PLANEJAMENTO AGREGADO E PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO Uso estratégico de métodos intuitivos e matemáticos, considerando restrições de diversas naturezas. São explicadas as entradas, saídas e os procedimentos pr ocedimentos de cálculo do MPS. Planejar = antecipar decisões sobre as ações a serem tomadas para se obter um resultado futuro desejado.
Figura 1: Visão geral do PCP
Quando uma empresa produz ou trabalha com um elevado número de modelos de produtos é necessário agrupar (agregar) os inúmeros modelos em um número menor de famílias, que represente a necessidade de produção. A demanda prevista para estas famílias de produtos é conhecida como demanda agregada. O planejamento agregado é o plano de produção da demanda agregada. A demanda geralmente apresenta sazonalidade ao longo do ano, em contraposição à produção, que tem a tendência de produzir quantidades lineares de produtos por mês. O planejamento agregado precisa definir como será administrada esta diferença entre a demanda e a produção. É possível atuar na capacidade de produção com a admissão de pessoal, a realização de horas-extras ou a subcontratação nos períodos de alta demanda e demissão de Profº. Alexandre F. de Andrade – Planejamento e Controle da Produção
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pessoal nos períodos de baixa demanda. Por outro lado, também é possível atuar na demanda da produção com a formação de estoques, redução de preço ou promoções de vendas. Uma alternativa é antecipar a entrega nos períodos de baixa demanda e aumentar os preços ou atrasar a entrega nos períodos de alta demanda. A melhor estratégia, naturalmente, será aquela que permitir o menor custo e maior resultado da operação.
Níveis de planejamento As organizações de manufatura precisam, de algum modo, planejar suas atividades produtivas. O planejamento das atividades de produção é bastante complexo e precisa ser realizado em diferentes horizontes de tempo, em outras palavras, é preciso pensar o que será produzido em longo prazo, o que será produzido em médio prazo e o que será produzido em curto prazo. A Figura abaixo demonstra os níveis de planejamento de produção industrial.
capacidade instalada avaliação econômica localização arranjo físico
PLANEJAMENTO AGREGADO
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demanda agregada capacidade disponível subcontratação
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MRP PCP lotes mínimos de produção alocação de cargas
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PLANEJAMENTO DA CAP CA PACIDADE
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
Planejamento da capacidade O planejamento da capacidade é um planejamento de longo prazo, normalmente expresso em anos, com um horizonte de tempo, na maioria das indústrias brasileiras, de dois até cinco anos, dependendo do porte da empresa e da complexidade da produção. Este planejamento é de nível
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estratégico e orienta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro. As decisões do planejamento da capacidade incluem a intenção de ampliação da planta atual, a construção de novas plantas industriais, a aquisição e modernização de máquinas, a expansão da linha de produtos com novos lançamentos, um estudo de previsão de demanda de longo prazo e das tendências da economia como um todo e do setor, especificamente. Este planejamento envolve ainda a avaliação de como serão obtidos recursos para os investimentos necessários para o aumento da produção. Exemplo: a Fogobrás é uma grande indústria montadora de fogões domésticos e possui atualmente uma capacidade de produção média diária de 2.500 produtos. Foi realizado um estudo de mercado, apresentado no Quadro abaixo, que acena com a possibilidade de crescimento de vendas, ao longo dos próximos cinco anos. Quadro: Planejamento de longo prazo da capacidade Ano 1 2 3 4 5
Faturamento bruto anual (milhões de R$) 105 125 147 171 198
Produção anual (*) 800.000 900.000 996.000 1.092.000 1.440.000
Produção mensal (*) (unidades) 66.666 75.000 83.000 1. 91.000 120.000
Produção diária (unidades) 3.030 3.409 3.789 4.166 4.545
(*) foram considerados 22 dias úteis por mês.
A Fogobrás trabalha em dois turnos e tem capacidade para produzir 2.500 fogões por dia. Mesmo que a empresa implante um terceiro turno de produção, não será capaz de produzir além de 3.200 fogões por dia, utilizando o atual parque instalado. Além disto, há um aumento de custo estimado em aproximadamente de 20% em relação ao custo dos outros turnos, no caso de implantação do terceiro turno, em função do trabalho noturno, encargos, transporte, custo de supervisão e de manutenção da qualidade ser mais elevados. Isto mostra que, se a empresa pretende atender o aumento de demanda previsto, será necessário investir no aumento da planta fabril, no aumento do número de máquinas, ou mesmo na construção de uma nova fábrica, se for o caso. São decisões que envolvem a avaliação da capacidade instalada; estudo do novo ponto de equilíbrio e grau de alavancagem operacional; localização das instalações; decisões de arranjo físico etc.
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Dificuldade de planejamento da produção em função do mix elevado O mix de produtos oferecidos pela maioria das organizações é bastante alto e se eleva a cada dia. É praticamente impossível prever a demanda de cada um dos produtos individuais a serem vendidos. Um fabricante de produtos de linha branca, que atua com uma única linha de produtos, como fogões, por exemplo, pode produzir inúmeros modelos, cada qual com suas próprias variações: fogões com quatro ou seis bocas; com visor ou não na porta do forno; com acendimento automático ou acendimento manual; com tampa de vidro ou tampa de chapa de aço; com forno autolimpante ou tradicional; em quatro ou cinco cores distintas e assim por diante. Um fabricante de refrigeradores, por sua vez, pode oferecer um grande mix de modelos apenas com a variação do volume interno do aparelho, tensão elétrica e cor. Desta forma, mesmo que a empresa atue com apenas uma linha de produtos, ela pode produzir dezenas ou até centenas de combinações de modelos.
Demanda agregada Devido ao elevado número de modelos de produtos que uma empresa oferece no mercado seria impossível prever a demanda para cada um deles, individualmente, com algum grau de precisão. Por isso, é necessário “agregar”, ou seja, agrupar os inúmeros modelos em um número menor de famílias básicas que represente, de uma forma mais geral, a necessidade de produção. À demanda prevista para famílias básicas de produtos dá-se o nome de demanda agregada.
Critérios de agregação para o planejamento Os inúmeros produtos que compõem o mix de produção são agrupados em diversas famílias, de acordo com suas exigências e características de produção. Por exemplo, para o planejamento a longo e médio prazo, detalhes como a cor ou a tensão elétrica de uma geladeira não influenciam na tomada de decisão sobre capacidade de produção. Para este fim, a demanda dos produtos pode ser agrupada, independentemente dos detalhes de cada produto. Voltando ao exemplo dos fogões, é importante para o planejamento agregar a demanda em fogões de seis bocas e fogões de quatro bocas, pois ambos tem características de produção bastante distintas. Em outras palavras, para se avaliar a capacidade de produção, tanto faz produzir mil fogões do modelo quatro bocas na cor marrom ou branco. No entanto, não é
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possível produzir mil fogões do modelo seis bocas no lugar de mil fogões do modelo quatro bocas, já que os tempos de produção envolvidos são diferentes para os dois modelos. Os critérios de agregação de demanda podem ser muito particulares de cada empresa, em função dos processos produtivos por ela adotados, sendo impossível elaborar uma metodologia que possa englobar ampla faixa de empresas e produtos.
Planejamento da produção Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente expresso em semanas. Este planejamento é de nível operacional e especifica a produção diária dos produtos totalmente desagregados em suas mínimas especificações de detalhes tais como cor, tensão, tipo, modelo, embalagem etc. A produção diária geralmente ocorre de forma linear ao longo da semana. O planejamento da produção inclui o planejamento da necessidade de materiais, geralmente obtida por meio do MRP (MATERIALS REQUIREMENT PLANNING ), o planejamento da produção em si, com a elaboração dos planos diários de produção, baseados nos lotes mínimos de produção, em função do tempo e número de set-up s que precisam ser feitos, alocação de cargas nas linhas de montagem e de préfabricação, além de outros fatores. ’
Planejamento agregado Nos meios de produção industrial, é comum a utilização do termo “planejamento agregado”, que
deriva da demanda agregada. O planejamento agregado é o plano de produção da demanda agregada para um período de médio prazo, em geral de 12 meses. O planejamento agregado é de nível tático e especifica a produção mensal dos produtos ou grupos de produtos. A demanda anual geralmente não ocorre de forma linear ao longo dos meses, via de regra a demanda apresenta sazonalidade ao longo do ano. Por outro lado, as indústrias têm a tendência de produzir uma quantidade média linear de produtos por mês (ver o item que trata da estratégia de produção constante, mais adiante, neste capítulo). Neste caso, o planejamento agregado visa a definir como a produção, de caráter linear, será feita para atender a demanda, de caráter sazonal. A Figura abaixo apresenta a demanda mensal para o primeiro ano de planejamento da Fogobrás, detalhando as informações contidas no Quadro a seguir:
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Quadro: Demanda mensal sazonal da Fogobrás. MÊS Demanda MÊS Demanda
JAN 35.000 JUL 55.000
FEV 49.000 AGO 75.000
MAR 52.000 SET 80.000
ABR 65.000 OUT 85.000
MAI 74.000 NOV 97.000
JUN 67.000 DEZ 66.000
Como se pode observar no exemplo da Fogobrás, a empresa pretende vender 800 mil fogões no ano 1 do seu planejamento de capacidade. Isto significa que a empresa pode produzir de 66 a 67 mil produtos por mês, apesar de a demanda variar, em função dos períodos de sazonalidade. As vendas aumentam significativamente próximo ao mês de maio, em função do dia das mães, e próximo ao final do ano, em função das festas natalinas e do pagamento do décimo terceiro salário, que sempre tornam as atividades comerciais especialmente ativas neste período. Por outro lado, os meses do início e meio do ano são especialmente ruins para a comercialização deste tipo de produto. A concorrência pelo “bolso dos consumidores” com os gastos com material escolar, férias e contas a serem pagas das compras de final de ano contribuem para o arrefecimento do comércio de fogões nesses períodos. O planejamento agregado tem por finalidade definir de antemão o que será feito para atender a demanda de característica sazonal com uma produção de característica contínua. Em outras palavras, é o processo de balanceamento da produção com a demanda, ao menor custo possível. O planejamento agregado envolve a tomada de decisões a respeito de questões como, por exemplo:
A empresa entrar em férias nos períodos de baixa demanda; Fabricar produtos para estoque nos períodos de baixa demanda para vendê-los nos períodos de maior demanda; Trabalhar em regime de horas extras quando preciso;
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Estabelecer um turno temporário adicional nos períodos de maior demanda; Subcontratar a fabricação do produto ou parte dele em outras fábricas com capacidade ociosa; Atrasar, antecipar ou negociar a entrega para alguns clientes.
Estratégias de atuação para atendimento da demanda Para possibilitar o atendimento da demanda de comportamento sazonal, adotando uma política de produção constante, é necessário atuar na capacidade de produção, na demanda ou em ambos, simultaneamente. Atuação na capacidade de produção (estratégia de acompanhamento da demanda). Uma das formas de se conseguir atender à demanda flutuante, decorrente da sazonalidade, é fazer com que a produção acompanhe a demanda, ou seja, produza mais nos meses de maior demanda e produza menos nos meses de menor demanda. É uma estratégia de acompanhamento da demanda. A Figura a seguir utiliza o exemplo da Fogobrás, propondo um planejamento da produção em que a estratégia adotada é de atuar sobre a capacidade de produção para fazer com que ela acompanhe a demanda.
Existem várias formas de alterar o volume de produção mensal, visando a fazer com que ela acompanhe a demanda, as principais ações sobre a capacidade de produção são: 1) Admissão e demissão de pessoal =Esta estratégia consiste em aumentar o quadro de funcionários, podendo até adicionar um novo turno de produção, nos períodos de alta demanda e diminuir o quadro de pessoal, inclusive cortando o turno de produção Profº. Alexandre F. de Andrade – Planejamento e Controle da Produção
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anteriormente montado, nos períodos de baixa demanda. Atualmente, as empresas brasileiras que adotam este procedimento, procuram contratar funcionários com contrato de trabalho temporário para a temporada de alta sazonalidade. Algumas empresas procuram contratar este tipo de mão-de-obra, por meio de empresas terceirizadas prestadoras de serviço, caso em que o trabalhador temporário na linha de produção não é, legalmente, funcionário da indústria em que trabalha. Este tipo de atuação apresenta vários inconvenientes quanto à qualidade, custo e consciência da mão-de-obra contratada. Podem ser destacados os seguintes problemas: Fator de desmotivação: contratar funcionários para demiti-los na seqüência atua como fator desmotivador para os trabalhadores, que se sentem inseguros com relação ao emprego. Esta atitude também aumenta a insegurança dos trabalhadores mais antigos, já que, muitas vezes, a empresa opta pela permanência de um trabalhador recém-contratado para o período de alta sazonalidade, demitindo um funcionário mais tempo de casa, mas que tem demonstrado menor produtividade. Custo de treinamento: outro fator a ser considerado é o elevado custo com treinamento dos novos funcionários. Na maioria das vezes, o custo de treinamento é dado pelo tempo da curva de aprendizagem, que é o tempo necessário para que o funcionário obtenha prática na nova função. Portanto, esta estratégia deve ser utilizada para trabalhos com alto grau de rotina e padronização, em que a curva de aprendizagem seja de menor nível possível. Custo de demissão: apesar de a legislação e tradição brasileiras serem bastante benevolentes na demissão de funcionários pelas empresas, quando comparadas à situação de outros países, os custos de demissão de um funcionário regularmente contratado são elevados. Custo da qualidade: devido à curva de aprendizagem, via de regra o nível da qualidade dos produtos cai quando são utilizados funcionários inexperientes na produção. Aumenta o número de peças refugadas, retrabalhos, índice de sucata e outros tipos de desperdício. Em se falando da qualidade, não se deve deixar de considerar também a qualidade de vida dos trabalhadores. Pesquisas demonstram que os índices de acidentes de trabalho costumam ser mais elevados em épocas de contratação de grande quantidade de novos funcionários.
2) Utilização de horas-extras = Esta estratégia consiste em fazer com que os funcionários já contratados trabalhem horas adicionais nos períodos de alta demanda. Nos períodos de baixa demanda, naturalmente, não são feitas horas-extras. Também há alguns Profº. Alexandre F. de Andrade – Planejamento e Controle da Produção
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inconvenientes relacionados a esta prática, quanto à qualidade, custo e consciência da mão-de-obra contratada. Dentre eles convém ressaltar: a. Desequilíbrio financeiro do funcionário: Nos períodos de alta sazonalidade, quando existe a necessidade da realização de horas-extras pagas, os salários dos funcionários são artificialmente aumentados. Esta elevação de rendimentos ultrapassa facilmente a faixa de 30% do salário normal. Grande número de funcionários, mesmo sabendo de antemão, ficam inconformados quando as horas-extras são cortadas, porque modificaram o seu padrão de consumo, em função do rendimento adicional. Esta insatisfação via de regra acaba se refletindo nos índices de qualidade, produtividade, assiduidade, pontualidade e demais índices de verificação do desempenho de produção. Mas, como muitas empresas no Brasil trabalham em regime de banco de horas, nas empresas privadas brasileiras, o pagamento de horas-extras para funcionários administrativos se tornou coisa do passado. b. Custo da hora-extra: o custo da hora-extra é muito superior ao das horas normais. A legislação trabalhista brasileira onera a hora-extra na faixa de 50 a 100% do valor da hora normal. Se o horário for noturno (após às 22:00 horas), ainda incide o pagamento de adicional noturno. c. Problemas com legislação e sindicatos: a legislação limita a realização de trabalho adicional a, no máximo, duas horas-extras por dia. Os sindicatos dos trabalhadores geralmente se colocam a favor do aumento do quadro de funcionários, ao invés da adoção de um programa de horas-extras. Em locais onde estes sindicatos são mais atuantes, as empresas precisam manter bom nível de relacionamento com estas entidades, deixando claro tratar-se de demanda temporária. 3) Subcontratação de produção = Esta estratégia consiste em “mandar fazer fora” os produtos que a empresa não tem capacidade de produzir internamente, nos períodos de alta demanda. Via de regra, os custos de sub-contratação são maiores que os de fabricação doméstica. Porém, apesar de parecer um contra senso, existem casos em que a subcontratação pode levar, inclusive, à diminuição de custos. Este tipo de atuação também demanda cuidado quanto à qualidade, custo e confiabilidade da empresa contratada. Dentre os problemas que podem ocorrer, convém ressaltar: a. Falta de disponibilidade: para alguns ramos de negócio a demanda de produto acontece para todas as organizações ao mesmo tempo. Isto faz com que todas as empresas tenham falta de capacidade ao mesmo tempo. Por exemplo, no setor de confecções, é necessário contratar prestadores de serviço de facção, com grande antecedência sob pena de indisponibilidade de atendimento destes quando preciso. Para alguns tipos de produtos, Profº. Alexandre F. de Andrade – Planejamento e Controle da Produção
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simplesmente não existe outra empresa que possa fabricá-los, descartando totalmente esta possibilidade de atuação. Ainda com relação à disponibilidade, é necessário acompanhar de perto as atividades do subcontratado, para garantir que sejam respeitados os prazos de entrega. Não é raro o subcontratado superestimar a própria capacidade de produção ou subestimar seus custos. Como conseqüência, tem-se o não cumprimento dos prazos de entrega ou, simplesmente, a não entrega de parte ou de todo o pedido. b. Custo da qualidade: via de regra, o nível da qualidade dos produtos é prejudicado, ocorrendo maior quantidade de peças refugadas e retrabalhos, quando o produto é feito fora. É preciso cuidado especial na subcontratação, verificando-se de antemão os critérios de qualidade adotados pelo fornecedor. c. Elevação dos custos: como já mencionado, geralmente os custos finais dos produtos adquiridos de subcontratados é superior aos custos de se produzir internamente. Mas, em algumas situações, a subcontratação pode se revelar menos dispendiosa, o que deve levar a uma rigorosa reavaliação dos sistemas produtivos da empresa, principalmente dos sistemas de custeio e da qualidade. O custo inferior de subcontratação deve ter uma clara justificativa. Pode ocorrer de o subcontratado ter apurado seus custos equivocadamente, negociando preços inconscientemente abaixo do normal. Embora esta situação possa parecer vantajosa à empresa compradora, ela acaba gerando riscos adicionais de atrasos, problemas de qualidade ou não entrega. d. Perda de clientes: um dos grandes perigos da subcontratação consiste na perda de clientes. Isto acontece quando o subcontratado percebe que pode explorar a oportunidade de mercado, atendendo o cliente de forma direta, em outras palavras, a empresa subcontratada rouba o cliente do seu próprio cliente.
ATUAÇÃO NA DEMANDA (ESTRATÉGIA COMPORTAMENTO DOS CLIENTES)
DE
TENTATIVA
DE
MUDANÇA
DE
Uma política de gestão da produção baseada em atuação sobre a demanda consiste em fazer com que a demanda acompanhe a produção, ou seja, procurando-se incentivar as vendas nos meses de menor demanda. Esta estratégia também é conhecida como nivelamento da demanda. A Figura a seguir se utiliza do exemplo da fábrica de fogões para mostrar os resultados de uma estratégia de atuação sobre a demanda para fazer com que ela acompanhe a produção.
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Existem várias formas de alterar ou nivelar a demanda mensal, visando a que ela acompanhe o ritmo de produção. As principais formas de atuações sobre a demanda são: a. Formação de estoques reguladores Esta estratégia consiste em produzir para estoque nos períodos de baixa demanda. Desta forma, os estoques gerados podem ser utilizados para atender a demanda excedente nos períodos de vendas elevadas. Na verdade esta estratégia não atua diretamente sobre a demanda de venda, mas sobre a demanda de produção, já que o produto vai permanecer em estoque até o período de vendas. São vários os casos em que se utiliza esta estratégia, um exemplo bastante representativo diz respeito à produção de ovos de páscoa: os fabricantes iniciam a produção nos meses de setembro e outubro e produzem para estoque, que é mantido em armazéns refrigerados durante meses, até a época das vendas, próximo ao mês de abril. Este tipo de atuação tem seus inconvenientes, relacionados à qualidade e ao custo de manutenção da produção em estoque. O custo dos estoques é calculado a partir de vários custos relacionados à armazenagem dos produtos pelo tempo que for necessário até a venda. Dentre eles, destacam-se os seguintes: Custo de capital: o custo do capital geralmente é calculado com base na taxa de juros que a empresa precisa pagar para tomar dinheiro emprestado, no caso de ela precisar fazer isto para constituir seus estoques, ou na receita que ela deixa de obter, por tornar os recursos aplicados em estoques indisponíveis para outros investimentos. Estes custos também são chamados de custos de oportunidade. Profº. Alexandre F. de Andrade – Planejamento e Controle da Produção
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Custo de obsolescência: o ciclo de vida dos produtos está ficando mais curto a cada dia. A freqüência com que são lançados novos modelos de produtos aumentou significativamente nos últimos anos. Quando um novo modelo de produto é lançado, mesmo que as alterações de modelo não sejam significativas, como por exemplo uma nova serigrafia, novos puxadores, nova embalagem etc., os produtos estocados são considerados defasados e precisam ser “desovados” para dar inicio à venda dos seus substitutos, sob pena de ficarem “encalhados” em estoque.
Como ninguém gosta de comprar produtos velhos, podendo comprar os de última versão, normalmente é necessário se desfazer dos estoques oferecendo descontos aos compradores. Custo de armazenagem ou de ocupação: estoques ocupam espaço. O custo de disponibilizar este espaço para os estoques é representado pelo valor do aluguel pago, ou pelo custo de depreciação do espaço de armazenagem mais o custo de oportunidade, quando se trata de prédio próprio. Quando são necessárias condições especiais de armazenagem, como refrigeração ou congelamento, os custos de armazenagem são significativamente mais elevados. Custos diversos: Além dos custos já mencionados, é preciso levar em consideração a possibilidade de furtos de produtos, de pequena ou grande monta; a ocorrência de danos aos produtos que aumentam na proporção em que aumenta a quantidade de manuseios e tempo de armazenagem; a necessidade de aquisição de seguros contra sinistros e a incidência de impostos, de acordo com a legislação. Convém ressaltar que, cada vez mais, os serviços de armazenagem e transporte estão sendo terceirizados, com isto fica mais fácil e confiável a apuração dos custos de estoque. O destaque adiante revela a forma como está se desenvolvendo este panorama no Brasil.
ALTERAÇÃO DO PREÇO E PROMOÇÕES DE VENDA Esta estratégia consiste em aumentar o preço nos períodos de alta demanda e diminuir os preços nos períodos de baixa demanda. A intenção é aumentar as vendas no período de baixa e, eventualmente, desestimulá-las no período em que o mercado fica demasiado aquecido, com o objetivo de nivelar a demanda. Alguns restaurantes populares, que vendem comida a quilo, por exemplo, têm preços diferenciados (mais baixos) para clientes que aceitam chegar para o almoço antes das 11h30 ou depois das 13h30. Assim, eles conseguem estimular a mudança de comportamento de parte da demanda, possibilitando uma utilização mais eficiente de sua capacidade instalada
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Contudo, a estratégia de alteração do preço de venda com o objetivo de alterar o comportamento da demanda exige bom conhecimento do mercado para ser adotada. Muitas vezes o fabricante acaba transferindo seus estoques para os varejistas que antecipam suas compras, beneficiandose dos preços mais atrativos da época de baixa demanda. Reduções de preço e promoções de vendas, naturalmente, tem seus inconvenientes, principalmente no tocante a custos. Além do custo implícito na renúncia de receita da própria promoção de preços, existem outros fatores negativos a ponderar, dentre os quais, convém mencionar: Dificuldade em retornar ao preço anterior: baixar os preços é sempre simples e bem vindo, por parte de qualquer mercado ou cliente, mas retorná-los ao patamar anterior à redução é tarefa difícil, principalmente face ao poder de barganha dos grandes varejistas e a intolerância dos consumidores, que cresceram vertiginosamente nos últimos anos. Além disto, outros concorrentes farão o mesmo e a empresa precisa esperar que todas as promoções dos produtos similares ou substitutos terminem para conseguir retornar o preço ao valor original, anterior à promoção. Por isso, este tipo de estratégia é recomendável apenas para produtos que tenham alta força da marca. Antecipação da demanda seguinte: via de regra, promoções não apenas podem aumentar a demanda dos produtos da empresa, melhorando a sua participação no mercado ( market share ) ao “roubar clientes” dos concorrentes, como também podem provocar a antecipação de compras que só aconteceriam em momento posterior. Por exemplo, quando um cliente vai ao supermercado comprar sua marca de macarrão preferida e encontra outra marca em promoção ele pode trocar de marca e aumentar as vendas do fabricante que tem seu produto em promoção, por outro lado, o cliente que usualmente compra um quilo de macarrão por mês aproveita o preço promocional, adquire três quilos e, ao longo dos próximos meses fica sem comprar. A antecipação de demanda posterior não é necessariamente nefasta aos negócios, já que pode proporcionar o desejado nivelamento da produção. Contudo, é muito importante que a promoção seja realizada apenas nas épocas de baixa demanda. Promoções em períodos de alta demanda apenas agravam a situação de desnivelamento e sazonalidade da demanda, uma vez que irão aumentar ainda mais as vendas no período de alta sazonalidade, antecipando vendas que ocorreriam no período de baixa sazonalidade.
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Atraso da entrega Esta estratégia consiste em deixar de entregar pedidos nos períodos de alta demanda, prometendo-os para um período posterior. Isto pode ocorrer em conseqüência de uma estratégia deliberada ou de falhas na previsão de capacidade para atender a demanda. Há situações em que, dependendo do tipo e da procura por um produto, o fabricante decide atrasar a entrega, ou mesmo cancelar pedidos, de forma unilateral. Em outros casos, opta pela criação de cotas de entrega para os clientes, moldando a demanda total à sua capacidade de produção. Este tipo de ação tem um inconveniente principal relacionado à geração de insatisfação dos clientes. Além disto, a empresa pode ficar sujeita ao pagamento de multas por atraso. Um outro problema associado ao atraso na entrega é que, se os clientes dispuserem da opção de fornecedores alternativos, eles podem simplesmente abandonar o fornecedor tradicional, optando por aquele que lhes consegue entregar. Em muitos casos, é mais fácil para uma empresa melhorar o seu market share em função dos erros de planejamento da produção dos concorrentes do que das suas próprias ações. Antecipação da entrega Esta estratégia consiste em entregar o produto na época de baixa demanda, ou seja, antes do previsto, de modo a nivelar a produção. Esta forma de ação pode, de início, parecer estranha. Seria como obrigar o cliente a comprar o produto antes do tempo? Porém, ela é bastante praticada pelo comércio. Algumas vezes, o fornecedor posterga a data pagamento dos títulos de seus clientes, como uma forma de crédito que ele dá ao comprador, para que este pague mais adiante, somente quando vender o produto. Por outro lado, o cliente revendedor não deseja estar sem o produto na época de alta demanda. O destaque a seguir demonstra um exemplo bem expressivo de antecipação de entrega.
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO AGREGADO A realização do planejamento agregado consiste na elaboração de um plano de produção mensal dos produtos, agrupados em famílias. Alguns autores se referem ao planejamento agregado como planejamento grosseiro da produção.
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A definição do plano consiste em atender a demanda da melhor forma possível pelo menor custo. Para atender a demanda é possível utilizar uma única estratégia de ação, dentre aquelas que foram discutidas até o momento, ou estratégias mistas, que se valem de várias ações em conjunto. Como foi visto no item anterior, pode-se agir: Sobre a capacidade de produção, por meio de:
Admissão ou demissão de pessoal;
Utilização de horas-extras;
Sub-contratação.
Sobre a demanda, por meio de:
Estoques reguladores;
Promoções;
Antecipação de entrega;
Atraso na entrega.
Quando apenas uma destas variantes de atuação for utilizada para o planejamento agregado de produção, tem-se uma estratégia pura. Quando mais de uma destas variantes de atuação for utilizada, tem-se uma estratégia mista. Estratégias mistas são, naturalmente, mais utilizadas. Porém, para facilitar o entendimento do processo de tomada de decisão do planejamento agregado, serão demonstradas as estratégias puras, inicialmente. Somente em um segundo momento será apresentado o cálculo para estratégias mistas, utilizando-se, para tanto, programação linear.
ESTRATÉGIA PURA DE PLANEJAMENTO AGREGADO A Vestebrás é empresa de confecções que produz e comercializa aproximadamente 300 modelos de roupas, sem levar em consideração as variações de tamanho, cores e estampas. Apesar da existência de tantos modelos, foi possível reuni-los em cinco famílias. Cada produto pertencente a uma mesma família requer os mesmos insumos de produção. A demanda média de venda das cinco famílias é apresentada no Quadro a seguir. O preço de venda médio de cada produto é de R$ 60,00 e o custo de matéria-prima (tecido e aviamentos) gira na casa de R$ 30,00.
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Quadro: Demanda agregada mensal da Vestebrás MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
DEMANDA 3.500 4.900 5.200 6.500 7.400 6.700 5.500 7.500 8.000 8.500 9.700 6.600
A Vestebrás inicia o ano com 40 costureiras. Cada costureira é capaz de produzir, em média, uma peça de roupa por hora. Isto representa uma capacidade de produção de 6.336 peças por mês, trabalhando em regime normal de um turno de oito horas por dia e considerando uma média de 21 dias por mês. A empresa inicia o ano sem estoque e gostaria de terminar o ano também sem estoque, ou com o menor estoque possível. A Vestebrás levantou os custos para as várias formas de ação para o atendimento da demanda prevista. Os custos apurados são descritos no Quadro a seguir. Quadro: Custos de atuação para planejamento agregado da Vestebrás. Item de custo Custo de estocagem (7% ao mês) Custo de atraso de entrega (10% de desconto no preço) Custo para contratar e treinar uma costureira Custo de demissão de uma costureira Custo de mão-de-obra por unidade no período normal Custo de mão-de-obra por unidade em hora-extra Custo da facção por peça (fazer fora)
Custo R$ 2,00 por unidade por mês R$ 6,00 por unidade por mês de atraso R$ 450,00 por costureira R$ 650,00 por costureira R$ 3,00 por peça de roupa R$ 4,50 por peça de roupa R$ 7,00 por peça de roupa
Com estes valores, é possível calcular a receita, o custo e o resultado (lucro) das várias estratégias possíveis. Vamos, então, realizar os cálculos para algumas estratégias puras, para que se possa verificar qual delas apresenta o melhor resultado.
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Primeira estratégia: manutenção de quadro de fixo de funcionários e formação de estoques reguladores Esta estratégia corresponde a produzir uma quantidade constante ao longo de todos os períodos. Nos meses de baixa demanda, produz-se mais do que se vende e os produtos não vendidos ficam em estoque. Nos meses de alta demanda, a empresa produz uma quantidade menor do que a quantidade vendida, mas os estoques acumulados dão conta de suprir a demanda adicional. Para utilizar esta estratégia é necessário que a capacidade da produção regular ao longo dos meses seja igual ou superior à demanda prevista. No exemplo da Vestebrás, tem-se uma demanda de 80.000 peças no ano (soma das demandas mensais) e uma capacidade de produção de 80.640 peças no mesmo período (8 horas diárias x 252 dias úteis por ano x 40 costureiras). Isto significa que é possível atender a demanda anual com o quadro de funcionários atual. De forma bastante simplista, podemos calcular a eficiência do planejamento agregado a partir do retorno (margem de contribuição) obtido para cada período, que é obtido pela diferença entre a receita de vendas e os custos gerados, conforme indicado na Figura a seguir.
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Resultados da primeira estratégia pura: em resumo, podemos concluir que a utilização desta estratégia pura permite um faturamento de R$ 4.800.000,00, oriundos da venda de 80.000 peças, que tiveram um custo de produção de R$ 2.778.360,00, gerando um retorno de R$ 2.021.640,00. Esta estratégia representa uma margem de contribuição unitária de R$ 25,27 por produto.
Segunda estratégia: contratação e demissão de funcionários de acordo com a demanda Uma alternativa à estratégia simulada acima é contratar funcionários nos meses de alta demanda para confeccionar mais peças de roupa. Nos meses de baixa demanda, a empresa demitiria funcionários, à medida que a demanda e necessidade de produção diminuísse. A Figura a seguir demonstra o planejamento agregado da Vestebrás utilizando esta estratégia pura.
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Resultados da segunda estratégia pura: os cálculos realizados permitem concluir que a utilização desta segunda estratégia pura permite um faturamento de R$ 4.800.000,00, referentes à venda de 80.000 peças, que tiveram um custo de produção de R$ 2.704.846,00, gerando uma margem de contribuição anual total de R$ 2.094.154,00. Isto representa uma margem de contribuição unitária de R$ 26,18 por produto. Os cálculos para as duas estratégias, no caso deste exemplo hipotético, demonstram que a segunda estratégia, que consiste na contratação e demissão de mão-de-obra, apresentou um resultado melhor que a primeira, a qual envolvia a manutenção do quadro e utilização de estoques reguladores.
Utilização de outras estratégias puras de planejamento agregado A esta altura é possível perceber que várias outras estratégias puras de planejamento podem ser utilizadas. É possível lançar mão da utilização de horas-extras nos períodos de alta demanda sem alteração do quadro de funcionários. Também é possível estudar a viabilidade da empresa subcontratar serviços de uma confecção externa nos períodos necessários, ou avaliar a possibilidade de atrasar a entrega de algum pedido. Utilizando a metodologia apresentada até este momento, é necessário calcular cada uma das estratégias puras de planejamento agregado para verificar qual delas gera o melhor retorno. O Quadro a seguir apresenta um resumo de algumas estratégias puras que poderiam ser aplicadas à empresa Vestebrás e os resultados esperados para cada uma delas.
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ESTRATÉGIA Manter quadro de funcionários e usar estoques reguladores Contratar e demitir funcionários de acordo com a demanda Manter quadro de funcionários e usar horas-extras (sem limite de horasextras) Manter o quadro de funcionários e usar subcontratação
FATURAMENTO
CUSTOS DE PRODUÇÃO
MARGEM TOTAL
MARGEM UNITÁRIA
4.800.000,00
2.778.360
2.021.640
25,27
4.800.000,00
2.705.846
2.094.154
26,18
4.800.000,00
2.677.020
2.122.980
26,54
4.800.000,00
2.696.520
2.103.408
26,29
Como se pode observar existe um elevado número de possibilidades de estratégias puras de planejamento agregado. Porém, na prática, é rara a situação em que se utiliza uma única estratégia. As empresas, geralmente misturam a utilização de diversas estratégias puras, criando uma estratégia mista de planejamento agregado.
ESTRATÉGIA MISTA DE PLANEJAMENTO AGREGADO O número de combinações possíveis, a partir da utilização das várias estratégias puras de planejamento agregado em conjunto é infinitamente alto. A questão é: qual delas oferece o melhor resultado? Ou seja, que combinação de estratégias possibilita a obtenção da maior margem de contribuição, com o atendimento da demanda? Para aumentar ainda mais a dificuldade na elaboração de plano agregado de produção com estratégia mista, é necessário levar em conta um grande número de restrições impostas pelo sistema de produção e pelo próprio ambiente em que a empresa está inserida. No Brasil, por exemplo, a legislação trabalhista determina um máximo de duas horas-extras diárias permitidas. A elaboração do planejamento agregado, levando em conta as diversas possibilidades em conjunto, só pode ser feita aplicando-se técnicas de programação linear. A programação linear permite encontrar uma solução ótima, que possibilita a maior margem de contribuição e, ao mesmo tempo, permite que sejam satisfeitas todas as restrições impostas à organização. Felizmente, o atual estado da arte da tecnologia da informação tornou simples uma tarefa que, de outra feita, seria extremamente complexa.
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Adotaremos o Solver do Excel como ferramenta de apoio para os cálculos que envolvem programação linear. O modelo de planejamento agregado com uso da programação linear, desenvolvido para o exemplo da Vestebrás, utiliza quatro tabelas em uma planilha eletrônica. As quatro tabelas são:
Tabela de variáveis de decisão;
Tabela de custos e da função objetivo;
Tabela de entrada de dados;
Tabela de restrições.
Montagem da tabela das variáveis de decisão Primeiro passo para a elaboração do modelo de planejamento agregado consiste na identificação das variáveis de decisão, ou seja, uma tabela para incluir os valores que se deseja calcular. Como já visto, quando se realiza um planejamento agregado, deseja-se definir: a. Com relação à mão-de-obra necessária para a produção: Ci = quantidade de funcionários contratados em cada período i (no caso, períodos mensais) Di = quantidade de funcionários demitidos em cada período i Fi = quantidade de funcionários trabalhando na empresa em cada período i
Os cálculos de mão-de-obra constantes no planejamento agregado de produção precisam ser estabelecidos mediante algum critério de contratação e demissão. Por exemplo: um funcionário pode ser contratado no início do mês e ser considerado como parte integrante da quantidade de funcionários do mês; ou, seguindo outra regra: um funcionário pode ser contratado no final do mês e, portanto, só pode ser considerado integrante do quadro de funcionários do mês seguinte ao de admissão. Para o modelo que estamos criando, fica estabelecido que as contratações e demissões aconteçam no início de cada mês.
b. Com relação ao volume de produção por período: Ni = quantidade de peças produzidas em regime de trabalho normal por período i
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Xi = quantidade de peças produzidas com utilização de horas-extras por período i Si = quantidade de peças terceirizadas para um subcontratado por período i Pi = quantidade total de peças produzidas no período i (interna e externamente)
c. Com relação ao estoque: Ei = quantidade de peças em estoque no final de cada período i Ai = quantidade de peças não atendidas no período por falta de estoque (atraso de entrega)
Neste modelo continua sendo considerado que as peças não atendidas no mês, por falta de estoque, podem ser atendidas no mês seguinte. O estoque remanescente na fábrica no final do mês é considerado como o estoque existente, para fins de apuração de custos de estoque. Esta é uma forma de medida de inventário largamente utilizada pelas empresas brasileiras.
O EFEITO DAS PROMOÇÕES COMERCIAIS NO RESULTADO O lançamento de promoções de vendas ao longo do ano tem sido uma estratégia largamente utilizada pelas empresas. Infelizmente, para algumas empresas no Brasil o resultado nem sempre é o desejado, obtém-se aumento da receita, porém os resultados operacionais podem se apresentar inferiores aos que aconteceriam se a promoção não tivesse ocorrido. Via de regra, a área de vendas sai ilesa da situação, muitas vezes tendo seu esforço no aumento da receita reconhecido. A responsabilidade pelo pior resultado (os custos de produção aumentam em ritmo maior que o aumento da receita) acaba recaindo sobre a área de produção. Bons diretores industriais têm sofrido severas retaliações em reuniões de conselho administrativo, muitas vezes chegando a perder o emprego, em função das conseqüências de promoções desastradas que não partiram da sua iniciativa, mas que tiveram impacto cruel sobre os seus indicadores de desempenho.
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