Os Sistemas de Recompensas Organizacionais

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS UNIDADE UNIVERSITÁRIA DE LUZIÂNIA JENIFER ARANHA VIEIRA

OS SISTEMAS RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS E SUA INFLUÊNCIA NA MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES

LUZIÂNIA 2009

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JENIFER ARANHA VIEIRA

OS SISTEMAS RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS E SUA INFLUÊNCIA NA MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade Estadual de Goiás – UnU Luziânia, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Carlos Augusto Balla

LUZIÂNIA 2009 JENIFER ARANHA VIEIRA

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OS SISTEMAS RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS E SUA INFLUÊNCIA NA MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade Estadual de Goiás – UnU Luziânia, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Carlos Augusto Balla

 __________, ____ de ___________de ____. ____.

Banca Examinadora:  _____________________________  ______________________________________ _________ Professor Orientador: Carlos Augusto Balla  ___________________________  _______________________________________ ____________ Professor Leonardo Vivaldo  ___________________________  _______________________________________ ____________ Professora Sueli Mamed

LUZIÂNIA 2009

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Dedico este trabalho à minha mãe. Pelo seu amor incondicional; Por me ensinar e demonstrar com suas atitudes que a honestidade e humildade são essenciais; Por sempre acreditar na minha capacidade de superar os desafios; Por interceder por mim diante de Deus; e por outros inúmeros motivos, dedico a ela sempre as minhas conquistas.

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É muito bom chegar nesse momento tão sonhado e ter que agradecer a muitas pessoas, isso significa que muitos me ajudaram e estiveram ao meu lado durante esses quatro anos de graduação. Primeiramente agradeço ao meu amado Deus, pois sem ele, nada aconteceria, agradeço por ser a minha providência e o meu amigo fiel. A minha família, principalmente minha mãe e minha irmã que sempre estiveram dispostas a me ajudar quando precisei. Ao Tiago meu noivo, que demonstrou compreensão nos momentos de ausência, me incentivou a jamais desistir e mais do que ninguém me fez acreditar que meu sonho era possível. Agradeço a todos os professores, funcionários e colegas da UEG. Aos amigos de turma pelo companheirismo, em especial a Ana Lúcia, Dogivania, Gilmar e Alzenir com quem compartilhei minhas duvidas, aflições e também as alegrias dessa jornada. A amizade deles eu guardarei pra sempre. Agradeço ao meu orientador, professor Carlos Balla e aos funcionários da SLC agrícola, que foram fundamentais para o desenvolvimento desse trabalho.

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“A verdadeira medida de um homem não é como ele se comporta em momentos de conforto e conveniência, mas como ele se mantém em tempos de controvérsia e desafio”. Martin Luther King Jr.

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RESUMO

A competitividade e complexidade do mercado exigem das organizações formas estratégicas de gerenciar seus recursos, principalmente os recursos humanos que são os mais valiosos. Uma das formas de valorizar esse recurso essencial é por meio das praticas de recompensas. Um sistema de recompensas é estabelecido a partir da união estratégica de recursos materiais e imateriais que compõem a contrapartida da contribuição do empregado para os resultados do negócio e se destinam a reforçar a motivação e produtividade. Este trabalho apresenta um estudo de caso realizado na SLC Agrícola – Fazenda Pamplona, com o interesse de avaliar o impacto das recompensas na motivação dos funcionários. A partir da pesquisa realizada, pode-se perceber que as recompensas oferecidas pela organização, têm forte poder de influencia na motivação das pessoas, porém, é importante ter equilíbrio e colocar a disposição dos funcionários tanto recompensas financeiras, quanto não-financeiras. O desafio é ter habilidade para administrar as recompensas de maneira coerente com as necessidades das pessoas para então direcioná-las a alcançar os objetivos organizacionais.

PALAVRAS-CHAVES: motivação; recompensas; remuneração; benefícios.

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SUMARIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 11 2 FATORES DETERMINANTES DA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO ................................................... 12 2.1 Teoria da Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow .................................................... 13 2.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg ........................................................................... 15 2.3 Teoria das Expectativas .............................................................................................................. 18 3 SISTEMA DE RECOMPENSAS ......................................................................................................... 21 3.1 Equidade ...................................................................................................................................... 23 3.2 Componentes de um Sistema de Recompensas ........................................................................ 24 3.2.1 Recompensas Intrínsecas .................................................................................................... 25 3.2.2 Recompensas Extrínsecas ................................................................................................... 26 3.2.2.1 Recompensas Financeiras ................................................................................................ 26 3.2.2.2 Recompensas Não-financeiras ......................................................................................... 27 4 TIPOS DE REMUNERAÇÃO.............................................................................................................. 29 4.1 Salário .......................................................................................................................................... 30 4.2 Incentivos ..................................................................................................................................... 31 4.2.1 Participação nos lucros......................................................................................................... 32 4.2.2 Participação nos resultados.................................................................................................. 32 4.3 Benefícios Sociais ....................................................................................................................... 33 4.3.1 Origens dos Benefícios sociais ............................................................................................ 34 4.3.2 Tipos de benefícios sociais................................................................................................... 35 4.3.3 Vantagens dos planos de benefícios sociais........................................................................ 36 5 A EMPRESA SLC AGRÍCOLA ........................................................................................................... 38 5.1 Breve Histórico ............................................................................................................................ 38 6.2 Fazenda Pamplona...................................................................................................................... 39 5.3 Organograma ............................................................................................................................... 39 6 METODOLOGIA DA PESQUISA ....................................................................................................... 39 7 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA .................................................................. 41 7.1 O sistema de recompensas da SLC Agrícola.......................................................................... 41

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7.2 Resultado da pesquisa realizada com os funcionários ........................................................... 43 7.3 Sugestoes para SLC Agricola ................................................................................................. 53 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................ 56 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................... 57 APÊNDICE............................................................................................................................................. 59

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1 INTRODUÇÃO A competitividade global impõe às organizações uma administração apta a se desenvolver e adequar às constantes mudanças. Para atuar de maneira eficiente neste mercado complexo, as organizações precisam de pessoas qualificadas e comprometidas com sua missão e com seus objetivos. Para atrair e manter pessoas com essas características são criados e utilizados os sistemas de recompensas. De acordo com DeCenzo e Robbins (1999) as organizações contam com as recompensas para fazer com que os funcionários tenham um desempenho eficaz e se sintam motivados. São vários os tipos de recompensas oferecidos. Desde incentivos salariais, bonificações, participação nos lucros e resultados, até recompensas não financeiras relacionadas à satisfação pessoal. Ao analisar essas práticas adotadas pelas organizações surge um questionamento: até que ponto as recompensas oferecidas por uma organização têm influencia na motivação dos funcionários? O objetivo principal deste trabalho foi exatamente avaliar o impacto do sistema de recompensas na motivação dos funcionários da Empresa SLC Agrícola. Esta pesquisa justifica-se pela possibilidade de comparação entre as teorias sobre recompensas e a realidade da empresa pesquisada, permitindo um maior aprendizado sobre o tema. A pesquisa permitirá também uma avaliação das práticas de recompensas utilizadas pela empresa, e poderá ser utilizada pela mesma como base para futuras modificações ou melhorias, caso seja necessário. A primeira parte deste trabalho refere-se ao levantamento teórico dos conceitos de motivação, sistemas de recompensas e remuneração. A segunda parte contém a metodologia utilizada para a realização do trabalho e o histórico e perfil da empresa SLC Agrícola onde foi realizada a pesquisa. A terceira parte contém os resultados da pesquisa aplicada na empresa. E a quarta e ultima parte refere-se às considerações finais e as sugestões para a empresa.

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2 FATORES DETERMINANTES DA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Um dos maiores desafios para os administradores é desvendar e gerenciar os fatores que motivam os indivíduos, para identificar esses fatores é necessário antes compreender o que é a motivação. “A motivação é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual”. (ROBBINS, 2001, p. 342) Segundo Chiavenato (2001, p.152), “A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do individuo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades”. O autor afirma ainda que as necessidades motivam o comportamento humano e lhe dão direção e conteúdo. Partindo desses conceitos de motivação percebe-se que as pessoas não são motivadas pelas atitudes de outras, e sim por suas próprias necessidades. Surge então uma pergunta: se a motivação nasce das necessidades individuais, como as organizações poderão motivar seus colaboradores? Peter Drucker responde bem essa questão, dizendo que a organização tem de satisfazer as ambições e as necessidades de seus membros e fazê-lo considerando sua capacidade como indivíduos, é preciso reconhecer que as pessoas agem no seu próprio interesse, baseados em suas necessidades. Os funcionários se esforçarão na execução de suas tarefas se puderem ao mesmo tempo em que contribuem satisfazer suas necessidades (HAMPTON, 1992). Para os administradores o grande desafio da motivação é levar as pessoas a colaborarem com seu trabalho para a execução das atividades e alcance dos objetivos da organização. Quanto à origem da motivação não há unanimidade, algumas teorias que parecem explicar fenômenos motivacionais em um contexto falham em outros. (FIORELLI, 2004). Mas existem algumas teorias motivacionais que servem de fundamento e trazem lições muito úteis para os administradores.

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2.1 Teoria da Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow

De acordo com a teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, as pessoas são motivadas por cinco diferentes tipos de necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. Estas necessidades obedecem a uma ordem de importância e são dispostas segundo uma hierarquia, conforme a capacidade de motivar o comportamento. (HAMPTON, 1992).

Autorealização

Necessidades Secundárias

Estima Sociais Segurança Fisioló icas

Necessidades Primárias

Figura 1: Pirâmide da hierarquia das necessidades Fonte: adaptado de Chiavenato (2000).

As necessidades primárias estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São necessidades fisiológicas e de segurança. As fisiológicas: são intrínsecas, fazem parte da natureza humana, como alimentação, repouso, abrigo, sexo etc. As necessidades de segurança referem-se à segurança, estabilidade e proteção contra danos físicos e emocionais. As necessidades secundárias são relacionadas com a vida social e com a auto-avaliação de cada individuo. São necessidades sociais, de estima e de autorealização. As sociais incluem afeto, necessidade de participação, aceitação por parte do grupo, amizade etc. As de estima envolvem autoconfiança, a necessidade de aprovação pessoal e de respeito, status, prestígio etc. E por fim as necessidades

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de auto-realização que estão ligadas ao autodesenvolvimento pessoal e profissional. (CHIAVENATO, 2000) Enquanto o primeiro nível de necessidades não for satisfeito, essas necessidades monopolizam o comportamento consciente da pessoa e comandam o poder de motivação. A medida, no entanto, que essas necessidades são satisfeitas, vão perdendo também o seu poder de motivação. (HAMPTON, 1992). Maslow considerava que nenhuma dessas necessidades é plenamente satisfeita, ainda assim, uma necessidade substancialmente realizada deixa de motivar. Para estimular a motivação de alguém é preciso entender em qual nível da hierarquia esta pessoa está no determinado momento, para então concentrar a atenção na satisfação das necessidades daquele nível ou do nível superior. (ROBBINS, 2001) Robbins analisa a pirâmide de Maslow de maneira diferente de Chiavenato, enquanto Chiavenato classifica os dois primeiros níveis da pirâmide como necessidades primárias, Robbins inclui as necessidades sociais no primeiro nível. Para Robbins (2001), os três primeiros níveis da pirâmide são classificados por Maslow como necessidades de carência, por que devem ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis e seguros. Os dois últimos níveis foram chamados de necessidades do crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e a realização do potencial de cada pessoa. Alguns autores consideram a hierarquia das necessidades uma teoria ultrapassada, Bernardes e Marcondes (2003, p. 48) dizem que: “essa hierarquia em cinco níveis esta completamente ultrapassada, por tratar-se apenas de uma hipótese feita sem base em pesquisas”. Bowditch e Buono (2000, p. 42) também criticam a teoria de Maslow, segundo eles: Maslow enfatiza uma abordagem contingencial à motivação, sob o ponto de vista de que os gerentes e as organizações devem ser capazes de adequar incentivos sob medida para cada funcionário, se quiserem maximizar as respectivas contribuições. Esta estratégia pode consumir bastante tempo e ser difícil de ser posta em pratica.

Em contrapartida, Robbins (2001) defende a teoria de Maslow dizendo que, considera valido diferenciar conjuntos de ordem inferior e de ordem superior, pois,

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se as necessidades de ordem inferior não forem substancialmente satisfeitas, os funcionários não estarão dispostos a responder aos esforços da administração de instigar as necessidades de níveis superiores. Hampton também defende a teoria de Maslow e a considera de grande importância para os administradores, segundo ele: O que tornou a teoria de Maslow tão importante e instrutiva para a administração não foi simplesmente a sua lista especifica de necessidades humanas, mas, antes, o que é verdadeiramente importante, o seu reconhecimento da inabilidade das necessidades já satisfeitas em motivar o comportamento. (HAMPTON, 1992 p. 50)

A melhor maneira para conseguir que os funcionários empenhem todo o seu esforço ao cumprimento das tarefas organizacionais, é possibilitar-lhes, através do trabalho, a satisfação de suas necessidades não realizadas (HAMPTON, 1992) Portanto, tendo em vista os sistemas de recompensas quais são as recomendações de Maslow? Para Maslow as recompensas financeiras estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo, nas necessidades humanas que ele denomina de necessidades fisiológicas. O ser humano, segundo Maslow, só estará pronto para assumir as necessidades de nível superior desde que as necessidades do nível mais baixo estejam sendo atendidas. As necessidades de níveis mais elevados como as necessidades sociais e de estima também podem ser atendidas através do oferecimento de recompensas não-financeiras como um bom clima organizacional, administração participativa e empowerment.

2.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg

A teoria motivacional de Frederick Herzberg teve sua origem através do resultado de estudos feitos com 200 contadores e engenheiros que descreveram situações em que se sentiam extremamente bem e extremamente mal em seu trabalho. Os resultados desses estudos demonstraram que as pessoas relacionavam os fatores intrínsecos ao trabalho a satisfação e os fatores extrínsecos a insatisfação. Herzberg chamou de motivadores os fatores que geravam satisfação,

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pois parecia que esses fatores eram necessários para que houvesse aprimoramento no desempenho do trabalho. Aos fatores que geravam insatisfação Herzberg deu o nome de fatores higiênicos, porque são eles que formam o ambiente de trabalho, e pareceu necessário para Herzberg manter esses fatores em ordem para evitar insatisfação e baixo desempenho do trabalho. (HAMPTON, 1992) Segundo Robbins (2001) Herzberg acreditava que os fatores que geram satisfação no trabalho são separados e distintos daqueles que geram insatisfação. Sendo assim, os gerentes que querem eliminar fatores que resultam em insatisfação no trabalho podem produzir paz, mas não necessariamente motivação. O quadro abaixo mostra as diferenças entre os fatores motivacionais e os fatores higiênicos. Fatores de Motivação (Os que satisfazem) • • • • • •

  Realização   Reconhecimento O trabalho em si   Responsabilidade   Avanço   Crescimento

Fatores de Higiene (Os que não satisfazem) Administração e política da companhia   Supervisão Relacionamento com supervisor Condições de trabalho   Salário Relacionamento com colegas Vida pessoal Relacionamento com os subordinados   Segurança

• • • • • • • • •

Quadro 1: Fatores motivacionais e fatores higiênicos. Fonte: Hampton (1992)

Os fatores higiênicos se localizam no ambiente que cerca o individuo e se referem às condições nas quais ele desempenha seu trabalho. São fatores que não estão sob o controle do individuo, pois são administrados pela empresa. Os fatores higiênicos, quando ótimos, apenas evitam a insatisfação, pois não conseguem elevar a satisfação; porem quando precários, eles provocam insatisfação. Por essa razão são fatores preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não causam satisfação. Os fatores motivacionais estão relacionados com o teor do cargo ou com a natureza das tarefas que o individuo executa. Estão sob controle do individuo e

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englobam

os

sentimentos

de

auto-realização,

crescimento

individual

e

reconhecimento profissional. Os efeitos desses fatores sobre o comportamento são mais profundos e estáveis. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam satisfação. Porem quando são precários, eles evitam insatisfação. (CHIAVENATO, 2000) Quanto às diferenças entre os fatores motivacionais da teoria de Herzberg, Hampton (1992, p. 58), diz que: De acordo com sua interpretação com relação a esses resultados, a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de uma mesma dimensão; são duas dimensões separadas. A satisfação é afetada pelos fatores de motivação, a insatisfação pelos fatores de higiene. Essa é a idéia chave de Herzberg, que tem implicações importantes para a administração.

A figura abaixo, criada por Chiavenato ilustra de forma clara e simples, as influências dos fatores motivacionais e higiênicos na satisfação dos trabalhadores.

Fatores Motivacionais Não-satisfação (neutros)

_

+

Satisfação

+

Não satisfação

Fatores Hi iênicos Insatisfação

--

Figura 2: Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes Fonte: Chiavenato (2000, pg. 308)

Assim como a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria de Herzberg, também é criticada por alguns autores. Bowditch e Buono (2000, p. 44) ao avaliar os fatores externos e internos dizem que “não há qualquer explicação sobre porque os diversos fatores intrínsecos e extrínsecos do trabalho extraídos no estudo deveriam afetar o desempenho”. Dizem ainda que “os resultados da pesquisa de Herzberg foram largamente determinados por sua metodologia”. Hampton (1992, p. 60), diz que “a teoria de Herzberg faz simplificações excessivas e que os gerentes devem tomar cuidado ao aplicá-las a casos particulares”.

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Apesar das criticas esses mesmos autores reconhecem a importância da teoria de Herzberg. Segundo Bowditch e Buono (2000), embora a teoria de Herzberg tenha sido muito criticada, ele merece credito por ter influenciado uma nova forma de se pensar sobre a motivação dos trabalhadores. A distinção dos fatores de higiene e motivação, e as implicações disso na motivação, colocaram em questão várias praticas organizacionais que enfatizam os fatores de higiene às custas dos aspectos mais intrínsecos do cargo. Segundo as pesquisas realizadas por Herzberg os efeitos dos fatores motivacionais (aspectos intrínsecos) sobre o comportamento das pessoas é muito mais profundo e estável. Assim, recomenda que para proporcionar continuamente motivação no trabalho, o administrador deve buscar o enriquecimento dos cargos, isto é, buscar na medida do possível, substituir as tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim da acompanhar o crescimento individual de cada empregado. Entretanto, como acrescenta autor, o enriquecimento de cargos deve ser sempre acompanhado pelo enriquecimento da remuneração para proporcionar motivação no trabalho (CHIAVENATO, 2001). Verifica-se

assim

a

grande

relevância

do

tema

“recompensas

organizacionais” para a motivação dos colaboradores da organização

2.3 Teoria das Expectativas

A teoria da motivação das expectativas tenta explicar o comportamento em termos das metas do individuo e de suas expectativas de alcançá-las. Essa abordagem surgiu alguns anos depois da teoria de Herzberg, o primeiro a articulá-la completamente foi Victor Vroom em 1964. O modelo supõe que a motivação é uma função de três componentes: expectativa, instrumentalidade e Valência. Segundo a teoria das expectativas para que um individuo sinta-se motivado, ele precisa valorizar o resultado ou a recompensa, acreditar que um esforço adicional o levará a um desempenho melhor e consequentemente, resultará em recompensas ou resultados maiores. (BOWDITCH; BUONO, 2000)

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Os três elementos básicos da teoria das expectativas, definidos por Vroom, segundo Montana e Charnov (2003), constituem-se da seguinte maneira: 1. Expectativa: o comportamento é associado à percepção individual da probabilidade de que o esforço acarretará um determinado desempenho. 2. Instrumentalidade: o comportamento é influenciado pela expectativa de que cada nível de desempenho conduzirá a diferentes tipos de recompensas. 3. Valência: é a força ou atração das recompensas, que decorre da necessidade dominante de uma pessoa, em uma situação particular. Robbins (2002) destaca também, três tipos de relações que são identificadas na teoria das expectativas.

Relação esforço-desempenho Refere-se à expectativa de que

1-

certa quantidade de esforço levara a determinado desempenho.

Relação desempenho-recompensa. O grau em que o individuo

2-

acredita que um determinado nível de desempenho vai levar a obtenção de um resultado desejado. 3-

Relação recompensa-metas pessoais. Está relacionado ao nível

em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do individuo, e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele. Esforço individual

1

Desempenho individual

2

Recompensas organizacionais

3

Metas pessoais

1 Relação esforço-desempenho 2 Relação desempenho-recompensa 3 Relação recompensa-metas pessoais

Figura 3: Relações identificadas na teoria das expectativas Fonte: Adaptado de Robbins (2002).

“Essa teoria enfatiza a necessidade de as organizações associarem recompensas diretas ao desempenho e garantirem que as recompensas fornecidas

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sejam as merecidas e desejadas pelos seus beneficiários”. (MONTANA; CHARNOV, 2003 p. 239) As necessidades ajustam-se as crenças e expectativas relativas às chances de sucesso numa dada situação. Esta combinação de necessidades e expectativas é que produz determinado nível de motivação. Necessidade x Expectativa = Motivação A teoria da expectativa concentra sua atenção no processo, distinguindo-o do conteúdo da motivação. Enquanto as teorias das necessidades sugerem o que motiva, a teoria das expectativas sugere como a motivação acontece. (HAMPTON, 1992) Segundo Robbins (2002, pg. 261): A essência da teoria da expectativa é a compreensão dos objetivos de cada individuo, e a ligação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente, entre recompensa e alcance das metas pessoais. Como um modelo contingente a teoria da expectativa reconhece que não existe um principio universal que explique a motivação de todas as pessoas.

Conhecer as teorias motivacionais é de grande importância para aqueles que desejam entender o comportamento das pessoas na organização. A partir dessas teorias é possível ao administrador orientar suas ações em relação ao comportamento de seus colaboradores, e assim aprenderem o que as pessoas querem e com qual intensidade.

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3 SISTEMA DE RECOMPENSAS

Quase todas as pessoas, antes de se comprometerem com alguma tarefa, preocupam-se com o benefício que será conquistado através do seu esforço. O conhecimento de motivação conduz a crença de que as atitudes das pessoas são sempre direcionadas a satisfação de alguma necessidade. Antes de qualquer atitude, portanto, as pessoas preocupam-se com o benefício pessoal ou a recompensa. As pessoas se comportam da maneira que acreditam ser a melhor para seus interesses pessoais e procuram constantemente retornos por seus esforços. Esperam que um bom desempenho no emprego as leve a atingir os objetivos organizacionais, o que por sua vez leva a satisfação de seus objetivos ou necessidades individuais. (DECENZO E ROBBINS, 2001)

Esforço

Desempenho

Metas organizacionais

Metas individuais

Recompensas

Fonte: DeCenzo;Robbins (2001 p. 189).

O sistema de recompensas de uma organização é estabelecido a partir da ligação estratégica de instrumentos de natureza material e imaterial, que compõem a compensação da contribuição prestada pelo empregado aos resultados do negócio, através do seu desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e produtividade. (CAMARA 2000, APUD SILVA 2008) Para Chiavenato (2009, p. 11): O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a organização coloca a disposição de seus membros e os mecanismos e procedimentos pelos quais esses benefícios são distribuídos. Não apenas salários, férias, promoções para posições mais elevadas são considerados, mas também recompensas como segurança no cargo ou na organização,

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transferências laterais para posições mais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento e várias formas de reconhecimento por serviços notáveis. O pacote de benefícios inclui também a estrutura de tarefas e processos, à medida que a organização consegue amenizar ou ajustar aspectos do cargo em si para aumentar sua atratividade intrínseca.

Nota-se que os autores ressaltam o vinculo existente entre as recompensas que a organização oferece e a motivação dos funcionários. Para DeCenzo e Robbins (2001, p. 189) “as organizações contam com as recompensas para fazer com que os empregados compareçam ao trabalho e tenham um desempenho eficaz, depois que são contratados”. As recompensas são utilizadas para estimular o comportamento das pessoas e reforçar as atividades humanas. O objetivo das organizações ao criar um sistema de recompensas é aumentar a consciência e a responsabilidade dos funcionários; desenvolver a interdependência e ajudar a solidificar o controle que a organização exerce sobre seu próprio destino. (CHIAVENATO, 2009) Bowditch e Buono (1992) afirmam que existem quatro propriedades importantes para qualquer sistema de recompensas de uma organização: 1. Disponibilidade de recompensas necessidades básicas dos indivíduos.

suficientes

para

atender

as

2. Os níveis de recompensa de uma organização devem se posicionar de modo favorável em relação aos das outras. 3. As recompensas disponíveis precisam ser distribuídas de uma forma que sejam percebidas como justa pelos empregados. 4. Os membros da organização devem ser tratados individualmente em termos de suas necessidades especificas.

As propriedades apresentadas por Bowditch e Buono, são fundamentais, pois garantem a eficácia do sistema de recompensas. Além da disponibilidade de recompensas e de estar favorável em relação às outras organizações, a percepção de justiça por parte dos empregados é uma das mais importantes características das recompensas e podem gerar muitos problemas caso não sejam bem administradas. Portanto, as organizações precisam se preocupar em recompensar com equidade.

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3.1 Equidade

Chiavenato (2009) afirma que as organizações e as pessoas compõem um complexo sistema de relações de troca: as pessoas contribuem com a organização e dela recebem incentivos ou recompensas. Essa relação de trocas é complicada, pois, as pessoas fazem comparações, comparam as suas contribuições com as contribuições que as outras pessoas oferecem a organização, e comparam também as recompensas que recebem com as recebidas pelas outras pessoas. Essa comparação poderia assim ser equacionada:

Minhas recompensas

Recompensas dos outros �

Minhas contribuições

Contribuições dos outros

Quadro 2: Equação da teoria da Equidade Fonte: Chiavenato (2009)

Quando os dois termos da equação são equivalentes, ocorre a equidade, nesse caso a pessoa experimenta um sentimento de satisfação. Porém, quando esses termos são diferentes, a situação é de inequidade, surge então nas pessoas um sentimento de injustiça e de insatisfação que aumenta conforme o tamanho da inequidade. A inequidade existe quando o salário esta acima ou abaixo do que a pessoa acha justo para seu trabalho. Quando o salário esta muito abaixo, pode resultar em raiva, e, quando esta muito acima pode resultar em culpa. Essa situação causa tensão nos funcionários e gera desequilíbrio. (CHIAVENATO, 2009) As reações a situações de equidade e inequidade dependem da prioridade de cada individuo por diferentes relações entre esforço e resultado. Algumas pessoas são mais benevolentes nas suas interpretações de equidade, enquanto outras acham que merecem mais do que aquilo a que fazem jus. (BOWDITCH; BUONO, 2000)

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3.2 Componentes de um Sistema de Recompensas

O sistema de recompensas deve envolver os fatores que os empregados consideram motivadores no seu trabalho, como o reconhecimento dos companheiros e da chefia, o sentido de realização pessoal o estilo de gestão e a remuneração. Neste contexto, podem-se classificar as recompensas como intrínsecas e extrínsecas. (CÂMARA, 2000, APUD SILVA, 2008).

Recompensas

Intrínsecas

Extrínsecas

Participação na tomada de decisões Maior liberdade de opinião no trabalho

Financeiras

Baseada no desempenho

Baseada na participação

Instalações preferenciais no escritório

Por tarefa

Ajuste ao mercado de trabalho

Horário de almoço privilegiado

Comissão

Participação nos lucros

Vaga marcada no estacionamento

Programas de proteção

Atribuições de tarefas preferenciais

Bonificações de desempenho

Aumento por tempo na categoria

Cartões de visita

Planos de pagamento por mérito

Serviços e emolumentos

Secretaria pessoal

Mais responsabilidade

Oportunidades de crescimento pessoal Diversidade de atividades

Não Financeiras

Planos de incentivo

Figura 5: Estrutura de recompensas Fonte: DeCenzo e Robbins (2001, p. 190)

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3.2.1 Recompensas Intrínsecas

As recompensas intrínsecas são as satisfações pessoais obtidas do trabalho em si, são recompensas de iniciativa do próprio empregado, como o orgulho pelo que faz e sentimento de realização. (DECENZO; ROBBINS, 2001) Para Bowditch e Buono (2000) as recompensas intrínsecas são mais intangíveis, e envolvem a estima de outras pessoas, ou o interesse que um trabalho possa despertar numa pessoa. Quanto ao papel da organização na gestão das recompensas intrínsecas, Câmara (2000) apud Silva (2008, p.8) afirma que: “a organização deve funcionar como um quadro de referência, com uma estratégia clara e partilhada em que as pessoas sejam encorajadas a desenvolver iniciativas próprias e correr riscos”. Para criar mais recompensas intrínsecas ao cargo, podem ser utilizadas praticas como: administração por objetivos, enriquecimento de cargos e chefia participante. Essas técnicas de administração possibilitam ao executante da tarefa, produzir expectativa elevada na necessidade de realização, auto-estima, estima de outros, progresso, poder, associação e auto-atualização. No entanto, existem alguns obstáculos ao uso das recompensas intrínsecas, algumas vezes os gerentes são limitados ou possuem tendências pessoais, a tecnologia que modela o cargo não permite alteração da tarefa ou até mesmo normas e políticas internas impedem o uso da administração por objetivos. Algumas vezes até mesmo as personalidades das pessoas dificultam o estabelecimento de recompensas intrínsecas que satisfaçam a todos. Por esses motivos, pode-se concluir que o valor das recompensas intrínsecas é determinado pela pessoa que a recebe, a organização pode aumentá-las no trabalho, porém, o seu efeito depende da experiência subjetiva e do valor dado pela pessoa que executa o trabalho. As recompensas intrínsecas não podem satisfazer todas as necessidades e expectativas que as pessoas levam para o trabalho. (HAMPTON, 1992)

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3.2.2 Recompensas Extrínsecas “As recompensas extrínsecas são os resultados que nos vem à mente quando pensamos genericamente sobre recompensas: salário, benefícios adicionais e condições de trabalho agradáveis”. (BOWDITCH; BUONO, 2000, p. 53) DeCenzo e Robbins (2001) destacam uma característica significante das recompensas extrínsecas, o fato de não estarem vinculadas ao cargo em si, mas virem de fora da atividade, de uma fonte externa, em geral a administração. Para Câmara (2000, p.162) apud Silva (2008, p. 9) quanto às recompensas extrínsecas: “Para serem eficazes tem que se assentar num contrato psicológico de desempenho, estabelecido entre a empresa e o trabalhador, podendo tronar-se ineficazes e atingir os resultados contrários”. Segundo Hampton (1992), por constituir a maior despesa isolada para muitas empresas, as recompensas extrínsecas exigem uma administração sistemática. Para isso existe a chamada “administração de compensação”, que é uma especialidade dentro da administração de pessoal. As técnicas utilizadas pela administração de compensação são: Analise do cargo, avaliação do cargo e levantamento de remuneração. A análise do cargo é uma técnica que investiga e descreve os cargos quanto as suas características gerais ou fatores, tais como o nível de responsabilidade, as condições de trabalho e as qualificações exigidas. Na avaliação do cargo são atribuídos pontos referentes às características do cargo como condições difíceis de trabalho, nível de responsabilidade, etc. O levantamento de remuneração é feito com base nos pontos que foram atribuídos ao cargo na fase de avaliação. São agrupados os cargos que possuem o mesmo número de pontos e a partir desses grupos são criadas taxas de levantamento de remuneração comparáveis na comunidade, na indústria e no grupo ocupacional. (HAMPTON, 1992)

3.2.2.1 Recompensas Financeiras

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As recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas. As diretas são os salários, bonificações ou participações nos lucros. As indiretas são benefícios subsidiados pelo empregador, como planos de aposentadoria, férias remuneradas, licença remunerada para tratamento de saúde e descontos em compras. (DECENZO; ROBBINS 2001) Para DeCenzo e Robbins (2001) as recompensas financeiras dividem-se ainda em: recompensas baseadas no desempenho e recompensas baseadas na associação. As recompensas baseadas no desempenho são individuais. DeCenzo e Robbins (2001) citam como exemplo o uso de comissões, planos de remuneração por produtividade, sistemas de incentivo, bonificações de grupo, remuneração por mérito, etc. As recompensas baseadas na associação em geral são estendidas a todos independente do desempenho de uma pessoa ou grupo.

São exemplos de

recompensas baseadas na associação, aumentos de benefícios, aumento de salários atribuíveis as condições do mercado de trabalho ou por tempo de serviço, credenciais, etc. (DECENZO; ROBBINS, 2001)

3.2.2.2 Recompensas Não-financeiras

As recompensas não-financeiras envolvem várias opções de “extras” que os funcionários desejam e que estão potencialmente a disposição da organização. Elas não aumentam a recompensa financeira do empregado, mas, dão ênfase a tornar o cargo mais atraente. (DECENZO; ROBBINS, 2001) Para Godoy et al (2007) as recompensas não-financeiras são utilizadas pela organização para atender necessidades individuais, e são associadas ao trabalho, ao desempenho e a afiliação. As recompensas não-financeiras associadas ao trabalho envolvem: a importância da função, a complexidade do trabalho, a oportunidade de criar, conhecimento de como o trabalho se insere na tarefa global, flexibilidade requerida pelo trabalho e o tipo de supervisão. As recompensas não-

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financeiras associadas ao desempenho são: reconhecimento, autonomia, uso pleno do potencial e capacidade, oportunidade de progresso, desafio e participação na solução de problemas. E as recompensas associadas à filiação são: relacionamento interpessoal, símbolo de status, programa de treinamento e desenvolvimento, administração participativa, trabalho em grupo e flexibilidade da organização. (GODOY; ET AL 2007) Segundo DeCenzo e Robbins (2001): A administração de RH deve tomar o maior cuidado para oferecer a recompensa não-financeira “certa” a cada pessoa. Onde a seleção for feita de forma adequada, os benefícios para a organização, através da melhoria do desempenho, devem ser significativos.

O destaque que autores dão as recompensas não financeiras demonstra a importância delas para a motivação e o cuidado que deve ser tomado pelos responsáveis pela administração da empresa.

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 4 TIPOS DE REMUNERAÇÃO

A remuneração é provavelmente a maior razão que leva as pessoas a buscarem um emprego. Cada pessoa atribui a ela um grau de importância, como uma necessidade vital, é o meio pelo qual uma pessoa proporciona satisfação de suas necessidades e de sua família. Para algumas pessoas a remuneração chega a ser a maior razão para trabalhar. (CHIAVENATO, 2009) Para Wood Jr. e Picarelli (1999) a remuneração funciona como um catalisador de energias na organização. Quando o sistema de remuneração é alinhado à estratégia da empresa, constitui um fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados. A necessidade de encontrar maneiras de aumentar o vinculo entre as empresas e seus funcionários têm levado a uma multiplicidade de formas de remuneração. A remuneração estratégica é, portanto, uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. (WODD JR. e PICARELLI, 1999) Wood Jr. e Picarelli (1999) enumeram alguns fatores decisivos para o sucesso de um sistema de remuneração: 1. Desenvolver uma orientação estratégica clara; 2. Garantir que os objetivos pretendidos que servem de base para a remuneração sejam desafiadores, mas estejam ao alcance de todos; 3. Ter flexibilidade; 4. Ter um horizonte; 5. Respeitar as diferenças entre unidades de negocio, níveis hierárquicos, funções etc.; 7. Buscar simplicidade no sistema de remuneração;

A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. A proporção de cada um dos componentes varia de uma organização para outra. Na maioria das organizações o principal componente da remuneração total é a remuneração básica, ela é formada pelo salário mensal ou horário. O segundo elemento da remuneração total são os incentivos salariais, que são programas que recompensam os funcionários que apresentam bom desempenho. O terceiro componente são os

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benefícios, quase sempre chamados de remuneração indireta. (CHIAVENATO, 2005)

4.1 Salário

“Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante determinado período de tempo”. (CHIAVENATO, 2009, p.258) O salário é o centro das relações entre as pessoas e as organizações. As pessoas aplicam seu tempo e esforço e esperam receber por isso. Para os empregados o salário representa o padrão de vida e poder aquisitivo, pois, por meio dele proporciona-se o conforto para si e para a família. O salário tem influência também no status social das pessoas em sua comunidade, o status de uma pessoa é avaliado mais pelo ganho material do que pelo tipo de trabalho. Outro fator que sofre influência direta do salário é o valor individual, o salário proporciona ganhos mais elevados que permitem o aumento do valor individual através de qualificações pessoais. Para as organizações o salário representa ao mesmo tempo custo e investimento. Custo, porque reflete no valor do produto ou serviço final oferecido pela organização. Investimento, porque representa a aplicação de dinheiro em um fator de produção, o trabalho. (WODD JR.; PICARELLI, 1999) As decisões sobre salários são tomadas considerando todos os fatores que têm influencia na organização, sejam eles internos ou externos, como mostra o quadro abaixo.

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Fatores Internos (Organizacionais)

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Tipologia dos cargos na organização

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Política de RH da organização

•

Política salarial da organização

•

Composição dos salários

Fatores Externos (Ambientais)

Desempenho e capacidade financeira da organização

•

Competitividade da organização

•

Situação do mercado de trabalho

•

Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida, etc.)

•

Sindicato e negociações coletivas

•

Legislação trabalhista

•

Situação do mercado

Figura 6: O composto salarial Fonte: Chiavenato (2005, p. 261)

4.2 Incentivos

Os empregados já não se satisfazem mais apenas com o salário. De acordo com Chiavenato (2009, pg. 288): Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado a organização. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e a alcançar metas e resultados desafiantes para o futuro.

Para incentivar e manter os funcionários, as organizações adotam como incentivos os programas de remuneração variável. Segundo Wood Jr. e Picarelli (1999, p. 114): “o objetivo da remuneração variável é: alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa”. Esse objetivo pode ser estendido em três outros: Primeiro: vincular o desempenho e a recompensa de forma a estimular as pessoas a buscarem a

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melhoria contínua; Segundo: partilhar os bons e maus resultados da empresa e terceiro: transformar custo fixo em custo variável. (WODD JR.; PICARELLI, 1999) De acordo com Godoy et al (2007, p. 187) “as estratégias de remuneração variável, em crescente popularidade, podem ser categorizadas em individual, grupal, corporativa, de curto e de longos prazos”. Dentre as estratégias citadas as mais comuns são a participação nos lucros e participação nos resultados.

4.2.1 Participação nos lucros

A participação nos lucros é um dos incentivos mais comuns em uso, para funcionários abaixo do nível gerencial. Refere-se a uma parcela predeterminada do lucro a todos os funcionários ou a um grupo deles, na forma de um percentual do salário base ou ainda, pode ser considerada uma parcela fixa. A dificuldade de vinculação entre o resultado da empresa e o desempenho individual torna essa estratégia pouco eficaz para impulsionar desempenhos e estimular determinados comportamentos. (GODOY ET AL 2007) Quanto à participação nos lucros, Wood Jr. e Picarelli (1999, p. 116) afirmam que: Como os resultados globais da empresa sofrem interferências de forças fora do controle dos membros da organização, o vinculo entre ação individual ou coletiva e recompensa nem sempre é claro. Isso enfraquece seu papel motivador do desempenho.

4.2.2 Participação nos resultados

A participação nos resultados é um plano de incentivo em grupo. Muitas vezes é confundida com participação nos lucros, mas são totalmente diferentes. A participação nos resultados refere-se a um pagamento vinculado ao alcance de

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metas pré-estabelecidas e específicas, correspondentes a produtividade, qualidade, redução de custos e outros indicadores. O grupo só participa de parte dos ganhos se as metas forem alcançadas. (GODOY ET AL 2007) Segundo Wood Jr. e Picarelli (1999, p. 116): “a participação nos resultados esta necessariamente ligada a práticas de administração participativa. O recebimento das bonificações é vinculado aos resultados globais da empresa”.

4.3 Benefícios Sociais

“Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as organizações oferecem a seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação”. (CHIAVENATO, 2009) Segundo DeCenzo e Robbins (2001) as pessoas esperam mais do que apenas um salário mensal de seu empregador, querem também vantagens adicionais que melhorem sua vida. Essas vantagens adicionais em uma situação de emprego são chamadas de benefícios dos empregados. Godoy et al (2007) entende que os benefícios e serviços são chamados remuneração indireta, pois normalmente, são concedidos como condição de emprego e não se relacionam diretamente ao desempenho. A remuneração direta (salário fixo e variável) mais a remuneração indireta (benefícios) compõem o que se chama de remuneração total. O custo com a remuneração indireta tem crescido rapidamente, constituindo-se um custo progressivamente significativo para as empresas. Portanto, tratar o pacote inteiro tem sido uma preocupação das empresas, tendo em vista os custos elevados com ma modalidade de remuneração que não esta atrelada ao desempenho. Para Wood Jr. e Picarelli (1999) os benefícios respondem por parte considerável da remuneração total e costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego. Os autores ainda destacam um atributo importante dos benefícios, o impacto da imagem da empresa na comunidade.

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4.3.1 Origens dos Benefícios sociais

“Os serviços e benefícios sociais têm história recente e estão intimamente relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da organização”. (CHIAVENATO, 2009, P. 111) Segundo DeCenzo e Robbins (2001), ao longo das décadas, a natureza dos benefícios mudou drasticamente. Os benefícios oferecidos no inicio do século XX eram muito diferentes dos de hoje, atribuía-se muita ênfase ao tempo fora do trabalho e a saúde e felicidade dos funcionários. Com isso, os benefícios oferecidos eram: férias programadas, piqueniques da companhia e outras atividades sociais para os trabalhadores. Mais tarde surgiu a pratica de registrar os funcionários em algum tipo de seguro de saúde. Esses benefícios simples que eram praticados pelas organizações, agora fazem parte do passado. Os sindicatos trabalhistas, a legislação federal e as mudanças na força de trabalho levaram a um crescimento nas ofertas de benefícios. Para Chiavenato (2009) o crescimento acelerado dos planos de serviços e benefícios sociais deve-se aos seguintes fatores: 1. Exigências dos funcionários; 2. Exigências dos sindicatos; 3. Legislação trabalhista; 4. Competição entre as organizações na disputa pelo mercado de recursos humanos 5. Controles salariais exercidos pelo governo. “Hoje, os serviços e benefícios sociais, além do aspecto competitivo no mercado de trabalho, constituem-se em atividades da organização voltadas para a preservação das condições físicas e mentais de seus empregados”. (CHIAVENATO, 2009, P. 112)

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4.3.2 Tipos de benefícios sociais

Os benefícios sociais são classificados em duas categorias: os que são exigidos legalmente e os voluntários. (DECENZO; ROBBINS, 2001) Os benefícios legais são exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. São exemplos de benefícios legais: o 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxilio doença, salário família, salário maternidade, horas extras, adicional por trabalho noturno, etc. Alguns desses benefícios são pagos pela empresa e outros são pagos pelos órgãos previdenciários. (CHIAVENATO, 2009) Quanto aos benefícios voluntários, DeCenzo e Robbins (2001, p.211) dizem que: “só são limitados pela criatividade e pelo orçamento da administração”. Chiavenato (2009) nomeia esses benefícios como espontâneos, pois são concedidos por mera liberalidade das organizações, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. Os benefícios espontâneos incluem: gratificações, seguro de vida em grupo, refeições, transporte, empréstimos, assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio, complementação de aposentadoria, etc. (CHIAVENATO, 2009). Para Chiavenato (2009), os benefícios sociais também podem ser classificados quanto à sua natureza e quanto a seus objetivos. Quanto a sua natureza, eles podem ser monetários e não monetários, e quanto aos seus objetivos, eles se classificam em: assistenciais, recreativos e supletivos. Os benefícios monetários são concedidos em dinheiro, geralmente por meio de folha de pagamento, por exemplo: férias, gratificações, planos de empréstimo, complementação da aposentadoria etc. Os não monetários são oferecidos na forma de serviços, ou vantagens, ou facilidades para os usuários, a saber: refeitórios, lanchonetes ou cantinas, serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, etc. (CHIAVENATO, 2009) Chiavenato (2009) afirma que os benefícios sociais podem ser classificados quanto aos objetivos que pretendem alcançar, conforme demonstra a tabela abaixo.

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Benefícios Assistenciais

Assistência médico-hospitalar Assistência odontológica Assistência Financeira Reembolso de medicamento Assistência educacional Assistência jurídica Serviço social e aconselhamento Cooperativa de consumo Seguro de vida em grupo subsidiado Suplementação de aposentadoria Remuneração por tempo não trabalhado

Benefícios Recreativos

Grêmio ou clube Colônia de férias Lazer recreativo, esportivo e cultural Promoções e excursões programadas Musica ambiente

Benefícios Supletivos

Restaurante no local de trabalho Transporte subsidiado ao pessoal Estacionamento privativo Distribuição de café Bar e cafeteria

Quadro 3: Tipos de Benefícios Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009)

4.3.3 Vantagens dos planos de benefícios sociais

O objetivo dos planos de serviços sociais é proporcionar vantagens não só para os funcionários, mas também para as organizações e até mesmo para a comunidade, no sentido de promover a responsabilidade social da organização. (CHIAVENATO, 2009) Algumas das vantagens dos benefícios sociais para a organização, segundo Chiavenato (2009) são: 1. Reduzir a rotatividade e absenteísmo; 2. Elevar a lealdade do funcionário para com a organização; 3. Aumentar o bem estar do funcionário; 4. Facilitar o recrutamento e a retenção de pessoal;

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5. Aumentar a produtividade e diminuir o custo unitário de trabalho; 6. Demonstrar as diretrizes e os propósitos da organização para com os funcionários; 7. Reduzir distúrbios e queixas; 8. Promover relações públicas com a comunidade. Para os funcionários também há grandes vantagens em trabalhar em uma empresa que dispõem de um plano de benefícios. Chiavenato (2009) cita como exemplo de vantagens: 1. As conveniências não avaliáveis em dinheiro; 2. A assistência disponível na solução de problemas pessoais; 3. A satisfação no trabalho; 4. O desenvolvimento pessoal e bem estar individual; 5. Redução de sentimentos de insegurança; 6. Oportunidades adicionais de assegurar status social; 7. Melhor relação do funcionário com a empresa; 8. Redução de causas de insatisfação.

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5 A EMPRESA SLC AGRÍCOLA

A SLC Agrícola é uma empresa produtora de commodities agrícolas, que tem como foco principal a produção de algodão, soja e milho, mas trabalha também com a produção de outras culturas, tais como café, trigo e milho semente. São 11 unidades de produção localizadas nos estados, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás, Bahia, Piauí e Maranhão. A matriz da empresa localiza-se no Rio Grande do Sul. A missão da SLC Agrícola é: Produzir commodities agrícolas e biocombustíveis, com excelência, visando à satisfação dos clientes e acionistas, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.

5.1 Breve Histórico

A SLC Agrícola faz parte do Grupo SLC, fundado em 1945, na cidade de Horizontina no Rio Grande do Sul, por três famílias de imigrantes alemães. O grupo foi o primeiro no Brasil a criar uma indústria nacional de colheitadeiras automotrizes de grãos. A empresa iniciou suas atividades, em Horizontina, sob o nome de Agropecuária Schneider Logemann Ltda., com a compra da Fazenda Paineira, no município de Coronel Bicaco - RS, voltada ao cultivo de soja e trigo. Por meio do relacionamento do Grupo SLC com a John Deere, a SLC Agrícola foi pioneira, em 1979 na implementação da agricultura mecanizada no Brasil, com o uso de maquinário agrícola de alta tecnologia. Essa associação também influenciou na consolidação da gestão profissionalizada da Companhia. Em 1980, decidindo aproveitar o potencial agrícola do Centro-Oeste, a SLC Agrícola comprou a Fazenda Pamplona, no estado de Goiás. A partir daí, seguiu-se as aquisições de Fazendas no centro oeste e nordeste, chegando hoje a 11 unidades de produção.

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O ano de 2007 foi um marco na história da SLC Agrícola, pois, nesse ano a empresa passou a negociar ações na bolsa de valores de São Paulo (Bovespa).

6.2 Fazenda Pamplona

A unidade de produção na qual foi realizado o estudo de caso deste trabalho é a Fazenda Pamplona. A Fazenda Pamplona é uma das pioneiras da SLC Agrícola, localizada na zona rural do município de Cristalina em Goiás. Têm uma área total de 12.812 ha. com uma área cultivada de 11.267 ha. As culturas produzidas na fazenda Pamplona são: Soja, milho, algodão, café e trigo. A empresa conta com 160 funcionários fixos, além daqueles que são contratados no período de safra.

5.3 Organograma

6 METODOLOGIA DA PESQUISA

Esta pesquisa foi realizada na SLC Agrícola – Fazenda Pamplona, seu caráter é de pesquisa exploratória e descritiva. A pesquisa exploratória procura explicar o problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos, dispensando a elaboração de hipóteses. (MICHEL, 2005) Caracteriza-se também como pesquisa descritiva por descrever as características do grupo envolvido, o seu processo de trabalho na organização e o levantamento de opiniões e atitudes desse grupo, além do estabelecimento de relações entre as variáveis (GIL, 2008) O trabalho desenvolveu-se de maneira a descobrir qual o nível de influência das recompensas e benefícios na motivação dos funcionários, para isso, foi realizado um estudo de caso. Segundo Michel (2005) o estudo de caso trata-se de

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uma técnica de pesquisa de campo que se caracteriza por ser o estudo de uma unidade, ou seja, de um grupo social, uma família, uma instituição, empresa, entre outros, com o objetivo de compreendê-los em seus próprios termos. A coleta de dados foi realizada por meio de observação direta, que verifica como a teoria estudada e as variáveis propostas se comportam em situações concretas e no ambiente real onde os fatos ocorrem (MICHEL, 2005). Para investigar o funcionamento e quais os elementos que caracterizam o sistema de recompensas da SLC Agrícola, foi realizada uma entrevista com o diretor de recursos humanos Sr. Marcelo Francisco, a fim de coletar as informações necessárias. Para Michel (2005): os melhores resultados de uma uma entrevista são obtidos se aplicadas aos grupos gerenciais da empresa e ao grupo estratégico. Outra técnica utilizada para a coleta de dados foi o questionário aplicado aos funcionários. O questionário seguiu o modelo de Rensis Likert no qual são apresentadas afirmações ou juízos a respeito de uma categoria de análise, sobre a qual as pessoas consultadas externam suas opiniões em relação ao conceito apresentado. (MICHEL, 2005) Solicitou-se que os entrevistados avaliassem as afirmações e escolhessem a que melhor descrevia sua opinião, utilizando as alternativas: discordo totalmente, discordo, discordo parcialmente, concordo e concordo totalmente.

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7 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA PESQUIS A

A pesquisa realizada na SLC Agrícola apresenta a visão dos funcionários do setor administrativo sobre o sistema de recompensas e também a opinião da empresa, representada pelo coordenador do departamento de pessoal da Fazenda Pamplona, Sr. Marcelo Francisco que respondeu diversas perguntas sobre o sistema de recompensas e o resultado que o sistema tem proporcionado para a empresa. Os funcionários, responderam um questionário com perguntas relacionadas ao sistema de recompensas. Participaram da pesquisa 100% dos funcionários do departamento pessoal, departamento de compras, estoque, logística e contabilidade.

7.1 O sistema de recompensas da SLC Agrícola

O sistema de remuneração da SLC Agrícola é abrangente. Além da remuneração fixa, a empresa trabalha com o PPR (Programa de Participação nos Resultados), que distribui 9% do lucro entre os funcionários. Existem também algumas atividades e funções em que os funcionários recebem gratificações. O PPR da SLC Agrícola abrange todos os níveis hierárquicos da empresa, mas existem algumas regras que devem ser cumpridas para garantir a participação. Alguns exemplos são: estar trabalhando a mais de seis meses na empresa e não ter se afastado por mais de três dias durante o período aquisitivo, lembrando que esse período é de seis meses. Essas regras são para todos independente do nível hierárquico. Quanto à participação na elaboração do programa, a cada dois anos é realizada uma assembléia, com a participação de todos os funcionários, nessa assembléia o PPR é revalidado. O valor distribuído entre os funcionários é fixado f ixado por índice, esse índice é aplicado sobre o salário nominal de cada funcionário chegando ao valor da bonificação.

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Quanto ao retorno que das recompensas para a organização, os gestores acreditam que têm correspondido às expectativas, pois, com o programa adotado pela empresa o funcionário torna-se responsável em aumentar o lucro. A SLC Agrícola acredita que o sistema de recompensas tem conseguido atrair e reter talentos na organização, porque, a empresa procura oferecer vários tipos de incentivos salariais e benefícios que atendam as necessidades dos funcionários. Os incentivos e benefícios sociais que a SLC Agrícola oferece aos seus funcionários são: Programa de participação nos resultados; Plano de saúde (UNIMED) para todos os funcionários e seus dependentes; Plano odontológico (Bradesco Odonto) para todos os funcionários e dependentes; Moradia na fazenda para funcionários; Auxilio aluguel para funcionários que moram na cidade e não têm casa própria. (auxilio limitado ao valor de 80% do salário mínimo) Pagamento de custos com graduação, para aqueles com notas acima de 7, auxilio de 80%, para notas acima de 8,5 pagamento de 100% dos custos; Auxilio de 50% para custos com pós-graduação e curso de idiomas; Programa de treinamento e desenvolvimento; Transporte para funcionários; Auxilio de 40% para gastos com medicamentos e óculos. A SLC Agrícola tem uma meta de proporcionar a cada funcionário 50 horas de treinamento por ano. Essa meta resulta em beneficio para ambas as partes. A empresa é beneficiada com mão de obra qualificada, e o empregado obtém crescimento pessoal.

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7.2 Resultado da pesquisa realizada com os funcionários

O perfil das pessoas entrevistadas foi determinado de acordo com a idade, estado civil, nível de escolaridade e tempo de serviço na empresa.

Gráfico1: Perfil dos participantes de acordo com o gênero.

A maioria dos funcionários da SLC Agrícola que participaram da pesquisa é do sexo masculino, o gráfico 1 mostra que eles totalizam 70% sendo apenas 30% sexo feminino.

Gráfico 2: Perfil dos participantes de acordo com a idade.

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Quanto à idade, o gráfico 2 mostra que a maioria dos funcionários são jovens, 40% têm entre 19 e 25 anos, 45% têm entre 26 e 35 anos e apenas 15% estão acima de 35 anos.

Grafico 3: Perfil dos participantes de acordo com o estado civil

Quanto ao estado civil, não há divorciados e viúvos na população pesquisada, sendo 30% deles solteiros e 70% casados.

Gráfico 4: Perfil dos participantes de acordo com o nível de escolaridade

A maioria dos funcionários da SLC Agrícola que responderam a pesquisa concluíram o ensino médio, percebe-se pela análise do gráfico 3 que nenhum dos entrevistados concluíram apenas o nível fundamental, 75% deles concluíram o ensino médio, 20 % o nível superior e apenas 5% deles já fizeram pós-graduação.

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Gráfico 5: Perfil dos participantes de acordo com o tempo de serviço

Quanto ao tempo de serviço, o gráfico 5 mostra que 10% dos funcionarios entrevistados trabalham a menos de 1 ano na empresa, 30% deles trabalham a 1 ano, 35% de 2 a 5 anos e 25% já trabalham a mais de cinco anos na empresa.

Os gráficos a seguir representam a opinião dos funcionários quanto ao sistema de recompensas da SLC Agrícola.

Gráfico 6: Satisfação em relação ao salário base

O salário base dos funcionarios representa a parte mais significativa da remuneração total, nota-se pelas percentagens apresentadas no gráfico 6 que uma parte significativa dos funcionários, discordam que o salário base oferecido pela

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empresa os satisfazem, 5% discordam e 40% discordam parcialmente. 50% concordam e 5% conordam totalmente que se sentem satisfeitos com o salário base.

Gráfico 7: Nível de motivação proporcionados pelas recompensas financeiras e não financeiras

As recompensas financeiras e não financeiras proporcionam reações diferentes nas pessoas, dependendo da personalidade de cada um. Entre os funcionários da SLC Agrícola, nota-se que 20% discordam e 20% discordam parcialmente que a as recompensas financeiras e não-financeiras proporcionam o mesmo nivel de motivação. Apesar dos aspectos das recompensas financeiras e não financeiras serem diferentes, 45% dos participantes da pesquisa concordam que elas lhes proporcionam o mesmo nivel de motivação e 15% concordam totalmente.

Gráfico 8: Influência das recompensas não-financeiras no trabalho

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As recompensas não-financeiras tornam o trabalho mais atraente. 65% dos funcionarios concordam e 10% concordam totalmente que as recompensas nãofinanceiras tornam a vida melhor no trabalho. 20% discordam parcialmente e 5% discordam dessa afirmação.

Gráfico 9: Coerencia entre metas e recompensas

Percebe-se no gráfico 9 que os funcionários estão muito insatisfeitos com quantidade de trabalho em relação as recompensas. Nota-se a impressionante percentagem de 50%, que discordam totalmente, 25% que discordam e 25% discordam parcialmente que as recompensas oferecidas pela empresa são coerentes com as metas estipuladas. Nenhum dos funcionários que participaram da pesquisa concordam que as recompensas são coerentes com as metas estipuladas.

Gráfico10: Divulgação do sistema de remuneração junto as empregados

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A análise do gráfico 10 mostra que entre os participantes da pesquisa, a maioria concorda que as informações sobre o sistema de remuneração são divulgadas para os funcionários. 50% concordam e 25% concordam totalmente. 20% discordam parcialmente e 5% discordam.

Gráfico 11: Esclarecimento de duvidas quanto ao programa de participação nos resultados

Em relação as duvidas que surgem sobre o programa de participação nos resultados, percebe-se que a maioria dos funcionários sentem-se satisfeitos quanto ao esclarecimento delas. 60% concordam e 25% concordam totalmente que as duvidas que surgem são esclarecidas pelos gestores. Ainda assim, 15% discordam.

Gráfico 12: Compreensão dos critérios para receber bonificação do programa de participação nos lucros e resultados

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Quanto aos critérios relacionados ao programa de participação nos lucros, percebe-se pela análise do gráfico 12, que 55% dos participantes da pesquisa concordam e 25% concordam totalmente que compreendem e estao de acordo com os criterios impostos pela empresa para a participaçao no programa, 20% dos funcionarios discordam parcialmente.

Gráfico 13: Influência do salário na permanencia na empresa

Os funcionários SLC Agrícola que participaram da pesquisa demonstraram que a permanencia deles na empresa não esta vinculada apenas ao salário, pois, grande parte discordaram que mudariam para outra empresa para receber o mesmo salário. Apenas 5% deles concordam e 5% concordam totalmente que sairiam da empresa para receber o mesmo salário em outra.

Gráfico 14: Comparação do salário recebido e o salário pago por outras empresas

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Percebe-se pela analise do gráfico 14 que a opinião dos funcionários em relação ao salário recebido por eles e o salário pago por outras empresas é muito dividida, metade deles concordam que estão recebendo um salário adequado em relação as outras empresas e metade deles discordam. 40% discordam parcialmente, 5% discordam e 5% discordam totalmente, enquanto, 40% concordam e 10% concordam totalmente.

Gráfico 15: Comparação de salários para pessoas do mesmo cargo

Em relação ao salário pago pela empresa para pessoas do mesmo cargo, nota-se que a maioria das pessoas concordam que há equlibrio, pois, 50% dos participantes concordam e 5 % concordam totalmente que o salário recebido por eles é adequado quando comparado ao salário de outras pessoas que exercem o mesmo cargo dentro da empresa. Ainda assim é preciso ressaltar que um parcela significante discorda que existe equilibrio salarial, sendo, 25% que discordam parcialmente, 10% que discordam e 10% que discordam totalmente.

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Gráfico 16: Comparação entre a remureção recebida e a qualificação profissional

Nenhum dos funcionários entrevistados concordam totalmente que sua a remuraçao é compativel a sua competência, qualificação e habilidade profissional. Percebe-se pela analise desse gráfico que existe um nivel alto de insatisfação quanto a esse aspecto, 45% discordam parcialmente, 15% discordam e 10% discordam totalmente. Apesar da maioria discordar, 30% deles concordam que a remuneração recebida é compativel às suas qualificações.

Gráfico 17: Incentivos e recompensas que os funcionários consideram mais importantes

Dentre as recompensas e incentivos oferecidos pela SLC Agricola, os funcionarios apontaram 3 entre 6 que eles consideram mais importantes. 26,67% indicaram a participação nos lucros e a oportunidade de crescimento pessoal como

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recompensas mais importantes, as duas ficando entao em primeiro lugar. É Interessante notar que um tipo de recompensa financeira e outra não financeira foram as mais votadas. Em segundo lugar está a liberdade de opinião no trabalho, que foi indicada por 18,33% dos entrevistados. 15% das pessoas indicaram o treinamento como um dos incentivos mais importantes, ficando ele em terceiro lugar.

Gráfico 18: Benefícios que os funcionários consideram mais importantes

Quantos aos benefícios oferecidos pela empresa SLC Agricola, foram apontados 6, para que os funcionários escolhecem 3 que eles consideram mais importantes. 31,67% dos participantes apontaram o convenio médico e odontológico como o benefício mais importante, 26,67% indicaram o auxílio aluguel e o seguro de vida, ficando esses dois benefícios em segundo lugar. Em terceiro lugar, os funcionários escolheram o clube recreativo com 6,67%.

Gráfico 19: Grau de importância dos fatores relativos a vida profissional

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Dentre os fatores relativos a vida profissioanal apresentados no grafico 19, os funcionários da SLC Agrícola indicaram como mais importante a satisfaçao, 35% dos participantes indicaram esse fator. 25% das pessoas apontaram o salário que ficou em seguno lugar na opinião deles. A motivação está em terceiro lugar no nivel de importância com 20% de indicaçao. Em quarto lugar aparecem os benefícios com 15% e por ultimo o ambiente de trabalho com 5% de escolha.

Gráfico 20: Avaliação geral do sistema de recompensas

O gráfico 20 mostra que a opinião geral dos funcionários a respeito do sistema de recompensas é relativamente positiva, 50% classificam o sistema de recompensas como bom e 15% apotam como otimo. Mas uma parcela expressiva de 35% classificam o sistema como razoavel.

7.3 Sugestões para a SLC Agrícola

Como foi demosntrado no decorrer deste trabalho, agradar a todos e satisfazer as necessidades individuais das pessoas para mantê-las motivadas não é uma tarefa fácil, pois não existe um modelo universal que explique a motivação de todas as pessoas. (ROBBINS, 2001) A SLC Agrícola mostra interesse em satisfazer as necessidades de seus colaboradores, isso é confirmado atraves das práticas adotadas pela empresa, como

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a participação dos funcionários nos resultados e os benefícios e incentivos oferecidos a todos os niveis hierárquicos da organização. Ainda assim, existem alguns aspectos que precisam ser aprimorados:

1- Coerência entre metas e recompensas

Segundo Bowditch e Buono (2000), os níveis de recompensa de uma organização devem se posicionar de modo favorável em relação aos das outras e as recompensas precisam ser distribuídas de uma forma que sejam percebidas como  justa pelos empregados. Um dos resultados da pesquisa que causa maior preocupação é quanto a coerencia entre quantidade de trabalho e recompensas. Nenhum dos funcionários entrevistados concordam que as recompensas oferecidas pela empresa são coerentes com as metas estipuldas e a quantidade de trabalho. Essa insatisfação esta relacionada não apenas ao valor das recompensas, pois, a maioria dos funcionarios concordam que as recompensas recebidas por eles são adequadas em relaçao as outras organizações. Aconselha-se que seja feita uma avaliação na quantidade de trabalho exigida para cada funcionario e verfique a possibilidade de contratar mais pessoas.

2- Coerência entre qualificação e recompensas

Grande parte dos funcionários discordam que as recompensas recebidas são compativeis com a sua qualificação profissional, suas habilidades e competencias. Segundo Bowditch e Buono (2000) As reações a situações de equidade e inequidade dependem da prioridade de cada individuo, algumas pessoas são mais benevolentes nas suas interpretações, enquanto outras acham que merecem mais do que aquilo a que fazem jus. A empresa precisa analisar a situação dos funcionários

individualmente,

para

perceber

se

as

qualificações

estão

��

verdadeiramente incompatíveis com as recompensas ou se este resultado reflete apenas a interpretação dos funcionários.

3- Oferecer recompensas financeiras e não-financeiras

Quanto ao sistema de remuneração da SLC apesar de ser indicado pela maioria dos funcionários como um bom sistema, uma parcela relevante considera-o razoável. Essa opinião em relação ao sistema de recompensas pode estar relacionada à falta de equilíbrio em oferecer tanto recompensas financeiras, quanto não-financeiras. Algumas pessoas se sentem muito satisfeitas com os incentivos e benefícios sociais, mas outras dão mais valor ao salário. Por isso é importante colocar a disposição do funcionário os dois tipos de recompensas.

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8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo geral dessa monografia foi avaliar o nível de influência do sistema de recompensas na motivação dos funcionários. Como foi evidenciado no decorrer desse trabalho, existem varias opções de recompensas que as organizações podem colocar a disposição de seus funcionários para atender suas expectativas e direcionar seu comportamento. Algumas vezes os sistemas de recompensas estabelecidos pelas organizaçoes não alcançam todos os objetivos. Esse fato acontece por que as pessoas têm percepções, opiniões e necessidades diferentes. E esse é um grande desafio para os administradores, distribuir as recompensas de forma justa, atendendo as necessidades das pessoas. Quando isso acontece, os objetivos, de influenciar a motivação e direcionar o comportamento das pessoas para os objetivos organizacionais são alcançados. De acordo com o que foi analisado nessa pesquisa, a SLC Agricola está no caminho correto, é uma empresa que se preocupa com seus recursos mais preciosos e tem demonstrado interesse e mante-los motivados. Os funcionários estao satisfeitos com a sua parcela de participação nas decisões referentes ao programa de remuneração, concordam que as informações são divulgadas junto a todos e aceitam os critérios impostos pela empresa. Mas, como já foi dito, existem algumas dificuldades em conseguir alcançar os objetivos com eficiência, há uma quantidade relevante de pessoas que discordam das metas e quantidades de trabalho e acreditam que a remuneração não é compativel. Muitos não estão totalmente satisfeitos com o sistema de recompensas. Contudo, esses são aspectos que podem ser solucionados a partir de analises e fedbacks  com os funcionários, procurando identificar quais necessidades aindam não foram satisfeitas e o que pode ser feito para satisfazê-las. Os

resultados

dessa

pesquisa

podem

ser

utilizados

por

futuros

administradores, pois mostra a necessidade de equilíbrio ao implantar um sistema de recompensas e do cuidado nessessario em satisfazer as diversas necessidades das pessoas, pois, sem elas nenhuma organização sobrevive.

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REFERÊNCIAS BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Teoria geral da Administração: Gerenciando Organizações. São Paulo: Saraiva, 2003. BOWDITCH, James L; BUONO Anthony F. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho : como reter talentos na organização. São Paulo: Editora Manole, 2009.  ___________, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª ed. São Paulo: Editora Campus, 2005.  ___________, Idalberto. Teoria Geral da Administração volume 1: Abordagens prescritivas e normativas da Administração. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001.  __________, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Pratica. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 2000. DECENZO, David A; ROBBINS Stephen P. Administração de Recursos humanos. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001. FIORELLI, José Osmir. Psicologia para Administradores:  integrando teoria e prática. São Paulo: Editora Atlas, 2004. GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2008. GODOY, Arilda Shimidth. Gestão do Fator Humano. 1ª Ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2007. HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3 ed. São Paulo: Makron Books 1992. MONTANA, Patrick J; CHARNOV Bruce H. Administração. 2 ed.  São Paulo: Saraiva, 2003. MICHEL, Maria Helena. Metodologia e Pesquisa Cientifica em Ciências Sociais. São Paulo: Atlas, 2005.

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ROBBINS, Etephen P. Comportamento Organizacional. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.  ________, Etephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2001. SILVA, Maria M. Anjos. As praticas de recompensas: conseqüências na percepção de justiça e na satisfação dos trabalhadores. ISCTE – Instituto Superior de Ciências de Trabalho e da Empresa. Tese de Mestrado

WOOD JR, Thomas; PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração Estratégica: A nova vantagem competitiva. 2ª Ed. São Paulo: Atlas 1999.

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APÊNDICE

Questionário de Avaliação Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão de curso apresentado a Universidade Estadual de Goiás – UnU Luziânia – Curso de administração. O objetivo é avaliar o seu posicionamento em relação às recompensas oferecidas pela sua empresa. Por favor, leia atentamente as questões e responda com toda sinceridade cada uma delas. Não será necessário colocar seu nome. Obrigada pela sua colaboração, ela é imprescindível para esse trabalho. Jenifer Aranha Vieira

PERFIL Sexo: ( ) Masculino

( ) Feminino

Estado Civil: ( ) Solteiro

( ) Casado/Junto ( ) Desquitado/Divorciado/Separado

Idade: ( ) 16 a 18 anos

( ) 19 a 25 anos

( ) 26 a 35 anos

( ) Viúvo

( ) Acima de 35 anos

Escolaridade (Assinale o último nível concluído): ( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino médio ( ) Ensino Superior ( ) Pós-graduação Tempo de Serviço (em anos completos): ( ) 0 anos ( ) 1 ano ( ) 2 a 5 anos

( ) Acima de 5 anos

6. Exerço função de chefia ( ) Sim ( ) Não Avalie as afirmações seguintes conforme seu grau de concordância. Marque com um X o numero correspondente à resposta que descreve melhor a sua opinião usando a escala a seguir: 1 2 3 4 Discordo Discordo Discordo Concordo Totalmente Parcialmente

5 Concordo Totalmente

Me sinto satisfeito com o salário (remuneração básica) que a empresa oferece.

1 2 3 4 5

As recompensas financeiras (salário, prêmios, gratificações, adicionais) e não- 1 2 3 4 5 financeiras (orgulho, reconhecimento, estabilidade no emprego, qualidade de vida) me proporcionam o mesmo nível de motivação. As recompensas não-financeiras (reconhecimento, autonomia, treinamento, 1 2 3 4 5 oportunidade de progresso) tornam minha vida melhor no trabalho. As metas estipuladas (a quantidade de serviço/trabalho) são coerentes com as recompensas oferecidas pela empresa.

1 2 3 4 5

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O sistema de remuneração (políticas de salário, participação nos lucros e 1 2 3 4 5 resultados, metas e objetivos) é divulgado junto a todos os empregados As duvidas que surgem sobre o Programa de Participação nos Lucros e Resultados são esclarecidas pelos gestores responsáveis Você compreende e concorda com os critérios utilizados pela empresa para que você faça jus a bonificação do Programa de Participação nos Lucros e Resultados

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Por um salário igual ao que você recebe você sairia desta empresa para trabalhar 1 2 3 4 5 em outra O salário que recebo é adequado em comparação ao salário de outras pessoas que exercem a mesma função em outras empresas.

1 2 3 4 5

O salário que recebo é adequado em comparação ao salário recebido por outros 1 2 3 4 5 funcionários do mesmo cargo da minha empresa. Minha remuneração é compatível com a minha qualificação, competência e habilidade profissional

1 2 3 4 5

Marque 3 INCENTIVOS e RECOMPENSAS que sua empresa oferece e que você considera mais importantes. ( ) Participação nos lucros e resultados

( ) Reembolso educação

( ) Treinamento

( ) Oportunidade de crescimento pessoal

( ) Participação em projetos

( ) Liberdade de opinião no trabalho

Marque 3 BENEFÍCIOS que sua empresa oferece e que você considera mais importantes. ( ) Auxilio Aluguel

( ) Cesta de alimentos

( ) Convênio médico e odontológico

( ) Seguro de vida

( ) Clube recreativo medicamentos

( ) Ressarcimento de gastos com

Enumere do 1º ao 5º lugar para o grau de importância dos fatores abaixo na sua vida profissional. ( ( ( ( (

) Motivação ) Ambiente de Trabalho (relacionamento da equipe, acesso a bons equipamentos e tecnologia) ) Salário ) Satisfação ) Benefícios (plano de saúde, gratificações, refeições, transporte)

No geral, como você avalia o sistema de recompensas ( remuneração básica + incentivos salariais + benefícios) oferecido pela empresa? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo