INTRODUCCIÓN
En el mundo de la gerencia la manera de ver las cosas ha cambiado de forma significativa en las últimas décadas, al pasar de una situación de relativa abundancia económica a un ambiente caracterizado por la escasez de recursos, creciente complejidad y acentuado dinamismo. A la luz de las nuevas realidades, aquel modelo basado en el interés por la producción, por parte de la gerencia, sin considerar el elemento humano ha perdido vigencia. Las prácticas gerenciales de hoy tienden a favorecer la condición humana del trabajador. Porque cuando se piensa en la gente que trabaja en las organizaciones, llámesele personal, trabajadores, recursos humanos o capital humano, se reconoce que toda empresa o institución está formada por personas. Una organización viable es aquella que no sólo capta y emplea sus recursos humanos adecuadamente, sino también que los retiene en la organización. La retención de recursos humanos exige una serie de cuidados especiales, entre los cuales sobresalen los planes de incentivos, que no son más que el paquete total de prestaciones que la organización pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y los procedimientos necesarios para distribuirlos. Éstos no abarcan únicamente los salarios, las vacaciones, los ascensos, sino también otros como la garantía de poder seguir el el puesto, las transferencias a puestos más desafiantes o a otros que lleven a un crecimiento, así como varias formas de reconocimiento por servicios sobresalientes. Por lo tanto, además de la remuneración, es necesario incentivar continuamente a las personas para que logren metas y resultados desafiantes y la mejor forma es implementando los llamados “planes de incentivos”. Si bien estos se utilizan principalmente en los puestos comerciales, muchas empresas ya los están implementando también en otras áreas como las productivas o administrativas, logrando mejorar la performance de los colaboradores de la organización. 1
El presente trabajo de investigación tiene como objeto proponer un plan de incentivos para el personal administrativo de la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, con el propósito de motivar a los mismos para que contribuyan con el funcionamiento exitoso de la institución. Siendo enfocado en las condiciones laborales y salariales de los trabajadores de dicha institución y su desempeño en el cumplimiento de sus funciones. Para la presentación y organización de este proyecto de investigación, este consta de seis capítulos, a saber: El primer capítulo, presenta todo lo concerniente al aspecto introductorio de la investigación, incluye planteamiento del problema, la justificación la cual plantea las razones por las cuales se realizó la investigación y su importancia, el objetivo general y los objetivos específicos que ayudaran a concretar la investigación, así como sus alcances y limitaciones. El segundo capítulo está integrado por el marco teórico conceptual, que fundamenta el trabajo de investigación y señala los antecedentes de la misma, los aspectos referenciales relacionados con el problema, los constructos teóricos y las definiciones operacionales de las variables. El tercer capítulo corresponde a la metodología utilizada en la investigación, la cual presenta como se realizó el proceso de investigación; en el se plantea el nivel de investigación, el diseño, la población, la muestra objeto de estudio, la validez y confiabilidad y los procedimientos y técnicas de recolección de datos. El cuarto capítulo corresponde a la presentación y análisis de los resultados obtenidos
basándose en la organización y registro de la información sobre los
aspectos que se revelaron en cada una de las variables del trabajo, así como también, un análisis tanto cualitativo, como cuantitativo de cada variable sostenida en el estudio.
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El quinto capítulo presenta las conclusiones y recomendaciones arrojadas luego del desarrollo de la investigación y basándonos en los resultados obtenidos al aplicar el instrumento a la población seleccionada. El sexto capítulo, se refiere a la presentación de la propuesta a la cual se llego basándonos en los resultados del estudio presentado y la cual ha sido diseñada con el fin de cumplir con objetivos del presente trabajo de investigación. Por último, también se incluyen las referencias bibliográficas que sustentaron el proyecto de investigación, así como los anexos del mismo.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A finales del siglo XIX, una vez que la revolución industrial había madurado surgió la necesidad de organizar el trabajo en las empresas para conseguir una mayor productividad. Los precursores de las primeras teorías de la organización científica del trabajo fueron Frederick Taylor y Henri Fayol. La organización y sus efectos se extendieron a todos los campos durante la segunda guerra mundial. En lo político y económico, las organizaciones debieron afrontar un desafío importante: La conversión de sus economías de guerra en economías de paz, y la capacitación de la mano de obra que volvía de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos. La vigorosa expansión económica que se opera en la década inmediata siguiente al término de la guerra, determina un notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones. El proceso de concentración económica lleva al oligopolio; paralelamente la influencia y denominación obtenidas en la contienda hace que dichas organizaciones se extiendan más allá de sus fronteras, comenzando a operar dentro de los países de la órbita de influencia. Esta expansión de las organizaciones trae aparejados problemas de varios tipos. Surge una problemática denominada de estrategia que obliga a estructurar toda una teoría de la decisión, incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospección y de control, (Dugarte, 2006). No obstante, la capacidad de decisión en el pasado estaba implícita detrás de las virtudes de un funcionario o un gerente, casi en función de aptitudes congénitas.
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En esta etapa, por el contrario, la capacidad decisoria concentra tal atención que se constituye en la más preciada y directa de las áreas de capacitación gerencial. Es así como las organizaciones están pasando por una transformación fundamental en todo el mundo. Dicha transformación se describe como una transición de un paradigma moderno a un paradigma de organizaciones post modernas, donde se describe la forma en que las empresas se están transformando, alejándose de una administración jerárquica tradicional para llegar a una participación completa de todos los empleados. En este mismo orden de ideas, las organizaciones tradicionales estaban o están diseñadas para manejar tecnologías basadas en máquinas, con una necesidad primaria de uso estable y eficiente de los recursos físicos, como en la producción masiva. Sin embargo, las nuevas organizaciones se basan en el conocimiento, lo que significa que están diseñadas para manejar ideas e información y donde cada empleado se convierte en un experto en una o varias tareas conceptuales. Más que luchar por alcanzar la eficiencia, cada empleado de las empresas basadas en el conocimiento debe aprender continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su dominio de actividades. Según Dugarte (2006), la revolución más reciente de la organización que aprende es que los empleados contribuyen a la dirección estratégica en una medida que no se había alcanzado antes. El personal identifica necesidades, de modo que la estrategia surge dentro de la visión global del futuro de la organización que comparten todos los empleados, y además de una mayor responsabilidad de los empleados tanto sobre los medios como sobre los fines organizacionales, el cambio hacia una filosofía de organización de aprendizaje se asocia con un liderazgo reflexivo, una cultura fuerte, una extensa participación en la información y un cambio sistemático en las estructuras y sistemas formales. Es de hacer notar, de acuerdo a Muñoz (2007); que muchas organizaciones mantienen el paradigma del éxito individual, centrado en que los resultados de una 5
organización dependen sólo de los gerentes y no de un trabajo en equipo, en donde el gerente es parte del engranaje de un grupo que es el que logra el resultado. Este paradigma lleva a las organizaciones a no valorar a los operativos como personas que piensan y pueden aportar con sus conocimientos, ideas y experiencia a la organización, generando como consecuencia que se establezca un sistema de pagos en donde los jefes ganan sueldos elevados y los operativos sueldos bajos, desmotivando con ello el nivel de compromiso de los operativos con la organización y el trabajo en equipo. Según el Servicio de Empleo AMIA (Asociación Mutual Israelita Argentina) (2006), en el mundo las organizaciones intentan mejorar el rendimiento de sus empleados a través de diferentes estrategias. Una de ellas, quizá la más utilizada en estos tiempos, es la de implementar sistemas de compensación variable, o los también llamados “planes de incentivos”. Si bien estos se utilizan principalmente en los puestos comerciales, muchas empresas ya los están implementando también en otras áreas como las productivas o administrativas, logrando mejorar el desempeño de los colaboradores de la organización. Los programas de incentivos dependen de cada institución y abarcan los aspectos financieros y no financieros, directos e indirectos de la remuneración, que buscan motivar al trabajador para que continúe aportando su máxima eficiencia a la empresa. Aunado a todo esto se encuentra el aspecto político el cual es de mucha importancia, ya que en la mayoría de las instituciones públicas surgen muchos problemas en cuanto a las ideologías políticas de los directivos y los empleados, lo que hace que existan las remuneraciones e incentivos de acuerdo al partido político al que pertenezca y no por sus conocimientos y desempeño en la institución. En atención a lo anteriormente expresado se evidencia que la aplicación de planes incentivos dentro de la organización es necesaria, ya que es una manera de motivar y satisfacer las necesidades de los trabajadores, aunque no siempre se sabe el cómo establecerlos y cuáles son aquellos que motivaran las acciones deseadas, que en 6
el caso de este estudio se circunscribe al personal administrativo que labora en la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure (S.R.E.A.) Sin lugar a dudas el personal administrativo tiene un papel muy importante en la consecución exitosa de la misión de una institución. Por ello, es importante considerar cuidadosamente las condiciones laborales, políticas y criterios de selección, reclutamiento, contratación, inducción, desarrollo, evaluación y promoción del personal administrativo, técnico, de servicio y de apoyo de la institución. Cabe mencionar que el personal administrativo comprende a aquellas personas que laboran en las áreas de apoyo institucional y de apoyo académico y técnico, siendo de suma importancia que la empresa los motive como algunos autores mencionan que el nivel de satisfacción repercute en el nivel de desempeño, así que al tener los trabajadores buenos niveles de desempeño traerán consigo la satisfacción del cliente. (Werther y Keith, 2000). Es importante acotar que luego de llevar a cabo un pre diagnostico en la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, ya que la autora forma parte del equipo de trabajo que labora allí actualmente, se pudo constatar que la misma no cuenta con un plan de incentivos que beneficie al personal administrativo, el cual se encuentra amparado por la I Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo de los Empleados Públicos del Poder Público Estadal 2006 -2007, vigente desde el 01 de enero del año 2006. Sin embargo, resulta significativo señalar que los empleados administrativos se encuentra en condición de interino (Contratado) y de acuerdo a esta convención éste solo gozará de los beneficios mencionados en el Capítulo V, Cláusula N° 69. Sucede pues, que en dicho capítulo no se hace referencia a ningún aliciente o plan de incentivos que permita mejorar la calidad de vida laboral y humana de dicho personal, estimulando en él la eficiencia, la creatividad, el mérito en el ejercicio de su función y efectiva participación en el logro de las metas y objetivos de la institución, lo que puede provocar innumerables problemas que perjudicaran el desempeño de la misma, como
son: disminución del desempeño laboral de los 7
trabajadores, ausencia de motivación en los trabajadores, falta de cooperación, conflictos de intereses, entre otros. En atención a lo anteriormente expresado, es que se propone la elaboración de un Plan de Incentivos, previa consulta con el equipo directivo y el administrativo para incorporar sus expectativas y aspiraciones al respecto, ya que se busca su beneficio social, un clima laboral óptimo que permita mejorar la calidad de vida de éstos, y que a su vez los motive a ser más eficientes y así poder cumplir con los objetivos y metas de la organización, en forma armónica y con sentido de pertenencia por la institución y valoración del trabajo que realizan. Por
esta
y
cada
una
de
las
razones
establecidas
en
el
planteamiento de esta investigación, surgieron las siguientes interrogantes: 1. ¿Qué asignaciones recibe el personal administrativo por concepto de remuneración a su trabajo? 2. ¿Qué incentivos otorga la Secretaría Regional de Educación al personal administrativo? 3. ¿Cuál sistema de evaluación se aplica en la Secretaría Regional de Educación para evaluar el desempeño laboral del personal administrativo? 4. ¿Qué principios, fundamentos, aspectos financieros y no financieros se requieren para incentivar al personal administrativo que labora en la Secretaría Regional de Educación?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General - Proponer un plan de incentivos para el personal administrativo de la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, con el propósito de motivar a los mismos para que contribuyan con el funcionamiento exitoso de la institución. 8
Objetivos Específicos - Conocer el sistema de remuneración del personal administrativo que labora en la Secretaría Regional de Educación. - Identificar los incentivos que la Secretaría Regional de Educación otorga a al personal administrativo. - Describir el procedimiento utilizado en la Secretaría Regional de Educación para la evaluación del desempeño laboral del personal administrativo. - Diseñar el plan de incentivos para el personal administrativo que labora en la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure.
Justificación de la Investigación
Toda organización, bien sea pública o privada, tiene como objetivo fundamental obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual es indispensable el establecimiento de controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de determinar la situación real de la empresa, en función de plantear una efectiva toma de decisiones. Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un mundo cambiante, los entes públicos deben incorporar nuevas herramientas administrativas que le permitan hacer uso efectivo de los recursos propios o asignados. Todo esto en virtud de hacer más eficaz el proceso administrativo en cualquiera de sus fases. Todo esto con el fin de que no existan problemas en cuanto a las ideologías políticas y que estas no sean un impedimento para los trabajadores a la hora de recibir incentivos y remuneraciones por el desempeño en su trabajo. La necesidad de plantear la influencia de los Sistemas de Incentivos en el desempeño de los trabajadores de las organizaciones públicas se sustenta en la idea de que alguien hará alguna tarea en la medida que reciba una compensación. Según 9
Kohn (2004) expresa “La idea es que la mejor forma de que se haga algo es proveer una compensación a la gente cuando ellos actúan de la forma en que nosotros queremos que lo hagan” (p. 3). Los incentivos son una manera ampliamente aceptada para cambiar o modificar la forma en que la gente actúa; en organizaciones, los incentivos han sido usados para premiar y/o castigar el desempeño de los empleados. Por medio del uso de incentivos, los administradores ejercen control en la organización para que los empleados actúen de cierta forma. Por lo tanto, con la propuesta de un plan de incentivos laborales, si éste se aplica a futuro, se pretende generar beneficios expresados en la optimización de la calidad de vida laboral y humana del empleado, estimulando en él la eficiencia, la creatividad, el mérito en el ejercicio de la función y su efectiva participación en el logro de los fines de la empresa. En fin, la recompensa salarial, ya sea en forma de bonos, primas, acciones, automóviles, estudios, entre otros; por alcanzar objetivos puntuales o generales, debe ir acompañada de otros estímulos tales como: mayor participación en la toma de decisiones, mayor autonomía, información más abierta, de modo que le permitan al individuo alcanzar altos niveles de satisfacción y se sientan parte integral de la institución educativa, más aún cuando ellos (as) van a opinar sobre lo que debe contener el sistema de incentivos. De igual manera, se estima que la aplicación de los incentivos que se prevea en el plan se revertirán en mejores niveles de gestión de la institución y por ende mejorarán los servicios prestados por la misma. Por otra parte es una oportunidad de ofrecerle al patrono alternativas que le permitan incorporar además de la opinión del personal en la toma de decisiones el compromiso ético al compartir responsabilidades propias de la gestión.
Alcances de la Investigación
El presente trabajo de investigación tiene una gran proyección y es de un significativo alcance ya que permitirá dar a conocer tanto a la investigadora como al 10
personal directivo del área de recursos humanos y personal administrativo que labora en la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, la importancia que tiene la implantación a futuro de un Plan de Incentivos que permita fortalecer y estimular el cumplimiento de funciones y atribuciones relativas al desempeño laboral. Por otro lado ayudará a mejorar la calidad de vida organizacional y humana de los empleados (as) que serán beneficiados directamente (Profesionales, Técnicos, Operadores Secretarias, Archivistas, entre otros), teniendo en cuenta el estimulo a la eficiencia, creatividad, y mérito en el ejercicio de sus funciones, así como, su efectiva participación en el logro de los fines de la institución.
Limitaciones de la Investigación
Entre las limitaciones de la investigación se mencionan las siguientes: -
El tiempo disponible de los sujetos entrevistados es limitado por las
múltiples funciones que cumplen, lo que puede influir en la objetividad y sinceridad al emitirlas respuestas que se plantean en el instrumento de recolección de información. -
Los resultados referidos a la construcción de un plan de incentivos en el
contexto de una institución educativa en el Estado Apure, sólo pueden servir de referencia a otros de naturaleza igual o diferente, no generalizable a otras situaciones indagativas de este tipo por razones de contexto y dinámica social cambiante.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
Antecedentes de la Investigación
Para cumplir con el desarrollo del presente trabajo de investigación se visitaron diferentes bibliotecas de instituciones de educación superior, públicas y privadas, a objeto de recopilar toda la información que tuviese relación con la misma. De esta revisión bibliográfica se encontraron estudios que tienen relación con la investigación, entre los cuales se especifican los siguientes: Guerrero, S. (2004), en su trabajo especial de grado para optar al Título de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, en la Universidad de Carabobo (UC), titulado: “Propuesta de un Programa de Incentivos para mejorar el nivel de satisfacción laboral. Caso: Empresa Plamar C.A.”, el cual arrojó como resultado que los los trabajadores en una organización deben sentirse motivados tanto con la empresa como con la labor que realizan. Dicha motivación es lograda por diversos factores motivacionales e higiénicos según las teorías de la motivación de Maslow y Herzberg. El aporte de este trabajo con la investigación es la necesidad de elaborar planes de incentivos, como estímulos para mejorar el desempeño laboral para así lograr los objetivos planteados por la organización, con una mayor eficiencia por parte del personal que en ella labora. Díaz (2005), en su trabajo especial de grado en la Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez” (UNERS), titulado: “Plan de Incentivo como Herramienta para Mejorar el Desempeño Laboral en los Empleados del Consejo Legislativo Regional en el Municipio San Fernando del Estado Apure”, la cual arrojó 12
como resultado que los administradores de la institución deben obligarse a establecer programas de compensación con base en un estándar de pago por desempeño, porque a través de ello los empleados pueden percibir una fuerte relación entre su desempeño y la recompensa recibidas, llevándola a un punto optimo de motivación. Este trabajo se relaciona con la investigación debido a que trata de evaluar los factores que causan desmotivación a los trabajadores en su área de trabajo. Al respecto Lugo y Oliveros (2005), en su trabajo especial de grado elaborado en la Universidad de Carabobo (UC), con el título: “Viabilidad de la Aplicación de Sistemas de Incentivos Económicos, como estrategia para optimizar el desempeño del funcionario público que labora en la Dirección General de la Alcaldía del Municipio Francisco Linares Alcántara del Estado Aragua”, plantea como estrategia para optimizar el desempeño del funcionario público que labora en la Dirección General de la Alcaldía del Municipio Francisco Linares Alcántara del Estado Aragua, la implementación de Sistemas de Incentivos económicos. El trabajo antes mencionado presenta una estrecha relación con la investigación debido a lo indispensable que es para las instituciones públicas la aplicación de sistemas de incentivos que optimicen el desempeño de sus trabajadores, ya que, al igual que con la institución objeto de estudio, la Dirección General de la Alcaldía del Municipio Francisco Linares Alcántara del Estado Aragua, no cuenta con un programa o sistema de incentivos laborales, lo que profundiza las deficiencias existentes en la motivación de los funcionarios públicos que allí laboran.
Bases Teóricas
Existen algunos procesos básicos que enlazan al individuo, al grupo y a la organización para alcanzar los objetivos o metas establecidas, uno de estos son los incentivos. A continuación se presenta un conjunto de enfoques conceptuales que fundamentan teóricamente el estudio: 13
Organización Científica del Trabajo
Desde el siglo pasado se han buscado formas de organizar mejor el trabajo en una empresa y lograr que todas las partes intervinientes en el contrato obtengan su máximo provecho. Frederick Taylor (1856-1915), creó un movimiento conocido como “Organización científica del trabajo” y fue el primero en elaborar una concepción integral del trabajo humano en la industria, superando todas las elaboraciones sobre aspectos parciales o limitados que existían hasta el momento. Taylor afirmaba que “el principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad tanto para el empleador como para el empleado”. Para el empleador, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Taylor elabora su trabajo con el principal objetivo de evitar el desperdicio en las empresas y señala como principales causas de este hecho las siguientes:
(a) El comportamiento humano en la empresa es la base del derroche existente. Los movimientos torpes, ineficaces o mal dirigidos de los hombres no dejan tras de sí nada tangible. (b) Dejar gran parte del éxito de la tarea en manos de la capacidad y la iniciativa creadora del obrero conspira contra la eficiencia y será uno de los obstáculos más importantes a remover. (c) El desperdicio esta ligado a la naturaleza holgazana e inepta de los obreros: Trabajar lo menos posible de forma intencional es algo casi universal en las fábricas y en los oficios de construcción.
Para este autor existen tres razones que generan la sistemática tendencia de los obreros a trabajar lo menos posible. Primero ciertos sistemas de administración 14
obligan al obrero a limitar su producción bajo la creencia de que un aumento de esta traerá desempleo. Además, los defectuosos sistemas de administración que son de uso corriente y que hacen necesario que todo trabajador rebaje su rendimiento o trabaje poco a poco, para poder así proteger sus intereses más caros. Este bajo rendimiento tiene su origen en dos causas: el instinto y tendencia natural del hombre de tomarse las cosas con calma, a lo que se podría llamar “poco rendimiento natural”, y por último, las relaciones de unos trabajadores con otros, a lo que se podría llamar “bajo rendimiento sistémico”. Es decir, los mejores hombres van, paulatina pero seguramente, reduciendo su paso hasta igualarlo al de los productores menos eficientes. Por último los ineficientes métodos establecidos y en cuyo ejercicio malgastan gran parte de sus esfuerzos todos los trabajadores. En este aspecto, Taylor propone cambiar los procedimientos a “ojo de buen cubero” por “sistemas científicos”, incluso hasta los detalles más pequeños de las labores de cada oficio. El objetivo de la organización científica del trabajo es derribar estos obstáculos y descubrir métodos más eficaces para realizar una tarea y dirigir los obreros. Taylor enunció cuatro principios de los gerentes en la administración científica: 1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico. 2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, los adiestran, les enseñan y los forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como mejor podía. 3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado. 4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros.
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Generalmente se cree que los intereses de los empleados, de obtener mejoras económicas a través de un mejor salario y los de los empleadores de maximizar sus dividendos para las compañías son contradictorios. La administración científica se fundamenta en la convicción de que los intereses de ambos son idénticos, que la prosperidad del patrón no puede existir a menos que vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y que es posible dar simultáneamente al obrero lo que más desea –salarios más altos- y al patrón lo que más busca mano de obra barata. La mayor prosperidad sólo puede existir como resultado de la mayor productividad de los hombres y de las máquinas del establecimiento, cuando cada hombre y cada máquina están rindiendo la mayor producción posible. Uno de los postulados de esta teoría era trabajar menos de lo que se debe, trabajar despacio, es universal en los establecimientos industriales. La producción de cada hombre y de cada máquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la lentitud del trabajo y la “simulación de trabajo” armonizando las relaciones entre patrón y empleado de manera tal que cada obrero trabaje lo mejor y más rápidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la dirección. Pero existe el sofisma de que si se trabaja con el máximo de rapidez se causaría la desocupación de otros trabajadores. Sin embargo, lo anterior es evitable ya una reducción del costo y precio del producto redundaría en un aumento de la demanda. Existe además otra causa que hace que los obreros trabajen a menos del máximo y es la ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que debe hacerse tal o cual trabajo, lo cual favorece la dependencia del obrero a la “simulación del trabajo”. Para este enfoque, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que esta dando lo mejor de sí. La pereza natural de los hombres es grave, pero el mayor mal que sufren los obreros y los patrones es la simulación sistemática del trabajo. Esta simulación es hecha por los hombres para mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a la rapidez con que podría ser ejecutado el trabajo. Las 16
causas de este estado de cosas residen en que los patrones determinan una suma máxima que creen justo abonar por día a cada categoría de obreros, ya sea que estos trabajen por día o por pieza. Cada obrero se entera cual de esas cantidades corresponden a su caso, y comprende que si su patrón se persuade de que un hombre es capaz de hacer más trabajo que él, encontrará alguna manera de obligarlo a hacerlo mediante un pequeño aumento de salario, o sino ninguno. Es así como la organización científica introduce a los incentivos como una parte fundamental dentro de su política de personal para que los trabajadores sean estimulados a lograr una mayor productividad. La organización científica define como política adecuada de personal tres elementos básicos: -
Estimular por todos los medios la ambición personal: Esto se lograba
promoviendo todos los métodos de competencia interna entre los obreros, utilizando estímulos netamente económicos y apelando a todo recurso que condujera a dicho objetivo, evitando con afán cualquier forma de cooperación que pudiera atentar contra la primacía del individualismo de los obreros. -
Estudiar y racionalizar cuidadosamente las tareas para implantar los
incentivos económicos, midiéndolas en términos de tiempos y movimientos, fijando estándares, para que de esta forma se pudiera compensar el rendimiento superior a éstos. La compensación sería un porcentaje del incremento del rendimiento y se estimulaba la ambición personal. -
Reemplazar aquellos operarios que no pudieron alcanzar los estándares de
producción fijados, asignando como razón de este impedimento la naturaleza holgazana del obrero. Mas recientemente se definió a las empresas como “un punto focal” de un conjunto de contratos. Este punto implica que la empresa es siempre una parte en los contratos que conforma. Los contratos son tanto implícitos (no están escritos en ningún documento ni hablados) como explícitos (están plasmados en papel y son los que obligan a las empresas como así también son los que les permiten exigir). En las 17
empresas se presentan conflictos de intereses entre las diferentes partes principalmente porque cada parte posee objetivos propios que no siempre son compatibles con los de la otra parte y además generalmente son contrapuestos. Estos conflictos surgidos de esta contraposición de intereses pueden ser reducidos a través de distintos mecanismos entre los cuales se encuentran los contratos. Los contratos, a través de la definición de los sistemas de decisión, de evaluación de resultados y de remuneración constituyen un importante conjunto de restricciones que ayudan a resolver los problemas de incentivos. Los incentivos pueden estar basados en objetivos que pueden ser establecidos sobre una base cuantificable, es decir que son susceptibles de ser medidos bajo una base objetiva o subjetiva, basado en variables mas cualitativas de mayor dificultad de medición. Los problemas de los incentivos se deben a que en la mayoría de los casos, los costos de esforzarse son asumidos por los empleados, mientras que la mayor parte de los beneficios son recaudados por los propietarios. A su vez toda actividad esta asociada a un riesgo. El riesgo modifica las condiciones de un empleo y la actitud que cada empleado tenga respecto al riesgo hará que ese riesgo tenga un precio distinto. Los empleados no deben correr con ciertos riesgos, los cuales son propios del negocio y los cuales corresponden que sean soportados por los accionistas quienes por otro lado están protegidos de éste si han diversificado su portafolio de inversión correctamente. Es decir dada la incapacidad del empleado de reducir el riesgo de la empresa, es al dueño a quien le correspondería correr con ese riesgo. Dado esto, lo natural sería pagarle al empleado un sueldo fijo para que su remuneración no este atada a los avatares de variables exógenas e incontrolables por él. Es decir protegerlo y asegurarle un ingreso fijo sin riesgo. Sin embargo el hecho de asegurarle una suma fija sin ningún riesgo no lo motiva a esforzarse y ser más productivo como necesita el propietario para aumentar las utilidades de la empresa. Por estos motivos lo que busca un contrato retributivo es un equilibrio entre estas dos 18
consideraciones que se yuxtaponen pero en un punto es beneficioso para ambas partes. Es decir, vincular los resultados de los empleados al cumplimiento de ciertos objetivos, los cuales están asociados a un nivel de riesgo tal que no constituyen un impedimento para cumplir el objetivo definido. En efecto desarrollando su tarea en la forma indicada y con el esfuerzo adecuado podría alcanzar el objetivo. En todo sistema de incentivos existen cinco factores que definen el grado de vinculación entre la remuneración y los resultados. 1.
Sensibilidad del valor de la producción al esfuerzo: es la recompensa al
esfuerzo. 2.
Aversión del empleado al riesgo: a mayor aversión al riesgo mayor coste
tendrá ese riesgo. 3.
Riesgo que escapa al control del empleado: a menor riesgo se puede atar a
una mayor parte de la remuneración al incentivo. 4.
Cantidad de esfuerzo adicional que realiza el empleado cuando aumentan
los incentivos. 5.
La producción puede medirse a un bajo coste. Cuanto más caro sea medir
la producción, menos probable es que le ofrezcan una remuneración basada en incentivos.
Nuevas Formas de Organización del Trabajo
Las transformaciones sociales, económicas y tecnológicas suponen un nuevo contexto de la actividad productiva y empresarial. La globalización de la economía, la internacionalización de los mercados y la fuerte competencia plantean exigencias cada vez mayores a las empresas en su productividad, calidad, reducción de costes, innovación, distribución, comercialización y otros aspectos relevantes. Estas exigencias requieren, a su vez, de las empresas actuaciones en diversos ámbitos y, muy particularmente, en las formas de organizar el trabajo. En efecto, el sistema y la 19
organización del trabajo es una faceta relevante en toda empresa que tiene implicaciones para su eficacia, eficiencia y resultados. Por esta razón, son constantes los esfuerzos y las contribuciones de la ciencia, la tecnología y la gestión de las empresas en el desarrollo e implantación de nuevas formas de organizar el trabajo. Este fenómeno no es nuevo, aunque puede serlo la intensidad y la frecuencia con que se proponen y plantean nuevos sistemas. Los planteamientos de Taylor para desarrollar una Organización Científica del trabajo para lograr una mayor eficiencia en la producción y una reducción de costos, son formas de organizar el trabajo que fueron novedosas en determinados momentos de la historia. En las últimas décadas, otras muchas formas de organización del trabajo, con mayor o menor calado y alcance, se han propuesto como novedosas y más eficaces para facilitar la competitividad de la empresa y su adaptación ante los cambios del entorno. El enriquecimiento de los puestos de trabajo, la gestión de la calidad total, la exigencia de cero defectos, "stock" cero, y aprovisionamiento "justo a tiempo", la reingeniería de procesos, las organizaciones "adelgazadas" (lean), los grupos semiautónomos de trabajo, el trabajo telemático, la externalización de la producción o la gestión flexible de esa producción son algunas estrategias y procedimientos que contribuyen a configurar nuevas formas de organizar el trabajo. Además, los cambios tecnológicos, cada vez más fuertes y frecuentes, también tienen importantes consecuencias para la reorganización del trabajo y las actividades que lo configuran, requiriendo una gran capacidad de adaptación de los trabajadores en el nivel individual y colectivo y una gestión mucho más flexible de los recursos humanos por parte de la empresa. Existe evidencia suficiente para señalar que muchos de los cambios que persiguen la innovación tecnológica y la re-organización del trabajo tienen implicaciones y consecuencias para la salud y el bienestar de los trabajadores. Por una parte, mejoran determinadas condiciones de trabajo (ruido, sobrecarga física, posturas inadecuadas, riesgos de accidente, trabajo monótono, entre otros). Por otra, 20
pueden introducir nuevos riesgos que, con frecuencia, tienen carácter psicosocial. Mencionemos en primer lugar, los temores de pérdida del empleo por no estar cualificado para las nuevas exigencias y demandas del trabajo o por la reducción de mano de obra que en ocasiones acompaña a las innovaciones en la organización del trabajo. Recordemos también las potenciales fuentes de estrés que representan la sobrecarga mental, la incertidumbre de determinados procesos, la exigencia en la resolución de problemas y la responsabilidad de sus consecuencias, o la falta de dominio experto de las nuevas actividades a realizar. Es importante tomar en consideración esas potenciales fuentes de estrés y plantear el diseño de las nuevas formas de organizar el trabajo de modo que se prevengan las consecuencias negativas para la salud y el bienestar del trabajador. De todos modos, aún en el caso de que esos riesgos psicosociales para la salud y el bienestar de los trabajadores estén controlados, hay otro aspecto al que se debe prestar atención. Nos referimos a la propia gestión del cambio. La rapidez y la "permanencia" de los cambios en las empresas resulta un fenómeno cada vez más frecuente asumido en la "cultura gerencial declarada" en la actualidad. No resulta extraño leer en la literatura al uso que "lo único permanente es el cambio" y que la superación con éxito de la incorporación de un cambio solo es una fase previa que nos prepara para el siguiente cambio. No obstante, la experiencia indica que los cambios, en sí mismos, representan con frecuencia una fuente adicional de estrés y que las personas asumen, con frecuencia de forma implícita que lo que ha sido útil hasta ahora no tiene por qué dejar de serlo. Ello hace que con frecuencia surjan resistencias a los cambios y respuestas de estrés y ansiedad ante ellos. El miedo a lo nuevo, la inseguridad de lo desconocido o de lo que sólo es conocido parcialmente hacen que muchos cambios sean en sí mismos una fuente de estrés. El estrés con que se vive un cambio aumenta si quien se ve afectado por él no ha sido informado con antelación, no se le ha consultado y no tiene una visión 21
suficiente de sus fines, proceso y consecuencias. El mejor caldo de cultivo para los rumores y los temores es la falta de información. Si una persona afectada por un cambio del sistema de trabajo del que forma parte no conoce su resultado y su curso de evolución y no tiene ningún control sobre su ritmo o sus consecuencias es muy probable que empiece a preocuparse y desarrolle experiencias de estrés. Son fuentes frecuentes de estrés en esas situaciones el desconocimiento de las implicaciones sobre el empleo, las indefinición de las nuevas actividades a realizar y de las nuevas condiciones de trabajo, la formación que se necesita para afrontar las nuevas demandas, los cambios en las oportunidades de desarrollo, las nuevas formas de control y los cambios en las relaciones con el supervisor y con los otros trabajadores. Todos estos aspectos, y los temores, ansiedad y resistencias que generan, son un elemento que puede tener consecuencias negativas para la empresa y los trabajadores, y que inciden sobre el pronóstico y evolución del propio cambio que se pretende implantar. Existen muchas experiencias empresariales y organizativas en las que una buena planificación técnica de un cambio ha derivado en un fracaso importante por no haber tomado en consideración los factores psicosociales del cambio, los distintos agentes implicados y la propia dinámica de cambio. La información, consulta y participación son elementos importantes para involucrar a los distintos agentes implicados y hacer que el cambio resulte eficaz y productivo. Si las nuevas formas de trabajo se incorporan sin tomar en consideración estos aspectos, es muy probable que contribuyan a que los trabajadores desarrollen una impresión y un convencimiento de que la empresa no está respetando el contrato psicológico que habían formulado al iniciar su relación o a lo largo de su desarrollo. Si se produce la impresión por parte de los trabajadores de que la empresa viola su contrato psicológico, éstos perderán su confianza en la empresa y con ello el cambio pretendido va a perder muchas de sus potenciales ventajas competitivas.
22
No conviene olvidar que la introducción de cambios en las formas de organización del trabajo o en las tecnologías, aun teniendo importantes componentes técnicos, no es meramente, ni sobre todo, un problema técnico. Una adecuada gestión de la dinámica social del cambio puede prevenir muchos riesgos laborales, reducir muchos miedos y superar muchas resistencias y con ello, permite conseguir un cambio eficaz que resulte más humano y, por ello, más productivo.
Teorías de la Motivación
Teoría de Maslow: La Ordenación de las Necesidades Motivacionales.
El modelo de Maslow considera que las diversas necesidades motivacionales están ordenadas en una jerarquía, a la vez que sostiene que antes de que se puedan satisfacer necesidades más complejas y de orden más elevado, es preciso satisfacer determinadas necesidades primarias. Este modelo se puede conceptuar como una pirámide en la que las necesidades primarias se encuentran ubicadas en la base mientras que las de mayor nivel se ubican en la parte superior. Las necesidades básicas son las que anteriormente se describieron como pulsiones primarias: necesidad de agua, alimento, sueño, sexo y cosas por el estilo. En el siguiente escalón jerárquico se encuentran las necesidades de seguridad; Maslow sostiene que las personas necesitan de un ambiente seguro a fin de funcionar con efectividad. Las necesidades fisiológicas y de seguridad conforman las necesidades de orden inferior. Solamente cuando han sido satisfechas las necesidades básicas de orden inferior puede una persona considerar la satisfacción de las necesidades de orden superior, que consisten en el amor y pertenencia, la estima y la autorrealización. Las necesidades de amor y pertenencia incluyen la necesidad de obtener y dar afecto y de contribuir como miembro en algún grupo o asociación. Una vez que estas necesidades 23
están cubiertas, la persona busca estima. Según Maslow, la estima se refiere a la necesidad de desarrollar un sentido de valía personal al saber que otros están conscientes de su capacidad y valor. Una vez que estas cuatro categorías de necesidades han sido cubiertas la persona esta lista para buscar la necesidad de más alto nivel: la autorrealización. La autorrealización es un estado de satisfacción consigo mismo en el que personas desarrollan su máximo potencial, pero la autorrealización no se limita a las personas famosas, tanto un padre con excelentes aptitudes para criar a sus hijos que funda su familia, como un maestro que año tras año genera un ambiente que eleva al máximo la posibilidad de éxito de sus estudiantes, o un artista que concreta su potencial creativo, estos pueden estar autorrealizados. Alcanzar la autorrealización produce una disminución de los anhelos de mayores logros que caracteriza la vida de las personas y en lugar de ello genera un sentido de satisfacción con el estado actual de sus vidas. El modelo de Maslow es importante en dos sentidos: destaca la complejidad de las necesidades humanas y subraya el hecho de que si las necesidades básicas no están satisfecha, las personas mostraran una relativa indiferente ante las necesidades de orden superior. Según el modelo motivacional de Maslow, las necesidades motivacionales que se suceden en una jerarquía que va desde las necesidades primarias hasta las de orden superior. Las categorías específicas incluyen a las necesidades fisiológicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima y autorrealización.
Teoría de los Incentivos: El Imán de la Motivación.
Cuando traen a la mesa un apetitoso postre después de una abundante cena, la atracción que se siente tiene poco o nada que ver con pulsiones internas o con el mantenimiento de la excitación. En lugar de ello, si decidimos comer el postre semejante comportamiento está motivado por el estímulo externo que representa el 24
postre, el cual actúa como recompensa anticipada. Esta recompensa, en términos motivacionales, es un incentivo. La teoría de los incentivos trata de explicar que el comportamiento no siempre esta motivado por una necesidad interna, tal como el deseo de reducir las pulsiones o de conservar un óptimo nivel de excitación. En lugar de centrarse en factores internos, la teoría de los incentivos explica la motivación con base en la naturaleza de los estímulos externos, los incentivos que dirigen y energizan al comportamiento. Desde esta perspectiva, las propiedades de los estímulos externos, en gran medida, explica la motivación de las personas. Aunque esta teoría explica porque podemos ceder ante un incentivo (como un postre apetitoso) a pesar de que no haya claves internas (como el hambre), parece ser insuficiente para proporcionar una explicación completa de la motivación, puesto que los organismos tratan de satisfacer sus necesidades incluso cuando no hay incentivos presentes a consecuencia de ello, muchos psicólogos creen que las pulsiones internas propuestas por la teoría de la reducción de pulsiones trabajan en conjunto con los incentivos externos de la teoría de los incentivos para "empujar" y "atraer" el comportamiento, respectivamente. Por lo tanto, en lugar de contradecirse entre si, las pulsiones y los incentivos pueden funcionar conjuntamente para motivar el comportamiento.
Constructos Teóricos
Sistemas de Remuneración
Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas expectativas y resultados, y están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la organización si esto les reporta algún beneficio significativo por su esfuerzo y dedicación. En otras palabras, el compromiso de las 25
personas en el trabajo dentro de la organización depende del grado de reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados esperados, tanto mayor será este compromiso. Es por ello que cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución adecuada. Asi mismo las organizaciones se interesan en invertir en la compensación de las personas, si reciben contribuciones que estén al alcance de sus objetivos. De ahí se deriva el concepto de remuneración, que según Porret (2006):
Aquella compensación económica efectuada por la empresa que percibe directamente el trabajador por el esfuerzo realizado, física y/o intelectualmente, cualesquiera que sean los factores tenidos en cuenta, los sistemas utilizados para su calculo y la modalidad de pago que se emplee.
Por otro lado, Chiavenato (2006) menciona que la remuneración total del empleado esta integrada por tres componentes, donde el principal componente es la remuneración básica o pago fijo que recibe el empleado de manera regular como salario mensual o salario por hora. El segundo componente de la remuneración total son los incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño. Y por ultimo el tercer componente son los beneficios, casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, transporte subsidiado, restaurante subsidiado, entre otros).
Objetivos de la Remuneración
Según Ayala (2004) El objetivo técnico tradicional de las políticas remunerativas, es crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u organización, lo ideal al final es que, el 26
colaborador se sienta atraído por el trabajo y que esté motivado económicamente para desempeñarse en forma contenta y armoniosa. Los objetivos que buscan las políticas remunerativas son que éstas sean las adecuadas, equitativas, equilibradas, efectivas motivadoras, aceptadas y seguras. Dentro de los objetivos más comunes y precisos que cumplen las remuneraciones tenemos: Remuneración equitativa, que consiste en remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor del cargo o puesto que ocupa. Atracción de personal calificado, las compensaciones económicas
deben ser
suficientemente altas y compensatorias para despertar interés y/o atraer postulantes. Retener colaboradores actuales, cuando los niveles remunerativos no son competitivos, el colaborador esta buscando otra oportunidad de empleo, siendo esta generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa de rotación aumenta. Garantizar la igualdad, la igualdad interna se refiere a que la compensación económica o remuneración guarde relación con el valor relativo de los puestos y/o cargos; la igualdad externa significa compensaciones análogas o promedios a las de otras organizaciones. Alentar el desempeño adecuado, el pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación. Controlar costos, un programa racional de remuneraciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales, el gobierno establece las remuneraciones mínimas. Y por ultimo mejorar la productividad y
eficiencia
administrativa,
indudablemente todo colaborador motivado económicamente aumentara su productividad y eficiencia.
Características de la Remuneración
Dentro de las principales características especiales de las remuneraciones debemos destacar las siguientes: 27
Es una contraprestación: es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vínculo laboral. Debe ser de libre disposición: las asignaciones económicas pagadas al colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que él crea necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador. Debe ser cancelada en dinero: las remuneraciones deben ser pagadas preferentemente en dinero, sin embargo, por excepción también se puede pagar en especies, es decir en artículos o productos de primera necesidad, previa aceptación del colaborador. Es intangible: La remuneración no puede ser “tocada” por nadie, ni siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada legalmente. Es inembargable: las deudas contraídas con terceros por el colaborador, no pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepción a ésta regla es la pensión alimenticia autorizada con orden judicial. Tiene carácter preferencial o prevalencia: En caso de quiebra o liquidación de la empresa, las remuneraciones, así como los beneficios sociales del colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.
Forma de Pago de las Remuneraciones
La forma de pago de las remuneraciones se efectuará de conformidad con los dispositivos legales vigentes y por procedimientos usuales de la empresa. Las remuneraciones se hacen efectivas en dinero y/o especie. Entiéndase en dinero al valor metálico en curso, en moneda nacional o extranjera. En especie, es el pago que 28
se hace en especie o bienes, según se acuerde, por ejemplo víveres o alimentos de primera necesidad otorgados mensualmente, cuando las empresas producen estos productos; A falta de estos, se le abona el valor de los indicados bienes. Debiendo consignarse tal importe en el de planillas y boletas de pago. Las remuneraciones deben abonarse luego de haberse efectuado la prestación de servicios y en los períodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual, para ello deberá elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago
Formas de Determinación de las Remuneraciones
Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensación económica de los colaboradores, veamos: a. Por Tiempo: La remuneración se determina teniendo en cuenta el tiempo laborado, pudiendo ser diaria, semanal, quincenal o mensual; Es la forma usual de remuneración, tiene la ventaja de asegurarle al colaborador un ingreso seguro y regular mientras dure la relación laboral. b. Por Rendimiento o Resultado: Para su determinación se tiene en cuenta la producción o
resultado del trabajo realizado por el colaborador. Pudiendo ser
remuneración por obra, destajo, o comisión. c. Por Clase de Colaborador: Aunque la legislación laboral actual ya no distingue entre colaboradores, obreros y empleados, sin embargo, en la práctica y en la doctrina se mantiene el nombre de sus remuneraciones que son: sueldos (empleados) y salarios (obreros)
Condiciones de Pago de las Remuneraciones
El pago de las remuneraciones, así como sus reintegros, debe hacerse en forma directa al colaborador, salvo que se trata de apoderado que tenga la calidad de 29
cónyuge, hijo, hermano mayor o padre del colaborador. El pago podrá ser efectuado directamente por el empleador o por intermedio de terceros, siempre que en este último caso se permita al colaborador disponer de la remuneración en la oportunidad establecida, sin costo alguno. La remuneración debe abonarse al colaborador en la forma convenida, luego de haberse efectuado la prestación de servicios y en los periodos convenidos, salvo cuando por convenio por la naturaleza del contrato, o por la costumbre, deba pagarse por adelantado o periódicamente. La falta de pago oportuno de la remuneración, salvo razones de fuerza
mayor o caso fortuito
debidamente comprobados por el empleador, constituye un acto de hostilidad equivalente a una sanción o despido.
Sistemas de Incentivos
El origen de los incentivos se da con el movimiento de la administración científica al proporcionar estándares objetivos del desempeño mediante los cuales la productividad del trabajador pudiera ser cuantificada (Sherman y Chruden, 2001). Los sistemas de incentivos son aquellos que se otorgan dependiendo del desempeño de una persona, no del tiempo que han permanecido dentro de la empresa, tales incentivos son concedidos tanto en forma grupal como individual, permiten que los costos de mano de obra se reduzcan, haciendo que el trabajador de la empresa se desempeñe mejor. Un incentivo es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los objetivos de: más calidad, más cantidad, menos coste y mayor satisfacción; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la producción, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad (premiándola), al ahorro en materias primas. (Alonso 2004)
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Las empresas abonan incentivos para recompensar el rendimiento de sus trabajadores basándose en tres suposiciones: (a) Los empleados individuales y los equipos de trabajo se diferencian por la cuantía y calidad de su contribución a la empresa, (b) Los resultados globales de la organización dependen, en gran medida, del rendimiento de los individuos y de los grupos de la empresa y (c) Para atraer, retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justo con el resto de empleados de la empresa, se debe recompensar a todos los empleados de la organización en función de su rendimiento. Con el abono de incentivos, una organización persigue el objetivo personal de mejorar el desempeño premiado, de forma periódica y regular, el mejor desempeño para reforzar positivamente y mantener esa conducta. Para lograr este objetivo es necesario que los incentivos reúnan los siguientes requisitos: (a) La prima ha de resultar beneficiosa tanto para el empresario como para el trabajador. (b) El sistema ha de ser fácilmente comprendido por los trabajadores y ha de prever el control de la calidad de la producción para evitar el aumento del volumen de producción, en detrimento de la calidad. Para alinear objetivos entre empresarios y trabajadores, es necesario diseñar contratos que contengan sistemas de incentivos adecuados. Estos incentivos pueden estar guiados por los siguientes principios (Milgrom y Roberts, 1993): 1. Principio de información: afirma que es arriesgado para el empresario fijar sistemas de incentivos al principio, debido al desconocimiento del comportamiento del trabajador en el futuro. Este riesgo se va reduciendo al medida que el trabajador lleva más tiempo en la empresa y se va incrementando la cantidad de información sobre su comportamiento. 2. Principio de la intensidad de los objetivos: establece que la cuantía de los incentivos debería ser una función creciente del rendimiento marginal de la tarea, de la precisión con que se mida el trabajo realizado y de la sensibilidad del agente a los incentivos que viene unida a una mayor o menor aversión al riesgo. 31
3. Principio de igualdad de las compensaciones: significa proveer iguales incentivos para cada una de las actividades que deba realizar un mismo individuo ya que si no, se dedicaría en exclusiva a la tarea que el suponga mayores incentivos, dejando de lado el resto. 4. El efecto "trinquete": se refiere a la práctica de basar los objetivos de actuación en el desempeño anterior de la misma actividad. Aunque el conocimiento sobre actuaciones anteriores es la mejor fuente de información sobre el desempeño futuro del agente y, por consiguiente, el coste de proveer incentivos disminuye según el principio de información, impone costes al agente, al castigarlo por el buen trabajo realizado en el pasado que le supone mayores niveles de exigencia para el futuro. El objetivo de los incentivos es motivar a los trabajadores de una empresa para que su desempeño sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quizá, esto no sea motivo suficiente para realizar dichas actividades con los sistemas de compensación, tales como el pago por hora, por antigüedad o ambos (Sherman, Bohlander y Snell, 2001). El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicación de los planes de incentivos es mejorar el nivel de desempeño de los empleados, para que éste se lleve a cabo es necesario que los planes reúnan ciertas características según lo señala Alonso (2004); el incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa, los planes deben ser explícitos y de fácil entendimiento para los trabajadores y los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la producción de la empresa.
Tipos de Incentivos
Los incentivos se clasifican según autores como: William (1988), Werther (2000), Chruden (1999), Gómez (2001), Sherman (2001), entre otros como: incentivos financieros y no financieros.
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1.- Incentivos Financieros. La razón por la que se ofrecen los incentivos financieros es porque estos manejan los niveles de productividad y calidad. Werther y Davis aclaran que “Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su desempeño determina el ingreso que obtiene, uno de los objetivos de este tipo de incentivos consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica”, por otra parte comentan que “La organización se beneficia porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administración del sistema se compensa con creces” (p. 316), contrario a Sherman y Chruden (1999) aclaran que “no puede suponerse que un aumento de dinero dará como resultado mayor productividad y satisfacción en el trabajo. Sin embargo, los sistemas de incentivos financieros que relacionan de modo directo los salarios con la producción son especialmente efectivos para estimular a ésta si se formulan estándares adecuados y el sistema es administrado con eficacia” (p. 268). Las empresas deben ofrecer este tipo de incentivos y al mismo tiempo ofrecer incentivos no monetarios aunque estos no sean tangibles ayudan al desarrollo del trabajador para tener una mayor productividad, aunque el incentivo en forma monetaria es más importante para los mismos. Sin embargo, las empresas deben combinar los incentivos monetarios y los no monetarios para obtener una seguridad laboral (Gómez et al., 2001). Dentro de los incentivos financieros encontramos una diversidad de programas que se aplican en las empresas para recompensar a sus trabajadores, a continuación se mencionan los más conocidos: Incentivos sobre unidades de producción ó destajo: son aquellos incentivos que se otorgan al trabajador por aquel numero o cantidad de unidades extras que estos realizan en sus actividades, a cambio de esto la empresa se ve en la necesidad de 33
incentivarlos por el desempeño que demuestran ante la empresa, ya que esto determina su compensación (Werther et al., 2000, Sherman et al., 2001), esto se refiere a que los trabajadores tienen la obligación de llevar a cabo ciertas tareas y una cantidad de estas, pero hay quienes realizan más de las requeridas. Es importante mencionar que no siempre la aplicación de este tipo de incentivos trae beneficios al trabajador, ya que como Werther (2000) menciona “El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones del grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño” (p. 319), esto se debe a que el grupo puede rechazar al trabajador con un desempeño mayor al de ellos ya que pueden generar algún tipo de desconfianza ante ellos (Gross, 1999). Bonos sobre producción: estos bonos son aquellos que se le otorgan al trabajador por haber sobrepasado el número de unidades de producción que la empresa demanda y las cuales tienen la obligación de efectuar. Los trabajadores además de recibir un salario fijo, éstos reciben un bono adicional (Sherman et al., 2001). Compensación por conocimientos especializados: González (s.f.) define a la compensación “las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo, en el ámbito laboral sería algo así como la retribución por el trabajo realizado a través de, no sólo un salario, sino también beneficios y otras prestaciones que el empleador puede entregar libremente a sus trabajadores” (pág.4). Por su parte Werther et al., (2000) lo definen como “los sistemas que constituyen un estimulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeñan o el ramo de la empresa” (p.322). Comisiones: es un pago otorgado a un agente por proveer un servicio, especialmente un porcentaje de la cantidad total de la transacción del negocio 34
(William et al., 1998), este tipo de incentivos va más relacionado con los departamentos de ventas, ya que dependiendo de lo que cada trabajador venda, es el porcentaje extra que la empresa le otorga (Werther et al., 2000). Plan de Estándares por Hora: Sherman et al. (2001) lo definen: “Establece tasas de incentivos con base en un tiempo estándar, para realizar el trabajo, si los empleados lo terminan en menos tiempo su pago se basa de todas maneras en el tiempo establecido para ese trabajo, multiplicado por el importe por hora” (p.400). Contreras (2003) lo define como la:
“Recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción. El plan supone que el trabajador cuenta con una tarifa base garantizada. La diferencia con el plan por destajo radica en que el incentivo se expresa en términos de tiempo y no en términos monetarios” (Incentivos Financieros”.
Bonos individuales: en este tipo de plan se le otorga al trabajador un ingreso extra cuando éste realiza un nivel de productividad mayor, es decir, cuando el trabajador demuestra que esta dando su mayor esfuerzo para desempeñar la actividad correspondiente se le brinda una remuneración económica aparte de su salario base (Sherman et al., 2001). Argumentos por Mérito: son aquellos incentivos que se le otorgan a los empleados por haber alcanzado los niveles de productividad y desempeño establecidos por la empresa. Este incentivo es dado a los trabajadores por medio de una evaluación de desempeño que los jefes de cada departamento realizan en base a su propio criterio (Chiavenato, 2003). Curvas de Madurez: este tipo de incentivo va ligado directamente con aquellos trabajadores de niveles profesionales y/o científicos, ya que estos no buscan una remuneración completamente económica, sino que lo que buscan es ascender dentro de la empresa para progresar profesionalmente. Esto evita que exista un alto 35
nivel de rotación del personal dentro de la empresa, ya que los trabajadores se sienten motivados a escalar puestos (Sherman et al., 2001, Werther et al., 2000, William et al., 1988).
2.- Incentivos No Financieros. Son aquellos tipos de incentivo que utiliza la empresa para reconocer el trabajo y el esfuerzo extra que los trabajadores realizan. Como su nombre lo indica, no otorgan algo monetario, sino que muchas veces son reconocimientos por merito, placas conmemorativas, diplomas y algunas veces vacaciones con goce de sueldo (Werther et al., 2000). Werther et al., (2000) señalan que “entre otros incentivos no financieros se cuenta también el incremento del nivel de responsabilidad, la autonomía y varias mejoras más en la calidad de la vida laboral del empleado” (p.323). Estos programas son necesarios en las empresas, ya que evitan que la rotación del personal dentro de la misma sea mínima, dando como resultado una empresa con una mejor estabilidad laboral y esto haga que los empleados trabajen en un ambiente laboral más agradable. Sherman y Chruden mencionan como incentivos no económicos a la seguridad, afiliación, estima y autorrealización, las cuales se definen a continuación: Seguridad. Difiere entre las personas, para unas puede servir como un incentivo que motiva a continuar laborando en una empresa y alcanzar un nivel de satisfacción en su desempeño y para otros ésta puede proporcionarle un sentimiento de libertad en el cual dirige sus energías hacia los objetivos de la empresa y no hacia su seguridad personal. Afiliación. La necesidad de pertenecer a un grupo donde las relaciones de los empleados conlleven a una mayor satisfacción y productividad entre ellos. Estima. La satisfacción puede cumplirse mediante incentivos que impliquen prestigio y poder. Autorrealización. Los incentivos para satisfacer estas necesidades incluyen la oportunidad para adquirir una sensación de competencia ocupacional y logro. 36
Ventajas de los Programas de Pago de Incentivos
Sherman et al., (2001) mencionan algunas ventajas de los programas de incentivos las cuales son: Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas específicas de desempeño. Proporcionan una motivación verdadera que produce importantes beneficios para el empleado y la organización. Los pagos de incentivos son costos variables que se enlazan con el logro de los resultados. Los salarios bases son costos fijos que en gran medida carecen de relación con el rendimiento. La compensación de incentivos se relaciona directamente con el desempeño de operación. Si se cumplen los objetivos de operación (cantidad, calidad o ambas), se pagan los incentivos; de lo contrario, se retienen los incentivos. Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se basan en los resultados del equipo y también son una forma de distribuir el éxito entre los responsables de generarlo” Alonso nos muestra otras ventajas que los programas de incentivos tienen en las empresas, las cuales son:
“El salario debe permitir vincular estrechamente la remuneración con la contribución del trabajador constituyendo, a corto plazo, un factor motivador para mejorar, haciendo al sujeto responsable de los resultados de sus actuaciones y disminuyendo así los riesgos de desviaciones del objeto principal. Disminuye el riesgo económico de la empresa al convertir costes fijos en variables, pues parte del salario fijo se hace variable con la retribución flexible. Permite orientar la actuación de los trabajadores al logro de objetivos específicos mediante el establecimiento de incentivos” (p. 3).
Desventajas de los Programas de Incentivos
El hecho de que los individuos no puedan alcanzar la satisfacción de sus necesidades puede provocar que se vean impedidas a la hora de alcanzar una meta o 37
un incentivo en particular, dando como resultado la inconformidad y ésta puede interferir en el buen desempeño de sus actividades laborales dentro de la empresa. Se pueden mencionar dos desventajas, las cuales son: Frustración.- Es la presencia de una barrera en el logro de los objetivos la cual crea una situación frustrante y la tensión de dichos individuos se hace persistente. Conflicto.- Implica una situación de elección en donde las necesidades u objetivos son incompatibles. Cuadro 1
Ventajas y Desventajas de Planes de Incentivos Individuales y Por Equipo Planes Individuales Ventajas
Planes por Equipo
El rendimiento recompensado Fomenta la cohesión del grupo. se reproducirá. Los incentivos Ayudan a medir el rendimiento. financieros pueden configurar los objetivos de una persona. Pueden ayudar a la empresa a lograr la equidad individual. Se ajustan
a
una
cultura
individualista. Desventajas
Pueden
fomentar
un Posible falta de ajuste con una
pensamiento único. No se cree cultura individualista. El grupo que
el
rendimiento
esté puede presionar a sus miembros
relacionado con la retribución. para que limiten el rendimiento. Pueden ir en contra de los Es
difícil
definir
el
objetivos de calidad. Pueden Competencia entre grupos. fomentar
la
falta
flexibilidad. Fuente: Álvarez 2009 38
de
equipo.
Realización de los Planes de Incentivos
Existen reglas para realizar los planes de incentivos, las cuales se señalan a continuación: 1. Se deben otorgar incentivos en base al desempeño personal, de equipo, la intención no es otorgarlos en cualquier caso, sino simplemente en la motivación del desempeño del trabajador. 2. El sueldo debe ser adecuado al puesto, para que, si el trabajador desempeña su labor satisfactoriamente, pueda aumentar su pago por medio de un incentivo. 3. Los costos de las compensaciones deben estar incluidos en los incentivos que la empresa otorga (Sherman et al., 2001).
Retribuciones Gómez, Balkin y Cardy (2001) la definen como: “El conjunto de las recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo” (p.352) ésta retribución está compuesta por tres elementos fundamentales, los cuales son: 1. Salario Base. Es la cantidad fija que los empleados recibe cada determinado tiempo por el trabajo realizado. 2. Incentivos Salariales. Son aquellos que las empresas aplican para recompensar el desempeño de los trabajadores (Gómez et al., 2001). 3. Prestaciones.
Conocidas
también
como
retribuciones
indirectas
o
complementarias, Reyes (1977) lo define como “Cosas o facilidades que un empleador otorga a sus trabajadores, en adición al salario estipulado” (p.177). Las retribuciones son importantes para los trabajadores, ya que afectan de manera económica, psicológica y sociológica, de tal manera que si la aplicación de tales retribuciones no son las adecuadas pueden traer consigo la insatisfacción de los
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trabajadores y por consecuencia un bajo desempeño; afectando directamente a la empresa (Gómez et al., 2001). Existen criterios que las empresas utilizan para el diseño de los sistemas de retribuciones, dentro de estos se encuentra la equidad salarial, la cual se clasifica en Interna, que es aquella retribución que los trabajadores creen justa dentro de la empresa en diferentes niveles y Externa que es la retribución que los trabajadores creen justa respecto a lo que obtienen los trabajadores de empresas externas, por la realización del mismo trabajo (Gómez et al., 2001). Tomando en cuenta la equidad interna y la externa se desarrollan dos modelos de retribución: El Modelo de Justicia Distributiva, en el cual los trabajadores aportan a la empresa diferentes atributos como cualidades, esfuerzos y tiempo a cambio de un resultado siendo el monetario el más importante para los trabajadores; y el Modelo de Mercado Laboral, que sucede cuando la oferta de trabajo y la demanda del mismo es igual, en ese momento la empresa establece el salario de los trabajadores. Existen cuatro tipos de sistemas de retribuciones que las empresas pueden utilizar para el pago a los trabajadores: 1. Retribución Fija. Es el salario base que la empresa da al trabajador en un tiempo determinado. 2. Retribución Variable. Es proporcionado mediante un pago que se obtiene de las ganancias que la empresa genera anualmente. 3. Rendimiento. Son aquellos que se relacionan con el trabajo extra del empleado dentro de la empresa a los cuales conocemos como pagos por unidad producida. 4. Participación. El salario va a ser igual para todos los trabajadores, siempre y cuando realicen la misma cantidad de trabajo y cumplan con las expectativas mínimas de la empresa (Gómez et al., 2001). Para que un sistema de retribuciones funcione adecuadamente dentro de la empresa se necesita tomar en cuenta los siguientes puntos, según Gómez et al. (2001): 40
(a) Los trabajos no cambien con facilidad, (b) Los empleados no tengan que sustituirse muy a menudo, (c) Se requiere mucha formación para aprender un determinado trabajo, (d) La rotación de los trabajadores sea relativamente baja, (e) Los empleados asciendan con el tiempo y (f) -Los puestos de trabajo estén estandarizados dentro del sector en el que opera la empresa” (p.359).
Inconvenientes en las Retribuciones Así como es importante que las empresas ofrezcan retribuciones a los empleados para aumentar el desarrollo y la productividad que ellos tienen dentro de la misma, es importante saber aplicar los diferentes tipos de incentivos tanto de forma individual como grupal, ya que si no son empleados adecuadamente puede ser contraproducente para la empresa y por lo tanto tener consecuencias negativas (Dessler, 1994). Existen inconvenientes en la aplicación de los planes de incentivos en las empresas como lo menciona Alonso (2004), estos son: Supone un trabajo adicional de administración y control, sobre todo si se opta por sistemas que consideren muchos factores. Por otro lado el coste total de un sistema basado en fijo más variable suele ser superior al coste de la alternativa basada exclusivamente en el fijo, pero si el sistema funciona bien, la mayor eficiencia compensará con creces los mayores costes. Y finalmente, si el sistema no está bien ajustado existe el riesgo de que los ingresos se disparen y se produzcan diferencias injustificadas entre distintos empleados y colectivos” (pág.3). Los sistemas de retribuciones basados en el rendimiento, también conocidos como incentivos, premian el esfuerzo de los trabajadores de la empresa basándose en tres supuestos: 1. Los trabajos realizados por los trabajadores individuales y por los grupos de trabajo son diferentes en relación con lo que brindan a la empresa, no sólo en lo que hacen, también en la forma en que lo realizan. 41
2. Las ganancias finales de la empresa dependen del rendimiento de los individuos y los equipos que la forman. 3. Para que una empresa sea justa a la hora de recompensar a sus empleados, y así lograr atraer mejores trabajadores, conservar a sus estrellas y motivar a los que se desempeñen más notablemente, debe establecerse en base en su rendimiento relativo (Gómez et al., 2001). Obstáculos que deben superar las empresas que quieren establecer un plan de incentivos. Dentro de los obstáculos se encuentran: El del síndrome de haz únicamente lo que te pagan por hacer, es decir, mientras más tenga que ver la retribución con indicadores concretos del rendimiento, los trabajadores se concentran en esos indicadores y dejan de lado otros factores importantes del trabajo que resultan más difíciles de medir. Otro obstáculo lo representan los efectos negativos sobre el espíritu de cooperación, esto se refiere a que pueden crearse problemas y competencia entre los trabajadores y por lo tanto no hay cooperación con los integrantes de otros grupos laborales dentro de la misma empresa. Por otro lado la falta de control, es decir, los trabajadores no pueden manejar o controlar todos los factores que intervienen para la realización de su trabajo. También están las dificultades para medir el rendimiento de los trabajadores y más cuando se trata de entregar un incentivo. Igualmente resultan un obstáculo los contratos psicológicos o en otras palabras, grupo de intereses o perspectivas, basándose en experiencias pasadas, muy resistentes al cambio. Si éste no funciona, puede tener resultados dañinos para la empresa, así como la brecha de credibilidad, es decir, los trabajadores piensan que los sistemas de recompensa no son justos, y no premian objetivamente el rendimiento. Dentro de los obstáculos más importantes tenemos el de insatisfacción y estrés laboral, dado que mientras más relacionen los trabajadores la retribución con el rendimiento, hay más molestias en el trabajo y los trabajadores son más infelices. Y por último la reducción potencial del dinamismo intrínseco, de manera tal que si los 42
trabajadores saben que pueden ser mejor recompensados van a hacer lo que sea y como puedan para lograrlo y así maximizaran su creatividad y talento.
Desarrollo de Planes de Incentivos Eficaces
Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi todas pueden explicarse en términos de lo que se sabe sobre la motivación humana. Para que ocurra la motivación, el trabajador debe creer que su esfuerzo conducirá a recompensas y, debe desear esa recompensa. En la mayoría de los casos, cuando fallan los planes de incentivos se debe a que una o las dos condiciones no se cumplen. Las normas específicas para desarrollar planes de incentivos eficientes son: -
Asegure que el esfuerzo y las recompensas estén directamente
relacionados. -
El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en proporción
directa a su aumento de productividad. Los empleados deben también percibir que pueden realmente llevar a cabo las tareas requeridas. -
El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los empleados. Los
empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán por los diferentes niveles de esfuerzo. -
Establezca criterios efectivos. Los criterios deben ser justos para sus
subordinados, deben ser altos pero razonables, y la meta debe ser específica. -
Garantice sus criterios. Considerar el criterio como un contrato con los
empleados, una vez que el plan funcione, sea precavido antes de disminuir la magnitud del incentivo en cualquier forma. -
Garantice un salario base por hora. Es aconsejable garantizar un sueldo
base a los empleados, ya que ellos sabrán que no importa lo que suceda por lo menos obtendrán un salario base mínimo garantizado.
43
Por consiguiente, el objetivo de los programas de incentivos es crear un sistema de recompensas equitativas para la organización y los trabajadores, para su implementación. Chiavenato (2006), señala que éstos “deben ser adecuados, equitativos, eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores" (p. 446). De esta manera, se alcanzará el equilibrio y éxito de la organización en cuanto a políticas de remuneración y planes de incentivos, los cuales se ven fortalecidos cuando se considera al trabajador como el elemento fundamental de la misma.
Desempeño Laboral
Toda gerencia esta comprometida en garantizar el rendimiento, el buen desempeño del recurso humano de la empresa, para ello debe estar atento de cómo se lleva acabo la evaluación del desempeño en la organización donde labora, cuáles son los sistemas de control que garantizan el rendimiento, cómo se han establecido los índices de productividad, las funciones a desempeñar. Aquellas empresas que han establecido adecuadamente las funciones a desempeñar, se han preocupado por capacitar, desarrollar las habilidades de su recurso humano, le han prestado la colaboración necesaria para desempeñar bien sus tareas y reconocen sus rendimiento aseguran un buen clima organizacional y éxito para la organización. Según la Real Academia Española, desempeño es “actuar, trabajar, dedicarse a una actividad”. Se ha tenido que aprender a fijar nuevas definiciones de lo que significa “desempeño” en una organización determinada. Es necesario diseñar nuevos índices de mediciones del desempeño. Se hace necesario redefinir el desempeño organizacional no solamente en términos financieros, de modo que tenga significado para las personas que dentro de las organizaciones trabajan con el conocimiento y que represente un compromiso de su parte. Y, sin lugar a dudas esto no es un componente financiero, es una ganancia de “valor”. 44
Por su parte el rendimiento según La Real Academia Española “es la proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados”. Otra forma englobando todo se dice que el rendimiento es simplemente la medición de la productividad aplicada a recursos humanos o equipos. Un equipo de producción, ya sea en el área tecnológica o maquinaria en la planta de producción, anticuado o con desperfectos no puede dar el mismo rendimiento que un equipo actualizado y en buen estado de funcionamiento. Por ejemplo un Individuo o una sociedad usando modelos desfasados o con desperfectos en las “líneas de pensamiento “lógicos y razonables” no pueden dar un rendimiento adecuado. La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores la formula es muy similar con la diferencia de los intangibles (personalidad, idiosincrasias, estado anímico, motivación, etc.). No obstante, podemos lograr una medición acertada si tomamos en consideración las variables intangibles. Por ende, logramos un diagnóstico o termómetro que nos permite ver las posibilidades, los riesgos, las necesidades, etc. Y, por defecto, “la cura”. Los componentes para un buen rendimiento son: -
Un buen ambiente externo
-
Motivación de la organización
-
Capacidad de la organización.
El Desempeño, se define como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la definición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo.
45
Robbins S. (2004) define el Desempeño Laboral como “la combinación de efectividad, eficiencia y satisfacción de los individuos de una organización” (p. 35) El rendimiento y desempeño de los empleados de una organización tienen que ver con los conocimientos, destrezas, motivación, liderazgo, sentido de pertenencia y el reconocimiento sobre del trabajo realizado que permita contribuir con las metas empresariales. Asimismo la empresa por su parte, debe garantizar buenas condiciones de trabajo, donde las personas puedan ser medidas respecto a su desempeño laboral y saber cuando aplicar los correctivos adecuados. Por esta razón la evaluación del desempeño, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados, la forma en que están desempeñando su trabajo y a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los empleados cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. La evaluación el desempeño es de gran importancia para el desarrollo de la empresa al conocer puntos débiles y fuertes del personal, la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño. Permite determinar y comunicar la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Asimismo las evaluaciones a los empleados fomentan mejora de resultados. En este aspecto, se utiliza para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En forma específica la evaluación del desempeño sirve para: El mejoramiento del desempeño laboral, reajustar las remuneraciones, ubicar a las personas en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas, la rotación y promoción y detectar necesidades de capacitación de los empleados. 46
En cuanto a las Repercusiones
se puede decir, que en la actualidad, la
mayoría de las organizaciones aplican un conjunto de técnicas de evaluación del desempeño basadas en criterios y procedimientos aislados, usualmente ajenos a las características propias del quehacer y objetivos organizacionales o no actualizados, los que por su mismo carácter extrínseco a las necesidades situacionales de la empresa, no se encuentran ligadas directamente a indicadores de desarrollo organizacional claros, ni por lo tanto, a estrategias confiables al desarrollo del personal, tampoco de acuerdo a los criterios organizacionales estratégicos que son los que se encargan de definir el perfil del comportamiento de los trabajadores, esto último se puede evidenciar en el permanente cambio que se plantea en las empresas actuales respecto de estas técnicas y procedimientos, incluso en procedimientos de gestión organizacional, en donde se destaca la necesidad de contar con un sistema de calificación del personal, pero no se definen las técnicas adecuadas óptimas para llevarlo a cabo. El desarrollo del desempeño depende de múltiples factores, tales como los ambientales, los referidos a motivaciones intrínsecas y extrínsecas respecto del trabajo, los de la capacidad de liderazgo adecuado por parte de las jefes, los de una comunicación adecuada, los de un sistema ordenado, práctico y funcional de organización de la fuerza de trabajo basado en el conocimiento claro de las fortalezas y debilidades de los trabajadores. Es justamente la comprensión y aplicación de la conjunción de éste conjunto de factores lo que proporcionará un sistema adecuado de desarrollo del desempeño de los individuos dentro de la organización.
Proceso de Evaluación del Desempeño Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. 47
La evaluación del desempeño permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse. La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios: La vinculación de la persona al cargo, entrenamiento, promociones, incentivos por el buen desempeño, mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados, autoperfeccionamiento del empleado, informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos, estimación del potencial de desarrollo de los empleados, estímulo a la mayor productividad, oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa, retroalimentación con la información del propio individuo evaluado y por ultimo otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases: -
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicación. 48
-
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico
de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. -
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Al respecto Chiavenato (2006) refiere que: “Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad” (p. 65) La Evaluación del Desempeño trae una serie de beneficios para el individuo, el jefe y la organización. Dentro de los beneficios para el individuo tenemos: -
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios. -
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades. -
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.). -
Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto
desarrollo y auto-control. -
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. -
Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
-
Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. 49
-
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican. -
Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones. En cuanto a los beneficios para el jefe, se tienen los siguientes: -
El jefe tiene la oportunidad de evaluar mejor el desempeño y el
comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. -
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
-
Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste. -
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su
unidad de manera que funcione como un engranaje. Y por ultimo beneficia a la empresa ya que: -
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada individuo: -
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. -
Puede dinamizar
su política de
Recursos
Humanos,
ofreciendo
oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. -
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecución. 50
-
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y
consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Ventajas de la Evaluación del Desempeño
Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño. Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño. Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior. Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado. Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría. Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. 51
Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
Técnicas de Evaluación del Desempeño
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro. a) Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Estos Métodos son: 1.
Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. 2.
Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato. 3.
Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. 4.
Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador
lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado. 5.
Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. 6.
Método de verificación de campo: un representante calificado del personal
participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El 52
representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. 7.
Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos
pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. 8.
Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en
una escala de mejor a peor. 9.
Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. 10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. b) Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Estos Métodos son: 1.
Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación
puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. 2.
Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. 3.
Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las
evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. 4.
Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la
evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.
53
Sistemas de Evaluación
Según Strauss (2006) comenta que las organizaciones no pueden adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño debido a que:
El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluación del desempeño no se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.
Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad en el diseño y la práctica, es más fácil comparar los resultados entre grupos similares de empleados. Por otra parte Robbins (2004), explica que:
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor empleado.
Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la puntuación, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor ubicación para efectuar la evaluación.
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Secretaría Regional de Educación
La Secretaría Regional de Educación constituye el organismo rector en materia política educativa estadal, en concordancia con los planes nacionales y regionales, que incorporan e implementan las innovaciones y cambios que tienen lugar en le campo del conocimiento, permitiendo así el mejor desarrollo académico en los diferentes niveles y modalidades del sistema educativo. Tiene como misión ser una institución capaz de orientar y desarrollar acciones que atiendan las necesidades y problemas del sistema educativo apureño, a través de la formación integral de sus educandos, para que sean motor del desarrollo económico, social, cultural y político de nuestro estado y nación. El objetivo institucional del la Secretaría Regional de Educación es garantizar, coordinar, controlar y evaluar la ejecución de la política educativa en el estado en todos los niveles y modalidades, salvo la educación superior.
Valores de la Secretaría Regional de Educación
Esta institución se caracteriza por inculcar y ejercer el respeto por la gente, por tener responsabilidad social y espíritu de servicio. Es una institución que realiza un trabajo continuo hacia la excelencia del sistema educativo aplicando para ello la eficiencia y eficacia en todas sus actividades.
Funciones de la Secretaría Regional de Educación
1. Planificar, coordinar y controlar todo lo relativo a la administración académica y administrativa de la Secretaría Regional de Educación (políticas, normas, procedimientos, presupuestos, personal, otros). 55
2. Fortalecer las relaciones institucionales del Sistema Educativo, con entes públicos, autoridades nacionales, asociaciones gremiales y sindicales, asociaciones civiles. 3. Acatar las disposiciones generales enmarcadas en las líneas del Ministerio de Educación y Cultura y el Plan de Gobierno Regional. 4. Velar por el cumplimiento de la normativa jurídica educacional vigente. 5. Promover e impulsar el proceso de descentralización del Sistema Educativo en el Estado, de conformidad con lo establecido en la Política Educativa Nacional.
Estructura Organizativa de la Secretaría Regional de Educación
Ésta importante institución al servicio de la educación apureña, se encuentra estructurada de la siguiente manera: cuenta con 14 coordinaciones que trabajan de forma armónica para coadyuvar al desarrollo del estado, las cuales son, Programas Educativos, integrada por las sub-coordinaciones de Educación Inicial, Básica, Especial, Adultos, Rural, Frontera e Indígena, Física y Deportes, Formación y Difusión Cultural, Defensoría Escolar y Comunidades Educativas; Relaciones Públicas; Informática; ORAL (Oficina Regional de Alfabetización); UCER (Unidad Coordinadora Ejecutora Regional); Junta Calificadora; PAE (Programa Alimentario
Escolar);
Consultoría
Jurídica;
Servicios
Administrativos;
Planificación y Presupuesto; Registro, Estadística y Archivo; Mantenimiento; Bienestar Estudiantil, que a su vez se subdivide en FONCRESTA (Fondo de Crédito Estudiantil), Becas y Comedores Escolares; y la coordinación de Personal, que a su vez esta constituida por las unidades de Asuntos Gremiales y Sindicales, Registro y Control de Reclamos y Reposos Médicos, siendo ésta la encargada de dirigir la totalidad de los empleados administrativos contratados, docente y obrero adscritos a la institución, asesorándola en cuanto a la ejecución y desarrollo de las políticas, normas y programas que tienen vinculación con la gestión de personal, 56
elaborando además programas de necesidades de entrenamiento y mejoramiento del personal y promoviendo acciones que vayan en pro del bienestar y desarrollo de los mismos. El personal administrativo es aquel que incluye al personal de apoyo y operativo no comprendido en otras áreas, como son: secretarias, auxiliares administrativos, intendentes, mensajeros y vigilantes, entre otros. Estos representan el factor más importante de cualquier institución y será quien determine su éxito o fracaso y se agrupa en aquellos puestos de trabajo donde el esfuerzo intelectual requerido para ejercer el trabajo es proporcionalmente superior al esfuerzo físico. El funcionario que desempeña estos cargos requiere conocimientos de carácter administrativo y destrezas para realizarlo y no necesita preparación académica. Adicionalmente el personal administrativo adscrito a la Secretaría Regional de Educación se encuentra actualmente en condición de interino (contratado), estando actualmente amparado por la I Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo de los Empleados Públicos del Poder Público Estadal 2006 -2007, vigente desde el 01 de enero del año 2006. Sin embargo, resulta significativo señalar que el dicho personal de acuerdo a esta convención solo gozará de los beneficios mencionados en el Capítulo V, Cláusula N° 69.
Bases Legales
Debido al tipo de investigación, el basamento legal para la misma está sustentado en la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela, la Ley Orgánica del Trabajo y la Ley del Estatuto de la Función Pública. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000), específicamente menciona los aspectos de la motivación y satisfacción laboral en el
57
Capitulo V referentes a los derechos sociales en sus Artículos 87 y 91 que textualmente expresa:
Articulo 87:
Toda persona tiene derecho al trabajo y al deber de trabajar. El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La Ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será sometida a otras relaciones que la Ley establezca. Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuado. El Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones.
Articulo 91:
Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario suficiente que le permita vivir con dignidad y cubrir para sí y su familia las necesidades básicas materiales, sociales e intelectuales. Se garantizará el pago de igual salario por igual trabajo y se fijará la participación que debe corresponder a los trabajadores y trabajadoras en el beneficio de la empresa. El salario es inembargable y se pagará periódica y oportunamente en moneda de curso legal, salvo la excepción de la obligación alimentaria, de conformidad con la Ley. El Estado garantizará a los trabajadores y trabajadoras del sector público y privado un salario mínimo vital que será ajustado cada año, tomando como una de las referencias el costo de la canasta básica. La Ley establecerá la forma y el procedimiento.
Con debida claridad el legislador asigna legalidad a los aspectos sociales que del trabajo se derivan y en el mismo sentido la legislación laboral brinda protección al 58
trabajador siempre y cuando éste se desempeñe bien en su medio ambiente laboral y actué a favor de los planes, metas y objetivos de la empresa para la cual presta servicios. Para la Ley Orgánica del Trabajo (1998), se destaca:
Articulo 2:
El Estado protegerá y enaltecerá el trabajo, amparará la dignidad de la persona humana del trabajador y dictará normas para el mejor cumplimiento de su función como factor de desarrollo, bajo la inspiración de la justicia social y la equidad.
En relación a este artículo la legislación hace referencia a la justicia social que debe prestar el ejercicio del trabajo como aspecto fundamental para conservar la dignidad humana, que es una necesidad del hombre y como tal un elemento de motivación.
Articulo 135:
A trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual. A estos fines se tendrá presente la capacidad del trabajador con relación a la clase de trabajo que ejecuta.
En relación a este artículo la legislación hace referencia a las condiciones de trabajo y pago que debe recibir cada trabajador por su labor desempeñada dentro de una empresa o institución. La Ley del Estatuto de la Función Publica por su parte hace referencia al sistema de remuneración de los funcionarios públicos y enuncia en su Titulo V, Capitulo III, lo siguiente: 59
Artículo 54
El sistema de remuneraciones comprende los sueldos, compensaciones, viáticos, asignaciones y cualesquiera otras prestaciones pecuniarias o de otra índole que reciban los funcionarios y funcionarias públicos por servicios. En dicho sistema se establecerá la escala general de sueldos, divididas en grados, con montos mínimos, intermedios y máximos. Cada cargo deberá ser asignado al grado correspondiente, según el sistema de clasificación, y remunerado con una de las tarifas previstas en la escala.
Articulo 55:
El sistema de remuneraciones que deberá aprobar mediante decreto el Presidente o Presidenta de la república, previo informe favorable del Ministerio de Planificación y Desarrollo, establecerá las normas para la fijación, administración y pago de sueldos iníciales; aumentos por servicios eficientes y antigüedad dentro de la escala; viáticos y otros beneficios o asignaciones que por razones de servicio deban otorgarse a los funcionarios o funcionarias públicos. El sistema comprenderá también normas relativas al pago de acuerdo con horarios de trabajo, días feriados, vacaciones, licencias con o sin goce de sueldo y trabajo a tiempo parcial.
En relación a estos artículos la Ley hace referencia a los diferentes incentivos que deben percibir los funcionarios públicos tomando en cuenta su cargo, funciones y desempeño en su trabajo.
Por otro lado la Ley del Estatuto de la Función Publica hace referencia a la Evaluación del Desempeño de los funcionarios, así como los planes de capacitación y desarrollo y los incentivos, en el Titulo V, Capitulo IV, enunciando lo siguiente:
60
Articulo 57:
La evaluación del desempeño de los funcionarios y funcionarias públicos en los órganos y entes de la Administración Pública comprenderá el conjunto de normas y procedimientos tendentes a evaluar su desempeño. Los órganos y entes de la Administración Pública Nacional deberán presentar al Ministerio de Planificación y Desarrollo, para su aprobación, los resultados de sus evaluaciones, como soporte de los movimientos de personal que pretendan realizar en el próximo año fiscal y su incidencia en la nómina del personal activo, conjuntamente con el plan de personal, determinando los objetivos que se estiman cumplir durante el referido ejercicio fiscal.
Articulo 61:
Con base en los resultados de la evaluación, la oficina de recursos humanos propondrá los planes de capacitación y desarrollo del funcionario o funcionaria público y los incentivos y licencias del funcionario en el servicio, de conformidad con la presente Ley y sus reglamentos.
El artículo anterior tiene pertinencia con el objeto central de la investigación que plantea y formaliza legalmente la obligación del patrono de establecer incentivos destinados a reconocer el desempeño de los funcionarios públicos, beneficiando a la institución para así poder cumplir con los objetivos y metas planteados.
61
Cuadro 2 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES OBJETIVOS ESPECÍFICOS Conocer el sistema de remuneración del personal administrativo que labora en la Secretaría Regional de Educación.
Identificar los incentivos que la Secretaría Regional de Educación otorga al personal administrativo.
VARIABLE
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Sistema de Remuneración
Son todas las formas de compensación económica que reciben los empleados por los servicios prestados en determinada empresa o institución.
Incentivos
Son todas las formas de retribución y planes que incluyen alicientes al trabajo realizado, aumenta la motivación de los empleados para contribuir a las metas de la organización
DIMENSIONES
-
-
INDICADORES
-
Financieras
-
Afectivas
Sueldos Primas Comisiones
Útiles Escolares Asignación por Nacimiento Asignación por Matrimonio Juguetes Prima por razón de servicio y antigüedad. Pensión por fallecimiento Créditos habitacionales Reconocimiento por obtención de títulos Guardería infantil
ÍTEMS
INSTRUMENTO
1 2 3 4 5 6 7
C U E
8 9 10 11 12 13 14
S T I O N
Registrar el procedimiento utilizado en la Secretaría Regional de Educación para la evaluación del desempeño laboral del personal administrativo.
Procedimiento utilizado para la evaluación
Proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, proporcionando información vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una institución u organización..
-
Evaluativa
62
-
Compromiso con valores institucionales Autodesarrollo Calidad de servicio Comunicación, relaciones interpersonales responsabilidad sobre los recursos Adecuación a las normas de la institución Precisión y rapidez Conocimiento del trabajo
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
A R I O
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
En atención a los objetivos específicos y las variables formuladas en la investigación desarrollada, la misma se considero un proyecto factible, sustentado en un estudio de campo de carácter descriptivo. Al respecto, el Manual de Trabajos de Grado, de Especialización y Maestría y tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2006) como:
El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas. (p.16)
En consecuencia, la utilización de los fundamentos metodológicos de la investigación por proyectos factibles, se estima como adecuado, pues se espera proponer las vías de solución al problema que se enuncia como: Plan de Incentivos para el personal administrativo de La Secretaria Regional de Educación del Estado Apure. En lo que concierne al estudio de campo, Arias (2006), manifiesta que:
Consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos 63
primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes (p.31).
Nivel de la Investigación El nivel de investigación, según Arias (2006) “se refiere al grado de profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio” (p. 23). Tomando en cuenta lo citado, esta investigación presento un nivel descriptivo. En cuanto al carácter descriptivo Danhke (1989), citado por Hernández, Fernández y Batista (2006), lo definen como “aquellos estudios que buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis.” (p. 102). La investigación descriptiva, según los autores Hernández, Fernández y Batista (2006). “Busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población” (p. 103). De igual modo, la investigación de carácter descriptivo, consiste en la descripción, registro, análisis e interpretación de las condiciones existentes en el momento y su propósito básico es conocer situaciones, costumbres y actividades mediante la descripción exacta de las actitudes, objetivos, hechos, procesos y fenómenos que han tomado lugar, para describir así sus implicaciones.
Población y Muestra. Población. La población es definida por Fernández, Hernández y Batista (2006) como un “conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones” (p. 238).
64
De igual modo Arias (2006) la define como el conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación, ésta queda delimitada por el problema y objetivos del estudio. En base a lo anterior, la población objeto de estudio de la investigación estuvo representada por los Noventa Administrativos Contratados de Planta, adscritos a la Secretaría Regional de Educación.
Muestra. Según Arias F. (2006), define muestra como “subconjunto representativo y finito que se extrae de la población accesible” (p. 83). Para el proceso cuantitativo, según Fernández, Hernández y Batista (2006) es un subgrupo de la población del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de dicha población. En este sentido para el presente estudio no se trabajo con una muestra ya que es una población finita y según lo señalado por Ramírez (2006) “la población finita es aquella cuyos elementos en su totalidad son identificables por el investigador, por lo menos desde el punto de vista del conocimiento que se tiene sobre su cantidad total”.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos. Según Arias, F. (2006), define las técnicas de recolección de datos como “los procedimientos o formas de obtener datos o información; la observación directa, la encuesta en sus dos modalidades (entrevista y cuestionario), el análisis documental, etc.” (p. 67). Para este estudio se utilizo la siguiente técnica: Técnica de la Encuesta Esta técnica facilita recopilar información de las fuentes primarias seleccionadas mediante un cuestionario. Para Arias (2006), la encuesta es “una 65
técnica que pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos, o en relación con un tema en particular” (p.72). La encuesta se empleo ya que la misma permitió la recolección de información en un grupo estandarizado, como es el personal administrativo contratado de planta adscrito a la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure.
Instrumentos de Recolección de Datos a Propósito del instrumento
Para la recolección de datos de interés se utilizó como diseño y aplicación un cuestionario, definido por Arias (2006), como “la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas” (p.74). A este cuestionario se le denomina autoadministrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador, el mismo estuvo estructurado por alternativas de respuesta presentadas de la siguiente manera: Siempre con un puntaje de 5, Casi siempre con un puntaje de 4, Algunas Veces con un puntaje de 3, Casi Nunca con un puntaje de 2 y Nunca con un puntaje de 1. El cuestionario presentó doble propósito, por un lado traducir los objetivos de la investigación en preguntas específicas y por otro ayudar al entrevistador a provocar motivaciones en el interrogado, para que transmita la información requerida.
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos Validez. Según Busot (2004), señala que la validez, “se refiere al grado en que el instrumento mida la variable que pretende medir” (p. 110) En lo que respecta a la validación del instrumento que se utilizó en esta investigación, se determinó a través del juicio de expertos en contenido, metodología 66
y diseño de instrumento, a fin de realizar las observaciones pertinentes. Entre las acciones que fueron desarrolladas por los expertos, se encuentran las siguientes: Determinación de la tendenciosidad de los ítems, revisión de la claridad del lenguaje empleado y por ultimo la inclusión de un enunciado que a juicio de los mismos enriquece el instrumento de recolección de datos.
Confiabilidad.
Con respecto a la confiabilidad Ary, Jacobs y Razavieh (2004), establece que “consiste en el grado de uniformidad con que el instrumento cumple su cometido” (p. 220), así mismo señala el autor que la confiabilidad implica cualidades de estabilidad, consistencia y exactitud, por tal razón, para que los instrumentos sean confiables se deben medir los mismos en diferentes acciones. Para dar confiabilidad al instrumento, se utilizó el método del coeficiente Alfa de Cronbach desarrollado por J.L. Cronbach, el cual es un modelo de consistencia interna, basado en el promedio de las correlaciones entre los ítems. Entre las ventajas de esta medida se encuentra la posibilidad de evaluar cuánto mejoraría (o empeoraría) la confiabilidad del índice si se excluyera un determinado ítem. Según información de la pagina Web Wikipedia, se trata de un índice de consistencia interna que toma valores entre 0 y 1 y que sirve para comprobar si el instrumento que se está evaluando recopila información defectuosa y por tanto nos llevaría a conclusiones equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace mediciones estables y consistentes. Para el cálculo del coeficiente de correlación se realizó mediante la matriz de correlación de los ítems:
67
Siendo n el número de ítems p el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems. Obteniéndose un coeficiente de 96,30%, el cual se considera confiable.
Técnicas Estadísticas para el tratamiento de la Información Procesada
El análisis de los datos es una etapa de lógica y reflexión, que despeja y simplifica el camino de la investigación para la correcta interpretación del problema abordado. En la investigación planteada, se hizo uso del análisis cuantitativo y cualitativo, que nos permitieron expresar la información de acuerdo con las frecuencias y porcentajes, según la opinión de las unidades de análisis. Para el procesamiento e interpretación de la información a recabar a través del instrumento de recolección de datos, se empleará la estadística descriptiva, ya que su finalidad es obtener información, analizarla, elaborarla y simplificar lo necesario para que pueda ser interpretada cómoda y rápidamente y de este modo pueda utilizarse eficazmente para el fin que se desee. Los datos se descargaron en cuadros estadísticos que facilitaron la organización, análisis y presentación de los resultados por variable.
68
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
La metodología para presentar y analizar los resultados del estudio se basó en la organización y registro de la información sobre los aspectos reveladores que subyacen en cada una de las variables del trabajo, el estudio detallado de los indicadores de cada ítem conllevó establecer las dimensiones del producto final de la investigación, a partir de los elementos señalados como objetivos del ensayo realizado. Los datos obtenidos por la aplicación de los instrumentos a la población objeto de estudio, ha permitido agrupar los resultados en categorías genéricas de cada grupo de respuestas emitidas por la población en cada reactivo de la escala de medición propuesta. Estos se descargaron en cuadros estadísticos que facilitaron la organización, análisis y presentación de los resultados por variable. Se utilizaron los análisis cuantitativo y cualitativo para expresar la información de acuerdo con las frecuencias y porcentajes según la opinión de las unidades de análisis estudiadas.
Así, de manera objetiva, se ha determinado la
necesidad de generar un plan de incentivos para el personal administrativo de la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure. Esto permitió hacer una descripción bastante concreta con referencia a las condiciones sobre sistema de remuneración, incentivos y procedimientos de evaluación del desempeño laboral en dicha institución.
69
Análisis Interpretativo de las Respuestas Suministradas por los Empleados Administrativos Contratados de la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure
Cuadro 3
Distribución Porcentual Indicativa de las Respuestas Suministradas por los Empleados Administrativos Contratados de la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, para la Variable: Sistema de Remuneración.
REACTIVOS
1
2 3 4 5 6 7
5 Mas de 2800,00 Bs. F. f % 00 00.00 5 Siempre 90 100.00 88 97.78 02 2.22 04 4.44 00 00.00 01 1.11
4 2000,00 Y 2799,00 f % 02 2.22 4 Casi siempre 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00
3 1000,00 Y 1999,00 f % 83 92.22 3 Algunas veces 00 00.00 00 00.00 01 1.11 00 00.00 00 00.00 07 7.78
2 800,00 Y 999,00 f % 05 5.56 2 Casi nunca 00 00.00 02 2.22 02 2.22 01 1.11 00 00.00 01 1.11
1 687,00 Y 799,00 f % 00 00.00 1 Nunca 00 00.00 00 00.00 85 94.44 85 94.44 90 100.00 81 90.00
Fuente: Álvarez (2009)
En el ítem Nº 1, el cual se refiere al sueldo básico que los trabajadores perciben por su trabajo; el 92.22% respondió „Bs. 1000,00 y 1999,00‟; el 5.56% respondió „Bs. 800,00 y 999,00‟ y el 2.22%
respondió „Bs. 2000,00 y 2799,00‟, y no hubo
respuestas para las alternativas 1 y 5. La mayoría de los encuestados señalan que reciben un sueldo básico que oscila entre los 1000,00 y los 1999,00 Bs. Mensuales. En el ítem Nº 2, donde se menciona el cobro de la prima por hijos; el 100,00 % de los encuestados respondió „Siempre‟ y no hubo respuestas para las demás alternativas. La totalidad de los encuestados aseguran que cobran primas por hijos. 70
En el ítem Nº 3, que nos habla del cobro de prima por profesionalización, el 97.78 % de los encuestados respondió „Siempre‟, el 2.22 % „Casi nunca‟ y no hubo respuestas para las demás alternativas. Casi la totalidad de los encuestados señalan que cobran primas por profesionalización. En el ítem Nº 4, que se refiere al cobro de Prima de transporte; el 94.44 % de los encuestados respondió „Nunca‟; el 2.22 % respondió „Siempre‟, otro 2.22 % „Casi Nunca‟, 1.11% „Algunas veces‟ y no hubo respuesta para la alternativa „Casi siempre‟. La mayor parte de los encuestados certifican que no reciben primas de transporte. En el ítem Nº 5, en el cual se menciona la Prima por razón de servicio y antigüedad; el 94.44 % de los encuestados respondió „Nunca‟; el 4.44 % „Siempre‟, el 1.11 % „Casi Nunca‟ y no hubo respuesta para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas veces‟. La mayor parte de los encuestados atestiguan que no reciben primas por razón de servicio y antigüedad. En el ítem Nº 6, que se trata del pago de horas extras;
el 100,00 % de los
encuestados respondió „Nunca‟ y no hubo respuestas para las demás alternativas. La totalidad de los encuestados aseguran que no cobran por horas extras. En el ítem Nº 7, donde se menciona el pago por comisiones de trabajo en otras posiciones de la institución; el 90.00 % respondió „Nunca‟; 7.78 % „Algunas veces‟, 1.11 % „Siempre‟, otro 1.11% „Casi nunca‟ y no hubo respuesta para el reactivo „Casi siempre‟.
La mayoría de los encuestados aseguran que no cobran por
comisiones de trabajo en otras posiciones de la institución.
Análisis Cualitativo de la Variable: Sistema de Remuneración
Luego de realizar la distribución porcentual de las respuestas suministradas por los empleados administrativos contratados de la Secretaria Regional de 71
Educación del Estado Apure, para la variable Sistema de Remuneración, se pudo evidenciar que la mayoría de los encuestados percibe un sueldo básico que oscila entre los 1.000,00 y los 1.999,00 Bs. Mensuales, estando así estos por encima del sueldo mínimo vigente, lo cual es un indicativo de que la mayoría de los empleados administrativos son profesionales. En cuanto a la prima de profesionalización, es de hacer notar que existe una minoría que no la percibe, esto puede deberse por un lado, a que los mismos aun no culminan sus estudios de pregrado y por otro a que aun no se les ha tramitado el pago de la misma por parte de la coordinación de recursos humanos. Seguidamente se constató que la mayoría de los encuestados afirmó no gozar del beneficio de prima de transporte y prima por razón de servicio y antigüedad, beneficios estos que si son cancelados al personal fijo, según se evidencia en el el contrato colectivo vigente que los ampara. En este mismo orden de ideas, la totalidad de los empleados encuestados aseguran no cobrar por horas extras dentro de la institución. Y por ultimo se evidenció que la mayoría de los encuestados no cobra comisiones de trabajo por ocupar otras posiciones o cumplir otras funciones dentro de la institución, comportamientos que pueden ser vistos por los empleados compromiso relativo a su posición, o que existe un clima organizacional que los motiva a continuar así.
72
Cuadro 4
Distribución Porcentual Indicativa de las Respuestas Suministradas por los Empleados Administrativos Contratados de la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, para la Variable: Incentivos.
5 REACTIVOS ÍTEMS 8 9 10 11 12 13 14
Siempre f % 02 2.22 07 7.78 05 5.56 05 5.56 07 7.78 14 15.56 00 00.00
4 Casi siempre f % 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 02 2.22 00 00.00
3 Algunas veces f % 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 03 3.33 00 00.00
2 Casi nunca f % 04 4.44 03 3.33 01 1.11 02 2.22 02 2.22 05 5.56 00 00.00
1 Nunca f % 84 93.33 80 88.89 84 93.33 83 92.22 81 90.00 66 73.33 90 100.00
Fuente: Álvarez (2009) En el ítem Nº 8, en donde se contempla el beneficio de útiles escolares para los hijos; el 93.33 % respondió „Nunca‟; el 4.44 % „Casi Nunca‟, el 2.22 % „Siempre‟ y no hubo respuesta para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas veces‟. La mayoría de los encuestados señalan que el contrato no contempla el beneficio de útiles escolares para sus hijos. En el ítem Nº 9, que contempla el beneficio de asignación por nacimiento de hijos; el 88.89 % respondió Nunca‟; el 7.78 % „Siempre‟, el 3.33 % „Casi Nunca‟, y no hubo respuesta para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas veces‟. La mayor parte de los encuestados proclaman que en su contrato no se contempla el beneficio de asignación por nacimiento de hijos. En el ítem Nº 10, que contempla el beneficio de asignación por matrimonio; el 93.33 % respondió Nunca‟; el 5.56 % „Siempre‟, 1.11 % „Casi Nunca‟, y no hubo respuesta
73
para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas veces‟. Los encuestados certifican que el contrato no contempla el beneficio de asignación por matrimonio. En el ítem Nº 11, en el cual se contempla el beneficio de asignación por pensión por fallecimiento; el 92.22 % respondió Nunca‟; 5.56 % „Siempre‟, 2.22 % „Casi Nunca‟, y no hubo respuesta para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas veces‟. La mayoría de los sujetos encuestados manifiestan que el contrato no contempla el beneficio de asignación por pensión por fallecimiento. En el ítem Nº 12, donde se menciona el beneficio de Crédito habitacional; el 90.00 % respondió Nunca‟; el 7.78 % „Siempre‟, el 2.22 % „Casi Nunca‟, y no hubo respuesta para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas veces‟. Los encuestados señalan que el contrato no contempla el beneficio de Crédito habitacional. En el ítem Nº 13, donde se el beneficio de asignación por reconocimiento por obtención de título académico; el 73.33 % respondió „Nunca‟; el 15.56 % „„Siempre‟, el 5.56 % „Casi nunca‟, el 3.33 % „Algunas veces‟ y 2.22 % „Casi siempre‟. La mayor parte de los encuestados proclaman que el contrato no contempla el beneficio de asignación por reconocimiento por obtención de titulo académico. En el ítem Nº 14: en donde se menciona el beneficio de Guardería Infantil; el 100,00 % respondió „Nunca‟ y no hubo respuestas para las demás alternativas. La totalidad de los encuestados aseguran que el contrato no contempla el beneficio de Guardería Infantil.
Análisis Cualitativo de la Variable: Incentivos
Al aplicar el cuestionario y realizar a distribución porcentual de las respuestas suministradas por los empleados administrativos contratados que laboran en la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, para la variable Incentivos, se pudo constatar que según la I Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo de los Empleados Públicos del Poder Público Estadal 2006 -2007, vigente desde el 01 de 74
enero del año 2006, el personal contratado no se beneficia con las clausulas correspondientes a: beneficio de útiles escolares para los hijos, asignación por nacimiento de hijos, asignación por matrimonio, pensión por fallecimiento de un familiar, crédito habitacional, reconocimiento por titulo académico y beneficio de guardería infantil. Beneficios contractuales que si disfrutan aquellos empleados administrativos fijos. Hecho que puede incidir directamente en la labor que se realiza, así como en la motivación al realizar el trabajo diario, en el cumplimiento eficaz y eficiente que él o la trabajadora puedan aportar. Por esta razón, se hace evidente la desigualdad de condiciones laborales en las que se encuentra el personal administrativo contratado de planta de la Secretaría Regional de Educación, colocándolos en desventaja con respecto al resto del personal que si goza de dichos beneficios y por consiguiente nos encontramos ante una violación del articulo 135 de las Ley Orgánica del Trabajo, el cual señala que: “a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual. A estos fines se tendrá presente la capacidad del trabajador con relación a la clase de trabajo que ejecuta”.
75
Cuadro 5
Distribución Porcentual Indicativa de las Respuestas Suministradas por los Trabajadores Administrativos Contratados de la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, para la Variable: Procedimiento utilizado para la Evaluación.
REACTIVOS ITEMS 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
5 Siempre f % 09 10.00 05 5.56 04 4.44 07 7.78 07 7.78 05 5.56 05 5.56 08 8.89 05 5.56 05 5.56 07 7.78 07 7.78 07 7.78
4 Casi siempre f % 02 2.22 04 4.44 02 2.22 02 2.22 02 2.22 02 2.22 04 4.44 01 1.11 01 1.11 03 3.33 03 3.33 02 2.22 01 1.11
3 Algunas veces f % 08 8.89 03 3.33 02 2.22 03 3.33 03 3.33 03 3.33 06 6.67 06 6.67 07 7.78 08 8.89 07 7.78 13 14.44 11 12.22
2 Casi nunca f % 06 6.67 08 8.89 10 11.11 06 6.67 06 6.67 07 7.78 06 6.67 05 5.56 04 4.44 03 3.33 06 6.67 03 3.33 04 4.44
1 Nunca f 65 70 72 72 72 73 69 70 73 71 67 65 67
% 72.22 77.78 80.00 80.00 80.00 81.11 76.67 77.78 81.11 78.89 74.44 72.22 74.44
Fuente: Álvarez (2009) En el ítem Nº 15, que trata sobre la evaluación permanente por parte del supervisor inmediato; el 72.22 % respondió „Nunca‟; 10.00 % „Siempre‟, 8.89 % „Algunas veces‟, 6.67 % „Casi nunca‟ y 2.22 % „Casi siempre‟. Se puede determinar que la mayoría de los encuestados señala que el supervisor inmediato no los evalúa permanentemente. En el ítem Nº 16, donde se menciona la evaluación que contempla el aspecto relacionado con el compromiso de valores éticos; el 77.78 % respondió „Nunca‟, el 8.89 % „Casi nunca‟, el 5.56 „Siempre‟, el 4.44 % „Casi siempre‟ y el 3.33 % „Algunas veces‟. Se puede acentuar que la mayor parte de los componentes del
76
estrato estudiado señala que la evaluación que le realiza el supervisor no contempla el aspecto relacionado con el compromiso de valores éticos. En el ítem Nº 17, donde se evidencia la evaluación del aspecto relacionado con el compromiso de valores estéticos; el 80.00 % respondió „Nunca‟, el 11.11 % „Casi nunca‟, el 4.44 „Siempre‟, el 2.22 % „Casi siempre‟ y otro 2.22 % „Algunas veces‟. Se puede determinar que la mayoría de la población señala que la evaluación que le realiza el supervisor no contempla el aspecto relacionado con el compromiso de valores estéticos. En el ítem Nº 18, que contempla el aspecto relacionado con el compromiso de valores morales; el 80.00 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Siempre‟, el 6.67 % „Casi nunca‟, el 3.33 % „Algunas veces‟, y 2.22 % „Casi siempre‟. La mayor parte de los sujetos de la población seleccionada expresa que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto relacionado con el compromiso de valores morales. En el ítem Nº 19, que contempla el aspecto relacionado con el compromiso de valores Institucionales; el 80.00 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Siempre‟, el 6.67 % „Casi nunca‟, el 3.33 % „Algunas veces‟, y el 2.22 % „Casi siempre‟. La mayor parte de
los encuestados opinan
que la evaluación realizada por el supervisor no
contempla el aspecto relacionado con el compromiso de valores Institucionales. En el ítem Nº 20, que contempla el aspecto relacionado con autodesarrollo; el 81.11 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Casi nunca‟, el 5.56 % „Siempre‟, el 3.33 % „Algunas veces‟, y el 2.22 %
„Casi siempre‟. La mayoría de
los encuestados
determinan que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto relacionado con autodesarrollo. En el ítem Nº 21, que contempla el aspecto relacionado con la calidad del servicio; el 76.67 % respondió „Nunca‟; el 6.67 % „Casi nunca‟, otro 6.67 % „Algunas veces‟, el 5.56% „Siempre‟ y el 4.44 %
„Casi siempre‟. La mayoría de
77
los encuestados
certifican que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto relacionado con la calidad del servicio. En el ítem Nº 22, que trata el aspecto relacionado con la comunicación personal; el 77.78 % respondió „Nunca‟; el 8.89 % „Siempre‟, el 6.67 % „Algunas veces‟, el 5.56 % „Casi nunca‟ y el 1.11 % „Casi siempre‟. La mayoría de los encuestados señala que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto relacionado con la comunicación personal. En el ítem Nº 23, que trata el aspecto relacionado con las relaciones interpersonales; el 81.11 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Algunas veces‟, el 5.56 % „Siempre‟, el 4.44 % „Casi nunca‟ y el 1.11 % „Casi siempre‟. La mayoría de los encuestados determina que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto relacionado con las relaciones interpersonales. En el ítem Nº 24, que contempla el aspecto relacionado con las relaciones Interinstitucionales; el 78.89 % respondió „Nunca‟; el 8.89 % „Algunas veces‟, el 5.56 % „Siempre‟, el 3.33 % „Casi nunca‟ y otro 3.33 % „Casi siempre‟. La mayor parte de la muestra señala que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto relacionado con las relaciones Interinstitucionales. En el ítem Nº 25, que contempla el aspecto relacionado con la responsabilidad sobre los recursos que manejas; el 74.44 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Algunas veces‟, otro 7.78 % „Siempre‟, el 6.67 % „Casi nunca‟ y otro 3.33 % „Casi siempre‟. La mayor parte de la población asevera que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto relacionado con la responsabilidad sobre los recursos que manejas. En el ítem Nº 26, que menciona el aspecto relacionado con la precisión y rapidez que tienes para realizar el trabajo; el 72.22 % respondió „Nunca‟; el 14.44 % „Algunas veces‟, el 7.78 % „Siempre‟, el 3.33 % „Casi nunca‟ y el 2.22 % „Casi siempre‟. La mayoría de los encuestados asegura que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto relacionado con la precisión y rapidez para realizar el trabajo. 78
En el ítem Nº 27, que contempla el aspecto relacionado con el conocimiento que tienes del trabajo; el 74.44 % respondió „Nunca‟; el 12.22 % „Algunas veces‟, el 7.78 % „Siempre‟, el 4.44 % „Casi nunca‟ y el 1.11 % „Casi siempre‟. La mayor parte de los encuestados señalan que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto relacionado con el conocimiento del trabajo.
Análisis Cualitativo de la Variable: Procedimiento utilizado para la Evaluación
Para dicha variable se pudo evidenciar que la mayoría de los encuestados respondieron que no reciben una evaluación permanente por parte del supervisor inmediato, aspecto que influye de manera negativa en el desempeño del empleado al no saber si esta haciendo bien o no su trabajo dentro de la institución. Seguidamente, se determino que los empleados no son evaluados en cuanto a aspectos como: compromiso con valores éticos, compromiso con valores estéticos, compromiso con valores morales y compromiso con valores institucionales, esto nos da como resultado empleados que no están identificados con la institución y por ende con los objetivos y metas que esta persigue. Por otra parte, se pudo conocer que la mayor parte de los encuestados expreso que no recibe una evaluación en cuanto a aspectos relacionados con: autodesarrollo, calidad de servicio, comunicación personal, responsabilidad sobre los recursos que maneja, la precisión, rapidez y conocimiento que tienen del trabajo que realizan, dando como resultado empleados que desconocen las condiciones necesarias para mejorar su trabajo, que no conocen sus fortalezas y debilidades, para que su trabajo se ajuste y adecue a lo esperado. Es por ello que al no realizarse un proceso de evaluación dentro de la institución, no se propicia el mejoramiento del desempeño, no se detectan necesidades de capacitación, no pueden tomar decisiones relacionadas con promociones, detectar problemas del proceso de reclutamiento, selección y/o capacitación y detectar errores en el diseño de puestos. 79
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Del análisis general hecho a los resultados arrojados en el desarrollo de la investigación y en función del carácter descriptivo del instrumento aplicado a la población seleccionada, se derivó el presente cuerpo de conclusiones: En lo que respecta a la variable sistema de remuneración se observa que la casi totalidad de los empleados administrativos contratados de planta de la Secretaría Regional de Educación tiene un sueldo equivalente entre
1000,00 y 1999,00
Bolívares Fuertes (Bs. F.), lo que permite concluir que éstos trabajadores se encuentran amparados por un salario básico que se corresponde con las políticas nacionales referidas a salarios ya que están por encima del sueldo mínimo instituido en el país. Por otra parte, se ha evidenciado que los trabajadores y trabajadoras reciben las primas por hijos y por profesionalización. Se pudo comprobar que el sistema de remuneraciones de los empleados administrativos contratados en planta por la Secretaría Regional de Educación, no contempla para ellos los beneficios de prima de transporte, servicio y antigüedad, pago de horas extras y comisiones de trabajo en otras posiciones de la institución; beneficios contemplados en la contratación colectiva vigente para los empleados de la gobernación del Estado Apure, esto permite asegurar que los empleados administrativos contratados en planta, no gozan de los mismos beneficios de los trabajadores fijos, lo que rompe el principio establecido en la normativa laboral vigente que establece „igual trabajo, salario igual‟
80
Con relación a la variable incentivos, se ha evidenciado que los sujetos sometidos a estudio en su contrato de trabajo, amparado en la I Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo de los Empleados Públicos del Poder Público Estadal 2006 -2007, vigente desde el 01 de enero del año 2006, no se les contemplaron los incentivos referidos a
útiles escolares, asignación por nacimiento de hijos ni
matrimonio. Tampoco se les ha otorgado el beneficio de pensión por fallecimiento, crédito habitacional, reconocimiento por obtención de titulo académico ni el beneficio de Guardería Infantil, beneficios contractuales de los cuales si disfrutan aquellos trabajadores administrativos fijos, lo que evidencia una desigualdad de condiciones laborales que expone a los empleados administrativos contratados en planta por la Secretaría Regional de Educación en desventaja con el resto del personal y por consiguiente una indudable violación del artículo 135 de la Ley Orgánica del Trabajo. Finalmente en lo relacionado con la variable procedimientos de evaluación del desempeño laboral se concluye que la Secretaría Regional de Educación Nunca o Casi nunca evalúa a los empleados administrativos contratados en planta en los aspectos referidos a: compromiso de valores éticos, estéticos, morales, Institucionales e interinstitucionales. Igualmente no se contempla la evaluación en los aspectos relacionados con el autodesarrollo, la calidad del servicio, la comunicación personal, las relaciones interpersonales, la responsabilidad sobre los recursos que maneja el trabajador, la precisión y rapidez para realizar el trabajo ni el aspecto relacionado con el conocimiento del trabajo que poseen los empleados administrativos contratados en planta.
Recomendaciones
Se recomienda a la Gobernación del Estado Apure en sus Secretarías de Planificación y Presupuesto, Recursos Humanos y Educación tomar las previsiones presupuestarias y financieras pertinentes a fin de lograr que 81
el sistema de
remuneración del personal administrativo contratado de planta de la Secretaría Regional de Educación se equipare con el de los trabajadores fijos en lo concerniente a los beneficios contractuales establecidos en la contratación colectiva vigente para los Empleados Públicos de la Gobernación del Estado Apure. Igualmente se recomienda a la Coordinación de Personal de la Secretaría Regional de Educación implementar un sistema de evaluación permanente del desempeño laboral de sus trabajadores en los aspectos referidos a: compromiso de valores éticos, estéticos, morales, Institucionales e interinstitucionales. Igualmente no se contempla la evaluación en los aspectos relacionados con el autodesarrollo, la calidad del servicio, la comunicación personal, las relaciones interpersonales, la responsabilidad sobre los recursos que maneja el trabajador, la precisión y rapidez para realizar el trabajo ni el aspecto relacionado con el conocimiento del trabajo que poseen los empleados administrativos contratados en planta. Con base en los resultados del estudio, se recomienda al Gobierno Bolivariano del Estado Apure, acogerse al Plan de incentivos para el personal administrativo contratado, el cual se expone en el capítulo VI, del presente documento.
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CAPÍTULO VI
LA PROPUESTA
Titulo
Plan de Incentivos para el personal administrativo que labora en la Secretaría Regional de Educación.
Presentación
En estos tiempos de modificación de los sistemas económicos, políticos y sociales, de cambios en la conformación del planeta y de muchos adelantos tecnológicos,
que
conllevan a
una
necesaria
transformación del
ámbito
organizacional; puesto que el mismo debe adaptarse a las necesidades y expectativas de la comunidad a la que sirve. Dentro de este contexto, diversas tendencias administrativas plantean los diferentes tipos de incentivos, lo cual es un cambio que lo envuelve todo, tanto en el sector público como en el privado. Es un desafío, un reto, ya que no es solo renovar e innovar para mejorar la institución, es cambiar las perspectivas, los paradigmas, es la formación o reducción del recurso humano con las nuevas tecnologías de la información, es la toma de decisiones, motivación del trabajador, todo esto con el fin de mejorar el clima organizacional. En este sentido, los planes de incentivos, se conciben como una herramienta que permitirá mejorar el funcionamiento de esta institución a través de un plan con capacidad de renovarse y crear condiciones apropiadas para el cumplimiento de los 83
objetivos institucionales por medio de metas particulares de los empleados administrativos que la integran, dando así los resultados propuestos.
Fundamentación Teórica Sherman (2001), expresa en su teoría, donde sustenta “el sistema de incentivos, como lo fundamental para el éxito en las instituciones, porque comunica la importancia de las metas, organizaciones establecidas, con el desempeño y la eficiencia, lo que hace que se mida y recompense lo que recibe atención”. También menciona que estos pagos por incentivos deben verse como una recompensa que es preciso que ganen mediante el esfuerzo. Además, para este autor el propósito fundamental de un plan de incentivos, no es remunerar en casi cualquier circunstancia, sino motivar el desempeño. Así el plan ha de tener éxito, lo que trae como consecuencia que el mal desempeño debe permanecer sin recompensa. También expresa que es un sistema de remuneración donde reciben un pago adicional, una persona o todos los miembros de un equipo si cumplen o rebasan los estándares de producción o servicio; como se evidencia, es significativo el uso de planes de incentivos, pues este, garantiza en mayor medida que se cumplan de manera eficiente y eficaz el desempeño laboral. Por otra parte, Chiavenato (2002) menciona que existen algunos aspectos fundamentales en la implantación de un plan de incentivos, como son: 1. Garantizar la relación directa entre esfuerzos y recompensas. Un plan de incentivos debe recompensar a las personas en proporción directa a su mayor productividad. Los empleados deben percibir que pueden desempeñar las tareas asignadas. Los estándares deben ser alcanzables y la organización debe proporcionar las herramientas, los equipos y el entrenamiento necesario.
84
p2. Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad. Las personas deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán por los diversos niveles de esfuerzo. 3. Formular estándares eficaces. Los empleados deben percibir que los estándares son justos. Aunque sean altos, deben ser alcanzables y tener 50% de posibilidad de alcanzarlos. Los objetivos deben ser claros y específicos. 4. Garantizar los estándares. Los estándares se deben ver como un contrato con los empleados. Cuando el plan funcione, no se debe reducir el tamaño del incentivo por ningún motivo. 5. Proporcionar apoyo al plan. La organización o institución y los dirigentes deben dar el mayor apoyo posible al plan. Antes y durante la vigencia, el plan debe recibir total apoyo de todos los directivos y gerentes.
Justificación de la Propuesta
Los incentivos son el éxito, el logro de los objetivos, la mayoría de las empresas los usan para incrementar las relaciones de intercambio con sus empleados, promoviendo así un comportamiento proactivo y emprendedor en la búsqueda de metas y resultados excelentes. Estos deben medirse o evaluar, dependiendo de lo que se desea mejorar. Con el adecuado uso o aplicación de un plan de incentivos al personal administrativo, el departamento de recursos humanos se considera responsable del éxito o fracaso de la institución con respecto a su rendimiento. Por ello se presenta una propuesta tendente a establecer la apropiada aplicación de un buen plan de incentivos eficaz para el logro de los objetivos institucionales. La relevancia de la propuesta radica en que a través de la misma se contribuirá a mejorar la aplicación del plan de incentivos, lo que resultaría muy beneficioso para la institución y el personal administrativo que allí labora y este a su vez traería como 85
consecuencia inmediata y grandiosa un mejor nivel de eficiencia por medio del desempeño laboral. Además, esta propuesta ayudaría a elevar el nivel de desempeño para que sea más eficiente la institución, los cuales deben girar alrededor de los cambios que presenta el mundo competitivo actual, por lo cual la investigadora sugiere en función de los resultados presentados, el siguiente Plan de Incentivos para el personal administrativo que labora en la Secretaría Regional de Educación, el cual se conceptualiza haciendo referencia al aspecto global de todas las actividades de un proceso de desarrollo dentro de un periodo determinado que puede variar temporalmente, que a los efectos de estudio la autora asume la concepción de Cerda (2003) , al definirlo como “conjunto organizado de fines, objetivos, metas, instrumentos, medios o recursos para alcanzar objetivos que para esta investigación tiene que ver con el área de recursos humanos, específicamente un plan de incentivos para los empleados administrativos de la Secretaría regional de Educación, como aspecto esencial en la obtención de mejores niveles de gestión en la institución y por ende mejores servicios prestados por la misma, tal como se presenta a continuación.
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Cuadro 6 PLAN DE INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS CONTRATADOS DE PLANTA QUE LABORAN EN LA SECRETARÍA REGIONAL DE EDUCACIÓN DEL ESTADO APURE Objetivo general: Establecer los principios, fundamentos, aspectos financieros y no financieros que se requieren para la elaboración de un plan de incentivos dirigido al personal administrativo de planta de la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure.
FINALIDAD
NECESIDADES
IDENTIFICACIÓN
LÍNEAS DE ACCIÓN
Generar beneficios expresados en la optimización de la calidad de vida laboral y humana del empleado, estimulando en él la eficiencia, la creatividad, el mérito en el ejercicio de la función, con el propósito de: - Asegurar que el esfuerzo y las recompensas estén directamente relacionados. - El plan debe recompensar a los empleados en proporción directa a su aumento de productividad. - El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los empleados. Los empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán por los diferentes niveles de esfuerzo. - Considerar el incentivo como un contrato con los empleados, una vez que el plan funcione, sea precavido antes de disminuir la magnitud del incentivo en cualquier forma. - Garantice un salario base por hora. Es aconsejable garantizar un sueldo base a los empleados, ya que ellos sabrán que no importa lo que suceda por lo menos obtendrán un salario base mínimo garantizado. Se considera necesario implementar el plan de incentivos que beneficie a los empleados administrativos contratados de igual forma que a los empleados fijos. Para esto se debe
Determinar los requerimientos necesarios para identificar los inadecuados planes de incentivos con los que se cuenta y a la vez implementar un plan eficaz que nos permita mejores niveles de gestión en la institución. Esto nos lleva a considerar factores tales como: - Conformación del equipo de expertos que pondrán en marcha el plan de incentivos, como lo son El Sindicato de Empleados Públicos del Estado Apure, el Director Regional de Educación, El Jefe de Recursos Humanos y el Coordinador de Planificación y Presupuesto. - Capacitar a los empleados administrativos para que estos sean capaces de calcular las recompensas que se les otorgan, así como también a los directivos encargados de calcular y elaborar el plan de incentivos. - Determinar una política de seguimiento, evaluación y control, con el propósito de asegurar el cumplimiento del mismo.
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- Gestionar la inclusión de los empleados administrativos contratados en la Convención Colectiva del trabajo que ampara a los empleados fijos.
contar con: - Descripción del cargo del empleado para poder establecer un estándar de rendimiento del mismo. Conocer sus funciones, actividades, tareas, responsabilidades, la complejidad del cargo, sus relaciones, competencias, entre otros. - Contar con un sistema de evaluación del desempeño que permita medir su aporte a la empresa en función de los diferentes factores que componen sus actividades, como el conocimiento de las tareas, la asiduidad, el volumen de trabajo, la confidencialidad, las relaciones con los compañeros, la calidad del trabajo entregado; en fin todos los componentes del desempeño.
METODOLOGÍA
Medidas Administrativas, Financieras y No Financieras de orden a ser implementadas.
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- Elaborar un manual descriptivo de cargos que facilite conocer las funciones del empleado con el fin de otorgarle los incentivos adecuados a la labor que cumple dentro de la institución. - Poner en práctica el proceso de evaluación del desempeño del empleado destinado a determinar y comunicar a los empleados, la forma en que están desempeñando su trabajo y a elaborar planes de mejora.
- Seleccionar el plan de incentivos y sistema de remuneración que se adecue a las necesidades de los empleados administrativos contratados, que incluya beneficios tales como: Prima de Transporte, Prima por razón de Servicio y Antigüedad, Cancelación de Horas Extras, todo ello como estimulo a su esfuerzo y dedicación al trabajo. - Lograr que los empleados administrativos contratados sean amparados por todas las clausulas que conforman la I Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo de los Empleados Públicos del Poder Público Estadal 2006 -2007, vigente desde el 01 de enero del año 2006, dentro de las cuales se destacan la cancelación de: Beneficio de útiles escolares para los hijos. Asignación por nacimiento de hijos, Asignación por matrimonio. Pensión por fallecimiento. Beneficio de Crédito habitacional, entre otras. - Contar con un sistema de evaluación del desempeño que permita medir su aporte a la empresa en función de los diferentes factores que componen sus actividades. - Contar con la descripción del cargo: Insumo vital para poder establecer un estándar de rendimiento del empleado.
LUGAR
Secretaría Regional de Educación. Municipio San Fernando. Estado Apure.
RESPONSABLES
- Director Regional de Educación. Jefe de Recursos Humanos y Coordinador de Planificación y Presupuesto de la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure. - Director de Planificación y Presupuesto del Ejecutivo Regional del Estado Apure. - Sindicato de Empleados Públicos del Ejecutivo Regional del Estado Apure (SEPER – Apure).
TIEMPO DE EJECUCIÓN
Mediano a largo plazo por fases o etapas. Año 2009 -2010
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- Implementar programa de capacitación para cada empleado basándonos en la evaluación del desempeño del mismo. - Tener conocimiento sobre los diferentes métodos y técnicas de evaluación – calificación, para que el empleado se ubique en la escala adecuada a su desempeño. - Gestionar los recursos presupuestarios y financieros necesarios para impulsar el desarrollo a mediano plazo del plan de incentivos. Implementar el Plan de Incentivos para los empleados administrativos contratados de planta que laboran en la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure. - Instruir al personal sobre la finalidad del plan de incentivos. - Suscripción del Contrato Colectivo que ampare a los empleados administrativos contratados en todas sus clausulas.
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APÉNDICES
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APÉNDICE 01 MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO UNEFA - APURE
Confiabilidad del Cuestionario aplicado al Personal Administrativo Contratado de planta que labora en la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure
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90
90
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90
Análisis del Cuestionario 27 Preguntas x 90 Encuestados para un total de 2430 Comparaciones CDC = 2430 - 90 = 2340 x 100 = 234000 = 96,30% 2430
95
Totales 2076 354 2430
APÉNDICE 02
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DE POSTGRADO UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL NÚCLEO – APURE
Estimado (a) Trabajador (a) de la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure:
El presente instrumento tiene como finalidad recabar información que sirva de base al diagnostico del estudio PLAN DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA SECRETARIA REGIONAL DE EDUCACIÓN DEL ESTADO APURE, el cual, se desarrolla para optar al titulo de Magíster en Gerencia de Recursos Humanos. Las respuestas por usted emitidas serán tratadas únicamente con fines estadísticos por lo que la confidencialidad sobre su identidad está garantizada. En tal sentido, agradezco de usted la colaboración que a bien tenga prestarme. Sin más por el momento me suscribo quedando siempre a sus gratas órdenes.
Lic. Carmen R., Álvarez P.
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Instrucciones
Para facilitar la asimilación del contenido: Lea cuidadosamente cada ítem. Seleccione la respuesta más apropiada para cada caso. Marque con una “X” dentro del recuadro el reactivo de respuesta que considere su caso según las alternativas propuestas. En caso de dudas consulte al encuestador.
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Variable: Sistema de Remuneración
5 Más de 2800,00 Bs. F.
4 2000,00 Y 2800,00 Bs. F.
3 1001,00 Y 2000,00 Bs. F.
2 800,00 Y 1000,00 Bs. F.
1 687,00 Y 799,00 Bs. F.
5 Siempre
4 Casi Siempre
3 Algunas Veces
2 Casi Nunca
1 Nunca
5 Siempre
4 Casi Siempre
3 Algunas Veces
2 Casi Nunca
1 Nunca
1 El sueldo básico que percibes por tu trabajo en la Secretaría Regional de Educación oscila entre: ****************************************** 2. El sistema de remuneración por el cual cobras te ofrece Prima por hijos: 3. El sistema de remuneración por el cual cobras te ofrece Prima por profesionalización 4. El sistema de remuneración por el cual cobras te ofrece Prima de transporte 5. El sistema de remuneración por el cual cobras te ofrece Prima por razón de servicio y antigüedad. 6. El sistema de remuneración por el cual cobras te ofrece el pago de horas extras 7. El sistema de remuneración por el cual cobras te ofrece el pago por comisiones de trabajo en otras posiciones de la institución.
Variable: Incentivos 8. El contrato que firmaste con la Secretaria Regional de Educación contempla el beneficio de útiles escolares para tus hijos. 9. El contrato que firmaste con la Secretaria Regional de Educación contempla el beneficio de asignación por nacimiento de hijos. 10. El contrato que firmaste con la Secretaria Regional de Educación contempla el beneficio de asignación por matrimonio. 11. El contrato que firmaste con la Secretaria Regional de Educación contempla el beneficio de asignación por pensión por fallecimiento.
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Variable: Incentivos (Continuación)
5 Siempre
4 Casi Siempre
3 Algunas Veces
2 Casi Nunca
1 Nunca
5 Siempre
4 Casi Siempre
3 Algunas Veces
2 Casi Nunca
1 Nunca
12. El contrato que firmaste con la Secretaria Regional de Educación contempla el beneficio de Crédito habitacional. 13. El contrato que firmaste con la Secretaria Regional de Educación contempla el beneficio de asignación por reconocimiento por obtención de título académico. 14. El contrato que firmaste con la Secretaria Regional de Educación contempla el beneficio de Guardería Infantil.
Variable: Procedimiento utilizado para la evaluación 15. Tu supervisor inmediato te evalúa permanentemente. 16. La evaluación que realiza el supervisor de tu desempeño contempla el aspecto relacionado con el compromiso con valores éticos. 17. La evaluación que realiza el supervisor de tu desempeño contempla el aspecto relacionado con el compromiso con valores estéticos. 18. La evaluación que realiza el supervisor de tu desempeño contempla el aspecto relacionado con el compromiso con valores morales. 19. La evaluación que realiza el supervisor de tu desempeño contempla el aspecto relacionado con el compromiso con valores Institucionales. 20. La evaluación que realiza el supervisor de tu desempeño contempla el aspecto relacionado con autodesarrollo 21. La evaluación que realiza el supervisor de tu desempeño contempla el aspecto relacionado con la calidad del servicio.
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Variable: Procedimiento utilizado para la evaluación (Continuación)
5 Siempre
4 Casi Siempre
22. La evaluación que realiza el supervisor de tu desempeño contempla el aspecto relacionado con la comunicación personal. 23. La evaluación que realiza el supervisor de tu desempeño contempla el aspecto relacionado con las relaciones interpersonales. 24. La evaluación que realiza el supervisor de tu desempeño contempla el aspecto relacionado con las relaciones interinstitucionales. 25. La evaluación que realiza el supervisor de tu desempeño contempla el aspecto relacionado con la responsabilidad sobre los recursos que manejas. 26. La evaluación que realiza el supervisor de tu desempeño contempla el aspecto relacionado con la precisión y rapidez que tienes para realizar el trabajo. 27. La evaluación que realiza el supervisor de tu desempeño contempla el aspecto relacionado con el conocimiento que tienes del trabajo
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3 Algunas Veces
2 Casi Nunca
1 Nunca
