INTRODUCCION
Pyhr Pyhrrr defi define ne al Pres Presup upue uest sto o Base Base Cero Cero como como un proc proces eso o oper operat ativ ivo o de plan planea eami mient ento o y presupuestación, que requiere que cada gerente justifique sus demandas presupuestarias desde cero, sin considerar los períodos anteriores. De esta forma, debe siempre justificarse las causas por la que se planea gastar una determinada cantidad de dinero. Parte del supuesto de que ningún gasto presupuestario posee un derecho adquirido para subsistir en un siguiente período, sino que debe probarse su necesidad. Quienes tienen la obligación de realizar esta revisión anual son los propios responsables de su ejecución. Mediante el PBC es posible, en un contexto de restricción de recursos, fijar prioridades en función de objetivos sobre la base de un cálculo costo-beneficio, de modo tal que sea posible reduci reducirr el presup presupues uesto to sin afecta afectarr las activi actividad dades es priori prioritari tarias, as, reduci reducirr costos costos sin afecta afectar r operaciones, o reasignar recursos a aquellas actividades consideradas más rentables. Para ello, es necesario identificar al interior de los organismos, las áreas responsables de ejecución de actividades que por su naturaleza e importancia, contribuyen en forma significativa al logro de los objetivos planteados. Estas áreas se constituirán en áreas de asignación de unidades de decisión . Estas unidades de decisión son las recursos, que recibirán el nombre de unidades
que (como veremos a continuación) formularán los paquetes de decisión para las actividades de las cuales son responsables.
INDICE
No. 1
Tema Marco Teórico 1.1
Definición,
1.2 Objetivos 1.3 Importancia en la administración 2
Establecer Premisas de Planeación 2.1 Nivel de Decisión 2.2 Nivel Ejecutivo 2.3 Nivel Operativo
3
Determinar paquetes de decisión
4
Jerarquizar decisión
5
Integración del Presupuesto Anual
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5.1 Ejemplo practico del presupuesto 6 7 8
Control del sistema. Conclusiones Biblografia
10 11 12
PRESUPUESTO BASE CERO Concepto El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos de una organización. Proporciona información detallada sobre los recursos económicos que se necesitan para lograr los resultados deseados a través de identificar paquetes de decisión y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un análisis de costo beneficio.
Características •
Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior.
•
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz.
•
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqué se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación de recursos.
•
Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.
•
Cada gerente debe preparar un “paquete de decisión” de cada actividad u operación, el cual debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados, consecuencias de la no adopción del paquete y beneficios obtenidos.
•
Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener los resultados deseados.
•
Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades.
•
Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria como para el gobierno.
Objetivos del Presupuesto Base Cero •
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización. En caso de requerirse economías mayores, la reducción se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.
•
Identificar cada actividad y operación al cien por ciento, a fin de que cada gerente evalúe y analice la necesidad de cada función, así como los métodos alternativos para desempeñar esa función.
•
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis y recomendaciones a la alta dirección, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.
•
Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir.
Importancia en la Administración En la administración se utiliza en el ámbito de planeación porque en su elaboración se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la política básica de la organización, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes A)
Perfeccionamiento de planes y objetivos a)
Identificación, evaluación, y justificación de las actividades propuestas,
considerando los diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempeñar cada actividad. b)
Debido a la jerarquización consolidada de actividades, se obtiene una aplicación
más justa de los recursos.
c)
Se evita la duplicación de esfuerzos al identificar plenamente las actividades.
d)
La identificación y categorización de los paquetes de decisión ayuda a lograr el
nivel de gastos deseado. e)
Esta técnica presupuestal no provoca cambio especial en la contabilidad normal,
únicamente consolida las bases de información y control. B) Optimización de beneficios a)
Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que establecen en
sus paquetes. b) C)
Fácilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son.
Desarrollo de comités gerenciales. a)
Se acrecenta un ambiente de unidad y coordinación para el bien de toda la
entidad.
Establecimiento de premisas de planeación Todos los gerentes que preparan paquetes de decisión o realizan la clasificación de la misma y los presentan según su especificación, los niveles superiores de la gerencia, incluyendo al inmediato superior de la organización y al director de la división.
Nivel de Decisión Es en nivel institucional responsable de la ejecución de una o varias actividades o funciones, que puede por sí evaluar la marcha de aquellas, su costo/beneficio y someter a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de acción.
Nivel Ejecutivo A nivel Básico por los Gerentes departamentales, puesto que ellos son los que están en contacto directo con las actividades, lo cual estimula su interés y participación en el estudio y selección de alternativas, siendo ellos los responsables del presupuesto aprobado. Tomando como base las operaciones de este paquete de decisión, preliminares, el gerente departamental analiza sus planes para el año siguiente, ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de actividad, aumentos de sueldos y salarios, prestaciones al personal, políticas de desarrollo y otros aspectos semejantes. Estas suposiciones formales Para determinar los costos del año siguiente, los gerentes de departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisión, incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a las operaciones del año próximo, ajustan los costos según los cambios de niveles de actividad, aumento de sueldos y salarios con base anual, los gastos de personal y operaciones no ¡ocurridos en el año presupuesta¡ vigente o que no se incurrirán en el año presupuestal próximo. Es en este momento en que el gerente departamental está en condiciones de desarrollar su conjunto final de paquetes de decisión, basándose en sus paquetes de negocios rutinarios, mediante la separación de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusión mutua y de incremento en su caso, anotando las alternativas desechadas como conceptos finales de documento relativo a paquetes de decisión. Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye paquete base más razonable o realista para determinada actividad, que aquél que se ha colocado en su lista, sólo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de paquetes de incremento en derredor del nuevo paquete base. Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el área para el año siguiente, e integrar paquetes de decisión que las controlen agrupándolas al conjunto final.
Nivel Operativo A nivel operativo podemos tomar en cuenta el proceso de jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos, donde se integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella. Posteriormente, el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes departamentales, revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar una sola consolidada de todos los paquetes que presentan los niveles inferiores. Naturalmente la mejor manera de lograr esta categorización de paquetes, sería constituyendo un comité formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel inmediato superior que hiciera las veces de presidente. El proceso de jerarquización generalmente implica tres problemas: •
Número excesivo de paquetes de decisión a evaluar y categorizar.
•
Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes considerados obligatorios desde el punto de vista ortodoxo u operativo.
•
Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia de actividades diferentes en renglones que requieren evaluación cualitativa.
De estos tres problemas el primero requiere de mayor atención y los restantes se resuelven con la práctica. Para reducir el número de paquetes a revisar detalladamente por niveles administrativos, sucesivamente superiores, que permita enfocar la atención de la Alta Gerencia en las actividades jerarquizadas en los niveles inferiores, se recomienda trazar una línea divisoria de gastos en cada nivel organizativo. El comité de cada nivel únicamente revisará en detalle y categorizará en forma consolidada los paquetes de decisión que impliquen gastos inferiores a la línea divisoria, en tanto los paquetes con gastos por encima de esa línea, sólo se revisarán brevemente y de hecho deben serlo en cada nivel sucesivo, permitiendo de esta manera que la Alta Gerencia verifique a satisfacción la importancia relativa de los paquetes que resulten arriba de la línea divisoria y la de los que queden abajo de ésta; es decir los paquetes se deben estudiar y categorizar detalladamente.
En virtud de que el número total de paquetes a revisar tiende a aumentar a cada nivel sucesivamente superior, la línea divisoria tendrá que trazarse más estrictamente cuanto más alto sea el nivel organizacional.
Paquetes de decisión Proporciona la descripción y evaluación de cada unidad de decisión para que los directivos propongan, analicen, clasifiquen y determinen las distintas alternativas y tomen las decisiones. Cada unidad de decisión debe estar formada a nivel básico por los gerentes departamentales, ya que son los que directamente poseen contacto directo con las actividades además de que ayuda a despertar el interés en los colaboradores y a sentirse parte de la organización además de ser los responsables del presupuesto. El análisis debe ser detallando las funciones incluyendo las alternativas, tendencias de costos y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo. La forma del paquete o grupo de decisiones está concebida para presentar una evaluación de cada unidad de decisión y debe describir los siguientes elementos. •
Propósito y objetivo
•
Descripción de las acciones (¿Qué hacer? Y ¿Cómo hacerlo?)
•
Costos y beneficios
•
Medidas de desempeño y de las cargas laborales para cada uno de los participantes
•
Medios posibles para cumplir los objetivos
•
Distintos niveles de esfuerzo (¿qué beneficios pueden obtenerse a distintos niveles de financiamiento?)
Los paquetes de decisión se evaluarán y clasificarán en orden de importancia mediante un análisis sistemático.
Formato para la estructura de los paquetes de decisión: DESCRIPCIÓN Nombre del paquete
(Nombre descriptivo de la función o actividad si hay varios niveles de esfuerzo se recomienda que se detallen así: 1 de n , 2 de n, 3 de n)
División
(departamento)
Clasificación
(en orden descendente de importancia)
Propósito del paquete
(describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo, objetivos, metas)
Descripción de las actividades
(Describir los métodos, acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete)
Logros y beneficios
Identificar los resultados tangibles que se lograran mediante la elaboración del paquete, haciendo énfasis en los resultados cuantitativos. El los lobros debe determinarse la forma en que se cumplen parcial o totalmente finalidades o se resuelve al problema debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad
Medición
Evaluación
cuantitativa
del
paquete,
proporcionar
medidas
cuantitativas significativas paa ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad de su desarrollo.
Incluir efectividad de
costos, razones, costo unitario, tendencias en los problemas, medidas de la carga de trabajo que conforme a sus diseño el paquete Recursos requeridos
ayudará a lograr o efectuar Recursos requeridos, costo del paquete - gastos brutos, gastos netos, número de colaboradores asalariados, gastos de personal,
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete de decisión Decisión Fecha de preparación
Clasificación de los paquetes de decisión
PAQUETES DE DECISIÓN
ELIMINACIÓN
DE
MUTUA
INCREMENTO
De eliminación mutua Se presentar en distintas alternativas con el único fin de realizar la misma actividad De incremento Presentan diferentes niveles de actividad o costo Los gerentes departamentales para analizar su planes deben basarse en suposiciones tales como: a.
Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto siguiente.
b.
Planear y establecer las actividades para el siguiente período.
c.
Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del año vigente.
d.
Revisar las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones, y
e.
Mantener detalle de la revisión de suposiciones, así como de los cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan.
Los paquetes de decisión requieren de un estudio tal, que se identifican perfectamente con el nombre de base cero, pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de este tipo de paquetes, porque además de costoso, en muchos casos no es aplicable.
Jerarquizar la decisión La jerarquización de los paquetes de decisión es la técnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la entidad, permitiendo al Gerente Departamental pensar en cuánto y dónde se debe gastar. La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos, donde se integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes Posteriormente, el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes departamentales, revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar una sola consolidada de todos los paquetes que presentan los niveles inferiores. Debido a la jerarquización consolidada de actividades, se obtiene una aplicación más justa de los recursos. La identificación y categorización de los paquetes de decisión ayuda a lograr el nivel de gastos deseado.
Integración del presupuesto anual Nos referiremos a la necesidad de integración del presupuesto a los esquemas organizativos, tanto en forma vertical como horizontal.
Principios y fases de l planificación interactiva La planificación interactiva se orienta hacia la obtención de un control sobre el futuro. Se basa en el punto de vista de que el futuro de la organización depende tanto de lo que se haga entre el hoy y el mañana como de lo que pase al mañana. Por tanto este tipo de planificación consiste en diseñar un futuro deseable y seleccionar o crear formas de lograrlo hasta donde sea posible. Existen tres principios de la planificación interactiva, que son: Principio participativo: al intervenir, los participantes llegan a entender su organización, el medio y cómo su comportamiento puede mejorar el desempeño conjunto.
Principio de continuidad: los planes se basan en supuestos tratados como verdaderos. Debe trabajarse permanentemente sobre el mantenimiento o cambio de los supuestos más importantes, advirtiendo los errores y corrigiendo en forma constante. Principio holístico (globalizador): abarcando dos partes principio de coordinación
y de
integración Por otra parte, las cinco fases de la planificación interactiva son las siguientes: 1. Formulación de la problemática determinando los problemas y oportunidades que se le presentan a la organización, dando por resultado un escenario de referencia. 2.
Planificación de fines, determinando lo que se quiere por medio de un rediseño del sistema que se planifica. Se plantean metas, objetivos e ideales.
3. Planificación de los medios para alcanzarlos, seleccionando acciones, prácticas, proyectos, programas y políticas apropiadas. 4. Planificación de los recursos a utilizar. Cuando nos referimos a presupuesto integrado hacemos incapié en su concepción como una herramienta de dirección que forma parte del quehacer operacional de la empresa. En el sentido expuesto, se puede sostener que el presupuesto debe tener una integración vertical y al mismo tiempo una integración horizontal. La integración vertical actúa en el sentido de la conformación del organigrama de la empresa, tomando en cuenta el aspecto jerárquico. Así se parte del directorio que tiene a su cargo la fijación de las políticas orientativas, descendiendo por sucesivos escalones hasta alcanzar a los responsables de los centros de costos o departamentos funcionales. A su vez el proceso inverso se da por medio del control presupuestario, en donde se deberá rendir cuenta de los resultados obtenidos mediante los informes mensuales de gestión, expresando los desvíos entre el presupuesto y la realidad y estableciendo las medidas correctivas que resulte necesario aplicar.
La integración horizontal se da en el sentido operativo, por tanto se van incorporando sucesivamente el proceso prospectivo de elaboración del presupuesto, los registros de la contabilidad que reflejan la realidad operativa y por último el control presupuestario.
En la secuencia temporal podemos expresar las siguientes etapas: •
ANTES: con el presupuesto y los datos estimados y proyectados.
•
DURANTE: con la ejecución de los registros contables a través de los datos reales.
•
DESPUES: mediante el control de lo real y lo presupuestado, analizando los desvíos, causas, responsables y fundamentos de los mismos, para poder adoptar las medidas correctivas correspondientes.
Control del Sistema Es la acción por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se están cumpliendo, en este punto es por medio del presupuesto que se conocen las variaciones entre lo presupuestado y lo real, proporcionando elementos suficientes para tomar medidas y hacer las correcciones necesarias. El control del presupuesto se hace, básicamente, partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado, y por comparación, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones. El sistema utilizado descansa en una comparación y análisis entre cifras presupuestadas y reales, y permite comunicar al responsable oportuno, cuando la cuantía de la desviación lo justifique, las diferencias detectadas. El seguimiento debe ser permanente si se pretende alcanzar los objetivos básicos. Como dice Jorge Burbano Ruiz en su libro PRESUPUESTOS, este es la cuarta etapa de la preparación de los presupuestos, sin esta parte el concurso seria parcial al no incorporarla ya que por esta etapa es viable determinar hasta que punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida.
Para desarrollar esta etapa es importante llevar a cabo las siguientes actividades: 1. PREPARAR INFORMES DE EJECUCION PARCIAL Y ACUMULATIVAS que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse otros como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control. 2. ANALIZAR Y EXPLICAR LAS RAZONES DE LAS DESVIACIONES OCURRIDAS. 3. IMPLEMENTAR CORRECTIVOS O MODIFICAR EL PRESUPUESTO CUANDO SEA NECESARIO, como ocurre, por ejemplo, al representarse cambios intempestivos de las tasas de interés de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales. Todo lo anterior se realiza en tiempo real PRINCIPIOS DE CONTROL •
DE RECONOCIMIENTO.- debe reconocerse al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.
•
DE LAS EXCEPCIONES.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes.
•
DE LAS NORMAS.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.
•
DE LA CONCIENCIA DE COSTOS.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tenderán a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posición de la empresa en relación con la competencia, es esencial para el éxito de los negocios.
CONCLUSIONES
Por la magnitud en la que se puede aplicar este método de Presupuesto Base Cero PBC, su mayor campo de acción es en el Estado o a nivel Gubernamental, considerando que es en este, donde se manejan los proyectos por su nivel de servicio y de costo beneficio tanto para el gobierno como para los habitantes de una determinada comunidad donde se realizará el proyecto en cuestión o los servicios obtenidos para la funcionalidad de un departamento específico. El nivel de responsabilidad recae sobre el departamento destinado a la formulación de los paquetes de decisión, en los que se establece el nivel de prioridad para cada uno de estos, por lo que debe ser personal altamente calificado y capacitado para tal responsabilidad ya que de ello depende que la alta gerencia le asigne los recursos necesarios para su ejecución.
BIBLOGRAFIA
1. Presupuestos Jorge E. Burbano Ruiz Editorial McGraw-Hill Tercera Edición
2. Presupuesto Base Cero Pyhrr, Peter Editorial Limusa, Primera edición 1977, México
http://www.ingenieria.unam.mx/~materiacfc/base_cero.html http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec9.htm
