Práctica Calificada N° 2 N° 2 Planificación y Control de Producción VI PCP 2017 I Apellidos y Nombres: ……………………………………………………………….. Sección: ………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………
Número de preguntas: 4 Duración: 90 minutos Ing. Edwin Ramos Gallozo
NOTA
Caso: Bicicletas MONARK Monark es un fabricante de bicicletas de alto rendimiento, filial de la empresa Grupo Procycle del Quebec. Las bicicletas Monark son fabricadas en Vancouver, B.C. y distribuidas en el mundo por una cadena de minoristas especializados. Monark emplea 150 de los 240 trabajadores de Procycle, de los cuales 125 son responsables de la producción. Monark acapara más del 80% del presupuesto anual destinado a la investigación y desarrollo (I&D) del Grupo Procycle. Desde hace 25 años, Monark trabaja arduamente para hacerse un lugar en el mercado de bicicletas de alta gama. La competencia en este sector es feroz y empresas como Giant de Taiwán, que domina el mercado mundial de bicicletas con una producción anual de cinco millones de unidades, se están interesando cada vez más en la producción de bicicletas de gama alta. Otros competidores, como las empresas americanas Treck Bicycle y Cannondale, están dedicados específicamente al sector de bicicletas de gama alta. Por otra parte, en Norte América, los productores de bicicletas de gamas baja y mediana han desaparecido casi en su totalidad. Con el objetivo de destacarse dentro del mercado de bicicletas de rendimiento, Monark invierte mucha energía y dinero en la I&D, el control de la calidad y el mantenimiento de normas elevadas de producción. Precisamente en su preocupación por la calidad, Monark realiza la fabricación y la pintura de los marcos de las bicicletas a mano. Las ruedas son también producidas en la fábrica de Vancouver. Además, Monark utiliza solamente piezas, componentes y tubos de marcas reconocidas. Fabricar bicicletas para los fanáticos del deporte, es la razón de ser de Monark. Monark no produce a gran escala, apenas 50 000 bicicletas son fabricadas cada año en la planta de Vancouver. Monark combina experiencia, alta tecnología, trabajo artesanal y pasión para procurarle a los fanáticos de las bicicletas de montaña la satisfacción infinita de rodar.
El diseño y la concepción La innovación es uno de los pilares de la estrategia de negocios de Monark. La concepción de las bicicletas se efectúa en la fábrica de Vancouver. Al realizar la concepción, el diseño y la producción en el mismo lugar, Monark se beneficia de los conocimientos y de la experiencia de sus empleados. Un equipo de ingenieros en la planta y un laboratorio de prototipos hacen posible la transición de la concepción a la realidad en menos de una semana. El equipo de pruebas provee a los ingenieros con información de primera mano, con el objetivo de que estos mejoren la concepción de los marcos, los sistemas de suspensión y puedan verificar y hacer un seguimiento del comportamiento de las últimas creaciones en la vida real. De esta forma, Monark es la única compañía en el mundo que ofrece cuatro sistemas de suspensión
Práctica Calificada N° 2 N° 2 Planificación y Control de Producción VI PCP 2017 I concebidos para el mismo número de necesidades específicas. Esto es el resultado de muchas horas de esfuerzo, de pruebas sobre carreteras y de investigación. En el 2005, Monark cambió radicalmente su gama cross-country Element, aprovechando su dominio en el mercado. Para Par a tal fin, la empresa utilizó el soporte de d e una tecnología informática de modelización además de pruebas exhaustivas para revisar los marcos de las bicicletas Element. Esta tecnología permitió reinventar la presentación de los tubos y la manera de modelarlos desde el interior para eliminar la mayor cantidad posible de material y, al mismo tiempo, asegurar su rigidez y durabilidad. Así, el peso total de las bi cicletas Element se redujo en una libra y media, es decir, el 6.25% de su peso total.
La fabricación y el ensamblaje de las bicicletas Fabricación del marco
Los tubos que hacen parte de la fabricación de los marcos provienen de las reconocidas empresas Easton y Reynolds. Mucho antes de pasar a la soldadura, los extremos de cada tubo son tallados con tal precisión que, una vez que sean ensamblados, ni un cabello pueda pasar entre las soldaduras. Antes que los soldadores comiencen a trabajar, los tubos ya tallados son colocados en posición sobre el molde previamente adaptado a la talla de los marcos y los tubos. Una vez los marcos han sido ajustados completamente, cada tubo es fijado por un punto de soldadura. El resultado es un marco rígido que reacciona de manera precisa y corresponde a los estándares de desempeño según los tubos utilizados. El equipo de Monark cuenta con algunos de los mejores soldadores de la industria. Cada uno de los soldadores firma el marco que ha fabricado. Se necesitan años de experiencia para que una persona trabaje en los marcos de Monark, esto simplemente porque las soldaduras deben ser perfectas. Luego de la soldadura, cada marco es inspeccionado cuidadosamente sobre una mesa de alineación para verificar si está perfecto. Acabado
Antes de preparar los marcos para la pintura, se confirma que cada uno de ellos ha alcanzado su rigidez máxima con la ayuda de un detector de captura de electrones. Después, cada marco es pulido y limpiado a la mano, para asegurarse que no quede ninguna imperfección. A partir de este momento, los marcos son sometidos a un proceso de limpieza de 5 etapas, seguido de la aplicación de una solución que elimina toda contaminación. Finalmente, un proceso ecológico de pintura seca, que utiliza partículas cargadas de forma electroestática a 450 °F, es utilizado para pintar los marcos. Esta técnica asegura un acabado duradero y resistente al agrietamiento de la pintura. Los diseños que se encuentran sobre los marcos de alta gama son disimulados y pintados a la mano; este proceso puede tomar hasta 3 horas para cada marco. Como resultado, se obtiene una bicicleta con un acabado sobresaliente, resistente y de una gran durabilidad. Cuando los marcos están terminados, los puntos pivote son limpiados a mano con el objetivo de sustraer los residuos re siduos de pintura. Después, los roscados son pulidos pu lidos para eliminar las imperfecciones. Fabricación de las ruedas
Práctica Calificada N° 2 N° 2 Planificación y Control de Producción VI PCP 2017 I Durante este tiempo y a sólo unos pasos, las ruedas Wheeltech, marca de la casa Monark, son fabricadas. Para esto se utilizan las llantas de las reconocidas marcas Mavic y Sun. El procedimiento ha mostrado su validez, las ruedas son cuidadosamente tendidas, ajustadas y distendidas dos veces de manera a asegurar su alineamiento y durabilidad. Nuevamente, la persona que hace el montaje muestra orgullosamente su trabajo, firmando la ficha de control de cada rueda que ha ensamblado. La producción de las ruedas rueda s en la fábrica permite verificar el alineamiento de éstas y de ajustarlas antes de la expedición. Las ruedas son utilizadas en el ensamblaje de las nuevas bicicletas Monark, pero también son vendidas a los detallistas como piezas de repuesto de las bicicletas usadas. Ensamblaje
Una vez terminado el ensamblaje de las bicicletas, se hace la elección de los diversos componentes (horquilla, amortiguadores, manillar, frenos, pedales, cadenas, sillines, etc.) de marcas reconocidas en todo el mundo: Marzocchi, SRAM, Maxxis, Race Face, Sun, Fox, Hayes, Easton, Selle Italia y Shimano. Por último, las las bicicletas son son ensambladas con los los componentes elegidos.
Problema 1 – Pronostico y planeación agregada de la producción La señora Thompson, directora de marketing, y el señor McGrath, director de operaciones, trabajan en conjunto con el objetivo de pronosticar, de manera confiable y precisa, la demanda del año 2008. La siguiente tabla presenta el pronóstico obtenido y los datos históricos de la demanda agregada: Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre *estimado
2004 994 1 654 2 210 2 801 3 130 3 119 2 101 2 045 1 630 1 621 2 139 2 421
2005 1 191 1 820 2 395 3 120 3 785 3 710 2 321 2 396 2 102 1 879 2 404 3 568
2006 1 565 2 333 3 110 3 860 4 710 4 680 3 119 2 980 2 300 2 500 3 109 4 902
2007 1 810 2 659 3 560 4 478 5 320 5 670 3 611 3 490 2 650* 2 500* 3 400* 5 400*
2008 (pronóstico) 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000 6 000 4 000 4 000 3 000 3 000 4 000 6 000
Cuando llega el momento de la elaboración del plan agregado de producción, el vicepresidente de logística reúne a los dirigentes de la compañía y pide al director de contabilidad de preparar una tabla con los principales costos asociados a la producción y al
Práctica Calificada N° 2 N° 2 Planificación y Control de Producción VI PCP 2017 I almacenamiento de las bicicletas de montaña. La tabla ta bla siguiente presenta una síntesis de los diferentes costos: Salario mensual promedio de un empleado de la producción Producción mensual promedio por empleado Costo de contratación de un empleado Costo de despido de un empleado Prima (sobrecosto) de horas extras Costo mensual de almacenamiento por producto por mes Costo de escasez (agotamiento) por producto por mes
3 500 $ 36 u.e. 2 000 $ 900 $ 50 % 150 $ 300 $
Pregunta 1.1 Realice un análisis entre las siguientes variables e interprete los resultados obtenidos: A) Una contratación seguida de un despido vs. utilización de horas extras (1p) B) Escasez vs. Almacenamiento (1p) C) Utilización de horas extras vs. Almacenamiento (1p)
Pregunta 1.2 Luego de haber consultado los planes agregados de producción presentados en el anexo 1, responda las siguientes preguntas: A) Indique, para cada uno de los 3 planes, el tipo de plan desarrollado por Monark. Justificar bien las respuestas. (1p) B) Sintetice en una tabla las las ventajas y desventajas de cada uno de de los planes agregados de producción. Indique que plan elegiría usted para la fabricación de bicicletas de montaña producidas por Monark. (1p)
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Problema 2 – Plan maestro de producción Como fue mencionado anteriormente, las ruedas son fabricadas por Monark bajo el nombre de Wheeltech. La línea principal de producción fabrica 3 modelos diferentes: UltraWheel, Crossride y Supertech. La tabla siguiente presenta los pronósticos de ventas y los pedidos ya aceptados para los meses de noviembre y diciembre próximos. Esta demanda comprende la demanda ligada a la producción y la demanda de las piezas de repuesto.
UltraWheel 45
46
Periodo Pronósticos Pedidos aceptados
48 400 600
49 400 300 30 0
50 400 600
51 400 400
52>>> >> 400 300 3 00
400 700
400 400 40 0
47 400 300
45 300 200
46 300 100
47 300 300
48 300 1 100
49 300 400
50 300 600
51 300 400
52 300 200
45 500 1 000
46 500 500
47 500 400
48 500 1 000
49 500 500
50 500 400
51 500 1 500
52 500 1 000
Crossride Periodo Pronósticos Pedidos aceptados
Supertech Periodo Pronósticos Pedidos aceptados
El plan agregado de producción retenido para la fabricación de las ruedas es un plan híbrido. La capacidad de producción del mes de noviembre es de 8000 unidades equivalentes (es decir, 2000 por semana), mientras que la del mes de diciembre es de 12000 unidades equivalentes (es decir, 3000 por semana). La siguiente tabla muestra la información disponible sobre el almacenamiento de las ruedas, los plazos de producción, el tamaño de los lotes y el número de unidades equivalentes que representa cada producto.
Producto UltraWheel Crossride Supertech
Inventario al final del mes de octubre
Plazo
Talla del lote
Unidad equivalente
1 000 1 000 2 000
1 2 1
X 500 Mínimo 500 X 1 000
2 1 1,5
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Pregunta 2.1 Partiendo de la información presentada, prepare los planes preliminares y finales de los productos Ultrawheel, Crossride et Supertech que respeten las r estricciones de capacidad del plan agregado de producción. Considere que el agotamiento (escasez) no es permitido. (5p)
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Problema 3 – Plan de requerimiento de materiales Inspirado por el gran éxito de la Slayer 2006, la Slayer SXC 2007 se convierte en la primera bicicleta en llegar a la categoría «súper cross-country». Su juego de tubos ultra livianos Monark FORM ™, los brazos asimétrico s del piñón mayor (1) y los tubos del sillín (2) en fibra de carbono hacen de esta bicicleta legendaria, una máquina excepcional para escalar y bajar.
El diseño de la suspensión Low Centre Counter Rotating (LC2R) de la nueva Slayer SXC favorece un pedaleo que prevé las fuerzas del suelo. El tubo del sillín en carbono de la Slayer SXC actúa como un thrustlink fabricado fabricado a la medida, aumentando los radios de suspensión y la sensación de «vibración infinita». El bajo peso del mecanismo de suspensión permite al LC2R actuar de manera eficaz con las fuerzas del suelo y mantener la rueda trasera siempre pegada al terreno. Los modelos SXC 90, 70 y 50 contienen muchas piezas en común (en el anexo 2 se encuentran las listas de materiales de estos tres productos). Con el fin de consolidar las compras de los neumáticos Mibro, fabricados por el proveedor MibroPlus, el responsable de operaciones, Jeff Jeff McGrath, se alista a planificar los componentes requeridos para las próximas semanas. Las tablas siguientes muestran las emisiones planeadas de la orden/pedido para la producción de los modelos Slayer SXC 90, 70 y 50 durante los periodos del 15 al 20.
Slayer SXC 90 Periodo Emisiones planeadas
15 500
16
17 500
18
19 500
20
15
16
17
18
19
20
Slayer SXC 70 Periodo
Práctica Calificada N° 2 N° 2 Planificación y Control de Producción VI PCP 2017 I Emisiones planeadas
1000
1000
1000
Slayer SXC 50 Periodo Emisiones planeadas
15 250
16
17 250
18
19 250
20
Pregunta 3.1 A partir de toda la información presentada y apoyándose en los anexos 2 y 3, prepare el plan de requerimiento de materiales de los marcos (1.5p) y de los neumáticos Mibro (1.5p) que permitirían la realización del plan maestro de producción (PMP) elaborado por el responsable de las operaciones. Presente el conjunto de planes necesarios para llegar a su respuesta.
Pregunta 3.2 a) ¿Cuál es el horizonte mínimo de planeación de la Slayer SXC 90? (1p) b) ¿Qué componente debería pedirse primero para respetar este horizonte de planeación? Justifique su respuesta. (1p)
Práctica Calificada N° 2 N° 2 Planificación y Control de Producción VI PCP 2017 I
Problema 4 - Gestión de inventarios. Elección de la estrategia de gestión de los inventarios. La nueva responsable de la gestión de inventarios de Monark, Jennifer Lee, debe hacer una revisión de las técnicas utilizadas actualmente por el fabricante. Su primera tarea consiste en determinar et tipo de demanda (dependiente o independiente) de cada producto/componente a almacenar.
Pregunta 4.1. Según la información suministrada en este caso, ¿qué tipo de demanda corresponde a los siguientes productos? Justifique su respuesta. a) Las bicicletas Slayer SXC 2007 (0.5p) b) Las ruedas UltraWheel (0.5p)
Gestión de los inventarios de pintura Luego de algunos análisis preliminares, la señora Lee considera que una mejor gestión de inventarios podría traer ahorros considerables para Monark. En el contexto de competencia mundial de la empresa, una reducción significativa en el costo de almacenamiento sería muy oportuna. La pintura utilizada para el acabado de los marcos es comprada a un mayorista especializado. Por petición del mayorista, Monark ha utilizado siempre un modelo de cantidad variable y periodo fijo para administrar los inventarios de todas las referencias de las pinturas. De esta manera, se hace un pedido de las principales referencias 2 veces por año. La tabla 1, presenta las cantidades de cada una de las referencias principales de pintura utilizadas por Monark en el transcurso del último año, al igual que sus precios de compra por litro.
Práctica Calificada N° 2 N° 2 Planificación y Control de Producción VI PCP 2017 I Tabla 1: Principales referencias de pintura consumidos por Monark
Referencias
Precio por litro (en $)
Consumo anual (en litros)
Negro-0110 Negro-0112 Negro-1115 Rojo-1200 Rojo-1118 Gris-1015 Gris-1117 Gris-1512 Azul-1113 Azul-1005 Verde-1123 Naranja-1025
25 20 15 20 11 25 15 30 30 15 20 15
3 500 800 450 1 200 800 3 800 1 060 700 1 800 300 600 250
Nota: para responder las preguntas 4.3, 4.4 y 4.5 se recomienda utilizar Excel. Pregunta 4.2 La Sra. Lee no está segura que un modelo a cantidad variable y periodo fijo sea el más adecuado para administrar los inventarios de todas las referencias de pintura. Utilizando los datos disponibles y recurriendo al método de clasificación ABC, determine si el modelo de gestión de inventarios de Monark es óptimo. Explique los puntos inadecuados a su parecer. Por último, precise e ilustre cuál sería, se ría, según usted, el procedimiento a seguir para corregir la situación. Incluya su tabla de clasificación ABC. (1p)
Pregunta 4.3 El mayorista ofrece descuentos por cantidad, los cuales Monark nunca ha utilizado debido a las pequeñas cantidades consumidas para la mayoría de referencias. El mayorista ofrece entonces, para los pedidos de 2 000 litros ó más, un descuento del 10% sobre el precio p recio actual; y para los pedidos de 1 000 a 1 999 litros, un descuento del 5%. Teniendo en cuenta el crecimiento de los últimos años, la Sra. Lee piensa que ahora podrían recurrir a estos descuentos para ciertas referencias. Sabiendo que el costo de p reparar los pedidos para cada referencia es 5 $ y que el costo anual de almacenamiento es el 40 % del precio por litro, determine para qué referencias sería recomendable de emplear estos descuentos y precise el nivel de descuento más conveniente (0, 5 ó 10 %) para cada referencia. Justifique apropiadamente su respuesta y presente todos sus cálculos. (1p)
Práctica Calificada N° 2 N° 2 Planificación y Control de Producción VI PCP 2017 I
Pregunta 4.4 Con o sin razón, la Sra. Lee ha decidido modificar la política de pedidos para la pintura de referencia Gris-1015. Con el objetivo de beneficiarse del descuento por cantidad, ordenará 2000 litros de pintura Gris-1015 en cada pedido. Según una visión sistémica de la empresa, ¿cuáles son las consideraciones internas (de operaciones pero también, si es pertinente, de otras funciones de la empresa) a validar antes de hacer el primer pedido de 2 000 litros de pintura Gris-1015? Presente tres elementos diferentes en su respuesta. (1p)
Pregunta 4.5 La Sra. Lee se pregunta también si los inventarios de seguridad que conserva Monark son adecuados. Ya que no está en mente la decisión de renegociación de las condiciones de entrega de pinturas con el mayorista, se deduce que el modelo de cantidad variable y periodo fijo seguirá siendo utilizado para todos la referencias. Considerando los d atos de la utilización de pinturas de los últimos 10 años, la Sra. Lee ha encontrado que el consumo de todas las referencias puede ser aproximado por una distribución normal de desviación estándar equivalente al 10% del consumo del último año (tabla 1). En caso que haga falta una referencia de pintura, el proceso de acabado de los marcos que utilicen esta referencia será detenido, lo que podría ocasionar retrasos en las entregas a los minoristas. Sin embargo, y dado que la empresa no utiliza un sistema de producción continua, la fabricación no se detiene del todo. En consecuencia, la Sra. Lee estima que un nivel de servicio del 90 % es razonable. Actualmente, la compañía mantiene un inventario de seguridad equivalente al 10% del consumo anual. El plazo de entrega del proveedor de pinturas es de 15 días laborables (un año cuenta con 250 días laborables). ¿Considera usted que el inventario de seguridad utilizado actualmente (10% del consumo anual) es adecuado teniendo en cuenta el modelo de gestión de inventarios en uso? Justifique su respuesta y presente sus cálculos. (1p).
Planificación y Control de la Producción
Anexo 1 Plan A Inicial Demanda Producción Inventario Empleados Contrataciones Despidos Suplementos
0 125
Costos- inventario Costos - escasez Costos - contratación Costos - despidos Costos – hr regulares Costos – hr extras. Total
Ene.
Feb.
Marzo
2,000 2,000 0 88 0 37 0
3,000 3,000 0 86 0 2 0
4,000 4,000 0 111 25 0 0.111
0$ 0$ 0$ 33,300 $ 308,000 $ 0$ 341,300 $
0$ 0$ 0$ 1,800 $ 301,000 $ 0$ 302,800 $
0$ 0$ 50,000 $ 0$ 388,500 $ 583 $ 439,083 $
Abril 5,000 5,000 0 139 28 0 0
Mayo 6,000 6,000 0 158 19 0 8.667
Junio 6,000 6,000 0 158 0 0 8.667
Julio 4,000 4,000 0 111 0 47 0.111
Ago. 4,000 4,000 0 111 0 0 0.111
Set.
Oct.
3,000 3,000 0 86 0 25 0
3,000 3,000 0 111 25 0 0
0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 56,000 $ 38,000 $ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0 $ 42,300 $ 0 $ 22,500 $ 486,500 $ 553,000 $ 553,000 $ 388,500 $ 388,500 $ 301,000 $ 0 $ 45,500 $ 45,500 $ 583 $ 583 $ 0$ 542,500 $ 636,500 $ 598,500 $ 431,383 $ 389,083 $ 323,500 $
0$ 0$ 50,000 $ 0$ 388,500 $ 0$ 438,500 $
Nov. 4,000 4,000 0 144 33 0 0
Dic. 6,000 10,000 4,000 186 42 0 91.778
0 $ 600,000 $ 0$ 0$ 66,000 $ 84,000 $ 0$ 0$ 504,000 $ 651,000 $ 0 $ 481,833 $ 570,000 $ 1,816,833 $
Final 4,000
600,000 $ 0$ 344,000 $ 99,900 $ 5,211,500 $ 574,583 $ 6,829,983 $
Plan B Inicial Demanda Producción Inventario Empleados Contrataciones Despidos Suplementos
0 125
Costos- inventario Costos - escasez Costos - contratación Costos - despidos Costos – hr regulares Costos – hr extras Total
Ene. 2,000 4,500 2,500 125 0 0 0
Feb. 3,000 4,500 4,000 125 0 0 0
Marzo
Abril
4,000 4,500 4,500 125 0 0 0
5,000 4,500 4,000 125 0 0 0
Mayo 6,000 4,500 2,500 125 0 0 0
Junio 6,000 4,500 1,000 125 0 0 0
Julio 4,000 4,500 1,500 125 0 0 0
Ago. 4,000 4,500 2,000 125 0 0 0
Set.
Oct.
3,000 4,500 3,500 125 0 0 0
3,000 4,500 5,000 125 0 0 0
Nov. 4,000 4,500 5,500 125 0 0 0
Dic. 6,000 4,500 4,000 125 0 0 0
Final 4,000
375,000 $ 600,000 $ 675,000 $ 600,000 $ 375,000 $ 150,000 $ 225,000 $ 300,000 $ 525,000 $ 750,000 $ 825,000 $ 600,000 $ 6,000,000 $ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 5,250,000 $ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 812,500 $ 1,037,500 $ 1,112,500 $ 1,037,500 $ 812,500 $ 587,500 $ 662,500 $ 737,500 $ 962,500 $ 1,187,500 $ 1,262,500 $ 1,037,500 $ 11,250,000 $
Caso Grupal 3
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Planificación y Control de la Producción
Plan C* Inicial Demanda Producción Inventario Empleados Contrataciones Despidos Suplementos
0 125
Costos- inventario Costos - escasez Costos - contratación Costos - despidos Costos – hr regulares Costos – hr extras Total
Ene.
Feb.
2,000 2,000 0 88 0 37 0
3,000 3,000 0 86 0 2 0
0$ 0$ 0$ 33,300 $ 308,000 $ 0$ 341,300 $
0$ 0$ 0$ 1,800 $ 301,000 $ 0$ 302,800 $
Marzo
Abril
4,000 4,000 0 111 25 0 0.111 0$ 0$ 50,000 $ 0$ 388,500 $ 583 $ 439,083 $
5,000 5,000 0 139 28 0 0
Mayo
Junio
Julio
Ago.
Set.
Oct.
6,000 6,000 4,000 4,000 3,000 6,000 6,000 4,000 4,000 3,000 0 0 0 0 0 158 158 111 111 84 19 0 0 0 0 0 0 47 0 27 8.667 8.667 0.111 0.111 0
3,000 3,000 0 102 18 0 0
0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 56,000 $ 38,000 $ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0 $ 42,300 $ 0 $ 24,300 $ 486,500 $ 553,000 $ 553,000 $ 388,500 $ 388,500 $ 294,000 $ 0 $ 45,500 $ 45,500 $ 583 $ 583 $ 0$ 542,500 $ 636,500 $ 598,500 $ 431,383 $ 389,083 $ 318,300 $
0$ 0$ 36,000 $ 0$ 357,000 $ 0$ 393,000 $
Nov. 4,000 4,766 766 132 30 0 0.389
Dic. 6,000 9,234 4,000 171 39 0 85.5
114,900 $ 600,000 $ 0$ 0$ 60,000 $ 78,000 $ 0$ 0$ 462,000 $ 598,500 $ 2,042 $ 448,875 $ 638,942 $ 1,725,375 $
Final 4,000
714,900 $ 0$ 318,000 $ 101,700 $ 5,078,500 $ 543,667 $ 6,756,767 $
Planificación y Control de la Producción
Plan C* Inicial Demanda Producción Inventario Empleados Contrataciones Despidos Suplementos
0 125
Costos- inventario Costos - escasez Costos - contratación Costos - despidos Costos – hr regulares Costos – hr extras Total
Ene.
Feb.
2,000 2,000 0 88 0 37 0
3,000 3,000 0 86 0 2 0
0$ 0$ 0$ 33,300 $ 308,000 $ 0$ 341,300 $
0$ 0$ 0$ 1,800 $ 301,000 $ 0$ 302,800 $
Marzo
Abril
4,000 4,000 0 111 25 0 0.111 0$ 0$ 50,000 $ 0$ 388,500 $ 583 $ 439,083 $
5,000 5,000 0 139 28 0 0
Mayo
Junio
Julio
Ago.
Set.
Oct.
6,000 6,000 4,000 4,000 3,000 6,000 6,000 4,000 4,000 3,000 0 0 0 0 0 158 158 111 111 84 19 0 0 0 0 0 0 47 0 27 8.667 8.667 0.111 0.111 0
3,000 3,000 0 102 18 0 0
0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 56,000 $ 38,000 $ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0 $ 42,300 $ 0 $ 24,300 $ 486,500 $ 553,000 $ 553,000 $ 388,500 $ 388,500 $ 294,000 $ 0 $ 45,500 $ 45,500 $ 583 $ 583 $ 0$ 542,500 $ 636,500 $ 598,500 $ 431,383 $ 389,083 $ 318,300 $
0$ 0$ 36,000 $ 0$ 357,000 $ 0$ 393,000 $
Caso Grupal 3
Nov. 4,000 4,766 766 132 30 0 0.389
Dic. 6,000 9,234 4,000 171 39 0 85.5
114,900 $ 600,000 $ 0$ 0$ 60,000 $ 78,000 $ 0$ 0$ 462,000 $ 598,500 $ 2,042 $ 448,875 $ 638,942 $ 1,725,375 $
Final 4,000
714,900 $ 0$ 318,000 $ 101,700 $ 5,078,500 $ 543,667 $ 6,756,767 $
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PCP
Anexo 2
SLAYER SXC 90
Marco (1)
Susp. delant. SXC 90 (1)
Freno delant. Avid Juicy 7 (1)
Horquilla FOX 36 (1)
Juego ruedas Crossride (1)
Neumático Mibro (1)
Llanta Crossride (1)
Susp. trasera SXC 90 (1)
Manillar Atlas (1)
Sillín (1)
Sist. veloc. SXC (1)
Dirección FSA Orbit (1)
Freno trasero Avid Juicy 7 (1)
Amortiguador FOX DHX (1)
Juego ruedas Crossride (1)
Piñón mayor Atlas (1)
Cadena PC971 (1)
Engranaje SPAM X9 (1)
Radio Crossride (24)
Neumático Mibro (1)
Llanta Crossride (1)
Radio Crossride (24)
PCP
Anexo 2
SLAYER SXC 90
Marco (1)
Susp. delant. SXC 90 (1)
Freno delant. Avid Juicy 7 (1)
Horquilla FOX 36 (1)
Juego ruedas Crossride (1)
Neumático Mibro (1)
Llanta Crossride (1)
Susp. trasera SXC 90 (1)
Manillar Atlas (1)
Sillín (1)
Sist. veloc. SXC (1)
Dirección FSA Orbit (1)
Freno trasero Avid Juicy 7 (1)
Amortiguador FOX DHX (1)
Juego ruedas Crossride (1)
Piñón mayor Atlas (1)
Cadena PC971 (1)
Engranaje SPAM X9 (1)
Radio Crossride (24)
Neumático Mibro (1)
Llanta Crossride (1)
Radio Crossride (24)
Susp. trasera SXC 70 (1)
Manillar Atlas (1)
Sillín (1)
Sist. veloc. SXC (1)
Dirección FSA Orbit (1)
Cadena PC971 (1)
Engranaje SPAM X9 (1)
SLAYER SXC 70
Marco (1)
Susp. delant SXC 70 (1)
Freno delant. Avid Juicy 5 (1)
Horquilla FOX 36 (1)
Juego ruedas UltraWheel (1)
Freno trasero Avid Juicy 5 (1)
Amortiguador FOX DHX (1)
Juego ruedas UltraWheel (1)
Piñón mayor Atlas (1)
Neumático Mibro (1)
Llanta XM317 (1)
Radio Competition (32)
Neumático Mibro (1)
Llanta XM317 (1)
Radio Competition (32)
Susp. trasera SXC 50 (1)
Manillar Atlas (1)
Sillín (1)
Sist. veloc. SXC (1)
Dirección FSA Orbit (1)
Cadena PC971 (1)
Engranaje SPAM X9 (1)
SLATER SXC 50
Marco (1)
Susp. delant SXC 50 (1)
Freno delant. Avid Juicy 5 (1)
Horquilla Marzocchi (1)
Juego ruedas Crossride (1)
Freno trasero Avid Juicy 5 (1)
Amortiguador FOX FLOAT (1)
Juego ruedas Crossride (1)
Piñón mayor Atlas (1)
Neumático Mibro (1)
Llanta Crossride (1)
Radio Crossride (24)
Neumático Mibro (1)
Llanta Crossride (1)
Radio Crossride (24)
PCP
Anexo 3 Archivo maestro de inventarios Inventario disponible
Ítem
Plazo
Talla del lote
Marco Suspensión delantera SXC 90 Suspensión trasera SXC 90 Suspensión delantera SXC 70 Suspensión trasera SXC 70 Suspensión delantera SXC 50 Suspensión trasera SXC 50 Freno delantero Avid Juicy 5 Freno trasero Avid Juicy 5 Freno delantero Avid Juicy 7 Freno trasero Avid Juicy 7 Horquilla FOX 36 Horquilla Marzocchi Amortiguador FOX DHX Amortiguador FOX FLOAT Juego de ruedas Crossride Juego de ruedas UltraWheel Neumático Mibro Llanta Crossride Llanta XM317 Radio Crossride Radio Competition Manillar Atlas Sillín Sistema de cambio de velocidades SXC Piñón mayor Atlas Cadena PC971 Engranaje SPAM X9 Dirección FSA Orbit
3 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 2 2 1 1 2 1 1 0 0 0 0 1 2
Lote por lote Lote por lote Lote por lote Lote por lote Lote por lote Lote por lote Lote por lote X 100 X 100 X 100 X 100 Mínimo 300 Mínimo 300 Lote por lote Lote por lote Mínimo 500 X 500 Mínimo 1 000 Lote por lote Lote por lote Lote por lote Lote por lote Lote por lote Lote por lote
1 000 1 000 0 500 2 000 1 000 0 100 0 50 10 0 50 10 45 1 000 100 500 20 50 400 800 5 25
3
Lote por lote
0
2 0 1 1
Lote por lote Lote por lote Lote por lote Lote por lote
0 95 15 0
