Pelatihan dalam Psikologi Industri dan Organisasi
Gambaran Umum Pelatihan
Pelatihan adalah pengalaman belajar terstrukutur yang dimaksudkan untuk
mengembangkan kemampuan menjadi keterampilan khusus, pengetahuan atau
sikap. Kemampuan tersebut adalah potensi fisik, mental, atau potensi
psikologis. Keterampilan adalah aplikasi/penerapan khusus dari satu atau
lebih potensi yang ada. Sebagaimana orang berbeda dengan berbagai
kemampuan mereka, mereka mempunyai tingkatan keterampilan yang berbeda
yang mereka peroleh dari hasil pelatihan.
Fungsi Pelatihan
Pelatihan dalam hal ini adalah untuk tujuan mengubah kemampuan,
pengetahuan, dan pengalaman kedalam pekerjaan khusus yang berhubungan
dengan keterampilan. Pelatihan ini menyajikan setidaknya 3 fungsi penting
untuk sebuah organisasi. Pertama adalah pemeliharaan. Memastikan karyawan
mengetahui bagaimana melakukan perkejaan mereka, bagaimana organisasi
mengharapkan untuk menyelesaikan pekerjaannya, dimaksudkan untuk memelihara
kinerja karyawan secara keseluruhan dalam kewajiban yang terbatas untuk
memenuhi tujuan.
Fungsi sosialisasi, program pelatihan untuk menyampaikan kepada karyawan
tentang prioritas, nilai dan norma dalam sebuah organisasi baik
strukturnya dan materinya, sumber daya yang dimasukkan kedalamnya,
menekankan tujuan dan prosedur , besarnya partisipasi yang mungkin, serta
sikap dan keterampilan melakukan pelatihan.
Fungsi Motivasi. Harapan karyawan bahwa mereka mampu menjalankan pekerjaan
dengan sukses merupakan faktor penting seberapa besar upaya mereka
melakukannya dalam bekerja. Motivasi bisa meningkat jika pelayanan
pelatihan juga meningkatkan ketertarikan karyawan pada pekerjaan mereka
atau jika itu dilihat sebagai bantuan untuk kesempatan meningkatkan posisi
di organisasi.
Pelatihan Sebagai Proses Belajar
Ketika metode instruksional yang canggih tersedia, yang perlu diingat
adalah siapa yang sedang dilatih. Walaupun teknologi tersedia, merubah
perilaku orang pada cara tertentu, seperti melatih mereka untuk pekerjaan,
terdapat pada 3 prinsip pembelajaran manusia. Ada 3 prinsip pembelajaran,
yaitu praktik, umpan balik, dan penguatan.
Practice/praktik
Praktik, yaitu teknik pelatihan dengan mengaplikasikan semua tingkatan
pelatihan dan untuk sebagian tugas pelatihan. Jika praktek yang sebenarnya
tidak bisa dilakukan karena beberapa alasan, praktek mental mungkin menjadi
alteranatif lainnya. Praktek mental adalah melatih tugas dalam pikiran
daripada dengan membuat gerakan fisik secara berlebihan.
Tidak mungkin menyatakan seberapa banyak praktek, menjadikannya fisik atau
mental, tapi panduan yang dapat digunakan adalah :
- Pelatihan berulang-ulang menjadi yang paling efektif untuk
keterampilan, atau untuk beberapa tugas yang membutuhkan orang untuk
menanamkan komitmen pada ingatan.
- Pelatihan distribusi (menyebar dari waktu kewaktu) menjadi
lebih efektif daripada intensif, sesi pelatihan dalam satu waktu untuk
beberapa tugas.
Feedback/umpan balik
Dalam artian luas, umpan balik adalah pengembalian informasi, atau diumpan
balikkan tentang sebuah proses, peristiwa, ataupun perilaku yang sudah
lewat. Umpan balik bisa terjadi secara otomatis dan juga instan. Tapi tidak
selalu terjadi dengan cara itu. Komaki, Heinzman, & Laeson melakukan
penelitian tentang pelatihan dengan menggunakan umpan balik. Penelitian
mereka menunjukkan sebuah grafik pada 4 pekerjaan yang ada pada departemen,
yang menunjukkan tiga poin yaitu sebelum pelatihan(kemampuan dasar),
pelatihan, dan pelatihan dengan umpan balik. Tujuan pemberian umpan balik
dalam pelatihan adalah memberikan informasi tentang kemajuan dan kinerja
mereka. Sifat umpan balik ditentukan oleh sifat peserta pelatihan, ketika
penampilan mereka bagus, umpan balik yag positif akan membantu untuk
menguatkan perilaku. Jika penampilan tidak memuaskan, umpan balik negatif
memberikan informasi kepada peserta pelatihan tentang perilaku apa yang
perlu disesuaikan. Untuk membantu individu membuat perubahan yang
dibutuhkan secara efektif, umpan balik seharusnya mungkin menjadi spesifik.
Idenya adalah untuk membantu mengembangkan pendekatan yang lebih efektif
untuk mempelajari tugas-tugas.
Reinforcement/Penguatan
Penguatan positif telah terjadi ketika perilaku dikuatkan dengan
konsekuensi, hasil positif dari perilaku memperkuat perilaku. Aspek yang
penting pada banyak program pelatihan adalah apakah itu memungkinkan untuk
beberapa penguatan perilaku yang diinginkan, menjadi upaya, kemajuan, atau
prestasi keterampilan. Umpan balik yang positif adalah salah satu bentuk
dari penguatan, pujian dan perasaan dari pencapaian adalah hadiah/reward
yang kuat bagi banyak orang. Kontrak baru pada pelatihan awal kerja,
peningkatan upah pelatihan yang memenuhi standar tertentu, pengakuan secara
formal seperti "penghargaan peserta pelatihan terbaik dalam seminggu", dan
perubahan secara cepat pada paelatihan adalah sering digunakan sebagai
penguatan.
Proses Kognitif dan Pelatihan
Lebih mengetahui tentang proses ini akan berguna untuk orang-orang yang
merancang, melaksanakan, dan melakukan riset dalam pelatihan dalam
organisasi. Contoh berikut diadaptasi dari diskusi oleh Howell dan Cooke
(1989).
Proses Automatis/automatic processing
Pelatihan orang untuk bekerja termasuk pekerjaan termasuk pencampuran dari
tugas-tugas yang rutin maupun tidak rutin yang ditingkatkan oleh peserta
pelatihan yang mempraktikkan element yag rutin dari awal hingga mereka
dapat melakukannya hingga mahir ( Automatic).
Metakognisi/metacognition
membantu peserta pelatihan untuk mengatur kemajuan masing-masing dan
mengevaluasi apa yang mereka ketahui dan tidak ketahui dapat membuat
pembelajaran lebih efektif.
Model Mental/mental models
Penelitian kognitif membuatnya jelas bahwa gambaran mental yang akurat dari
materi untuk menjadi fasilitas yang dipahami dalam tugas-tugas pelatihan.
Apa yang Dibutuhkan dalam Pelatihan Organisasi?Pegawai baru harus dilatih
untuk melaksanakan tugas mereka . Dalam beberapa kesempatan hal tersebut
dibutuhkan untuk memberikan penyegaran bagi pegawai yang kinerjanya
merosot.Pelatihan kembali disarankan dengan menggunakan tehnologi terbaru ,
Seperti pada IBM atau pertukaran dalam tugas-tugas yang diberikan.
Organisasi sebaiknya menyediakan pelatihan pengembangan pegawai untuk
membantu pegawai meraih karier atau tujuan yang potensial.
Ada banyak alasan untuk melakukan perubahan . Perampingan sering membuat
personil yang tersisadengantugas pekerjaandan tanggung jawabsemakin
banyakdan wajib memperoleh keterampilanbaru mereka. Rekayasa
ulangalatkerjadan metodeperubahandapat membuatketerampilan kerjayang
diperoleh sebelumnyamenjadi lebih baik.
Sebelum memulai perencanaan pelatihan ini, kita perlu mencari tahu
pelatihan apa yang diperlukan dan apa saja yang ingin dicakup. Apabila
pelatihan merupakan penugasan organisasi, maka perlu mendiskusikannya
dengan pelaksana organisasi untuk membuat fokus dan konten pelatihan yang
akan memenuhi ketentuan. Apabila merencanakan penyelenggaraan pelatihan
sendiri, maka perlu menanyakan kepada para kolega dan para calon pesertanya
tentang apa yang mereka inginkan. Tergantung dari jenis pelatihan yang
dipertimbangkan, konsultasinya dapat beragam dari penelitian pasar yang
mendalam termasuk wawancara-wawancara dan pertanyaan-pertanyaan hingga
komunikasi informal pada pertemuan-pertemuan profesi. Sebelumnya mungkin
sesuai untuk suatu program pelatihan utama seperti suatu kursus
pembelajaran jarak jauh. Kadang-kadang kita hanya dapat menilai kebutuhan
pelatihan tersebut dengan membuat program penyelenggaraan, mengiklankannya,
dan melihat respon apa yang anda terima.
Ini penting untuk mengingat bahwa pelatihan tidak hanya untuk orang-orang
yang tidak memiliki pengalaman atau keahlian dalam bidang pelatihan.
Pelatihan juga dapat ditujukan untuk para praktisi yang perlu meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan mereka, misalnya pada saat standar-standar
atau peraturan-peraturan baru sudah diperkenalkan.
Initial Job Training
Dalam Initial Job Training atau Pelatihan awal pekerjaan terdapat
pemikiran mengenai 4 pertanyaan dasar yang harus benar-benar diperhatikan
sebelum melakukan pelatihan .
Antara lain :
1. Apa saja yang harus diajarkan?
2. Dimana pelatihan tersebut harus dilakukan ?
3. Metode instruksional apa yang harus dilakukan ?
4. Bagaimana Pelatihan tersebut dilaksanakan ?
Keempat hal tersebut adalah yang mendasari pemikiran seorang trainer untuk
melakukan pelatihan.
Apa saja yang harus diajarkan?
Initial job training bergantung pada besarnya perbedaan antara apa yang
dapat dilakukan oleh pegawai dan apa yang akan mereka lakukan nantinya
dalam dunia organisasi. Ketika perbedaannya sedikit ,pelatihan bisa
dibatasi untuk mengakrabkan pegawai dengan organisasi dan dengan metode
tersebut, Pegawai dapat mengetahui peluang apa yang akan mereka dapatkan
dan kendala apa yang akan mereka hadapai dalam dunia pekerjaan nantinya
.Pembatasan pelatihan pekerjaan juga diaplikasikan jika pegawai baru adalah
pegawai yang tidak tetap. 1 alasan organisasi menggunakan tempo dalam
mempekerjakan pegawainya adalah salah satunya untuk mengurangi pelatihan ,
sehingga perbedaan apa yang dapat dilakukan oleh si pegawai dan apa yag
akan dilakukan nantinya didalam organisasi bisa relatif lebih kecil.Namun
jika pekerjaan baru tersebut adalah reka ulang dari pekerjaan yang lama dan
perbedaan yang terjadi cukup besar dalam perekrutan , maka kebutuhan dalam
pelatihan akan lebih ekstensif.
Dimana pelatihan dilakukan?
Ada 3 lokasi dimana pelatihan organisasi dapat dilakukan , dimana ketigahak
itu memiliki keuntungan dan kerugian masing-masing, yaitu :
1. On the Job training
On the job training adalah suatu bentuk pembekalan yang dapat mempercepat
proses pemindahan pengetahuan dan pengalaman kerja / transfer knowledge
dari karyawan senior ke junior. Pelatihan ini langsung menerjunkan pegawai
baru bekerja sesuai dengan job description / jobdesc masing-masing di bawah
supervisi / pengawasan penyedia atau karyawan senior. Namun, jika pelatih
tidak menemukan waktu untuk menentukan apakah peserta pelatihan telah
memahami keterampilan tertentu atau konsep dan tidak memberikan waktu yang
cukup untuk umpan balik, maka itu juga bisa membuat on the job training
membuang-buang waktu.
2. On site training
On site training adalah pelatihan dimana pegawai akan di training di lokasi
perusahaan tetapi tidak di lokasi pekerjaan atau di jobdesc masing-masing.
Organisasimemilikikontrol lebih besar ataskualitas pelatihankarena
pelatihanonsitebiasanyadilakukan olehpelatihpenuh waktu.Disamping itu
kerugian dari on site training adalah biaya yang mahal pada saat melakukan
training tersebut , selain itu keuntunganlain daripelatihanonsitedatang
dari memilikiinstruktur"captive".
3. Off-site training
Secara umum, pekerjaan lebih langsung terkait aktivitas tersebut lebih
bahwa "di tempat" memiliki keuntungan dari pembelajaran bergaul dengan
tempat kerja. Untuk kegiatan pembangunan dalam persiapan untuk peran masa
depan maka off-site mungkin terbukti lebih menguntungkan. Sebagian besar
program pelatihan yang sekarang dijalankan diperusahaan karena meningkatnya
tekanan pada perusahaan untuk memotong biaya, terutama yang terkait dengan
perjalanan waktu dan biaya yang terkait.
Beberapa keuntungan dari pelatihan yang diselenggarakan off-site :
-Mengurangi gangguan
-Mengurangi potensi peserta akan berjalan di akhir karena pertemuan
sebelumnya berjalan panggilan telepon akhir berjalan panggilan telepon
akhir
-Mampu lebih baik untuk fokus pada "kebutuhan"
Kerugian dari Off-site training adalah :
Perusahaan tidak bisa mengkontrol kualitas dari pegawai yang dilatih oleh
orang dari luar perusahaan tersebut, Selain itu pelatih juga bisa dapat
kehilangan keabsahan dari pelatihan itu sendiri.
4. Choosing training site
Deskripsi laporan singkat dari 3 lokasi utama sebelumnya didasari pada
keuntungan dan kerugian karena tidak ada aturan yang keras untuk ketiga
alternatif diatas. Setiap organisasi harus mempertimbangkan situasi yang
ada. Jika analisa dari kebutuhan pelatihan menunjukkan individu yang tidak
berpengalaman membutuhkan sedikit pelatihan untuk pekerjaan mereka maka ,
on the job training adalah hal yang paling tepat bagi mereka . Beberapa
faktor lain juga patut dipertimbangkan. Pemilihan lokasi pelatihan bisa
ditentukan oleh beberap faktor . Faktanya , organisasi harus
mempertimbangkan konsekuensi dari kesalahan hasil selama pelatihan.
Metode Instruksional Apa yang Harus Dilakukan?
Tujuan dari pelatihan awal pekerjaan adalah memberikan pegawai kemampuan
dan pengetahuan yang akan mereka butuhkan untuk sukses dalam pekerjaan
nantinya. Memutuskan apa saja keahlian, pengetahuan dan dimana pelatihan
dilaksanakan adalah langkah pertama yang harus dilakukan tetapi inti dari
program pelatihan adalah metode instrusional , atau tehnik dasar pengajaran
dari situasi pelatihan tersebut . Ada banyak kemungkinan , namun yang akan
kita review berikut adalah hal yang paling sering digunakan dalam pelatihan
kerja . Hal tersebut dibagi dalam 3 kategori , yakni :
- Nonparticipative Instructional Methods
- Individual Participatice instructional Methods
- Group Participative
Nonparticipative Instructional Methods
NIM adalah metode dimana peran trainer adalah sebagai penerima informasi
pasif. Informasi tersebut diuraikan melalui dokumen , tempat kuliah ,
bantuan visual , material tertulis atau kombinasi dari pilihan tersebut.
Metode ini relatif murah , menyediakan standarisasi material dan dapat
digunakan untuk banyak peserta pelatihan dalam satu waktu. Berlawanan
dengan kuntungan Nonparticipative training methods adalah fakta bahwa
ketika mereka digunakan , Metode ini kekurangan 3 dari karakteristik dari
pelatihan . Tidak ada praktek langsung , feedback hanya didapat dari test
yang dilakukan , dan penguatan hanya dapat dillihat dari nilai bagus yang
didapatkan apabila mereka diterima.Pada akhirnya , Nonparticipative
training methods tepat digunakan apabila peninjauan dari rencana pelatihan
dan aktivitas pelatihan dibutuhkan sebelum pelatihan yang sebenarnya benar-
benar terjadi.
Individual Participative Instructional Methods
Ada 4 metode yang umum digunakan dalam individual Participative
Instructional Methods yaitu :
1. Programmed Instruction
PI ( Programmed Instruction) mulanya terkenal di dalam bentuk alat-alat
yang berhubungan dengan mesin yang disebut dengan pengajaran mesin yang
mempelajari stimulus dan feedback pada pelajar. PIbiasanyaterdiri dari
mengajar denganbantuan sebuahbukukhususatau mesinpengajaranyang
menyajikanmateriterstrukturdalam urutanlogis danempirisdikembangkanatau
urutan. Instruksi yang diprogramkandapatdisajikan olehpelatih juga,dantelah
berpendapatbahwaprinsip-prinsipinstruksi yang
diprogramkandapatmeningkatkankuliah pelatihan PImemungkinkan siswauntuk
memiliki kemajuan melaluisebuah unit belajarpada tingkatmereka sendiri,
merekamemeriksajawabansendiri danmajuhanya setelahmenjawabdengan benar.
Dalamsalah satubentuk yang disederhanakandariPI, setelahsetiap langkah,
merekadisajikan dengansebuah pertanyaanuntuk mengujipemahaman mereka,
kemudiansegeramenunjukkanjawaban yang benaratau diberikaninformasi
tambahan. Namuntujuan dariprogrampembelajaranadalah untuk
menyajikanmaterisecara bertahapsangat kecil. Bentuk-bentukyang lebih
canggihdariinstruksi yang diprogramkanmungkin memilikipertanyaan atau
tugasdiprogramcukup baikbahwapresentasi danuji model-ekstrapolasi dari
instruksitradisional danklasik-belum tentu memanfaatkan.
2. Computer-Assisted Instruction
Menggunakan Computer-Assisted Instruction(CAI) atau komputer berbasis
instruksi (CBI) adalah kasus-kasus di mana instruksi disajikan melalui
program komputer untuk siswa pasif, atau komputer adalah plat form untuk
lingkungan yang interaktifdan personalpembelajaran.Dalamdefinisi yang luas,
komputer-dibantu instruksidapat mengikutijalan yang berbedauntuk tujuan
yang sama. Salah satucontohnya adalahbagaimana komputer-dibantu
instruksiyang digunakandalam kaitannya denganpresentasipengajaranlainnya.
CAIdapat digunakanbaik dalam isolasi, punya tanggung jawabkeseluruhan
untukmenyampaikaninstruksikepada siswa, ataudalam kombinasi
dengankonvensional, yaitu, tatap muka-, metode pengajaran. Penelitian telah
menunjukkanbahwakombinasi dariinstruksikonvensionaldanCAItelahpaling
efektifdalam meningkatkannilaiprestasi siswa.CAI adalah adalah
teknikinstruksionalinteraktifdimanakomputerdigunakan untukmenyajikanmateri
pembelajarandan memantaupembelajaran yangberlangsung.
Menurut Bright (1983: 144-152), bila dibanding dengan pendekatan pengajaran
tradisional, CAI sangat efektif dan efisien. Peserta pelatihan akan belajar
lebih cepat, menguasai materi pelajaran lebih banyak dan mengingat lebih
banyak dari apa yang sudah dipelajari. Dalam studi meta analisisnya
terhadap hasil-hasil penelitian tentang efektifitas CAI selama 25 tahun,
Kulik dkk.(1980: 525-544) menyimpulkan bahwa:
a. Peserta belajar lebih banyak materi dari komputer (melalui
CAI)
b. Peserta mengingat apa yang telah dipelajari melalui CAI lebih
Lama
c. Peserta membutuhkan waktu lebih sedikit
d. Peserta lebih betah di kelas
e. Peserta memiliki sikap lebih positip terhadap komputer
Richard Clark (1983: 445-549) mengkritik bahwa program pengajaran seperti
CAI bisa saja efektif tetapi dengan hanya menempatkan materi pelajaran
kedalam komputer secara asal, tidaklah akan meningkatkan efektivitas
pengajaran. Untuk memperoleh efektifitas yang tinggi, pengembangan suatu
CAI perlu perencanaan yang matang.CAI yang dibuat secara asal jadi tidak
akan meningkatkan efektifitas belajar bagi pemakainya. Jadi suatu CAI bisa
saja menjadi alat bantu pengajaran yang sangat baik tetapi bisa juga
sebaliknya. Oleh karena itu Simonson dan Thompson (1994:53) menyarankan
agar pembuatan CAI harus direncanakan dengan baik dan usaha penelitian saat
ini sebaiknya difokuskan pada pemakaian CAI untuk situasi khusus dan untuk
mata pelajaran khusus pula.
3. Simulation Training
Simulation training adalah media maya di mana berbagai jenis keterampilan
dapat diperoleh. Pelatihan simulasi dapat digunakan dalam berbagai macam
genre. Namun yang paling sering digunakan dalam situasi perusahaan untuk
meningkatkan kesadaran bisnis dan manajemen keterampilan. Mereka juga
sering terjadi pada lingkungan akademik sebagai bagian terintegrasi dari
program studi bisnis atau manajemen.Simulation Training menyiratkan tiruan
dari proses kehidupan nyata, biasanya melalui sebuah komputer atau
perangkat teknologi lainnya, dalam rangka memberikan pengalaman hidup. Hal
ini telah terbukti menjadi metode yang sangat handal dan sukses pelatihan
dalam ribuan industri di seluruh dunia. Mereka dapat digunakan baik untuk
memungkinkan spesialisasi di daerah tertentu, dan untuk mendidik individu
dalam kerja sektor secara keseluruhan, membuat simulasi pelatihan sangat
serbaguna. Adalah penting untuk menekankan bahwa simulasi pelatihan tidak
hanya game, Tujuan mereka adalah untuk mendidik dan menginformasikan
dengan cara yang menarik dan mengesankan, bukan semata-mata untuk
menghibur.Simulasimenawarkankemampuanpeserta didikuntuk belajardalam
lingkunganyang realistisdi mana merekadapatmenerapkan pengetahuandan
keterampilantanpatakutimplikasi pada dunia nyata.
Empat contoh simulasipenawaran produk-Hi-fidelity Simulators, TOPSIM,
PlaySim, danSimBLs-diklasifikasikan sepanjang duadimensi:
pelatihankontendan kompleksitasdesain.
4. Job Rotation
Job Rotation adalah teknik manajemen yang memberikan peserta pelatihan
untuk berbagai pekerjaan dan departemen selama beberapa tahun. Survei
menunjukkan bahwa peningkatan jumlah perusahaan yang menggunakan rotasi
pekerjaan untuk melatih karyawan.
Ada dampak positif dan negatif yang terlibat dengan rotasi pekerjaan yang
perlu dipertimbangkan ketika perusahaan membuat keputusan untuk
menggunakan teknik ini. Rotasi pekerjaan juga merupakan kontrol untuk
mendeteksi kesalahan dan penipuan. Ini mengurangi risiko kolusi antara
individu. Organisasi berhadapan dengan informasi sensitif atau sistem
(misalnya bank) di mana ada kesempatan untuk keuntungan pribadi bisa
mendapatkan keuntungan dengan rotasi pekerjaan. Rotasi pekerjaan juga
membantu dalam kelangsungan bisnis sepertibeberapa orang yang sama-sama
dilengkapi untuk melakukan fungsi pekerjaan. Jika seorang karyawan tidak
tersedia lainnya dapat menangani / posisinya dengan efisiensi yang sama.
Sisi Positif
Rotasi Pekerjaan pada sisi positif membawa seorang karyawan pada teman
kerja /pengalaman / kemampuan yang baru. Dengan bertambahnya tingkat
kemampuan dari seorang karyawan, maka perusahaan setidaknya dapat
mengurangi terjadinya penyakit "kehilangan ingatan". "Hilang Ingatan" ini
sebenarnya adalah istilah yang di dapat dari Harvard Business Review dimana
dengan perginya seorang karyawan berkompenten, perusahaan menjadi tidak
mampu menjalankan sebuah system yang dipegang karyawan tersebut karena
tidak memiliki pengganti. Rotasi pekerjaan dalam wacana keamanan juga
membawa sebuah sisi positif. Karyawan baru yang ditempatkan untuk
menggantikan karyawan lama mungkin dapat mendeteksi adalah tindakan
kriminal yang dilakukan karyawan lama.Ada sisi positif lainnya tetapi ini
lebih dilihat dari individu tersebut, contohnya adalah perpindahan seorang
karyawan karena memiliki masalah dengan partner atau atasan (dengan
perpindahan ini, tensi tinggi dapat dikurangi sehingga stess menurun).
Sisi Negatif
Dari sisi negatif, rotasi pekerjaan yang berlebihan dapat menimbulkan
masalah keamanan. Apakah baik untuk membiarkan seseorang mengetahui seluruh
proses dalam satu perusahaan? Saat seorang berpindah dari satu departemen
menuju departemen lainnya, dia akan membawa banyak "password" dari
departemen lamanya. Ada baiknya karyawan tidak berpindah antar departemen
dimana departemen-departemen tersebut saling mengawasi proses bisnis yang
lain. Hal ini dapat dicegah jika akses karyawan pada departemen lama
langsung ditutup tetapi terkadang menjadi masalah bila beberapa orang
memakai satu system user yang sama.
Group Participative Instructional Methods
Keunikan dari Group Participative Instructional Methods adalah peserta
pelatihan berinteraksi satu dan lainnya dari alat-alat ataupun pelatih.Hal
ini mempertimbangkan peningkatan pelatihan , tetapi juga memasukkan unsur
keragu-raguan kedalam pelatihan tersebut.Setiap kelompok pesera pelatihan
berbeda dengan kelompok lainnya , sehingga apa yang terjadi tidak dapat
diprediksi . Agar lebih efektif pelatih harus dapat memahami dinamika
kelompok sebaik metode yang diberikan.
Teknik Diskusi
Beberapa teknik instruktusional sekitar kelompok mendiskusikan beberapa
subjek , seperti analisisis studi kasus . Peserta pelatihan diberi fakta
dari masalah organisasi dan mereka bekerja sesuai issu dan juga bersamaan
dengan pertanyaan. Masalah bisa saja benar-benar terjadi dalam suatu
kelompok tersebut atau dikempangkan sesuai dengan keperluan pelatihan
tersebut. Hal yang didiskusikan jauh lebih penting dibanding potensial
pemikiran dan diskusi untuk membuat poin dasar. Peserta pelatihan tidak
hanya belajar untuk mempertimbangkan fakta dari situasi yang diberikan ,
tetapi juga mengidentifikasi informasi penting yang hilang. Selain itu,
perbedaan opini dan perbedaan penyelesaian masalah dari berbagai mascam
kelompok memperluas pandangan dan mengajarkan pelajaran penting.
Role playing And Behaviour Modelling
Role playing awalnya dikempangkan guna psikoterapi oleh J.B moreno.
Teknik ini dinamai psikodrama oleh moreno,diaplikasikan kedalam dunia
bisnis pertama kali pada Macy's department store di New York tahun 1930-
an.Dalam role playing ini orang-orang dibuat seolah-olah berada dalam
dunia kerja yang sebenarnya. Role playing adalah salah satu cara untuk
membuat pelatihan menyelesaikan suatu masalah dan kemampuan
interpersonal lebih nyata .
Ada 4 langkah utuk mengaplikasikan teori ini dalam pelatihan pekerjaan yang
dideskripsikan oeh moses.
1. Modelling ( Menirukan ) yaitu peserta memperhatikan aktor dalam
video atau langsung menangaini masalah atau berkomunikasi dengan cara yang
diinginkan dan efektif .Perilaku kunci untuk keberhasilan metode ini adalah
berhasil disoroti .
2. Rehearsal yaitu peserta mempraktekkan perilaku seperti model.
3. Feedback yaitu pelatih dan peserta menyediakan feedback pada
latihan perilaku , penguat yang diberikan oleh anggota kelompok lain adalah
hal yang penting dalam tahap ini.
4. Transfer of Training . Peserta pelatihan dikuatkan dan ditindak
lanjuti dalam tempat kerja dan peserta dipaksa untuk menerapkannya secara
benar .
Videoconfrence Training
Salah satu dari metode instruksional yang baru adalah videoconfrence
training . Komunikasi dua arah yang dikembangkan untuk memfasilitasi
pertemuan bisnis antara 2 orang yang berbeda lokasi , videoconfrence
menyatukan 2 orang melalui line telefon , komputer , video kamera dalam
waktu interaksi .
Kesimpulan Pelatihan
Perbedaan di antara ketiga metode pelatihan dasar ini yang berhubungan
dengan kesempatan yang ditawarkan untuk berlatih , umpan balik , dan
dorongan ,untuk berperilaku sesuai yang diinginkan . Perbedaan tersebut
merupakan perbedaan dalam bidang kemampuan. Kemampuan ini dapat diubah
secara besar-besaran dengan cara penerapan sebuah metode dan dengan
keterampilan seorang pelatih.Perbedaan yang paling besar diantara potensi
dan aktualitas dalam hubungannya dnegan efektivitas pelatihan mungkin
terjadi dalam metode partisipasi kelompok .
Namun dalam analisis terakhir interaksi antara calon karyawan dan situasi
pelatihanlah yang akan menentukan keberhasilan pelatihan seseorang.Ada
orang yang belajar dari segala macam program namun ada juga yang tidak .
Bagaimana Mengevaluasi Keberhasilan Pelatihan?
Pelatihan kerja menjadi usaha yang mahal. Karena peralatan, materi, ongkos
pelatih, upah calon karyawan yang belum produktif, penanaman modal yang
hilang bila karyawan mengundurkan diri tidak lama selesai menjalani
pelatihan. Dengan adanya hal-hal tersebut, cara tertentu untuk mengevaluasi
efektivitas pelatihan harus menjadi bagian dari setiap program. Evaluasi
ini dapat di buat berdasarkan kriteria dalam atau kriteria luar.
Kriteria dalam untuk mengevaluasi pelatihan adalah keefektifitasan
pelatihan yang dibuat selama periode pelatihan. Contohnya test formal
pengetahuan calon karyawan dan keterampilan, dan dinilai oleh pelatih
mengenai perkembangan peserta latihan dan kinerja. Kriteria luar untuk
mengevaluasi pelatihan merupakan pengukuran sejauh mana prosedur pelatihan
kerja menghasilkan perilaku kerja yang di inginkan. Keefektivan pelatihan
dapat dilihat dari sejauh mana pelatihan beralih menjadi pekerjaan yang
merupakan pengukuran kriteria luar.
Evaluasi Calon Karyawan tentang Pelatihan
Evaluasi peserta tentang pelatihan biasanya dibuat berdasarkan kuisioner.
Kuisioner ini berisi mengenai pendapat mereka tentang kualitas dan
keefektivan prosedur pelatihan, materi, dan metode;perasaan puas atau tidak
puas mereka dengan pengalaman pelatihan, dan peringkat mereka sejauh mana
mereka mendapat pengetahuan atau keterampilan melalui pelatihan.
Di dalam organisasi, pendapat dan perasaan peserta mengenai pelatihan
biasanya dinilai dengan cara yang bersifat memberikan satu kali daftar
pertanyaan pada kesimpulan pelatihan. Penilaian terhadap diri sendiri juga
dapat dilakukan. Singkatnya, peserta pelatihan dapat diberikan kuisioner
yang sama tentang tingkat keterampilan tertentu atau pengetahuan, yang di
berikan dua kali yaitu sebelum dan sesudah pelatihan.
Kita dapat melihat contoh melalui contoh gambar 5-2. Penilaian peserta
tentang keterampilan komunikasi sebelum dan sesudah pelatihan sangat
berbeda dalam hal yang berkaitan dengan keterampilan mendengar. Dari data-
data tersebut pelatih dapat mengetahui cara yang paling efektif tetapi ada
beberapa masalah jika kita menggunakannya untuk mengevaluasi pelatihan
secara keseluruhan. Masalahnya adalah sebagian besar calon akan menilai
keterampilan mereka secara berbeda sebelum dan sesudah mengikuti pelatihan
karena mereka tahu lebih banyak tentang keterampilannya sesudah pelatihan.
Kecenderungan ini, dinamakan bias penggeseran-tanggapan (response-shift
bias). Namun, kecenderungan tersebut dapat berguna untuk pengembangan
karyawan karena cara orang memandang keterampilan dan pengetahuannya
sendiri dapat berpengaruh kepada prestasi kerja.
Evaluasi Organisasi tentang
Pelatihan
Sebagian besar metode pelatihan diakui efektif di dalam keadaan yang tepat,
tetapi orang di dalam organisasi ingin mengetahui apakah pelatihan tersebut
mencapai tujuan dari keadaan tersebut, apakah keuntungan dari pelatihan
tersebut lebih besar daripada pengeluaran. Jawabannya adalah bergantung
kepada prestasi kerja dari orang yang dilatih dapat meningkatkan
produktifitas organisasi. Sejumlah faktormempengaruhitransferpelatihan
untukpekerjaan, oleh karena itu, sangat mungkin untuk dilakukan pemeriksaan
keterampilan dan pengetahuan calon karyawan dengan cara kriteria
dalam/internal yaitu tes atau evaluasi pelatih.
Apakah Pelatihan Jauh Lebih Efektif daripada Tanpa Pelatihan?
Jika pelatihan kerja cukup baik diterapkan dalam organisasi, maka karyawan
baru yang telah mengikuti pelatihan harus lebih menonjol dalam hal
tertentu daripada yang tidak mengikuti pelatihan. Karyawan yang telah
mengikuti pelatihan formal harus menunjukkan satu atau lebih hal-hal
berikut ini, daripada karyawan yang tidak ikut pelatihan :
Membuat sedikit kesalahan dalam bekerja
Lebih sedikit mengalami kecelakaan kerja
Harus melaksanakan pekerjaan dalam kualitas yang tinggi
Mereka bertahan lebih lama dalam perusahaan
Harus lebih cepat produktif
Korporasi penjualan pelatih untuk R.R.Donnelley&Sons, dengan bantuan dari
perusahaan konsultan psikologis, diikutistrategidasar ilmiah mencari
tahujika pelatihanlebihefektif daripadatanpa pelatihan.Strategi ini
merupakan percobaan lapangan (atau studi lapangan) di mana beberapa aspek
perilaku kerja karyawan yang memiliki pelatihan formal dibandingkan dengan
perilaku kerja karyawan yang tidak memiliki pelatihan. Pada Donnelly, dasar
perbandingannya adalah jumlah berapa banyak bisnis yang didapatkan oleh
para penjual. Singkatnya, mungkin peneliti melihat jumlah panggilan,
volume penjualan, atau evaluasi oleh manajer atau pelanggan.
Tujuan dalam melakukan penyelidikan ini adalah untuk menghilangkan pengaruh
faktor-faktor bukan pelatihan sebagai timbulnya perbedaan antara orang yang
dilatih dan tidak dilatih. Mereka yang dipilih untuk penyelidikan ini
diberikan tugas secara acak dalam kelompok yang memperoleh
pelatihan(eksperimen) dan yang tidak diberi pelatihan (kontrol). Kelompok
kontrol harus memeliki pengalaman yang dimiliki oleh kelompok eksperimen,
kecuali pelatihan. Mereka harus menerima orientasi yang sama ke perusahaan
dan diberikan test terlebih dahulu tentang pengetahuan kerja dan
keterampilan untuk mewujudkan baris dasar guna mengetahui perubahan.
Penelitian Weitz dan Adler (1973) yang dirangkum dalam bab "Spotlight on
Research atau Penyorotan terhadap Penelitian" menggambarkan secara jelas
mengapa harus berhati-hati dalam memilih kelompok kontrol ketika
mengevaluasi efektivitas pelatihan. Tanpa kelompok demikian, para peneliti
akan kehilangan penemuan yang terpenting yaitu hanya dengan sedikit
berlatih, orang yang tidak terlatih akan berpenampilan lebih baik daripada
orang yang terlatih.
Apakah Dana Pelatihan Efektif?
Jika hasil evaluasi menunjukkan bahwa karyawan yang mendapat pelatihan
formal memiliki kelebihan tertentu daripada yang tidak mendapat pelatihan,
timbul pertanyaan apakah hal itu cukup bernilai? Pelatihan yang mahal hanya
menunjukkan sedikit pengaruh daripada yang tidak mendapatkan pelatihan
merupakan hal yang tidak efektif dari segi dana yang dikeluarkan.
Disisi lain apakah itu bernilai atau tidak? Pertanyaan
tentangpelatihanadalah apakahhasildariprogram tertentudapatmencapai atau
melampauidengan cara yang berbedadan lebih murah, mungkin dengan
menyiapkanpelatihansecaraberjenjangsesuai dengansumber daya yang
dibutuhkan. Pelatihandapat dimulai denganmateri danfilm, beralih
kemodelperilaku, dan akhirnyaberkembang menjadiindividu yang diawasi oleh
pelatihan.
Transfer Pelatihan dan Efektivitas Pelatihan
Transfer of Training menunjukkan bahwa apa yang dipelajari dalam pelatihan
ditransferkan dalam dunia yang nyata.
Jika menggunakan pendekatan IPO (input-process-output), hasil dari proses-
proses yang mendahului transfer of learning adalah inputbagi proses
transfer of learning dan karena itu mempengaruhi kualitas hasil dari
transfer of training. Dengan asumsi bahwa proses transfer of training telah
dipersiapkan secara baik, secara teoritis dan konsep dapat dihipotesakan
bahwa jika kualitas proses-proses yang mendahului proses transfer of
training baik, maka tingkat keberhasilan transfer of training akan
meningkat dan kualitas hasilnya juga akan baik.
Proses dan hasil dari transfer of training tidak hanya dipengaruhi oleh
proses-proses inti yang mendahului proses transfer of training. Proses inti
Manajemen SDM seperti rekruitmen dan seleksi, sistem penilaian kinerja,
manajemen penggajian dan bahkan budaya perusahaan dapat mempengaruhi
kualitas hasil transfer of training. Karena keberhasilan dari proses
transfer of training sangat dipengaruhi oleh variabel-variabel lain, maka
penting untuk menempatkan proses transfer of training tidak hanya sebagai
bagian proses-proses inti dari sistem pelatihan dan pengembangan SDM,
melainkan juga sebagai bagian dari Manajemen SDM.
Menurut Baldwin dan Ford (1988), ada tiga faktor yang mempengaruhi proses
transfer of training, yaitu karakteristik peserta pelatihan (21%), desain
pelatihan (36 %) dan lingkungan kerja (43%). Sementara Wexley dan Latham
(1991) berpendapat bahwa faktor-faktor organisasi seperti kebijakan
penggajian, sistem promosi, dan lingkungan internal organisasi
mempengaruhi keberhasilan proses transfer of training. Wexley dan Latham
juga menyebutkan pengaruh variabel sosial seperti rekan kerja dan dukungan
dari atasan terhadap proses dan keberhasilan transfer of training.
Employee Development Training
Pengembangan karyawan mengacu pada semua kegiatan organisasi yang bertujuan
untuk membantu karyawan menjadi sukses dengan meningkatkan karir mereka
yang berhubungan dengan pengetahuan dan keterampilan dan menghilangkan
hambatan untuk keberhasilan mereka. Kegiatan ini dapat mencakup beberapa
pelatihan untuk mempertajam keterampilan terhadap pekerjaan sekarang,
tetapi dari pelatihan perspektif pengembangan karyawan tersebut akan khusus
mempersiapkan seorang individu untuk melanjutkan pekerjaannya. Berlawanan
dengan itu, initial job training bertujuan untuk mencapai kinerja yang
lebih baik bagi organisasi.
Yang dilihat dalam pengembangan ini adalah dirinya sendiri,dan
pandangan untuk kedepannya. Beberapa program tidak diragukan dalam membantu
beberapa peserta, karena mereka tidak didasarkan atas penaksiran dari
kebutuhan perkembangan dari individu yang terlibat. Akan lebih akurat jika
aktivitas ini disebut human resource development karena tujuan mereka
adalah untuk meningkatkan level kemampuan dan pengetahuan dari setiap
anggota Organisasi.
Agar tetap konsisten dengan pengertian "Employee development" mereka
harus didasarkan dalam sebuah analsis dari apa yang pribadi kariawan
butuhkan dan inginkan agar dapat sukses dalam karirnya. Hasil analisis ini
akan mengungkap hambatan-hambatan, seperti kemampuan dan pengetahuan yang
sudah lama , masalah pribadi , masalah kesehatan, atau kurangnya informasi
yang relevan mengenai karirnya dan bagaimana mengejar kurangnya informasi
itu. Tiga pengertian Luas dari pengembangan aktifitas karyawan untuk
membantu mengatasi hambatan tersebut adalah : career development,skill and
knowledge enhancement, and personal counseling.
CAREER DEVELOPMENT
Sekarang ini, career development mengacu pada organisasi yang disponsori
kegiatan yang dirancang untuk membantu karyawan dalam menentukan dan
memenuhi tujuan karir mereka. Kegiatan tersebut antara lain : career
counseling (seperti karyawan yang berpotensi tinggi yang buntu dalam
pekerjaannya),career pathing ( seperti perencanaan deret pekerjaan untuk
karyawan yang ingin maju)
dandistribusiinformasikarirmengenailowonganposisisaatiniatau yang
akandatangdalamperusahaan ( pilihan alternative kerja untuk pribadi yang
percaya bahwa mereka mungkin telah mengambil posisi karir yang salah).
Sun Microsystem telah membuka pusat karir di mana karyawan mendiskusikan
prospek karir, menguji keterampilan mereka, dan mengeksplorasi kepentingan
mereka.Intel menawarkan kursus untuk membantu karyawan melihat dimana
kesempatan dalam perusahaan yang dikembangkan dan kemampuan seperti apa
yang mereka butuhkan disana. Texas instruments membahas masa depan karyawan
dengan mereka sebanyak satu tahun kedepan dalam setiap perubahan yang
dapat mempengaruhi kesempatan kerja mereka.
Sun microsystems, intel, dantexas instruments adalah organisasi
yang mampu menghargai kenyataan bahwa yang berpengalaman, mampu, karyawan-
karyawan loyal yang nyaman dengan organisasi memiliki keunggulan untuk
mengisi lowongan pekerjaan kedepannya.
Tujuan beberapa program pengembangan karyawan yang efektif
dapat menerima identifikasi oleh super dan miror (1987). Pertama
mengembangkantenaga kerjadenganketerampilandan pengalamanorganisasi perlu
untuksaat ini dan permintaan masa depan. Kedua mencegah adanya dataran
tinggi terhadap karir individu ( menghentikan karir ) dan kekunoan (dalam
keterampilan yang memadai untuk terus melakukan pekerjaan dengan baik).
Manfaatketigadari program pengembangankaryawan yang
baikadalahpemeliharaanmanajerberbakat danmanajer berpotensi untuk
memenuhitujuan masa depan. Itu juga membantu untuk menciptakan iklim
organisasi yang mendukung dan mendorong pertumbuhan pribadi.
Sehingga,pengembangan karyawan membantu sebuah organisasi sesuai dengan
tujuan dan persyaratan yang ada.
Driver (1979) percaya bahwapengembangan kariryang
efektifdidasarkanpada pemahamanperbedaan individu dalamkonsepkarir. Konsep-
konsep tersebut antara lain :
1. Steady State: Dari awal karir harus dipililih (tetap konstan) ,tidak
berubah ubah, karena perubahan tidak diinginkan
2.Transitory: Pilihan karir tidak pernah tetap, besar keinginan untuk
pindah
3. Spiral: Pilihan karir berganti di interval lima – tujuh tahun ,penekanan
kepada perubahan yang kreatif
4. Linear: Pilihan karir di buat lebih awal, penekanan padagerakan ke atas
MenurutDriver,perencanaankarir yang efektiftergantung padamembantu
oranguntuk mengidentifikasidan mengikutikonsep-konsep karir mereka sendiri.
Dalam beberapa kasus, ini mungkinsederhana seperti menyediakan/memberikan
informasi.Seorang insinyurjenislinierperlu tahujalur kariryangtersedia
bagiseorang insinyur diorganisasinya.
contoh :
Dua jalurtersebutdiilustrasikan pada Gambar5-3. Insinyur yangmemiliki
konsepstatekarirstabiltidakmungkin tertarikdalam memanjatsalah satu dari
duatanggayang ditunjukkan.satu dengankonsepspiralmungkintertarik pindahdari
satuke yang laindi beberapa titik, jelas, pengembangan kariryang tepatuntuk
keduainsinyurakan berbeda.
Driver percayabahwaaplikasiyang palingpenting dariide
konsepkarirnyaterletak padapotensinya untukmencapaikecocokan
antaraindividudanorganisasi di manaiadigunakan.
SKILL AND KNOWLEDGE ENHANCEMENT (KEMAMPUAN DAN PENINGKATAN PENGETAHUAN)
Banyak dari program ini yang tidak konsisten dengan pendekatan individu
yang dianjurkan. Namun peluang untuk peningkatan pengetahuan dan kemampuan
tampaknya lebih mudah tersedia di waktu yang lalu.Beberapa contoh menarik
baru-baru ini telah dijelaskan dalam berbagai usaha terkait.
Pembelajaran berbahasa untuk membantu seseorang membuat (atau
telepon) kesan pertama yang baik.
Clean-desk training untuk karyawan yang bertemu dengan pelanggan
dan klien secara rutin ( teratur )
Program untuk mendidik karyawan bar bagaimana membatasi alkohol
atau menolak layanan dengan cara yang tidak konfrontif ketika langganan
mabuk.
Kursus tampilan desktop untuk membantu sekretaris dalam membantu
bosnya
Permainan papan yang dinamakan Zodiak ( Paradigma Komunikasi )
untuk mengajari pegawai pada setiap level organisasi mengenai strategi dan
keuangan.
Perkemahan untuk mengajari top eksekutif bagaimana menggunakan
komputer (Apakah mereka membutuhkan itu?) seorang peserta bertanya
bagaimana menjaga mouse nya agar tidak menutupi mouse-dia tetap menekannya
pada komputer)
Job level Managerial ladder
Professional ladder
6 Manager of
Engineering Research engineer
5 Senior Engineering Manager
Senior Engineer
4 Engineer
Manager Advisory Engineer
3 Supervisory
Engineer Staff Engineer
2
Engineer
1 Assosiate
Engineer
Gambar 5:3 (L.N. Jewel 3rd edition)
Dua kemungkinan jenjang promosi untuk tenaga kerja.
Tidak semua pelatihan perkembangan pegawai mengambil lokasi diluar
organisasi . Rotasi pekerjaan metode popular yang menambah perluasan
kesempatan perkembangan karir dan kemampuan . John Hancock , IBM , dan
Southwest airlines adalah perusahaan yang menggunakan strategi
ini.Alagasco dan perusahaan alabama juga menggunakan rotasi pekerjaaan
untuk menjaga pegawai dari kemandekan dan menekan kemungkinan
kelelahan.Program peningkatan kemampuan khusus dan pengetahuan juga diatur
di lokasi pekerjaan oleh spesial staff pelatihan atau konsultan manajemen
dari luar perusahaan , yang merupakan psikolog industri dan organisasi.
Sumber umum dari informi mengenai pelatihan dan perkembangan karyawan
dipublikasikan oleh American society for training and Development
Maurer dan Tarulli (1994) mengeksplorasi hubungan antara peran serta dalam
berbagai kegiatan pembangunan yang tersedia untuk karyawan ( waktu mereka
sendiri ) dan sejumlah variabel pribadi dan variabel lingkungan. antara
hasil lainnya, para peneliti menemukan bahwa orang-orang yang tinggi pada
self efficacy (keyakinan akan kemampuan pribadi untuk melakukan sesuatu
dengan baik ) lebih mungkin untuk berpartisipasi dalam keterampilan
sukarela dan peluang peningkatan pengetahuan daripada mereka yang tidak.
Dukungan sosial dari rekan-rekan untuk kegiatan tersebut juga penting (
Leiter,Dorward, & Cox, 1994 )
Tertua dan selama bertahun-tahun bentuk paling tersedia dari
pengembangan karyawan adalah manajemen dan program pengembangan
kepemimpinan. Banyak dari kesempatan ini, seperti komunikasi lokakarya yang
disebutkan sebelumnya, tidak didasarkan pada penaksiran dari dalam
kebutuhan individu, sebaliknya, mereka berorientasi pada perbaikan umum
pengelolaan organisasi. Pendekatan yang paling komprehensif dan
terkoordinasi untuk pengembangan pengembangan manajemen individu dapat
ditemukan di pusat penilaian. Simulasi pelatihan, seperti dikenal dalam
exercise basket ( Fredericksen, 1962) memainkan peran sentral dalam
penilaian pusat kegiatan.
Dalam bentuk dasar, sebuah keranjang berisi surat, laporan, dan memo yang
memerlukan tindakan (lihat exhbit 5-8). Peserta pelatihan diberikan periode
waktu di mana untuk membuat keputusan, menulis surat balasan, meminta
informasi lebih lanjut, mendelegasikan tanggung jawab kepada orang lain,
atau mengambil tindakan apapun yang mereka anggap sesuai dalam konteks
posisi mereka ditugaskan dalam sebuah organisasi hipotetis. Sebuah
tinjauan( meninjau) dan simulasi lainnya sering digunakan untuk menilai
atau mengembangkan bakat manajerial ( Thornton and Cleveland , 1990 )
Evaluasi oleh pusat penilaian bukan merupakan prasyarat untuk pengembangan
manajemen yang efektif. Ada cara lain untuk menilai kekuatan individu dan
kelemahan dalam rangka untuk mengidentifikasi kebutuhan pembangunan. Namun
demikian, laporan yang sangat spesifik yang biasanya keluar dari evaluasi
tersebut memberikan contoh yang baik dari pendekatan individu untuk
pembangunan. .
Apapun spesifiknya, sebuah organisasi berkomitmen untuk membantu
personelnya meningkatkan keterampilan dan pengetahuan, menciptakan
lingkungan kerja yang lebih menarik dan menantang yang dapat meningkatkan
keinginan karyawan untuk tetap bertahan dengan organisasi, meningkatkan
fleksibilitas tenaga kerja, dan mempromosikan klien yang lebih baik atau
layanan pelanggan. Salah satu perusahaan yang telah memeluk budaya belajar
terus menerus dan sepenuh hati adalah " Giant Andersen Consulting" ,yang
memerlukan pendidikan berkelanjutan dari semua karyawan dengan biaya
tahunan diperkirakan dengan organisasi sekitar seperempat miliar dolar.
Personal Counseling
Layanan konseling untuk hukum, perkawinan (rumah tangga), psikologis dan
program konseling keuangan juga tersedia di banyak organisasi. Sebuah tren
baru yaitu informasi konseling untuk kelompok karyawan yang berurusan
dengan isu-isu spesifik,pengembangan korporasi kuliah gratis ,dll. Ada juga
sebuah tren yang berkembang untuk menawarkan preretirement konseling dan
perencanaan jasa untuk semua karyawan.
Beberapa organisasi mempunyai spesialis waktu yang penuh atau sebahagian
di tempat untuk spesialis karyawan. Penggunaan lain di luar profesional
atas dasar kontrak atau memiliki pengaturan rujukan rutin dengan berbagai
instansi atau lembaga pembelajaran. Sebuah kajian komprehensif dari sifat
dan tingkat penggunaan konseling di industri, bersama-sama dengan
penelitian yang relevan dilakukan oleh Cairo( 1983).
Dasar dari tinjauan ini, dia membuat lima kesimpulan dan rekomendasi :
1.Tidak ada penggunaan yang sesuai dari konseling antara study yang
dilaporkan. Istilah ini digunakan untuk sesuatu yang digambarkan dari
percakapan singkat dengan seorang pengawas untuk sesi panjang dengan secara
profesional.
2.Objek konseling dan keefektifannya akan dievaluasi dengan pertimbangan
yang lebih hati-hati
3.Ada sebuah kebutuhan untuk lebih belajar membandingkan pendekatan
konseling yang berbeda dan perbandingan konseling dengan aktifitas bantuan
lainnya.
4. Informasi yang akurat dan terperinci tentang penerapan konseling dalam
industri sangat dibutuhkan.
5.Banyak bentuk literal konseling yang tersedia adalah bagaimana melakukan
bentuknya itu. Program pengembangan dalam industri harus lebih bertanggung
jawab untuk menyeimbangkan beberapa persepsi tersebut dengan sebuah
evaluasi dari efektivitas mereka.
Sebuah pemeriksaan literatur sejak tahun 1983 meninggalkan sedikit keraguan
bahwa kesimpulan Cairo masih memiliki validitas tetapi organisasi dan
peneliti mulai merespon isu-isu tersebut. Secara khusus, telah ada kemajuan
yang cukup besar dalam klasifikasi dan terminologi, dengan "program bantuan
karyawan" sekarang istilah yang diterima secara luas dari pilihan. Program
bantuan karyawan ditentukan oleh kebijakan, prosedur dan layanan orientasi
konseling yang mengidentifikasi atau menanggapi pribadi karyawan, emosional
atau masalah perilaku yang mengganggu prestasi kerja ( Smith ,1988,p.8).
Para pekerja telah mengakses untuk beberapa jenis EAP.Bahan kunci untuk
keberhasilan program ini termasuk dukungan baik oleh manajemen atas dan
pengawas atasan, staf oleh kalangan praktisi, kepekaan terhadap populasi
khusus dalam angkatan kerja, dan mekanisme untuk mendidik karyawan tentang
program ( Masi & Fredland 1988). Secara khusus, keakraban dengan program
ini, bersama dengan persepsi dukungan oleh manajemen atas, mempengaruhi
kepercayaan karyawan dalam program. Keyakinan, pada gilirannya, merupakan
salah satu faktor penentu yang paling penting apakah karyawan benar-benar
menggunakan program( Milne,Blum, & Roman,1994). Di antara perilaku
cenderung pengawas mengarah untuk merujuk karyawan ke EAP seperti
meningkatnya absensi, lekas marah, penurunan produktivitas dan
ketidakmautauan.
Peran indvidu dalam pelatihan
Spsesifikasi dari keputusan membuat program pelatihan adalah orang
yang akan dilatih. Dalam situasi pelatihan, karakter dari individu-individu
yang terlibat memiliki peran dalam keberhasilan dari pengembangan pelatihan
pekerja atau karyawan. Kemampuan yang dimiliki adalah dasar dari
kesuksesan, tetapi psikolog industri dan organisasi menemukan yang sesuai
untuk mensukseskan tujuan dari pelatihan, karakter yang ditemukan untuk
meningkatkan kemajuan individu dalam pelatihan adalah motivasi untuk
belajar(Fishbein & Stasson 1990;Quinones,1995), harapan yang realistis
mengenai pelatihan(Hicks & Klimoski,1987),percaya diri(Tannebaum,Cannon
bowers,salas,& Mathieu,1993), komitmen bekerja(Noe & Schmit,1986),
keunggulan diri(Mitchell,Hopper,Daniels,George-Falvy,& James), dan
pengalaman pada pekerjaan sebelumnya(Gist,Rosen, & Schwoerer,1988;Morrison
& Brantner,1992),namun hal ini tidak independent. Tetapi seluruh karakter
ini saling mempengaruhi satu sama lain,sebagai contoh, karakter seseorang
yang mengikuti suatu pelatihan saling dipengaruhi satu sama lain oleh
situasi pelatihan.
Organisasi personil yang menentukan individu untuk mengikuti pelatihan
dapat berbuat banyak untuk menyakinkan bahwa yang akan mengikuti pelatihan
adalah individu yang memilki kemampuan yang memadai,dan itu akan menjadi
hal yang mudah untuk pelatih dalam memenuhi harapan peserta pelatihan
menggunakan umpan balik, mereka dapat mencoba membuat pelatihan yang aktual
dengan situasi yang menarik, menantang, relevan, dan penghargaan.
Sosialisasi
Sosialisasi adalah suatu proses dari pendatang baru dalam satu grup
untuk memperoleh nilai-nilai ataupun norma-norma penting agar dapat
diterima sebagai anggota dalam kelompok tersebut. Sosialisasi mengacu pada
mempelajari bagian dari seorang individu yang menyesuaikan dengan peran
baru(berbeda) dalam satu organisasi tertentu(Louis,1980).Ada dua jenis
organisasi dimana pendatang baru wajib untuk bersosialisasi didalamnya
yaitu, pertama tempat dimana mereka berkerja, dan yang kedua kelompok dari
organisasi itu sendiri, hal ini dinamakan Orientasi.
Proses dari pendatang baru dalam satu organisasi yang memiliki
peraturan ,prosedur-prosedur operasi,kebijakan-kebijakan,dan performance
yang diharapkan. Suatu organisasi dengan program-program pelatihan formal
yang besar terhadap selalu membuat bagian untuk berorientasi terhadap
program,sebagian yang lain menyelesaikan dengan buku petunjuk yang ditulis
untuk karyawan yang berisi tentang rencana asuransi kesehatan dan peraturan
istirahat kerja.
Pentingnya Sosialisasi
Katz (1964) membuat tiga tipe dari perilaku yang harus ditunjukkan
oleh anggota-anggota satu organisasi yang sangat efektif yaitu,pertama
seorang karyawan harus terikat diperusahaan,kedua karyawan harus
menyelesaikan pekerjaan yang diembannya,yang ketiga mereka harus memiliki
perilaku inovatif dan koorperatif dalam pembagian tugas. Ada beberapa
faktor yang mempengaruhi tingkat perilaku tertentu yang ditunjukkan oleh
karyawan, salah satunya adalah apa yang dialami karyawan saat dirumah,
kenyamanan dengan performa kerjanya, dan motivasi untuk mencapai tujuan
dari organisasi, itu merupakan faktor yang efektif bagi karyawan untuk
bersosialisasi dalam bekerja.
Model Sosialisasi
Menurut fieldman ada tiga tahap sosialisasi yaitu:
1.Tahap antisipasi (anticipatory stage). Karyawan baru yang potensial harus
mendapatkan informasi tentang oranisasi, pekerjaan, tingkat keahlian yang
dimilikinya, kemampuan-kemampuannya, kebutuhan-kebutuhannya, dan nilai-
nilai yang berada didalam organisasi tersebut.
2.Tahap menghadapi (encounter stage).Pendatang baru belajar bahwa tugas-
tugas dalam pekerjaan baru mereka termasuk dalam kelompok kerja,dan
mendefenisikan peran dirinya dalam kelompok kerja serta mampu bekerja sama
dalam konflik yang terjadi diantara sesama anggota group (intergroup
conflict) dan dari konflik organisasi (outside-life konflik).
3.Tahap perubahan dan akuisisi (Change and acquisition stage). Karyawan
baru berinduk kepada tugas-tugas dan peraturan kerja mereka serta memuaskan
kelompok kerja dan budaya organisasi,dalam tahap ini karyawan baru telah
menyatu dengan kelompok.
Sosialiasasi sebagai proses yang berkelanjutan
Berdasarkan pada pengujian terhadap beberapa model yang ditemukan pada
literartur Chao dan Her collauges (1994),ada 6 dimensi dasar dari
organisasi sosialisasi:
1. Kemahiran dalam kinerja (performance proficiency). Mempelajari tugas-
tugas yang terdapat didalam pekerjaan.
2. Manusia (People). Membangun kepuasan ,dan meraih keberhasilan dalam
hubungan kerja.
3. Politik (politics). Mendapatkan informasi mengenai hubungan dan kekuatan
jaringan dalam organisasi.
4. Bahasa (language) .Belajar teknik berbahasa, bahasa gaul, dan jargon
unik didalam organisasi.
5. Tujuan-tujuan dan nilai-nilai (Goals and values). Memahamai tujuan-
tujuan dan nilai-nilai spesifik didalam organisasi tersebut.
6. Sejarah (History). Mempelajari tradisi-tradisi,kebiasaan-kebiasaan,dan
ritual dari organisasi tersebut.
Kesimpulan umum dari kajian ini adalah bahwa organisasi pendatang baru
merupakan pemerhati aktif dan tidak pasif menerima informasi sekecil apapun
seperti spons yang terendam (e.g.,Ostroff & Kozlowski,1992).Lebih dari itu
keluaran penting dari karir nampaknya berhubungan dengan keberhasilan
strategi mencari beragam informasi (e.g.,Ostroff & Kozlowski,1992 ). Ide
bahwa seseorang yang aktif berpartisipasi dalam sosialisasi mereka agak
mengedepankan konsep yang natural dari sosialisasi organisasi sebagai
proses panjang dari satu karir daripada satu even yang mewujudkan
keberhasilan atau tidak. Dalam satu organisasi beberapa orang akan
mempersembahkan beberapa pelajaran keberuntungan dibandingkan yang lain
dalam satu kondisi orang-orang hanya belajar dengan cepat dan efisien
dibanding orang lain. Perbedaan dalam karakter-karakter individu seperti
ingin mengendalikan lingkungannya juga mempengaruhi sifat dan durasi dari
pencarian karyawan terhadap informasi tentang organisasi yang
mempekerjakan, organisasi berubah demikian juga para karyawannya, perubahan
ini dapat menciptakan kebutuhan terhadap hal baru dan bersosialisasi
kembali (Louis,1980).
Mentor dan Sosialisasi
Peran penting karyawan dalam membantu karyawan baru bukan merupakan
hal yang baru. Di dalam dunia orang bekerja dikenal nilai dari " old hand
" yang akan memberikan dukungan, informasi, bantuan, dan menunjukkan
ketertarikan pribadi di dalam pekerjaan dan karir yang sukses kepada
karyawan baru. Di dalam psikologi industri dan organisasi, orang tersebut
dinamakan mentor, Atau dalam artian yang lebih mudah, mentor adalah orang
yang berpengalaman dan memiliki peringkat yang tinggi di dalam organisasi
yang mendukung dan meningkatkan pengembangan karyawan baru. Seperti yang di
definisikan oleh Wilson dan Elman (1990), hubungan mentoring terjadi ketika
seseorang yang lebih tua yang memiliki pengalaman lebih banyak mengajari
seorang junior untuk membantu sosialisasai organisasi bagi yang memiliki
pengalaman sedikit dan melewati sepanjang pengetahuan yang diperoleh
bertahun-tahun dalam organisasi.
Dalam temuan lain, penelitian dengan bimbingan memberi kesan bahwa
karyawan yang berhasil dalam metode bimbingan lebih dapat belajar
mempraktikkan dan menyelesaikan permasalahan dalam organisasi dibandingkan
dengan karyawan yang tidak di bimbing. Karyawan terbimbing juga lebih
percaya bahwa mereka memilik sumber tenaga, bertemu dengan orang-orang
penting, dan kebijakan-kebijakan penting. Dan akhirnya, terbukti bahwa
orang yang mendapat bimbingan lebih mendapat kepuasan kerja (Koberg, Boss,
Chapell, & Ringer, 1994) dan menerima gaji yang tinggi (Chao, Walz, &
Gardner, 1992) dari pada yang tidak di bimbing.
Pengajaran memberikan keuntungan bagi organisasi sama halnya dengan
individu. Sebagai peran dalam menjembatani antara orang-orang yang ada di
dalam dengan karyawan baru , pengajar membantu memberikan kekuatan dan
menjamin keberlanjutan budaya dari organisasi. Mereka akan berada dalam
posisi cepat tanggap terhadap masalah yang menurunkan moral pekerja,
kemudian tetap ada waktu untuk memperbaiki tindakan tersebut.
Aktivitas Organisasi yang Mempengaruhi Sosialisasi
Ketiga rangkaian aktivitas organisasi formal mempunyai dampak tertentu
dalam sosialisasi yaitu penyaringam dan seleksi, pelatihan, dan penilaian
kinerja.
Penyaringan, Seleksi, dan Sosialisasi
Pada bab 4, kita telah mempelajari priview kerja nyata ( Realistic Job
Preview ) sebagai salah satu pendekatan untuk memecahkan masalah yang dapat
ditimbulkan akibat ketidakcocokkan individu/organisasi/pekerjaan. Hal yang
sama juga berlaku dalam sosialisasi : semakin akurat informasi yang di
berikan kepada calon karyawan, semakin efektif antisipasi sosialisasinya.
Dalam model Feldman, fase antisipasi sosialisasi merupakan fase
pengumpulan informasi. Calon karyawan harus berusaha menilai apakah ia akan
cocok bekerja dalam sebuah organisasi. Ada sedikit keraguan bahwa kejujuran
pada bagian mereka yang melakukan proses penyaringan dan seleksi akan
memfasilitasi proses ini. Kejujuran dapat mendorong calon karyawan yang
tidak cocok dapat keluar, untuk mengurangi masalah yang akan terjadi pada
tahap sosialisasi berikutnya.
Pelatihan dan Sosialisasi
Pelatihan adalah pengalaman belajar berstruktur yang dimaksudkan untuk
mengubah kemampuan menjadi keterampilan kerja yang khusus. Pelatihan dan
sosialisasi mengubah mereka yang tadinya pendatang baru menjadi orang
dalam.
Akrab dengan pekerjaan dan mampu menguasai tugas pekerjaan merupakan hal
penting dari perubahan/akuisisi pada tahap sosialisasi pada model Feldman.
Pelatihan akan membantu penyesuaian dalam organisasi (Saks, 1996) dan dari
pelatihan tersebut, kita dapat mengetahui seberapa kompeten calon pegawai
bekerja sehinnga untuk kedepannya bisa di ketahui seperti apa cara kerja
dari calon si pegawai.
Antara pengantisipasian dan upaya menghadapai sosialisasi kemungkinan akan
terlambat jika pesan pelatihan ini bertentangan dengan apa yang telah
direncanakan di awal. Karyawan baru yang di pimpin untuk mengharapkan nilai
dari individualisme di dukung oleh organisasi akan lebih mendapatkan
kesulitan untuk menyesuaikan diri jika pelatihannya bersifat rutin dan
dikemas atau prepackaged.
Penilaian Prestasi dan Sosialisasi
Dalam sosialisasi, peran dari penilaian prestasi adalah untuk membantu
karyawan baru menguasai peran dalam tugas dan pekerjaannya. Penilaian awal
dan dilakukan dengan sering merupakan hal yang penting untuk melanjutkan
proses pelatihan dan untuk memperkuat ekpestasi kinerja. Penilaian kinerja
juga dapat mempengaruhi sosialisasi karyawan baru ke dalam kelompok
meskipun sifat dari pengaruh itu bergantung pada sifat kelompok dan tolak
ukur prestasi informalnya. Sebagai contoh, seorang karyawan baru yang
memiliki penilaian kinerja rata-rata dalam pelatihan mungkin akan susah
diterima di dalam kelompok kerja yang memiliki keterampilan tinggi dan
menganggapnya elit, begitu pun sebaliknya bagi karyawan yang bermotivasi
tinggi tidak cocok dalam kelompok yang memiliki perbedaan standar kinerja.
Penyaringan dan seleksi, pelatihan, dan penilaian merupakan cara
mempermudah sosialisasi efektif karena aktivitas tersebut berada di bawah
pengendalian organisasi formal. Faktor-faktor lain yang memegang peranan
penting dapat dikendalikan atau tidak sama sekali. Di antara variabel
adalah perilaku rekan kerja karyawan baru serta pemahaman dan kemampuan
karyawan baru dalam menghadapi masalah sosialisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Jewell , J.N (1998) ,California;Contemporary Industrial
/organizational psychology, McgrawHill
Jewell. J.N ( 1998) , Danuyasa.Drs,Jakarta;Psikologi Industri
Organisasi Modern, McGrawHill
www.wikipedia.com
