BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT
LẠI MINH HUỆ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỂ NHẬN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 12/2012
Hội đồng chấm báo cáo tốt nghiệp đại học, khoa Kinh Tế, Trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT” do LẠI MINH HUỆ, sinh viên khóa 35, ngành Quản Trị Kinh Doanh tổng hợp đã bảo vệ thành công trước Hội Hội đồng vào ngày_____ ngày________ ______ ______ ______ ____ _
NGUYỄN THỊ BÌNH BÌNH MINH Giáo viên hướng dẫn (Ký tên)
Ngày
tháng
Chủ tịch Hội đồng chấm báo cáo
năm
Thư ký Hội đồng chấm báo cáo
(Ký tên)
Ngày
tháng
(Ký tên)
năm
Ngày
LỜI CẢM TẠ
tháng
năm
Để trưởng thành và học tập như ngày hôm nay, trước hết con xin cảm ơn đến sự nuôi dưỡng của Cha, Mẹ, và sự che chở đùm bọc của chị em trong gia đình. Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến: Quý thầy cô trường Đại Học Nông Lâm TP. Hồ Chí Minh, đặc biệt là các thầy cô trong Khoa Kinh tế đã truyền dạy cho tôi những kiến kiến thức quý giá giúp tôi tự tin bước vào đời. Tôi xin được cảm ơn Cô Nguyễn Thị Bình Minh, Cô là người rất có tâm huyết với nghề đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình làm khóa luận tốt nghiệp này. Tôi cũng cảm ơn những người bạn đã cùng tôi chia sẻ những buồn vui và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập. Tôi xin gửi lòng biết ơn chân thành đến Ban Giám đốc FPT cùng toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty. Đặc biệt là Anh Duy Giám đốc nhân sự cùng các Anh/Chị trong Ban Nhân sự Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT đã giúp đỡ tôi và tạo điều kiện cho tôi thực tập, được tiếp xúc với thực tế nghề nghiệp Quản trị nhân sự. Tôi xin chúc quý công ty ngày càng làm ăn phát đạt, gặt hái nhiều thành công hơn mong đợi. Chân thành cảm ơn tất cả ! Sinh viên thực hiện Lại Minh Huệ
NỘI DUNG TÓM TẮT LẠI MINH HUỆ. Tháng 12 năm 2012. “Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nhân Sự Tại Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT” LAI MINH HUE. December 2012. “Analysis Human Resource Management at FPT digital Retail Joint Stock Company” Với nguồn số liệu thứ cấp tại Công ty và mẫu điều tra 60 nhân viên, khóa luận đã phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT. Nội dung phân tích gồm hoạt động thu hút nguồn nhân lực, hoạt động đào tạo và phát triển, các hoạt động duy trì nguồn nhân lực. Khóa luận còn phân tích kết quả và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu sau: năng suất lao động, chi phí nguồn nhân lực, lợi nhuận/chi phí nguồn nhân lực. Kết quả cho thấy công ty đang trong quá trình xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Công ty đã chú trọng phát triển nguồn nhân lực trong những năm trở lại đây. Công tác tuyển dụng và duy trì nhân viên khá tốt. Tuy nhiên công tác đào tạo chưa đem lại hiệu quả cao, đó là một trong những lý do dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chưa cao vào năm 2011. Khi năng suất lao động trên một nhân viên năm 2011 giảm so với năm 2010. Trong quá trình tìm hiểu, khóa luận cũng đề xuất một số giảm pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa Công tác Quản trị nguồn nhân lực của Công ty.
MỤC LỤC Trang DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.....................................................................................viii DANH MỤC CÁC BẢNG..............................................................................................ix DANH SÁCH CÁC HÌNH...............................................................................................x DANH MỤC PHỤ LỤC.................................................................................................xii CHƯƠNG 1......................................................................................................................1 MỞ ĐẦU..........................................................................................................................1 1.1. Đặt vấn đề..............................................................................................................1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu...............................................................................................2 1.2.1. Mục tiêu chung................................................................................................2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể................................................................................................2 1.3. Phạm vi nghiên cứu................................................................................................2 1.3.1. Phạm vi thời gian............................................................................................2 1.3.2. Phạm vi không gian.........................................................................................3 1.4. Cấu trúc khóa luận.................................................................................................3 CHƯƠNG 2......................................................................................................................4 TỔNG QUAN...................................................................................................................4 2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT.........................................4 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty............................................................................4 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty...................................................4 2.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh..............................................................................6 2.3. Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT .. ..6 2.4. Định hướng phát triển............................................................................................8 2.4.1. Tầm nhìn.........................................................................................................8 2.4.2. Sứ mạng cam kết.............................................................................................8 2.4.3. Giá trị cốt lõi...................................................................................................8 2.5. Cơ cấu tổ chức của công ty....................................................................................9 2.5.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.......................................................................................9
v
2.5.2. Sơ đồ, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban ...........................................10 2.6. Những thuận lợi và khó khăn của công ty............................................................11 2.6.1. Thuận lợi.......................................................................................................11 2.6.2. Khó khăn.......................................................................................................11 CHƯƠNG 3....................................................................................................................13 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........................................................13 3.1. Cơ sở lý luận........................................................................................................13 3.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:.........................................................13 3.1.2. Vài trò của QTNNL cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức........................14 3.1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực........................................................15 3.1.4. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị của nguồn nhân lực ............ 26 3.2. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................26 3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu........................................................................26 3.2.2. Phương pháp phân tích số liệu......................................................................27 3.2.3. Phương pháp xử lý số liệu.............................................................................27 CHƯƠNG 4....................................................................................................................28 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN........................................................................................28 4.1. Phân tích về tình hình lao động của Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT trong thời gian qua......................................................................................................28 4.2. Phân tích kết cấu lao động của Công ty năm 2010- 2011.....................................29 4.2.1. Kết cấu lao động theo giới tính năm 2010 - 2011..........................................29 4.2.2. Kết cấu lao động theo tính chất công việc (Lao động trực tiếp – lao động gián tiếp).........................................................................................................................29 4.2.3. Kết cấu lao động theo trình độ......................................................................30 4.3. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT..............................................................................................................31 4.3.1. Phân tích tình hình thu hút nguồn nhân lực...................................................31 4.3.2. Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển.....................................................42 4.3.3. Phân tích thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT............................................................................................................48 4.3. Đánh giá hiệu quả QTNNL tại Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT........58 4.4. Phân tích Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác QTNNL của công ty ....................60 4.4.1. Ảnh hưởng của môi trường bên trong ..........................................................60 vi
4.4.2. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ..........................................................62 4.5. Đánh giá chung về công tác QTNNL tại Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT.............................................................................................................................64 4.5.1. Ưu điểm........................................................................................................64 4.5.2. Nhược điểm...................................................................................................65 4.6. Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT..............................................................................................................66 4.6.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lí nhân sự tại công ty .................................66 4.6.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực..........................66 4.6.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển......................................................67 4.6.4. Hoàn thiện công tác duy trì và động viên nhân viên......................................68 CHƯƠNG 5....................................................................................................................71 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ.............................................................................................71 5.1. Kết luận................................................................................................................71 5.2. Đề nghị ................................................................................................................72 5.2.1. Đối với công ty .............................................................................................72 5.2.2. Đối với nhà nước...........................................................................................73 TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................74 PHỤ LỤC.......................................................................................................................75
vii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ASM
Area Sell Manager
BHXH
Bảo Hiểm Xã Hội
BO
Back Office
CBCNV
Cán Bộ Công Nhân Viên
CNTT
Công Nghệ Thông Tin
CPTL
Chi Phí Tiền Lương
DT
Doanh Thu
ĐTDĐ
Điện Thoại Di Động
FO
Front Office
FRT JSC
FPT Didital Retail Joint Stock Company
LN
Lợi Nhuận
MBA
Master Business Administration
NLĐ
Người Lao Động
NNL
Nguồn Nhân Lực
QTNNL
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
RSM
Regional Sell Manager
RMS
FPT Retail Manager Sell
Tp.HCM
Thành Phố Hồ Chí Minh
viii
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1. Kết quả Kinh Doanh Và Hiệu Quả Kinh Doanh Của Công ty Trong 2 Năm 2010 và 2011 ....................................................................................................................7 Bảng 3.1. Bảng Phân Bố Mẫu Điều Tra .........................................................................27 Bảng 4.1 Kết Cấu Lao Động Theo Tính Chất Công Việc ..............................................30 Bảng 4.2. Kết Cấu Lao Động Phân Theo Trình Độ........................................................31 Bảng 4.3. Nguồn Cung Ứng Lao Động Của Công Ty .....................................................37 Bảng 4.4. Số Lao Động Tuyển Mới Năm 2010– 2011....................................................38 Bảng 4.5. Chi Phí Thu Hút Tuyển Dụng Năm 2011.......................................................40 Bảng 4.6. Sự Biến Động Của Tổng Quỹ Lương Và Tiền Lương Bình Quân..................50 Bảng 4.7. Tổng Phụ Cấp Cho NV Trong Công Ty Qua 2 Năm 2010 – 2011..................53 Bảng 4.8. Tình Hình Nộp BHXH Cho CBCNV .............................................................54 Bảng 4.9. Sự Biến Động Của Các Chỉ Tiêu Về Lợi Ích Kinh Tế Trong Sử Dụng Nguồn Nhân Lực
.................................................................................................................58
ix
DANH SÁCH CÁC HÌNH Trang Hình 2.1. Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Của Công Ty ............................................................9 Hình 2.2. Sơ Đồ Tổ Chức Phòng Kinh Doanh (xem phụ lục 3).....................................10 Hình 2.3. Sơ Đồ Tổ Chức Trung Tâm Phát Triển Kinh Doanh (xem phụ lục 3).............10 Hình 2.4. Sơ Đồ Tổ Chức Ban Nhân sự (xem phụ lục 3)................................................10 Hình 2.5. Sơ Đồ Tổ Chức Ban Tài Chính (xem phụ lục 3).............................................10 Hình 2.6. Sơ Đồ Tổ Chức Trung Tâm Đào Tạo Và Phát Triển (xem phụ lục 3).............10 Hình 2.7. Sơ Đồ Tổ Chức Phòng Hệ Thống (xem phụ lục 3).........................................10 Hình 2.8. Sơ Đồ Tổ Chức Trung Tâm Chăm Sóc Khách Hàng (Xem Phụ Lục 3)..........11 Hình 3.1. Sơ Đồ Ích Lợi Của Phân Tích Công Việc.......................................................16 Hình 3.2. Trình Tự Của Quá Trình Tuyển Dụng.............................................................18 Hình 3.3. Sơ Đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp.......................23 Hình 3.4. Mô Hình Quản Trị Nguổn Nhân Lực..............................................................25 Hình 4.1. Tổng Số lao Động Của Công Ty Năm 2010 Và 2011.....................................28 Hình 4.2. Kết Cấu Lao Động Theo Giới Tính Trong 2010- 2011...................................29 Hình 4.3. Quy Trình Tuyển Dụng Của Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ thuật Số FPT ........36 Hình 4.4. Biểu Đồ Đánh Giá Tỷ Lệ Đánh Giá Mức Độ Hấp Dẫn Của Công Việc Hiện Tại ..................................................................................................................................40 Hình 4.5. Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Vị Trí Làm Việc So Với Năng Lực . .41 Hình 4.6. Quy Trình Đào Tạo Của Công Ty...................................................................45 Hình 4.7. Tỷ Lệ Quan Tâm Đến Chính Sách Đào Tạo của Công Ty..............................47 Hình 4.8. Đánh Giá của Người Lao Động Về Sự Giúp Ích của Khóa Đào Tạo Trong Quá Trình Làm Việc...............................................................................................................48 Hình 4.9. Tỷ Lệ Đánh Giá Về Mức Lương Nhận Được Của Người Lao Động.............. 51 Hình 4.10. Đánh Giá Của Người Lao Động Về Chính Sách Phúc Lợi Và Trợ Cấp........55 Hình 4.11. Đánh Giá Của Người Lao Động Về Điều Kiện Làm Việc Của Công Ty ......56 Hình 4.12. Đánh Giá Của Người Lao Động Về Thời Gian Làm Việc Và Nghỉ Ngơi.....57
x
Hình 4.13. Đánh Giá Của Người Lao Động Về Mối Quan Hệ Của Mình Với Các Đồng Nghiệp Trong Công Ty...................................................................................................57 Hình 4.14. Đánh Giá Của NLĐ Về Mức Độ Động Viên Và Khích Lệ Của Quản lý Đối Với NLĐ.........................................................................................................................58
xi
DANH MỤC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng Câu Hỏi Thăm Dò Mức Độ Thỏa Mãn Của CBCNV về Công Tác Quản Trị Nhân Sự Tại Công Ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT.......................................75 Phụ lục 2: Thông Tin Vể Độ Tuổi Và Trình Độ Trong Mẫu Điều Tra ............................78 Phụ lục 3: Sơ Đồ Các Phòng Ban Trong Công Ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT. .79 Phụ lục 4: Bảng Mô tả Công Việc Và Tiêu Chuẩn Công Việc Của 2 Vị Trí: Nhân Viên Bán Hàng Và Nhân Viên Hỗ Trợ Kỹ Thuật Trong Công Ty..........................................82
xii
CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề Trong thời đại kinh tế tri thức, nhân lực, thông tin và thương hiệu là ba loại tài sản có ý nghĩa quyết định nhưng không hề xuất hiện trong bản tổng kết tài sản của một doanh nghiệp” (Hoàng Xuân Thành, giám đốc Công ty Tư vấn và Đại diện Sở hữu trí tuệ Trường Xuân). Hơn nữa, sau khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO, cạnh tranh thương mại ngày càng trở nên khốc liệt. Vì thế, sự sống còn và phát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực quý giá nhất của nó là nguồn nhân lực. Để phát huy tối đa tính tích cực, lòng nhiệt tình và khả năng sáng tạo của người lao động, những kiến thức và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực là cực kì cần thiết và quan trọng đối với mọi cấp quản lý. Hiện nay, ngành bán lẻ thì Việt Nam đang là kênh phân phối đầy tiềm năng và hấp dẫn của những nhà đầu tư trong nước và nước ngoài, đặc biệt là ngành bán lẻ kỹ thuật số, công nghệ cao đang là lĩnh vực đang được các nhà đầu tư rất quan tâm. Chính điều đó đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty bán lẻ trong nước và nước ngoài. Hơn ai hết, tất cả các nhà quản trị mọi công ty đang, sẽ tồn tại và phát triển phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo nhân sự trong bộ máy tổ chức là như thế nào để đạt được hiệu quả cao đang được mọi người chú trọng. Để đứng vững và phát triển vượt bậc, doanh nghiệp Việt Nam cố gắng tạo ra những lợi thế cạnh tranh giá trị cốt lỗi. Hiện tại, trong các doanh nghiệp Việt Nam, ta thấy trong cách quản trị nguồn nhân lực đã có sự thay đổi khá rõ nét, nhưng vẫn còn đó nhiều vấn đề rất hạn chế trong các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, giữ chân nhân viên…Vì vậy, trong mỗi doanh nghiệp cần
phải có chính sách mới, phù hợp với yêu cầu và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế mới nổi và năng động của nước ta. Trên quan điểm đó, trong thời gian hoàn thành chương trình học tập của mình tôi đã chọn đề tài : “PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT”, nhằm tìm hiểu rõ hơn công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển…của công ty, qua đó nêu lên những ý kiến đề xuất, góp phần hoàn thiện hơn chính sách nhân sự và nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu chung Khóa luận tập trung phân tích thực trạng công tác QTNNL tại Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT. Trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp nhằm khắc phục những khó khăn, hạn chế, giúp Công ty có cái nhìn tổng quát hơn về tình hình Quản trị nguồn nhân lực thực tế của mình để có những hướng đi đúng đắn hơn trong tương lai. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể - Phân tích về tình hình lao động của Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT trong thời gian qua. - Phân tích kết cấu lao động của Công ty. - Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty. - Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới công tác QTNNL của công ty. - Đánh giá chung về công tác QTNNL tại Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT. - Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT. 1.3. Phạm vi nghiên cứu 1.3.1. Phạm vi thời gian Đề tài được tiến hành nghiên cứu từ tháng 8 đến ngày 20 tháng 10 năm 2012. Các số liệu thu thập được dùng để phân tích lấy trong năm 2010 - 2011.
2
1.3.2. Phạm vi không gian Tại phòng Nhân sự Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT. Địa chỉ 261 – 263 Khánh Hội, phường 5, Quận 4, Tp. Hồ Chí Minh. 1.4. Cấu trúc khóa luận Cấu trúc luận văn gồm 5 chương tóm tắt như sau: Chương 1 Mở đầu Đặt vấn đề, nêu lên sự cần thiết của đề tài, những mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và cấu trúc của đề tài. Chương 2 Tổng quan Tổng quan sẽ phác họa một bức tranh tổng quát về Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT gồm lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu bộ máy quản lý, chức năng và mục tiêu của công ty, đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh, những thuận lợi và khó khăn của công ty hiện nay. Chương 3 Nội dung và phương pháp nghiên cứu Nội dung và phương pháp nghiên cứu, nêu lên những cơ sở lý luận cũng như những kiến thức đã học, những kinh nghiệm trong thực tiễn để nghiên cứu đề tài, đồng thời nói rõ về phương pháp nghiên cứu. Chương 4 Kết quả và thảo luân Kết quả nghiên cứu và thảo luận, Từ những lý thuyết làm nền tảng tôi đã đi vào nghiên cứu tình hình thực tế tại công ty. Chương này tôi làm rõ những vấn đề đã nêu trong phần mục tiêu nghiên cứu và đề xuất một số ý kiến, giải pháp nhân sự nhằm giúp công tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả hơn trong thời gian tới. Chương 5 Kết luận và đề nghị Kết luận và đề nghị, sẽ đưa ra những kết luận và kiến nghị đối với công ty đồng thời người viết cũng đề xuất những hướng tiếp theo cho vấn đề nghiên cứu.
3
CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN
2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT Tên Công ty viết bằng tiếng nước ngoài: FPT
DIGITAL
RETAIL
JOINT
STOCK COMPANY Tên Công ty viết tắt: FRT JSC Địa chỉ trụ sở chính: 261 - 263 Khánh Hội, Phường 5, Quận 4, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam Điện thoại:(08)3835837 Fax:(08)38345839 Email:
[email protected] Website: www.fptshop.com.vn Vốn điều lệ: 88.500.000.000 đồng Mã số thuế: 0311609355 Giấy phép kinh doanh số 0311609355 do Kế hoạch và Đầu tư TP. Hồ Chí Minh cấp lần đầu ngày 08 tháng 3 năm 2012. 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty FPT là tập đoàn đa ngành nghề, hiện đang hoạt động trên bốn lĩnh vực: Công nghệ thông tin và viễn thông; Tài chính và ngân hàng; Bất động sản; Giáo dục và đào tạo. FPT luôn mong muốn trở thành tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo
trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần. Về cơ cấu tổ chức: FPT hiện có 14 công ty thành viên: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hệ thống thông tin FPT (FPT Information System), Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối FPT (FPT Distribution), Tổng Công ty Viễn thông FPT (FPT Telecom Corporation), Công ty Cổ phần Phần mềm FPT (FPT Software), Công ty Công nghệ Di động FPT (FPT Mobile), Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT (FPT Securities), Công ty Cổ phần Quản lý quỹ đầu tư FPT (FPT Capital), Công ty Trách nhiệm hữu hạn Dịch vụ Tin học FPT, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phát triển Khu công nghệ cao Hoà Lạc FPT, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bất động sản FPT (FPT Land), Công ty Trách nhiệm hữu hạn Truyền thông Giải trí FPT, Công ty Cổ phần Quảng cáo FPT, Công ty Cổ phần Dịch vụ Trực tuyến FPT. Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT cũng là một trong những thành viên của tập đoàn FPT Việt Nam tiền thân là công ty TNHH Thương mại FPT (FTR). Với chuỗi hệ thống các cửa hàng FPTshop.com.vn và FPT Store trên toàn quốc, chuyên kinh doanh bán lẻ các sản phẩm kỹ thuật số. Là doanh nghiệp trực thuộc tập đoàn FPT, Công ty được thành lập lần đầu vào tháng 8 năm 2007. 2007: FRT được thành lập với chuỗi cửa hàng [IN]Store trên toàn quốc. 2008: [IN]Store đổi tên thành FPT Shop 2009: Tiếp tục mở rộng và phát triển chuỗi cửa hàng FPT Shop trên toàn quốc 2012: Công ty TNHH Bán lẻ FPT đổi tên thành Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT Sau 4 năm hoạt động Công ty không ngừng mở rộng và phát triển hệ thống các cửa hàng trên toàn quốc. Đến nay FPT đã trở thành chuỗi hệ thống bán lẻ rộng khắp trên cả nước, với gần 50 shop đang được mở tại các tỉnh thành trải dài từ Bắc vào Nam: Hà Nội, Tp HCM, Đà Nẵng, Hải Phòng,…Với số lượng nhân viên gia tăng gần 900 người.
5
2.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh Với chuỗi hệ thống các cửa hàng FPTshop.com.vn và FPT Store trên toàn quốc, Công ty chuyên kinh doanh bán lẻ các sản phẩm kỹ thuật số. Đến với Hệ thống FPT Shop, khách hàng được thỏa sức chọn lựa, các sản phẩm chính hãng về điện thoại, máy tính xách tay, máy ảnh…thuộc các hãng như Sony, Nokia, Samsung, Dell, Acer, Lenovo, HP, Toshiba… với giá thành cạnh tranh. Hơn nữa FPT Retail là công ty duy nhất tại Việt Nam được quyền phân phối các sản phẩm chính hãng từ Apple dưới hình thức FPT Store. Công ty mang đến cho khách hàng sự trải nghiệm về công nghệ với các dòng sản phẩm của Apple trong một không gian mua sắm tiện nghi, hiện đại bên cạnh đội ngũ nhân viên tư vấn nhiệt tình và chuyên nghiệp. Ngoài ra Công ty còn kinh doanh thêm các lĩnh vực như: - Sửa chữa máy móc thiết bị - Đại lý, môi giới, đấu giá, chi tiết đại lý dịch vụ viễn thông - Quảng cáo - Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác - Buôn bán vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng - Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông - Buôn bán máy vi tính thiết bị ngoại vi và phần mềm. 2.3. Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy vốn kinh doanh năm 2011 của Công ty tăng vọt thêm 48.500.000đ so với năm 2010 tương ứng với tỷ lệ là 121,25%. Cho thấy từ năm 2011 công ty đã bắt đầu đầu tư thêm vốn để mở rộng kinh doanh, cụ thể công ty đã xây dựng thêm một số cửa hàng trong Tp.HCM và các tỉnh trên cả nước như Phan Thiết, Vũng Tàu, Tp.Huế…chuyên kinh doanh các sản phẩm kỹ thuật số. Từ đó đã làm cho doanh thu tăng mạnh theo với tỷ lệ tăng khá cao là 55,66% tương ứng với mức tăng là 376.900.000 nghìn đồng so với năm 2010. Tổng chi phí của năm 2011 cũng tăng cao, với mức tăng là 371.400.000 nghìn đồng ứng với tỷ lệ tăng là 55,05%. Ta thấy tốc độ tăng của doanh thu cao hơn tốc độ tăng 6
của chi phí điều đó dẫn đến lợi nhuận của năm 2011 tăng, với mức tăng là 4.300.000 nghìn đồng ứng với tỷ lệ tăng rất cao là 172,0% so với năm 2010. Đây là tín hiệu rất khả quan chứng tỏ công ty đang kinh doanh có hiệu quả. Bảng 2.1. Kết quả Kinh Doanh Và Hiệu Quả Kinh Doanh Của Công ty Trong 2 Năm 2010 và 2011 ĐVT: 1000 đồng Chỉ tiêu Kết quả 1. Doanh thu 2. Vốn kinh doanh 3. Tổng chi phí 4. Lợi nhuận Hiệu quả 5. Tỷ suất LN/DT (lần) 6. Tỷ suất LN/Vốn (lần) 7. Tỷ suất LN/CP (lần)
2010
2011
677.100.000 40.000.000 674.600.000 2.500.000
1.054.000.000 88.500.000 1.046.000.000 6.800.000
0,0036 0,0625 0,0037
0,0064 0,077 0,0065
Chênh lệch ± % 376.900.000 48.500.000 371.400.000 4.300.000
55,66 121,25 55,05 172
0,0028 77,78 0,0145 23,2 0,0028 75,67 Nguồn: Ban Tài Chính
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn của năm 2011 tăng 0,0145 lần so với năm 2010 tương ứng với tỷ lệ tăng là 23,2%. Trong năm 2010 cứ một đồng vốn bỏ ra thu được 0,0625đ lợi nhuận. Nhưng đến năm 2011 thì cứ 1đ vốn bỏ ra thì thu được 0,077đ lợi nhuận. Như vậy việc đầu tư vốn của công ty là tương đối hiệu quả. Tuy nhiên, ta thấy tỷ suất lợi nhuận trên chi phí cũng tăng lên khá cao ứng với tỷ lệ tăng là 75,67%, đây là một tín hiệu chưa tốt đối với công ty. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2011 tăng hơn so với năm 2010 tương ứng với tỷ lệ tăng là 77,77%. Đối với năm 2010 thì trong 1đ doanh thu tích lũy được 0,0036đ lợi nhuận nhưng đến năm 2011 đã tích lũy được 0,0064đ lợi nhuận trong 1đ doanh thu thu được. Tóm lại, ta thấy gần 1 năm hoạt động kinh doanh thì các chỉ tiêu cùa năm 2011 đều tăng cao so với năm 2010. Trải qua gần một năm hoạt động kinh doanh mặc dù thời kỳ kinh tế năm 2011 đang còn rất khó khăn nhưng với kết quả đạt được gần hết năm 2011 so với năm 2010 đây là tín hiệu tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp. 7
2.4. Định hướng phát triển 2.4.1. Tầm nhìn Trở thành nhà bán lẻ nằm trong top 3 của thị trường Việt Nam trong 3 năm tới. 2.4.2. Sứ mạng cam kết Mang đến cho khách hàng sự phục vụ ân cần, chu đáo cùng với các sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng cao Mang đến cho nhân viên môi trường làm việc thân thiện, ổn định và cơ hội công bằng trong thu nhập và thăng tiến Mang đến cho cổ đông lợi nhuận ổn định và lâu dài, tăng trưởng kinh doanh theo kế hoạch đã cam kết Tuân thủ luật pháp và tạo công ăn việc làm cho người dân 2.4.3. Giá trị cốt lõi Trung thực với khách hàng, đồng nghiệp, công ty Tính cam kết Hiệu quả trong công việc Tinh thần đồng đội Tận tâm trong việc phục vụ khách hàng
8
2.5. Cơ cấu tổ chức của công ty 2.5.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Hình 2.1. Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Của Công Ty
Nguồn: Ban Nhân Sự
9
2.5.2. Sơ đồ, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban a) Phòng kinh doanh Hình 2.2. Sơ Đồ Tổ Chức Phòng Kinh Doanh (xem phụ lục 3) Chức năng : Mua hàng và thúc đẩy bán hàng b) Trung tâm phát triển kinh doanh: Hình 2.3. Sơ Đồ Tổ Chức Trung Tâm Phát Triển Kinh Doanh (xem phụ lục 3) Chức năng: Xây dựng và triển khai chương trình khuyến mãi. Truyền thông, thương hiệu. Thiết kế. Thương mại điện tử (E – commerce). Nghiên cứu phát triển c) Ban Nhân sự Hình 2.4. Sơ Đồ Tổ Chức Ban Nhân sự (xem phụ lục 3) Chức năng : Hoạch định nguồn nhân lực, Tuyển dụng, Phát triển tổ chức, Lương thưởng phúc lợi và Quan hệ lao động. d) Ban tài chính Hình 2.5. Sơ Đồ Tổ Chức Ban Tài Chính (xem phụ lục 3) Chức năng: Xây dựng và quản lý hệ thống kế toán tài chính. Nghiệp vụ tài chính. Kiểm soát nội bộ. Nghiệp vụ kế toán. Kho bãi / Giao nhận. e) Trung tâm đào tạo và phát triển: Hình 2.6. Sơ Đồ Tổ Chức Trung Tâm Đào Tạo Và Phát Triển (xem phụ lục 3) Chức năng: Đào tạo và Phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. f) Phòng hệ thống: Hình 2.7. Sơ Đồ Tổ Chức Phòng Hệ Thống (xem phụ lục 3) Chức năng: Quản lý chất lượng. Công nghệ thông tin. Phần mềm ứng dụng. g) Trung tâm chăm sóc khách hàng: Chức năng : Quản lý tổng đài (call center). Hỗ trợ bảo hành . Cải thiện hình ảnh cửa hàng.
10
Hình 2.8. Sơ Đồ Tổ Chức Trung Tâm Chăm Sóc Khách Hàng (Xem Phụ Lục 3) 2.6. Những thuận lợi và khó khăn của công ty 2.6.1. Thuận lợi Về nhân lực công ty sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, sáng tạo, ham học hỏi và cầu tiến. Đội ngũ quản lý có trách nhiệm và giàu kinh nghiệm trong điều hành kinh doanh. Kinh doanh với lĩnh vực Bán lẻ Kỹ thuật số, công ty có một nguồn cung tương đối ổn định và nhanh chóng từ tập đoàn FPT (Công ty FPT là tập đoàn duy nhất ở Việt Nam được phân phối các thiết bị kỹ thuật số từ chính hãng). Năm 2011 là năm kinh tế Việt Nam vẫn còn nằm trong tình trạng khó khăn. Tuy nhiên với gói kích cầu kinh tế của Chính phủ gần đây đã tạo ra động lực từ tài chính giúp công ty gia tăng thêm nhiều cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc. Là một trong những Công ty thuộc tập đoàn hàng đầu FPT về công nghệ tại Việt Nam. Mang trong mình thương hiệu FPT gần như rất đỗi gần gũi và thân thuộc với nhiều người, FPT Retail từ cái nhìn ban đầu đã đem lại sự tin tưởng và thiện cảm từ những người tiêu dùng trên thị trường. Từ giá trị vô hình đó chính nó đã tạo ra những thuận lợi nhất định cho Công ty. 2.6.2. Khó khăn Bên cạnh những thuận lợi cũng như là điểm mạnh và cơ hội của mình thì công ty cũng gặp không ít những khó khăn từ trong doanh nghiệp và thị trường. Công ty vừa chuyển sang hình thức Cổ phần hóa mới đây vì vậy vẫn còn ít nhiều một số cán bộ nhân viên trong công ty vẫn chưa bắt kịp nhịp thay đổi tích cực của công ty. Sự kết nối giữa các phòng ban trong công ty chưa chặt chẽ, thiếu sự hỗ trợ qua lại với nhau. Chính điều đó đã trở thành trở ngại đáng kể để đi đến nhất quán công việc. Trên thị trường có rất nhiều mô hình phát triển khá giống với công ty, và đang rất phát triển. Thành lập vào năm 2007, FPT Retail còn khá non trẻ so với những đối thủ cùng ngành, sự phát triển sôi động trên thị trường trong lĩnh vực bán lẻ công nghệ kỹ thuật số đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa công ty và các đối thủ cạnh tranh.
11
Năm 2011 vẫn là năm khó khăn của nền kinh tế. Tuy nhiên, công ty đã mạnh dạn đầu tư mở rộng kinh doanh, bằng chứng là các cửa hàng FPT Shop liên tục được khai trương trong Tp.HCM và các tỉnh trên cả nước. Năm 2011 hứa hẹn là năm bức phá với nhiều đổi thay của FPT Retail.
12
CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Cơ sở lý luận 3.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực: a) Khái niệm về nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực. b) Khái niệm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức là bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Hay nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cở sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. c) Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là nhiệm vụ của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Thuật ngữ Quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho Quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo là: con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh nữa mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “ tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn”. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực có nhiều ý kiến phát biểu khác nhau, như giáo sư người Mỹ Dinock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”. Còn giáo sư Flix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”. “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng, về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. (Trần Kim Dung). Nói chung, chúng ta có thể hiểu Quản trị nguồn nhân lực là tất cả những hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp nhằm thu hút, đào tạo, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, giữ gìn và bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc cả về số lượng lẫn chất lượng 3.1.2. Vài trò của QTNNL cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật chất phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại nhưng cũng sẽ trở nên vô ích nếu không quản trị tốt nguồn nhân lực của mình. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định. Bầu không khí của công ty có thật sự “ trong lành và hài hòa” thì mới tạo một tinh thần thoải mái sáng tạo và lòng nhiệt thành trong công việc của các nhân viên, điều đó quyết định đến sự thành đạt của doanh nghiệp nào. Vì vậy bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên mình. Đây là một lĩnh vực phức tạp khó khăn nó bao gồm nhiều vấn đề tâm sinh lý, đạo đức, xã hội…Nó là sự trộn lẫn giữ khoa học và nghệ thuật – Nghệ thuật quản trị con người.
14
Một tổ chức hay một doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường hay tăng khả năng cạnh tranh. Nếu họ có nguồn nhân lực mạnh và biết sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của người lao động nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra. Chung quy lại về mặt kinh tế, QTNNL giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn cơ bản giữa chủ doanh nghiệp và người lao động. 3.1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn thì những hoạt động này rất phong phú, đa dạng và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, phát triển, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công lao động, v.v… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây: a) Thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc thì trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Do đó, tổ chức phải tiến hành phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực. Phân tích công việc: Đó là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng mà nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. 15
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về đặc điểm của công việc và những tiêu chuẩn mà công việc yêu cầu, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. * Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. * Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động. Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện trong hình 3.1 như sau: Hình 3.1. Sơ Đồ Ích Lợi Của Phân Tích Công Việc
Phân tích công việc Bảng mô tả công việc Tuyển dụng, chọn lựa
Đào tạo, huấn luyện
Bảng tiêu chuẩn công việc Đánh giá nhân viên
Xác định giá trị công việc
Trả công, khen thưởng
( Nguồn: Trần Kim Dung, 2011,trang 88) Tuyển dụng Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 buớc như hình 3.2 Bố trí nhân sự Bao gồm các hoạt động định hướng người lao động mới vào biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt, giáng chức. 16
Đánh giá khả năng thu hút nhân lực Khả năng thu hút nhân lực của một công ty phụ thuộc vào các các vấn đề sau: Bản thân công việc có hấp dẫn không ? Chính sách cán bộ của công ty như thế nào, có thể đáp ứng được những mong đợi của người lao động khi vào làm việc trong công ty hay không ? Lương công ty trả có cao không ? Thương hiệu công ty có mạnh, nổi tiếng không? Văn hóa công ty có phù hợp, có đảm bảo không… * Bao gồm các vấn đề sau: Yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên có rõ ràng không ? Quy trình tuyển dụng có theo một trình tự chặt chẽ, hợp lý không ? Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không ? Sự đảm bảo công bằng cho tất cả các cơ hội xin việc. Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường hợp loại bỏ chưa ? Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê các dịch vụ tuyển dụng, quảng cáo, v.v…
17
Hình 3.2. Trình Tự Của Quá Trình Tuyển Dụng Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng
Thông báo nhu cầu tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng năm Không Phê duyệt kế hoạch
Đồng ý Thông báo kế hoạch năm và chi tiêu nhân sự cho các đơn vị
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong quý Lập kế hoạch thực hiện quý Không Xem xét và phê duyệt
Đồng ý Thực hiện tuyển dụng Không
Xét duyệt
Lập và lưu hồ sơ nhân sự ( Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 111) b) Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành 18
tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Các hình thức đào tạo * Phân theo định hướng nội dung đào tạo: Đào tạo định hướng công việc (đào tạo kỹ năng làm một loại công việc nhất định) Đào tạo định hướng doanh nghiệp (đào tạo về kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp). * Phân theo mục đích của nội dung đào tạo: - Hướng dẫn công việc - Đào tạo huấn luyện kỹ năng - Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn - Đào tạo và phát triển năng lực quản trị * Theo cách thức tổ chức - Đào tạo chính quy - Đào tạo tại chức - Kèm cặp tại chỗ * Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo - Đào tạo tại nơi làm việc - Đào tạo ngoài nơi làm việc * Theo đối tượng học viên - Đào tạo mới - Đào tạo lại
Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo ? 19
Giai đoạn 2: Học viên áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào ? * Các phương pháp đánh giá: Phân tích thực nghiệm: ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiên công việc về cả số lượng và chất lượng giữa hai nhóm: nhóm đã được đào tạo và nhóm không được đào tạo. Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo. Đánh giá những thay đổi của học viên: là đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi, mục tiêu. Phản ứng : Các học viên có thích chương trình đào tạo đó không ? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không ? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không ? Học thuộc: Các nhân viên tham dự khóa học nên được kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa? Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì không sau khóa đào tạo ? Mục tiêu: Học viên có đạt được các mục tiêu của đào tạo không. Dẫu cho học viên có ưa thích khóa học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất, chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì vẫn không đạt được hiệu quả. c) Duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kích thích động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
20
Chức năng kích thích động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc có tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang, bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi truờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
Đánh giá nhân viên
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. Kích thích, động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v…
21
Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động QTNNL khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v… Quá trình đánh giá năng lực thực hiên công việc của nhân viên cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được. Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể. Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực. Trả công lao động Các khái niệm Tiền lương : Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương được hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một khối lượng công việc nhất định. Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi để tái sản xuất sức lao động. Tiền lương danh nghĩa: Là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ. Tiền lương thực tế : Chính là khối lượng sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương căn bản: Được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương căn bản được tính theo thời gian làm việc hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoảng được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích. Lương căn bản thường được ghi trong hợp đồng lao động. Lương căn bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc; điều kiện làm việc, trình độ
22
năng lực của người lao động và giá thị trường. ( Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 276). Cơ cấu hệ thống trả công lao động Được thể hiện qua sơ đồ dưới đây: Hình 3.3. Sơ Đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp Lương Cơ Bản Phụ Cấp
Thù Lao Vật Chất Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công
Thưởng Phúc Lợi Cơ Hội Thăng Tiến
Thù Lao Phi Vật Chất
Công Việc Thú Vị
Điều Kiện Làm Việc
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 279) Mục tiêu của hệ thống tiền lương Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị trả cho ứng viên là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc cho doanh nghiệp không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra chính sách trả công và các mức lương thích hợp. Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp thì trả lương cao chưa đủ mà còn cần phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa các nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình, v.v… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm vừa lòng tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị truờng sẽ 23
giúp cho doanh ngiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương. Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao đông như lương cơ bản, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp nếu được sử dụng hiệu quả sẽ tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật : Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: Quy định về lương tối thiểu. Quy định về thời gian và điều kiện lao động. (Làm việc 8 giờ/ngày- 48 giờ/tuần, làm thêm không quá 4 giờ/ngày – 200 giờ/năm, ngày lễ 8 ngày, ngày phép 12-16 ngày, bản thân kết hôn nghỉ 3 ngày, con kết hôn nghỉ 1 ngày, bố hoặc mẹ hoặc con chết nghỉ 1 ngày) . Quy định về tuổi lao động. Cấm lao động trẻ em dưới 15 tuổi. Các khoản phụ cấp trong lương (phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp làm ca đêm, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp đắt đỏ). Các quy định về phúc lợi xã hội như BHXH, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, v.v…). Các hình thức trả lương * Trả lương theo thời gian Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng, năm. Số tiền mà họ nhận được tùy thuộc vào thời gian mà họ đã làm việc. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó định mức. Tiền lương theo thời gian được tính như sau: Tiền lương theo thời gian = Số lượng thời gian đã làm việc * Đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian. * Trả lương theo nhân viên 24
Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác sẽ thường áp dụng cách trả lương theo nhân viên. Tức là nhân viên sẽ được trả lương theo trình độ lành nghề, năng lực, kinh nghiệm, kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng. Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học vấn hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công việc thì họ đều được tăng lương. Như vậy, mô hình QTNNL có 3 nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo phát triển, duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của QTNNLsẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo- phát triển, và duy trì nguồn nhân lực.Mô hình này nhấn mạnh rằng 3 nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là mối quan hệ chỉ huy. Mỗi một trong số 3 nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai nhóm chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình Quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay được thể hiện qua hình vẽ dưới đây: Hình 3.4. Mô Hình Quản Trị Nguổn Nhân Lực Thu hút nhân lực
Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực
Đào tạo phát triển nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực (Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 18) 25
3.1.4. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị của nguồn nhân lực Kết quả và hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá định lượng theo hai chỉ tiêu: a) Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu: Doanh thu/nhân viên: chỉ tiêu này xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên cho doanh thu của doanh nghiệp. Lợi nhuận/nhân viên: chỉ tiêu này xác định lợi nhuận trung bình mà một nhân viên mang lại cho doanh nghiệp. Lợi nhuận/chi phí tiền lương : chỉ tiêu này xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên 1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động. Doanh thu/chi phí tiền lương : cho biết cứ 1 đồng chi phí tiền lương trả cho người lao động thì doanh nghiệp đạt được bao nhiêu đồng doanh thu. Chi phí tiền lương/doanh thu: cho biết cứ 1 đồng doanh thu có được thì doanh nghiệp phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí tiền lương trả cho người lao động. b) Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp Thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng. Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp. Xây dựng thang điểm cho các mức độ hài lòng khác nhau ta có thể định lượng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp. 3.2. Phương pháp nghiên cứu 3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu a) Thu thập số liệu sơ cấp: Thu thập thông tin về mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên trong công ty thông qua Bảng thăm dò ý kiến Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên là có kích thước là 60 tương đương với 60 nhân viên trong công ty để xem xét tỷ lệ đánh giá, mức độ hài lòng, sự thỏa mãn của nhân viên đối với chính sách nhân sự của công ty.
26
Bảng 3.1. Bảng Phân Bố Mẫu Điều Tra Số lượng Tỷ lệ (Người) % LĐ Trực tiếp 40 66,67 LĐ Gián tiếp 20 33,33 Nguồn: Điều Tra Tổng Hợp b) Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp được thu thập từ Phòng Nhân Sự. Ngoài ra đề tài còn có sự tham khảo từ nhiều nguồn tài liệu khác như sách, báo và Internet… 3.2.2. Phương pháp phân tích số liệu Sử dụng phương pháp so sánh để xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Phương pháp này chia thành 2 phương pháp nhỏ: - Phương pháp số tuyệt đối: Là hiệu số của hai chỉ tiêu: chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở. Ví dụ so sánh giữa kết quả thực hiện kỳ này với kỳ trước. - Phương pháp số tương đối: Là tỉ lệ % của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỉ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng. 3.2.3. Phương pháp xử lý số liệu Các thông tin thu thập được đưa lên và xử lý trên Excel, tính toán ra các con số và tỉ lệ phần trăm để làm căn cứ nhận xét đánh giá.
27
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
4.1. Phân tích về tình hình lao động của Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT trong thời gian qua Sự biến động lao động ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Sự biến động ổn định và hợp lý là điều kiện cần thiết đảm bảo đảm bảo quá trình kinh doanh được diễn ra liên tục và có hiệu quả Hình 4.1. Tổng Số lao Động Của Công Ty Năm 2010 Và 2011
Nguồn: Ban Nhân Sự Qua Hình 4.1 ta nhận thấy tổng số lao động của công ty sau 1 năm đã tăng mạnh, từ 302 người ở năm 2010 lên thành 843 người vào năm 2011 với tỷ lệ tăng là 179,14%. Mặc dù trong thời buổi kinh tế khó khăn nhưng Công ty đã lội ngược dòng mở rộng hàng loạt cửa hàng trên Tp.HCM và các tỉnh trong cả nước với tốc độ nhanh chóng. Nhằm đón đầu thị trường khi nền kinh tế phục hồi trở lại, sức mua của người người dân tăng cao.
4.2. Phân tích kết cấu lao động của Công ty năm 2010- 2011 4.2.1. Kết cấu lao động theo giới tính năm 2010 - 2011 Qua hình 4.2 Nếu phân theo giới tính ta nhận thấy kết cấu lao động nam nữ qua hai năm 2010 và 2011 có những thay đổi nhẹ. Tỷ lệ nam 55,29% và tỷ lệ nữ là 44,71% trong năm 2010. Tuy nhiên đến năm 2011 tỷ lệ nữ đã tăng lên so với năm 2010 với tỷ lệ nữ là 47,22% và tỷ lệ nam giảm nhẹ xuống với tỷ lệ là 52,78%. Ta thấy tỷ lệ nam nữ trong công ty có xu hướng cân bằng. Đây là dấu hiệu phù hợp với tính chất công việc của người lao động, với tốc độ tăng nhanh của lao động nữ 194,81% ứng với mức tăng là 263 người, khi một cửa hàng mở ra thì phần lớn nhân viên nữ là chiếm đa số số lượng nhân viên bán hàng là nhiều nhất và thường thì thích công việc bán hàng hơn là nam, chính điều đó đã đẩy tỷ lệ nữ tăng nhanh hơn so với tỷ lệ nam. Nhìn chung, kết cấu giới tính trong công ty là tương đối phù hợp. Hình 4.2. Kết Cấu Lao Động Theo Giới Tính Trong 2010- 2011
Năm 2010
Năm 2011 Nguồn: Ban Nhân sự
4.2.2. Kết cấu lao động theo tính chất công việc (Lao động trực tiếp – lao động gián tiếp) Công ty Cổ phần bán lẻ Kỷ thuật số FPT là một Công ty thương mại chuyên kinh doanh các thiết bị kỹ thuật số nhân viên trong Công ty nếu xét theo tính chất công việc thì có thể chia ra lao động thành hai loại là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, lao động làm việc ở các cửa hàng là đối tượng lao động trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho công ty, chủ 29
yếu là nhân viên bán hàng, thu ngân, hỗ trợ kỹ thuật…tỷ lệ này thường chiếm số lượng rất đông trong Công ty chiếm 62,25% năm 2010 và tăng vọt lên 499 người vào năm 2011 tương ứng với mức tăng là 265,42%. Bảng 4.1 Kết Cấu Lao Động Theo Tính Chất Công Việc ĐVT: Người Chỉ tiêu LĐ Trực Tiếp LĐ Gián Tiếp Tổng
2010 Số lượng % 188 62,25 114 37,75 302 100,0
2011 Số lượng % 687 81,49 156 18,51 843 100,0
Chênh lệch ± % 499 265,42 42 36,84 541 179,14 Nguồn: Ban Nhân sự
Và lao động gián tiếp chủ yếu làm việc ở khối văn phòng gồm toàn thể nhân viên ở các phòng, ban và trung tâm có trách nhiệm hỗ trợ khối kinh doanh cửa hàng bán hàng có tỷ lệ 37,73 vào năm 2010 và cũng đã tăng nhẹ năm 2011 với tỷ lệ tăng là 36,84. Điều đó ta thấy doanh nghiệp đang đầu tư rất mạnh vào khối kinh doanh cửa hàng nhằm mở rộng thị trường để đón đầu được sức mua tiêu dùng của người dân. Cụ thể doanh nghiệp đã khai trương nhiều cửa hàng trong thành phố và các tỉnh lân cận vào năm 2011 như: Cửa hàng Nguyễn văn Nghi tại Tp. HCM, Cửa hàng Ông Bích Khiêm tại Tp.HCM, Cửa hàng Cách mạng tháng tám tại Bình Dương, Cửa hàng Ba Cu ở Vũng Tàu, Cửa hàng Hùng Vương tại Long Khánh…Ta thấy khi quy mô doanh nghiệp càng mở rộng thì khoảng cách chênh lệch giữa nhân viên trực tiếp và gián tiếp ngày càng thể hiện rõ ràng. 4.2.3. Kết cấu lao động theo trình độ Qua bảng 4.2 ta nhận thấy kết cấu lao động theo trình độ nhìn chung đã tăng mạnh vào năm 2011. Số lượng người có trình độ đại học là 81 người vào năm 2010 và đã tăng thêm 180 người vào năm 2011 ứng với tỷ lệ tăng là 222,22% đây là trình độ có tốc độ tăng cao nhất trong doanh nghiệp. Họ chủ yếu là những cán bộ làm trong khối văn phòng của công ty và một số ít là quản lý tại khối kinh doanh cửa hàng. Và tỷ lệ người có trình độ MBA cũng đã tăng với tỷ lệ 100% ứng với một người đây là sự tăng lên trong các cấp lãnh đạo của công ty, điều này có thể cho ta đặt niềm tin vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Vì những vị trí quan trọng trong công ty đã được đầu tư về chất lượng. 30
Bảng 4.2. Kết Cấu Lao Động Phân Theo Trình Độ Chỉ tiêu MBA Đại Học Cao Đẳng Trung Cấp THPT THCS Chưa Có Bằng Cấp Tổng
2010 Số lượng % 1 0,33 81 26,82 68 22,51 55 18,21 85 28,14 0 0 12 3,97 302 100,0
2011 Số lượng 2 261 188 148 216 0 28 843
% 0,23 30,96 22,30 17,56 25,62 0 3,32 100,0
ĐVT:Người Chênh lệch ± % 1 100,0 180 222,22 120 176,47 94 174,07 131 154,12 0 0 6 133,33 532 176,16 Nguồn: Ban Nhân sự
Sau trình độ đại học thì người lao động có trình độ cao đẳng cũng tăng khá cao với tỷ lệ tăng là 176,47% tương ứng với mức tăng là 120 người đây cũng là trình độ chiếm số lượng không nhỏ tại khối văn phòng của công ty. Và số lượng người lao động có trình độ là trung cấp cũng có tỷ lệ tăng 174,07% xấp xỉ với tỷ lệ tăng cao đẳng. Đa phần họ phần lớn là những nhân viên làm việc tại khối các cửa hàng và ở các bộ phận như hỗ trợ kỹ thuật, thu ngân…Tiếp theo là lao động có trình độ THPT cũng tăng không ít với tỷ lệ tăng là 154,12% đa số họ là những nhân viên bán hàng, đây là công việc không đòi hỏi cao về trình độ. Tại những cửa hàng ở các tỉnh thì người lao động có trình độ THPT cao hơn so với các cửa hàng công ty mở tại Tp.HCM. Số lượng chưa có bằng cấp cũng tăng theo số lượng cửa hàng của công ty, họ chủ yếu là các nhân viên bảo vệ và lao công. Ngoài việc đầu tư nguồn nhân lực có chất lượng cao thì phía công ty cũng quan tâm tạo công ăn việc làm cho những người chưa có bằng cấp làm việc ở những vị trí phù hợp. Tóm lại, công ty đang từng bước hoàn thiện bộ máy quản lý, bằng chứng là chính sách nhân sự của công ty đã thu hút phần đông những lao động có chất lượng cao. Đó sẽ là động lực phát triển bền vững và lâu dài cho công ty. 4.3. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT 4.3.1. Phân tích tình hình thu hút nguồn nhân lực a) Hoạch định công việc 31
Hằng năm, đứng trước thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty và những phân tích nguy cơ và thách thức từ môi trường môi trường bên ngoài. Giám đốc nhân sự đã phân tích cung cầu và dự báo nguồn nhân lực trong thời gian tới. Từ đó, Giám đốc nhân sự đã đề xuất những chính sách, kế hoạch thực hiện dưới sự phê duyệt của Tổng giám đốc hoặc Phó tổng giám đốc. Nhận xét: Công tác hoạch định nguồn nhân lực qua từng năm đã được công ty chú trọng và thực hiện khá tốt. b) Phân tích công việc Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đã được công ty xây dựng đầy đủ cho các vị trí và chức danh trong công ty. Việc phân tích công việc như trên là khá rõ ràng. Mỗi chức danh đều có nêu lên khá cụ thể những công việc phải làm và những kinh nghiệm, kỹ năng cần có để thực hiện công việc cho hiệu quả. Điều này đã giúp cho công ty tuyển được đúng người và nhân viên hiểu được vai trò của mình khi bắt đầu vào công việc. Ví dụ về việc xây dựng bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc mà công ty thực hiện cho vị trí: Nhân viên bán hàng và nhân viên hỗ trợ kỹ thuật (xem phụ lục 4) c) Tuyển dụng * Căn cứ tuyển dụng Tất cả những yêu cầu tuyển dụng đều phải được phê duyệt bởi Giám đốc,Trưởng ban, Trưởng trung tâm, RSM. Thời gian tuyển dụng được tính từ ngày Phòng Nhân sự nhận được yêu cầu tuyển dụng đã được duyệt từ Giám đốc, Trưởng ban, Trưởng trung tâm, RSM. Chuyên viên Nhân sự phối hợp với các Giám đốc, Trưởng ban, Trưởng trung tâm, RSM để ưu tiên tiến cử các nhân viên hiện tại có kinh nghiệm và tiêu chuẩn phù hợp với yêu cầu tuyển dụng. Trong trường hợp không có ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển, việc tuyển dụng nhân viên mới sẽ được triển khai. Tất cả ứng viên cho vị trí nhân viên, chuyên viên phải từ 18 đến 35 tuổi, ứng viên cho vị trí quản lý là dưới 45 tuổi.
32
Ứng viên có mối quan hệ (ruột thịt, họ hàng, bạn bè...) với nhân viên công ty cũng phải trải qua đầy đủ các bước tuyển dụng, ứng viên đạt yêu cầu tuyển dụng sẽ được chọn. Ứng viên chưa đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng của công ty vẫn có thể được tuyển dụng dưới hình thức nhân viên tập sự. Sau thời gian tập sự là 6 tháng, nhân viên sẽ được xem xét để ký hợp đồng dài hạn dựa trên kết quả đánh giá làm việc từ Giám đốc, Trưởng ban, Trưởng trung tâm, RSM. Mọi nhân viên đều phải được yêu cầu ký cam kết bảo mật và tuân thủ nội quy lao động của công ty. Giám đốc, Trưởng ban, Trưởng trung tâm, RSM lập mục tiêu làm việc trong thời gian thử việc cho nhân viên. Sau thời gian thử việc, quản lý trực tiếp sẽ đánh giá thời gian thử việc của nhân viên, thảo luận với nhân viên về kết quả thử việc. Trong trường hợp không đạt yêu cầu của công việc, giám sát trực tiếp cần phải giải thích rõ ràng với nhân viên và những người có trách nhiệm liên quan. * Trình tự các bước trong quy trình tuyển dụng của Công ty: Bước 1:Xây dựng kế hoạch và ngân sách nhân sự: Giám đốc,Trưởng ban, Trưởng trung tâm, RSM thực hiện nộp cho Ban Giám đốc kế hoạch và ngân sách nhân sự Trước ngày 31/12 hàng năm. Xem xét tư vấn nếu cần từ Ban Giám đốc. Có trách nhiệm phê duyệt Tổng giám đốc. Bước 2: Yêu cầu tuyển dụng Giám đốc, Trưởng ban, Trưởng trung tâm, RSM hoặc nhân sự được ủy quyền (Trưởng phòng, trưởng bộ phận đối với khối hỗ trợ, ASM đối với khối kinh doanh cửa hàng) tạo yêu cầu tuyển dụng khi có phát sinh nhu cầu tuyển dụng. Sau đó chọn người duyệt 1 là Giám đốc, Trưởng ban, Trưởng trung tâm, RSM, người duyệt 2 là Giám đốc Nhân sự Bước 3: Xét duyệt Giám đốc Nhân sự xem xét số lượng tuyển dụng so với kế hoạch được duyệt từ đầu năm để quyết định việc phê duyệt tuyển dụng. Tổng Giám đốc, Phó Tổng giám đốc Điều
33
hành có quyền hạn trong các trường hợp tuyển bổ sung ngoài kế hoạch, việc quyết định tuyển sẽ do Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng giám đốc Điều hành quyết định. Bước 4: Thông báo tuyển dụng, thu thập và lọc hồ sơ ứng viên Chuyên viên tuyển dụng bắt đầu công việc tuyển dụng thông qua các kênh thích hợp. Kiểm tra hồ sơ ứng viên dựa trên bảng mô tả công việc, các yêu cầu đã ghi trong bảng yêu cầu tuyển dụng, tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên của công ty. Tiếp theo liên hệ với ứng viên đạt yêu cầu tuyển dụng đến dự bài kiểm tra chuyên môn, kỹ năng (nếu cần) hoặc hẹn lịch phỏng vấn với ứng viên Bước 5: Phỏng vấn Chuyên viên tuyển dụng tiến hành phỏng vấn ứng viên vòng 1. Ứng viên đạt yêu cầu vòng 1 sẽ được mời phỏng vấn vòng 2 (nếu cần) với Giám đốc, Trưởng ban, Trưởng trung tâm, RSM có liên quan. Tất cả các ứng viên không bắt buộc phải qua 2 lần phỏng vấn trước khi đi đến quyết định tuyển chọn. Chuyên viên tuyển dụng thực hiện kiểm tra tham chiếu (nếu cần) gửi thư từ chối nếu ứng viên không đạt yêu cầu (đối với ứng viên khối hành chánh - BO) Ứng viên được tuyển chọn phải có sự phê duyệt của Giám đốc Nhân sự (Hoặc nhân sự được ủy quyền) Bước 6: Thỏa thuận tuyển dụng Chuyên viên tuyển dụng đề xuất mức thu nhập cho nhân viên, mức đề xuất phải đảm bảo nằm trong khả năng chi trả của công ty, phòng ban. Giám đốc Nhân sự phê duyệt. Giám đốc Nhân sự gửi hợp đồng tuyển dụng cho ứng viên được tuyển chọn. Sau đó ứng viên xác nhận và gởi về Phòng Nhân sự ít nhất 05 ngày trước ngày nhận việc Bước 7 : Chuẩn bị và tiếp nhận nhân viên Chuyên viên tuyển dụng thông báo cho những người liên quan về việc tiếp nhận nhân viên mới trước 03 ngày để chuẩn bị, cụ thể như sau: Nhân viên hành chánh: sắp xếp chỗ đậu xe, văn phòng phẩm đồng phục, danh thiếp…(nếu cần) Giám đốc, Trưởng ban , Trưởng trung tâm, RSM: chỗ làm việc, máy tính…(nếu cần). RSM, ASM: tình hình tuyển dụng ứng viên, thời điểm bắt đầu đào tạo ứng viên. Bước 8: Đào tạo và hội nhập 34
Chuyên viên Đào tạo: đào tạo hội nhập và chuyên môn cho nhân viên mới. Bước 9: Đánh giá, thử việc Quản lý trực tiếp đánh giá thử việc cho nhân viên, chuyển Giám đốc, Trưởng ban. Trưởng trung tâm, RSM hoặc nhân sự được ủy quyền duyệt. Giám đốc Nhân sự Phê duyệt. Chuyên viên lao động tiền lương chuẩn bị hợp đồng lao động cho nhân viên. Bước 9: Đánh giá, thử việc Quản lý trực tiếp đánh giá thử việc cho nhân viên, chuyển Giám đốc, Trưởng ban. Trưởng trung tâm, RSM hoặc nhân sự được ủy quyền duyệt. Giám đốc Nhân sự Phê duyệt. Chuyên viên lao động tiền lương chuẩn bị hợp đồng lao động cho nhân viên. Bước 10: Ký hợp đồng lao động Chuyên viên lao động tiền lương thực hiện hợp đồng lao động cho nhân viên, hợp đồng này được lập làm 02 bản, nhân viên ký tên và gởi lại cho công ty 01 bản. Hợp đồng lao động được lưu vào hồ sơ nhân viên tại phòng Nhân sự.
35
Hình 4.3. Quy Trình Tuyển Dụng Của Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ thuật Số FPT B ư ớ c
1
B ư ớ c
2
X âydựngK ếhoạch vàngânsáchnhânsự
Y êucầutuyểndụng
B ư ớ c
X étduyệt
3
Không C ó
Thôngbáotuyển dụng , thuthậpvàlọc hồsơứngviên
B ư ớ c
4
B ư ớ c
5
Phỏngvấn
B ư ớ c
6
Thỏathuậntuyển dụng
Không C ó
C huẩnbịvàtiếpnhận nhânviênm ới
B ư ớ c
7
B ư ớ c
8
Đ àotạohộinhập
B ư ớ c
9
Đ ánhgiáthửviệc
Không C ó
B ư ớ c
K ýH ợpđồnglao động
1 0
Nguồn: Ban Nhân sự
36
Bảng 4.3. Nguồn Cung Ứng Lao Động Của Công Ty Nguồn tuyển dụng Internet Người quen giới thiệu Phướn, banner, tờ rơi Khác Tổng cộng
Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 37 61,67 13 21,67 3 5 7 11,67 60 100,0 Nguồn: Điều Tra Tổng Hợp
Qua điều tra bảng thăm dò ý kiến ta thấy đa số những người làm việc ở công ty đa số có nguồn thông tin tuyển dụng từ Internet (61,67%) điều này cho thấy chuyên viên tuyển dụng đã làm tốt công việc tạo nguồn thông qua công cụ hỗ trợ đắt lực là Internet, tiếp theo do người quen giới thiệu cũng chiếm tỷ lệ không nhỏ (21,67%) chủ yếu là những người đã làm việc tại công ty biết được thông tin tuyển dụng và giới thiệu qua bạn bè, người thân của mình có nhu cầu làm việc tại Công ty, đây là nguồn tuyển dụng hoàn toàn miễn phí đã phần nào làm giảm chi phí tạo nguồn của doanh nghiêp. Tuy nhiên nguồn tuyển dụng này đôi lúc cũng thiếu khách quan và công bằng trong việc tuyển dụng. Viêc tạo nguồn thông qua đăng phướn và banner thì hiệu quả mong muốn còn rất hạn chế chỉ đạt tỷ lệ (5%). Phía Công ty cần xem xét cách thức thiết kế phướn và banner làm sao bắt mắt, kích cỡ để nhiều người có thể dễ dàng thấy chúng, cũng như vị trí treo banner như thế nào để mọi người có thể tiện quan sát. Thông tin từ nguồn các nguồn khác cũng chiếm tỷ lệ là 11,67%. * Số lao động tuyển mới của Công ty năm 2010 – 2011 Qua thông tin cung cấp từ Phòng Nhân Sự thể hiện trong Bảng 4.3 số lao động tuyển mới của năm 2011 tăng mạnh 358,25% tương ứng với mức tăng là 369 người so với năm 2010. Nguyên nhân Công ty đã bổ sung một số vị trí cần thiết cho các phòng ban các phòng ban và Công ty đã mở rộng thêm nhiều cửa hàng tại khu vực Tp.HCM và các tỉnh lân cần đòi hỏi số lượng lao động lớn như nhân viên bán hàng, nhân viên hỗ trợ kỹ thuật họ chủ yếu là những người có trình độ là THPT năm 2010 là 33 người và năm 2011 là 95
37
người với tỷ lệ tăng là 287,87% và trình độ trung cấp năm 2010 là 28 người tăng lên 81 người vào năm 2011 với tỷ lệ tăng là 189,28%. Bảng 4.4. Số Lao Động Tuyển Mới Năm 2010– 2011 Chỉ tiêu 1. Theo TCCV LĐ Trực tiếp LĐ Gián tiếp 2. Theo giới tính Nam Nữ 3. Theo trình độ MBA Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT Tổng
2010 Số lượng %
2011 Số lượng %
Chênh lệch ± %
82 21
79,61 20,38
438 34
92,79 7,21
356 13
434,14 61,9
58 45
56,31 43,69
227 245
48,09 51,91
169 200
291,38 444,44
0 25 17 28 33 103
0 24,27 16,5 27,18 32,03 100,0
1 154 108 81 128 472
0,21 32,63 22,88 17,16 27,12 100,0
1 129 516 91 535,29 53 189,28 95 287,87 369 358,25 Nguồn: Ban Nhân sự
Bên cạnh đó tỷ lệ số lao động tuyển mới có trình độ đại học đã tăng vọt vào năm 2011 với tỷ lệ tăng là 516% so với năm 2010 và tương ứng với mức tăng là 129 người, điều đó cho thấy chính sách nhân sự của công ty đã thu hút được khá đông nguồn lao động có chất lượng cao. Số lượng rất ít ỏi những cán bộ có trình độ là MBA cũng đã tăng lên một người vào năm 2011, đó cũng là một trong những cán bộ lãnh đạo tại các phòng, ban, trung tâm trong công ty. Điều này, chứng tỏ công ty đang chọn lọc xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý bằng đội ngũ lãnh đạo có trình độ và năng lực cao để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty trong thời buổi nền kinh tế đang khó khăn như hiện nay. Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng cũng đã tăng lên đáng kể với tỷ lệ tăng là 535,29% vào năm 2011 so với 2010 tương ứng với mức tăng là 91 người. Ngoài ra, qua bảng 4.4 ta nhận thấy tỷ lệ trong lao động trực tiếp tăng rất mạnh vào năm 2011 với tỷ lệ tăng là 434,14% so với năm 2010 tương ứng với mức tăng là 356 người, như đã được đề cập đến công ty đang nỗ lực đầu tư mạnh vào khối kinh doanh cửa 38
hàng nên tỷ lệ lao động trực tiếp tăng cao như vậy là điều tất yếu. Đối với nhân viên làm việc tại khối văn phòng là những lao động gián tiếp thì tốc độ tăng của đối tượng lao động mới này khiêm tốn hơn so với lao động trực tiếp với tỷ lệ tăng là 61,9% ứng với mức tăng nhẹ là 13 người vào năm 2011. Nếu phân theo giới tính thì ta thấy số lao động mới nam năm 2011 tăng 169 so với năm 2010 ứng với tỷ lệ tăng là 291,38%, năm 2010 số lao động nữ mới là 45 người và 200 người là số lao động nữ mới tăng thêm vào năm 2011 ứng với tỷ lệ tăng là 444,44%. Điều đó cho thấy tốc độ gia tăng của lao động nữ đang có xu hướng gia tăng cao hơn so với lao động nam. Đây là tín hiệu khả quan vì tỷ lệ gia tăng nữ cao hơn nam điều này phù hợp với tính chất công việc ở chỗ công ty cần khá nhiều nhân viên bán hàng cho một cửa hàng, phần lớn nữ thích công việc bán hàng hơn so với nam. * Hình thức và chi phí tuyển dụng Vì đặc điểm của Công ty là Công ty chuyên bán lẻ các sản phẩm Kỹ thuật số đa dạng và chất lượng cao. Công ty có tham vọng là mở rộng phạm vi kinh doanh trên khắp cả nước. Vì vậy hoạt động từ năm 2007 Công ty đã mở rộng các cửa hàng kinh doanh tại nhiều khu vực trên cả nước. Vì vậy công tác tuyển dụng của Công ty cũng rất thử thách là hấp dẫn. Tuyển dụng ở tại văn phòng Công ty: là việc tuyển dụng dành cho khối văn phòng hoặc các cửa hàng tại thành phố Hồ Chí Minh. Phòng nhân sự đăng tin tuyển dụng trên các trang wedsite có lượng người tìm việc truy cập cao như trang tìm việc nhanh…phát tờ rơi. Các ứng viên có nhu cầu công việc tại công ty thì có thể download mẫu thông tin ứng viên trên wedsite công ty. Có thể đến địa điểm công ty nộp trực tiếp qua Phòng Nhân sự hoặc gửi gián tiếp qua email tuyển dụng của công ty. Tuyển dụng ở tỉnh: Việc tuyển dụng ở tỉnh gặp rất nhiều khó khăn, bị áp lực cao về số lượng vì một số tỉnh của nước ta có dân số thưa thớt, chuyên viên tuyển dụng phải đảm bảo đủ số lượng và chất lượng được tuyển. Thường thì cùng với việc đăng tin tuyển dụng trên một số trang website có lượng truy cập tìm việc cao thì Công ty cũng liên hệ với những kênh phổ biến ở tỉnh để đăng tin tuyển dụng và phát tờ rơi, đăng phướn và banner tuyển dụng việc tạo nguồn phải bắt đầu trước hai tuần mới đảm bảo số lượng ứng viên nộp hồ sơ vào công ty. Ngoài ra chuyên viên phụ trách còn phải chủ động liên hệ với địa 39
phương để xin hỗ trợ về địa điểm tuyển dụng thường thì công ty phải bỏ ra một chi phí không nhỏ để thuê địa điểm phỏng vấn. Việc phỏng vấn trực tiếp thường diễn ra trong 3 ngày. Bảng 4.5. Chi Phí Thu Hút Tuyển Dụng Năm 2011 ĐVT: 1000đ Chỉ tiêu Phát tờ rơi Chi phí đăng tin trên Internet Chi phí đăng phướn, banner Tổng
Chi phí 9.200 5.000 12.450 26.650
Tỷ trọng 34,52 18,7 46,72 100,0 Nguồn: Ban Nhân Sự
Trong năm 2011, công ty đã chi tổng số tiền là 26.650.000 đồng cho công tác thu hút tuyển dụng. Chí phí đăng phướn và banner chiếm tỷ trọng cao nhất là 46,72% tương ứng với số tiền là 12.450.000đ và tiếp theo là phát tờ rơi chiếm tỷ trọng 34,52%. Tuy nhiên cùng với số liệu thông kê được từ bảng 4.2 thì hiệu quả từ việc đăng phướn chưa cao chỉ rất ít số lượng người biết thông tin tuyển dụng của công ty. Chí phí đăng tuyển trên Internet là thấp nhất chỉ chiếm tỷ trọng là 18,7% chi phí thu hút tuyển dụng vì công ty đã khai thác tối đa các wedsite miễn phí để đăng tin tuyển dụng. Ngày nay khi công nghệ thông tin phát triển rất mạnh thì việc tận dụng Internet để đăng tin tuyển dụng đã giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm một khoảng chi phí rất lớn mà hiệu quả mang lại thì ngoài mong đợi. Hình 4.4. Biểu Đồ Đánh Giá Tỷ Lệ Đánh Giá Mức Độ Hấp Dẫn Của Công Việc Hiện Tại
Nguồn: Điều Tra Tổng Hợp 40
Qua khảo sát, khi được hỏi về mức độ hấp dẫn công việc hiện tại của những nhân viên trong Công ty thì đa số điều trả lời là nhiều (50%). Có 28,33% cho rằng công việc hiện tại rất hấp dẫn đối với mình. Có 16,67% cho rằng độ hấp dẫn công việc đối với họ là trung bình. Con số này cho thấy công việc không nhàm chán đối với những nhân viêc trong công ty, phần lớn thì họ đã được sắp xếp công việc phù hợp với sở thích và trình độ của mình. Chỉ có 5% tỏ ý công việc hiện không có sự hấp dẫn đối với mình, họ cho rằng công việc hiện tại không phù hợp với khả năng chuyên môn của mình, họ đã làm ở vị trí này khá lâu mà chưa được thăng tiến, môi trường làm việc căng thẳng, chưa có sự hỗ trợ lẫn nhau, thường thì những nhân viên đó là những nhân viên mới bước vào nghề chưa qua đào tạo vì vậy những nhân viên này chưa bắt nhịp kịp môi trường làm việc tỏ ra chán nản mỗi khi gặp khó khăn mà không có người chia sẻ. Còn một số nhân viên không thấy công việc hiện tại không hấp dẫn đối với mình là do phần lớn những nhân viên mới là những sinh viên mới ra trường, sau bao năm học tập vất vả họ mong muốn khi ra trường tìm được công việc phù hợp với trình độ và bằng cấp của mình nhưng những công việc đó thì đòi hỏi những người phải có nhiều kinh nghiệm mới có thể đảm nhận được. Đó là thực trạng vẫn còn tồn đọng ở nhiều công ty. Hình 4.5. Biểu Đồ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Vị Trí Làm Việc So Với Năng Lực
Nguồn: Điều Tra Tổng Hợp Đa số nhân viên đều hài lòng về cách bố trí nhân lực tại công ty 16,67% cho rằng cách bố trí như vậy là rất hợp lý, 53,4% cho rằng cách bố trí như vậy là hợp lý và bày tỏ ý kiến là tương đối hợp lý chiếm 28,33%. Khi được hỏi về lí do vì sao các Anh/ Chị chọn lựa là hợp lý thì đa phần đều trả lời trước nộp đơn vào công ty họ được hướng dẫn cụ thể về các tiêu chí trong công việc qua bảng mô tả công việc. Trước khi bước ký hợp đồng 41
lao động chính thức thì nhân viên phải qua giai đoạn thử việc trong công ty từ một đến 2 tháng tùy từng vị trí, quá trình thử việc để xem xét nhân viên có đáp ứng được các yêu cầu và kỹ năng của công việc đó hay không. Chính vì vậy khả năng chọn ra nhân viên làm việc phù hợp với vị trí và năng lực làm việc trong công ty là khá cao. Chỉ có 1,6% là cho rằng công việc hiện tại chưa thật sự phù hợp với năng lực của họ. Việc bố trí nhân sự có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động của nhân viên vì nếu nhân viên cảm thấy không hài lòng với vị trí làm việc của họ thì họ sẽ làm việc thiếu nhiệt tình và không cống hiến hết sức mình cho tổ chức. 4.3.2. Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển Lợi ích thiết thực của việc đào tạo nhân viên là bồi dưỡng, cập nhật những kiến thức mới, những kỹ năng mới giúp nhân viên áp dụng thành công khi thực hiện công việc trong điều kiện công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh có nhiều biến động. Đào tạo giúp cho nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận để thay thế kịp thời khi cần thiết. * Đối với cấp quản lý: Do thực tế kinh doanh và sự đổi mới về trình độ quản lý cũng như sự tiến bộ của khoa học công nghệ, kỹ thuật nên việc đào tạo cán bộ quản lý nghiệp vụ là cần thiết và thường xuyên. Lãnh đạo thường được cử đi tập huấn chuyên môn, đi học chính trị, Nghị quyết của Đảng và pháp luật của Nhà nước, tham gia vào các khóa đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo. Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng. * Đối với nhân viên khối văn phòng: Nhân viên viên văn phòng mới vào làm việc được hướng dẫn cụ thể, được chỉ đạo, truyền đạt những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm thực tế. Thời gian đầu sẽ có người có trách nhiệm hỗ trợ và truyền đạt những kỹ năng chuyên môn, giúp làm quen với công việc. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cách giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của mình. Trong quá trình làm việc sẽ được công ty tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo bằng cách cử đi học thêm các lớp về chuyên môn để phục vụ cho công việc. 42
* Đối với nhân viên khối cửa hàng: Là các nhân viên bán hàng, nhân viên hỗ trợ kỹ thuật, kế toán cửa hàng, thủ kho… Sau khi đã qua phỏng vấn đạt Phòng nhân sự sẽ chuyển giao danh sách những ứng viên phù hợp chuẩn bị bắt đầu khóa đào tạo hội nhập. Đây là chương trình đào tạo bắt buộc cho các nhân viên trước khi làm việc tại các cửa hàng của công ty. Tùy theo mỗi yêu cầu công việc mà mỗi nhân viên sẽ có chương trình đào tạo riêng. Ví dụ: Đối với nhân viên bán hàng thì sẽ được công ty đào tạo về các kỹ năng bán hàng, kiến thức về sản phẩm…, nhân viên hỗ trợ kỹ thuật sẽ được đào tạo chuyên môn về laptop ( quy trình làm việc, cài đặt hệ điều hành, cài đặt ứng dụng, xử lý các lỗi cơ bản,..) đào tạo về chuyên môn về các sản phẩm của Mobile và Apple nhận biết các dòng máy, cài đặt ứng dụng, đồng bộ danh bạ Iphone, ngoài kiến thức chuyên môn về sản phẩm học viên còn được Trung tâm đào tạo về các kỹ năng và thái độ làm việc… Chương trình đào tạo thường được kéo dài trong hai tuần. Khi kết thúc khóa đào tạo sẽ có bài kiểm tra đánh giá kết quả. Học viên phải đạt 75/100 thì mới đạt yêu cầu quá trình đào tạo. Tiếp theo, học viên sẽ được bàn giao thực tập tại các cửa hàng của công ty. Trong quá trình thử việc nếu được quản lý cửa hàng đánh giá là tốt thì nhân viên mới được ký hợp đồng lao động chính thức. Trong quá trình được đào tạo, đây là chương trình đào tạo hoàn toàn miễn phí cho tất cả những ứng viên đạt từ vòng phỏng vấn được Phòng Nhân sự chuyển danh sách qua Trung tâm đào tạo. Ngoài ra khi được đào tạo mỗi học viên còn được nhận phụ cấp là 50.000đ/ngày. Số tiền này học viên sẽ được nhận sau khi hoàn thành đạt khóa đào tạo. Vì công ty không chỉ mở các cửa hàng phát triển kinh doanh tại Tp. HCM mà doanh nghiệp còn phát triển kinh doanh các sản phẩm kỹ thuật số ra các tỉnh thành trên cả nước. Nên địa điểm đào tạo của Công ty cũng rất linh động. Đa số nếu các cửa hàng được mở tại Tp.HCM thì học viên sẽ được đào tạo tại địa điểm Trung tâm đào tạo của Công ty tại Tp.HCM. Nếu các cửa hàng được mở rộng tại các tỉnh thì Cán bộ đào tạo sẽ đi về các tỉnh thuê địa điểm và đào tạo cho các học viên của mình. Việc Công ty sắp xếp đào tạo tại tỉnh đã tạo điều kiện thuận lợi cho các học viên trong việc ăn ở chính điều đó tỷ lệ bỏ học
43
của các học viên cũng rất thấp và công ty cũng không mất một khoảng chi phí thuê nhà cho học viên ở trong quá trình đào tạo. Cán bộ đào tạo và giảng viên đứng lớp đa số là nhân viên có nhiều kinh nghiệm chuyên ngành và có kỹ năng sư phạm, Ngoài ra các cấp quản lý của Trung tâm cũng tham gia đào tạo. * Các bước trong quá trình đào tạo của Công ty: Bước 1: Thông báo danh sách học viên mới gồm danh sách các cán bộ mới ký Hợp đồng, danh sách học viên chuyển công tác sang vị trí mới cần đào tạo, danh sách nhân viên thử việc không đạt, cần đào tạo lại. Bước 2: Thống nhất lịch học và địa điểm công việc thực hiện thống nhất lịch học rõ ràng và địa điểm chính xác qua mail. Bước 3: Thông báo cho học viên về khóa học, công việc thực hiện thông báo đến ứng viên thời gian, địa điểm tham gia khóa đào tạo.
44
Hình 4.6. Quy Trình Đào Tạo Của Công Ty Đ à o tạ o h ọ c v iê(vnị trmí ớn hi â n ) v i ê n
N h u c ầ u đ à o tạ o n h â n v iê n m ớ i
Thanh lý hợp đồng
ự s n â h N
2. T h ố n g n h ấ t l ị c h h ọ ,cđ ị a đ i ể m 5. N h ậ n h ọ c v i ê n
1 2.2. B à n g i a o h ọ c v i ê n c h o Nhân sự 4. C h u ẩ n b ị l ớ p học
T h ủ k -Kh oế t o á n T Đ T T
NOT OK
Đ ạ/ tk h ô n? g
OK
1 2.1. B à n g i a o h ọ c v i ê n cho Kinh doanh
Kỹ thuật
6. B à n g i a o h ọ c v i ê n c h o G i ả n g v iê n Sale
n ậ h V p G ộ B
T D V T G T
K ý h ợ p đ ồ n g t h ử v iệ c (Q u y t rì n h t u y ể)n d ụ n g
1. T h ô n g b á o d a n h s á c h h ọ c v iê, n m ớ i c c ch o G D N S 3. T h ô n g b á o c h o HV về khóa học
K h ôn g đ ảo t ạo l i
1 1.T ổ n g h ợ p p h â n t íc h b á o c á o ( t r o n 1g n g à) y
Đ ạt
1 0. K i ể m t ra c u ố i k h ó a
7.1 Đ à o t ạ o c h u y ê n m ô n k ỹ th u ậ t Thực tập onjob 8. Đ i ể m d a n h b u ổ i 9. B á o c á o đ á n h học giá buổi học 7.2 Đ à o tạ o k ỹ n ă n g
1 3.T h e o d õ i h ọ c v i ê n t r o n g Đ à o t ạ o lạ i Đ ạ/ tk h ô ?n g K h ô n g đ ạ t th ờ i g ia n h ọ c v i ệ c không
M S
Nguồn: Trung Tâm Đào Tạo Và Phát Triển Bước 4: Chuẩn bị lớp học, Thông báo cho giảng viên danh sách học viên và đề nghị nội dung cần đào tạo. Soạn tài liệu đào tạo. Chuyển tài liệu đã soạn đến Giám đốc đào tạo để xem xét.
45
Bước 5: Nhận học viên các đối tượng nhận đào tạo: Kế toán, Thủ kho, Sale, Kỹ thuật. Nhận học viên tham gia lớp học, xác định số lượng học viên số với danh sách Phòng Nhân sự cung cấp, phát bảng tên cho ứng viên. Bước 6: Bàn giao học viên. Giao học viên cho GV có kèm theo giấy giới thiệu và nội dung phải đào tạo cho HV. Bước 7 - 8: Thực hiện đào tạo: đối với Thủ Kho, Kế toán…, Cho HV xuống cửa hàng thực tập để ứng dụng lý thuyết vào thực tế. Đối với nhân viên bán hàng, đào tạo các kỹ năng bán hàng cho HV. Bước 9: Điểm danh buổi học. Cuối mỗi buổi học, điểm danh lại số học viên tham gia học. Yêu cầu học viên ký tên xác nhận đã tham gia khóa học đầy đủ. Bước 10: Báo cáo đào tạo hằng ngày. Báo cáo nhận xét cho mỗi buổi học đến Giám đốc đào tạo, Ban giám đốc, ASM và RSM. Bước 11: Kiểm tra cuối khóa. Tập hợp toàn bộ học viên về TTDT để tổ chức kiểm tra cuối khóa. Chấm điểm sau khi bài thi kiểm tra. Gửi kết quả về TTDT để báo cáo. Bước 12: Tổng hợp và phân tích cuối khóa. Thực hiện các đánh giá, báo cáo tổng kết trong vòng 2 ngày làm việc sau khi kết thúc khoá học. Tập hợp các tài liệu liên quan tới khoá học để làm báo cáo phân tích của khóa học. * Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? Vì công ty chủ yếu sử dụng hình thức đào tạo nội bộ nên việc đánh giá khả năng tiếp thu của học viên về những gì đã học được trong thời gian được đào tạo sẽ do chính người trực tiếp hướng dẫn hoặc quản lý cửa hàng tiến hành đánh giá kết quả để kết luận là ai sẽ đủ kiều kiện tiếp tục thời gian thử việc tại công ty và ai là người sẽ phải đào tạo lại hoặc từ chối và trả về Phòng Nhân sự Đối với một vài cán bộ làm ở khối văn phòng được gửi đi đào tạo bên ngoài thì việc đánh giá sẽ do nơi đào tạo thực hiện và công ty có thể phân định mức độ theo những bằng cấp hoặc chứng chỉ mà các cán bộ đó đạt được. Giai đoạn 2: Học viên áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào ? 46
Đây là vấn đề phức tạp và hiện tại công ty chưa có một phương pháp nào để đánh giá hiệu quả của toàn khóa học. Trong thực tế có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khóa học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo nhưng lại không áp dụng được những gì đã học vào thực tế. Hình 4.7. Tỷ Lệ Quan Tâm Đến Chính Sách Đào Tạo của Công Ty
Nguồn: Điều Tra Tổng Hợp Phần lớn đều quan tâm chính sách đào tạo của Công ty, có 35% là rất quan tâm đến chính sách đào tạo và quan tâm chiếm tỷ lệ rất cao là 56% điều này chứng tỏ các nhân viên luôn trong công ty luôn có ý chí cầu tiến và muốn nâng cao năng lực của mình để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công việc. Có 5% là tương đối quan tâm. Tuy nhiên có 4% là không quan tâm đến chính sách đào tạo của công ty vì họ cho rằng chương trình đào tạo không có gì mới mẻ so với kiến thức của mình. Đây là vấn đề công ty cần xem xét để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân lực. Từ cuộc khảo sát điều tra những người có tham gia khóa đào tạo của công ty về sự giúp ích của khóa đào tạo trong quá trình đào tạo thì đa số những người được điều tra đều trả lời là có giúp ích, trong đó có 40% là cho rằng khóa đào tạo đó giúp ích rất nhiều và Nhiều chiếm tỷ lệ là 50%, tỷ lệ tương đối chiếm 6%, chỉ có 4% tỷ lệ cho rằng khóa đào tạo chưa giúp ích cho công việc của họ. Nhìn chung, hiệu quả từ công tác đào tạo của công ty là khá tốt.
47
Hình 4.8. Đánh Giá của Người Lao Động Về Sự Giúp Ích của Khóa Đào Tạo Trong Quá Trình Làm Việc
Nguồn: Điều Tra Tổng Hợp Hầu hết những người được khảo sát về cơ hội thăng tiến của mình tại công ty đều cho rằng là có chiếm tỷ lệ 83,33%. Đúng như vậy, trong vòng sáu tháng các nhân viên bán hàng, kế toán đều có khả năng được lên làm quản lí cửa hàng nếu họ thật sự có thực lực và làm việc có hiệu quả. Công ty luôn ưu tiên những người đã làm việc tại công ty khi làm việc tốt sẽ được chọn và đưa vào đội hạt giống để đào tạo. Đây sẽ là lực lượng phó quản lý và quản lý tiềm năng của các cửa hàng. Nếu thật sự xuất sắc thì sau khi bổ nhiệm làm quản lí cửa hàng và có nhiều cơ hội bổ nhiệm lên quản lý vùng. 4.3.3. Phân tích thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT a) Đánh giá nhân viên Quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là quá trình xem xét, kiểm tra kết quả và hiệu quả công việc mà nhân viên thực hiện. Từ kết quả đánh giá này, công ty sẽ đưa ra những mức khen thưởng phù hợp đối với nhân viên đạt hiệu quả tốt cũng như những mức kỷ luật nếu nhân viên gây thiệt hại nặng cho công ty. Ngoài ra cũng từ kết quả đánh giá này, công ty sẽ biết được năng lực của nhân viên để đề bạt, thăng chức, phân công đúng người đúng việc nhằm tránh những thiệt hại trong tương lai cho công ty. Ở công ty việc đánh giá năng lực thực hiện công việc do cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới rồi báo cáo cho Ban Giám đốc. Việc đánh giá được thực hiện hằng ngày thông qua quá trình làm việc của từng cán bộ trong công ty. Những cố gắng và thành tích của 48
nhân viên sẽ được lãnh đạo ghi nhận. Vào cuối năm công ty sẽ xem xét và đưa ra mức thưởng xứng đáng với những đóng góp của từng cá nhân. b) Tình hình trả công lao động Hình thức trả lương của công ty: Hiện nay công ty đang áp dụng hai hình thức trả lương là lương khoán và lương theo giờ. * Đối với khối văn phòng (BO): áp dụng hình thức trả lương khoán. Thu nhập = lương cố định theo năng lực của từng người. Thu nhập qua hàng tháng không đổi. Phụ thuộc vào từng vị trí, khả năng đóng góp của mỗi cá nhân với công ty, sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập nhân viên khối văn phòng. Thường thì sau 6 tháng làm việc tùy theo mức độ thực hiện công việc thì Ban giám đốc sẽ quyết định tăng lương cho nhân viên. * Đối với khối kinh doanh cửa hàng (FO): áp dụng hình thức trả lương theo giờ Thu nhập = Lương + % DT cửa hàng + % DT + Thưởng. Lương được tính như sau: Lương cho những giờ công làm bình thường, đúng giờ, đủ giờ: Lương = (lương cơ bản / giờ công chuẩn) x giờ công thực tế (giờ công thực tế <= giờ công chuẩn) Lương cho những giờ công làm tăng ca, làm thêm, vượt giờ công chuẩn: Lương = [[(giờ công thực tế - giờ công chuẩn) x lương cơ bản] / giờ công chuẩn] x 150%. Lương cho những giờ công làm việc trong 09 ngày nghỉ lễ / tết được nghỉ: Lương = (lương cơ bản / giờ công chuẩn) x giờ công ngày lễ tết x 300%. Lương = lương 100% + lương 150% + lương 300% Đối với nhân viên trực tiếp làm việc tại khối kinh doanh cửa hàng thì thu nhập thường biến động qua các tháng và chịu áp lực rất nhiều từ công việc đặc biệt là nhân viên bán hàng khi lương cơ bản rất thấp 1.800.000 đồng/tháng. Vì thế, thu nhập của những nhân viên này phụ thuộc rất lớn tới hiệu quả làm việc của mình và doanh thu cửa hàng trong công thức tính thu nhập của nhân viên khối kinh doanh cửa hàng.
49
Bên cạnh đó, số tỷ lệ phần trăm doanh thu không ổn định do Ban giám đốc quyết định và thay đổi theo từng thời kỳ. Vì vậy thu nhập mà người nhân viên nhận được không chỉ phụ thuộc vào hiệu quả làm việc của chính mình mà còn phụ thuộc vào quyết định của Ban giám đốc. Chính điều đó đã gây ra tâm lí bất an cho người lao động, ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên. Vì vậy, vấn đề đặt ra cho công ty là Ban Giám đốc công ty cần cố định con số tỷ lệ phần trăm trong dài hạn, nếu có sự thay đổi cần thông báo trước và công khai cho người lao động để họ có thể ổn định tâm lí làm việc. Bảng 4.6. Sự Biến Động Của Tổng Quỹ Lương Và Tiền Lương Bình Quân ĐVT:1000 đồng Chỉ tiêu
2010
2011
Số lao động bq trong DS (người) 302 Tổng quỹ lương bq tháng 1.004.617 Tiền lương bq tháng/người 3.326
843 3.010.726 3.571
Chênh lệch ±
%
514 170 2.006.109 199,68 245 7,36 Nguồn: Ban Nhân Sự
Tiền lương ngoài giờ của nhân viên được được tính toán và thanh toán đầy đủ theo quy định của Bộ luật lao động hiện hành. Qua bảng 4.4 ta thấy tổng quỹ lương bình quân tháng năm 2011 đã tăng vọt so với năm 2010 với tốc độ tăng là 199,68% tương ứng với mức tăng 2.006.109 nghìn đồng. Nguyên nhân là do sự tăng thêm số lao động bình quân trong danh sách là 514 vào người vào năm 2011 ứng với tốc độ tăng là 170%. Tốc độ tăng của tổng quỹ lương bình quân tháng nhanh hơn tốc độ tăng của số lao động bình quân trong danh sách. Điều đó đã làm cho tiền lương bình quân tháng của người lao động tăng thêm 245 nghìn đồng trên người tương ứng với mức tăng là 7,36%. Tuy nhiên ta thấy sự gia tăng này cũng không đáng kể so với giai đoạn nền kinh tế lạm phát khá cao như hiện nay. Từ số liệu bảng trên ta thấy tiền lương bình quân tháng mà người lao động nhận được ở mức chỉ trung bình. Cũng chỉ vừa đủ để trang trải cho cuộc sống vật chất hiện tại. Cũng không ít những nhân viên vẫn chưa hài lòng về chế độ tiền lương của công ty. Công ty cần có chính sách tiền lương hợp lý hơn để cải thiện và nâng cao đời sống vật chất và
50
tinh thần cho nhân viên. Có như vậy thì nhân viên mới thật sự tin tưởng và gắn bó lâu dài với công ty. Hình 4.9. Tỷ Lệ Đánh Giá Về Mức Lương Nhận Được Của Người Lao Động
Nguồn: Điều Tra Tổng Hợp Qua khảo sát các đánh giá của người lao động về mức lương mà họ nhận được có tương xứng với năng lực và công sức mà bỏ ra hay không thì đa số được đánh giá là tương xứng với tỷ lệ là 66,67%. Bên cạnh đó tỷ lệ người cho là ít tương xứng cũng chiếm khá cao là 25%, và tỷ lệ người đánh giá là rất tương xứng dừng lại ở con số rất khiêm tốn là 3,33%, còn lại 5% là tỷ lệ cho rằng mức lương họ nhận được là không tương xứng với năng lực và công sức của mình. Dù công ty đã được thành lập vào năm 2007. Tuy nhiên, chính sách quản lý và điều hành chưa thật sự đi vào guồng và chính sách tiền lương cho nhân viên cũng vì vậy mà chưa được quan tâm đúng mức và trong thời kỳ kinh tế khó khăn như hiện nay công ty cũng muốn thắt chặt quỹ lương lại để giảm gánh nặng cho tài chính doanh nghiệp. Đây có thể là giải pháp nhất thời của công ty. Về lâu về dài phía công ty cần quan tâm hơn đến đời sống của nhân viên để có chính sách tiền lương phù hợp hơn đối người lao động. Vì tiền lương không đơn thuần chỉ để đo lượng sức lao động mà còn là động lực rất quan trọng kích thích năng suất làm việc của nhân viên. c) Đánh giá về các chế độ thưởng, trợ cấp và phúc lợi Ngoài tiền lương thì các chế độ thưởng, phúc lợi và trợ cấp được công ty đang rất coi trọng nhằm gia tăng thu nhập và ổn định cuộc sống cho nhân viên mình để họ có thể toàn tâm vào công việc.
51
Tiền thưởng : là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại như: thưởng năng suất, chất lượng; thưởng do tiết kiệm; theo sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng bảo đảm ngày công; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp…Ở Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT thì đang thực hiện những hình thức thưởng sau: Thưởng hiệu quả kinh doanh: Nhân viên khối FO được thưởng hiệu quả kinh doanh hàng tháng, tùy thuộc vào kết quả bán hàng của họ thể hiện trong tháng đó. Ngày chốt thưởng của nhân viên là vào ngày cuối tháng. Ngày tính thưởng của nhân viên được tính từ ngày đầu tháng đến cuối tháng và được trả vào cuối tháng tiếp theo. Thưởng nóng : Nhằm khích lệ và động viên kịp thời, thưởng nóng là thưởng được trao ngay lập tức (không đợi đến kỳ hạn trả thưởng) cho tập thể hoặc cá nhân đạt kết quả công việc vượt trội. Mức thưởng sẽ được quyết định tùy vào từng trường hợp cụ thể bởi Tổng giám đốc hoặc nhân sự được ủy quyền Thưởng hiệu quả công việc: việc: Vào cuối năm, tùy vào tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, công ty sẽ xem xét để thưởng hiệu quả công việc cho nhân viên dựa vào mức độ hoàn thành công việc mà nhân viên đạt được trong năm. Mức thưởng sẽ được quyết định tùy vào từng trường hợp cụ thể bởi Tổng giám đốc hoặc nhân sự được ủy quyền. Đối với đối tượng là lao động trực tiếp làm việc tại khối kinh doanh cửa hàng thì khoản thưởng đã đóng góp không ít để đảm bảo thu nhập của từng nhân viên, đặc biệt đối với nhân viên bán hàng với lương cơ bản chỉ có 1.800.000 và ít ổi sẽ không thể đảm bảo được cuộc sống của họ, nên tiền thưởng thì lương thưởng của của họ sẽ được tính trên từng sản phẩm bán được cộng với phần trăm doanh thu của toàn cửa hàng. Điều này trở thành động lực rất lớn để nâng cao doanh số tại các cửa hàng. Nếu nhân viên làm tích cực thì thưởng cộng với lương cơ bản thì thu nhập hàng tháng của nhân viên có thể dao động từ 3.000.000 đồng đến 9.000.000 đồng. Do vậy trong năm 2011 công ty đã chi ngân sách là 1.259.002.553 đồng vào khoản thưởng cho nhân viên mình. Đối với đối tượng là lao động gián tiếp làm viêc tại các phòng, ban và trung tâm trong công ty theo quy định thưởng sẽ được tính vào cuối năm. Tuy nhiên, theo suy nghĩ 52
cá nhân, nếu thưởng được xem xét và đánh giá qua từng quý trong năm sẽ kịp thời động viên và khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên hơn. Phụ
cấp: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho
lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. Ở công ty tùy theo chức danh, cấp bậc công việc và bậc lương, nhân viên được hưởng các chế độ gồm phụ cấp trách nhiệm, điện thoại, thuê nhà, ngủ trực đêm, xăng xe... Và các chế độ công tác như phương tiện đi lại, vé máy bay, khách sạn và công tác phí. Mức độ cụ thể cho từng vị trí sẽ do Tổng Giám đốc quyết định. Bảng 4.7. Tổng Phụ Cấp Cho NV Trong Công Ty Qua 2 Năm 2010 – 2011 ĐVT: đồng Năm 2010 2011 Phúc
Số lượng 302 843
Số tiền 2.962.069 97.200.000 Nguồn: Ban Nhân sự
lợi: Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ
thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Đã là nhân viên trong công ty FPT Retail đều được hưởng các loại phúc lợi sau: Bảo hiểm: Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm thất nghiệp (công ty đóng 17% BHXH, 3% BHYT, 1% BHTN) FPT Care: Care: là bảo hiểm tai nạn công ty mua thêm cho nhân viên ngoài các bảo hiểm bắt buộc của nhà nước. Tùy vào mỗi cấp bậc công việc mà nhân viên sẽ được cung cấp một gói bảo hiểm với các mức giá trị khác nhau.
53
Khám sức khỏe định kỳ: công ty tổ chức khám chữa bệnh mỗi năm cho nhân viên. Danh mục khám chữa bệnh theo quy định của cơ quan nhà nước. Công ty sẽ thông tin nơi khám bệnh cho nhân viên, kết quả khám bệnh được giữ bảo mật. Nghỉ mát hàng năm: tùy vào kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm, quy định cụ thể theo từng năm của Ban Giám đốc, công ty sẽ tổ chức cho nhân viên tham gia nghỉ mát mỗi năm một lần, trường hợp công ty không thể tổ chức, công ty cấp cho nhân viên không quá 5 ngày nghỉ phép và tiền nghỉ mát để nhân viên tự tổ chức nghỉ mát. Ngoài ra, công ty còn thực hiện các chề độ đãi ngộ khác như: công ty cấp đồng phục làm việc miễn phí cho nhân viên khối kinh doanh cửa hàng. Chỗ gởi xe: nhân viên gởi xe miễn phí tại bãi giữ xe của công ty chỉ định. Cổ phiếu: theo chính sách mua bán cổ phiếu từ tập đoàn, tùy vào cấp bậc công việc, nhân viên có quyền mua cổ phiếu ưu đãi từ công ty. Cam kết thu nhập năm: ở một số vị trí khó kiếm trên thị trường lao động, Ban Giám đốc mời về và sẽ thỏa thuận với ứng viên mức tổng thu nhập trong một năm mà ứng viên sẽ nhận được khi làm việc với FRT. Bảng 4.8. Tình Hình Nộp BHXH Cho CBCNV ĐVT: VNĐ Năm 2010 2011
Số tiền 439.343.900 1.110.773.000
Đạt 100% 100% Nguồn: Ban Nhân sự
Qua thăm dò ý kiến khi được hỏi về đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi và trợ cấp thì đa số nhân viên trong công ty cho rằng tốt chiếm tỷ lệ cao nhất là 41,67%, Tỷ lệ cho rằng rất tốt chiếm 13,33%. Con số tương đối hài lòng với chính sách phúc lợi và trợ cấp của công ty cũng chiếm tỷ lệ khá cao 38,33%. Điều này cho thấy nhìn chung là chính sách phúc lợi và trợ cấp của công ty tương đối hợp lý.
54
Hình 4.10. Đánh Giá Của Người Lao Động Về Chính Sách Phúc Lợi Và Trợ Cấp
Nguồn: Điều Tra Tổng Hợp Tuy nhiên vẫn còn một số ít 6,67% vẫn chưa hài lòng về chính sách này của công ty. Một số nhân viên cho rằng công ty cần hỗ trợ và quan tâm về đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên thêm nữa để tạo một tình cảm gắn bó lâu dài giữa nhân viên và công ty. Và cũng có một số nhân viên cho rằng công ty tăng giá trị gói ngân sách chăm sóc sức khỏe cho nhân viên trong công ty. Như vậy, nhìn chung chính sách lương thưởng, phúc lợi và trợ cấp đã được công ty quan tâm đến. Và đạt được sự thỏa mãn nhất định trong nhân viên của của công ty. Tuy nhiên việc triển khai thực hiện còn hạn chế do tài chính công ty có hạn. d) Đánh giá về điều kiện làm việc * Điều kiện làm việc: Trong thời gian được thực tập tại công ty, Đối với khối văn phòng tôi nhận thấy, công ty khá chú trọng trang bị những văn phòng phẩm trong hàng tháng cho từng phòng ban để phục vụ cho công việc. Văn phòng luôn được vệ sinh sạch sẽ, tuy nhiên cách xây dựng bố trí vị trí các phòng ban chưa thật sự thích hợp, thiếu sự thông thoáng nên chưa tạo được thoải mái và dễ chịu cho một số cán bộ làm việc trong các phòng ban. Máy photo thỉnh thoảng hư hỏng làm chậm tiến độ làm việc của các nhân viên trong công ty. Tuy nhiên, khối cửa hàng được công ty chú trọng nhiều hơn về không gian cũng như cơ sở vật chất để tạo nên sự tiện nghi và không khí dễ chịu cho những khách hàng, vì đây là nguồn trực tiếp tạo ra doanh thu cho công ty. * Thời gian làm việc
55
Đối với khối văn phòng : các nhân viên làm việc từ thứ hai đến thứ sáu và thứ bảy chỉ làm nửa buổi. Công việc được bắt đầu từ lúc 8h30’ sáng và kết thúc vào lúc 6h chiều. Nhân viên được nghỉ trưa và ăn trưa trong 1 tiếng rưỡi và bắt đầu làm việc lại vào lúc 13h30’. Đối với khối kinh doanh cửa hàng: ngày có hai ca làm việc ca 1 bắt đầu từ 7h30 đến 15h và ca 2 bắt đầu từ 15h đến 21h30. Nhân viên thì làm việc theo ca xoay, tức là nếu thứ hai nhân viên làm việc vào ca 1 thì qua ngày tiếp theo nhân viên phải làm vào ca 2, cứ như vậy xoay vòng. Các nhân viên làm từ thứ hai đến chủ nhật nhưng vẫn đảm bảo theo bộ luật lao động là mỗi nhân viên làm một tuần làm 48 tiếng. Hình 4.11. Đánh Giá Của Người Lao Động Về Điều Kiện Làm Việc Của Công Ty
Nguồn: Điều tra tổng hợp Khi đánh giá về điều kiện làm việc tại công ty chỉ có số ít người 8.34% cho rằng là chưa tốt. Còn đa số đều hài lòng về điều kiện làm việc của công ty. Trong đó tỷ lệ cho rằng điều kiện làm việc của công ty là tốt chiếm 53,33%, tương đối tốt cũng chiếm một tỷ lệ không nhỏ là 28,33% và 10% là tỷ lệ NLĐ cho rằng điều kiện làm việc tại công ty là rất tốt. Theo tìm hiểu và quan sát thực tế công tác vệ sinh văn phòng tại công ty khá sạch sẽ, thoáng mát, mỗi phòng ban đều được trang bị đầy đủ các công cụ và văn phòng phẩm phục vụ cho công việc như máy in, điện thoại…Còn ở khối các cửa hàng thì môi trường làm việc cũng rất sạch sẽ và thoáng mát, năng động. Điều kiện làm việc tốt làm một trong những yếu tố giúp người lao động thực hiện công việc được thuận lợi và dễ dàng.
56
Hình 4.12. Đánh Giá Của Người Lao Động Về Thời Gian Làm Việc Và Nghỉ Ngơi
Nguồn: Điều Tra Tổng Hợp Qua điều tra, thông tin thu thập được cho thấy đa số đều cho rằng thời gian làm việc và nghỉ ngơi của công ty là khá hợp lí, nhiều nhất là 66,67% tỷ lệ đánh giá là hợp lí, ý kiến cho rằng là tương đối hợp lí cũng chiếm tỷ lệ khá cao là 21,67%, và 3.33% là tỷ lệ cho rằng thời gian làm việc và nghỉ ngơi của công ty rất hợp lí. Tuy nhiên cũng còn tỷ lệ là 8.33% người lao động cho rằng cách sắp xếp thời gian làm việc và nghỉ ngơi của công ty là chưa hợp lí. Một vài người mong muốn công ty điều chỉnh giờ làm việc là bắt đầu từ 8h-5h. e) Quan hệ trong lao động Hình 4.13. Đánh Giá Của Người Lao Động Về Mối Quan Hệ Của Mình Với Các Đồng Nghiệp Trong Công Ty
Nguồn: Điều Tra Tổng Hợp
57
Theo kết quả thăm dò cho ta thấy mối quan hệ giữa những nhân viên trong công ty khá tốt. 50% là tỷ lệ cho rằng mối quan hệ của họ tốt với các đồng nghiệp, Tỷ lệ cho rằng là rất tốt cũng chiếm rất cao là 28,33%. Chỉ có một tỷ lệ rất ít cho rằng mối quan hệ của mình với các đồng nghiệp là chưa tốt. Hình 4.14. Đánh Giá Của NLĐ Về Mức Độ Động Viên Và Khích Lệ Của Quản lý Đối Với NLĐ
Nguồn: Điều Tra Tổng Hợp Qua bảng thăm dò ý kiến ta nhận thấy đa số người lao động cho rằng họ thường xuyên có nhận được sự quan tâm hoặc lời khen ngợi của cấp quản lý với tỷ lệ là 53,33% khi họ hoàn thành tốt công việc và ý kiến của họ cũng được cấp quản lý quan tâm lắng nghe, giải quyết. Và 41,67% cho rằng họ thỉnh thoảng nhận được sự động viên và khích lệ từ cấp lãnh đạo của mình. Điều đó đã làm nhân viên cảm thấy mình được quan tâm, tôn trọng và vô tình đã trở thành động lực giúp nhân viên làm việc tốt hơn. 4.3. Đánh giá hiệu quả QTNNL tại Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT Bảng 4.9. Sự Biến Động Của Các Chỉ Tiêu Về Lợi Ích Kinh Tế Trong Sử Dụng Nguồn Nhân Lực ĐVT: 1000 đồng Chỉ tiêu
2010
2011
Chênh lệch ±
%
Doanh thu
677.100.000
1.054.000.000
376.900.000
55,66
Lợi nhuận Chi phí tiền lương Tổng số LĐ (người) DT/nhân viên LN/nhân viên
2.500.000 12.055.404 302 2.242.052 8.278
6.800.000 36.128.712 843 1.250.296 8.066
4.300.000 24.073.308 541 -991.756 -212
172 199,68 179,14 44,23 2.56
58
LN/CPTL (lần)
0,207
0,188
-0,019 9,17 Nguồn: Ban Tài Chính
a) Năng suất lao động theo lợi nhuận ( Lợi nhuận/ Tổng số NV) Ta nhận thấy chi tiêu doanh thu/nhân viên của công ty năm 2011 giảm khá mạnh so với năm 2010 với tỷ lệ giảm là 44,23%. Dẫn đến lợi nhân/ Tổng nhân viên của công ty cũng giảm nhẹ vào năm 2011 với mức giảm là 212 nghìn đồng ứng với tỷ lệ là 2,56%. Điều này cho thấy chính sách tuyển dụng của công ty năm 2011 chưa thật sự hợp lý, hơn nữa đã cho thấy công ty đã sử dụng nguồn nhân lực tuyển mới chưa có hiệu quả khi số lao động của công ty tăng vọt vào năm 2011 với mức tăng khá lớn 541 người. * Để xem xét mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đối với chỉ tiêu lợi nhuận ta sử dụng phương pháp thay thế liên hoàn như sau: Lợi nhuận năm 2010= 8.278 * 302 = 2.500.000 Lợi nhuận năm 2011 = 8.066 * 843 = 6.800.000
Lợi nhuận = 6.800.000 - 2.500.000 = 4.300.000
Xác định lợi nhuận khi năng suất lao động thay đổi:
Lợi nhuận’ = 8.066*302 – (8.278*302) = - 64.024 nghìn đồng
Ảnh hưởng của tổng số nhân viên đến lợi nhuận:
Lợi nhuận’’ = Năng suất LĐ năm 2011*∑Nhân viên 2011 – (năng suất lao động
2010*∑Nhân viên 2010)= 8.066*843 – 8.278*302 = 4.299.682 nghìn đồng Tổng hợp 2 nhân tố:
=
Lợi
nhuận’+
Lợi
nhuận’’=( - 64.024 ) + 4.299.682 = 4.235.658 nghìn
đồng Theo như phân tích ở trên ảnh hưởng của nhân tố năng suất lao động đã làm giảm lợi nhuận là 64.024 nghìn đồng, ảnh hưởng của nhân tố lao động đã làm tăng lợi nhuận là 4.299.682 nghìn đồng. Như vậy ta thấy là mức độ ảnh hưởng của lợi nhuận và quy mô của lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận. Khi năng suất lao động giảm 2,56% thì lợi nhuận giảm là 64.024 nghìn đồng, khi quy mô lao động tăng 179,14% thì làm cho lợi nhuận tăng là 4.235.658 nghìn đồng. Khi năng suất lao động giảm xuống đồng thời
59
làm cho chỉ tiêu lợi nhuận cũng giảm xuống. Điều đó chứng tỏ công tác QTNNL và kiểm soát chi phí của công ty chưa thật sự hiệu quả. b) Chỉ tiêu lợi nhuận/ Chi phí tiền lương Đối với chỉ tiêu lợi nhuận/ Chi phí tiền lương thì năm 2011 thấp hơn năm 2010 là 9,17% tương ứng với mức là thấp hơn là 0.019 nghìn đồng, năm 2010 cứ 1 nghìn đồng chi phí tiền lương bỏ ra thì thu được 0,207 nghìn đồng lợi nhuận còn năm 2011 cứ 1 nghìn đồng chi phí tiền lương bỏ ra thì chỉ thu về được 0,188 nghìn đồng lợi nhuận. Năm 2011 số lượng lao động tăng lên đáng kể với tỷ lệ là 179,14% ứng với mức tăng thêm 541 người. Điều đó làm cho chi phí tiền lượng được đội lên khá lớn và công tác sử dụng NNL chưa thật sự có hiệu quả đã làm cho doanh thu giảm đáng kể làm lợi nhuận cũng giảm nhẹ vào năm 2011. Điều này đòi hỏi Công ty cần phải cải tiến chính sách quản trị NNL cho phù hợp với quy mô lao động hiện tại. Trong thời gian tới nếu với tốc độ gia tăng lao động như hiện nay mà doanh nghiệp chưa có một chính sách đầu tư và sử dụng nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. c) Chỉ tiêu năng suất lao động năm Năm 2011( Doanh thu 2011/Tổng số nhân viên năm 2011) = 1.250.296 Năm 2010( Doanh thu 2010/ Tổng số nhân viên năm 2010) = 2.242.052 Vào năm 2011 một nhân viên chỉ tạo ra cho doanh nghiêp 1.250.296 nghìn đồng thấp hơn so với năm 2010 một nhân viên có thể tạo ra cho doanh nghiệp 2.242.052 nghìn đồng lợi nhuận. Ta thấy doanh thu trên một nhân viên năm 2011 giảm khá mạnh so với năm 2010. Một lần nữa đã cho thấy công tác QTNNL vào việc sử dụng lao động chưa hiệu quả của công ty. Đây là vấn đề rất cấp thiết cần được các cấp lãnh đạo quan tâm và có các giải pháp hiệu quả hơn. 4.4. Phân tích Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác QTNNL của công ty 4.4.1. Ảnh hưởng của môi trường bên trong Các yếu tố của môi trường bên trong bao gồm: Sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, văn hóa công ty, cổ đông, … các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển NNL trong công ty. Ở đây chúng ta xét tới hai yếu tố cơ bản: 60
a) Mục tiêu công ty Mục tiêu tổ chức là do lãnh đạo tổ chức để ra, chi phối toàn bộ mọi lĩnh vực trong tổ chức. Mỗi năm công ty đều có đề ra mục tiêu cụ thể giúp cho kế hoạch của công ty được hiệu quả hơn. Để thực hiện các mục tiêu mà công ty đề ra, công ty đòi hỏi các thành viên của mình là phải năng động, sáng tạo và nhiệt tình trong công việc, có tinh thần hợp tác giữa các thành viên và các phòng ban trong công ty trong việc thực hiện các chiến lược chung của công ty đề ra, nêu cao ý thức trách nhiệm trong quá trình thực hiện công việc được giao. Mục tiêu của FPT Retail là: Đặt tham vọng phân phối sản phẩm công nghệ thông tin chất lượng cao, điện gia dụng và điện lạnh trên phạm vi toàn quốc với mục tiêu nâng lợi nhuận từ 8% hiện nay lên 18% khi 150 cửa hàng đi vào hoạt động năm 2014. Hiệu quả kinh danh vượt trội do hiệu quả sử dụng nguồn tài chính nội bộ, tạo nền tảng cho tăng trưởng cao khi lạm phát hạ nhiệt. Chính những mục đích cụ thể và rõ ràng của công ty sẽ trở thành định hướng phát triển và cải tiến NNL trong công ty để góp phần nhanh chóng chinh phục những mục tiêu mà công ty đề ra. b) Văn hóa doanh nghiệp Một trong những yếu tố bên trong công ty có ảnh hưởng trực tiếp đối với công tác QTNNL của công ty là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức là sự phản ánh chính xác về thực tiễn QTNNL của tổ chức và nó có ảnh hưởng rất lớn trong việc hoạch định các kế hoạch và chiến lược về nhân sự. Cụ thể văn hóa doanh nghiệp giúp tổ chức có thể giảm xung đột, điều phối và kiểm soát, tạo động lực làm việc, tạo lợi thế cạnh tranh… Ở công ty FPT Retail có bầu không khí làm việc khá thoải mái, mọi người cư xử hòa đồng và vui vẻ với nhau, nhiệt tình giúp đỡ nhau trong công việc. Tuy nhiên mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty thì chưa thật chặt chẽ, các phòng ban thiếu sự hòa hợp trong tiếng nói chung trong các chính sách của công ty. Hầu hết các nhân viên trong công ty chưa chú trọng xây dựng một văn hóa tổ chức, điển hình vẫn còn một số nhân viên đi làm chưa đúng giờ theo quy định công ty. Các phòng ban trong công ty thường theo một quy trình có sự liên kết từ phòng ban này đến phòng ban kia, từ cá nhân 61
này đến cá nhân kia, vì vậy chỉ một người không thực hiện đúng sẽ làm ảnh hưởng không tốt đến cả một quy trình. Điều đó phần nào đã ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của người lao động trong công ty. Do vậy, công ty cần quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp với tổ chức nhiều hơn để góp phần cải thiện và hoàn thiện chính sách nhân sự hiện nay. Tóm lại xây dựng văn hóa tổ chức rất cần thiết cho mỗi doanh nghiệp hiện nay và hơn nữa rất cần thiết trong tổ chức FPT Retail vì nó tạo ra một giá trị rất riêng cho mỗi doanh nghiệp, không có văn hóa doanh nghiệp tốt hay xấu mà chỉ có văn hóa doanh nghiệp có phù hợp hay không phù hợp với doanh nghiệp mà thôi. Hi vọng trong thời gian gần, Ban lãnh đạo của công ty sẽ chú trọng và quan tâm để xây dựng văn hóa phù hợp tổ chức mình hơn để mỗi khi nhắc đến FPT Retail các nhân viên trong công ty và các khách hàng có thể cảm nhận được giá trị khác biệt của mình. 4.4.2. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: các yếu tố kinh tế- văn hóa – xã hội, dân số, thị trường lao động trong xã hội, luật pháp, khoa học kỹ thuật, khách hàng… a) Các yếu tố về kinh tế, văn hóa, xã hội Sự phát triển của kinh tế thị trường cùng với việc lạm phát liên tục gia tăng và đặc biệt là sự cạnh tranh về chất xám đã buộc các doanh nghiệp không ngừng tăng cường biện pháp thu hút nhân lực cho doanh nghiệp mình thông qua các phương tiện truyền thông, các trung tâm việc làm.. Qua từng năm chi phí tuyển dụng của công ty tăng dần lên vì khối lượng công việc tăng lên và cũng một phần do làm phát làm tăng giá cả. Trong vài năm trở lại đây lạm phát gia tăng để đảm bảo đời sống cho nhân dân thì công ty cũng đã nâng mức lương bình quân của nhân viên lên 245 nghìn đồng/ nhân viên tương ứng với tốc độ tăng 7,36%. Tuy nhiên mức tăng lương của công ty còn rất hạn chế. Bên cạnh đó công ty cũng chú trọng hơn đến chính chính sách đãi ngộ cho nhân viên mình. Các kỳ vọng về giá trị xã hội cũng có giá trị to lớn đến QTNNL tại công ty. theo thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu của con người ngày càng tăng, như trước đây người lao động chỉ muốn làm việc ổn định với đồng lương tương đối thì bây giờ không còn sức hấp dẫn nữa. Vì vậy khi tiền lương ổn định ta phải xem xét đến các nhu cầu khác của nhân viên như nhu cầu thăng tiến. Mức sống của con người trong xã hội tăng cũng 62
ảnh hưởng tới công tác QTNNL tại công ty. Khi mức sống tăng một số lao động không sẵn sàng làm thêm giờ và người ta mong muốn được nghỉ ngơi nhiều hơn để tham gia các ngày lễ, nghỉ mát… b) Thị trường lao động Việt Nam là nước có người dân nằm trong độ tuổi lao động cao với 43,8 triệu người nằm trong độ tuổi lao động cho nên nguồn lao động dồi dào. Mức tăng trưởng kinh tế ở nước ta khá cao trong nhiều năm qua đặc biệt là năm 2010 có mức tăng trưởng 6,78%, thêm vào đó sự kiện Việt Nam gia nhập WTO đã tạo ra một sự thay đổi lớn trong môi trường kinh doanh và tất nhiên yếu tố lao động sẽ ngày càng quan trọng đối với mọi tổ chức Để đạt mục tiêu nâng tổng số cửa hàng của FPT lên con số là 150 vào năm 2014 thì doanh nghiệp sẽ có nhu cầu số lao động rất lớn từ thị trường. Vì thế ngay từ bây giờ công ty cần có chiến lược dài hạn trong việc thu hút nhân lực đồng thời tổ chức tốt công tác đào tạo và duy trì NNL ngay tại đơn vị của mình vì tuy Việt Nam có dồi dào nguồn lao động nhưng lao động có trình độ còn rất hạn chế. Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư khá nhiều vào Việt Nam đã làm cho nguồn lao động nước ta ngày càng khan hiếm thì lượng lao động Việt Nam xuất khẩu sang các nước khác ngày càng tăng điều đó về lâu dài sẽ làm ảnh hưởng rất lớn đồi với nguồn cung nhân lực tại nước ta. c) Luật pháp Ở nước ta có bộ luật lao động quy định và bảo vệ quyền lợi của con người lao động, hằng năm chính phủ ban hành Nghị định về mức lương tối thiểu được điều chỉnh ngày 1/5/2011 nghị định số 22/2011/NĐ-CP ban hành mức lương tối thiểu là 830.000 đồng, là những nhân tố luật pháp có ảnh hưởng gián tiếp đến các chính sách QTNNL trong một tổ chức. Các quy định về thuế thu nhập cá nhân có ảnh hưởng gián tiếp nhưng không kém phần quan trọng đối với công tác QTNNL. Việc xác định chính sách NNL phải đặt trong môi trường pháp luật, phải tuân thủ rất nhiều bộ luật, thông tư, nghị định, hướng dẫn và các quy định của tòa án. QTNNL phải thường xuyên theo dõi và bám sát mọi thay đổi của môi trường pháp luật để có thể cải tiến thích ứng. 63
d/ Khách hàng Khách hàng luôn là mục tiêu chung, mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp. Đặc biệt FPT Retail kinh doanh ở lĩnh vực bán lẻ thì sự thỏa mãn của khách hàng là mục tiêu đầu tiên mà doanh nghiêp hướng đến. Do đó các cấp quản trị phải đảm bảo nhân viên mình sẽ phục vụ nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất bằng những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao. Ngày nay nhu cầu con người ngày càng cao để làm hài lòng khách hàng ngày càng khó khăn hơn. Công ty cần phải chú trọng đến các chính sách hướng vào khách hàng nhiều hơn. Chăm sóc đặc biệt để tạo ra một lượng khách hàng trung thành cho công ty… Do đó công ty cần có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo để kịp thời đáp ứng nhu cầu khách hàng. 4.5. Đánh giá chung về công tác QTNNL tại Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT 4.5.1. Ưu điểm Công tác hoạch định và phân tích công việc được công ty chú trọng và thực hiện tương đối tốt. Quy trình tuyển dụng chặt chẽ Tiết kiệm chi phí tuyển dụng nhờ sử dụng có hiệu quả công cụ Internet. Thông tin tuyển dụng kèm theo bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc khá rõ ràng giúp ứng viên có thể dễ dàng lựa chọn nộp đơn ứng tuyển tuyển vào các vị trí và chức danh phù hợp với năng lực và sở thích của bản thân. Yêu cầu hồ sơ ứng tuyển của ứng viên tương đối đơn giản tạo điều kiện dễ dàng, tiện lợi cho ứng viên muốn nộp đơn làm việc tại công ty. Công tác đào tạo tiết kiệm được chi phí thuê Giáo viên ngoài, vì phần lớn Giáo viên đứng lớp đều là những nhân viên của công ty. Quá trình giảng dạy được đầu tư về cơ sở vật chất, đa dạng trong cách tiếp cận kiến thức kết hợp chơi các trò chơi về đội nhóm làm cho tiết học trở nên vui tươi và năng động hơn.
64
Công việc đào tạo đã được công ty linh hoạt tổ chức tại các cơ sở ở tỉnh giúp các học viên thuận tiện trong việc ăn ở của họ, điều này đã giảm đáng kể việc thất thoát nhân viên. Ngoài ra, công ty còn chú trọng xây dựng và đào tạo Đội hạt giống tiềm năng, đây hứa hẹn sẽ trở thành nguồn lực chất lượng cho các vị trí như phó quản lý và quản lý của khối kinh doanh cửa hàng. Để động viên và giữ chân nhân viên làm việc lâu dài, công ty đã thực hiện nghiêm túc và công bằng các chính sách phúc lợi như BHYT, BHXH, thưởng và phụ cấp cho mỗi nhân viên trong mình. Ngoài ra các chính sách bắt buộc theo quy định của Bộ luật lao động thì công ty còn chú trọng hổ trợ thêm bằng những chính sách đãi ngộ khác như gói chăm sóc sức khỏe FPT Care cho những thành viên của công ty. Hằng năm, công ty còn tổ chức các chuyến nghỉ mát cho mỗi nhân viên trong công ty. 4.5.2. Nhược điểm Nguồn tuyển dụng của công ty chưa phong phú. Công ty đã sử dụng không hiệu quả nguồn tuyển dụng từ banner và phướn. Xử lí hồ sơ của ứng viên còn khá lâu, nên khả năng mất đi những ứng viên tiềm năng phù hợp cho các vị trí là khá cao. Công tác tuyển dụng tỉnh có lúc tương đối dày vì vậy đã không đảm bảo được sức khỏe cho chuyên viên tuyển dụng điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng tuyển dụng. Cách thức đánh giá nhân viên sau có khóa đào tạo còn rất nặng về lý thuyết chưa chú trọng nhiều về thực hành. Thu nhập của nhân viên khối kinh doanh cửa hàng thấp. Cách tính lương của công ty chưa thống nhất. Sự liên kết giữa các phòng ban trong công ty chưa chặt chẽ, còn thiếu sự thống nhất trong cách làm việc giữa các phòng ban. Luân chuyển công việc thường xuyên xảy ra ở khối kinh doanh cửa hàng. 65
4.6. Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT 4.6.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lí nhân sự tại công ty Rà soát lại số lượng để điều chỉnh cho phù hợp. Hạn chế tình trạng luân chuyển nhân sự từ các cửa hàng này đến các cửa hàng khác thường xuyên xảy ra tại Tp. HCM. Các phòng ban cần phải hợp tác, hỗ trợ cho nhau để cùng làm tốt công việc của công ty, giúp cho quy trình hoạt động của công ty được trôi chảy, thông suốt, hiệu quả. Phân công, phân nhiệm vụ rõ ràng cho từng phòng ban, đến từng cá nhân để mọi người có nỗ lực hoàn thành tốt công việc của mình hơn. 4.6.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực - Để đa dạng hóa nguồn cung ứng lao động theo tôi công ty cần quan tâm đến những vấn đề sau: + Tiếp tục duy trì và mở rộng các kênh tuyển dụng truyền thống mà công ty đã áp dụng rất thành công qua các trang wedsite trên mạng hoặc qua giới thiệu của nhân viên đang làm việc tại công ty. + Liên hệ chặt chẽ với các trường Đại học, Cao đẳng: có chương trình khuyến khích sinh viên và trao học bổng cho các sinh viên giỏi, thu hút những sinh viên này vào làm việc cho công ty hoặc cung cấp các thông tin về nhu cầu cần tuyển dụng nhân viên mới cho những sinh viên sắp tốt nghiệp. - Nâng cao khả năng xử lý hồ sơ tuyển dụng: qua hàng tuần các nhân viên tuyển dụng của công ty nên tổng kết lại số lượng email cũng như số lượng người trực tiếp ứng tuyển vào công ty. Chọn lọc sơ bộ và có phản hồi nhanh chóng. Nếu hồ sơ bị tồn động quá lâu thì các ứng viên sẽ đi tìm công việc khác và khả năng công ty mất số lượng ứng viên có tiềm năng là rất lớn. - Cần giãn cách thời gian tuyển giữa tỉnh và thành phố nhằm đảm bảo sức khỏe cho chuyên viên tuyển dụng và nâng cao hiệu quả công việc. Công ty có thể thực hiện 1 trong 2 cách sau: + Tuyển dụng tỉnh và thành phố trong cùng một đợt. + Tách thành 2 đợt tuyển dụng tỉnh và thành phố khác nhau. 66
4.6.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Từ định hướng mục tiêu phát triển chung mà công ty có những sách đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho hợp lý. Đánh giá tình hình thực tế và có kế hoạch cho tương lai, thường xuyên đổi mới chương trình đào tạo. Ngoài chú trọng đào tạo những kiến thức cơ bản phục vụ cho từng đối tượng công việc thì chương trình đào tạo cũng nên quan tâm hơn trong việc đào tạo tác phong và khơi dậy thái độ tích cực trong trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên. Đặc biệt những nhân viên làm việc ở khối các cửa hàng với đối tượng kinh doanh là các sản phẩm kỹ thuật số thì công nghệ ứng dụng liên tục được cải tiến trên từng mỗi sản phẩm chính điều đó công ty cần khuyến khích và tạo điều kiện để nhân viên có thể tiếp cận và học tập về những cải tiến đó. Điều đó rất quan trọng trong việc kịp thời nâng cao kỹ năng và kiến thức nhân viên để có thể phục vụ tốt nhất cho công việc của họ. Mỗi khóa đào tạo đều có thi cử để đánh giá kết quả, tuy nhiên nếu chỉ đánh giá kết quả bài làm của học viên trên các mặt giấy mà thôi thì mà đã chuyển nhân viên xuống các cửa hàng để bắt đầu làm việc thì chưa thể đảm bảo được chất lượng., Trong thời gian thực tập ở công ty theo tôi được biết thì một số nhân viên tuy đã qua đào tạo nhưng khi xuống cửa hàng làm việc thì lại không thực hành được những gì mình học, tình trạng đó đã xảy ra đối với một vài nhân viên hổ trợ kỹ thuật. Điều đó cho ta thấy từ lý thuyết đi đến thực hành là khoảng cách khá xa. Vì thế để đảm bảo chất lượng đào tạo ta phải chú trọng đến cả lý thuyết và thực hàng, phải chọn lựa kỹ càng những học viên có kết quả học tập tốt rồi mới quyết định đứa xuống cửa hàng làm việc. Tránh xảy ra tình trạng khách hàng yêu cầu nhưng nhân viên lại không thể đáp ứng được. Qua khảo sát ta thấy hầu hết những nhân viên làm việc tại công ty đặc biệt là các nhân viên làm việc ở tại khối văn phòng rất quan tâm đến chính sách đào tạo của công ty. Điều đó cho thấy các nhân viên rất có ý thức trong việc nâng cao trình độ chuyên môn của mình để có thể phục vụ tốt nhất cho công việc hiện tại của mình. Vì vậy công ty cũng cần có chính sách đào tạo thường xuyên cho những nhân viên mình để họ có thể cảm thấy là tâm tư nguyện vọng của mình luôn được các cấp lãnh đạo quan tâm. Vì vậy, công ty nên mở lớp đào tạo, huấn luyện một số cán bộ quản lý của công ty, cử cán bộ đi học các khóa 67
nâng cao chuyên ngành, nâng cao trình độ nghiệp vụ của phòng ban, học thêm ngoại ngữ, sử dụng thành thạo các phần mềm chuyên ngành. Đồng thời cũng tạo cơ hội cho cán bộ giỏi có cơ hội thăng tiến. Luôn theo sát thành tích học tập, đào tạo của từng nhân viên để phát hiện những cán bộ có năng lực và chú trọng đầu tư vào cá nhân này. Đồng thời công ty nên mạnh dạn gắn chặt việc nâng lương, thưởng với từng kết quả học tập của cá nhân để khuyến khích nhân viên không ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ. Đề bạt những nhân viên, cán bộ có tài năng, có chế độ thưởng phạt, rõ ràng, công bằng. Đó là những yếu tố kích thích sự cống hiến của nhân viên đối với công ty. Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm, yêu thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vì Công ty. 4.6.4. Hoàn thiện công tác duy trì và động viên nhân viên a) Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên Hiện nay, công ty vẫn chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá nhân viên. Các nhân viên khối cửa hàng chỉ được chấm công qua Inside. Còn nhân viên khối văn phòng đánh giá chủ yếu dựa vào cảm tính chủ quan chứ chưa có căn cứ rõ ràng dẫn đến công việc đánh giá còn thiếu khách quan, thiếu công bằng và chính xác. Điều nay sẽ dẫn đến những bất lợi cho công ty. Các tiêu chuẩn đánh giá cần phải được công khai rõ ràng đến mọi nhân viên để họ biết và có mục tiêu phấn đấu để đạt được yêu cầu của công ty. Vì vậy phía công ty nên xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kịp thời và minh bạch dùng để đánh giá nhân viên. Các tiêu chuẩn đó nên bao gồm tiêu chuẩn về năng lực làm việc và đạo đức tác phong trong công việc. * Tiêu chuẩn đánh giá về năng lực thực hiện công việc đề xuất bao gồm: Mức độ hoàn thành công việc được giao. Hiệu quả công việc thực hiện. Khả năng sáng tạo trong công việc. Khả năng làm việc độc lập. Khả năng làm việc theo nhóm. Kỹ năng phục vụ khách hàng * Tiêu chuẩn đánh giá về đạo đức tác phong làm việc đề xuất: 68
Ý thức tổ chức kỷ luật. Sự trung thực, nhiệt tình với công việc. Tinh thần trách nhiệm. Thái độ cư xử với các đồng nghiệp và mọi người xung quanh. Công tác xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên là rất cần thiết không chỉ ở cán bộ cấp dưới. Đặc biệt là đối với các cấp quản lý, lãnh đạo các phòng ban khi tiền lương đối với họ chưa phải là động lực cao nhất để giữ chân họ lại. Chính là sự đánh giá, đối xử công bằng, minh bạch khi những cống hiến của họ được công nhận, được đền đáp xứng đáng thì đó là động lực và sự kích lệ không có gì có thể thay thể nếu muốn giữ chân những người có tâm và có tài ở lại công ty. Khi xây dựng xong hệ thống các tiêu chuẩn dùng để đánh giá nhân viên công ty cần phải công bố rõ ràng, công khai để mọi người đều biết đến vì nó chính là định hướng, là mục tiêu phấn đấu của tất cả cán bộ nhân viên. Và công ty cũng căn cứ vào đó để tổng kết xếp loại thi đua, khen thưởng nhân viên vào cuối mỗi năm. Để đánh giá nhân viên, công ty nên áp dụng các phương pháp sau: * Phương pháp bảng điểm: Trong bảng điểm sẽ liệt kê những tiêu chuẩn yêu cầu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng công việc, chất lượng công việc, tác phong, hành vi… Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. * Phương pháp phê bình lưu giữ : Lãnh đạo sẽ ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên, những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Những nhân viên thực hiện những công việc rất tốt, hoặc chưa tốt sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem họ đã khắc phục được chưa. Phương pháp này nhắc nhở người lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc. b/ Hoàn thiện hệ thống trả công cho người lao động
69
Để tăng mức thu nhập cho người lao động công ty có thể nâng cao hơn mức phụ cấp. Số tiền phụ cấp này cần phải được tính toán và thống kê rõ ràng, đầy đủ, tránh sự thiếu sót gây bất bình cho người lao động. Các chế độ thưởng cũng cần phải rõ ràng, cụ thể từng đối tượng, điều kiện được thưởng và số tiền thưởng. Cách tính thưởng cần đơn giản mà mọi nhân viên đều có thể tính được và công bố cách tính thưởng cũng như các quy chế thưởng đến toàn bộ nhân viên trong công ty để họ hiểu rõ khoản tiền mà họ sẽ nhận nhằm tránh sự hoài nghi, không rõ ràng trong cách tính làm ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ. Ngoài ra, công ty cần mở rộng thêm các loại thưởng khác như: thưởng cho nhân viên trong các dịp lễ tết, thưởng hàng quý khi hoạt động kinh doanh có lãi…Các chế độ phúc lợi như BHYT, BHXH… phải luôn được đáp ứng đầy đủ. Gia tăng tỷ lệ % doanh thu bán được để họ có thể cải thiện mức thu nhập của mình và cũng gián tiếp tạo động lực làm nâng cao hiệu quả công việc hơn. Thống nhất và cố định cách tính lương trong doanh nghiệp đối với lao động làm việc tại khối kinh doanh cửa hàng trong dài hạn.
70
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ
5.1. Kết luận Công ty được thành lập vào năm 2007, chỉ chính thức đổi tên là Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT gần đây vào năm 2012. Là một trong những công ty trực thuộc tập đoàn FPT. Và được tập đoàn đầu tư số vốn khá lớn vào hoạt động kinh doanh. Đến thời điểm này, công ty có một chỗ đứng nhất định và vững chắc trên thị trường cùng ngành. Tuy nhiên, công ty được trường thành trong nền kinh tế có nhiều biến động khi nền kinh tế có những bước khởi sắc và tiến triển vào năm 2007 thì không lâu sau đó nền kinh tế toàn cầu rơi vào khủng hoảng đầu năm 2011 và nước ta cũng đã bị ảnh hưởng không nhỏ trong nền kinh tế toàn cầu. Chính vì vậy công ty luôn tồn tại song song những ưu điểm và nhược điểm trong quá trình kinh doanh của mình. Ưu điểm: Các cửa hàng kinh doanh của FPT Shop của công ty đều tập trung ở các thành phố lớn, như Tp. HCM, Đà Nẵng, Hà Nội và trung tâm của các tỉnh trên cả nước. Đây đa phần là địa điểm có mật độ dân cư đông đúc, nhu cầu mua sắm cao. Ngày càng trở thành điểm đến mua hàng đáng tin cậy của người tiêu dùng. Bằng quỹ tiền mặt khá lớn Tập đoàn FPT đã đầu tư tài chính trực tiếp vào Công ty để mở rộng hàng loạt các cửa hàng trên cả nước, mở rộng thị trường nâng cao năng lực cạnh tranh, nhưng lại giảm gánh nặng về vốn khi lãi suất cho vay trên thị trường gần đây khá cao. Ngoài các chính sách phúc lợi và phụ cấp được Ban Nhân sự công ty luôn thực hiện đầy đủ và kịp thời cho người lao động thì thêm vào đó, công ty còn rất quan tâm đến sức khỏe của những nhân viên mình trong công ty. Điều này được thể hiện bằng gói FPT Care cho toàn bộ những nhân viên. Điều nay đã tạo sự khác biệt tích cực của công ty đối với người lao động. Công ty cũng hội tụ được nhiều cán bộ và cấp
lãnh đạo có tâm huyết, được sự cố vấn trực tiếp từ các nhà lạnh đạo cấp cao trong Tập đoàn FPT. Tất cả hợp lại tạo thành sức mạnh bền bỉ giúp công ty có thể vượt qua những giai đoạn khó khăn, vững chắc lèo lái công ty tiếp tục hoàn thành những mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó công ty cũng tồn tại một số nhược điểm nhất định. Nhược điểm: Sự liên kết các phòng ban trong công ty chưa thật sự tốt, quá độc lập, thiếu sự nhiệt tình chia sẻ hỗ trợ lẫn nhau. Gần đây biến động nhân sự tại các cửa hàng thường xuyên xảy ra, nhân viên được luân chuyển vị trí làm việc, một số vì lí do cá nhân đã nghỉ việc. Điều này ít nhiều đã làm xáo trộn hoạt động kinh doanh tại các cửa hàng. Hệ thống trả công cho người lao động chưa thật sự làm hài lòng phần đông số người lao động. Vì với giá cả leo thang hiện nay thì với mức nhận được thì nhân viên chỉ vửa đủ cho chi tiêu cá nhân chứ khó có dư để tiết kiệm cho tương lai. Chính sách sử dụng nguồn nhân lực trong năm 2011 chưa cao, thể hiện khá rõ năng suất lao động trên một nhân viên đã giảm vào năm 2011. Để phát huy những ưu điểm sớm khắc phục được những nhược điểm. Công ty cần quan tâm hơn nữa vấn đề Quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty mình. 5.2. Đề nghị 5.2.1. Đối với công ty Để đảm bảo đủ số và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty cần xây dựng chiến lược dài hạn và kế hoạch cụ thể trong tuyển dụng và đào tạo. Cải thiện và hoàn thiện chính sách tiền lương mới cho phù hợp với Bộ luật lao động mới sắp có hiệu lực vào tháng 7 năm 2013. Tiếp tục cũng cố, hoàn thiện nâng cao trình độ, năng lực của Ban lãnh đạo của công ty và các phòng ban. Ngoài ra, công ty cũng nên chú ý xây dựng văn hóa tổ chức, thống nhất cách thức điều hành quản lí, phân công, phân nhiệm rõ ràng quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể trong công ty. Góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hiện nay.
72
5.2.2. Đối với nhà nước Nhà nước cần phải có nhiều chính sách ưu tiên cho người lao động, bên cạnh đó cần phải tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp công ty phát huy tối đa hiệu quả trong kinh doanh như chính sách về thuế. Mở rộng quy mô đào tạo, nhất là đào tạo các ngành nghề mà doanh nghiệp đang cần cũng như tăng nhân tốc độ đào tạo theo nhu cầu xã hội. Cần tăng cường sự lãnh đạo của Đảng, quản lý của Nhà nước để đảm bảo trật tự an ninh xã hội nhằm tạo ra môi trường kinh doanh an toàn giúp các nhân viên trong công ty an tâm làm việc.
73
TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT Trần Kim Dung, 2011. Quản Trị Nguồn Nhân Lực. Lực. Nhà xuất bản tổng hợp TP. Hồ Chí Minh. Nguyễn Thị Bình Minh, 2012. Bài 2012. Bài Giảng Quản Trị Nhân sự . Giảng viên Khoa Kinh Tế, Đại Học Nông Lâm TP. Hồ Chí Minh. Võ Duy Thanh, 2012. Phân tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực công ty Bạch Mã. Mã. Khóa luận tốt nghiệp đại học, Khoa Kinh Tế, Đại Học Nông Lâm Tp. HCM. Đào Thị Oanh, 2007. Phân 2007. Phân tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư và Phát Triển Nhà Hà Nội số 3. 3. Khóa luận tốt nghiệp đại học, Khoa Kinh Tế, Đại Học Nông Lâm Tp. HCM. Cao Thị Trang, 2007. Phân Tích Thực Trạng Quản Trạng Quản Trị Nguồn Nguồn Nhân Nhân Lực tại Công Công Ty Đầu Tư Xây Dựng3/2 Bình Dương. Khóa luận tốt nghiệp đại học, Khoa Kinh Tế, Đại Học Nông Lâm TP. Hồ Chí Minh. Nguyễn Tấn Bình, 2005. Phân 2005. Phân Tích Hoạt Đông Doanh Nghiệp. Nghiệp. Nhà Xuất Bản Thống Kê TP. Hồ Chí Minh. WEBSITE www.tailieu.vn www.kholuanvan.vn www.nhansu.com.vn www.tuoitre.com.vn
74
PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng Câu Hỏi Thăm Dò Mức Độ Thỏa Mãn Của CBCNV về Công Tác Quản Trị Nhân Sự Tại Công Ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT Trường Đại Học Nông Lâm Tp. Hồ Chí Minh Khoa Kinh Tế BẢNG THĂM DÒ Ý KIẾN Xin chào quý Anh/ Chị. Tôi là sinh viên năm cuối ĐH Nông Lâm Tp. HCM. Hiện tại, tôi đang thực tập tại Phòng Nhân sự Công Ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT. Để tìm hiểu rõ hơn về Công ty cũng như mức độ tác động của công tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực đến sự thỏa mãn nhu cầu của của cán bộ nhân viên trong Công ty. Tôi xin tiến hành hành khảo sát một số ý kiến của các Anh/ chị. Những thông tin đóng góp sau đây của Anh/Chị sẽ là tài liệu rất quý giá giúp tôi hoàn thành khóa luận của mình. Rất mong nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ phía các Anh/Chị. Trả lời bằng cách khoanh tròn vào câu phù hợp với suy nghĩ của Anh/ Chị nhất. Họ tên:……………………………………………………………… Bộ phận:…………………………………………………………… Chức vụ…………………………………………………………….. 1. Tuổi của Anh/Chị nằm trong khoảng nào? a) 18-25
b)26-35
c)36-45
d) trên 45
2. Bằng cấp cao nhất mà Anh/Chị hiện có ? a) Trên Trên Đại Đại họ họcc b) Đại Đại họ họcc
c) Cao Cao đẳng đẳng
d) Trun Trungg cấp cấp e) THPT THPT
Đánh giá của người lao động liên quan đến công tác nhân sự tại Công ty. I. Hoạt động thu hút Nguồn Nhân Lực 3. Anh/ Chị biết thông tin tuyển dụng của công ty từ: a/ Internet,
b/ Người quen giới thiệu
f) THCS THCS
c/ Băng gôn trên đường, tờ rơi
c/ Khác
4. Mức độ hấp dẫn của công viêc hiện tại đối với bản thân Anh/ Chị như thế nào? a/ Rất nhiều
b/ Nhiều
c/ Trung bình
d/ ít
e/ Rất ít
5. Theo Anh/ Chị vị trí làm việc của Anh/chị so với năng lực của Anh/ Chị như thế nào? a/ Rất hợp lý
b/ Hợp lý
c/ Tương đối hợp lý
d/ Không hợp lý
II. Công tác đào tạo và phát triển triển 6. Anh/ Chị có quan tâm đến chính sách đào tạo của Công ty không? a/ Rất quan tâm
b/ Quan tâm
c/ Tương đối quan tâm
c/ Không quan tâm
7. Anh/ Chị có được tham gia bất kì khóa đào tạo nào trong thời gian làm việc tại Công ty không? a/ Có
b/ Không
Nếu “ Có” vui lòng trả lời lời tiếp câu 8, 9 8. Anh/ Chị có thích khóa đào tạo đó không? a/ Rất thích
b/ Thích
c/ Bình thường
d/ Không thích
e/ Chán
9. Khóa đào tạo đó giúp ích như thế nào trong quá trình làm việc của các Anh/ Chị a/ Rất Rất nh nhiiều
b/ Nhiể Nhiểuu
c/ Khô hông ng nh nhiiều lắm
d/ ít
e/ Rất Rất ít
10. Công ty có tạo nhiều cơ hội cho nhân viên mình thăng tiến không? a/ Có
b/ Không
III. Sử dụng và duy trì Nguồn nhân lực lực 11. Anh/ Chị có yêu thích công việc hiện tại của mình không? a/ Rất thích
b/ Thích
c/ Tương đối thích
d/ Không thích
12. Anh/ chị nhận thấy mức lương mình nhận được có tương xứng với năng lực và công sức mà Anh/ Chị đã bỏ ra hay không? a/ Rất tương xứng b/ Tương xứng
c/ Ít tương xứng
d/ Không tương xứng
13. Anh/ Chị đánh giá như thế nào về chính sách phúc lợi và trợ cấp của Công ty. a/ Rất tốt
b/ Tốt
c/ Tương đối tốt
14. Anh/ Chị thấy điều kiện làm việc của Công ty như thế nào?
d/ Chưa tốt
a/ Rất tốt
b/ Tốt
c/ Tương đối tốt
d/ Chưa tốt
15. Anh/ Chị thấy mối quan hệ giữa mình với các đồng nghiệp như thế nào? a/ Rất tốt
b/ Tốt
c/ Tương đối tốt
d/ Chưa tốt
16. Mối quan hệ của Anh/ Chị với lãnh đạo như thế nào? a/ Rất tốt
b/ Tốt
c/ Tương đối tốt
d/ Chưa tốt
17. Theo Anh/ Chị thời gian làm việc và nghỉ ngơi của Công ty có hợp lí chưa? a/ Rất hợp lí
b/ Hợp lí
c/ Tương đối hợp lí
d/ Chưa hợp lí
18. Anh/ Chị có luôn được động viên và khích lệ để làm việc tốt hơn không? a/ Thường xuyên
b/ Thỉnh thoảng
c/ Không bao giờ
19. Tóm lại, Mức độ hài lòng của Anh/ Chị về công việc hiện tại của mình là như thế nào? a/ Rất hài lòng d/ Chưa hài lòng
b/ Hài lòng
c/ Tương đối hài lòng
e/ Hoàn toàn chưa hài lòng
20/ Theo Anh/ Chị Công ty cần làm gì để cải thiện chính sách nhân sự hiện nay? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… Chân thành cám ơn các Anh/ Chị!
Phụ lục 2: Thông Tin Vể Độ Tuổi Và Trình Độ Trong Mẫu Điều Tra 4.2.1. Độ tuổi của những người được phỏng vấn Hình 4.1 Độ Tuổi của Những Người được phỏng vấn
Nguồn: Điều Tra Tổng Hợp 4.2.2. Trình độ học vấn của những người được phỏng vấn Hình 4.2. Trình Độ của Những Người được Phỏng Vấn
Nguồn: Điều Tra Tổng Hợp
Phụ lục 3: Sơ Đồ Các Phòng Ban Trong Công Ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT a) Phòng kinh doanh
b) Trung tâm phát triển kinh doanh:
c) Ban Nhân sự
d) Ban tài chính
e) Trung tâm đào tạo và phát triển:
f) Phòng hệ thống:
g) Trung tâm chăm sóc khách hàng:
