P1.Enfoque por procesos.pdf

Manual práctico del Business Process Management Cómo pasar de los conceptos a los resultados tangibles

Parte 2: Gestión de Procesos. Proceso bajo control y en mejora continua.

Por Roberto Corral www.theflowfactory.es

Manual práctico del BPM:

Parte 1. Enfoque por procesos: Antídoto contra el efecto SILO

Sobre el Autor Roberto Corral Consultor y trainer. Experto en simplificar y mejorar los procesos empresariales. Me apasiona ayudar a mejorar la competitividad en las organizaciones, a través de la mejora de la productividad, la orientación al cliente y la guerra al “derroche” (término Lean para las actividades de No Valor Añadido). Y además, contribuir a un entorno de trabajo adecuado, donde las personas se entusiasmen con lo que hacen. En definitiva, que las organizaciones fluyan. • Máster en Business and e-Technology por la Universidad Ramon Llull. Postgrado en Gestión Económica y Financiera por la UPC. Ingeniero Industrial. • Profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad Politécnica de Cataluña. • Trayectoria profesional anterior en Hewlett-Packard: Consultor interno en mejora de procesos, Service Delivery Manager y Director de Calidad. • Fundador de PROCESOS LEAN y socio consultor de THE FLOW FACTORY.

Copyrigth Roberto Corral 20 11 Reservados todos los derechos. “No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso

previo y por escrito del titular del Copyrigth”

Autor: Roberto Corral

www.theflowfactory.es

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ÍNDICE 1 Introducción ................................................................................................. 4 1.1

Objetivo ............................................................................................................. 5

1.2

Estructura del contenido ................................................................................. 6

2 Enfoque por procesos ................................................................................. 7 2.1

Visión horizontal .............................................................................................. 8

2.1.1

Visión funcional (vertical) .............................................................................. 8

2.1.2

Fenómeno silo .............................................................................................. 9

2.1.3

Visión horizontal versus visión vertical ....................................................... 11

2.1.4

Orientación al cliente .................................................................................. 13

2.1.5

Perspectiva de cadena de valor ................................................................. 15

2.1.6

Principio de Gestión (EFQM , ISO 9000).................................... ................ 16

2.1.7

¿Qué es un Proceso?. ................................................................................ 18

2.2

Mapas de procesos ........................................................................................ 19

2.2.1

¿Qué es un mapa? ..................................................................................... 19

2.2.2

Mapas como herramientas de ayuda ......................................................... 20

2.2.3

Tipos de procesos ...................................................................................... 24

2.2.4

Guía de realización del Mapa de Procesos. ............................................... 29

2.3

Procesos claves ............................................................................................. 34

2.3.1

¿Qué procesos de negocio son claves?. .................................... ................ 34

2.3.2

¿Cómo identificarlos? ................................................................................. 35

2.4

Organización como un sistema .................................................................... 37

2.4.1

Sistema de procesos integrados ................................................................ 38

2.4.2

Sistema adaptable al entorno ..................................................................... 39

2.4.3

Integración de los 3 niveles de actuación ................................................... 39

2.5

Conclusión ...................................................................................................... 40

2.5.1

Por qué un enfoque por procesos .............................................................. 40

2.5.2

Factores claves de éxito. ............................................................................ 41

2.6

Taller 1. Mapa de procesos. Caso FCSA. ................................................... 43

3 Bibliografía. ................................................................................................ 44



3



1

Introducción

Los conceptos de gestión de la organización basada en procesos fueron introducidos a principios de los años 80 por autores como Geary Rummler, Alan Brache o James Harrington. Empresas como HP, IBM, Xerox, Ford Motor o Kodak fueron pioneras en aplicar estos principios consiguiendo resultados espectaculares. Por ejemplo, Michael Hammer que investigó

en 1999 a docenas de empresas que habían

adoptado y aplicado la gestión basada en procesos, avalaba las siguientes conclusiones: •

•

•

•

60% - 90% reducción tiempo de ciclo en pedidos “pedidos perfectos” (sin errores, a tiempo) aumentaban un 25%. 90% reducción en tiempos de aprovisionamiento “Time to market” (tiempo de desarrollar e introducir un nuevo producto) era reducido entre un 50% y 75%.

Estas mejoras en los procesos, implicaban más satisfacción y retención del cliente y más beneficio financiero. Las buenas noticias eran que esas mejoras no eran atípicas: eran la norma. Las malas noticias eran que estos logros requieren un compromiso profundo y abandonar viejos hábitos inherentes a las organizaciones tradicionales (o verticales). Durante los años 90, las ideas de “reingeniería” de Michael Hammer y James Champy alcanzaron un enorme éxito y resonancia en el mundo del management (Reingeniería de la empresa , 1993). Aparecieron con profusión diferentes nombres de metodologías que combinaban las ideas de la gestión por procesos, reingeniería, TQM, etc.

y

casi tantas variaciones como autores. Incluso la reingeniería se

mostraba como alternativa a la mejora continua de procesos del mundo TQM (métodos como PDCA – Plan, Do, Check, Act - ). Un cierto desconcierto para las empresas estaba servido.



4



DMAIC (6-Sigma)

Business Process Re-engineering Business Process Re-design (BPR)

Process Approach

Business Process Mgmt. (BPM)

(4th principle ISO9000:2000)

System Approach to management (5th principle ISO9000:2000)

PDCA, TQM

Management by processes and facts (4th principle EFQM)

Process Management (6th principle Malcom Baldrige) (6-Sigma key concept)

Business Process Improvement (BPI)

Por otra parte, el aprendizaje a lo largo de toda una década de éxitos y fracasos, ayudó a aglutinar, revisar y consolidar adecuadamente los conceptos y “best practices” en un marco más coherente. Hoy en día se suele llamar “Business Process Management” y traducido al castellano como “Gestión por procesos” o “Gestión basada en Procesos”. Enfoque que recoge y reconcilia tanto la mejora continua tipo TQM como las mejoras disruptivas de reingeniería de procesos. Veremos que la Gestión por Procesos es la piedra angular de los modelos EFQM, ISO 9000:2000 y 6-SIGMA . Es además, el punto de partida para cualquier iniciativa de reingeniería.

1.1

Objetivo

Al final del contenido el lector será capaz de: •

Realizar mapas de procesos y utilizarlos para la mejora de los resultados

•

Identificar los procesos claves de un negocio y gestionarlos eficazmente.

•

Llevar a cabo la reingeniería de un proceso aplicando el método RummlerBrache.



5



1.2

Estructura del contenido

La estructura esta organizada en 3 bloques que tienen identidad y aplicación práctica por separado pero que a la vez están integrados. Además se proporciona un caso resuelto complementario: •

Enfoque por procesos: comprender qué significa la gestión basada por procesos (visión horizontal) y cómo ponerla en práctica.

•

Gestión de procesos: Cómo gestionar eficazmente un determinado proceso.

•

Reingeniería de procesos: Método práctico para llevar a cabo la reingeniería de un proceso.

! Visión horizontal ! Mapas de Procesos

Objetivos Estructura

" 1.- Introducción

2.- Enfoque por procesos

! Procesos clave

Organización ! como un sistema ! Conclusión Taller 1: Mapa de Procesos !" "Formación Continua, S.A. "

Clarificar Roles ! y Re sponsabilidades Entendido y Documentado ! (MAPAS de Procesos)

Medido y Evaluado. ! Cerrar el bucle. Acciones ! de mejora

3.- Gestión de ! procesos

BPM

Fase 0: ! Planificación de la mejora

Fase1: ! Definción del proyecto (PDS)

Taller 2: Proceso !" de Gestión de Pedidos

4.- Reingeniería ! de procesos.

Fase 2: ! Análisis y Diseño

Fase 3:

5.- Caso "Formación Continua, S.A."

! Implementación

Fase 4: Gestión del proceso

6.- Bibliografía

! (capítulo 3) Taller 3: Reingeniería !" de Gestión de Pedidos

El caso de “Formación continua, S.A.” servirá de hilo conductor en todo el contenido través de ejemplos y de 3 talleres que ayudarán al lector a ejercitar los conceptos vistos en un caso práctico. 1. Mapa de procesos de “Formación Continua, S.A.” (FCSA) 2. Mapa del proceso “Gestión de Pedidos” de FCSA. 3. Reingeniería de “Gestión de Pedidos”.



6



2

Enfoque por procesos

El siguiente esquema nos muestra la relación de los conceptos principales que serán expuestos en esta sección dedicada al “enfoque por procesos” con el objetivo de comprender qué significa la gestión basada por procesos (visión horizontal) y cómo ponerla en práctica. " 1.- Intro ducción

Visión funcional (vertical)

!

Visi ón horizontal ! vs v ertical

! Visión horizontal

!

!

Fenómeno SILO

Orientación a Cliente ! Cadena de Valor Principio de gestión ! (EFQM, ISO-9000) !

Qué es un Proceso?

Qué es un mapa? Mapas como herramientas de ayuda ! Macro, Micro ! Tipos ! Management, Primarios, Soporte ! !

! Mapas de Procesos

2.- Enfoque por procesos

! !

! Procesos clave

!

Guía de realización

Qué procesos son clave? Cómo identificarlos?

Sistema de procesos integrados Sistema adaptable al entorno Organización Integración de los ! 3 niveles de actuación Procesos Puesto de trabajo !

Organización ! como un sistema

BPM

! Conclusión

!"

!

Por qué un enfoque por procesos ? ! Factores claves de éxito

!

Taller 1: Mapa de Procesos "Formación Continua, S.A."

! 3.- Gestión de procesos

! 4.- Reingeniería de p rocesos.

5.- Caso "Formación Contin ua, S.A." 6.- Bibliografía



7



2.1

Visión horizontal

2.1.1

Visión funcional (vertical)

La visión tradicional de una empresa como

compartimentos de actividades

especializadas similares (funciones) y una organización jerárquica formada por departamentos (organigrama) en torno a estas actividades se suele conocer como visión funcional o vertical. Su nombre viene de la estructura típica de un organigrama de la empresa con una disposición jerárquica “vertical” desde el Dtor. General hasta los responsables de cada área funcional. Dtor. Gral.

Mktg

I+D

P rod.

Etc…

Este modelo mental de concebir una empresa tiene su origen en el principio de la división del trabajo, introducido por el economista Adam Smith ya en el siglo XVIII (La riqueza de las naciones , 1776). Smith ilustraba el principio con la historia de la fábrica de agujas: un cierto número de trabajadores especializados, realizando cada uno un paso de la fabricación de un alfiler, podía hacer muchísimos más alfileres en un día que el mismo número de generalistas dedicados a hacer todo el alfiler. Este principio fue desarrollado por los economistas británicos del siglo XX y aplicados al mundo empresarial. Ford depuró el concepto de Smith con la línea móvil de montaje: innovación por la que más se le recuerda a Ford. En definitiva, Ford llevó el trabajo dividido en tareas muy sencillas al trabajador. Las empresas de hoy en día siguen estructuradas entorno a la idea central de Smith: la división o especialización del trabajo y la consiguiente fragmentación de la obra. Cuanto más grande sea la organización, más especializado será el trabajador y mayor será el número de pasos en que se fragmenta la obra.



8



Este modelo ha funcionado y dado sus frutos de productividad durante una buena parte de siglo XX donde la principal preocupación de los directivos era la capacidad para atender una demanda siempre creciente. Pero, ¿qué problemas presenta? ¿por qué no se adecua al entorno competitivo actual? Falta de enfoque en el cliente, obsesión por la actividad (antes que

por el

resultado), burocracia, inflexibilidad al cambio, altos coste indirectos (supervisión y control de las tareas), etc. son problemas que siempre han existido y que podríamos decir son inherentes a una organización vertical . Lo que pasa es que hasta hace unas pocas décadas (antes de los 80), no preocupaban demasiado a los directivos. Si los costes subían mucho, se trasladaban al cliente: estos no tenían muchos competidores a quien acudir. Si un nuevo producto tardaba demasiado en salir, los clientes esperaban. En el siglo XXI, el cliente es exigente, demanda alto nivel de calidad y puede elegir, el entono es muy cambiante, muy dinámico y la competencia es global y dura. Son tiempos nuevos que exigen paradigmas nuevos. Antes de ver qué alternativas tenemos, veamos en qué consiste el principal problema de la visión funcional, conocido como “fenómeno silo”.

2.1.2

Fenómeno silo

Que los procesos fluyan depende de la correcta interacción entre las actividades que realizan las personas. Para ello es necesario poner en práctica una serie de conceptos y técnicas, a la vez que hemos de desaprender viejas reglas de gestión, instaladas entre nosotros desde los tiempos de la revolución industrial. Tales reglas provienen de la división funcional de la organización y falta de visión de sistema. El efecto que provocan en la productividad es devastador. Esta problemática es muy común en las empresas y se conoce como fenómeno SILO ya que la organización más bien parece un grupo de silos:

- los departamentos parecen estancos, - con escasa comunicación, - rivalidades internas, - objetivos descoordinados y - la orientación al cliente es escasa o nula. Autor: Roberto Corral


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Mktg

I+D

Prod. Calidad Sistema de gestión funcional

Objetivos funcionales

Mktg

I+D

Prod.

Calidad

Espacios en blanco

Fenómeno SILO

Se llama fenómeno “silo” por la analogía de los departamentos con lo silos de grano formados por compartimentos cerrados estancos

¿Cómo se manifiesta el efecto silo en la empresa?: •

Competencia, Rivalidad interna para en proteger su función. Más preocupado por proteger sus “dominios” y mantener buenas relaciones con sus jefes que por el flujo de actividades que finalmente entregan un producto y/o servicio al cliente

•

Otras funciones = "los enemigos", no compañeros. Se olvida que el “enemigo” son los competidores externos.

•

Desconocimiento entre funciones. Aparecen "barreras".

•

Foco en la optimización local (dept) en lugar de la global del negocio.



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Objetivos funcionales no alineados con los objetivos totales del negocio. Visión departamental con escasa visión global de la empresa. •

Escaso o nulo foco en el cliente: La casi exclusiva preocupación es cumplir los objetivos departamentales.

Andrew Spanyi, prestigioso consultor americano en la gestión por procesos, nos asegura en su artículo Transforming the tradicional mindset que el paradigma de la visión tradicional ha sido el factor que más ha impedido una mejora hacia la orientación al cliente durante las dos últimas décadas.

2.1.3

Visión horizontal versus visión vertical

Frente al paradigma de la visión vertical tradicional, existe el modelo mental de entender la empresa como un flujo de actividades entre funcionales que crea valor para el cliente. Esta concepción es lo que se llama visión horizontal. Los principios y técnicas de Business Process Management (Gestión basada en Procesos) y Lean Six Sigma nos ayudarán a contrarrestar el fenómeno SILO, a que los procesos fluyan y que la mejora continua en los resultados sea una realidad.



11



Gestionar este flujo de actividades interfuncionales (que llamaremos procesos de negocio) para crear valor para el cliente es uno de los factores claves para conseguir excelentes y sostenibles resultados empresariales. Esta idea “tan simple” implica un cambio de mentalidad importante y un giro revolucionario en la gestión del negocio. Deshacernos de la concepción tradicional que ha estado grabada a fuego desde hace décadas no es inmediato.

Menos

todavía, ponerla en práctica adecuadamente para aumentar la competitividad de la empresa. Una manera de entender mejor los procesos de un negocio es darles nombres que expresen su estado inicial y su estado final (de principio a fin) a través de un flujo de actividades inter-departamentales. “Producción” que suena como el nombre de un departamento, podría llamarse mejor proceso de “Aprovisionamiento de entregas”. Algunos ejemplos de nombres de procesos comunes:

•

Desarrollo de productos: de concepto a prototipo

•

Ventas: de comprador potencial a pedido (generación de pedidos)

•

Entrega de pedidos: de pedido a pago

•

Servicio: de indagación a resolución

Veamos un ejemplo de la representación horizontal de una compañía productora de petróleo y gas a través de sus principales procesos de negocio.

O D A C R E M

Exploración y Perforación

Aprovisionamiento

Reporting finanaciero


Producción de Petroleo y Gas

Cumplimiento de Regulaciones Desarrollo de RR.HH.

Venta y Distribución

E T N E I L C

Planificación estratégica y de las operaciones Relaciones con la industria e inversores


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La siguiente figura muestra un modelo genérico que ilustra la visión horizontal y que aplica a cualquier tipo de organización: industrial, servicios, universidades, financieras, etc..

Necesidades y Requerimientos del CLIENTE

S E R O D E E V O R P

INPUTS

PROCESOS

Materiales, Servicios y Capital

Actividades de la organización vistas como procesos

OUTPUTS

Productos y/o Servicios

S E T N E I L C

MEDIDAS

de rendimiento de l a organización

En el capítulo 2.2 veremos cómo la técnica de mapas de procesos nos ayuda a entender y representar los procesos claves de negocio y a aplicar los principios de la visión horizontal en la práctica. Pero antes veamos cómo la visión horizontal por procesos nos ayuda a orientarnos al cliente y por tanto poner foco en la creación del valor para el mismo.

2.1.4

Orientación al cliente



13



ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Función Ventas

S E Facturación L S A T E L N A O Z N Ofertas I O I R C O N Instalación y H U S F Entrenamiento O R S E E T C N etc. I O R P

Función Admin

Función Soporte

etc.

La visión horizontal facilita la orientacion a cliente de la organización

E T N E I L C

Objetivos funcionales

La orientación al cliente es un principio fundamental de todos

los modelos de

gestión de la calidad ( EFQM, ISO 9000, Malcom Baldridge,...). Sin embargo, en la visión vertical hay un aparente pequeño detalle (ej. Organigrama ) que tiene implícita una gran importancia: NO aparece el cliente representado por ninguna parte: no se representa cómo la organización interacciona con el cliente. Y no olvidemos que el cliente es la razón de ser de cualquier negocio. En la concepción horizontal, el cliente aparece como un elemento fundamental. Las actividades interfuncionales(procesos de negocio) se representan entregando un producto o servicio al cliente. Por tanto, los procesos de negocio nos ayudan a comprender mejor: •

como se crea valor para el cliente y para el accionista

•

cómo organizarnos para facilitar al cliente la relación con la compañía.

•

Cómo facilitar a los empleados para que puedan servir mejor a los clientes.

Es decir, pensar en términos de procesos de negocio ayuda a orientarnos a cliente y reflexionar sobre cómo entregamos valor al mismo.



14



Pensar en el cliente es pensar en el valor que le entregamos y cómo. Por ello, es muy útil refrescar el concepto de cadena de valor y cómo esta perspectiva está relacionada con los procesos de negocio.

2.1.5

Perspectiva de cadena de valor

El concepto de la cadena de valor fue introducida por Michael Porter (Competitive Advantage, 1985). La cadena consiste en una serie de actividades que crean y aportan valor. Al final culmina con el Valor Total entregado por la organización. El Margen del diagrama representa el valor añadido. Es decir, el Valor total menos el

costes de las actividades.

e t e o p o s e d s e d a d i v i t c A

Infrastructura de la empresa Gestión Recursos Humanos Desarrollo technologico

M A R G E N

Aprovisionamiento

Logística de entrada

Logística Servicio de post-venta salida Marketing Operaciones y Ventas

E N G A R M

Cadena de Valor (Michael Porter)

Actividades primarias

A partir de este concepto, Kaplan y Norton desarrollaron este modelo aplicado a la perspectiva de los procesos de negocio (Cuadro de Mando Integral, 1996).



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Procesos Operativos

Procesos Innovación

Las necesidades del cliente han sido identificadas

Identificación del mercado

Proceso Servicio Post-venta

Construc. Productos /servicios Creación del producto / Oferta del servicio

Tiempo que se tarde en llegar al mercado

Entrega productos /servicios

Supply Chain

Servicio al cliente (mantenim.)

Las necesidades del cliente estan satisfechas

(Robert Kaplan, David Norton)

(*) Nota: Cadena de Valor ( definida por Michael Porter en Competitive Advantage, 1985) : “a way of representing an organization as a collection of activities that are performed to design, market, deliver, and support its product”

Aunque cada negocio tiene su único conjunto de procesos para crear valor para el cliente y producir resultados financieros, este modelo genérico es una plantilla que las empresas pueden utilizar a su medida. Además ilustra muy bien la visión horizontal a través de los procesos de negocio genéricos.

2.1.6

Principio de Gestión (EFQM , ISO 9000)

La visión horizontal es en definitiva un principio de gestión. Es decir, es una creencia central o concepto fundamental que nos ayuda a conseguir resulados excelentes en un negocio. Recordemos que el modelo EFQM se basa en un conjunto de 8 conceptos fundamentales que sostienen la definición de excelencia. Uno de ellos es el principio de gestión por procesos y hechos : •

Orientación hacia los resultados

•

Orientación al cliente

•

Liderazgo y coherencia en los objetivos

•

Gestión por procesos y hechos

•

Desarrollo e implicación de las personas

•

Aprendizaje, innovación y mejora continuos

•

Desarrollo de las alianzas

•

Responsabilidad social



16



Macro-procesos. Micro-procesos

Según el ámbito de aplicación, o simplemente el nivel de detalle, del procesos se suele hablar de macro-procesos o business processes

y de micro-procesos,

procedimientos o subprocesos. En ambos casos podríamos hablar simplemente de procesos . Comprender las peculiaridades de cada caso nos ayudará en la gestión y

mejora de los mismos. Discusiones en equipos de trabajo del tipo “....esto no es un subproceso, es un procedimiento....No estoy de acuerdo, es un proceso”

hemos de cortarlas

inmediatamente aclarando que es simplemente una convención que “nosotros mismos” podemos definir.

Macro-procesos (“business processes”)

Micro-procesos (“sub-procesos”)

Inter-departamental Inter-funcional Inter-oganizacional

Actividades dentro de un solo dept. y/ o funcion. (tambien inter-dept.)

NO suele estar estrechamente relacionada

SI suele estar estrachamente relacionada

Responsable global del proceso

NO suele haber un responsable natural

Manager del departamento es el responsable natural.

Mejoras

Requiere un equipo inter-departamental

Usualmente es delegado a personas del departamento.

Ámbito típico

Relacion con la jerarquía de la organización

En el capítulo 2.1.7 vimos varios ejemplos de Business Processes: Investigación de mercado, Producción, Servicio Post-venta, Introducción de un nuevo producto,.... Ejemplos de subprocesos podrían ser: Auditoria ISO9000, Inspección de final de línea, Gestión de ordenes de compra, Gestión de las reclamaciones, Procedimiento de ensamblaje de la pieza X, etc..



25



Management, Primarios, Soporte

Atendiendo al criterio del papel que juega un proceso en la organización, es decir cómo contribuye en la generación de valor, se puede establecer la clasificación siguiente: Proporcionan guías

PROCESOS PRIMARIOS

PROCESOS de GESTIÓN ( management )

Ventas

Proporcionan recursos

Produc.

Distrib.

Serv. postv.

C L I E N T E S

PROCESOS de SOPORTE

Procesos Primarios:

Su propósito está directamente relacionado con la generación del producto o servicio. Representan la razón de ser de la empresa. - procesos de innovación: inv. de mercado, desarrollo de nuevos productos, etc. - procesos operativos: producción, distribución, venta, servicio postventa, etc. Procesos de Gestión (management):

Relacionados con la gestión a LARGO Y CORTO término: - procesos de planificación estratégica, presupuestos, etc... - procesos de control operativo / resultados, gestión del sistema de calidad, etc... Procesos de Soporte:

Son todos los procesos que dan soporte al resto de los procesos para que puedan llevar a cabo su propósito. - compras, contabilidad, nóminas - gestión de los sistemas de información, infraestructuras, - gestión de recursos humanos, formación, selección, etc



26



Algunos

autores

los

clasifican

en

Estratégicos

/

Primarios

/

Soporte.

Personalmente, prefiero hablar de Management (en lugar de Estratégicos ) ya que estos engloban los procesos de gestión a corto plazo o tácticos (planificación y control de presupuestos, Plan anual de mejoras, etc.) y los procesos de gestión a largo plazo o estratégicos (plan de negocio, gestión de la política de empresa, etc.). En cualquier caso, repito que es algo puramente convencional según el criterio de clasificación que adoptemos y su propósito no ha de ser otro que el de facilitar la discusion y comprensión de los procesos relevantes de una organización.

Plantilla de mapa de procesos: Mgmt / Primarios / Soporte . t m g M

Cliente

s o i r a m i r P

e t r o p o S . d e e v o r P

Esta plantilla ayuda a realizar el mapa de procesos pensando en los 3 tipos de procesos descritos y cómo los procesos primarios entregan valor al cliente. En el siguiente capítulo se explica paso por paso como realizar el mapa del procesos. La fila de “proveedores” se puede utilizar o no. Es útil en los casos que hay procesos que ocurren en los proveedores y que son especialmente relevantes para el propósito de los procesos

primarios. Por ejemplo, las firmas de productos

electrónicos de consumo suelen tener subcontratado el montaje del producto en proveedores externos. Resultaría entonces apropiado ubicar este proceso en el mapa de la compañía en la fila de “proveedores”. Si los proveedores simplemente suministran materia prima para la realización del producto, se podría prescindir de esta fila e indicarlo en el mapa simplemente como un input ( materia prima).



27



Ejemplos reales de Mapas de Procesos: PYME dedicada al almacenaje y distribución de madera t n e m e g a n a M

PLANIFICACIÓ ESTRATÈGICA

estratègia

PLANIFICACIÓ OPERACIONAL

objectius pressupostos plans

objectius de qualitat GESTIÓ DE LA QUALITAT

mesures de q ualitat (indicadors) REVISIÓ DE RESULTATS

resultats s t a t i n u t r o p O

qualitat del servei: queixes, satisfacció...

Millores: en el servei en els processos

accions plans

PROMOCIÓ GENERACIÓ DE VENDES

rapports comercial + necessitats clients

oferta / acceptació

comandes EXECUCIÓ DE COMANDES

Registre informàtic s i r a m i r P

GENERACIÓ NOUS PRODUCTES O SERVEIS

APROVISIONAMENT

Investigació mercats / competencia

C

necessitats de materials

Mecanitzat producte

Compres catàleg productes o serveis

L I

Embalatge

Desenvolupament productes / serveis

Gestió de l'inventari

material de l' inventari

productes

Expedició

factura / cobro

Facturació

E N T

personal polítiques

GESTIÓ RRHH

t r o p u S

a r p m o c e d s e r d r o

instal.lacions, equips, mobiliari, ...

GESTIÓ INFRAESTRUCTURES

capital cash liquidesa

GESTIÓ TRESORERIA

l a i r e t a m

s r o d ï e v o r P

PROVEÏDORS

Tableros

Cuines

Portes

Ferreteria

PYME dedicada al desarrollo se aplicaciones para Topografía ANEBA Geoinformática, S.L.

e t d n e s m o e s g e a c n o r a P M

Mapa de procesos

PLANIFICACIÓN

GESTIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Objetivos

Quejas - Sugerencias - Alabanzas

VOC

VOC

CLIENTE Cursos VOC

DETERMINAR NECESIDADES NUEVOS PRODUCTOS

SERVICIO TÉCNICO

Opiniones de clientes Tareas

Consultas / Respuestas

Especificaciones nueva versión

s o i r a m i r P s o s e c o r P

DESARROLLO DE NUEVAS VERSIONES Versión Beta

ACEPTACIÓN OFERTA

Oferta - Aceptación

ACCIONES DE MARKETING

VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Nuevos clientes

Pedido

PREPARACIÓN ENVÍO

Envío

RECEPCIÓN PEDIDO

TESTEO Y DOCUMENTACIÓN

DESARROLLO PRODUCTOS Nueva versión comercial Factura / Pago

o y o p A e d s o s e c o r P

GESTIÓN INFRAESTRUCTURA INFORMÁTICA Infraestructura informática


GESTIÓN FINANCIERA

GESTIÓN RRHH

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

FACTURACIÓN

Financiación


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L A T I P A C

. T E P M O C

O D A C R E M

Proveedores Capital / Dividendos.

Planificacion Estrategica y D irección General.

Necesidades Internas

Resultados Financieros Ventas, Calidad etc... Amenazas y Oportunidades

Gestion de la Calidad Resultados Internos de Calidad

Especificaciones de Diseño.

Identific ación de Mercado

Microproc., componentes

Gestion los Servicios y Atencion Post-Venta

Ensamblaje Placa controladora (micro)

Servicio Feedback Cliente

Comercializacion y Venta

Nuevas Soluciones

Venta y Facturacion

s e n o i c u l o S

Planificacion y Gest ion de las Operaciones.

S E T N E I L C

Previsiones y Pedidos Ordenes de envi o.

e j a t n o M e d s e n e d r O

y o n t o n i e c i a r m u i u t g c a e F S

Modulos basicos (GSM, GSP) Componentes

Calidad en el Servicio (Ratio quejas, Encuestas satisfaccion,...)

Desarrollo de Aplicaciones

Gestion de Aprovisionamiento de Material e j s t a e n n e o d r m O e d

Gestion Finaciera

Politica y Planes de Calidad Certificacion ISO9001 Mejoras en el Servicio Mejoras en los Procesos

s a v e u N

Previsiones a corto y largo plazo

S E R O D E E V O R P

Laboral Mercado

(Hard/Software)

Necesidades y Expectativas de los CLIENTES

Seguimiento y Facturacion

Mercado

Gestion de RR. HH.

Financiero

. a i c n e t e p m o C s y e s d a a i i c d n n e u d t r n o e p T O

Ordenes de compra

Gestion de Infraestructura y Servicios generales

Politica de Empresa Estrategia y Objetivos Decisiones de Negocio

Placas

Ensamblaje y Verif icación de Modulos

Modulos mobiles

Embalaje y Distribucion

Modulos en casa de cliente

Instalacion en casa Cliente.

Solución de Localización

Material Complementario (manuales, CDs, embalaje...)

Es importante, y no fácil, elegir el nivel de detalle adecuado: Si nos quedamos en 3 o 4 procesos a muy alto nivel, nos queda un mapa muy conceptual que puede ser útil como introducción o visión rápida de lo que hace la empresa pero puede no ayudar al equipo de dirección. Por el contrario, si realizamos un mapa muy exhaustivo en detalle, puede resultar complejo y no facilitar la discusión entorno a la visión horizontal de la organización. Para ilustrar esta problemática, imaginemos la analogía con mapas geográficos: qué poco nos ayudaría un mapa resumido de Europa, si lo que necesitamos es cómo ir de Barcelona a Huesca. O el caso contrarío, imaginemos qué incomodo sería ir de Barcelona a Huesca con un mapa topográfico de detalle. Un esquema básico de carreteras principales y poblaciones sería estupendo para realizar nuestro viaje. La clave es adecuar el nivel de resolución de modo que resulte útil para el propósito que nos ocupe en cada caso. Como recomendación general un mapa de relación de procesos suele “funcionar bien” cuando el nivel de detalle se sitúa entre 10 y 20 procesos.



33



2.3

Procesos claves

Hemos visto que la aplicación de la visión horizontal a la práctica no es tarea sencilla. En el capítulo 2.2.2 veíamos que el mapa de procesos es básicamente una herramienta de ayuda para llevar a la práctica la gestión de una organización como un sistema de procesos integrados. Nos ayuda a mantenerlos adaptables al entorno entendiendo mejor cómo se genera y entrega valor al cliente.

Nos ayudará

especialmente en identificar esos pocos procesos claves que catalizan el éxito empresarial. Y por tanto, a planificar la mejora allá donde realmente es crítica. Veamos en el siguiente apartado qué son los procesos claves y cómo identificarlos a partir del mapa de procesos

2.3.1

¿Qué procesos de negocio son claves?.

En primer lugar repasemos el origen y definición de la palabra “clave”. Su origen proviene del latín clavis, que significa llave. Coincide con el término anglosajón key (llave, clave) utilizado para hablar de procesos claves ( key processes). La Real

Academia Española nos define clave, entre varias acepciones, como el adjetivo que se usa en aposición con el significado de básico, fundamental, decisivo .

Otra acepción en el área de la construcción nos habla de

“ piedra angular con que se cierra el arco o

bóveda ”. Esta nos conduce a una interesante analogía

para la reflexión: Si bien todas las piedras (procesos) son necesarios para sostener el arco (empresa),

la

piedra clave (angular) es especialmente crítica en el

sostenimiento de la misma. ¿No cabe esperar que esa piedra clave sea elegida, tallada y cuidada con especial

esmero? Cuales son las “piedras angulares” de la compañia?

En el ámbito de la empresa, si bien todos los procesos de negocio son necesarios, no deberíamos cuidar con especial atención aquellos procesos claves para el éxito de la empresa? Autor: Roberto Corral


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De ahí la importancia de identificar los procesos claves: poner el FOCO adecuado en el lugar apropiado. -

FOCO en la gestión que asegure unos resultados óptimos

-

FOCO en la planificación de las mejoras en los procesos apropiados

En la sección 3 aprenderemos a gestionar un proceso y en la sección 4 a planificar y realizar las mejoras oportunas.

Definición de Procesos clave:

Son aquellos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio “piedras angulares de la organización”

2.3.2

¿Cómo identificarlos?

No hay una “lista estándar” de procesos clave. Cada organización ha de comprender su propio mapa de procesos: cómo sus procesos se relacionan entre sí y finalmente añaden valor al cliente. La identificación de los procesos claves ha de comenzar por pensar en el CLIENTE: ¿Qué procesos son especialmente relevantes para crear y entregar valor al cliente? ¿Cuales son las “piedras angulares” desde el punto de vista de VALOR?

...y continuar con la reflexión desde la MISIÓN y ESTRATEGIA de la empresa: ¿Qué procesos son especialmente críticos para “sostener” la razón de ser de la empresa (Misión)? ¿Qué procesos tienen una relación directa con el éxito de la estrategia de la empresa?



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Es decir, cada organización designa sus propios procesos clave en función de: •

su propia misión y estrategia.

•

su entorno (amenazas y oportunidades)

su propia terminología y mapa de procesos. ... y que son especialmente relevantes en la entrega de valor al cliente. •

Con el mapa de procesos comprendido y bien interiorizado,... Management.

Primarios

Cliente.

Soporte.

...resulta un ejercicio muy sano para el equipo de dirección reflexionar sobre las preguntas mencionadas y elegir los pocos procesos claves. Se trata, en definitiva, de un ejercicio de discusión para priorizar y alinear las áreas de foco que deben ser protegidas por su estrecha relación (clave) con el éxito de la empresa. Veamos algunos ejemplos de procesos clave de conocidas multinacionales en su propia terminología:

IBM Marketing Information Capture Marketing Selection Requirements Hardware/Software development Service Development Production Customer Fulfillment / Relationship Service Customer Feedback Marketing Solution Integratin Fianancial Analysis Plan Integratino Accounting Human Resources IT Infrastucture


Xerox Customer Engagement Inventory Mgmt & Logistics Product Design/Engineering Product Maintenance Technology Maintenance Production * Operations Mgmt. Marketing Management Supplier Management Information Management Business Management Human Resource Management Leased & Capital Asset Mgmt. Legal Financial Management


British Telecom Direct Business Plan Business Develop Processes Manage Process Operations Provide Personnel Support Market Products & Services Provide Customer Service Manage Products & Services Provide Consultancy Services Plan the Network Operate the Nerwork Provide Support Services Manage Information Resources Manage Finance Provide Technical R&D.

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Si bien los “ingredientes” claves para llevarlo a la práctica de modo que mejore los resultados financieros y la competitividad de la empresa van a depender de cada caso particular, hay 3 factores claves importantísimos y comunes:

•

Liderazgo fuerte y sostenido (altísima implicación desde el Dtor. Gral.) Interiorizar qué es el enfoque por procesos (abandonar viejos modelos)

•

Aplicar un sistema de planificación y medición (de los procesos)

•

LIDERAZGO Visión y Compromiso de la Dirección

Gestión de la organización como un SISTEMA de procesos CAMBIO DE Planificación ENFOQUE : y MEDICIÓN Interiorizar y Adoptar GbP

de Resultados

No olvidemos que BPM es además una actitud:

Una actitud de servicio al cliente, de trabajo en equipo y de mejora continua. Un modo de trabajar MEJOR, no más.



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2.6

Taller 1. Mapa de procesos. Caso FCSA.

Leer el caso “Formación continua, S.A.” (parte indicada como taller 1) y realizar el mapa de procesos de FCSA utilizando la plantilla siguiente (ver guía de realización de mapas, capítulo 2.2.4):

. t m g M

Planificación estratégica y Operativa resultados

Revision de resultados.

Estrategias, Objetivos presupuestos Objetivos de calidad planes

Acciones. planes

E T N E I L C

s o i r a m i r P

e t r o p o S . d e v o r P

Una vez acabado el mapa de procesos, identificar los procesos claves de FCSA.



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3

Bibliografía.

Improving Performance: How to manage the white space on the organization chart

Geary A. Rummler, Alan P. Brache. 1995. The Jossey-Bass Management Series Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness

H. James Harrington. 1991. McGraw-Hill The six sigma way: How GE, Motorola and other top companies are honing their performance

Peter Pande, Robert Neuman, Roland Cavanag. 2000. McGraw-Hill. Reingeniería de la empresa

Michael Hammer, James Champy. 1994. Parramón. Cuadro de Mando Integral (the Balanced Scorecard)

Robert S. Kapplan, David P. Norton. 1997. Gestión 2000. The new rational manager

Charles H Kepner, Benjamin B. Tregoe, 1981. Princeton Research Press



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P1.Enfoque por procesos.pdf

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