructura se observa que hay dos entregables del proyecto en el segundo nivel, el manual y el reporte de revisión. Los subniveles ya no son entregables, pero son actividades necesarias para realizar dichos entregables.

Las dos formas de estructurar el manual son correctas, por actividades (fases o etapas) o por entregables, pero la mejor forma de estructurar el proyecto dependerá del tipo de producto o servicio a desarrollar. El último nivel de la EDT se conoce como paquete de trabajo o work package. El paquete de trabajo representa el trabajo que se va a realizar y se desglosa a su vez en actividades, las cuales se programan, se les asignan recursos y se controlan. Por ejemplo, en la EDT anterior los paquetes de trabajo son cinco: • Elaborar el contenido. • Redactar el manual. • Editarlo. • Revisar ortografía. • Revisar estilo.

El paquete de trabajo “Elaborar el contenido” se puede desglosar en las siguientes actividades: • Investigación preliminar. • Propuesta de contenido. • Revisión. • Aprobación.

Cada una de estas actividades se ejecutará y cont rolará para realizar el paquete de trabajo, pero no se representan en la EDT. Los paquetes de trabajo se di stinguen en la EDT porque de ellos ya no hay desglose. Por ejemplo, en la siguiente EDT hay cinco paquetes de trabajo: * Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Kn owledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013, P age 128.


23


Elaborar un manual •

•

•

Manual Elaborar el contenido o o Redactar el manual Reporte de revisión o Revisar ortografía o Revisar estilo Autorización

Autorización es un paquete de trabajo aunque esté a un nivel diferente de los otros, ya que de éste no hay más desglose.

2. Fuentes de información para la creación de la EDT La EDT organiza y define el alcance total del proyecto, y representa el trabajo especificado en el documento o estatuto de alcances . Es por ello que dicho documento es la principal fuente de información para desarrollar la EDT. Elaborar un manual •

•

Manual Elaborar el contenido o Redactar el manual o o Editarlo Reporte de revisión o Revisar ortografía o Revisar estilo

Siguiendo con el ejemplo de la elaboración del manual, el estatuto de alcance diría: "Se deberá entregar un manual revisado y aprobado, así como un reporte de revisión de ortografía y estilo. La EDT correspondiente a este alcance es la que se muestra.

Otras fuentes de información para elaborar la EDT son el plan de administración de alcances, el documento de requerimientos, los factores de ambiente organizacional y el capital intelectual de la organización . Estas fuentes contienen información a considerar tanto para generar paquetes de trabajo como para organizar de la mejor manera la EDT.

3. Técnicas principales para la creación de la EDT El desglose estructurado del trabajo puede llevarse a cabo de dos maneras: • •

De arriba hacia abajo De abajo hacia arriba (En este último caso, ya no sería desglose sino integración).

A continuación se revisarán cada una de estas maneras. La EDT de arrib a hacia abajo se realiza desglosando el proyecto por niveles, subniveles, partes, etc., hasta llegar al paquete de trabajo. Esta forma de hacerlo es sistemática y estructurada y la deben realizar aquellas personas que tengan buen conocimiento del

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013, Page 127


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proyecto y de cómo se hace una EDT. La pregunta básica para realizar el desglose es ¿en qué partes se divide este nivel? A manera de ejemplo, se desglosa a continuación la EDT para construir una casa. Casa •

•

•

•

Preparación del terreno Limpieza o o Nivelación

Obra civil o Cimientos Columnas o Paredes o o Techo Instalaciones Eléctrico o o Aire acondicionado Agua y drenaje o Administración

Todos los paquetes de trabajo que se deben desglosar en actividades se marcan de color rojo en la figura. Analiza los siguientes gráficos sobre una EDT de un proyecto para implementar y certificar un sistema de calidad ISO 9000 y un paquete de trabajo de la misma EDT.


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EDT para implementar y certificar un sistema de calidad ISO 9000 CERTIFICACIÓN ISO 9001 CSIM (1) •

Administración del proyecto (11) 

• •

•

• • •

Se debe observar que en la EDT hay un paquete de trabajo (1.1) de Administración del Proyecto. Este paquete incluye actividades de planeación, programación, control y cierre del proyecto.

Auditoría de diagnóstico (12) Capacitación (13)  En ISO 9001  Auditores internos  Actividades específicas Documentación del sistema (14)  Responsabilidad de la dirección  Representante de la dirección  Política de la calidad  Revisiones periódicas  Procedimientos Administrativos  Manual de calidad  Proyectos y consultoría  Negociación  Realización  Cursos y diplomados  Cursos  Diplomados  Laboratorios  Metrología Manufactura electrónica  Materiales industriales   Vectorización de imágenes  Prototipos rápidos  Maquinados  Procedimientos comunes  Acciones preventivas y Correctivas  Control de documentos  Registros de calidad Auditorías internas   Capacitación Auditorías internas (15) Auditoría en blanco (16) Auditoria de certificación (17)


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Paquete de trabajo 1441 de la EDT para certificar un sistema de calidad ISO 9000 PAQUETE DE TRABAJO Código en La EDT: 1441 Nombre (Tomar como guía la EDT) Cursos Descripción: Documentar el proceso para diseñar, programar, e impartir un curso abierto o in company. Listar los procesos a documentar (Tomar como referencia la EDT): • Diseño del Curso • Selección de instructores para curso • Diseño del curso • Planeación del curso • Publicidad y Difusión de cursos • Propuesta para Curso “in company” • Inscripciones para cursos • Ejecución del curso Cierre del Curso Responsable: Adán López Miranda Asi stente (s): Alejandra Rivera Duración: (Tomar como guía el Diagrama de Gantt del Proyecto) 3 meses Día de Inicio: 4/Dic/98 Día de terminación: 1/Sep./99 Costo: (Sólo si se va a asignar especialmente para el proyecto) Horas- Hombre: 0 Papelería: 0 Equipo Computacional: 0 Cursos especiales (por Ej. Si los laboratoristas lo necesitarán) Equipos, instrumentos de medición (Para laboratorios) Calibración (Para laboratorios) Actividades Elaborar procedimientos Implantar procedimientos Auditar los procedimientos Elaboró: Aracely Garcia Fecha: 26/Oct/98

Inicio 4/Dic/98 15/Feb/99 1Mar/99

Terminación 1/Mar/99 1/Abr/99 1/Sep/99 Aut orizó : Adán López

Una herramienta gráfica, visual y flexible que se recomienda utilizar para desarrollar la EDT de arriba hacia abajo es el mapa mental. Este tipo de software permite ir desplegando de manera ágil, visual y creativa una idea (proyecto) en sus diferentes ramificaciones. La siguiente gráfica es un ejemplo de un mapa mental elaborado con el producto Mind Manager®. El proyecto es un conjunto de actividades desarrolladas para liberar software.


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LIBERACION DE SOFTWARE 

Integración del sistema y pruebas  Integración del sistema Pruebas del sistema 



Materiales del programa de entrenamiento  Requerimientos de entrenamiento  Materiales en borrador  Pruebas  Materiales finales



Project management  Planeación  Seguimiento  Reuniones  Administración



Software  Requerimientos de producto Diseño a detalle   Codificación  Pruebas



Documentación del usuario  Requerimientos de documentación  Borradores  Validación  Publicación

La EDT de abajo hacia arr iba se realiza a partir de la propuesta de actividades que se tienen que hacer para un proyecto. Las actividades de naturaleza simil ar se agrupan y estos grupos forman los paquetes de trabaj o. Éstos a su vez se agrupan y forman los subniveles, y así sucesivamente hasta llegar al título del proyecto. Se recomienda realizar la EDT de abajo hacia arriba con tarjetas de colores o post-it, sobre todo cuando se desea construirla en equipos. Otras formas de realizar la EDT de abajo hacia arriba es utilizando software que permita listas estructuradas para facilitar la construcción de la EDT de abajo hacia arriba. Por ejemplo, el Word, el MS Project de Microsoft y el Pages de Apple . Con cualquiera de ellos se activa la funcionalidad “ Outline” o “Esquema” y se aprovechan las facilidades para subir de nivel una actividad (“ Outdent”) o para bajarla (“ Indent”). Para mayor descripción de cómo utilizar las listas estructuradas de los paquetes antes mencionados, consulta la función Ayuda o los tutoriales de cada uno.


29


Los pasos para realizarla la EDT de abajo hacia arriba (en equipo) son los siguientes: 1. Lluvia de ideas de activid ades Todos los participantes del equipo escriben en post-its de un solo color las actividades a realizar a partir del objetivo y el alcance del proyecto. Se debe escribir la actividad de manera clara y concisa, con un verbo y un pequeño complemento. Por ejemplo: Comprar motores o registrar la patente. 2. Discri minación El equipo revisará todos los post-its y eliminará los que se repitan. 3. Agrupación El equipo agrupa los post-its por actividades afines. Por ejemplo: Las que tengan que ver con las compras, con el diseño, con la mercadotecnia. A este grupo de tarjetas se le pone una tarjeta de diferente color con un título que las identifica; un título podría ser “ Admi ni stración”. Si hay grupos afines, también se pueden agrupar utilizando otro post-it de color diferente con el título de ambos grupos, por ejemplo “Administración y Finanzas”. 4. Estructuración Una vez que se tienen los grupos de tareas, se ordenan los post-its por grupos y colores en forma de estructura. Cada nivel de la estructura debe corresponder a un color diferente. 5. Revisión Finalmente se revisa la estructura para que haya consistencia de un color diferente en cada nivel, para que no falten actividades, de acuerdo al alcance, y para que no haya actividades fuera del alcance. La conveniencia de realizar la EDT de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba depende de varios factores. A continuación se listan los elementos más importantes a considerar para decidir el método a utilizar: De arriba hacia abajo (desglose) •

•

•

Se tienen plantillas o ejemplos de proyectos similares. Se cuenta con expertos en el tipo de proyecto y en la construcción de EDTs. La propuesta del proyecto contiene una estructura predeterminada.

De abajo hacia arriba (integración) •

•

•

Se quiere innovar en la forma de desarrollar la EDT. Se quiere motivar a la participación del equipo de trabajo. No hay experiencia previa en proyectos similares.


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Ambos métodos se pueden utilizar también de manera combinada. Por ejemplo, se puede realizar un primero o segundo nivel de arriba hacia abajo y aplicar el método de abajo hacia arriba para llegar a cada uno de los elementos de dichos niveles. Finalmente, es importante remarcar que la EDT: 1. No representa la secuencia de actividades , es decir, no indica cuál actividad se hace primero ni cuál después. 2. No es un organigrama ni representa quién hace los paquetes de trabajo.

3.4 Presentación de resultados El PMBOK® Guide incluye la línea base del alcance y la actualización de documentos del proyecto como dos elementos de presentación de resultados. La EDT es una pieza fundamental del alcance. La EDT La estructura de la divisió n del trabajo es una descomposición jerárquica del trabajo a ser ejecutado por el equipo del proyecto para completar los objetivos del proyecto y generar los entregables requeridos. Cada nivel hacia abajo representa una definición cada vez más detallada del trabajo a ser realizado. La EDT se presenta como resultado del desglose de las actividades del proyecto, ya sea en forma de lista o en forma gráfica. Se puede presentar a diferentes niveles , según el público. A un director se le pueden presentar solamente el primero y segundo nivel, mientras que al cliente o al equipo de trabajo se le puede presentar la EDT completa, desde el primer nivel hasta los paquetes de trabajo. En proyectos grandes, la EDT se complementa con cuentas de control y un número de identificación para cada uno de los paquetes de trabajo. Este número de cuenta y código permiten una estructura de costos, la programación e información de recursos.

* Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Kno wledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute Inc., 2013, P age 131-132.


31


La siguiente figura muestra un ejemplo de codificación de paquetes de trabajo. 1

Códigos del paquete Proyecto

de trabajo

12 11

13

Paquete de trabajo 1


026-12

026-11

1 . o t p e D

a i c n e r e G


6 2 0

026-13

Códigos de cuenta por paquete de trabajo

Centros de costos

2

. o t p e D

0

2

5

025-11

025-12

025-12

Los paquetes de trabajo La documentación de los paquetes de trabajo se presenta como anexo a la EDT para describirlos con más detalle. Al conjunto de paquetes de trabajo documentados a detalle se le conoce también como Diccio nario de la EDT. A continuación se presenta una lista de lo que típicamente debe contener un documento que describe un paquete de trabajo: •

Código del paquete en la EDT

•

Fecha de inicio

•

Persona que elaboró

•

Nombre

•

Fecha de terminación

•

Persona que revise

•

Descripción

•

Costo

•

Persona que autorizó

•

Responsible

•

Recursos requeridos

•

Fecha de elaboración

•

Equipo de apoyo

•

Actividades especificas

•

Producto a entregar


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A continuación se muestra el estatuto de alcance de un proyecto para realizar un Congreso internacional sobre innovación y productividad, así como la EDT. Estatuto de alcance de un proyecto para realizar un congreso internacional sobre Innovación y pr oductivi dad Producto final: Evento de 3 días, del 24 al 26 de Marzo, con los siguientes temas: • • •

• •

Diseño e innovación para Seis Sigma Administración de proyectos, programas y portafolio Desarrollo de productos y planeación de la producción Convenios de colaboración entre las universidades Organizadoras

Productos intermedios: • • • • • • •

Contenido académico del congreso Diseño de la publicidad Lista de invitados Lista de comités organizadores y sus colaboradores Sistema de registro y seguimiento de pagos Logo del evento Lista de conferencistas

Incluye: • • • • • •

Los temas incluidos en el párrafo anterior Cobertura nacional (México) Alrededor de 150 participantes, ejecutivos de empresas Infraestructura y facilidades de la universidad sede Mercadotecnia y publicidad Conferencistas invitados, la mitad de ellos serán cubiertos por cada una de las dos universidades organizadoras

No incluye: • •

El salario de los conferencistas Proceso de selección de conferencias arbitradas, serán por invitación de los organizadores


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EDT de un pr oyecto para organizar un Congr eso Internacional co n 6 paquetes de trabajo y ejemplo de uno de sus paquetes de trabajo docum entados 1. Seminario Internacional 1.1 Patrocinadores 1.2 Conferencias 1.3 Logística 1.4 Evento social 1.5 Mercadotecnia 1.6 Registro 1.7 Gestión del proyecto Descripción del paquete de trabajo: Logística Nombre: Logística Código EDT: 1.3 Descripción del paquete de trabajo: Logística de todo el evento. Product o (s) a entregar: Confirmación de las autoridades e invitados especiales del Tec. Evento social por la tarde. (Paquete de trabajo por separado). Sala de conferencias: equipadas y señalizadas. Exposición: lugar y coordinación. Organización de la comida en el Tec (para los conferencistas) y descanso (para los asistentes). Servicio de traducción. Guion para la ceremonia de inauguración y clausura (lugares para las autoridades, discursos, palabras introductorias, nombre del presentador). Banner en la sala de conferencias. • • • • •

• •

•

Condiciones aceptadas del producto: • •

•

•

•

• •

Confirmación de las autoridades por escrito. Comida mexicana saludable, que no esté muy pesada ni condimentada. Alcohol limitado. Más detalles en el paquete de trabajo. Sala de conferencias con suficiente espacio e iluminación, que sea cómodo para los conferencistas y asistentes, y que cuente con buena acústica. Suficiente espacio para expositores y de fácil acceso para los asistentes antes y después de las conferencias. El almuerzo para los oradores de la conferencia debe ser sano y ligero, probablemente en Jubileo. Traductor experto con cabina independiente y auricular para cada asistente. Inauguración y clausura: el tiempo, sin defectos y siguiendo el guion.


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Responsable: Equipo del proyecto. Equipo de trabajo: Por ser contratado. Habilidades: habilidades de dirección y administración. La experiencia previa en este tipo de eventos es muy deseable. Pueden ser estudiantes de cualquier área. Fecha de inicio: 29.9.08 Fecha de término: 26.3.09

Costos: Concepto Traducción Materiales Evento social ($350 x 100) Almuerzo ($32x150x3)+($78*18) Total

Costo Pendiente $10,000 $35,000 $16,000 Escribe aquí.

Act ividades: Act ividad 1.- Invitar autoridades del Tec 2.- Invitar invitados espaciales 3.- Organizar el evento social (segundo día) 4.- Coordinar el acceso a la sala de Conferencia 5.- Asignar sala de exhibición 6.- Organizar las comidas y el descanso 7.- Preparar la sala, equipo e internet 8.- Traducir 9.- Coordinar la inauguración 10.- Coordinar la clausura 11.- Conferencias

Duración 1 semana 2 meses 3 meses 2 semanas 2 semanas

2 meses 2 semanas

1 mes 3 días 3 días 3 días

Los paquetes de trabajo se van elaborando progresivamente en la medida que se va avanzando en la planeación del proyecto. Por ejemplo, la información de costos y de fechas de entrega del paquete se establece después de haber elaborado el presupuesto y determinado la logística de las actividades.


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Conclusión La creación de la EDT es fundamental para la administración de los proyectos . Es una herramienta que permite visualizar el alcance, planear las actividades, administrar el proyecto en etapas y llevar un control de acuerdo al tamaño de los paquetes. Independientemente del tamaño del proyecto, se debe crear la EDT. La documentación de los paquetes de trabajo se considera importante para proyectos grandes , donde participen muchas personas, departamentos o entidades. En estos casos, los paquetes de trabajo se asignan a quien corresponda y se espera que sean ejecutados y se reporte al líder de proyecto su avance. En proyectos con pocos participantes podría resultar un poco burocrático la elaboración de los paquetes de trabajo.


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Planeacion de La Administracion Del Alcance

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