Plan Estratégico 2016 - 2022

Planificación Estratégica 20 16 -2 02 2

Informe a la Gerencia General de formulación de la Planificación Estratégica de la Empresa Publica – Publica – Empresa Empresa Municipal de Agua Potable de Ambato

Planificación Estratégica 2016-2022

Planificación 2016 Estratégica 2022

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Planificación 2016 Estratégica 2022

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Presentación

Ambato, Octubre 15 del 1015

Señores Directorio EP-EMAPA-A Presente, De mis consideraciones: El presente es para poner en su conocimiento, para su análisis y aprobación la Planificación Estratégica Institucional 2016-2022, de conformidad con lo establecido en la Ley Orgánica de Empresas Públicas en su Art. 9.- Atribuciones del Directorio que indica: “…

4. Aprobar las políticas aplicables a los planes estratégicos, objetivos de gestión, presupuesto anual, estructura estructura organizacional y responsabilidad responsabilidad social corporativa; 5. Aprobar el Presupuesto Presupuesto General de la Empresa y evaluar su ejecución; 6. Aprobar el Plan Estratégico de la empresa, elaborado y presentado por la Gerencia General, y evaluar su ejecución; 7. Aprobar y modificar el Orgánico Funcional de la Empresa sobre la base del proyecto presentado por el Gerente General. General. …”

El presente documento contiene:  

Plan Estratégico Institucional 2016 – 2016 – 2022 2022 Reformas al Manual Orgánico Funcional

En los documentos presentados se reflejan los cambios que se deben implementar en el entorno institucional, por lo que se incluyen los cambios requeridos. Por la atención gracias.

Ing. Fidel Castro Solórzano Gerente General EP-EMAPA-A

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Prologo A nivel empresarial, se emplea la Planificación Estratégica para proporcionar la dirección general de la compañía, en la que se incluyen los procesos diarios, con la que se facilita la toma de decisiones en la organización, permite obtener, procesar, analizar y evaluar tanto a nivel interno como externo la situación actual de la empresa y anticipar el direccionamiento que se debe dar hacia el futuro. La administración actual consiente de que el Plan Estratégico es una herramienta para hacer un correcto seguimiento y evaluación de la administración de la EP-EMAPA-A ha desarrollado el presente Plan Estratégico que ha sido desarrollado en un proceso participativo c on funcionarios de diversos niveles, generando el compromiso adecuado de parte de los colaboradores que serán los responsables de convertirlo en productos para el beneficio de la comunidad Ambateña.

Antecedentes La EP-EMAPA-A, fue creada mediante ordenanza municipal de fecha 21 de Julio del 2010, especificando en el Art. 3 – “Finalidad.- La EP-EMAPA-A dotará de los servicios de agua potable y alcantarillado, según el plan de ordenamiento territorial de Ambato, supervisará la acción de otros entes actuantes en el suministro de servicios y participará en el control de las cuencas hidrográficas aprovechables para la protección de los ecosistemas productores de recursos hídricos”.

La EP-EMAPA-A produce anualmente, 8’54.975,54 metros cúbicos de agua potable, los cuales son procesados en 5 plantas de tratamiento y 22 estaciones de bombeo, y se suministran a un total de 68.912 usuarios, cubriendo la demanda de 275.648 personas aproximadamente. La ciudad de Ambato tiene una población total de 329.856 habitantes según los datos del INEC al 2010, lo que representa que la EP-EMAPA-A cubre la demanda real del 83,566% de la ciudad de Ambato. La EP-EMAPA-A refleja un índice de Agua No Contabilizada en el año 2014 de 38,29% y en lo que va del año 2015 de 37,67%, lo que representa que de una producción anual de aproximadamente 8’54.975,54 metros cúbicos, no se factura un promedio de ’4.,54. La administración considera que se tiene que enfrentar de manera objetiva la reducción de este índice, debido a que afecta directamente la eficiencia de la EP-EMAPA-A. El servicio de agua Potable en el transcurso del 2014 se incrementó con Nuevas Acometidas con 2.370 usuarios y en lo que va hasta Septiembre del 2015 2.073 usuarios. Los eventos relacionados con el servicio de agua potable que afectan al servicio fueron 6.402 en el 2014 y de lo que va del 2015 hasta el mes de septiembre son de 4.671.

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En relación al tratamiento de las aguas residuales y redes de alcantarillado, representa un servicio que la empresa no factura directamente al usuario, la EP-EMAPA-A cuenta con 17 plantas de tratamiento de aguas residuales las cuales reciben un mantenimiento directo con personal de la empresa, sin embargo las exigencias regulatorias y legales han encarecido el costo de mantenimiento de dicha infraestructura, en relación a las redes de alcantarillado, los eventos reportados durante el año 2014 es de 2.294 y de lo que va del año hasta septiembre del 2015 ha sido de 2.418.

Valores Institucionales Nuestra gente se rige por los siguientes valores corporativos, que serán la línea de pensamiento y la base en la toma de decisiones: Compromiso

El interés general debe estar sobre el interés personal, razón por la cual entendemos que las actuaciones se las realice con la debida transparencia dirigida a cumplir con los objetivos empresariales.

Vanguardia

En todas las actividades se debe impulsar la innovación y desarrollo de los procesos.

Honestidad

Actuar en todas las circunstancias bajo principios de legalidad, moralidad y buena conducta, aplicando adecuadamente principios morales y técnicos.

Actitud de Servicio

Las actividades deben estar encaminadas al mejoramiento de la calidad de los productos y servicios que ofrece la empresa para satisfacer adecuadamente las necesidades reales de los clientes.

Responsabilidad Social

Las acciones que emprendemos y las decisiones que las generan, se toman considerando el aporte al desarrollo del país y de la sociedad ambateña

Transparencia

Comunicamos de manera efectiva tanto dentro como fuera de la organización todo lo que hacemos.

Eficiencia

Todo lo que realizamos se orienta a conseguir niveles óptimos de eficiencia para garantizar el desarrollo de la comunidad Ambateña.

Profesionalismo

Procuramos el desarrollo de nuestros colaboradores sobre una base de formación, experiencia y capacidad de trabajo.

El desarrollo de los valores institucionales es de vital importancia para la Administración de la EP-EMAPA-A, de manera tal que se cuente con personal competente y experimentado. Las personas que conforman la empresa cuentan con características que influyen en su comportamiento en el trabajo, características que podrían ser contraproducentes para los objetivos de la empresa.

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Planificación Estratégica 2016-2022 La correcta y eficaz inducción a los trabajadores en relación a los valores institucionales permite considerar la posibilidad de parte del trabajador ser un aporte m ediante la percepción, motivación y aprendizaje de una conducta positiva hacia la organización, procurando resultados concentrados en: 1. 2. 3. 4.

Incremento en la productividad. Reducir el ausentismo. Reducir la salida de personal clave. Mejorar el clima laboral.

NIVEL DE GRUPO

FACTORES CONDUCTUALES

PRODUCTIVIDAD

PERCEPCION

PERSONALIDAD

FACTOR HUMANO

AUSENTISMO

MOTIVACION

TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES

VALORES Y ACTITUDES

EXISTENCIA DE PERSONAL CLAVE

PROCESOS DE APRENDIZAJE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL

CAPACIDAD

La figura muestra el modelo propuesto para conseguir el cambio por parte de la persona y su desarrollo dentro de la institución, en el cual se identifica a la persona descrita por sus valores individuales (recuadro verde) y como éstos afectan a la motivación de la persona, la misma que repercute en el rendimiento institucional.

Políticas Estratégicas La EP-EMAPA-A para desarrollar el Plan Estratégico 2016-2022, ha definido las siguientes políticas orientadas a garantizar la elaboración e implementación del plan:

EJE ESTRATEGICO

OBJETIVO ESTRATEGICO

POLITICA

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PRODUCCIÒN

Incrementar la calidad del Mejorar la infraestructura operativa servicio de Agua Potable de los sistemas de agua potable. Mejorar la capacidad operativa de los grupos de trabajo. Mejorar los procesos de gestión de la EP-EMAPA-A

COBERTURA

GESTION AMBIENTAL

DESARROLLO INSTITUCIONAL

Implementar tecnologías de la información y de telecomunicaciones Incrementar la Eficiencia de Mejorar los procesos internos las Operaciones Mejorar los procesos relacionados con la atención al usuario Establecer e implementar una cultura y mejores prácticas de trabajo Incrementar la eficiencia de Construir o Reubicar plantas de las redes de distribución y la tratamiento de agua potable capacidad de producción de Realizar estudios de nuevas plantas agua potable de tratamiento de agua potable. Realizar estudios de nuevas redes de distribución Reducir los impactos Implementar planes de prevención, ambientales de los sistemas mitigación y manejo ambiental en la de Agua Potable y ejecución y operación de los Alcantarillado proyectos de agua potable y alcantarillado. Incrementar el Desarrollo Desarrollar una cultura del Talento Humano organizacional basada en valores, innovación y excelencia Desarrollar el nivel técnico de los colaboradores. Desarrollar capacidades gerenciales de los servidores. Desarrollar el uso adecuado Establecer mecanismos eficientes y eficiente del presupuesto para la ejecución presupuestaria, orientados a la rendición de cuentas. Definir procesos, procedimientos y responsables sobre el monitoreo y control del avance de los proyectos.

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Misión y Visión La Misión de la EP-EMAPA-A como instrumento de la Planificación Estratégica, es la base para definir los objetivos que se alcanzarán, debido a que es la guía de referencia para proyectar las acciones que se ejecutaran, como decisiones estratégicas.

MISIÓN DE LA EP-EMAPA-A Desarrollar, mantener y operar la infraestructura instalada para la dotación de servicios básicos de agua potable y alcantarillado de manera eficiente para contribuir a la salud y bienestar de la ciudadanía ambateña, garantizando el mantenimiento y conservación de las fuentes de agua, apoyando en el cuidado ambiental de la zona de influencia, implementando tecnología adecuada y altos estándares de calidad

La Visión de la EP-EMAPA-A expresa lo que se desea llegar a cumplir en el plazo establecido para la Planificación Estratégica, convirtiéndose en el ideal de la organización para cumplimiento futuro.

VISIÓN DE LA EP-EMAPA-A Ser reconocida en el año 2022, como una empresa eficiente, rentable e innovadora en la dotación de servicios de agua potable y alcantarillado, con responsabilidad social y ambiental en el desarrollo de obras y proyectos de agua potable y alcantarillado.

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Creación de la Estrategia La estrategia se ha creado orientando cuatro aspectos relevantes: 1. 2. 3. 4.

Evaluación de la situación Externa. Evaluación de la situación Interna. Determinación de las Amenazas y Oportunidades que brinda el entorno. Determinación de las Fortalezas y Debilidades propias de le EP-EMAPA-A.

Con estos aspectos se desarrollara el análisis de la matriz FODA de la empresa. El modelo utilizado para el desarrollo de la estrategia es:

Los análisis están dirigidos a determinar los factores que permitían a los ejecutivos de la empresa definir y ejecutar las estrategias desarrollando un clima participativo. 9


Evaluación Externa Análisis del entorno externo social y político El escenario en el cual se desenvuelve a EP-EMAPA-A se enmarca en la dotación de los servicios básicos de Agua Potable y Alcantarillado, en este contexto recibe la influencia de los organismos que regulan e influencian en sus actividades entre los que se destacan:       

GAD Municipio de Ambato. GADs Parroquiales de las parroquias rurales del Cantón Ambato. Ministerio del Ambiente SENAGUA Ministerio de Trabajo Banco del Estado ARCA

De manera indirecta se tiene que organizar adecuadamente con otro tipo de organismos con los que se comparte el entorno como son:  

Juntas de Aguas Administraciones de Canales de Riego por los que se conduce el Agua Cruda para ser tratada.

Al ser una empresa pública, se analiza la estabilidad política y como esta afecta al cumplimiento de las estas propuestas en el presente plan estratégico. El factor po lítico que reina en el entorno de la EP-EMAPA-A, es positivo, dando como conclusión obvia que se cuenta con un clima político favorable, lo que representa que se espera el apoyo a las iniciativas de desarrollo que se planteen por parte de la administración. Un factor que se debe considerar es el potencial cambio en la línea de gestión municipal la cual rige a la empresa, por lo que una de las metas de minimizar el impacto de un cambio administrativo y que en el proceso se pierda el conocimiento relacionado con el manejo de los procesos y procedimientos que se implementaran para garantizar la eficiencia y rendimiento empresarial. Hasta la fecha en la que se desarrolló este análisis, la administración de la EP-EMAPA-A, ha realizado una serie de inversiones a nivel de infraestructura operativa en materia de Agua Potable y Alcantarillado, lo que representa un adecuado manejo sociopolítico que se revierte en una estabilidad para la empresa, siendo una fortaleza que deberá ser considerada en las estrategias a ser definidas. Desde el punto de vista político, el entorno de la empresa es estable, se considera una empresa estratégica, por lo que obtiene los apoyos políticos requeridos para su gestión. La estabilidad política que le brinda el GAD Municipio de Ambato se estima no experimentar alteraciones significativas, aunque surjan cambios, su posición estratégica se deriva en un sostenimiento estructural de la institución, independiente de la figura administrativa que se implemente. 10


En cuanto al entorno social no presenta amenazas, debido a que se cubre un importante porcentaje de la población con los servicios que se brinda. En la actualidad, la empresa ha experimentado un fortalecimiento en la parte social por el número de proyectos de inversión realizados en relación al mejoramiento del servicio de Agua Potable. En relación al Servicio de Alcantarillado, el cumplimiento de las normativas vigentes relacionadas con el tratamiento de las aguas residuales, presenta una amenaza que podría afectar a nivel social, político y regulatorio. Este aspecto debe ser atendido de manera especial en la definición de la estrategia.

Análisis del Entorno Tecnológico y de Infraestructura La infraestructura y la tecnología instalada y la capacidad disponible que tiene incidencia directa con las operaciones actuales y futuras de la empresa. Se ha considerado por parte de la administración, como una oportunidad de la organización el incorporar en el portafolio de proyectos de la empresa, nuevos proyectos de producción y distribución de agua potable, lo que repercute en nuevas opciones de crecimiento en cuanto a generación de ingresos, generando el entorno adecuado para cumplir con la misión de la empresa. Esta oportunidad de crecimiento, es indispensable desarrollar proyectos que permitan incrementar ingresos que financien otros proyectos.

Análisis del Entorno Económico Se debe considerar que los ingresos de la empresa vienen de la provisión del servicio de agua potable, se entiende existen los recursos necesarios para operar debido a que en el área de influencia de la empresa no existe un competidor, por lo tanto los ingresos son relativamente garantizados. En le EP-EMAPA-A no se tiene un escenario en que el proveedor tenga poder sobre las operaciones de la empresa, sin embargo los procesos de contratación pública son engorrosos y demoran mucho tiempo, lo que representa una amenaza real para el cumplimiento de los objetivos empresariales si no se llevan los procesos con la prolijidad y oportunidad adecuadas. La cartera vencida a nivel económico de la empresa no representa una amenaza, sin embargo es necesario establecer mecanismos eficientes de control y reducción de dicha cartera.

Análisis del entorno geográfico ambiental La empresa, en el ámbito de acción, puede tener amenazas relacionadas con las épocas de sequía o de lluvias, en los dos tipos de servicios, tanto de Agua Potable como de Alcantarillado, especialmente cuando los dos servicios principalmente se ven afectados en épocas de lluvia y el agua potable específicamente en época de sequía. En este caso la empresa debe generar fortalezas relacionadas con la capacidad de producción, nivel tecnológico y capacidad de operación en cuando al servicio de agua potable. 11


En el caso del servicio de agua potable la empresa debe desarrollar la fortaleza de capacidad de conducción de aguas residuales y de procesamiento de la misma.

Análisis Competitivo En relación a la competitividad empresarial, en los siguientes segmentos relacionados con el valor agregado, generación de fondos, portafolio de servicios y capacidad asociativa, representan fortalezas consistentes y propias de una estructura competitiva.

Valor Agregado al Servicio El ser el único proveedor especializado de los servicios de agua potable y alcantarillado en el área de concesión, representa una fortaleza diferenciadora generando un valor intrínseco en el giro del negocio. Por parte de la administración reconoce como factores diferenciadores, competitivos, estratégicos y preponderantes que permitirán general proyectos de carácter social y económico de expansión o diversificación.

Generación de Fondos Futuros La fortaleza de generar fondos futuros permitirá a la empresa desarrollar nuevos ingresos y transformarlos en nuevos aprovechamientos financieros que permitan apalancarlos, este tipo de aprovechamiento se lo puede realizar sea por venta anticipada de cartera, negociando flujos futuros, por el manejo de fideicomisos que garanticen pagos y similares. Administrar adecuadamente este factor permitiría a la empresa obtener resultados significativos a nivel financiero y monetario, razón por la cual es necesario tomarlo en cuenta en las consideraciones estratégicas, creando un círculo virtuoso financiero para alcanzar los objetivos.

Portafolio de servicios y su capacidad de generar otros nuevos Se debe enfatizar que esta fortaleza permite a la empresa asociar al portafolio de servicios y la visión estratégica permitirá diversificar las actividades que aporten valor y que permitan incrementar la calidad del servicio a favor de la comunidad y promover nuevos emprendimientos que eleven su importancia en el que hacer empresarial.

Capacidad Asociativa La capacidad de asociarse se ha identificado como una oportunidad altamente positiva, razón por la cual se debe orientar este aspecto para reforzar el desarrollo de nuevos proyectos que signifiquen nuevos ingresos o nuevos servicios dentro de la zona de influencia. Hay que incluir en esta capacidad asociativa a las comunidades organizadas, los GAD Parroquiales existentes en la zona de influencia.

Oportunidades y Amenazas del Entorno Oportunidades

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1. 2. 3. 4. 5.

Capacidad Asociativa de los GAD Parroquiales y de las comunidades organizadas. Nuevos Proyectos de Agua Potable y Alcantarillado Estabilidad Política. Único proveedor especializado de servicios de Agua Potable y Alcantarillado Independencia de Manejo Financiero.

Amenazas 1. 2. 3. 4. 5.

Cumplimientos regulatorios diversos y estrictos. Cambios en la Administración Municipal Procesos de contratación demorados y engorrosos Cartera Vencida Sequias y Lluvias

Análisis de Vulnerabilidad Para este análisis se ha utilizado la técnica de confrontar las amenazas con el impacto, la capacidad de reacción con la probabilidad de ocurrencia, para determinar el grado de vulnerabilidad, evitando sesgos dependiendo de la situación de la compañía, obteniendo la siguiente matriz de resumen: Impacto Amenaza A1. Cumplimientos regulatorios diversos y estrictos.

Consecuencia / Riesgo 





A2. Cambios en la Administración Municipal







A3. Procesos de contratación demorados y engorrosos

A4. Cartera Vencida A5. Sequias y Lluvias









Pérdida de Concesiones de Recursos Hídricos. Sanciones por no cumplimiento de parámetros exigidos. Baja de la productividad por el impacto negativo en el clima organizacional. Debilitamiento en el desarrollo de proyectos y metas estratégicas Pérdida de dinamismo empresarial por rotación de personal. Reducción en la capacidad operativa Retrasos en la ejecución de las actividades planificadas Incremento en los costos operativos por mal uso de recursos Reducción en la capacidad de inversión por disponibilidad financiera Incremento en los costos operativos

10-Alto / 5-Medio / 0-Bajo

Capacidad de Reacción 10-Alto / 5Medio / 0-Bajo

Probabilidad

Grado de Vulnerabilidad

10

5

10%

II

8

1

60%

IV

9

5

90%

II

3

3

10%

III

8

8

80%

III

Grados de Vulnerabilidad 13


La EP-EMAPA-A se mantiene en un estado de peligro ante dos eventos situacionales: el cumplimiento regulatorio y los procesos de contratación demorados y engorrosos, los mismos que se han analizado adecuadamente en el análisis de entorno. La capacidad de reacción es media por lo que a pesar de que cuenta con recursos estos deben ser tramitados adecuadamente para atenderlos, y debido a la probabilidad de ocurrencia indicada las acciones deben ser más preventivas que correctivas.

Evaluación Interna Análisis Interno Considerando que el esquema organizativo funciona como un enlace entre la entrada: LA ESTRATEGIA, y la salida: EL DESEMPEÑO, se puede deducir que la estructura organizacional actual de la EP-EMAPA-A esta diseñada para atender exclusivamente eventos relacionados con daños en las redes de distribución sin considerar una operación proactiva que permita un manejo predictivo y preventivo en cuanto garantizar la continuidad de las operaciones de toda la infraestructura instalada. Es necesario crear una estructura que este alineada con le estrategia, cumpliendo el principio que la estructura depende de la estrategia que se implemente. La definición adecuada de la estructura orientada a la estrategia permitirá asegurar un mejor desempeño. El análisis interno de la EP-EMAPA-A se lo realiza basándose en el siguiente modelo:

SISTEMA DE MOTIVACION Remuneración Promoción Estilo de Mando SIS. DE INF. Y DESICIÓN Plan y Control Presupuesto Comunicación Evaluación del Desempeño

PERSONAS Reclutamiento Formación Plan de Carrera

ESTRATEGIA ESQUEMA ORGANIZACIONAL

Objetivos Planes Programas Recursos

TAREAS Fiabilidad Diversidad Independencia

DESEMPEÑO

ESTRUCTURA División del Trabajo División del Poder División de Responsabilidades Organigrama

De un análisis de la organización de la información obtenida directamente en campo y de cómo trabaja cada una de las áreas administrativas de la empresa, evitando los sesgos que se pueden 14


dar si se aplicaran encuestas, se han considerado los factores que más afectan a la estrategia concluyendo:

Personas: El proceso de

reclutamiento no se ha desarrollado adecuadamente por parte de

Talento Humano razón por la cual no existe un procedimiento para este subsistema de Talento Humano; no existe desarrollado un plan de carrera eficiente en toda la organización; no existe estabilidad en la alta dirección; y, la formación si bien podría ser una fortaleza en el nivel superior debido a la falta de desarrollo a nivel de actualización tecnológica se define como una debilidad en la operación de la infraestructura. La experiencia relacionada con la operación de la infraestructura instalada podríamos considerarla una fortaleza, misma que se refleja en la Alta Dirección, los mandos medios y jefaturas sobre todo en la forma en que se toman las decisiones. En la empresa no se evidencia la efectiva implementación de una metodología de Evaluación de Desempeño, sin embargo si se evidencian acciones tendientes a resolver esta desviación y contar con este sub sistema.

Sistema de Motivación: La gestión adecuada de los valores permite hacer que la estrategia sea efectiva, teniendo un impacto directo dentro del modelo de gestión, dando como producto niveles de eficiencia que permitirán determinar la calidad de la implementación de la estrategia. En el caso de la EP-EMAPA-A la motivación se ve afectada por una cultura organizacional enfocada a la informalidad en cuanto a la designación y asignación de actividades, de la misma forma la falta de comunicación entre los responsables de las diferentes unidades administrativas que no ha permitido una articulación adecuada de la administración del talento humano, generando expectativa entre los empleados y funcionarios que la empresa potencialmente no puede cumplir, derivando en frustración, degradando la motivación por parte del personal. La unidad de talento humano refleja un limitado nivel de comunicación con el personal operativo de la empresa, relacionada con las expectativas creadas de cambios en las denominaciones de los puestos de trabajo y consecuentemente con el nivel de remuneraciones que perciben los trabajadores, factores que repercuten en una limitada motivación y sentimiento de pertenencia del personal hacia la empresa, siendo el factor remuneración una debilidad en este aspecto. Un factor complementario es el tipo de liderazgo por parte de las direcciones y jefaturas hacia los niveles operativos, resultando en la dificultad de integrar grupos de trabajo eficientes. Los caminos para eliminar o minimizar la falta de motivación del personal, que puede afectar al modelo de gestión orientado a la implementación de la estrategia pueden ser: 15

Planificación Estratégica 2016-2022   

Redefinición y reestructuración de puestos de trabajo Análisis y ajuste a los niveles remunerativos ajustados a la reestructuración propuesta. Implementar un adecuado sistema de reclutamiento de personal orientado a obtener un componente alto de madurez por parte del aspirante, apaciguando la situación existente.

Sistemas de Información y de Gestión La planificación como tal en la EP-EMAPA-A no se la puede dimensionar de manera efectiva, razón por la cual es imperativo que se fomenten de manera efectiva las funciones de planeación, organización, gestión y control de gestión, con el propósito de minimizar la informalidad en las operaciones empresariales. La operación de la infraestructura no se rige a una metodología definida de planeación, que permita pronosticar las tendencias de los aspectos que influyen a la empresa en materia económica, social, tecnológica, geográfica, demográfica, política y regulatoria, la empresa no posee mecanismos que le permita analizar los requerimientos de los clientes y anticipar sus necesidades, consecuentemente no le es posible de manera efectiva desarrollar planes de inversión, operativos, estratégicos, etc. Los esfuerzos de la administración de desarrollar un plan operativo en el 2015, permitió crear las bases para la presente planificación estratégica, sin embargo el Plan Operativo 2015 está divorciado del Plan Anual de Contrataciones (PAC) y el Presupuesto Anual, sin embargo a partir del presente plan estarán debidamente indexados. La empresa no ha definido objetivos globales ni operativos, por lo tanto no cuenta con indicadores efectivos de gestión operativa, no cuenta con una programación que permita evaluar los resultados de la ejecución de la operación futura. El solucionar esta situación es el objetivo fundamental de la presente planificación estratégica. Al no contar con una planificación efectiva, se obtiene como consecuencia que, en los procedimientos de control de gestión no están debidamente desarrollados los mecanismos que permitan confrontar los resultados empresariales, por lo tanto es necesario desarrollar un sistema que contemple: 1. 2. 3. 4. 5.

Definición de Objetivos, Planes y Responsables. Control de Resultados y definición de desviaciones. Análisis de las desviaciones por causas y responsables. Definición y formulación de acciones correctivas. Implantación y seguimiento de las acciones.

Se requiere la implementación de un sistema de control de gestión como Six Sigma o Balanced Score Card. La baja motivación es un factor que afecta a la comunicación organizacional debido a la incertidumbre generada por la reestructuración organizacional, por lo que resultara difícil el 16


desarrollo y mantenimiento de un proyecto empresarial separado de la gestión efectiva de la misma. Los factores que deben sustentar la comunicación dentro de la ejecución de la planificación estratégica son:      

Comunicación de los Objetivos Estratégicos Manejar un solo discurso. Ganar notoriedad en el área de concesión. Priorizar las actividades de comunicación. Comunicar el horizonte a largo plazo Evidenciar las ineficiencias operacionales.

Uno de las actividades importantes que se deben realizar para ejecutar la estrategia es la comunicación, que permitirá reducir las diferencias entre lo que se tiene y lo que se debe tener.

Estructura: Como se indicio la EP-EMAPA-A mantiene una estructura organizacional orientada a la ejecución de los eventos que se presentan relacionados con daños en la infraestructura instalada, lo que deriva en que la función administrativa “ORGANIZACIÓN”, no esté debidamente orientada hacia los requerimientos operativos de mantenimiento predictivo y preventivo para garantizar la continuidad de las operaciones. Lo antes indicado se refleja en la ausencia de funciones administrativas que soporten a la estrategia de la organización, que se evidencia en la ausencia o disfunción administrativa de las siguientes herramientas administrativas: 









Organigrama Estructural, en la que se evidencie la relación de autoridad, responsabilidad y comunicación que debe regir a los miembros de la organización, para que sirva de orientación en las operaciones empresariales. El organigrama estructural es un medio que ayuda a la administración a cumplimiento de los objetivos, el cual se lo estructura considerando: el tamaño de la organización, la tecnología aplicada, el entorno y la estrategia. Manual Orgánico Funcional, en el que se evidencia las funciones mínimas que deberán ejecutar las diferentes unidades administrativas, que permitirán el cumplimiento de la estrategia Descripciones de las funciones que deberán ejecutar los empleados y funcionarios y permiten desarrollar la clasificación de los cargos. Descripción de los puestos, que son las definiciones de autoridad, responsabilidad y relaciones de información para los puestos específicos que conforman la empresa, además de las tareas generales que se presentan en la descripción del tipo de trabajo. Procesos, procedimientos e instructivos que orienten adecuadamente quien, como, cuando, donde y como se hacen las tareas especificadas para la operación, y que permitirán el logro de las políticas y objetivos institucionales. 17


La estructura organizacional existente no le permite a la EP-EMAPA-A soportar la operación y mantenimiento efectivo de la infraestructura instalada, sin embargo el personal existente en l a empresa le permitiría, una vez realizada las reformas necesarias al manual orgánico funcional y complementando el personal suficiente afrontar los requerimientos de la estrategia que se defina.

Tareas: Las tareas se ven afectadas directamente por todos los factores analizados, es decir las personas, la motivación, la estructura, los sistemas de información y decisión. En la actualidad en la EP-EMAPA-A las tareas se realizan en un entorno en el cual las personas no tienen un adecuado sentido de pertenencia por los factores antes anotados. Las actividades a nivel de la alta dirección y de las jefaturas se las realiza de manera rutinaria, a pesar de los esfuerzos realizados por la administración y los avances logrados en este aspecto. No se retroalimenta al personal de manera adecuada sobre su rendimiento, imperativo para la administración implementar mecanismos adecuados para proveer al personal de evaluaciones en las que les permita medir la importancia, el valor y el mérito de realizar las tareas eficazmente. Por lo expuesto se considerara en la estrategia:  

 

Desarrollar el Manual de Clasificación de Puestos. Calificar el potencial motivacional, para determinar el nivel de motivación que podría alcanzar un trabajador, de manera tal que el mismo tenga valores positivos, confianza de si mismo y asegurar que desempeñe un trabajo de calidad. Implementar un sistema adecuado de control de gestión. Promover el empoderamiento de las personas, de tal forma que tengan autonomía, libertad, independencia y discrecionalidad, descrito debidamente en la estructura organizacional que se implementara.

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Análisis de Debilidades y Fortalezas por función sustantiva Debilidades 1. Inestabilidad de la alta dirección hasta segunda línea. Debido a la cualidad política de la empresa la posibilidad de cambios en la Gerencia General hasta el nivel de directores, genera inestabilidad para la consecución de los objetivos estratégicos a mediano plazo. 2. Falta de capacidad para cohesionar el equipo de la alta dirección hasta el nivel de directores, el cual es un elemento clave para organizar el trabajo y dificulta la resolución efectiva de los problemas y repercute en el clima laboral. 3. Bajo nivel de comunicación de la alta dirección hasta el nivel de directores. La relación directa entre comunicación y planeación estratégica, la debilidad evidente en algunas de las áreas de la organización, ocasionan una afectación directa a la toma de decisiones de grupo y el liderazgo, lo que afecta al clima laboral; de no haber una comunicación efectiva de la gestión estratégica, se debilitará la imagen interna y corporativa, habría una distorsión de ésta y no logrará fijarse adecuadamente en la mente de los colaboradores. 4. Bajo poder de toma de decisiones de las direcciones hacia las Jefaturas. No contar con mecanismos y políticas de empoderamiento que otorguen dosis de poder, que aprovechen la madurez del individuo con las responsabilidades entregadas, tiene una afectación directa en el autocontrol, en una organización en donde las jefaturas funcionan de manera autónoma, con sus efectos consecuentes. 5. Nivel de motivación del personal operativo. El nivel de incertidumbre de las personas en relación a sus puestos de trabajo y su nivel remunerativo afecta a la comunicación, la toma de decisiones individuales, la comunicación, el trabajo en equipo y el clima laboral, ocasionando baja productividad y dificulta la puesta en marcha de la gestión estratégica. 6. Falta de planeación de carreras. Este Sub sistema de recursos humanos afecta a los niveles operativos, ya que las personas sienten que no se tiene un futuro en la empresa; la motivación se afecta e influye en la toma individual de decisiones, la comunicación con los superiores, lo cual genera conflicto, falta de liderazgo, deterioro del clima laboral y en consecuencia disminuye la productividad en general. 7. Falta de pertenencia. Afecta al empoderamiento en general, así como los niveles individuales, de grupo y del sistema organizacional; de no corregirse adecuadamente, la puesta en marcha de la planeación estratégica podría no ser implementada efectivamente. 8. Inconsistencia de la estructura organizacional. La organización está estructurada débilmente para seguir una estrategia que se proponga para su etapa operativa, de forma efectiva. 9. Sistema de gestión de la calidad débil. Afecta a la eficacia, en la planeación, organización, gestión y control de gestión, lo que podría afectar a la implementación eficaz de la gestión estratégica.

Fortalezas 19


1. Experiencia de la alta dirección hasta el nivel de directores. Factor importante para la gestión estratégica; sin la cual, se dificultaría la puesta en marcha de acciones estratégicas y operativas efectivas. 2. Capacidad para toma de decisiones de la alta dirección hasta el nivel de direcciones 3. Experiencia en Jefaturas. Conocimiento claro de la función gerencial de organización y niveles entre moderados y altos en planificación, dirección y control. 4. Tiempo en el cargo de las Jefaturas 5. Formación de las Jefaturas. Lo que posibilita la estrategia con una eficaz formación en esta línea de mando. 6. Tecnología de la comunicación para coordinación con otras áreas. Facilitaría la puesta en marcha del plan de comunicación interna, minimizando problemas de coo rdinación entre la administración y la operación por mantener localidades distantes. 7. Capacidad de innovación. Esencial para la puesta en marcha de la estrategia. 8. Liquidez, planificación para el mediano y largo plazo con lo que se desarrolla la capacidad de innovación. Modelo de comportamiento organizacional y su afectación para la puesta en marcha de la gestión estratégica de la EP-EMAPA-A El modelo de comportamiento de la EP-EMAPA-A en relación de las acciones que se deberán emprender para fortalecer a la organización de forma tal que proponga una efectiva aplicación de la estrategia, se ha escogido el modelo Relación Estrategia - esquema organizacional – desempeño, en el que se incorporan: las personas, el sistema de motivación y la estructura, para proponer un desarrollo adecuado de los factores humanos que afectan a la organización como son: tareas y sistemas de información y control de gestión mediante el modelo de comportamiento organizacional. Identificamos con colores los aspectos del modelo que se deben desarrollar, marcando lo urgente con rojo, lo coyuntural con verde y lo preventivo con amarillo.

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Planificación Estratégica 2016-2022 Recursos Humanos

Productividad

Ausentismo

Rotacion de Personal

Politicas y Practicas de Recursos Humanos

Satisfaccion Tecnologia, Diseno de trabajo y tension

Estructura y Diseno de la Organizacion

Cultura Organizacional

Cambio y Desarrollo

NIVEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Toma de decisiones de grupo

Liderazgo

Estructura de grupo

Comunicacion

Equipos de trabajo

RELACIONES INTERGRUPALES

Otros Grupos

Conflicto

Poder y Politica

NIVEL DE GRUPO

Caracteristicas biograficas

Insumo Humano

Personalidad

Percepcion

Valores y actitudes

Motivacion

Capacidad y Habilidad

Aprendizaje Individual

Toma Individual de decisiones

NIVEL INDIVIDUAL

Matriz de Impactos Se procura determinar la capacidad de la EP-EMAPA-A, de forma tal que pode definir los factores clave, que son la base para la definición de la estrategia que se propondrá ejecutar entre el 2016 y el 2022. 21

Planificación Estratégica 2016-2022 FORTALEZAS

Impacto A

F1 Experiencia de la alta dirección hasta el nivel de directores. F2 Capacidad para toma de decisiones de la alta dirección hasta el nivel de direcciones F3 Experiencia en Jefaturas.

x

F4 Tiempo en el cargo de las Jefaturas F5 Formación de las Jefaturas. F6 Tecnología de la comunicación para coordinación con otras áreas. F7 Capacidad de innovación. F8 Liquidez, planificación para el mediano y largo plazo con lo que se desarrolla la capacidad de innovación.

x

DEBILIDADES

x x x x

D3. Bajo nivel de comunicación de la alta dirección hasta el nivel de directores. D4. Bajo poder de toma de decisiones de las direcciones hacia las Jefaturas. D5. Nivel de motivación del personal operativo. D6. Falta de planeación de carreras. D7. Falta de pertenencia. D8. Inconsistencia de la estructura organizacional. D9. Sistema de gestión de la calidad débil.

Impacto A

O1 Capacidad Asociativa de los GAD Parroquiales y de las comunidades organizadas. O2 Nuevos Proyectos de Agua Potable y Alcantarillado O3 Estabilidad Política. O4 Único proveedor especializado de servicios de Agua Potable y Alcantarillado O5 Independencia de Manejo Financiero.

M B

x

x x x x

x x

Impacto A

D1. Inestabilidad de la alta dirección hasta segunda línea. D2. Falta de capacidad para cohesionar el equipo de la alta dirección hasta el nivel de directores.

OPORTUNIDADES

M B

AMENAZAS

M B

x x

x x

Impacto A

A1. Cumplimientos regulatorios diversos y estrictos. A2. Cambios en la Administración Municipal

x

A3. Procesos de contratación demorados y engorrosos A4. Cartera Vencida A5. Sequias y Lluvias

x

M B

x

x x

x x x x x

Factores clave y competencias para la correlación del FODA Se analizaron los resultados del análisis FODA, y se determinaron los factores clave de acuerdo a la siguiente priorización: Lista de Debilidades Clave 1. 2. 3. 4. 5.

Falta de Capacidad de Cohesionar el Equipo de la Alta Gerencia Bajo nivel de comunicación de la alta dirección hasta el nivel de directores Inconsistencia de la Estructura Organizacional Falta de pertenencia Nivel de motivación del personal bajo.

Lista de Amenazas Clave 1. 2.

Lista de Oportunidades Clave 1. 2.

Nuevos Proyectos de Agua Potable y Alcantarillado Único proveedor especializado de servicios de Agua Potable y Alcantarillado

Procesos de contratación demorados y engorrosos Cumplimientos regulatorios diversos y estrictos.

Lista de Fortalezas Clave 1. 2. 3.

Experiencia de la alta dirección hasta el nivel de directores. Capacidad para toma de decisiones de la alta dirección hasta el nivel de direcciones Experiencia en Jefaturas.

22


La numeración de los factores ha sido cambiada en el cuadro.

Matriz de Correlación FODA Factores Internos: Competencias Características

Lista de Fortalezas

Lista de Debilidades

F1. Experiencia de la alta dirección hasta el nivel de directores. F2. Capacidad para toma de decisiones de la alta dirección hasta el nivel de direcciones F3. Experiencia en Jefaturas.

D1. Falta de Capacidad de Cohesionar el Equipo de la Alta Gerencia D2. Bajo nivel de comunicación de la alta dirección hasta el nivel de directores D3. Inconsistencia de la Estructura Organizacional D4.Falta de pertenencia D5.Nivel de motivación del personal bajo. Correlación DO 01 con D1 D3 D4 La falta de capacidad de cohesionar el equipo de la alta gerencia, la inconsistencia de la estructura organizacional genera en las personas falta de pertenencia con la EP-EMAPA-A, lo que limita la capacidad operativa de la empresa.

Factores Externos Claves de Éxito Lista de Oportunidades O1. Nuevos Proyectos de Agua Potable y Alcantarillado O2. Único proveedor especializado de servicios de Agua Potable y Alcantarillado

Correlación FO F1 F2 F3 con O1 O2 La experiencia de la dirección, la capacidad para la toma de decisiones, generan un escenario adecuado para la concepción y desarrollo de nuevos proyectos de Producción y Distribución de Agua Potable, sustentados en los ingresos habituales de la empresa, de la misma forma, se facilita el implementar nuevos proyectos de tratamiento de aguas residuales y de alcantarillado.

Lista de Amenazas

Correlación FA F1 F2 F3 con A1 y F1 F2 con A2

Correlación DA D1 D2 D4 con A1 y D3 D5 con A1 A2

A1. Procesos de contratación demorados y engorrosos A2. Cumplimientos regulatorios diversos y estrictos.

La experiencia de la alta dirección, la capacidad de toma de decisiones y la experiencia de las jefaturas, minimizan el impacto de los procesos de contratación demorados limitando el nivel de desorden que esto genera, de la misma forma permiten afrontar adecuadamente el cumplimiento de las exigencias regulatorias existentes a nivel ambiental y de concesión de Agua.

La falta de capacidad de cohesionar el equipo de la alta gerencia, el bajo nivel de comunicación de la alta dirección hasta el nivel de directores y la falta de pertenencia, tiene efectos negativos en la planificación de las contrataciones que dinamizan el desarrollo de la infraestructura instalada y afectan la operatividad de la misma. La inconsistencia de la Estructura Organizacional y el nivel de motivación del personal bajo, la existencia de un sistema de gestión de la calidad poco eficiente afectan el clima organizacional, de la misma forma repercuten en la forma en que el personal actúe sobre las exigencias regulatorias lo que puede generar conflictos en ese contexto.

Estrategias producto de la correlación FODA: La estrategia DA (correlación Debilidad-Amenaza) minimiza tanto las debilidades como las amenazas; se propone la siguiente acción estratégica básica: Implementar un sistema de gestión que garantice eficiencia en la operación de la infraestructura de Agua Potable y Alcantarillado, así como de los proyectos que se desarrollen que mantengan una adecuada gestión ambiental.

La estrategia FO (correlación Fortaleza-Oportunidad) maximiza las fortalezas y las oportunidades; se proponen las siguientes acciones estratégicas básicas:

23

Planificación Estratégica 2016-2022 Desarrollar planes de mantenimiento predictivo y preventivo que minimicen al máximo las actividades de mantenimiento correctivo, desarrollando en el camino competencias en el talento humano y las capacidades institucionales necesarias. Desarrollar nuevos proyectos de tratamiento de agua potable, así como de distribución de agua potable, de la misma forma impulsar el desarrollo de un Plan Maestro de Agua Potable.

La estrategia FA (correlación Fortaleza-Amenaza) maximiza las fortalezas y minimiza las amenazas; se propone la siguiente acción estratégica básica: Desarrollar un presupuesto que considere los recursos para dinamizar las capacidades estratégicas que permitan impulsar la diversificación y diferenciación en la ejecución de proyectos en el área de concesión, aprovechando de manera eficiente la experiencia y capacidades de la EP-EMAPA-A.

Estrategia DO (Correlación Debilidad-Oportunidad) minimiza la debilidad y maximiza la oportunidad; se propone la siguiente acción estratégica básica: Desarrollar una estructura organizacional que permita cohesionar el trabajo de todas las áreas de la empresa y dinamizar las actividades de la empresa e incrementar las competencias del Talento Humano, de manera tal que los proyectos que se emprendan sean efectivos y favorables en el área de influencia de cada uno de ellos.

Objetivos y Estrategia Objetivo estratégico general El objetivo estratégico definido permite desarrollas los objetivos específicos en el ámbito de los procesos de talento humano, presupuesto, eficiencia administrativa y satisfacción del usuario. El objetivo estratégico aprovecha las ventajas competitivas de la infraestructura instalada de la EP-EMAPA-A. Objetivo Estratégico General Incrementar el volumen de agua para realizar el tratamiento de potabilización y distribuir a los usuarios dentro del área de concesión, contribuir a mejorar la calidad de vida de la población dentro del área de influencia, mediante la formulación adecuada de proyectos de Agua Potable y alcantarillado, orientados al objeto social y acciones que desarrollen beneficios socialmente responsables. Alineación LOEP

Objetivo: Art. 2.3. Regular la autonomía económica, financiera, administrativa y de gestión de empresas públicas, con sujeción a los principios y normativa previstos en la Constitución de la República, en esta y en las demás leyes, en lo que fueren aplicables. Art. 3.4. Proporcionar obligatoriedad, generalidad, uniformidad, eficiencia, universalidad, accesibilidad, regularidad, calidad, continuidad, seguridad, precios equitativos y responsabilidad en la prestación de los servicios públicos.

24

Planificación Estratégica 2016-2022 Ordenanza de Creación de la EPEMAPA-A

Finalidad: La EP-EMAPA-A dotará de los servicios de agua potable y alcantarillado, según el plan de ordenamiento territorial de Ambato, supervisará la acción de otros entes actuantes en el suministro de servicios y participará en el control de las cuencas hidrográficas aprovechables para la protección de los ecosistemas productores de recursos hídricos. Políticas: a) Propiciar la obligatoriedad, uniformidad, accesibilidad, calidad, continuidad, seguridad, precios equitativos y responsabilidad en la prestación de los servicios que ofrece. b) Efectuar permanentemente estudios técnico-económicos-ambientales de proyectos, para cumplir su finalidad. c) Contribuir en forma sostenida al desarrollo humano y buen vivir de la población del cantón Ambato. d) Actuar con eficiencia, eficacia y efectividad en la producción, distribución y comercialización de agua potable, con énfasis en la preservación del medio ambiente. e) Definir tarifas de sus servicios, aplicando conceptos de solidaridad y sostenibilidad, propiciando que los costos socio-ambientales se integren a los costos de producción. f) Capacitar a su personal, mantener equidad remunerativa e incentivar el cumplimiento de los indicadores de g estión. g) Innovar los sistemas tecnológicos de sus procesos.

Las actividades de la EP-EMAPA-A se alinean a las directrices definidas en la LOEP y en la Ordenanza de Creación de la misma, desde esta perspectiva, se ha propuesto una estrategia orientada a cumplir: Producción y Distribución de Agua Potable; y, Operación y Mantenimiento de Plantas de Tratamiento de Aguas Residuales y Redes de Alcantarillado, logrando la satisfacción en el servicio a nuestros usuarios. La estrategia que permitirá proporcionar mayores y mejores servicios a la ciudadanía es la de OPTIMIZACION: desarrollar actividades que permitan el cumplimiento del objetivo planteado, maximizando el uso de los recursos internos, minimizando las debilidades, aprovechando las oportunidades y fortalezas; y, considerando las amenazas. Las actividades que se desarrollen se ejecutaran en el área de concesión, sin descartar otras zonas que se podrían considerar como estratégicas que se encuentren fuera del área de concesión.

Concepto de la estrategia.- Se propone un servicio optimizado por las actividades que se desarrollen, debido a la capacidad operativa de la EP-EMAPA-A, aprovechando la fortaleza de la empresa que es la experiencia en la operación de la infraestructura instalada. La base de esta optimización es la explotación adecuada de los recursos existentes. La operación de la infraestructura se verá fortalecida, en tanto que se las actividades se realicen de manera ordenada y planificada en cuanto a la predicción y prevención en el mantenimiento, de la misma forma en relación a la operación de los diferentes sistemas, desarrollando un mejor servicio hacia los usuarios. Esto es considerando que al mejorar los métodos de operación y mantenimiento de la infraestructura operativa existente la cual será optimizada, se apreciara por parte de los usuarios un cambio en el nivel de servicio. Consideraciones para la aplicación de la estrategia 1. Reestructuración de la estructura organizacional para la ejecución de la estrategia de la EPEMAPA-A. Necesaria para la implementación de la estrategia, priorizando los puntos débiles y que son importantes como facilitadores para la gestión estratégica.

25


1. Estructuración de una organización enfocada a la operación y mantenimiento de la infraestructura instalada de Agua Potable y Alcantarillado, considerando áreas de Gestión Ambiental, Seguridad y Salud ocupacional, Control de Gestión y eliminando áreas no necesarias en el nuevo modelo planteado. Se requieren reformas al Reglamento Orgánico Funcional vigente y readecuación de cierto personal. 2. Definición de normativas para la administración eficiente del talento humano. 3. Implementación del modelo de comportamiento organizacional

Mapa Estratégico Una herramienta administrativa que permite visualizar las relaciones causa efecto entre los objetivos y las iniciativas empresariales es el Mapa estratégico, el cual se puede comprendes adecuadamente los objetivos y los métodos que se utilizan para alcanzarlos.

Mapa de Objetivos

26


Mapa de Planes y Proyectos Mapa Estratégico de Planes y Proyectos Eje Social

o n r o t n E l a o t c a p m I

Mejora en la Percepción de la empresa

Eje Económico

Eje Organizacional

Eje de Servicio

Mayor Cobertura de Servicios

Mejora la Calidad de Vida en la Zona de Concesión

Ingreso Promedio en la zona de concesión Tasa de empleo en el área de concesión

y s s o e t c n e l a y P o r P

Proyectos en Estado de ejecución

Plan de Mantenimiento Correctivo y Preventivo

Diseño de Nuevo Proyectos de Infraestructura

Planes de Mejora de Servicio

Planes de Renovación Tecnológica

Presupuesto de Proyectos

s s o o r e s i r u c c n e a n R i F

Presupuesto Operativo Elaboración del Presupuesto

o t n e i m i c e r C y o l l o r r a s e D

Eficiencia Organizacional

Plan de Capacitación

Modelo Operativo por Procesos

Implementación de Sistemas de Gestión y Control

Reestructuración Organizacional

Objetivos Específicos Los objetivos específicos que se desean alcanzar como puntos finales de planificación, es el camino por el cual de encaminaran las acciones y guiaran la ejecución de la estrategia, que servirán de base para evaluar la eficacia de la organización. Objetivos Estratégicos Específicos OE1 OE2

Mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad que garantice eficiencia, eficacia y sostenibilidad en los procesos y satisfacción en la atención al cliente Incrementar el Desarrollo del Talento Humano de la Empresa

OE3

Desarrollar y ejecutar el plan de mantenimiento correctivo y preventivo.

OE4

Incrementar el Desarrollo Organizacional e Implementar una organización por procesos

OE5

Desarrollar y ejecutar el plan maestro de agua potable y alcantarillado

OE6

Desarrollar la eficiencia organizacional

OE7

Garantizar el uso eficiente del Presupuesto

OE8

Mejorar el servicio de provisión y comercialización de agua potable y alcantarillado

27


Estrategias Específicas Las estrategias específicas son el producto del desarrollo de la estrategia general de OPTIMIZACION y del objetivo general.

Estrategias OE1

E11

E22

Administrar el sistema de Gestión de la Calidad que se aplica en la empresa y promover el control y mejoramiento continuo de los procesos que lo conforman Asesorar en el tratamiento, seguimiento y cierre de las acciones correctivas y preventivas, así como en las oportunidades de mejora, con el fin de garantizar la eficacia de las acciones tomadas. Entrenar y capacitar adecuadamente a los responsables y equipos de trabajo de los procesos en temas relacionados a Gestión de la calidad Dar seguimiento y gestionar tramites de pagos por la obtención de bienes o servicios referentes a Gestión de la Calidad otorgados por empresas externas. Desarrollar las competencias del Talento Humano necesarias que permitan apoyar las actividades operativas y administrativas para el funcionamiento eficiente de la Infraestructura Empresarial y el emprendimiento de nuevos proyectos. Difundir y desarrollar los valores institucionales y mantener un clima organizacional óptimo.

E23

Crear un plan de Capacitación que garantice el desarrollo del Talento Humano de la empresa.

E24 E31

Desarrollar todos los subsistemas de talento humano. Desarrollar y ejecutar un plan de mantenimiento preventivo y correctivo de los Sistemas de Agua Potable, en el cual se consideren: las obras de captación, Lineas de Conducción, Estaciones de Bombeo, plantas de tratamiento, Tanques de Reserva y líneas de distribución existentes. Evaluar constantemente el cumplimiento de las variables críticas de operación de las instalaciones e infraestructura de la EP-EMAPA-A Integrar al Plan de Manejo Ambiental los proyectos y actividades dirigidos a mitigar eventuales efectos no deseados de la operación de las instalaciones sobre las comunidades aledañas. Desarrollar y ejecutar un plan de mantenimiento preventivo y correctivo del Sistema de Alcantarillado, en el cual se consideren: las obras de Redes y Plantas de Tratamiento de Aguas Residuales existentes. Aprobar una estructura organizacional que responda a la estrategia institucional de operación, crecimiento y desarrollo de los proyectos Realizar los ajustes administrativos necesarios para implementar adecuadamente una estructura por procesos. Desarrollar un plan maestro que cuente con todos los posibles proyectos de desarrollo para la captación conducción y distribución de Agua Potable para el área de concesión, ajustado al crecimiento proyectado de la ciudad de Ambato. Implementar procesos eficientes para la operación y mantenimiento de la infraestructura técnica, así como para la gestión y atención de los requerimientos de los usuarios. Implementar proyectos de agua potable que permitan la expansión de la capacidad de producción de Agua Potable en el área de influencia, seleccionados de un portafolio adecuadamente formulado. Desarrollar un plan que permita garantizar las operaciones de la empresa.

E12

E13 E14 OE2

OE3

E21

E32 E33

E34

OE4

E41 E42

OE5

E51

E52 E53

E54

28

Planificación Estratégica 2016-2022 OE6

E61

E62 E63 E64 OE7

E71 E72 E73

E74 OE8

E81

E82 E83

Asesorar al Directorio, Gerencia, Unidades Administrativas y Usuarios sobre aspectos jurídicos que competen al cumplimiento de objetivos de la EPEMAMAA y supervisar los procesos coactivos Cumplir con el plan de Auditoria Año 2014 Administrar la documentación y el archivo institucional y colaborar con la Gerencia General en el manejo secretarial oficial, disponer de un archivo depurado y ordenado. Mantener la Infraestructura de Información Operativa y Desarrollar e implementar un Sistema Integrado de Gestión Automatizado (ERP) Contratar bienes y servicios normalizados y no normalizados, obras y consultorías de acuerdo a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública Diseñar el presupuesto de forma tal que considere todos los proyectos, gastos operaciones y administrativos que permitan la consecución de los objetivos organizacionales. Desarrollar una arquitectura financiera que apoye la estrategia de diversificación y diferenciación, incluyendo la puesta en marcha de proyectos seleccionados y debidamente aprobados. Implementar un sistema de medición que permita hacer un seguimiento adecuado a la ejecución presupuestaria. Promocionar, difundir y Gestionar a la EP-EMAPA-A, como la empresa que suministra los servicios de agua potable y alcantarillado del Cantón Ambato, responsable del manejo integral del recurso agua, mediante gestión de Ciencias Informativas enmarcadas en los derechos de Comunicación del Buen Vivir Comercializar los servicios que presta la EP-EMAPA-A mediante la atención del usuario para ofrecer un servicio oportuno y eficiente Atender solicitudes de servicios y reclamos de usuarios de la empresa, así como absolver todo tipo de consultas relacionadas con la gestión comercial

Resumen del Portafolio de Proyectos Los proyectos que se describen son los requeridos para mejorar las condiciones de operación de la infraestructura de la EP-EMAPA-A OBJETIVO

LINEA DE ACCION

PROCESO

PROYECTO

MONTO

ZONA DE INFLUENCIA

Mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad que garantice eficiencia, eficacia y sostenibilidad en los procesos y satisfacción en la atención al cliente Incrementar el Desarrollo del Talento Humano de la Empresa Desarrollar y ejecutar el plan de mantenimiento correctivo y preventivo.

29

Planificación Estratégica 2016-2022 Incrementar el Desarrollo Organizacional e Implementar una organización por procesos Desarrollar y ejecutar el plan maestro de agua potable y alcantarillado Desarrollar la eficiencia organizacional Garantizar el uso eficiente del Presupuesto Mejorar el servicio de provisión y comercialización de agua potable y alcantarillado

`

El detalle de cada proyecto se encuentra en los anexos al documento.

Propuesta de sustentabilidad financiera Estrategia Financiera La EP-EMAPA-A, para financiar los proyectos de infraestructura utilizara fondos provenientes de la facturación del servicio de Agua Potable, de los fondos que se transfieren de parte del GAD Municipio de Ambato, y del Ministerio de Economía y Finanzas. Los fondos provenientes de la facturación del servicio deberán financiar los diseños de todos los proyectos, ya sea que los realice el personal de la EP-EMAPA-A o que se contrate a terceros para este fin, a terceros para este fin; existen estudios específicos que la municipalidad asigna recursos. La construcción de los proyectos que se encuentren en etapa de factibilidades avanzadas o listas a ser ejecutados, se deberán financiar con los fondos provenientes del MEF y del GAD Municipio de Ambato. La construcción de los proyectos que se encuentren en etapa de factibilidades avanzadas o listas a ser ejecutados, se deberán financiar con los fondos provenientes del MEF y del GAD Municipio de Ambato. En el caso de proyectos de gran envergadura, se deberán considerar financiamiento externo como puede ser el Banco del Estado o fondos provenientes de organismos multilaterales.

Ingresos La empresa genera ingresos propios de la operación de la infraestructura instalada por el servicio de agua potable un promedio mensual de 1.000.000,oo (Un Millón de Dólares). Con 30


estos fondos se financia los planes de Operación y Mantenimiento Predictivo, Preventivo y Correctivo de la Infraestructura Instalada Los fondos provenientes de las transferencias de entidades como: Mi nisterio de Economía y Finanzas, Municipalidad y GAD Parroquiales se usaran para financiar los estudios preliminares de los proyectos nuevos se deberán considerar en la ejecución del 2016 Los ingresos proyectados hasta el 2015 varían en un + - 2%. Se estima que hasta el año 202 2 se mantenga esta fluctuación. Los proyectos que requieren ser financiados son: 1. Plan Maestro de Agua Potable 2. Sistemas de Distribución de Agua Potable: Santa Rosa, Huachi Grande, Montalvo, Totoras, Juan Benigno Vela. 3. Mejoramiento del Sistema Quillan Alemania 4. Colector Samanga (Norte de la Ciudad) Plan Maestro de Agua Potable

El proyecto del Plan Maestro de Agua Potable, requiere para los estudios preliminares una inversión aproximada de 3’.,oo Los términos de referencia producto de los estudios preliminares se justifican ya que son la base de la planificación de inversión para los próximos años y la base de la proyección de financiamiento sea nacional o internacional

KM

BENEFICIARIOS

MONTO DEL CONTRATO

MONTO I.VA

I.V.A

1

DESCARGA ALCANTARILLADO Y TUBERÍA BARRIO TRES JUANES (GASMA)

1,04

150

72.513,74

81.215,39

0,12

2

ALCANTARILLADO EL PACER PASA

0,80

50

140.061,81

156.869,23

0,12

3

ALCANTARILLADO CALLE GABRIEL MISTRAL

0,61

40

29.509,46

33.050,60

0,12

4

ALCANTARILLADO EL SUEÑO

0,60

20

18.677,34

20.918,62

0,12

N°

PROYECTO

31


5

ALCANTARILLADO CONSTANTINO FERNANDEZ

2,04

180

97.739,98

109.468,78

0,12

6

ALCANTARILLADO SANTA ROSA CARMELITAS, MINARICA BAJO I ETAPA

2,81

250

188.650,68

211.288,76

0,12

7

ALCANTARILLADO PARROQUIA ATAHUALPA PROYECTO EL TAMBO

0,80

200

106.239,49

118.988,23

0,12

8

ALCANTARILLADO PARROQUIA PICAIHUA TANGAICHE

2,77

160

116.310,80

130.268,10

0,12

9

DESCARGA DEL ALCANTARILLADO VERDE LOMA

0,80

190

163.749,19

183.399,09

0,12

ALCANTARILLADO PARROQUIA 10 CUNCHIBAMBA PROYECTO LOMA GRANDE

4,00

260

203.434,15

227.846,25

0,12

ALCANTARILLADO COMBINADO Y PLUVIAL 11 PARA EL BARRIO MAUGERY

1,00

250

196.812,91

220.430,46

0,12

ALCANTARILLADO 12 HUACHI GRANDE (VARIOS SECTORES)

13,00

600

927948,25

1.039.302,04

0,12

ALCANTARILLADO PARA LOS SECTORES DE 13 QUISHUAR SAN PEDRO Y SAN ANTONIO A SANTA LUCIA

2,65

240

196.297,83

219.853,57

0,12

ALCANTARILLADO PARA EL SECTOR DE SANTA FE

0,54

50

36.341,89

40.702,92

0,12

ALCANTARILLADO PARA 15 LA PARROQUIA DE MONTALVO

4,34

280

211.536,02

236.920,34

0,12

14

32

Planificación Estratégica 2016-2022 ALCANTARILLADO PARA 16 LA PARROQUIA UNAMUNCHO

5,50

310

248.418,10

278.228,27

0,12

ALCANTARILLADO Y PLANTA DE 17 TRATAMIENTO PARA EL SECTOR DE SAN JOSÉ

0,54

400

270.032,62

302.436,53

0,12

ALCANTARILLADO PARA 18 EL SECTOR QUILLÁN SAN JOSÉ

3,20

240

171.750,91

192.361,02

0,12

ALCATARILLADO PARA EL SECTOR DE LAS LAJAS

2,80

60

49.230,43

55.138,08

0,12

ALCANTARILLADO PARA 20 EL SECTOR DE CONDORLOMA

0,80

60

44.642,86

50.000,00

0,12

ALCANTARILLADO PARA 21 EL SECTOR DE GUANGUSIG

2,70

170

140.061,81

156.869,23

0,12

ALCANTARILLADO SANITARIO PARA EL 22 SECTOR PAMPA REDONDA

3,60

180

151.924,19

170.155,09

0,12

MEJORAMIENTO DEL 23 ALCANTARILLADO PARA LA CALLE CORDOVA

1,00

260

203.906,30

228.375,06

0,12

ALCANTARILLADO LA 24 CONCEPCIÓN CALLE CARTAGO

0,74

60

49.965,01

55.960,81

0,12

CONSTRUCCION DEL ALCANTARILLADO 25 SANITARIO PARA EL SECTOR LA DOLOROSA

2,60

170

210.599,98

235.871,98

0,12

2,10

150

340.000,00

380.800,00

0,12

0,70

80

22.632,67

25.348,59

0,12

19

26

ALCANTARILLADO PARA EL SECTOR EL CRISTAL

ALCANTARILLADO 27 PICAIHUA SIMON BOLIVAR

33

Planificación Estratégica 2016-2022 ALCANTARILLADO SECTOR EL TABLON DEL 28 CASERIO LACON PARROQUIA PINLLO 29

ALCANTARILLADO CALLE LOS COCOS

1,30

245

116.000,00

129.920,00

0,12

1,60

225

14.987,09

16.785,54

0,12

Referencias Financiera El rendimiento financiero de la empresa se proyecta en el orden de xxxxxxxx USD por lo que los estudios preliminares y la ejecución de los proyectos especificados se pueden iniciar en el 2016. Lo antes indicado justifica el uso de los fondos de los cuales estarían financiando los estudios y ejecución de proyectos especificados.

Fuentes de Financiamiento En caso de que la empresa no pueda utilizar fondos propios existen las siguientes fuentes de financiamiento: 1. Banco del Estado 2. Organismos Multilaterales

Escenarios Financieros Para los proyectos se requiere de financiamiento externo, especialmente en los que se requiere del aval del Estado Ecuatoriano, se cuenta únicamente con la capacidad de endeudamiento y de gestión del GAD Municipio de Ambato.

Flujo de Caja Estimado

34


Añ o 2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

4.000.000,00

4.400.000,00

4.840.000,00

5.324.000,00

5.856.400,00

6.442.040,00

7.086.244,00

3.000.000,00

3.300.000,00

3.630.000,00

3.993.000,00

4.392.300,00

4.831.530,00

5.314.683,00

Corrientes y Consumo

1.000.000,00

1.100.000,00

1.210.000,00

1.331.000,00

1.464.100,00

1.610.510,00

1.771.561,00

Total Gastos

8.000.000,00

8.800.000,00

9.680.000,00 10.648.000,00

11.712.800,00

12.884.080,00 14.172.488,00

9.600.000,00

10.560.000,00

11.616.000,00 12.777.600,00

14.055.360,00

15.460.896,00 17.006.985,60

9.600.000,00

10.560.000,00

11.616.000,00

12.777.600,00

14.055.360,00

15.460.896,00

17.006.985,60

1.600.000,00

1.760.000,00

1.936.000,00

2.129.600,00

2.342.560,00

2.576.816,00

2.834.497,60

Descripcion Gastos de Personal Bienes de Capital Mantenimiento de Infraestructura Gastos Administrativ os

Ingresos por Facturacion Transferencias MEF Transferencias GAD Total Ingresos Rendimiento del Ejercicio

Conclusiones Estratégicas La inversión en los proyectos de agua potable, son justificados porque implican generación de nuevos ingresos propios de la EP-EMAPA-A, representa además el inyectar capital a la zona de influencia de la empresa generando un beneficio al entorno. De esta manera se demuestra la viabilidad de los proyectos en los planos: ambiental, financiero y social.

Identificación de riesgo en las metas organizacionales La gestión de riesgos nos permite visualizar la probabilidad con la incidencia del impacto de dicho riesgo, desarrollando un mapa de riesgos que deberá ser realzado por un equipo definido por la gerencia de la empresa. Objetivo Estratégico

Riesgo / Impacto

Causa

Descripción del riesgo

Afección a indicador

OE1

Propósitos generales escasamente definidos y

Falta de apropiación y/o entendimiento

Situación dada por la falta de un plan de comunicación cuyo

IPV, ICO

35

Planificación Estratégica 2016-2022 comprendidos en la entidad

de las metas organizacionales

OE1

Objetivos mal definidos y escasamente comunicados

Pobre sistema de gestión comunicacional interna y poco sentido del logro por quienes definen los objetivos

OE5

Absorción

OE3

Proveedores con mucho poder sobre la organización Cartera vencida

Decisión política con criterios de optimización operativa Modelo contractual

OE4

Bajo niveles de acuerdos con el CENACE 1. Falta de planeación en los RRHH para la fase operacional 2. Alto nivel de incertidumbre de por quienes se “quedarán”.

OE2

Riesgos emergentes por cambios en las funciones y responsabilidades por paso a fase constructiva del PMB

OE2

Falta de un sistema de gestión

Actividad muy importante pero no categorizada como urgente

OE1

Débil proceso de selección de personal

Falta de un sistema de gestión auditable

propósito es la apropiación de los más altos objetivos institucionales por todos quienes hacen la institución La conducción de la empresa lleva a resultados insatisfactorios para el caso quienes determinan estos objetivos los realicen sin la pertenencia y responsabilidad del caso. Aspecto externo y fuera de control administrativo Externo y con mínimo control administrativo Externo y con mediano control administrativo La falta de descripciones de puestos y trabajo provoca incertidumbre y medidas de desorden dentro del personal que será y es clave en el proceso operativo, la improvisación afectará la productividad y calidad operacional La falta de un sistema de gestión que asegure eficacia y eficiencia en las operaciones hace que la estrategia tengo altos niveles de probabilidad de ser debilitada Este es un mecanismo de operación de los procesos, al ser poco efectivo este proceso tiene una incidencia debido al factor humano

ICO

Estratégica ˡ

Estratégica ¹

Financiera ¹

Eficiencia Administrativa



36

Planificación Estratégica 2016-2022 OE2

Inestabilidad de la alta dirección

Por factores externos políticos

OE2

Bajo empoderamiento

Exceso de centralismo

Objetivo Estratégico

Riesgo / Impacto

Causa

de la línea media organizacional OE1 Débiles mecanismos motivacionales

RRHH(2) Falta de formación en niveles supervisores hacia arriba Inestabilidad laboral

OE1

Alta rotación de empleados

OE1

Baja pertenencia

Inestabilidad laboral

OE3

Conflictos de carácter ambiental

Sensibilidad de la zona de influencia del proyecto por la actividad inherente

OE3

Gestión operativa de producción sobre la base de correcciones y no prevenciones

Bajo nivel de planificación y organización del área técnica

Alta repercusión en la administración y estrategia en general Baja eficiencia en las operaciones

Eficiencia Administrativa RRHH (2) Eficiencia Administrativa

Descripción del riesgo

Afección a indicador

Baja eficiencia en las operaciones

Eficiencia Administrativa RRHH(2)

El impacto de este factor debilita el modelo organizacional para la eficiencia operativa El impacto de este factor debilita el modelo organizacional para la eficiencia operativa Actividad constantemente sensible y vulnerable, requiere medidas tanto preventivas como correctivas. La gestión sin este enfoque a lo preventivo ocasionará previsibles fallas en la calidad de la operación. Es necesario el desarrollo de un modelo de generación óptimo que contenga la característica multipropósito de la central



Eficiencia de ejecución de proyectos socioambientales

Eficiencia de la producción

(1) No aplica indicador (2) Indicador operativo que deberá sustentar el área talento humano

37

Plan Estratégico 2016 - 2022

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