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1
1.
Introducción
2.
Hist Histooria ria ddel el Pres Presuupues puesto to Ba Base se Cero Cero
3.
Conc Conceepto pto de Pres Presup upue uest stoo Ba Base se Cero Cero
4.
Características
5.
Obje Objetitivo voss del del Pres Presup upue uest stoo B Bas asee Cer Ceroo
6.
Esquema P Prresupuesto B Baase Ce Cero
7.
Impo Import rtan anci ciaa eenn la la Ad Admi mini nist stra raci ción ón
8.
Inco Inconv nveenie nientes tes en la la Adm Admin inis isttraci ración ón
9.
Esta Establ blec ecim imie ient ntoo de Prem Premis isas as de Plan Planea eaci ción ón
10. 10.
Paqu Pa queetes tes de Deci Decisi sióón
11.
Formato Formato para para la Estruc Estructur turaa de los Paquet Paquetes es de de Decisi Decisión ón
12. 12.
Clasif Clasific icaci ación ón de de los los Paqu Paquet etes es de Dec Decisi isión ón
13. 13.
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14. 14.
Inte Integr grac ació iónn del del Pres Presup upue uest stoo An Anua uall
15.
Control de del Si Sistema
16.
Conclusiones
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Peter Pyhrr define al Presupuesto Base Cero como un Proceso de Planteamiento y Presupuestario que requiere que cada Gerente justifique sus demandas presupuestarias desde cero, sin considerar los periodos anteriores. De esta forma, debe siempre justificarse las causas por la que se planea gastar una determinada cantidad de dinero para subsistir en un siguiente periodo, si no que deber probarse su necesidad. Quienes tienen la obligación de realizar esta revisión anual son los propios responsables de su ejecución. Mantiene el Presupuesto Base Cero (PBC) es posible, en un contexto de restricción de recursos, para fijar prioridades en función de objetivos sobre la base de calculo Costo-Beneficio, de tal modo que sea posible reducir el presupuesto sin afectar las actividades prioritarias, reducir Costos sin afectar operaciones, o reasignar recursos a aquellas actividades considerarse mas rentable. Para ello, es necesario identificar al interior de los organismos, las áreas responsables de ejecución de actividades que por su naturaleza e importancia, contribuyen en forma significativa al logro de los objetivos planteados. Estas áreas se constituirán en áreas de asignación de recursos, que recibirán el nombre de Unidades de Decisión. Estas unidades de decisión son las que formularan lo Paquetes de Decisión para las actividades de las cuales son responsables.
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1.
El Presupuesto Base Cero es una Metodología de Planeación y Presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos de una organización. Proporciona información detallada sobre los recursos Económicos que se necesitan para lograr los resultados deseados a través de identificar Paquetes de Decisión y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un análisis de CostoBeneficio.
2.
El Presupuesto Base Cero es una metodología de Planeación y Presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos de una organización. Proporciona información detallada sobre los recursos económicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos. El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisión y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un análisis de costo beneficio. Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las políticas básicas de la organización.
Su nacimiento data de 1970, cuando su creador, Peter Pyhrr, lo introdujo en la Empresa Norteamericana Texas Instruments. Ante el éxito del sistema, se extendió a otras grandes Empresas como Westinhouse, Boeing o AT&T. En 1971, el entonces Gobernador del Estado de Georgia, Jimmy Carter, contrató como Asesor a Pyhrr para la implantación de este Sistema Presupuestario en la Administración del Estado. En 1977, cuando Carter fue elegido Presidente de los Estados Unidos instauró esta técnica de elaboración del Presupuesto en la Administración Federal para el Ejercicio Fiscal de 1979. El Germen del Presupuesto Base Cero fue, según el Presidente Carter, el denominado Síndrome Presupuestario, un Sistema de Elaboración de Presupuestos que en el ambiente Inflacionista de los años setenta, conllevaba una presión sobre los presupuestos de las Empresas que generaba decisiones de recortes de gastos poco motivados y que incurría en graves errores de gestión. Los antecedentes del Presupuesto Base Cero son los Sistemas Presupuestarios denominados de Planificación por Programas, conocido por sus iniciales en inglés PPBS (Planning Programing Budgeting System), introducido en la Administración Norteamericana en los años cincuenta, y que pretendió reformar el sistema presupuestario existente.
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1.
Enfoca la Atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior.
2.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato Estatal, puede simplificar los procedimientos Presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los Recursos Financieros de manera eficaz.
3.
El Proceso requiere que cada Gerente justifique el Presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porque se debe gastar , ayuda a la Toma de Decisiones, y a la asignación de recursos.
4.
Proporciona a cada Gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.
5.
Cada Gerente debe preparar un Paquete de Decisión de cada actividad u operación, el cual debe incluir un análisis de Costos, Propósitos, Alternativas, Evaluación de los Resultados, consecuencias de la no adopción del Paquete y Beneficio obtenidos.
6.
Se analiza a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener los resultados deseados.
7.
Se realiza un estudio comparativo de Costo-Beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades.
8.
Este Método se pude adaptar a cualquier organización, tanto para la industria como para el Gobierno.
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1.
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización. En caso de requerirse economías mayores, la reducción se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.
2.
Identificar cada actividad y operación al 100%, a fin que cada Gerente evalúe y analice la necesidad de cada función, así como los Métodos Alternativos para desempeñar esa función.
3.
Evaluar a fondo, por cada Gerente de Actividad o Centro de Costos, todas las operaciones para valorar las alternativas, comunicar su análisis y recomendaciones a la Alta Dirección, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del Presupuesto.
4.
Identificar los Paquetes de Decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las Actividades u Operaciones(Paquete de Decisión) que se han de añadir o suprimir.
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Determina:
Adopta:
Metas y Objetivos Niveles de Operación Niveles de Gasto
Prioridades Cambiar convenientes Asignación de Recursos
•
•
•
•
•
•
GERENCIA
RESPONSABLES
Realizan: Análisis de sus actividades Valoración de las mismas Proponen formas de actualización para conseguir objetivos • • •
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En la Administración se utiliza en el ámbito de planeación porque en su elaboración se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la política básica de la Organización, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implementar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y Costos correspondientes.
A) Perfeccionamiento de Planes y Objetivos. 1.
Identificación, Evaluación y Justificación de las actividades propuestas, considerando los diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempeñar cada actividad.
2.
Debido a la jerarquización consolidada de actividades, se obtiene una aplicación mas justa de los recursos.
3.
Se evita la duplicación de esfuerzos al identificar plenamente las actividades.
4.
La identificación y categorización de los Paquetes de Decisión ayuda a lograr el nivel de gastos deseados.
5.
Esta técnica Presupuestal no provoca cambio especial en la Contabilidad Normal, únicamente consolidar las bases de Información y Control .
B) Optimización de Beneficios. 1.
Los Gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que establecen en sus Paquetes.
2.
Fácilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son.
C) Desarrollo de Comités Gerenciales . 1.
Se acrecienta un ambiente de unidad y coordinación para el bien de toda la entidad.
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A)
Problemas y Recelos Administrativos:
1.
Con frecuencia los Administradores sienten aprensión ante cualquier proceso que los obligue a Tomar Decisiones y que requiera de una revisión detallada de sus funciones.
2.
La Administración y la comunicación del Proceso de Presupuestación Base Cero pueden ser el origen de graves problemas, debido a la participación de un número mayor de Gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de Planeación o Presupuestación.
3.
Generalmente durante el primer año requiere más tiempo que el empleado mediante otros procesos de Planeación y Presupuestación en los años anteriores.
4.
De no contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones, se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades afines y de servicio.
B) Problemas en la Formulación de Paquetes de Decisión 1.
Determinar las actividades, funciones u operaciones que requieren para integrar un Paquete de Decisión. Lo que puede ser significativo para un Gerente Departamental puede no serio para la Alta Gerencia.
2.
Establecer el nivel mínimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada Gerente y además sujeto a discusión.
3.
Minimizar los Costos en el Paquete de Decisión y conservar al personal a nivel presente. Con frecuencia la reducción de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones.
4.
Es difícil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluación en forma adecuada. www.tellaeche.mx
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Todos los Gerentes que preparan Paquetes de Decisión o realizan la clasificación de la misma y los presentan según su especificación, los niveles superiores de la Gerencia, incluyendo al inmediato superior de la Organización y al Director de la División. •
Niveles de Decisión
Es un Nivel Institucional responsable de la ejecución de una o varias actividades o funciones que puede por si evaluar la marcha de aquellas, su Costo-Beneficio y someter a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de acción.
Nivel Ejecutivo
•
A Nivel Básico por los Gerentes Departamentales, puesto que ellos son los que están en contacto directo con las actividades, lo cual estimula su interés y participación en el estudio y selección de alternativas, siendo ellos los responsables del Presupuesto aprobado. Tomando como base las operaciones de este Paquete de Decisión, preliminares, el Gerente Departamental analiza sus planes para el año siguiente, ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su Alta Gerencia (Administrador en Jefe) relativas a Niveles de Actividad, Aumentos de Sueldos y Salarios, Prestaciones al Personal, Políticas de Desarrollo y Otros Aspectos semejantes. Estas suposiciones formales. Para determinar los Costos del año siguiente, los Gerentes de Departamento formulan su lista preliminar de Paquetes de Decisión, incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a las operaciones del año próximo, ajustan los Costos según los cambios de niveles de actividad, aumento de sueldos y salarios con Base Anual, los gastos de personal y operaciones no ocurridos en el año presupuestal vigente o que no se incurrirán en el año presupuestal próximo. www.tellaeche.mx
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Es en este momento en que el Gerente Departamental está en condiciones de desarrollar su conjunto final de Paquetes de Decisión, basándose en sus Paquetes de Negocios rutinarios, mediante la separación de cada uno de ellos para integrar Paquetes de Exclusión Mutua y de incremento en su caso, anotando las alternativas desechadas como conceptos finales de documento relativo a Paquetes de Decisión. Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye Paquete base más razonable o realista para determinada actividad, que aquél que se ha colocado en su lista, sólo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de Paquetes de incremento del nuevo Paquete Base. Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el Area para el año siguiente, e integrar Paquetes de Decisión que las controlen agrupándolas al conjunto final.
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Nivel Operativo
•
A Nivel Operativo podemos tomar en cuenta el proceso de jerarquización inicial debe hacerse a Nivel Básico o de Centro de Costos, donde se integran los Paquetes con objeto de que cada Gerente Departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella. Posteriormente, el Administrador del siguiente nivel junto con los Gerentes Departamentales, revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar una sola consolidada de todos los Paquetes que presentan los niveles inferiores. Naturalmente la mejor manera de lograr esta categorización de Paquetes, sería constituyendo un Comité formado por los Gerentes Departamentales y un Administrador de Nivel Inmediato superior que hiciera las veces de Presidente. El Proceso de Jerarquización Generalmente implica tres problemas: 1.
Número excesivo de Paquetes de Decisión a evaluar y categorizar.
2.
Dificultades conceptuales para jerarquizar los Paquetes considerados obligatorios desde el punto de vista Operativo.
3.
Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia de actividades diferentes en renglones que requieren Evaluación Cualitativa.
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De estos tres problemas el primero requiere de mayor atención y los restantes se resuelven con la práctica. Para reducir el número de Paquetes a revisar detalladamente por Niveles Administrativos, sucesivamente superiores, que permita enfocar la atención de la Alta Gerencia en las actividades jerarquizadas en los Niveles Inferiores, se recomienda trazar una línea divisoria de gastos en cada Nivel Organizativo. El Comité de cada Nivel únicamente revisará en detalle y categorizará en forma consolidada los Paquetes de Decisión que impliquen gastos inferiores a la línea divisoria, en tanto los Paquetes con Gastos por encima de esa línea, sólo se revisarán brevemente y de hecho deben serlo en cada nivel sucesivo, permitiendo de esta manera que la Alta Gerencia verifique a satisfacción la importancia relativa de los Paquetes que resulten arriba de la línea divisoria y la de los que queden abajo de ésta; es decir los Paquetes se debe estudiar y categorizar detalladamente. En virtud de que el número total de Paquetes a revisar tiende a aumentar a cada Nivel Sucesivamente Superior, la línea divisoria tendrá que trazarse más estrictamente cuanto más alto sea el Nivel Organizacional.
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Proporciona la Descripción y Evaluación de cada unidad de Decisión para que los Directivos propongan, analicen, clasifiquen y determinen las distintas alternativas y Tomen las Decisiones. Cada Unidad de Decisión debe estar formada a Nivel Básico por los Gerentes Departamentales, ya que son los que directamente poseen contacto directo con las actividades además de que ayuda a despertar el interés en los colaboradores y a sentirse parte de la organización además de ser los responsables del Presupuesto. El Análisis debe ser detallando las funciones incluyendo las alternativas, tendencias de Costos y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo. La forma del Paquete o Grupo de Decisiones está concebida para presentar una evaluación de cada unidad de decisión y debe describir los siguientes elementos. 1.
Propósito y Objetivo.
2.
Descripción de las acciones (¿Qué hacer? Y ¿Cómo hacerlo?).
3.
Costos y Beneficios.
4.
Medidas de desempeño y de las cargas laborales para cada uno de los participantes.
5.
Medios posibles para cumplir los objetivos.
6.
Distintos Niveles de Esfuerzo (¿qué beneficios pueden obtenerse a distintos niveles de financiamiento?).
Los Paquetes de Decisión se evaluarán y clasificarán en orden de importancia mediante un Análisis Sistemático.
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DESCRIPCIÓN
Nombre del Paquete
Nombre descriptivo de la función o actividad si hay varios niveles de esfuerzo se recomienda que se detallen así: 1 de n, 2 de n, 3 de n.
División
Departamento
Clasificación
En orden descendente de importancia
Propósito del Paquete
Describir la finalidad de este Paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo Objetivos,-Metas.
Descripción de las Actividades
Describir los Métodos, Acciones u Operaciones necesarios para elaborar el Paquete
Logros y Beneficios
Identificar los resultados tangibles que se lograran mediante la elaboración del Paquete haciendo énfasis en los resultados cuantitativos y se debe destacar cualquier aumento en la Eficacia o la Efectividad.
Medición
Evaluación cuantitativa del Paquete proporciona medidas cuantitativas significativas para ayudar a los Gerentes a evaluar el Paquete y la Efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad de Costos unitarios, tendencias en los problemas, medidas de la carga de trabajo c onforme a su diseño el Paquete ayudara a lograr o efectuar.
Recursos Requeridos
Recursos requeridos, Costo del Paquete, Gastos Brutos, Gastos Netos, Numero de Colaboradores Asalariados, Gastos de Personal.
Alternativas y Consecuencias de no aprobar el Paquete de Decisión Decisión Fecha de Preparación
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A) De Eliminación Mutua Se presentar en distintas alternativas con el único fin de realizar la misma actividad
B) De Incremento Presentan diferentes Niveles de Actividad o Costo. Los Gerentes Departamentales para analizar su planes deben basarse en suposiciones tales como: 1.
Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el Presupuesto siguiente.
2.
Planear y establecer las actividades para el siguiente período.
3.
Detectar y Analizar las variaciones de Costos obtenidos durante el Presupuesto del año vigente.
4.
Revisar las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones, y
5.
Mantener detalle de la revisión de suposiciones, así como de los cambios de Niveles de Actividad y Costos que las revisiones ocasionan. Los Paquetes de Decisión requieren de un estudio tal, que se identifican perfectamente con el nombre de Base Cero, pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de este tipo de paquetes, porque además de Costoso, en muchos casos no es aplicable.
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La Jerarquización de los Paquetes de Decisión es la técnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la entidad, permitiendo al Gerente Departamental pensar en cuánto y dónde se debe gastar. La Jerarquización inicial debe hacerse a Nivel Básico o de centro de Costos, donde se integran los Paquetes con objeto de que cada Gerente Departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus Paquetes.
Posteriormente, el Administrador del siguiente nivel junto con los Gerentes Departamentales, revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar una sola consolidada de todos los Paquetes que presentan los niveles inferiores. Debido a la jerarquización consolidada de actividades, se obtiene una aplicación más justa de los recursos.
La identificación y categorización de los Paquetes de Decisión ayuda a lograr el nivel de gastos deseado.
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Nos referiremos a la necesidad de Integración del Presupuesto a los esquemas organizativos, tanto en forma vertical como horizontal.
Principios y Fases de la Planificación Interactiva La Planificación Interactiva se orienta hacia la obtención de un control sobre el futuro. Se basa en el punto de vista de que el futuro de la Organización depende tanto de lo que se haga entre el hoy y el mañana como de lo que pase al mañana. Por tanto este tipo de planificación consiste en diseñar un futuro deseable y seleccionar o crear formas de lograrlo hasta donde sea posible Existen tres principios de la planificación interactiva, que son:
1.- El Principio de Participación.- Es la entrega e interés de los participantes, que permite que se llegue a comprender a su organización y su medio ambiente, así como la forma en que su comportamiento puede mejorar el desempeño del todo. El tipo de Planeación señala que los integrantes tendrán claro que el proceso es el producto más importante. El responsable en este caso debe estimular y facilitar la realización de dicha planeación. Los responsables de Area proporcionan verbal y por escrito, la información, el conocimiento, la comprensión y
motivación para planear con mayor efectividad. www.tellaeche.mx
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2.- El Principio de Continuidad.- Se basa en un número de supuestos que ni es lo mismo que un diagnóstico, cuando sea descubre que algún punto es erróneo se demanda cambios aplicándolo en los planes, la adaptación es continua. Es recomendable mantener un control, donde al final se compare los resultados de lo real y lo esperado, para identificar posibles desviaciones y emprender acción correctiva.
3.- El Principio Holístico.- En la Planeación se refiere a la Coordinación y la Integración al combinarse cada parte de una organización de cualquier tipo deberá planearse de manera simultánea e interdependiente. El Principio Holístico se divide en dos partes:
3.1 La Coordinación.- Son las Interacciones de las unidades del mismo nivel, todas las parte de una Organización del mismo nivel deberán planearse de manera simultánea e interdependiente.
3.2 La Integración.- Son las Interacciones de unidades de diferentes niveles, la planeación de todos los niveles deberá hacerse de manera simultánea y en la parte de coordinación interdependiente.
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Por otra parte, las cinco fases de la planificación interactiva son las siguientes: 1.
Formulación de la problemática determinando los problemas y oportunidades que se le presentan a la Organización, dando por resultado un escenario de referencia.
2.
Planificación de fines, determinando lo que se quiere por medio de un rediseño del Sistema que se planifica. Se plantean metas, objetivos e ideales.
3.
Planificación de los medios para alcanzarlos, seleccionando acciones, prácticas, proyectos, programas y políticas apropiadas.
4.
Planificación de los recursos a utilizar. Cuando nos referimos a Presupuesto Integrado hacemos hincapié en su concepción como una herramienta de dirección que forma parte del quehacer operacional de la empresa. En el sentido expuesto, se puede sostener que el presupuesto debe tener una integración vertical y al mismo tiempo una integración horizontal.
5.
La Integración Vertical actúa en el sentido de la conformación del organigrama de la empresa, tomando en cuenta el aspecto jerárquico. Así se parte del directorio que tiene a su cargo la fijación de las políticas orientativas, descendiendo por sucesivos escalones hasta alcanzar a los responsables de los centros de Costos o departamentos funcionales. A su vez el proceso inverso se da por medio del control presupuestario, en donde se deberá rendir cuenta de los resultados obtenidos mediante los informes mensuales de gestión, expresando los desvíos entre el presupuesto y la realidad y estableciendo las medidas correctivas que resulte necesario aplicar. La Integración Horizontal se da en el sentido operativo, por tanto se van incorporando sucesivamente el proceso prospectivo de elaboración del presupuesto, los registros de la Contabilidad que reflejan la realidad operativa y por último el control presupuestario. www.tellaeche.mx
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En la secuencia temporal podemos expresar las siguientes etapas:
1. ANTES: Con el presupuesto y los datos estimados y proyectados. 2. DURANTE: Con la ejecución de los Registros Contables a través de los datos reales. 3. DESPUÉS: Mediante el Control de lo real y lo Presupuestado, analizando los desvíos, causas, responsables y fundamentos de los mismos, para poder adoptar las medidas correctivas correspondientes.
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Es la acción por medio de la cual se aprecia si los Planes y Objetivos se están cumpliendo, en este punto es por medio del Presupuesto que se conocen las variaciones entre lo presupuestado y lo real, proporcionando elementos suficientes para tomar medidas y hacer las correcciones necesarias. El Control del Presupuesto se hace, básicamente, partiendo del Sistema Presupuestado, registrando lo realizado, y por comparación, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones. El Sistema utilizado descansa en una comparación y análisis entre cifras presupuestadas y reales, y permite comunicar al responsable oportuno, cuando la cuantía de la desviación lo justifique, las diferencias detectadas. El seguimiento debe ser permanente si se pretende alcanzar los objetivos básicos. Para desarrollar esta etapa es importante llevar a cabo las siguientes actividades:
1.
Preparar Informes de Ejecución Parcial y Acumulativas que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse otros como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.
2. 3.
Analizar y Explicar las razones de las Desviaciones Ocurridas . Implementar Correctivos o Modificar el Presupuesto cuando sea necesario , como ocurre, por ejemplo, al representarse cambios intempestivos de las tasas de interés de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales. Todo lo anterior se realiza en tiempo real. www.tellaeche.mx
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Principios de Control De Reconocimiento: Debe reconocerse al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.
De las Excepciones: Los Ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes.
De las Normas: El Establecimiento de Normas Claras y Precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las Utilidades y producir además otros beneficios.
De la Conciencia de Costos: Si un Ejecutivo tiene conciencia de Costos, sus subordinados tenderán a seguir su ejemplo; comprender los Costos y su influencia en la Utilidad, Precio de venta y posición de la empresa en relación con la competencia, es esencial para el éxito de los negocios.
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1. Desde luego que se requieren fundamentalmente tres condiciones para el logro de un Implementación efectiva, tanto de la Presupuestación Base Cero, como la de cualquier otro sistema: A) Apoyo de la Alta Gerencia. B) Diseño adecuado del sistema para solventar las necesidades de la Organización. C) Dirección y Supervisión efectiva del sistema.
2. El Método de Planeación y Presupuesto Base Cero, proporciona grandes oportunidades a la Alta Gerencia Empresarial, puesto que contando con esta herramienta de operación, tiene la oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto, de utilizar más información para evaluar, tomar decisiones, asignar recursos de manera más efectiva, y de reducir los Costos en forma lógica y no arbitrariamente, en forma integral.
3. El Diseño del Proceso debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos factores ambientales que afecta a la Organización, el "nivel cultural" de la misma, y sus objetivos.
4. Este Método no viene a desplazar el Sistema Presupuestal que se tenga implantado, muchos menos a ese gran progreso Presupuestal conocido como Presupuesto por Programas y Actividades", sino más bien viene a ser un complemento, mediante un enfoque adicional, que permite todas las ventajas citadas.
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5. No de todo se pueden hacer Paquetes de Decisiones. 6. Más bien es un Conjunto de Paquetes para Tomar Decisiones sobre lo más importante o sobre lo que se crea conveniente, y con base en lo resultante, Tomar la Decisión que servirá de fundamento para la elaboración del Presupuesto, puede ser Por Programas y Actividades, o el tradicional. Con lo anterior se precisa que el Presupuesto Base Cero de Pyhrr, no viene a sustituir las otras técnicas Presupuestales, puesto que es un simple método.
7.Si se llegara a implantar este Método Presupuestal a gran escala, es lógico que se considere como un enfoque a adjudicación de recursos, y no como un conjunto uniforme que deba aplicarse rutinariamente.
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