PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN PADA ESTATE MANAJEMEN KOTA BUNGA PUNCAK CIPANAS
SKRIPSI
Diajukan oleh: KURNIAWATI NIM. XXXXXXXXXXXXX
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI ISM (INDONESIA SCHOOL OF MANAGEMENT) JAKARTA 2014
ABSTRAK Kurniawati (XXXXXXXXXXX) Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Kabupaten Cianjur Pembimbing:
Penelitian ini dilaksanakan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur. Tujuan penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan (1) Kompensasi pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, (2) Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, dan (3) pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas. Metode penelitian yang digunakan adalag metode survey, dengan responden karyawan pada Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur yang seluruhnya berjumlah 31 orang dari jumlah populasi sebanyak 123 orang. Teknik pengumpulan data untuk kedua variabel Kompensasi dan Motivasi Kerja Karyawan menggunakan instrumen angket dengan skala ordinal serta menggunakan skala Likert. Hasil penelitian menunjukkan: (1) Kompensasi pada perusahaan Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Kabupaten Cianjur berkembang dengan cukup baik. Hal ini ditunjukkan oleh tanggapan yang diberikan oleh responden sebesar 74,39%. (2) Motivasi Kerja Karyawan di lingkungan perusahaan Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Kabupaten Cianjur berlangsung dalam kondisi cukup baik baik yang ditunjukkan dengan tanggapan responden sebesar 73,87%. (3) Kompensasi berpengaruh positif terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur. Pengaruh tersebut ditunjukkan dengan nilai thitung (2,642) yang lebih besar daripada nilai ttabel (1,699) pada tingkat kekeliruan 5% dan db = 29. (4) Besar pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur termasuk kurang signifikan karena hanya mencapai 17,40%. Sisanya sebesar 82,60% merupakan pengaruh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
2
BAB 1 PENDAHULUAN
2.1
Latar Belakang Masalah Sumber Daya Manusia (SDM) dapat menjadi modal utama dalam
menunjang keberhasilan organisasi apabila dikelola dengan baik dan pengelolaan tersebut sudah dimulai semenjak mereka akan dibutuhkan, dipekerjakan, sampai dengan diberhentikan. Sebagaimana diketahui bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Mangkunegara, 2005:2). Penelitian Manajemen Sumber Daya Manusia dan Organisasi membuktikan bahwa ada berbagai faktor yang mempengaruhi efektivitas dalam mengelola SDM, untuk mengetahui bagaimana mengelola SDM dengan baik harus dilakukan penelitian faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi keberhasilan pengelolaan SDM tersebut. Setiap perusahaan ingin memiliki sumber daya manusia yang profesional, loyal, berdedikasi tinggi dan terjamin kesejahteraannya, menyadari bahwa sumber daya manusia adalah asset yang sangat penting, yang menggerakkan seluruh roda organisasi, maka pengembangan sumber daya manusia ditempatkan pada urutan tertinggi.
3
Salah satu ukuran keberhasilan departemen personalia dalam mengelola Sumber Daya Manusia (SDM) adalah pemberian kompensasi kepada karyawan. Masalah pemberian kompensasi atau penggajian memang selalu menarik untuk didiskusikan, karena bagi banyak orang gaji menjadi salah satu faktor penting dalam bekerja, masalahnya ada dua pihak yang terlibat. Di satu sisi, karyawan berharap mendapat gaji sebanyak mungkin, sementara disisi lain perusahaan diharapkan mengeluarkan biaya operasional sekecil mungkin, bagaimana perusahaan menyiasati agar gaji yang diberikan dapat efisien dan efektif memotivasi karyawan dalam bekerja dan berprestasi. Setiap pengusaha wajib memberikan gaji kepada karyawannya sebesar upah minimum yang telah ditetapkan oleh pemerintah yaitu Departemen Tenaga Kerja, jadi penerapan sistem penggajian adalah upah normatif yang telah perusahaan berikan kepada karyawan, di mana yang ideal adalah berdasarkan Undang-undang Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan pasal 94 yang berbunyi : “Dalam hal komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75% (tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap. Banyak macam sistem penggajian yang diterapkan oleh sejumlah perusahaan baik dari sektor publik maupun swasta dan berupaya untuk menemukan cara-cara baru guna mengaitkan secara langsung antara kinerja organisasi, kontribusi individu dan penggajian. Sistem penggajian yang diharapkan oleh perusahaan dan karyawan adalah sistem penggajian yang bisa memotivasi 4
karyawan untuk bisa meningkatkan kinerjanya dan dipandang adil oleh karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya. Francella (1999:90) dalam A, Dale Timple (1999), menyatakan bahwa penghargaan berupa uang, atau berupa penambahan gaji atau penghargaan karena performa (kinerja) masih menjadi alat paling populer untuk mengoptimalkan kepuasan pegawai dan memotivasi mereka melaksanakan pekerjaan lebih baik lagi. Alasannya sederhana saja, lebih banyak uang yang ditawarkan, lebih giat ia akan bekerja. Dan banyak pemberi kerja serta manajer percaya uang sudah cukup dapat memberikan kebahagiaan kepada pegawai sehingga performa (kinerja) tinggi dapat diharapkan dari mereka. Braid (1999:66) dalam A, Dale Timple (1999), menyatakan bahwa tidak ada satu organisasipun yang dapat memberi kekuatan baru kepada tenaga kerja mereka atau meningkatkan produktivitas jika ia tidak memiliki sistem kompensasi yang realistis dan penggajian jika dikelola dengan benar, akan memotivasi pegawai. Ninuk Muljani (2002), dalam Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, volume 4, No. 2, September 2002, halaman 108 – 122, menyimpulkan dalam penelitian bahwa ada beberapa hal yang perlu diingat oleh perusahaan dalam pemberian kompensasi yaitu: (1) kompensasi yang diberikan harus dapat dirasakan adil oleh karyawan, (2) besarnya kompensasi tidak jauh berbeda dengan yang diharapkan oleh karyawan, dan (3) hubungan kompensasi dengan peningkatan
kinerja
karyawan
apabila
penghargaan
(pemberian
bonus,
peningkatan gaji) yang diberikan oleh perusahaan sesuai dengan pengharapan dan 5
dapat memuaskan maka karyawan akan termotivasi untuk lebih meningkatkan kinerjanya. Namun menurut Lin Grensing (1999:79) dalam A, Dale Timple (1999), menyatakan beberapa penelitian memperlihatkan bahwa uang bukan segalagalanya. Kadangkala insentif bukan uang dapat memotivasi pegawai sama baiknya, bahkan ternyata beberapa peneliti menyarankan bahwa uang itu sebenarnya dismotivator dalam pengertian bahwa kehadirannya tidak menjamin adanya kepuasan bekerja. Perbedaan individual sangat penting dalam penentuan apa yang dapat memotivasi pegawai. Ada beberapa pegawai merasa bahwa lebih banyak uang akan membuat pekerjaan menyenangkan, sebaliknya pegawai lain mungkin memilih lebih banyak hari libur atau kesempatan memberi masukan bagi keputusan manajerial. Atas dasar latar belakang di atas maka peneliti tertarik untuk meneliti kompensasi dan motivasi kerja, dengan judul “Pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Estate Kota Bunga Puncak Cipanas”. 2.2
Rumusan Masalah Adapun permasalahan yang digunakan dalam penelitian ini dirumuskan
dalam bentuk pertanyaan sebagai berikut. 1.
Bagaimanakah kompensasi dan motivasi kerja karyawan pada manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur?
2.
Apakah kompensasi berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur?
6
2.3
Maksud dan Tujuan Penelitian Sesuai dengan rumusan masalah di atas, penelitian ini bertujuan untuk
mendeskripsikan hal-hal sebagai berikut. 1.
Kompensasi dan motivasi kerja karyawam pada manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur.
2.
Pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawam pada manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur.
2.4 2.4.1
Kegunaan Penelitian Kegunaan Praktis 1) Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi semua pihak dan diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran sebagai alternatif pemecahan masalah-masalah dalam pengembangan sumber daya manusia. 2) Penelitian ini diharapkan akan menghasilkan informasi yang bermanfaat sebagai masukan dan pertimbangan bagi perusahaan untuk mengetahui arti pentingnya kompensasi, dan motivasi sehingga dapat mendorong kinerja karyawan. 3) Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan sumbangan pemikiran dalam memberikan alternatif terhadap peningkatan sumber daya manusia di lingkungan kerja perusahaan Real Estate Kota Bunga
7
Puncak Cipanas Cianjur dan untuk menentukan pilihan kebijakan yang berkaitan dengan upaya meningkatkan motivasi kerja karyawan. 2.4.2
Kegunaan Teoretis 1) Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan bahan masukan yang bersifat akademis bagi pengembangan teori, konsep-konsep ilmiah dan referensi
dalam
pengembangan
ilmu
manajemen
khususnya
manajemen sumber daya manusia 2) Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan pedoman bagi penelitian-penelitian selanjutnya yang berhubungan dengan proses pemberian kompensasi dalam upaya meningkatkan motivasi kerja karyawan di Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur. 2.5 Kerangka Pemikiran Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi dan meningkatkan kepuasan kerja para karyawan adalah melalui kompensasi (Mathis dan Jackson, 2000). Secara sederhana kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan untuk balas jasa kerja mereka. Simamora (2004) mengatakan bahwa kompensasi dalam bentuk finansial adalah penting bagi karyawan, sebab dengan kompensasi ini mereka dapat memenuhi kebutuhannya secara langsung, terutama kebutuhan fisiologisnya. Namun demikian, tentunya pegawai juga berharap agar kompensasi yang diterimanya sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikan dalam bentuk non
8
finansial juga sangat penting bagi pegawai terutama untuk pengembangan karir mereka. Dalam penelitian Yukl dan Latham, 1975 ; Latham dan Pursell, 1976 ; Yukl, Wexley dan Seymor, 1972 (dikutip oleh Wexley dan Yukl, 1988) menunjukkan bahwa insentif upah/gaji tidak memberikan hasil yang konsisten terhadap kinerja karyawan. Menurut Prawiro Sentono, 1999 kinerja karyawan akan baik bila digaji atau diberi upah sesuai dengan perjanjian. Hasibuan (2002: 122) mengatakan bahwa salah satu tujuan pemberian kompensasi adalah motivasi. Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya. Menurut Robbins (2007) motivasi merupakan proses yang berperan pada intensitas, arah, dan lamanya berlangsung upaya individu ke arah pencapaian sasaran. Sehingga apabila seorang karyawan menganggap bahwa kompensasi yang diberikan oleh perusahaan sesuai dengan yang karyawan harapkan, maka akan dapat memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Menurut Hasibuan (2002 : 117) kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai balas jasa yang diberikan perusahaan. Kompensasi yang diterapkan dengan baik akan memberikan motivasi kerja bagi karyawan. Kompensasi diketahui terdiri dari kompensasi langsung dan tidak langsung. Jika perbandingan kedua kompensasi ditetapkan sedemikian rupa maka motivasi karyawan akan lebih baik. Diyakini bahwa kompensasi akan memotivasi kerja pegawai, mengurangi perputaran tenaga kerja, mengurangi kemangkiran dan 9
menarik pencari kerja yang berkualitas kedalam perusahaan, oleh karena itu kompensasi dapat dipakai sebagai dorongan atau motives pada suatu tingkat perilaku dan prestasi serta dorongan pemilihan perusahaan sebagai tempat bekerja. Dessler (1998:45) menyebutkan dua komponen kompensasi, yaitu: pembayaran keuangan langsung dalam bentuk gaji, upah, insentif, serta pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan seperti asuransi dan uang liburan. 1) Gaji Gaji sebagai salah satu aspek atau komponen kompensasi terkait dengan analisis gaji di mana karyawan dibayar secara sistematis atas usaha-usaha yang disumbangkan kepada organisasi. 2) Upah Upah merupakan imbalan finansial langsung yang diberikan kepada para pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Kesesuaian pemberian upah karyawan dapat memberikan dampak yang diharapkan akan memperkuat tingkah laku. 3) Insentif Insentif sebagai perangsang atau pendorong yang diberikan secara sengaja kepada para pekerja agar dalam diri pekerja timbul semangat yang lebih besar untuk berprestasi dalam organisasi.
10
4) Tunjangan Tunjangan adalah untuk membuat karyawan mengabdikan hidupnya pada organisasi dalam jangka panjang. Dalam rangka pencapaian tujuan itu, maka tunjangan dapat diklasifikasikan dalam beberapa jenis, yaitu: a) Pembayaran untuk waktu tidak bekerja, yang mencakup periode istirahat yang dibayar, periode makan siang yang dibayar, waktu bersiap-siap, cuti dan hari-hari libur. b) Perlindungan terhadap hal-hal berbahaya, misalnya: penyakit, keadaan cidera, hutang, pengangguran, ketidakmampuan bekerja secara tetap, usia lanjut dan kematian. c) Pelayanan terhadap karyawan, misalnya: perumahan, makanan, nasihat, rekreasi dan sebagainya. d) Pembayaran yang dituntut oleh hukum, misalnya: kompensasi pengangguran, asuransi kompensasi pekerja, asuransi usia lanjut dan janda yang ditinggalkan di bawah jaminan sosial dan perawatan kesehatan. Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan. Selanjutnya, Samsudin (2005) memberikan pengertian motivasi sebagai proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi juga dapat diartikan sebagai dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan
11
yang alami untuk memuaskan dan memperahankan kehidupan. Mangkunegara (2005,61) menyatakan : “motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam menghadapi situasi kerja di perusahaan (situation). Motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja maksimal”. Berdasarkan pengertian di atas, maka motivasi merupakan respon pegawai terhadap sejumlah pernyataan mengenai keseluruhan usaha yang timbul dari dalam diri pegawai agar tumbuh dorongan untuk bekerja dan tujuan yang dikehendaki oleh pegawai tercapai. Teori kebutuhan McClelland dikemukakan oleh David McClelland dan kawan-kawannya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan, yaitu (Robbins, 2007) : a) Kebutuhan pencapaian (need for achievement), yakni dorongan untuk berprestasi dan mengungguli, mencapai standar-standar, dan berusaha keras untuk berhasil b) Kebutuhan akan kekuatan (need for power), yakni kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya. c) Kebutuhan hubungan (need for affiliation), yakni hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab.
12
Berdasarkan pemikiran di atas dapat diduga bahwa kompensasi yang diberikan oleh kerusahaan akan dapat berpengaruh terhadap motivasi kerja. Paradigma penelitian yang digunakan dapat digambarkan sebagai berikut. Masalah Penelitian: 1. Bagaimanakah kompensasi dan motivasi kerja karyawan pada manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur? 2. Apakah kompensasi berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur?
Kompensasi
-
Upah dan gaji
-
Insentif
-
Tunjangan
-
Fasilitas
Motivasi Kerja - Kebutuhan pencapaian (need for achievement) - Kebutuhan akan kekuatan (need for power) - Kebutuhan akan hubungan (need for affiliation)
Hipotesis: Terdapat pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawan pada manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas
Gambar 1.1 Kerangka Pemikiran Penelitian
13
Paradigma penelitian yang dilakukan dapat digambarkan sebagai berikut.
Y
X Keterangan: X
= Kompensasi
Y
= Motivasi Kerja Karyawan
2.6 Waktu dan Lokasi Penelitian Penelitian ini dilakukan pada manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, Kabupaten Cianjur, yang berlokasi di Jalan Hanjawar, Desa Sukanagalih, Kecamatan Pacet, Cipanas Kabupaten Cianjur. Penelitian ini dilaksanakan selama 6 bulan, yakni dari bulan Agustus 2013 sampai dengan bulan Desember 2013. Rincian pelaksanaan penelitian dapat dijelaskan melalui tabel berikut. Tabel 1.1 Jadwal Pelaksanaan Penelitian
No
Kegiatan
1
Kegiatan Prapenelitian
2
Pengumpulan Data
3
Analisis Data
4
Penyusunan Laporan
5
Bimbingan dan Perbaikan
6
Sidang Skripsi
Agst 2013
Sept 2013
Okt 2013
Nov 2013
Des 2013
Jan 2014
X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X
X
14
2.7 Sistematika Penulisan Secara sistematis, karya tulis ini dikembangkan dalam lima bagian sebagai berikut. 1) Bagian pertama merupakan pendahuluan yang membahas latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, kerangka pemikiran dan hipotesis, waktu dan lokasi penelitian, serta sistematika pengembangan skripsi. 2) Bagian kedua merupakan tinjauan teoretis yang berisi tentang pembahasan manajemen sumber daya manusia, kompensasi, dan motivasi kerja karyawan. 3) Bagian ketiga merupakan pembatasan mengenai metode penelitian yang membahas tentang latar penelitian, metode dan teknik penelitian, metode dan teknik pengumpulan data, serta teknik pengolahan data. 4) Pembahasan hasil penelitian yang berisi deskripsi, analisis, serta pembahasan hasil penelitian serta pembuktian hipotesis. 5) Bagian kelima merupakan kesimpulan atas seluruh hasil analisis data yang diperoleh dalam penelitian serta saran yang dapat dikemukakan berdasarkan temuan-temuan pada saat penelitian.
15
BAB II LANDASAN TEORI
2.1 2.1.1
Manajemen Sumber Daya Manusia Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia merupakan salah satu unsur yang paling vital bagi
organisasi. Terdapat dua alasan dalam hal ini. pertama, sumber daya manusia mempengaruhi efisiensi dan efektivitas organisasi-sumber daya manusia merancang dan memproduksi barang dan jasa, mengawasi kualitas, memasarkan produk, mengalokasikan sumber daya finansial, serta menentukan seluruh tujuan dan strategi organisasi. Kedua, sumber daya manusia merupakan pengeluaran utama organisasi dalam menjalankan bisnis. Manajemen sumber daya menusia (MSDM) berhubungan dengan sistem rancangan formal dalam suatu organisasi untuk menentukan efektivitas dan efisiensi untuk mewujudkan sasaran suatu organisasi. Bahwa ”sumber daya manusia harus didefenisikan bukan dengan apa yang sumber daya menusia lakukan, tetapi apa yang sumber daya menusia hasilkan.” Rachmawati (2008: 1-2) mengemukakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan konsep luas tentang filosofi, kebijakan, prosedur, dan praktik yang digunakan untuk mengelola individu atau manusia melalui organisasi. Penggunaan konsep dan sistem sumber daya manusia adalah kontrol yang sistematis dari proses penjaringan fundamental organisasi yang memengaruhui dan melibatkan semua individu dalam organisasi, termasuk proses perencanaan
16
sumber daya manusia, desain pekerjaan, susunan kepegawaian, pelatihan dan pengembangan, representasi dan perlindungan tenaga kerja serta pengembangan organisasi. Untuk mengendalikan dan mengatur proses tersebut, sistem harus direncanakan, dikembangkan, dan diimplementasikan oleh manajemen puncak. Manajemen Sumber Daya Manusia kalau dibedah akan dijumpai dua pengertian utama, yakni a. Manajemen yang berasal dari kata kerja to manage (bahasa Inggris) yang artinya mengurus, mengatur, melaksanakan dan mengelola. b. Sumber Daya Manusia (SDM) yang merupakan salah satu sumber daya yang terdapat di dalam organisasi, meliputi semua orang yang melakukan aktivitas. Secara umum, sumber daya yang terdapat dalam suatu organisasi bisa dikelompokkan atas dua macam yakni (1) sumber daya manusia (human resource) dan (2) sumber daya non-manusia (non human resource). 2.1.2
Pentingnya MSDM dalam Organisasi Manajemen SDM dewasa ini mendapat sorotan tajam dari berbagai pihak.
Sumber daya manusia mempunyai dampak yang lebih besar terhadap efektifitas organisasi dibandingkan dengan sumber daya yang lain. Seberapa sumber daya manusia dikelola akan menentukan kesuksesan organisasi di masa mendatang. Pengelolaan sumber daya manusia sendiri akan menjadi bagian yang sangat penting dari tugas manajemen organisasi. Sebaliknya, jika sumber daya manusia tidak dikelola dengan baik maka efektivitas tidak akan tercapai. Kompleksitas
17
pengelolaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi oleh banyak faktor. Hal ini sesuai dengan perkembangan dan kemajuan yang berlangsung saat ini. Faktor lingkungan, perubahan teknologi yang cepat, kompetisi internasional serta kondisi perekonomian yang tidak menentu hanyalah beberapa faktor eksternal yang menyebabkan organisasi harus mencari cara-cara baru agar dapat memanfaatkan sumber daya manusia menjadi lebih efektif. Faktor internal, seperti tuntutan memperoleh karyawan yang terlatih, biaya kompensasi, konflik antara serikat pekerja-manajemen, aspek hukum, dan aspek sosial budaya internal merupakan faktor yang membuat manajemen sumber daya manusia semakin penting dan kompleks. Pentingnya MSDM ini dapat disoroti dari berbagai perspektif. Moses K. Kiggundu misalnya, menyoroti relevansi dan pentingnya MSDM ini dari empat perspektif yaitu politik, ekonomi, teknologi dan sosial budaya. S.P. Siagian melangkah lebih jauh dengan mengemukakan enam perspektif atau pendekatan dalam menjelaskan relevansi dan pentingnya MSDM. Keenam perspektif itu adalah politik, ekonomi, hukum, sosial-kultural, adaministratif, dan teknologi. 2.1.3
Ruang Lingkup Manajemen SDM
Lingkup MSDM meliputi semua aktivitas yang berhubungan dengan sumber daya manusia dalam organisasi seperti yang dikatakan Russel dan Bernandin bahwa “...all decisions which affect the workforce concern the organization’s human resource management function.” Aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan MSDM ini secara umum mencakup hal-hal berikut.
18
1) Rancangan organisasi 2) Staffing 3) Sistem reward, tunjangan-tunjangan dan pematuhan/compliance 4) Manajemen performansi 5) Pengembangan kerja dan organisasi 6) Komunikasi dan hubungan masyarakat Kegiatan-kegiatan utama yang tergolong ke dalam keenam kelompok tersebut dirinci sebagai berikut. Rancangan Organisasi:
Rancangan Performansi:
•
Perencanaan sumber daya manusia
•
Penilaian manajemen/MBO
•
Analisis pekerjaan
•
Program peningkatan/
•
Rancangan pekerjaan
•
Tim kerja (sistem sosioteknik)
•
Sistem informasi
produktivitas •
Penilaian performansi yang difokuskan pada klien
Staffing:
Pengembangan pekerja dan
•
Rekrut/interview/mempekerjakan
organisasi:
•
Affirmative action
•
•
Promosi/pemindahan/separasi
•
Pelayanan-pelayanan outpleacement
•
Pengangkatan/orientasi
•
Metode-metode seleksi pekerja
Pengembangan pengawasan/ manajemen
•
Perencanaan/pengembangan karier
•
Program-program pembinaan/asistensi pekerja
•
Pelatihan keterampilan, nonmanjemen
•
Program-program kesiapan pensiun
•
Penelitian terhadap sikap
19
Sistem reward, tunjangan-tunjangan
Komunikasi dan hubungan
dan pematuhan/compliance:
masyarakat:
•
Program-program keamanan
•
•
Pelayanan-pelayanan
catatan-catatan sumber daya
kesehatan/medis
manusia
•
•
Sistem-sistem informasi / laporan /
Prosedur-prosedur
•
Komunikasi/publikasi kerja
pengaduan/disiplin
•
Sistem penyaranan
Administrasi
•
Penelitian sumber daya manusia
pengupahan/penggajian •
Administrasi tunjangan asuransi
•
Rencana-rencana pembagian keuntungan/pensiun
•
Hubungan-hubungan kerja Jadi lingkup MSDM mencakup kegiatan-kegiatan seperti yang terurai pada
tabel di atas. Keterlibatan pekerja dalam kegiatan-kegiatan seperti itu dirasakan sangat penting. Para manajer harus berusaha mengintegrasikan kepentingan dari para pekerja dengan kepentingan dari para pekerja secara keseluruhan. 2.2 2.2.1
Kompensasi Karyawan Pengertian Kompensasi Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima pegawai sebagai penukar
dari konstribusi jasa mereka pada organisasi (Keith Davis dalam Mangkunegara, 2003:49). Kompensasi yang berarti penghargaan ternyata tidak hanya berbentuk pemberian upah/gaji, tetapi dapat juga berupa penghargaan non finansial lainnya
20
yaitu suatu keinginan yang berasal dari kebutuhan egoistik yang bisa diwujudkan dengan pujian atau hadiah dan diumumkan kepada rekan-rekan sekerjanya. Pendapat lain mengatakan kompensasi secara luas dapat didefinisikan sebagai semua bentuk penghargaan baik yang bersifat finansial maupun non finansial yang terjadi sebagai suatu bagian dari adanya hubungan ketenagakerjaan (Purnama dan Suhartini, 2001:38). Pengertian kompensasi yang dikemukakan oleh para ahli yang pada dasar intinya sama. Kompensasi adalah imbalan jasa pada pegawai-pegawai yang layak dan adil untuk bantuan-bantuan mereka dengan tujuan-tujuan organisasi. Moekijat, (2001 : 92). Kompensasi yang diberikan oleh organisasi sangat berarti bagi pegawai sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai kerja mereka daintara para pegawai itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Bagi tenaga kerja, kompensasi adalah sekedar uang dalam jumlah tertentu dan tunjangan, serta berbagai macam imbalan yang dapat dibelanjakan untuk membeli serangkaian benda material dan jasa. Kompensasi menurut Handoko (2001 : 155) adalah suatu bentuk balas jasa atau imbalan yang berwujud uang dalam bentuk tentunya yang di dalamnya termasuk tunjangan-tunjangan maupun atas kemungkinan pemotongan yang dikenakan kepadanya di mana telah disesuaikan atas tingkat kemampuan dan tanggung jawab maupun kemampuan risiko yang dihadapi dalam melakukan pekerjaan yang telah ditentukan. Manajemen personalia upah seni dan ilmu perencanaan perorganisasian, pengarahan dan pengawasan dengan fungsi-fungsi pengadaan atau penarikan,
21
pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian dan pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud membantu tercapainya tujuan organisasi. Berikut ini adalah beberapa definisi tentang upah: 1) Upah adalah harga untuk jasa yang telah diberikan oleh seseorang kepada orang lain (Flippo, 1997 dalam Hasibuan, 2003: 46). 2) Upah adalah merupakan balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan yang dinilai dengan uang (Nitisemito. 2001: 63). Upah adalah sebagai penerimaan sebagai suatu imbalan dari pembeli jasa kepada penerima kerja untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah dan akan dilakukan berfungsi sebagai jaminan kelangsungan kehidupan yang layak bagi kemanusiaan dan produksi dinyatakan atau dinilai dalam bentuk peraturan yang diterapkan atas dasar suatu perjanjian kerja antara pemberi kerja dengan penerima kerja (Ranupandojo, 2000). 2.2.2
Faktor-faktor yang Menentukan Kompensasi Dalam menentukan jumlah nominal upah yang akan diberikan kepada
karyawannya, Perusahaan harus mempertimbangkan banyak hal. Beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat upah (Simamora, 2003: 48) adalah sebagai berikut. 1) Penawaran dan permintaan tenaga kerja Meskipun hukum ekonomi tak dapat menetapkan secara mutlak masalah tenaga kerja, tetapi dapat diketahui bahwa hukum penawaran dan permintaan tetap memhubungani untuk pekerjaan yang membutuhkan keterampilan (skill) yang dan jumlah tenaga kerjanya langka maka upah
22
cenderung tinggi sedangkan untuk jabatan yang mempunyai "penawaran" yang melimpah upahnya cenderung rendah. 2) Organisasi buruh Ada tidaknya organisasi buruh serta lemah kuatnya organisasi buruh akan memhubungani terbentuknya tingkat upah demikian pula sebaliknya. 3) Kemampuan membayar Meskipun mungkin serikat buruh menuntut upah yang tinggi, tetapi akhirnya realisasi pemberian upah akan tergantung juga pada kemampuan membayar dari perusahaan. Bagi perusahaan, upah merupakan salah satu komponen biaya produksi, dan pada akhirnya akan mengurangi keuntungan kalau kenaikan biaya produksi sampai mengakibatkan kerugian perusahaan, maka jelas perusahaan tidak akan mampu memenuhi fasilitas karyawan. 4) Produktivitas Upah sebenarnya merupakan imbalan akan prestasi karyawan. Semakin tinggi prestasi karyawan seharusnya semakin besar pula upah yang akan diterima. 5) Biaya Hidup Faktor lain yang perlu dipertimbangkan adalah biaya hidup. Di kota-kota besar dimana biaya hidupnya tinggi upah juga cenderung tinggiBagaimanapun tampaknya biaya hidup merupakan batas penerimaan upah para karyawan.
23
6) Pemerintah Pemerintah dengan peraturan-peraturannya juga mempengaruhii tinggi rendahnya upah. Peraturan tentang upah minimum merupakan batas bawah dari upah yang dibayar. 2.2.3
Syarat-syarat Kompensasi Kompensasi merupakan fungsi manajemen personalia yang paling sulit
dan membingungkan. Oleh karena itu untuk menjamin pemberian kompensasi yang tepat dan latak, perlu diperhatikan beberapa syarat-syarat dalam menetapkan besarnya kompensasi. Adapun syarat-syarat tersebut sebagaimana dikemukakan Nitisemito (2003: 150) adalah sebagai berikut. 1) Kompensasi harus dapat memenuhi kebutuhan minimal. Dengan kompensasi yang diinginkan ini pegawai dapat memenuhi kebutuhan secara minimal. Maka setiap organisasi dalam menetapkan kompensasi pada pegawai harus diusahakan sedemikian rupa sehingga kompensasi terendah yang diberikan akan dapat memenuhi kebutuhan mereka secara minimal. Dengan terpenuhinya kebutuhan minimal bagi pegawai melalui kompensasi ini, maka pegawai yang bersangkutan akan merasakan aman karena kebutuhannya akan terpenuhi. Sehingga kompensasi ini akan memhubungani prestasi kerjanya. Apabila tidak dapat menetapkan kompensasi minimal ini, maka akan dapat menyulitkan organisasi antara lain moral kerja dan disiplin kerja sangat rendah,
24
sehingga tidak ada semangat untuk bekerja, yang akhirnya menurunkan produktivitas kerja pegawai. 2) Kompensasi harus dapat mengikat Dalam menetapkan besarnya kompensasi tidak asal besar saja, tetapi seharusnya kompensasi yang diberikan harus dapat mengikat dengan organisasi lain pada umumnya, karena bila kompensasi yang diberikan kepada pegawai terlalu kecil dibandingkan dengan organisasi lainnya, maka akan berakibat para pegawai tidak puas dengan kompensasi yang diberikan, sehingga menimbulkan kecenderungan untuk pindah ke organisasi lain. Di samping itu kompensasi harus dapat mengikat seluruh pegawai terutama bagi pegawai penting dan berpengalaman. 3) Kompensasi harus dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja Berhasil tidaknya suatu organisasi tergantung oleh kondisi pegawai yang ada, sehingga untuk mencapai prestasi kerja yang diharapkan perlu adanya dorongan. Dorongan yang dimaksud adalah pemberian kompensasi yang tepat sehingga diharapkan dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja. Pemberian kompensasi yang sama dengan organisasi lain atau lebih tinggi akan meningkatkan semangat kerja para pegawai. Apabila suatu organisasi dalam memberikan kompensasi kepada pegawai sudah dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja, maka salah satu tujuan organisasi untuk meningkatkan produktivitas akan terpenuhi.
25
4) Kompensasi harus adil Kompensasi yang tepat tidak hanya mengandung unsur mengikat dan menimbulkan semangat dan kegairahan kerja, melainkan kompensasi yang diberikan juga harus mengandung unsur keadilan. Keadilan meliputi dua bagian, yaitu besarnya kompensasi harus dikaitkan dengan nilai relatif pekerjaan atau pekerjaan sejenis mendapat bayaran yang sama. 5) Kompensasi tidak boleh bersifat statis Kompensasi yang diberikan oleh organisasi dapat berupa uang, tetapi ada juga yang tidak berwujud uang. Untuk kompensasi yang berwujud uang kemungkinan nilai riilnya akan turun naik. Dengan demikian besarnya kompensasi akan selalu berubah-ubah juga sesuai dengan naiknya nilai riil uang. 6) Kompensasi yang diberikan harus diperhatikan. Organisasi beranggapan, bahwa dengan memberikan kompensasi dalam bentuk uang, maka akan mencapai sasaran yang lebih baik. Bila seluruh kompensasi diwujudkan dalam bentuk uang, maka kemungkinan pegawai pada pertengahan bulan telah habis uangnya, padahal persediaan berasal untuk makan sehari-hari belum ada. Hal ini akan dapat menganggu konsentrasi pegawai dalam bekerja.
26
2.2.4
Jenis-jenis Kompensasi Menurut Dessler (2005:350) ada 2 (dua) macam bentuk pembayaran
kompensasi pegawai yaitu : 1) Pembayaran secara langsung (direct financial payment), yaitu pembayaran dalam bentuk uang yang dilaksanakan secara langsung, sebagai suatu imbalan kepada pegawai yang mencurahkan tenaganya untuk organisasi. Pembayaran secara langsung dapat berupa gaji, komisi, dan bonus. 2) Pembayaran tidak langsung (indirect payment), yaitu : suatu pembayaran yang tidak langsung diberikan kepada pegawai yang telah memberikan tenaganya untuk organisasi biasanya berupa tunjangan dan fasilitas. Berdasarkan pengertian kompensasi yang telah dikemukaan di atas, bahwa kompensasi yang diberikan kepada pegawai selain yang berupa gaji, juga berupa tunjangan dan fasiltas. Oleh karena itu kompensasi dapat berupa : (Heidjrachman (2001: hal 123). 1) Gaji dan upah Gaji adalah suatu penerimaan sebagai suatu imbalan dari pemberi kerja kepada menerima kerja untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah dan akan dilakukan berfungsi sebagai jaminan kelangsungan kehidupan yang layak bagi kemanusiaan dan produksi atau nilai dalam bentuk uang yang ditentukan menurut perjanjian kerja antara pemberi kerja/majikan/ organisasi dengan penerima kerja/buruh/pekerja.
27
2) Insentif Insentif sebagai perangsang atau pendorong yang diberikan secara sengaja kepada para pekerja agar dalam diri pekerja timbul semangat yang lebih besar untuk berprestasi dalam organisasi. 3) Tunjangan Pada umumnya setiap organisasi mempunyai suatu kebijakan paket tunjangan, dengan maksud untuk mendorong para pegawai untuk berprestasi. Tunjangan merupakan penghasilan atau pendapatan yang diberikan oleh organisasi yang dapat berupa uang atau barang maupun jaminan sosial. Tunjangan dapat digolongkan menjadi empat macam yaitu: Tunjangan Bayaran Suplemen, Tunjangan Asuransi, Tunjangan Masa Tua dan tunjangan Pelayanan Pegawai 4) Fasilitas Yang dimaksud dengan fasilitas ialah segala sesuatu yang digunakan, dipakai, ditempati dan dinikmati oleh pegawai baik dalam hubungan langsung dengan pekerjaan maupun untuk kelancaran pekerjaan Menurut Handoko (2001:157) bahwa untuk mengetahui nilai kompensasi dapat diukur melalui : 1) Kesesuaian kompensasi Menganalisis kesesuaian pemberian kompensasi dengan kondisi saat ini, seperti banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
28
2) Ketepatan pemberian kompensasi Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan ketepatan penggajian yang ditetapkan oleh level yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan. 3) Pemberian tunjangan Perhatian terhadap pemberian tunjangan baik material maupun non material akan mempengaruhi karyawan dalam menghasilkan kinerja yang optimal. 4) Keadilan dan kelayakan kompensasi Mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebijakan dan anggaran dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan. 2.3 2.3.1
Motivasi Kerja Pengertian Motivasi Kerja Motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti dorongan atau
penggerakan. Secara umum motivasi dapat diartikan sebagai dorongan dan keinginan serta upaya yang muncul dari diri seorang individu untuk melakukan suatu hal. Robbin (2002:55) dalam Brahmasari dan Suprayetno (2008:125) mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk melakukan sebagai
29
kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individual. Seorang individu melakukan sesuatu atas dasar keinginan serta adanya dorongan untuk memenuhi kebutuhan. Motivasi sebagai dorongan seorang individu menjadi sangat penting, tanpa adanya dorongan tersebut maka individu tersebut tidak termotivasi untuk melaksanakan tugas dan pekerjaan yang dibebankan. Morrison (1993) dalam Hakim (2006:167) memberikan pengertian motivasi sebagai kecenderungan seseorang melibatkan diri dalam kegiatan yang mengarah ke sasaran. Jika perilaku tersebut mangarah pada suatu obyek atau sasarannya maka dengan motivasi tersebut akan diperoleh pencapaian target atau sasaran sebesar-besarnya sehingga pelaksanaan tugas dapat dikerjakan dengan sebaik-baiknya, sehingga efektifitas kerja dapat dicapai. Dengan adanya target atau sasaran itulah yang mengarahkan serta memotivasi karyawan untuk mengerjakan sesuatu. Sarwoto berpendapat bahwa bahwa motivasi adalah proses pemberian motif (penggerak) bekerja kepada bawahan sedemikian rupa sehingga mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi secara efisien. Dengan adanya motivasi karyawan akan melaksanakan tugas yang dibebankan. Pendapat Harold Koontz (1989) dalam Suharto dan Cahyono (2005:17) mengatakan bahwa motivasi sebagai suatu reaksi yang diawali dengan adanya kebutuhan yang menumbuhkan keinginan dan upaya mencapai tujuan yang selanjutnya menimbulkan tensi (ketegangan) yaitu keinginan yang belum 30
terpenuhi, yang kemudian menyebabkan timbulnya tindakan yang mengarah pada tujuan dan akhirnya akan memuaskan keinginan. Sedangkan Robbins (2001) dalam Suharto dan Cahyono (2005:17) mendefenisikan motivasi sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat daya yang tinggi untuk tujaun organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan individual. Motivasi kerja merupakan motivasi yang terjadi pada situasi dan lingkungan kerja yang terdapat pada suatu organisasi atau lembaga. Pada dasarnya manusia selalu menginginkan hal yang baik-baik saja, sehingga daya pendorong atau penggerak yang memotivasi semangat kerjanya tergantung dari harapan yang akan diperoleh mendatang. Jika harapan itu dapat menjadi kenyataan maka seseorang akan cenderung meningkatkan semangat kerjanya. Tetapi sebaliknya jika harapan itu tidak tercapai akibatnya seseorang cenderung menjadi malas. Berdasarkan pembahasan tentang berbagai pengertian motivasi, maka dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja melingkupi beberapa komponen yaitu: 1) Kebutuhan, hal ini terjadi bila seseorang individu merasa tidak ada keseimbangan antara apa yang dimiliki dan yang diharapkan. 2) Dorongan, dorongan merupakan kekuatan mental untuk melakukan perbuatan atau kegiatan tertentu. 3) Tujuan, tujuan merupakan hal yang ingin dicapai oleh individu. Seseorang yang memiliki tujuan tertentu dalam melakukan suatu pekerjaan, maka ia akan melakukan pekerjaan tersebut dengan antusias dan penuh
31
semangat, termasuk dalam pencapaian cita-cita yang dinginkan. Dengan demikian, antara minat dan motivasi mempunyai hubungan yang erat, karena motivasi merupakan dorongan atau penggerak bagi seseorang dalam pencapaian sesuatu yang diinginkan dan berhubungan langsung dengan sesuatu yang menjadi minatnya. Motivasi dapat dikatakan sebagai pendukung suatu perbuatan, sehingga menyebabkan seseorang mempunyai kesiapan untuk melakukan serangkaian kegiatan. Motivasi yang tinggi akan membangkitkan individu untuk melakukan aktivitas tertentu yang lebih fokus dan lebih intensif dalam proses pengerjaan dan sebaliknya, sehingga tinggi rendahnya motivasi terhadap diri individu mampu membangkitkan seberapa besar keinginan dalam bertingkah laku atau cepat lambatnya terhadap suatu pekerjaan. Dari beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah keseluruhan daya penggerak atau tenaga pendorong baik yang berasal dari dalam (intrinsik) maupun dari luar (ekstrinsik) yang menimbulkan adanya keinginan untuk melakukan suatu kegiatan atau aktivitas dalam menjalankan tugas sebagai seorang karyawan. 2.3.2
Jenis-jenis Motivasi Jenis-jenis motivasi dapat dikelompokan menjadi dua jenis menurut
Malayu S.P. Hasibuan (2005), yaitu: 1) Motivasi Positif (Insentif positif), manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan
32
motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena manusia pada umumnya senang menerima yang baik-baik saja. 2) Motivasi Negatif (Insentif negatif), manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasi rendah). Dengan memotivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam waktu pendek akan meningkat, karena takut hukuman. Penggunaan kedua motivasi tersebut haruslah diterapkan kepada siapa dan kapan agar berjalan efektif merangsang gairah bawahan dalam bekerja. 2.3.3
Tujuan Motivasi Motivasi mempunyai tujuan sebagaimana dalam Malayu S.P. Hasibuan
(2005: 97) mengungkapkan bahwa: 1) Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan, 2) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan, 3) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan, 4) Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan, 5) Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan, 6) Mengefektifkan pengadaan karyawan, 7) Menciptakan suasanan dan hubungan kerja yang baik, 8) Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi karyawan, 9) Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan,
33
10) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugastugasnya, 11) Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku. 2.3.4
Fungsi Motivasi Menurut Sardiman (2007: 85), fungsi motivasi ada tiga, yaitu:
1) Mendorong manusia untuk berbuat, jadi sebagai penggerak atau motor yang melepaskan energi. Motivasi dapat memberikan arah dan kegiatan yang akan dikerjakan. 2) Menentukan arah perbuatan, yakni ke arah tujuan yang hendak dicapai. Dengan demikian motivasi dapat memberikan arah dan kegiatan yang harus dikerjakan sesuai dengan rumusan tujuannya. 3) Menyelesaikan perbuatan, yakni menentukan perbuatan-perbuatan apa yang harus dikerjakan yang serasi guna mencapai tujuan, dengan menyisihkan perbuatan-perbuatan yang tidak bermanfaat bagi tujuan tersebut. 2.3.5
Faktor-faktor Motivasi Motivasi seorang pekerja untuk bekerja biasanya merupakan hal yang
rumit, karena motivasi itu melibatkan faktor-faktor individual dan faktor organisasional. Yang tergolong pada faktor-faktor yang sifatnya individual adalah kebutuhan-kebutuhan (Needs), tujuan-tujuan (goals), sikap (attitudes), dan kemampuan-kemampuan (abilities). Sedangkan yang tergolong pada faktor-faktor yang berasal organisasi meliputi pembayaran atau gaji (pay), pengawasan
34
(supervision), pujian (praise) dan pekerjaan itu sendiri (job it self) (Faustino Cardoso Gomes, 2003: 180). 2.3.6
Indikator Motivasi Kerja Kekuatan motivasi tenaga kerja untuk bekerja/berkinerja secara langsung
tercermin sebagai upayanya seberapa jauh ia bekerja keras. Upaya ini mungkin menghasilkan kinerja yang baik atau sebaliknya, karena ada 2 faktor yang harus benar jika upaya itu akan diubah menjadi kinerja. Pertama, tenaga kerja harus memiliki kemampuan yang diperlukan untuk mengerjakan tugasnya dengan baik. Tanpa kemampuan dan upaya yang tinggi, tidak mungkin menghasilkan kinerja yang baik. Kedua adalah persepsi tenaga kerja yang bersangkutan tentang bagaimana upayanya dapat diubah sebaik-baiknya menjadi kinerja, diasumsikan bahwa persepsi tersebut dipelajari dari pengalaman sebelumnya pada situasi yang sama (Siswanto Hadiwiryo, 2003: 275-276). Menurut Hamzah B. Uno (2009: 73) dimensi dan indikator motivasi kerja dapat dikelompokan sebagai berikut: 1) Motivasi internal a) Tanggung jawab dalam melaksanakan tugas b) Melaksanakan tugas dengan target yang jelas c) Memiliki tujuan yang jelas dan menantang d) Ada umpan balik atas hasil pekerjaannya. e) Memiliki rasa senang dalam bekerja.
35
f) Selalu berusaha mengungguli orang lain. g) Diutamakan prestasi dari apa yang dikerjakannya. 2) Motivasi eksternal a) Selalu berusaha memenuhi kebutuhan hidup dan kebutuhan kerjanya. b) Senang memperoleh pujian dari apa yang dikerjakannya. c) Bekerja dengan ingin memperoleh insentif. d) Bekerja dengan harapan ingin memperoleh perhatian dari teman dan atasan. Selanjutnya, McLelland mengemukakan teori kebutuhan yang bersumber dari motivasi. Teori ini menyatakan bahwa pencapaian, kekuasaan/kekuatan dan hubungan merupakan tiga kebutuhan penting yang dapat membantu menjelaskan motivasi. Kebutuhan pencapaian merupakan dorongan untuk melebihi, mencapai standar-standar, dan berjuang untuk berhasil. Kebutuhan kekuatan dapat membuat orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya, dan kebutuhan hubungan merupakan keinginan antarpersonal yang ramah dan akrab dalam lingkungan organisasi. Teori kebutuhan McClelland (McClelland’s Theory of needs) dikembangkan oleh David McClelland dan rekan-rekannya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan yaitu kebutuhan pencapaian (need for achievement), kebutuhan kekuasaan (need for power), dan kebutuhan hubungan (need for affiliation).
36
1) Motivasi pencapaian (n-Ach) Orang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk pencapaian tidak selalu membuat seseorang menjadi manager yang baik, terutama pada organisasiorganisasi besar. Hal ini dikarenakan orang yang memiliki n-Ach yang tinggi cenderung tertarik dengan bagaimana mereka bekerja secara pribadi, dan tidak akan mempengaruhi pekerja lain untuk bekerja dengan baik. Dengan kata lain, n-Ach yang tinggi lebih cocok bekerja sebagai wirausaha, atau mengatur unit bebas dalam sebuah organisasi yang besar. Individu-individu
dengan
kebutuhan
prestasi
yang
tinggi
sangat
termotivasi dengan bersaing dan menantang pekerjaan. Mereka mencari peluang promosi dalam pekerjaan. Mereka memiliki keinginan yang kuat untuk umpan balik pada prestasi mereka. Orang-orang seperti mencoba untuk mendapatkan kepuasan dalam melakukan hal-hal yang lebih baik. Prestasi yang tinggi secara langsung berkaitan dengan kinerja tinggi. 2) Motivasi kekuasaan (n-Pow) Individu-individu yang termotivasi oleh kekuasaan memiliki keinginan kuat untuk menjadi berpengaruh dan mengendalikan. Mereka ingin pandangan dan ide-ide mereka harus mendominasi dan dengan demikian, mereka ingin memimpin. Individu tersebut termotivasi oleh kebutuhan untuk reputasi dan harga diri. Individu dengan kekuasaan dan kewenangan yang lebih besar akan lebih baik dibanding mereka yang memiliki daya yang lebih kecil. Umumnya, manajer dengan kebutuhan tinggi untuk daya
37
berubah menjadi manajer yang lebih efisien dan sukses. Mereka lebih tekun dan setia kepada organisasi tempat mereka bekerja. Perlu untuk kekuasaan tidak harus selalu diambil negatif. Hal ini dapat dipandang sebagai kebutuhan untuk memiliki efek positif pada organisasi dan untuk mendukung organisasi dalam mencapai tujuan itu (3) 3) Motivasi hubungan / affiliasi (n-Aff) Individu-individu yang termotivasi oleh afiliasi memiliki dorongan untuk lingkungan yang ramah dan mendukung. Individu tersebut yang berkinerja efektif dalam tim. Orang-orang ingin disukai oleh orang lain. Kemampuan manajer untuk membuat keputusan terhambat jika mereka memiliki kebutuhan afiliasi tinggi karena mereka lebih memilih untuk diterima dan disukai oleh orang lain, dan hal ini melemahkan objektivitas mereka. Individu yang memiliki kebutuhan afiliasi yang tinggi lebih memilih bekerja di lingkungan yang menyediakan interaksi pribadi yang lebih besar. Orang-orang semacam memiliki kebutuhan untuk berada di bukubuku yang baik dari semua. Mereka umumnya tidak bisa menjadi pemimpin yang baik. Orang yang memiliki kebutuhan kekuasaan (n-Pow) dan kebutuhan afiliasi (n-Aff) memiliki keterkaitan dengan keberhasilan manajerial yang baik. Seorang manajer yang berhasil memiliki n-Pow tinggi dan n-Aff rendah. Meski demikian, pegawai yang memiliki n-aff yang kuat yaitu kebutuhan akan afiliasi dapat merusak objektivitas seorang manajer, karena kebutuhan mereka untuk disukai, dan kondisi ini mempengaruhi 38
kemampuan pengambilan keputusan seorang manajer. Di sisi lain, n-pow yang kuat atau kebutuhan untuk kekuasaan akan menghasilkan etos kerja dan komitmen terhadap organisasi, dan individu dengan nPow tinggi lebih tertarik dengan peran kepemimpinan dan memiliki kemungkinan untuk tidak fleksibel pada kebutuhan bawahan. Dan terkakhir, orang n-ach yang tinggi yaitu motivasi pada pencapaian lebih berfokus pada prestasi atau hasil. 2.4
Pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi Kerja Tujuan organisasi dapat dicapai dengan peningkatan potensi sumber daya
manusia yang ada. Sumber daya manusia merupakan aset utama bagi organisasi karena tanpa sumber daya manusia, organisasi tidak akan dapat berkembang yang akibatnya organisasi hanya dipandang sebagai institusi atau lembaga tanpa adanya proses didalamnya. Betapapun baiknya sumber daya lain yang dimiliki oleh suatu perusahaan, seperti: modal, bahan mentah, dan teknologi; tanpa didukung oleh manusia yang dapat bekerja efisien dan efektif, maka tetap tidak dapat mencapai tujuan organisasi secara memuaskan, bahkan mungkin ditemui kegagalan. Oleh karena itu, untuk mencapai hasil yang efektif, maka para karyawan tersebut haruslah diberi rangsangan agar dalam melaksanakan pekerjaannya dapat lebih baik dan bersemangat. Hal ini bertitik fokus pada masalah kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Agar kegiatan operasi perusahaan dapat berjalan dengan baik, perusahaan perlu meningkatkan motivasi kerja karyawannya agar dapat mencapai hasil yang maksimal. Perusahaan akan mendapatkan banyak manfaat apabila selalu
39
meningkatkan motivasi kerja karyawannya. Manfaat tersebut antara lain adalah, pekerjaan atau tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan akan cepat terselesaikan, absensi karyawan dapat diperkecil, serta perpindahan karyawan dapat diperkecil seminimal mungkin. Kompensasi memang bukan satu-satunya faktor yang mempengaruhi motivasi karyawan tetapi juga mempengaruhi kinerja karyawan, kompensasi tetap diakui sebagai salah satu faktor penentu dalam rangka peningkatan kinerja karyawan. Apabila dikaitkan dengan evaluasi pekerjaan, maka karyawan akan lebih semangat dan memaksimalkan pekerjaannya, karena merasa dihargai karyanya. Para karyawan mendambakan bahwa kinerja akan berhubungan positif dengan kompensasi-kompensasi yang diberikan oleh perusahaan. Karyawan menentukan pengharapan mengenai kompensasi yang diterima jika tingkat kinerja tertentu tercapai. Kompensasi yang diberikan kepada karyawan akan sangat berpengaruh terhadap motivasi kerja dan dipengaruhi juga oleh kemampuan yang nantinya akan mempengaruhi hasil kerja. Perusahaan menentukan tingkat upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, yang memungkinkan karyawan bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja karyawan banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan karyawan dengan keluarganya. Pemahaman mengenai motivasi kerja karyawan perlu dimiliki oleh pihak manajemen organisasi. Karena pada dasarnya motivasi kerja merupakan suatu ketrampilan dalam memadukan kepentingan karyawan dengan organisasi 40
sehingga karyawan dapat terpuaskan bersama dengan tercapainya sasaran-sasaran organisasi. Untuk menggerakkan manusia agar sesuai dengan yang dikehendaki organisasi, maka haruslah dipahami motivasi manusia yang bekerja didalam organisasi tersebut, karena motivasi inilah yang menekankan perilaku manusia yang bekerja atau dengan kata lain perilaku merupakan cerminan yang paling sederhana dari motivasi. Pengertian motivasi yang disampaikan Hasibuan (2001:141) adalah sebagai berikut: Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan atau menggerakkan. Motivasi (motivation) dalam manajemen hanya ditunjukkan pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Motivasi semakin penting karena manajer membagikan pekerjaan pada bawahannya untuk dikerjakan dengan baik dan terintegrasi kepada tujuan yang diinginkan. Berdasarkan uraian di atas dapat diduga bahwa kompensasi dapat memberikan pengaruh terhadap motivasi kerja karyawan.
41
BAB III OBJEK DAN PETODOLOGI PENELITIAN
3.1 3.1.1
Objek Penelitian Sejarah Singkat Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas berdiri pada tahun 1990, dan mulai beroperasi pada tahun 1993, dengan nama Taman Mawar. Taman Mawar yang baru merencanakan dan beroperasi pada tahap pertama membangun sebanyak 150 unit villa. Setelah dilakukan pengembangan dengan nama Kota Bunga pada tahun 1998, tahapan-tahapan baru mulai direncanakan yaitu sebanyak IV tahap. Tahap kedua dengan jumlah villa 200 unit plus restoran, kolam renang, mini market, dan fasilitas lainnya. Pada tahap ketiga dibangun 300 unit villa dengan inovasi baru, baik dari type maupun corak berbagai etnik beberapa Negara plus arena fantasi dengan asset sekitar Rp 10 Milyar. Sedangkan tahap keempat melakukan perluasan lahan dan merencanakan membangun 500 unit villa plus melengkapi berbagai saran lain yang dibutuhkan. Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas terletak di Jalan Raya Hanjawar Pacet Desa Sukanagalih, Cipanas-Puncak Kabupaten Cianjur Jawa Barat. Merupakan Real Estate di bawah manajemen PT. Duta Pertiwi, Tbk yaitu sebuah anak perusahaan yang tergabung dalam Sinar Mas Group, khususnya Sinar Mas Real Estate Division (SINARMAS RED) dan sekarang menjadi (SINARMAS LAND). Pada saat ini sampai dengan tahun 42
2012 jumlah tahap sudah ada enam tahap dan keseluruhan terdiri dari 2514 villa yang telah siap huni dan 105 lahan tanah dalam bentuk kavling. Jadi total keseluruhan bila ditambahkan antara villa dan kavling yang sudah diserahterimakan ke kantor pengelola Kota Bunga sebanyak 2619 Unit. 3.1.2 Bidang Usaha Perusahaan Kota Bunga merupakan perusahaan yang bergerak dibidang properti berupa Villa Estate. Pemilihan produksi Villa Estate, karena pangsa pasar ini
cukup
besar.
Jumlah
permintaan
konsumen
terhadap
tempat
peristirahatan berupa villa terus meningkat. Oleh karena itu, pengembang properti merupakan peluang bisnis yang baik untuk dimanfaatkan oleh investor lokal maupun investor luar negeri. Dalam pembelian bahan material, perusahaan biasa membeli di daerah Jakarta. Hampir semua bahan yang dibutuhkan tersedia. 3.1.3
Ketenagakerjaan pada Real Estate Kota Bunga Tenaga kerja atau karyawan Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas sebagian besar berasal dari lingkungan masyarakat di sekitar lokasi proyek. Dalam perekrutan karyawan, perusahaan tidak melakukan kegiatan pemasangan iklan di media massa dan lain-lain, sehingga setiap saat surat lamaran bisa masuk atau diterima. Jadi apabila sewaktu-waktu perusahaan mengalami kekurangan tenaga kerja, pihak yang berwenang hanya mencari data dari surat-surat lamaran yang sudah masuk dan tersimpan dalam file computer.
43
3.1.4
Organisasi dan Manajemen Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas menggunakan sistem organisasi fungsional, dimana masing-masing unit bertanggung jawab atas perencanaan dan operasional masing-masing bidang yang dibawahnya. Struktur organisasi yang terdapat pada Real Estate Kota Bunga menggambarkan hubungan antara tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berlainan. Dalam usaha mewujudkan pencapaian tujuan perusahaan, peranan struktur organisasi sangat penting, karena di dalamnya terdapat kumpulan yang menunjukkan dan keterkaitan kerjasama dan koordinasi pada semua divisi. Struktur organisasi yang ditentukan dengan baik juga harus mendukung moral karyawan, karyawan mengetahui tentang apa yang diharapkan dari pekerjaan,siapa atasannya dan bagaimana pekerjaan itu cocok dengan struktur organisasi secara keseluruhan, semuanya diarahkan untuk membentuk angkatan kerja yang loyal dan harmonis. Struktur organisasi Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, dapat dilihat pada lampiran 4.1. Adapun uraian tugas dari masing-masing bagian sebagai berikut. 1) Estate Manager Estate Manager merupakan penanggung jawab atas segala operasi dan pengelolaan Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas melalui
44
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pemantauan jalannya keseluruhan tugas dan fungsi manajemen yang dibagi kedalam Sembilan SBU / divisi, yaitu: a) SLB (Strategic Land Bank) -
Mengoptimalkan nilai asset tanah
-
Pembebasan Tanah
-
Membuat Master Plan
-
Estate/ Township Management
-
Hubungan Eksternal
b) AM (Asset Management) -
Pengembangan dan Inovasi Produk Aset (Kantor, Hotel, Golf, Waterpart, dll)
-
Penyewaan dan Penjualan Produk Asset
-
Value Proposition dan Rencana Marketing untuk Asset
c) Residential -
Pengembangan dan Inovasi produk residensial
-
Penjualan produk residensial
-
Value proposition untuk residensial
d) CSS (Corporate Strategy & Support) -
Analisa pasar, industri, ekonomi makro dll.
-
Strategi jangka panjang
-
Strategi marketing 45
-
Pelayanan pelanggan
-
Pelayanan internal (GA)
e) PSS (Project Support & Services) -
Kontruksi pada semua SBU untuk memenuhi standar , budget, waktu, dan kualitas.
-
Mengembangkan bisnis kontraktor
f) HC (Human Capital) -
Strategi dan pengelolaan SDM
-
Knowledge Management
-
Komunikasi Internal
-
Good Corporate Governance
g) GA (General Affair) -
Mengontrol strategi, policy, dan standarisasi aktifitas purchasing untuk meminimalkan cost untuk semua BU
-
Melakukan identifikasi, pengadaan dan proses negosiasi untuk non development product, fixed asset, dan corporate services serta melakukan evaluasi, approval dan maintenance untuk vendor.
h) CFO ( Chief Financial Officer ) -
Semua hal keuangan pajak, dll.
-
Corporate legal
-
Information technology
-
Business control
46
i) BUS ( Bisnis Unit Service ) Memberikan service sebaik-baiknya kepada pelanggan. 2) Staff Karyawan Sebagai sebuah perusahaan yang bergerak dibidang properti dan rekreasi, tentunya Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas membuat karyawan menjadi beberapa kelas sesuai dengan pendidikan dan jabatannya sebagai berikut. a) Direktur Utama Berfungsi dalam mengkoordinasikan, serta membuat keputusan mengenai detil pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab para direktur yang ada di bawahnya, serta berfungsi sebagai pimpinan dalam perusahaan ini. b) Direktur Keuangan Berfungsi sebagai planner, organizer dan controller mengenai segala sesuatu yang berhubungan dengan operasioanl perusahaan. c) Direktur Berfungsi dalam memutuskan perencanaan pemasaran, wewenang dan tanggung jawab para manjer dibawahnya. d) Manajer Keuangan Membantu Direktur Keuangan dalam mengkoordinasikan kegiatan pengelolaan keuangan beserta administrasinya, penyusunan laporan
47
keuangan. Melakukan analisis terhadap laporan keuangan dan laporan akuntasi manajemen perusahaan. e) Staff Accounting Berfungsi dalam mengelola kas kantor, meneliti dan memastikan kebenaran pembayaran dan penerimaan tunai serta melakukan posting seluruhh transaksi keuangan. f) Manajer Pemasaran Berfungsi dalam merencanakan, mengarahkan dan mengembangkan ide-ide strategi pemasaran, serta mengevaluasi target penjualan unit Villa. Memastikan strategi yang digunakan tepat dalam upaya mencapai sasaran termasuk dalam menyelesaikan pembiayaan yang bermasalah. g) Supervisor Pemasaran Mengelola pelaksanaan bidang administrasi dan menyediakan datadata pengambilan keputusan organisasi, seperti laporan kegiatan produksi, laporan produk yang dikeluarkan, pemasaran, penyediaan bahan database, dll. h) Sales Exececutive Team sales sebagai ujung tombak perusahaan dalm hal menjual produk harus tetap memiliki motivasi yang tinggi dan teknik menjual yang baik serta inovasi-inovasi yang cemerlang agar dapat mencapai target penjualan yang direncanakan. 48
3.2
Metode Penelitian Penelitian tentang ”Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Kabupaten Cianjur” ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Pendekatan kuantitatif merupakan salah satu pendekatan yang ada dalam penelitian. Pendekatan ini menekankan pada prosedur yang ketat dalam menentukan variabel-variabel penelitiannya. Keketatan pendekatan ini sudah terlihat dari asumsi dasar penelitian kuantitatif. Pendekatan kuantitatif mementingkan adanya variabel-variabel sebagai objek penelitian dan variabel-variabel tersebut harus didefenisikan dalam bentuk operasionalisasi variabel masing-masing. Reliabilitas dan validitas merupakan syarat mutlak yang harus dipenuhi dalam menggunakan pendekatan ini karena kedua elemen tersebut akan menentukan kualitas hasil penelitian dan kemampuan replikasi serta generalisasi penggunaan model penelitian sejenis. Selanjutnya, penelitian kuantitatif memerlukan adanya hipotesis dan pengujiannya yang kemudian akan menentukan tahapan-tahapan berikutnya, seperti penentuan teknik analisa dan formula statistik yang akan digunakan. Juga, pendekatan ini lebih memberikan makna dalam hubungannya dengan penafsiran angka statistik bukan makna secara kebahasaan dan kulturalnya. Metode penelitian memandu peneliti tentang urut-urutan bagaimana penelitian akan dilakukan, dengan alat apa dan prosedur yang bagaimana. Dalam penelitian tentang ”Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja
49
Karyawan di Kota Bunga Puncak, Kabupaten Cianjur” ini digunakan metode
deskriptif
verifikasi
dengan
menggunakan
teknik
survei.
Singarimbun (2003:3) mengemukakan bahwa penelitian survei adalah penelitian yang mengambil sampel dari suatu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpul data yang pokok. Sementara itu, Sugiyono (2004:11) mengemukakan bahwa menurut tingkat eksplanasinya, penelitian ini termasuk ke dalam penelitian asosiatif. Penelitian asosiatif adalah penelitian yang mencari pengaruh antara satu variabel dengan variabel lainnya. Variabel yang dimaksud dalam penelitian ini adalah (1) kompensasi dan (2) motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak, Cipanas, Cianjur. 3.2.1
Prosedur Penelitian Menurut Neuman, W. Lawrence (2006: 209-219) terdapat tujuh langkah dasar dalam melakukan sebuah penelitian survey sebagai berikut. 1) Perencanaan Perencanaan meliputi penentuan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu penelitian dan merencanakan strategi umum untuk memperoleh dang menganalisa data bagi penelitian itu. 2) Pengkajian secara teliti terhadap rencana penelitian Tahap ini merupakan pengembangan dari tahap perencanaan. Disini disajikan lagi latar belakang penelitian, permasalahan, tujuan penelitian, hipotesis serta metode.
50
3) Pengambilan contoh (sampling) Proses pemilihan sejumlah unsur dari suatu populasi guna mewakili seluruh populasi itu. 4) Penyusunan daftar pertanyaan Proses penerjemahan tujuan-tujuan studi kedalam bentuk pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang berupa informasi yang dibutuhkan. 5) Kerja lapangan Tahap ini meliputi pemilihan dan latihan para pewawancara, bimbingan dalam wawancara serta pelaksanaan wawancara. 6) Editing dan Coding Coding adalah proses memindahkan jawaban yang tertera dalam daftar pertanyaan ke dalam berbagai kelompok jawaban yang disusun dalam angka dan ditabulasi. 7) Analisis dan Laporan Meliputi berbagai tugas yang saling berhubungan dan terpenting pula dalam suatu proses penelitian. 3.2.2
Desain Penelitian Desain
penelitian
merupakan
rancangan
tentang
bagaimana
penelitian dilaksanakan. Desain penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah desain cross sectional, desain penelitian ini mendalami tentang dinamika korelasi antar beberapa faktor resiko dan juga efeknya. Desain 51
seperti ini menggabungkan pendekatan dan juga pengumpulan data dalam satu waktu tertentu secara bersamaan. Desain penelitian ini digunakan dengan mempertimbangkan waktu yang lebih cepat dan biaya yang murah, serta mampu menghasilkan sebuah hipotesis yang lebih spesifik terutama pada penelitian analitik. Paradigma dan konstelasi masalah yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.
X
ε R2xy
Y
ρyx Keterangan: Y
= Motivasi Kerja Karyawan sebagai variabel terikat
X
= Kompensasi sebagai variabel bebas
2
R xy
= Koefisien determinasi yang menyatakan besarnya pengaruh variabel X terhadap Y.
ε
= Epsilon, faktor lain yang berpengaruh tetapi tidak termasuk yang diteliti.
3.2.3
Populasi dan Teknik Penarikan Sampel
3.2.3.1 Populasi Sumber data mengacu kepada populasi penelitian serta penentuan sampel yang digunakan dalam penelitian. Populasi menurut Husaeni (2008: 41) adalah semua nilai baik melalui perhitungan kuantitatif maupun kualitatif, dari karakteristik tertentu mengenai objek yang lengkap dan
52
jelas. Ditinjau dari banyaknya anggota populasi, maka populasi terdiri dari populasi terbatas (terhingga) dan populasi tak terbatas (tak terhingga), dan dilihat dari sifatnya populasi dapat bersifat homogen dan heterogen. Menurut Sugiyono (2004:4) populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan. Populasi penelitian tentang ”Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi kerja Karyawan di Kota Bunga Puncak, Kabupaten Cianjur” ini adalah seluruh karyawan Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, Kabupaten Cianjur. Menurut penjelasan manajemen Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, jumlah karyawan pada manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas seluruhnya adalah 123 orang. Jumlah ini merupakan jumlah ideal bagi terlaksananya sebuah penelitian. 3.2.3.2 Teknik Penarikan Sampel Pada penelitian ini digunakan teknik sampling berupa probability sampling, yaitu teknik sampling yang memberikan peluang yang sama bagi semua anggota populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel (Sugiyono, 2004: 92). Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah stratified random sampling di mana populasi mempunyai anggota yang tidak homogen dan berstrata secara proporsional.
53
Sampel yang diambil pada penelitian ini didasarkan kepada pendapat Arikunto (1988:94) yang menyatakan bahwa untuk sekedar ancer-ancer, maka apabila subjeknya kurang dari 100, lebih baik diambil semuanya. Selanjutnya jika jumlah subjeknya lebih besar, dapat diambil antara 10 % - 15 % atau 20 % - 25 %. Berdasarkan pendapat di atas, untuk mendapatkan sampel yang representatif dan berukuran sesuai dengan kebutuhan, maka dalam pelaksanaan penelitian ini diambil 25 % dari jumlah populasi 123 orang. Jadi jumlah sampelnya adalah 30,75 orang atau dibulatkan menjadi 31 orang. Penentuan kelas ini sebagai sampel dilakukan karena diasumsikan seluruh populasi homogen. 3.2.4
Metode Pengumpulan Data Menurut Nasir (2003:328), teknik pengumpulan data merupakan instrumen ukur yang diperlukan dalam melaksanakan suatu penelitian. Data yang akan dikumpulkan dapat berupa angka-angka, keterangan tertulis, informasi lisan, serta beragam fakta yang berpengaruh terhadap fokus penelitian yang sedang diteliti. Sesuai dengan pengertian teknik penelitian di atas, teknik pengumpulan data yang digunakan pada penelitian ini terutama ada dua macam, yakni studi dokumentasi dan teknik angket.
54
1) Studi Dokumentasi Studi dokumentasi dalam pengumpulan data penelitian ini dimaksudkan sebagai cara pengumpulkan data dengan mempelajari dan mencatat bagian-bagian yang dianggap penting dari berbagai risalah resmi yang terdapat baik di lokasi penelitian maupun di instansi lain yang
ada pengaruhnya dengan lokasi penelitian. Studi
dokumentasi ditujukan untuk memperoleh data langsung dari instansi/lembaga meliputi buku-buku, laporan kegiatan dan keuangan, serta dokumen lain yang relevan dengan fokus penelitian. 2) Teknik Angket Angket yang disusun dan dipersiapkan disebar kepada responden sebagaimana ditetapkan sebagai sampel penelitian. Jumlah angket yang disebarkan seluruhnya adalah 31 perangkat angket. Pemilihan dengan model angket ini didasarkan atas alasan bahwa (a) responden memiliki waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan atau pernyataan-pernyataan yang diajukan, (b) setiap responden menghadapi susunan dan cara pengisian yang sama atas pertanyaan yang diajukan, (c) responden mempunyai kebebasan dalam memilih jawaban, dan (d) dapat digunakan untuk mengumpulkan data atau keterangan dari banyak responden dalam waktu yang cepat dan tepat. Untuk mengungkap data ini digunakan angket yang berbentuk skala Likert. Adapun alasan menggunakan skala Likert ini untuk
55
mengukur sikap, pendapat dan profesi seseorang atau sekelompok orang tentang suatu fenomena sosial. Permasalahan strategi pemasaran dan keputusan pembelian produk dapat dikategorikan sebagai fenomena sosial. Oleh karena itu, penggunaan skala Likert pada penelitian ini dapat diterima. Skala Likert yang digunakan pada penelitian ini adalah sebagai berikut. Tabel 3.1 Penskoran Skala Likert Pernyataan
3.2.5
Bobot Penilaian
Pernyataan
Bobot Penilaian
Sangat setuju
Skor : 5
Sangat baik
Skor : 5
Setuju
Skor : 4
Baik
Skor : 4
Netral
Skor : 3
Netral
Skor : 3
Tidak setuju
Skor : 2
Tidak baik
Skor : 2
Sangat tidak setuju
Skor : 1
Sangat tidak baik
Skor : 1
Operasionalisasi Variabel Penelitian Definisi operasional variabel bertujuan untuk menjelaskan makna variabel yang sedang diteliti. Singarimbun (2003:46-47) memberikan pengertian tentang definisi operasional sebagai unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana cara mengukur suatu variabel. Definisi operasional dapat juga dikatakan sebagai informasi ilmiah yang sangat membantu peneliti lain yang akan menggunakan variabel yang sama.
56
Dengan demikian, definisi operasional dalam sebuah penelitian harus dapat diukur dan spesifik serta dapat dipahami oleh orang lain. Berdasarkan pendekatan penelitian yang digunakan, variabel penelitian ini dapat didefinisikan sebagaimana terlihat pada tabel berikut. Tabel 3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian Variabel Kompensasi (X)
Dimensi Upah dan Gaji
Indikator 1. Jumlah gaji sesuai dengan kebutuhan
Item
Skala Ordinal
2. Gaji dibayar tepat waktu 3. Ada kenaikan secara berkala dan sistematis Insentif
4. Insentif diperoleh di luar gaji.
Ordinal
5. Insentif diberikan sesuai dengan prestasi kerja. Tunjangan
6. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja.
Ordinal
7. Adanya tunjangan yang berkaitan dengan keluarga 8. Adanya tujangan untuk hal-hal berbahaya Fasilitas
9. Ada fasilitas jaminan kesehatan
Ordinal
10. Adanya fasilitas untuk membantu kemudahan kerja. Motivasi Kerja Karyawan (Y)
Kebutuhan pencapaian (need for achievement)
11. Adanya dorongan untuk mencapai prestasi tertentu.
Ordinal
12. Usaha tinggi untuk mencapai standar kerja 57
Variabel
Dimensi
Indikator
Item
Skala
tertentu. 13. Berusaha untuk selalu berhasil dalam bekerja. 14. Melaksanakan tugas dengan target yang jelas Kebutuhan akan kekuatan (need for power)
15. Memiliki tujuan yang jelas dan menantang.
Ordinal
16. Selalu berusaha memenuhi kebutuhan hidup dan kebutuhan kerjanya. 17. Bekerja dengan ingin memperoleh insentif.
Kebutuhan akan hubungan (need for affiliation)
18. Senang memperoleh pujian dari apa yang dikerjakannya.
Ordinal
19. Bekerja dengan harapan ingin memperoleh perhatian dari teman dan atasan. 20. Menginginkan orang lain bekerja seperti dirinya. (Sumber: Data diolah oleh Penulis dari berbagai Sumber)
3.2.6
Metode Analisis Data 3.2.6.1 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Uji validitas dan reliabilitas instrumen dilakukan dalam kerangka pengembangan instrumen penelitian.
Langkah-langkah yang akan
ditempuh dalam pengembangan instrumen penelitian secara garis besarnya adalah sebagai berikut.
58
1) Merumuskan definisi operasional setiap variabel penelitian hingga masing-masing variabel memiliki batasan yang jelas mengenai aspek dan subaspek yang akan diukur serta indikatornya masing-masing. 2) Menyusun penjabaran konsep yang akan dijadikan panduan dalam penulisan butir-butir pertanyaan. 3) Merumuskan butir-butir pertanyaan sesuai dengan penjabaran konsep instrumen penelitian yang telah ditetapkan. 4) Mendiskusikan perangkat instrumen dengan pembimbing untuk mendapatkan masukan dan pertimbangan mengenai kelayakan konstruksi, lingkup dan redaksi dari setiap pernyataan. 5) Menguji validitas dan reliabilitas instrumen penelitian dengan tujuan untuk mengukur valid tidaknya instrumen itu. a) Teknik analisis yang dipergunakan adalah teknik r Product Moment, yaitu hasil perhitungan dibandingkan dengan kriteria validitas yaitu suatu butir pernyataan dinyatakan valid jika koefesien rhitung lebih besar dari rtabel pada taraf signifikansi α = 0,05. Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut.
rxy =
n ∑ XY - (∑ X )(∑ Y )
[n(∑ X ) − (∑ X) ] [n(∑ Y ) − (∑ Y) ] 2
2
2
2
Keterangan: rxy
: Koefisien korelasi
n
: jumlah responden
59
X
: Jumlah skor setiap item
Y
: Jumlah skor total seluruh item
(∑X)2 : Kuadrat jumlah skor item X ∑X2
: Jumlah kuadrat skor item X
(∑Y)2 : Kuadrat jumlah skor item Y (∑X)2 : Jumlah kuadrat skor item Y b) Menata ulang instrumen pernyataan sesuai dengan butir-butir pernyataan yang valid (sahih). c) Uji reliabilitas instrumen digunakan dengan menggunakan koefesien reliabilitas dari Alpha Cornbach.
2 k ∑ Si α = k − 1 1 − S 2 i Keterangan :
α
= nilai koefisien reliabilitas instrumen
k
= banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal
∑ Si2
= mean kuadrat kesalahan
Si2
= varians total Hasil yang diperoleh dari ini selanjutnya dikonsultasikan
dengan tabel r product moment pada taraf signifikansi 5% dan N = 31 (Lihat lampiran Tabel Nilai-nilai r Product Moment). Instrumen sebagai alat pengumpul data dalam penelitian harus memenuhi
persyaratan
kesahihan
(validity)
dan
keterandalan
60
(realiability). Oleh karena itu, dalam penelitian instrumen yang digunakan untuk pengumpulan data dari penelitian terlebih dahulu diujicobakan guna menge-tahui kesahihan dan keterandalan instrumen tersebut. Suatu instrumen dikata-kan valid apabila mampu mengukur apa yang diinginkan. Reliabilitas adalah indeks yang mampu menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat di-percaya atau dapat diandalkan. Hal ini sesuai dengan apa yang dikemukakan Sugiyono, yang mengatakan bahwa hasil penelitian itu valid jika terdapat kesamaan antara data yang terkumpul dengan data yang sesungguhnya terjadi pada objek yang diteliti. 3.2.6.2 Analisis Data Hasil Penelitian 1) Analisis Deskriptif Hasil Penelitian Skala Likert adalah skala yang digunakan untuk mengukur persepsi, sikap atau pendapat seseorang atau kelompok mengenai sebuah peristiwa atau fenomena sosial, berdasarkan definisi operasional yang telah ditetapkan oleh peneliti. Pengolahan data secara deskriptif adalah dengan cara memperoleh hasil perkalian dari jumlah responden dengan skor pilihan jawaban yang diberikan. Seluruh hasil perkalian dari jumlah responden pada masing-masing pilihan jawaban ini (pada masing-masing item) dijadikan dasar penafsiran data hasil penelitian secara deskriptif.
61
Untuk menentukan tingkat tanggapan responden, dilakukan perhitungan persentase dengan mengacu kepada teori yang dikemukakan oleh Harun Al-Rasyid dalam Ating Somantri (2006: 122) dalam menyusun penskalaan dengan metode Likert’s Summated Rating yang ditentukan oleh skor maksimum dan skor minimum yang mungkin dicapai oleh setiap responden. Sangat rendah
Rendah
Sedang
Tinggi
z
z
z
z
z
20
40
60
80
100
2) Uji Asumsi Klasik a)
Uji Normalitas Distribusi Data Karena statistik parametrik berlandaskan pada asumsi bahwa data yang akan dianalisis harus berdistribusi normal, maka dilakukan pengujian normalitas untuk mengetahui apakah data yang dihasilkan berdistribusi normal atau tidak. Asumsi normalitas merupakan syarat penting pada pengujian kebermaknaan koefisien regresi. Apabila data residual dari mode regresi tidak mengikuti distribusi normal, maka kesimpulan dari uji F dan uji t perlu dipertanyakan karena statistik uji dalam analisis regresi diturunkan dari data yang berdistribusi normal. Uji normalitas distribusi data yang digunakan pada penelitian ini adalah Kolmogorov-Smirnov Test. Dasar pengambilan 62
keputusannya jika thitung < ttabel maka data telah berasal dari data yang berdistribusi normal. Untuk data yang banyak, data diasumsikan mendekati distribusi normal dengan syarat data > 100. b)
Uji Asumsi Heteroskedastisitas Persyaratan kedua dalam analisis regresi linier klasik adalah harus tidak terjadi gejala heteroskedastisitas. Artinya, varian residu pada data harus bersifat homogen atau sama. Uji heteroskedastitas dilakukan dengan menggunakan uji korelasi Rank Spearman antara variabel bebas dengan nilai residu regresi parsialnya. Jika probabiltias keasalahan statistik atau p-value > (α = 0,05) atau nonsignifikan, maka diputuskan tidak terjadi situasi heteroskedastitas.
c)
Uji Asumsi Autokorelasi Menurut Maurice G. Kendall (1971:8), autokorelasi akan menjelaskan bahwa varian residual (e) tidak saling berpengaruh. Hal ini dapat dilihat dengan menggunakan tes dari DurbinWatson. Mekanisme tes Durbin-Watson (dalam Gujarati, 1993:217) ini adalah sebagai berikut. (1)
Menentukan regresi OLS dan menentukan residual ei.
63
(2)
Menghitung nilai d
(dengan
menggunakan aplikasi
komputer). (3)
Untuk ukuran sampel tertentu, menghitung nilai kritis dL dan dU.
(4)
Menghitung nilai d-dL dan 4-dU dan kemudian membandingkannya dengan nilai d pada daerah berikut.
1
dL
dU
4-dL
4-dU
4
4
1,660
1,660
2,340
2,340
4
Autokorelasi (+)
Tidak meyakinkan
Tidak meyakinkan
Autokorelasi (-)
Tidak ada Autokorelasi
Jika nilai d terletak di antara dU dan 4-dU, maka dapat disimpulkan tidak ada autokofrelasi dalam data. Sedangkan jika nilai d berada pada daerah lainnya maka kesimpulan diberikan oleh gambar di atas. Untuk mengatasi masalah autokorelasi dilakukan transformasi melalui transformasi p = 1 – d/2 (d= nilai Durbin-Watson). Untuk menghindari data pertama yang hilang, maka data pertama ditransformasikan melalui perkalian dengan √(1-p2). 3) Analisis Regresi Sederhana Analisis data diarahkan pada pengujian hipotesis yang diawali dengan deskripsi data penelitian dari ketiga variabel dalam bentuk distribusi frekuensi dan histogramnya serta menentukan persamaan regresinya.
64
Analisis regresei linier sederhana diawali dengan pengujian asumsi klasik dengan persamaan regresi sebagai berikut. Ŷ = a + bX + e Keterangan: Y : motivasi kerja karyawan X : kompensasi a : konstanta b : koefisien regresi atau slope garis regresi Y atas X e : epsilon, galat presiksi yang terjadi secara acak. 4) Pengujian Hipotesis Sebelum digunakan sebagai dasar kesimpulan, persamaan regresi yang diperoleh dan telah memenuhi asumsi regresi melalui pengujian di atas, perlu diuji koefisien regresinya. Pengujian regresi ini dilakukan untuk melihat apakah model yang diperoleh dan koefisien regresinya dapat dikatakan bermakna secara statistik sehingga dapat diambil kesimpulan secara umum untuk populasi penelitian. Untuk mengetahui apakah variabel independen (X) memiliki pengaruh terhadap variabel Y dengan tingkat keyakinan 1 – α, maka digunakan uji t. Bentuk hipotesis statistik yang diuji adalah sebagai berikut. Hipotesis statistik yang daijukan pada penelitian ini adalah sebagai berikut.
65
HO : βi = 0 Tidak terdapat pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas. HA : βi ≠ 0 Terdapat pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas. Statistik Uji-t yang digunakan menggunakan rumus sebagai berikut.
thitung =
β n-2 atau thitung = r SE β 1- r2
Keterangan: β
= koefisien regresi
SEβ = standard error dari koefisien regresi r
= koefisien korelasi
n
= ukuran sampel
Terdapat 2 (dua) cara pengambilan keputusan atas hasil pengujian di atas, yakni dengan cara sebagai berikut. (1) Membandingkan nilai thitung dengan ttabel. (a) Jika thitung > ttabel, maka HO ditolak dan HA diterima. (b) Jika thitung ≤ ttabel, maka HA ditolak dan HO diterima. (2) Membandingkan nilai signifikansi dengan nilai alpha. (a) Jika nilai signifikansi (p-value) < ά, maka HO ditolak dan HA diterima.
66
(b) Jika nilai signifikansi (p-value) ≥ ά, maka HA ditolak dan HO diterima. Jika HO ditolak, berarti variabel independen berpengaruh secara nyata (signifikan) terhadap variabel dependen. Sebaliknya, jika HO ditolak, maka variabel independen tidak bepengaruh secara nyata (signifikan) terhadap variabel dependen. 5) Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi dihitung untuk menentukan variabel independen terhadap variabel dependen. Koefisien determinasi multiple diperoleh dari jumlah kuadrat regresi dan jumlah kuadrat total dengan menggunakan rumus sebagai berikut. 2
KD = R x 100% Untuk mempermudah pengolahan dan analisis, maka dalam penelitian ini digunakan aplikasi SPSS (Statistical Product and Service Solutions) for Windows Release 18. Langkah ini ditempuh mengingat
pengolahan data pada paket program tersebut lebih cepat dan mempunyai tingkat ketelitian yang lebih tinggi dibandingkan dengan perhitungan secara manual.
67
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN
4.1
Profil Responden
Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Oktober 2013 dengan responden karyawan dan staf manajer Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, Kabupaten Cianjur, yang seluruhnya berjumlah 31 orang. Berdasarkan hasil angket yang disebarkan ke seluruh responden penelitian, diperoleh profil responden sebagai berikut. Tabel 4.1 Penggolongan Responden Berdasarkan Kelompok Umur No.
Kelompok Usia Responden (Tahun)
Jumlah
Persentase
1
< 30
9
29.03
2
31 – 35
10
32.26
3
36 – 40
7
22.58
4
41 – 45
3
9.68
5
46 – 50
2
6.45
6
> 51
0
0.00
31
100
Jumlah Seluruh
Sumber: Data hasil pengolahan penulis (2013)
Tabel 4.1 di atas menunjukkan bahwa usia responden terbanyak adalah berusia 31-35 tahun serta di bawah 30 tahun, yang masing-masing berjumlah 10 orang atau 32,26% dan 9 orang atau 29,03%, sedangkan yang berusia 36-40 tahun
68
sebanyak 7 orang, atau 22,58%. Data ini menunjukkan bahwa responden penelitian ini, yakni para karyawan dan staf manajer Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas masih tergolong muda. Tabel 4.2 Penggolongan Responden berdasarkan Gender No.
Jenis Kelamin
Jumlah
Persentase
1
Laki-laki
13
41.94
2
Perempuan
19
61.29
31
100
Jumlah Seluruh
Sumber: Data hasil pengolahan penulis (2013)
Tabel 4.2 di atas menunjukkan bahwa responden wanita ternyata lebih banyak daripada responden laki-laki, yakni sebanyak 61,29%. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan Estate Kota Bunga Puncak Cipanas lebih banyak wanita daripada laki-laki. Tabel 4.3 Penggolongan Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan No.
Tingkat Pendidikan Responden
Jumlah
Persentase
1
Pascasarjana
3
9.68
2
Sarjana
12
38.71
3
Diploma II dan III
10
32.26
4
SLTA
6
19.35
5
SMP dan di bawahnya
0
0.00
Jumlah Seluruh
31
100
69
Data pada tabel 4.3 di atas menunjukkan bahwa tingkat pendidikan responden yang terbanyak adalah tingkat sarjana, yakni 12 orang atau sebanyak 38,71%. Kemudian responden yang berpendidikan Diploma II dan Diploma III sebanyak 10 orang atau 32,26%. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa responden karyawan Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur rata-rata berpendidikan tinggi. 4.2 4.2.1
Uji Instrumen Uji Validitas Instrumen
Uji validitas dimaksudkan untuk mengukur sejauh mana tingkat kesahihan atau ketepatan suatu instrumen penelitian sehingga tidak menyimpang dari operasional variabel yang telah ditetapkan. Uji validitas dilakukan dengan menggunakan teknik korelasi item total melalui koefisien korelasi r Product Moment dari Pearson dengan pengujian dua arah (two tailed test). Data diolah
dengan bantuan program SPSS for Windows Release 18.0 dengan hasil sebagai berikut. Tabel 4.4 Hasil Uji Validitas Instrumen Kompensasi (X) Item-Total Statistics Corrected Item-
Squared
Cronbach's
Scale Mean if
Scale Variance
Total
Multiple
Alpha if Item
Item Deleted
if Item Deleted
Correlation
Correlation
Deleted
Item 1
33,2258
18,647
,369
,413
,580
Item 2
33,3548
18,903
,460
,332
,601
Item 3
33,4839
16,325
,525
,600
,519
Item 4
33,6129
18,312
,382
,490
,600
Item 5
33,6452
17,370
,355
,347
,558
70
Corrected Item-
Squared
Cronbach's
Scale Mean if
Scale Variance
Total
Multiple
Alpha if Item
Item Deleted
if Item Deleted
Correlation
Correlation
Deleted
Item 6
33,5484
18,456
,381
,218
,599
Item 7
33,3871
18,312
,487
,366
,598
Item 8
33,7097
16,413
,362
,415
,553
Item 9
33,3871
17,312
,463
,284
,581
Item 10
33,3871
17,245
,419
,342
,566
Validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai pada table r product moment sebesar 0,355 pada taraf signifikansi 5% dan N = 31. Hasil pada tabel di
atas dapat ditafsirkan sebagai berikut. 1) Skor Item 1. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,369 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 1
dinyatakan Valid. 2) Skor Item 2. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,460 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 2
dinyatakan Valid. 3) Skor Item 3. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,525 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 3
dinyatakan Valid. 4) Skor Item 4. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,382 < r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 4
dinyatakan Valid. 5) Skor Item 5. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,355 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 5
dinyatakan Valid. 6) Skor Item 6. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,381 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 6
dinyatakan Valid.
71
7) Skor Item 7. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,487 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 7
dinyatakan Valid. 8) Skor Item 8. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,362 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 8
dinyatakan Valid. 9) Skor Item 9. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,463 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 9
dinyatakan Valid. 10) Skor Item 10. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,419 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 10
dinyatakan Valid. Dasar penentuan validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai kritis pada tabel r Product Moment pada taraf signifikansi 5% dan N=31, yakni sebesar 0,355. Pada tabel di atas pun tampak pula bahwa seluruh item memiliki validitas cukup tinggi sebagaimana ditunjukkan oleh nilai koefisien korelasi item yang terletak antara 0,400 – 0,699 (Sugiyono, 2001:149). Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas Instrumen Kinerja Karyawan (Y) Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if
Scale Variance if
Corrected Item-
Squared Multiple
Alpha if Item
Item Deleted
Item Deleted
Total Correlation
Correlation
Deleted
Item 11
32,8387
35,406
,593
,442
,800
Item 12
33,2903
36,280
,534
,513
,806
Item 13
33,5161
34,591
,609
,628
,797
Item 14
32,7419
39,198
,518
,439
,825
Item 15
33,1613
37,673
,376
,475
,822
Item 16
33,1290
36,649
,580
,472
,803
72
Cronbach's Scale Mean if
Scale Variance if
Corrected Item-
Squared Multiple
Alpha if Item
Item Deleted
Item Deleted
Total Correlation
Correlation
Deleted
Item 17
33,1290
37,183
,388
,387
,821
Item 18
33,5484
34,523
,617
,562
,796
Item 19
33,7742
34,581
,603
,500
,798
Item 20
33,2903
36,146
,485
,551
,811
Validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai pada table r product moment sebesar 0,355 pada taraf signifikansi 5% dan N = 31. Hasil pada tabel di
atas dapat ditafsirkan sebagai berikut. 1) Skor Item 11. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,593 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 1
dinyatakan Valid. 2) Skor Item 12. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,534 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 2
dinyatakan Valid. 3) Skor Item 13. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,609 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 3
dinyatakan Valid. 4) Skor Item 14. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,518 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 4
dinyatakan Valid. 5) Skor Item 15. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,376 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 5
dinyatakan Valid. 6) Skor Item 16. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,580 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 6
dinyatakan Valid.
73
7) Skor Item 17. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,388 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 7
dinyatakan Valid. 8) Skor Item 18. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,617 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 8
dinyatakan Valid. 9) Skor Item 19. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,603 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 9
dinyatakan Valid. 10) Skor Item 20. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor Total = 0,485 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 10
dinyatakan Valid. Dasar penentuan validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai kritis pada tabel r Product Moment pada taraf signifikansi 5% dan N=31, yakni sebesar 0,355. Pada tabel di atas pun tampak pula bahwa hampir seluruh item memiliki validitas cukup tinggi sebagaimana ditunjukkan oleh nilai koefisien korelasi item yang terletak antara 0,400 – 0,699 (Sugiyono, 2001:149). 4.2.2
Uji Reliabilitas Instrumen
Uji reliabilitas dimaksudkan untuk mengukur sejauh mana tingkat konsistensi atau kehandalan penelitian. Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan teknik belah dua (split-half) melalui formulasi Spearman-Brown. Hasil uji reliabilitas untuk masing-masing variabel disajikan pada tabel berikut ini.
74
Tabel 4.6 Hasil Pengujian Reliabilitas Instrumen Variabel Kompensasi (X) Reliability Statistics Cronbach's Alpha
Part 1
Value N of Items
Part 2
Value N of Items
Total N of Items Correlation Between Forms Spearman-Brown Coefficient
,662 5a ,589 5
b
10 ,772
Equal Length
,728
Unequal Length
,828
Guttman Split-Half Coefficient
,786
a. The items are: Item 1, Item 2, Item 3, Item 4, Item 5. b. The items are: Item 6, Item 7, Item 8, Item 9, Item 10.
Koefsien Reliabilitas 10 item instrumen budya organisasi dengan metode Split-half pada tabel 4.6 di atas menunjukkan korelasi belahan I terhadap belahan II sebesar 0,772. Besarnya reliabilitas Guttman Split-half = 0,786. Belahan pertama terdiri 5 item dengan Alpha = 0,662 dan belahan ke dua terdiri 5 item dengan koefisien Alpha = 0,589. Karena Rhitung = 0,786 > Rkitis (0,700), maka kesepuluh instrumen yang digunakan pada penelitian dinyatakan reliabel, sehingga dapat digunakan untuk mengukur variabel kompensasi. Selanjutnya, hasil analisis reliabilitas instrumen dengan menggunakan SPSS 18 for Windows Release atas data hasil penelitian variabel Kinerja Karyawan dapat dijelaskan melalui tabel berikut.
75
Tabel 4.7 Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel Motivasi Kerja Karyawan (Y) Reliability Statistics Cronbach's Alpha
Part 1
Value N of Items
Part 2
Value N of Items
Total N of Items Correlation Between Forms Spearman-Brown Coefficient
,705 5a ,752 b
5
10 ,610
Equal Length
,758
Unequal Length
,758
Guttman Split-Half Coefficient
,756
a. The items are: Item 11, Item 12, Item 13, Item 14, Item 15. b. The items are: Item 16, Item 17, Item 18, Item 19, Item 20.
Koefsien Reliabilitas 10 item instrumen Motivasi Kerja Karyawan dengan metode Split-half pada tabel 4.7 di atas menunjukkan korelasi belahan I terhadap belahan II sebesar 0,610. Besarnya reliabilitas Guttman Split-half = 0,756. Belahan pertama terdiri 5 item dengan Alpha = 0,705 dan belahan ke dua terdiri 5 item dengan koefisien Alpha = 0,752. Karena Rhitung = 0,756 > Rkitis (0,700), maka kesepuluh item instrumen yang digunakan pada penelitian dinyatakan reliabel, sehingga dapat digunakan untuk mengukur variabel kinerja karyawan. Berdasarkan hasil analisis di atas dapat disimpulkan bahwa kedua instrumen penelitian reliabel dan dapat digunakan dalam penelitian tentang ”Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, Kabupaten Cianjur”.
76
4.3
Analisis
Deskriptif
Variabel
Kompensasi
dan
Motivasi
Kerja
Karyawan
Untuk memperoleh gambaran tentang pengaruh kopensasi terhadap motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, Cianjur, pada bagian ini diuraikan hasil tanggapan responden mengenai variabel-variabel tersebut dalam bentuk analisis deskriptif untuk setiap indikator atas variabel berdasarkan frekuensi jawaban responden. Data yang digunakan pada analisis deskriptif ini adalah data primer hasil penelitian yang diolah. Hasil analisis deskriptif ini disajikan sebagai berikut. 4.3.1
Analisis Deskriptif Variabel Kompensasi
Berdasarkan kuesioner yang disampaikan kepada responden, diperoleh data hasil penelitian secara keseluruhan. Berikut ini adalah rekapitulasi tanggapan responden atas pernyataan yang dituangkan pada tabel 4.8 berikut untuk setiap dimensi. Data hasil perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3 skripsi ini. Tabel 4.8 Rekapitulasi Hasil Pengolahan Data Variabel Kompensasi (X) No.
1
2
Dimensi
Gaji dan Upah
Insentif
Item
%
1
79,35
2
76,77
3
74,19
4
71,61
Rata-rata %
76,77
71,29
77
No.
3
4
Dimensi
Item
%
5
70,97
6
72,90
7
76,13
8
69,68
9
76,13
Tunjangan
Fasilitas
Rata-rata %
72,90
76,13
10
76,13
Jumlah
743,86
297,544
Rata-rata = 743,86 : 10
74,386
74,386
Rata-rata persentase Kompensasi
74,39
74,39
Tabel 4.8 di atas memperlihatkan rata-rata persentase dari keenam dimensi kompensasi yang mencapai 74,39 %. Rata-rata tersebut diperoleh dari persentase kategori masing-masing jawaban responden dengan berorientasi pada dimensi dan indikator yang ada. Menurut Harun Al-Rasyid dalam Ating Somantri (2006) dalam menyusun penskalaan dengan metode Likert’s Summated Rating, untuk mengetahui posisi setiap responden tentang suatu variabel, ditentukan skor maksimal dan skor minimal yang mungkin dicapai oleh setiap responden. Sangat rendah
Rendah
Sedang
Tinggi
z
z
z
z
z
20
40
60
80
100
74,39
78
Dengan perolehan nilai sebagaimana terlihat pada tabel di atas, ratarata persentase pelaksanaan Kompensasi menunjukkan pada skala yang sedang dan cenderung tinggi. Hal tersebut menandakan bahwa sekalipun belum sempurna dan sesuai dengan kaidah yang berlaku, penerapan kompensasi di lingkungan Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur telah relatif cukup baik serta ada kecenderungan sesuai dengan keempat dimensi yang dikemukakan. Dengan perolehan skor rata-rata sebesar itu mencerminkan bahwa penerapan kompensasi di lingkungan Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur relatif cukup baik meskipun masih terdapat kekurangan atau ketidaksempurnaan dari dimensi-dimensi yang dikemukakan, yaitu yang terdiri atas (a) gaji dan upah, (b) insentif, (c) tunjangan, dan (d) fasilitas. 4.3.2
Analisis Deskriptif Variabel Motivasi Kerja Karyawan
Pada variabel ini terdapat empat dimensi yang dikaji meliputi (1) kebutuhan pencapaian (need for achievement), (2) kebutuhan akan kekuatan (need for power), dan (3) kebutuhan akan hubungan (need for affiliation).
Rekapitulasi hasil analisis deskriptif pada variabel ini dapat disajikan pada tabel berikut.
79
Tabel 4.9 Hasil Rata-rata Persentase Variabel Motivasi Kerja Karyawan (Y) No.
Dimensi
Kebutuhan pencapaian (need for achievement) 1
2
3
Kebutuhan akan kekuatan (need for power)
Kebutuhan akan hubungan (need for affiliation)
Item
%
1
81,94
2
72,90
3
68,39
4
83,87
5
75,48
6
76,13
7
76,13
8
67,74
9
63,23
10
72,90
Jumlah %
74.55
73.33
75.64
Jumlah
738,71
221,613
Rata-rata persentase Kinerja Karyawan
73,87
73.87
Tabel 4.9 di atas memperlihatkan rata-rata persentase dari ketiga dimensi motivasi kerja karyawan yang mencapai 73,87 %. Rata-rata persentase di atas diperoleh dari persentase kategori masing-masing jawaban responden dengan berorientasi pada dimensi dan indikator yang ada. Menurut Harun Al-Rasyid dalam Ating Somantri (2006), dalam menyusun peskalaan dengan metode Likert’s Summated Rating, untuk mengetahui posisi setiap responden tentang suatu variabel ditentukan oleh
80
skor maksimum dan skor minimum yang mungkin dicapai oleh setiap responden. Sangat rendah
Rendah
Sedang
Tinggi
z
z
z
z
z
20
40
60
80
100
73,87
Dengan perolehan rata-rata persentase tersebut yang termasuk kategori sedang atau cukup baik dan cenderung tinggi, menandakan bahwa sekalipun belum sepenuhnya tanggapan responden baik terhadap motivasi kerja karyawan di lingkungan Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur telah relatif cukup baik dan cenderung sesuai dengan keempat dimensi yang dikemukakan. Dengan perolehan persentase rata-rata sebesar itu mencerminkan bahwa motivasi kerja karyawan di lingkungan Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur relatif cukup baik serta berdasar kepada dimensi dan indikator yang dirumuskan yang terdiri atas (1) kebutuhan pencapaian (need for achievement), (2) kebutuhan akan kekuatan (need for power), dan (3) kebutuhan akan hubungan (need for affiliation). 4.4
Analisis Regresi
Analisis Regresi digunakan untuk mengukur pengaruh antara variabel prediktor (variabel bebas) terhadap variabel terikat. Sebelum dilakukan analisis regresi, dilakukan uji asumsi klasik sebagai berikut.
81
4.4.1
Uji Asumsi Klasik
1) Uji Normalitas Distribusi Data
Uji Normalitas data dilakukan sebelum data diolah berdasarkan model-model penelitian yang diajukan. Uji normalitas data bertujuan untuk mendeteksi distribusi data dalam suatu variabel yang akan digunakan dalam penelitian. Data yang baik dan layak untuk membuktikan model-model penelitian tersebut adalah data yang memiliki distribusi normal. Uji normalitas dilakukan dengan uji Kolmogorov-Smirnov satu arah atau analisis grafis. Berikut ini adalah hasil uji normalitas dengan Kolmogorov-Smirnov pada variabel independen dan variabel dependen. Tabel 4.10 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Kompensasi N
Motivasi Kerja
31
31
Mean
37,1935
36,9355
Std. Deviation
4,57835
6,62287
Absolute
,109
,120
Positive
,109
,120
Negative
-,105
-,097
Kolmogorov-Smirnov Z
,605
,666
Asymp. Sig. (2-tailed)
,858
,767
Normal Parameters
a,b
Most Extreme Differences
a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.
Hasil analisis Kolomogorov-Smirnov dengan nilai Z untuk Y sebesar 0,666 dan untuk X sebesar 0,605. Asymp signifikan untuk variabel Y dan X, secara berturut-turut adalah 0,767 untuk Y dan 0,858 untuk X. Dari hasil tersebut nampak bahwa pada variabel Y dan X memiliki distribusi data yang normal.
82
2) Uji Heteroskedastisitas
Uji Heteroskedastisitas digunakan untuk menguji apakah dalam model regresi liner kesalahan pengganggu (e) mempunyai varians yang sama atau tidak dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Untuk menguji Heteroskedastisitas dapat diketahui dari nilai signifikan korelasi Rank Spearman antara masing-masing variabel independen dengan residualnya. Jika nilai signifikan lebih besar dari α (5%) maka tidak terdapat Heteroskedastisitas, dan sebaliknya jika lebih kecil dari α (5%) maka terdapat Heteroskedastisitas. Berdasarkan perhitungan SPSS diperoleh hasil seperti pada Tabel 4.11 berikut ini. Tabel 4.11 Correlations Kompensasi Spearman's rho
Kompensasi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed)
1,000 .
N Motivasi Kerja
Motivasi Kerja ,177 ,340
31
31
Correlation Coefficient
,177
1,000
Sig. (2-tailed)
,340 .
N
31
31
** Correlation is significant at the .01 level (2-tailed). a Listwise N = 31
Hasil pengujian korelasi Spearman pada tabel di atas menunjukkan bahwa korelasi antara variabel X dengan nilai residual adalah tidak signifikan. Hal ini dapat dilihat dari nilai Sig = 0,340 > 0.05 sehingga dapat diasumsikan bahwa tidak terjadi heterokesdasitas dalam model regresi ini.
83
3) Uji Autokorelasi
Uji Autokorelasi digunakan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi linier terdapat korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan pada periode t-1 (sebelumnya). Untuk menguji Autokorelasi dapat dilihat dari nilai Durbin Waston (DW), yaitu jika nilai DW terletak antara du dan (4 – dU) atau du ≤ DW ≤ (4 – dU), berarti bebas dari Autokorelasi. Jika nilai DW lebih kecil dari dL atau DW lebih besar dari (4 – dL) berarti terdapat Autokorelasi. Nilai dL dan dU dapat dilihat pada tabel Durbin Waston, yaitu nilai dL; dU = α; n ; (k – 1). Keterangan: n adalah jumlah sampel, k adalah jumlah variabel, dan α adalah taraf signifikan. a) Perumusan hipotesis :
-
Ho : ρ = ρ =... = ρp = 0 Æ Non Autokorelasi (Faktor pengganggu 1 2 periode tertentu tidak berkorelasi dengan faktor pengganggu pada periode lain).
-
Ha : ρ = ρ = ... = ρp ≠ 0 Æ Autokorelasi (Faktor pengganggu periode 1 2 tertentu berkorelasi dengan faktor pengganggu pada periode lain).
b) Kriteria pegujian :
-
Jika d-hitung < dL atau d-hitung > (4-dL), Ho ditolak, berarti ada autokorelasi.
84
-
Jika dU < d-hitung < (4 – dU), Ho diterima, berarti tidak terjadi autokorelasi.
-
Jika dL < d-hitung < dU atau (4-dU) < d-hitung < (4-dL), maka tidak dapat disimpulkan ada tidaknya autokorelasi.
Gambar 4.1 Daerah Penerimaan & Penolakan Ho, Uji Autokorelasi
Berdasarkan perhitungan yang dilakukan dengan menggunakan aplikasi SPSS 18.0 for Windows diperoleh output sebagai berikut. Tabel 4.12 Model Summaryb Model Summaryb Model R 1
,418
R Square a
,174
Adjusted R
Std. Error of the
Durbin-
Square
Estimate
Watson
,020
6,68878
1,937
a. Predictors: (Constant), Kompensasi b. Dependent Variable: Motivasi Kerja
Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh nilai Durbin Watson (d) sebesar 1,937. Untuk N=31 pada 2 variabel, Nilai dL pada tabel adalah
85
1,36298 dan nilai dU adalah 1,49574. Dengan menggunakan grafik di atas, dapat dihitung keberadaan DW sebagai berikut. -
Nilai dL adalah 1,36298
-
Nilai dU adalah 1,49574
-
Nilai 4 – dU adalah 2.50426
-
Nilai 4 – dL adalah 2.63702 Berdasarkan grafik yang dikemukakan di atas dapat diketahui
bahwa nilai DW = 1,937 berada di antara nilai dU dan 4-dU atau 1,49574 < 1,937 < 2,50426 yang berarti nilai DW berada pada daerah penerimaan HO. Artinya, pada penelitian ini tidak terdapat autokorelasi. 4.4.2
Pembentukan Model Regresi Linier Sederhana
Berdasarkan hipotesis yang diajukan, teknik analisis data dengan menggunakan Analisis Regresi Sederhana dengan model persamaan sebagai berikut. Ŷ = a + bX + e
Keterangan: Y : Kompensasi X : Motivasi kerja Karyawan a : konstanta b : koefisien regresi atau slope garis regresi Y atas X e : epsilon, galat presiksi yang terjadi secara acak. Dengan menggunakan aplikasi PASW 18.0 for Windows diperoleh taksiran regresi sebagai berikut.
86
Tabel 4.13 Coefficients
a
Model
Standardized Unstandardized Coefficients B
1
(Constant) Kompensasi
Coefficients
Std. Error
43,300
9,993
,171
,267
t
Beta
,318
Sig.
4,333
,000
2,642
,026
a. Dependent Variable: Motivasi Kerja
Berdasarkan tabel 4.13 di atas dapat dibuat model regresi sebagai berikut. Ŷ = 43,300 + 0,171X + e
Persamaan regresi yang terbentuk dapat diartikan sebagai berikut. (1) Konstanta sebesar 43,300 mengandung arti jika Kompensasi (X) nilainya sama dengan 0, maka Motivasi Kerja Karyawan (Y) nilainya sama dengan 43,300. (2) Variabel Kompensasi (X) memiliki koefisien regresi positif. Hal ini berarti jika skor Kompensasi (X) naik sebesar satu satuan, maka Motivasi Kerja Karyawan (Y) akan mengalami peningkatan sebesar nilai koefisien regresinya, yaitu sebesar 0,171 kali atau sebesar 17,10 %. (3) Nilai e dapat diabaikan karena telah dilakukan uji asumsi klasik yang menyatakan bahwa seluruh data berdistribusi normal, tidak terdapat heteroskedastisitas, serta tidak terjadi autokorelasi. Dengan demikian, nilai e dinyatakan sama dengan 0.
87
4.5
Uji Hipotesis
Untuk membuktikan apakah model regresi yang telah diperoleh di atas dapat digunakan atau tidak, akan dilakukan pengujian hipotesis dengan menggunakan uji t. Berdasarkan output pada tabel 4.13 dapat diketahui nilai thitung untuk X adalah sebesar 2,642 sedangkan ttabel pada α (tingkat kekeliruan) 0,05 dan db = 31 – 2 = 29 untuk pengujian satu sisi adalah 1,699. Kriteria pengujian satu sisi adalah ’tolak Ho jika thitung > ttabel’. Karena nilai thitung (2,642) lebih besar daripada nilai ttabel (1,699) pada tingkat kekeliruan 5% dan db = 29, maka HO ditolak dan HA diterima. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pada tingkat kepercayaan 95% terdapat pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas. Besar pengaruh antar kedua variabel tersebut dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 4.14 Model Summary Model 1
R ,418a
R Square
Adjusted R Square
,174
,020
Change Statistics Std. Error of the R Square Sig. F Estimate Change F Change df1 df2 Change 6,68878
,174
,412
1
29
.526
a. Predictors: (Constant), Kompensasi b. Dependent Variable: Motivasi Kerja
Tabel 4.14 di atas menunjukkan koefisien determinasi untuk variabel motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak
88
Cipanas (Y) dan budaya organisasi (X) adalah 0,014. Nilai ini mengandung makna bahwa sebesar 17,40 % motivasi kerja karyawan pada Estate Kota Bunga Puncak Cipanas (Y) dipengaruhi oleh kompensasi (X). Sedangkan sisanya sebesar 82,60 % merupakan pengaruh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur dipengaruhi oleh kompensasi, meskipun hanya pada taraf yang sangat sedikit. Dengan kata lain, semakin baik kompensasi diberikan, maka akan semakin baik pula motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur. Sebaliknya, makin kurang kompensasi akan berakibat semakin rendahnya motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur.
89
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1
Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis terhadap data yang diperoleh pada penelitian, dapat disusun kesimpulan sebagai berikut. 5.1.1
Kompensasi di lingkungan Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Kabupaten Cianjur dilakukan dengan cukup baik. Hal ini ditunjukkan oleh tanggapan yang diberikan oleh responden sebesar 74,39 %.
5.1.2
Motivasi Kerja karyawan di lingkungan Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Kabupaten Cianjur berlangsung dalam kondisi cukup baik yang ditunjukkan dengan tanggapan responden sebesar 73,87%.
5.1.3
Kompensasi berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur. Pengaruh tersebut ditunjukkan dengan nilai thitung (2,642) yang lebih besar daripada nilai ttabel (1,699) pada tingkat kekeliruan 5% dan db = 29.
5.1.4
Besar pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur tidak cukup signifikan dan hanya mencapai 17,40%. Sisanya sebesar 82,60% merupakan pengaruh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
90
5.2
Saran-saran
Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan, peneliti merekomendasikan beberapa hal sebagai berikut. 5.2.1
Sistem kompensasi merupakan hal yang penting bagi setiap karyawan dalam perusahaan mana pun. Kompensasi merupakan penghargaan pihak perusahaan terhadap prestasi kerja karyawannya. Berkaitan dengan itu, perusahaan hendaknya memiliki sistem kompensasi baku yang dipahami oleh seluruh karyawan, sehingga karyawan akan berusaha mencapai prestasi kerja tertentu secara konsisten.
5.2.2
Motivasi kerja karyawan dapat tumbuh tidak semata-mata oleh adanya kompensasi. Banyak faktor lain yang mempengaruhi tumbuh dan berkembangnya motivasi kerja karyawan. Manajer hendaknya dapat memahami kondisi seluruh karyawan agar karyawan selalu menjaga motivasi kerjanya yang positif demi tercapainya tujuan-tujuan perusahaan.
5.2.3
Bagi peneliti lain, diharapkan dapat mengembangkan variabel-variabel yang lebih determinan (menentukan) sehingga mampu memberikan manfaat keilmuan kepada generasi berikutnya.
91
DAFTAR PUSTAKA Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Buku Dua. Jakarta : Salemba Empat. Arep, Ishak dan Hendri Tanjung. 2003. Manajemen Motivasi. Jakarta : PT. Gramedia Widiasarana Indonesia. Ating Somantri dan Sambas A. Muhidin. 2006. Aplikasi Statistik dalam Penelitian. Bandung: Pustaka Setia. Hasibuan, Malayu S.P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Jakarta : PT. Bumi Aksara. Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Cetakan Kelima. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya. Martoyo, Susilo. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kelima. Yogyakarta : PT. BPFE. Masri Singarimbun & Sofian Effendi, 1995. Metode Penelitian Survai. Jakarta: LP3ES. Nawawi, Hadari. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia : untuk Bisnis yang Kompetitif. Yogyakarta : Gadjah Mada University Press. Panggabean, Mutiara S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kedua. Bogor Selatan : Ghalia Indonesia. Priyatno, Duwi. 2010. Paham Analisa Statistik Data dengan SPSS. Cetakan Pertama. Yogyakarta : Mediakom. Riduwan. 2011. Belajar Mudah Penelitian untuk Guru-Karyawan dan Peneliti Pemula. Bandung : Alfabeta. Samsuddin, Sadili. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Pertama. Bandung : Pustaka Setia. Sastrohadiwiryo, B. Siswanto. 2005. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan Administratif dan Operasional. Cetakan Ketiga. Jakarta : PT. Bumi Aksara. Sitohang, Andre. Perbedaan Karyawan Kontrak (Outsourcing) dengan Karyawan Tetap.http://andresitohang.wordpress.com/about/perbedaankaryawankontrakoutsourcing-dengan-karyawan-tetap/. Diakses pada tanggal 19 Januari 2014.
92
Sugiyono. 2004. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung : Alfabeta. Sugiyono.2004. Metode Penelitian Administrasi (ed.5). Bandung: Alfabeta. Sunyoto, Agus. 1991. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : STIE IPWI. Syaifullah. 2005. Organisasi. Org Komunitas & Perpustakaan Online Indonesia. Pengertian Kompensasi dan Jenis / Macam Kompensasi Sdm – Upah, Gaji, Insentif, Tunjangan, dsb. http://pengertian-kompensasi-jenis-macamkompensasi-sdm-upah-gaji-insentif-tunjangan-dsb.htm. Diakses pada tanggal 17 Januari 2014. Bank Rakyat Indonesia. Wikipedia Ensiklopedia Bebas. http://id.wikipedia.org/wiki/Bank_Rakyat_Indonesia. Diakses pada tanggal 25 Januari 2014.
93
Kuesioner Penelitian PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN PADA MANAJEMEN REAL ESTATE KOTA BUNGA PUNCAK KABUPATEN CIANJUR Dalam rangka meneliti pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, Cianjur, berikut ini kami sampaikan sejumlah pertanyaan dan pernyataan yang kami anggap relevan untuk hal tersebut. Untuk itu, kami memohon bantuan Bapak/Ibu untuk dapat mengisi kuesioner ini. Kami sangat berharap Bapak/Ibu/Saudara dapat mengisi kuesioner ini sesuai dengan yang diketahui dan dialami sendiri oleh Bapak/Ibu/Saudara, sehingga data yang kami peroleh memiliki validitas yang dapat dipertanggungjawabkan. 1. PETUNJUK PENGISIAN a. Sangat
diharapkan
Bapak/Ibu/Saudara
untuk
menjawab
seluruh
pertanyaan pada kuesioner ini dengan jujur dan sesuai dengan yang diketahui dan dialami sendiri oleh Bapak/Ibu/Saudara sebenarnya. b. Bapak/Ibu dapat memberikan tanda silang (X) pada angka yang terdapat pada kolom pilihan jawaban sesuai dengan pernyataan yang dikemukakan. c. Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara berikan tidak berpengaruh apa pun terhadap kedudukan Bapak/Ibu/Saudara sebagai karyawan State Kota Bunga Puncak Cipanas. d. Bapak/Ibu/Saudara dapat memilih salah satu alternatif jawaban sebagai yang disediakan pada masing-masing item angket. 2. KARAKTERISTIK RESPONDEN a. Umur
: ....................... tahun
b. Jenis Kelamin
: Laki-laki/Perempuan *)
c. Pendidikan
: ..........................................................................
*) Coret yang tidak perlu
94
Bapak/Ibu/Saudara dapat memberikan tanda silang (X) pada kolom alternatif jawaban dengan ketentuan pilihlah: -
SS jika Bapak/Ibu Sangat Setuju atas isi pernyataan yang diberikan.
-
S
-
R jika Bapak/Ibu Ragu-ragu atas isi pernyataan yang diberikan.
-
KS jika Bapak/Ibu Kurang Setuju atas isi pernyataan yang diberikan.
-
STS jika Bapak/Ibu Sangat Tidak Setuju atas isi pernyataan yang diberikan
jika Bapak/Ibu Setuju atas isi pernyataan yang diberikan.
Pertanyaan/Pernyataan
Alternatif Jawaban SS
S
R
KS
STS
Kompensasi 1.
Jumlah gaji karyawan seharusnya sesuai dengan kebutuhan hidup.
2.
Gaji dibayar tepat waktu.
3.
Ada kenaikan gaji atau upah secara berkala dan sistematis.
4.
Ada insentif di luar gaji yang diberikan.
5.
Insentif diberikan sesuai dengan prestasi kerja karyawan.
6.
Gaji tetap dibayarkan ketika karyawan menderita sakit parah yang tidak memungkinkan untuk bekerja.
7.
Ada tunjangan khusus berkaitan dengan kepentingan keluarga yang sangat khusus, seperti bantuan prestasi belajar anak karyawan, dan sejenisnya.
8.
Ada tunjangan untuk hal-hal yang berbahaya, seperti kecelakaan pada saat kerja, tunjangan kematian, dan sejenisnya.
9.
Perusahaan menyediakan fasilitas jaminan kesehatan untuk seluruh karyawan.
10. Perusahaan menyediakan fasilitas untuk membantu kemudahan kerja karyawan, seperti kendaraan inventaris, dan sejenisnya.
95
Pertanyaan/Pernyataan
Alternatif Jawaban SS
S
R
KS
STS
Motivasi Kerja Karyawan 11. Setiap karyawan harus memiliki motivasi untuk mencapai prestasi kerja tertentu. 12. Setiap karyawan berusaha untuk mencapai standar kerja yang ditetapkan perusahaan. 13. Setiap karyawan berusaha selalu berhasil dalam bekerja. 14. Setiap karyawan melaksanakan tugas dengan target yang jelas. 15. Setiap karyawan memiliki tujuan yang jelas dan menantang dalam bekerja. 16. Setiap karyawan selalu berusaha memenuhi kebutuhan hidup dan kebutuhan bekerja. 17. Setiap karyawan bekerja demi memperoleh insentif. 18. Senang memperoleh pujian dari apa yang dikerjakan. 19. Karyawan bekerja dengan harapan memperoleh perhatian dari teman dan atasan. 20. Anda menginginkan orang lain bekerja seperti diri Anda.
96
